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Profession Comptable Libérale et Associative

Changer radicalement

d’espace stratégique ? Vous allez devoir créer de nouveaux espaces pour exister

Une mutation de penséeDépassez la réflexion stratégique conventionnelle

qui vous amène à vous battre sur des marchés saturés… …et oubliez « l’Avantage Concurrentiel » de Michaël PORTER !

Pensez plutôt à refonder votre positionnement via l’exploration de la valeur pour vos clients

Introduction : de l’intérêt de s’interroger sur la stratégie p3

p5 p11 p22 p25

I/ Les trois schémas stratégiques en cours dans la PCLA II/ Trois voies de croissance explosive pour votre cabinetIII/ Changer de plan pour ne plus affronter vos confrères IV/ Passer de la chaîne de valeur à l’innovation-valeur V/ Création de valeur : 5 étapes pour une croissance explosive p32

Conclusion : attendre, c’est mettre en danger votre cabinet… p37

De nombreux liens hypertextes en bleu sont cliquables dans le corps de ce document.

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« Si j’avais demandé aux clients ce qu’ils voulaient, j’aurais inventé un cheval plus rapide ! »

Henry FORD Président de Ford Motor Company

« Donner aux gens ce qu’ils veulent est une erreur fondamentale. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent…

Il faut leur proposer quelque chose de mieux. »

Samuel ROTHAPFEL Créateur des salles de cinéma

« Les marchés ne sont pas faits pour être étudiés mais pour être créés. »

Akiro MORITA P.D.G. de Sony

" Souvent, les gens ne savent pas ce qu'ils veulent jusqu'à ce qu'on leur montre."

Steve JOBS P.D.G. d’Apple

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INTRODUCTION De l’intérêt de s’interroger sur la stratégie…

70 années de stratégie d’accumulation… C’est toute l’histoire de la PCLA depuis 1944 !

Accumuler des dossiers et faire augmenter la valeur patrimoniale1 du cabinet grâce à :- La récurrence de chiffre d’affaires- Un taux de rétention élevé des clients (fidélisation)- Une croissance économique constante et porteuse de points de croissance.

Examinons ces trois moteurs de la croissance des cabinets un par un…

1/ Moteur n°1 : la récurrence :

Elle a toujours permis de fonder la stratégie d’accumulation au fil des années.

Toujours présente, elle commence à s’effriter sérieusement :

- Le pourcentage de CA récurrent dans le total du CA des cabinets est en baisse constante : passé de 85% à 70% en quelques années, c’est un phénomène quipourrait atteindre un jour un taux de 50%... pour toutes les raisons que l’on connait.

- Cette partie récurrente est menacée par diverses (bien que parfois hypothétiques)décisions européennes et françaises qui pourraient faire tomber des pans entiers enpeu de temps (commissariat aux comptes, simplification des obligations comptables des tpe).

Peut-on envisager un retour à des taux similaires au passé ?Rien ne permet de le penser.

Et à coup sûr pas avec les missions actuellement proposées par la Profession.

1 On parle généralement de « capital clients » qui est la valeur totale (chiffre d’affaires – coûts) du client sur la

durée de la relation clients. On parle aussi de « valeur à vie du client ».

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2/ Moteur n°2 : un taux de rétention élevé :

Avant l’an 2000, nous mesurions une moyenne d’ancienneté client2 souvent comprise entre 10 et 15 ans, ce qui correspondait à un taux de rétention des clients de plus de 90% !

Ce n’est plus le cas, et encore moins dans les grandes métropoles qui subissent un turn-over important (des clients et des collaborateurs).

Ce taux est lui aussi en baisse pour les raisons suivantes :

- Moindre fidélité et volatilité accrue des nouveaux clients - Dépôt de bilan de clients fragiles - Rachat de clients de type PME par des groupes transnationaux etc…

3/ Moteur n°3 : une croissance économique constante et porteuse :

Début 2013, nous sommes repartis en récession et rien ne permet de penser à un retour énergique de la croissance dans les années qui viennent.

Les nouveaux clients captés le sont à des niveaux d’honoraires plus faibles et leurrotation ne permet souvent pas de les amener au seuil de rentabilité, voire d’ultra-rentabilité connue par le passé.

Car un client qui voyait ses honoraires augmentés de 2 à 3% chaque année pendant 20 ans devenait à l’évidence très très rentable…

Conclusion : les 3 « moteurs » de la croissance des cabinets sont en train de caler simultanément !

Et la restructuration de la Profession est déjà largement en marche…

Croître ou régresser puis disparaître : tout le choix est là.

Sous peine d’être mis en difficulté puis avalés, les cabinets d’expertise comptable sont donc condamnés à amplifier rapidement 5 types d’actions :

- Réflexion stratégique sur le positionnement et l’avenir du cabinet

- Communication, marketing et démarche commerciale (voire démarchage !)

- Gestion plus pointue du cabinet et de son système d’information

- Accélération de la captation de gains de productivité

- Nouveau management des équipes et recrutement novateur.

2 La formule de calcul de la durée de vie du client est la suivante : R/(1-R) où R est le taux de rétention.

Pour un taux de rétention de 75% : 0,75/(1-0,75) = 3 ans de durée de vie moyenne clients. La durée de vie des clients augmente de façon exponentielle avec l’accroissement du taux de rétention !

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I/Les trois schémas stratégiques en vigueur dans la Profession Comptable Libérale et Associative

Ces trois schémas prédominent actuellement dans la PCLA, notamment les deux premiers qui sont « historiques ».

Il y a moins d’un an, nos deux articles aux titres quelque peu « provocateurs »

(téléchargeables ci-dessous) avaient fait le « buzz » dans la Profession :

plus de 5.000 experts les ont téléchargés !

- La faillite annoncée d’un (in)certain modèle économique

Vers un reformatage mental ?

- Ceci nous a donné l’occasion de participer à de nombreuses réunions stratégiques dans

des AGC et cabinets de belles tailles, et de rencontrer dans nos missions plus de cabinets atypiques que jamais !

Ces articles étaient-ils seulement provocateurs, ou un brin annonciateurs et décrypteurs de tendances profondes ? Chacun en jugera…

Entre temps, beaucoup de dirigeants sont sortis du jeu.

Tout nous prouve que de nouvelles stratégies de croissance sont à l’œuvre dans la

Profession Comptable Libérale et Associative.

Actuellement, nous recensons schématiquement trois stratégies différentes dotées de

résultats (évolution du CA et de la rentabilité) éminemment différents :

La continuité stratégique : il s’agit ici de faire mieux (ou presque) avec les mêmesmoyens (ou moins de moyens) ;

Le renforcement via la croissance externe : l’objectif est de poursuivre l’atteinted’une taille critique en rachetant des confrères ;

L’exploration de nouvelles voies de croissance : marketing original etdifférenciation stratégique en sont les maîtres mots.

Chaque modèle a plus ou moins de qualités et de défauts, avec un différentiel de performance parfois stupéfiant.

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1/ Le schéma de la continuité stratégique :

C’est le schéma largement dominant.

Probablement adopté par plus de 80% de la Profession, il s’illustre par le choix (ou

l’absence de choix par défaut) de continuer avec quasiment les mêmes recettes stratégiques

historiques, moyennant quelques adaptations aux évolutions actuelles :

- « serrage de boulons » : depuis 2009, toutes les économies possibles ont été

recherchées sans trop dégrader l’effectif de collaborateurs et de cadres du cabinet afin

de ne pas pénaliser la ressource productive.

Cela peut aller jusqu’au blocage des rémunérations du personnel et des embauches, et

même à la réduction de la rémunération des experts.

- cette stratégie s’accompagne de mesures variées d’optimisation pour :

o Se comparer aux concurrents afin de faire un peu mieux qu’eux :

Benchmark léger (réunions ou statistiques professionnelles)

Sensibilisation des associés pour prendre du recul et analyser.

o Gérer un peu mieux le cabinet :

Création de budgets de temps

Optimisation de la facturation

Création ou amélioration du système d’information.

o Optimiser les performances productives :

Gestion des processus productifs (obligations, planning…)

Mise en place d’outils nouveaux de production

Recréation de pools de tenue pour abaisser certains coûts.

o Adopter une démarche qualité « light » :

Manuel de procédures Word ou Internet

Création de quelques indicateurs.

o Lancer une segmentation clients et quelques actions marketing :

Choix de missions à développer

Acquisition de logiciels

Segmentation marketing

Mailings ou e-mailings sur fichier clients (voire prospects).

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Quels sont les résultats de cette stratégie dans le meilleur des cas ?

- Le chiffre d’affaires est maintenu voire légèrement augmenté ;

- La rentabilité ne se dégrade plus ou beaucoup moins vite sauf en cas de

surconsommation de dépenses marketing et commerciales souvent mal adaptées ;

- L’effectif du cabinet est préservé mais quasi bloqué.

Pas de performances remarquables mais un maintien du standing apparent du cabinet…

A noter : il nous faut signaler néanmoins un sous-segment de cabinets qui ont mis de

gros moyens sur la table pour acquérir et exploiter des compétences marketing et commerciales afin de lancer des actions.

Cette stratégie de croissance organique accélérée, si elle a permis une meilleure croissance du

CA, a souvent aussi produit un effet indésirable : une perte de rentabilité significative au moins les premières années ! Peut-être plus… et à suivre.

Pourquoi ? Nous assimilons ce travail à une stratégie « compensatoire » : s’agiter

beaucoup pour vendre plus, cela fonctionne, même si les produits sont moyennement ou

médiocrement adaptés aux attentes du marché.

Mais entre croissance rentable et croissance non rentable, il y a un gouffre… dans lequel

pourraient tomber quelques cabinets téméraires mais peu avisés.

Si l’on analyse ce que vendent les cabinets aujourd’hui : - Une forte proportion de missions légales ou incontournables (donc obligatoires ou

trop complexes pour les clients à l’exemple du social) ;

- Une faible part de conseil additif souvent choisi par l’expert en fonction de ses propres

affinités et de ses domaines d’intérêt.

Où se trouve alors l’exploration de l’utilité et de la valeur pour le client ? Les clients sont-ils « enthousiasmés » par l’offre actuelle des cabinets ?

Cela les rend-ils prescripteurs et promoteurs de la croissance du cabinet ?

Prenons 3 exemples qui illustrent ce propos :

Chacun sait que la sur-qualité est encore au cœur du processus de production comptable de la plupart des cabinets : sans valeur perçue, elle ne fait qu’augmenter lescoûts pour le client sans augmenter sa satisfaction.

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Plus d’un million d’entreprise de petite taille ne voient pas l’intérêt de recourir à un expert-comptable du fait, entre autres, de tarifs trop élevés : n’y-a-t-il pas là un moyen de capter de nouveaux clients ?

Dans une période où tous les clients actuels négocient de plus en plus dur le blocage ou la baisse de leurs honoraires, cela peut prendre du sens…

Les délais de production des comptes ou de tableaux de bord restent encore un problème car les clients réclament ces informations de plus en plus tôt, faute de quoielles sont quasi périmées et donc sans intérêt.

Comment réorganiser la production du cabinet pour s’approcher d’une meilleure satisfaction ? Nous constatons que les processus productifs classiques doivent être remis en question assez sévèrement, dans les limites de ce qui est possible.

Par exemple, le simple respect de dates butoir légales ne suffit plus, il faut gérer :

- des dates clients personnalisées :o remise du projet de bilan puis du bilan définitifo envoi des bulletins de payeo …

- et des dates anticipées par rapport aux dates butoir afin de gagner quelques jours plus en amont, déclenchant en plus une meilleure productivité du collaborateur.

La combinaison de dates anticipées avec la fixation concomitante de budgets de temps prévisionnels réduits est l’une des voies pour y parvenir.

Les experts ont historiquement foncé sur le conseil en gestion de patrimoine il y adéjà quelques années par intérêt personnel pour la matière et pour répondre à une certaine demande (défiscalisation, retraite…).

Mais la difficulté pour se tenir à jour techniquement en pratiquant peu, et à procurer ce type de consultation à un nombre suffisant de clients (pour être rentable), hypothèque la pérennité de ces missions.

Peu de professionnels parviennent à dégager un chiffre significatif et rentable dans cette discipline, sauf les cabinets ayant racheté et filialisé une société spécialisée.

La première étape d’une nouvelle stratégie de croissance est l’exploration de la valeur pour les clients et du capital clients (valeur pour l’entreprise)

qui sont les voies indispensables pour créer des offres plus « irrésistibles »,

moteurs de la satisfaction, de la rétention et de l’engagement des clients,

dans l’optique d’une nouvelle croissance profitable du cabinet.

Cette puissante orientation ne requiert plus, dès lors, de stratégies dites « compensatoires »…

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2/ Le renforcement via la croissance externe :

Il est l’apanage des 10 à 15% de cabinets pressés de se développer et d’atteindre des

« tailles critiques » stratégiques, éminemment subjectives à chaque palier, pour :

- Accélérer le développement du CA et de la valeur patrimoniale du cabinet ;

- Quadriller le terrain et dominer son territoire (et sa concurrence) ;

- Profiter d’économies d’échelle (ce qui n’est pas toujours vérifié).

La recette est éternelle, elle se combine avec toutes les armes de la continuité stratégique.

Quels sont les résultats de cette stratégie au mieux ?

- La croissance du chiffre d’affaires dépasse souvent les 5% voire plus selon

l’ampleur des acquisitions, et l’effectif ne suit pas toujours cette évolution, dégageant

une meilleure productivité ;

- Mais la rentabilité peut se dégrader d’autant plus si les acquisitions

multiplient les sites distants et donc des coûts de structure ;

- Et il y a un risque croissant d’acheter trop cher des portefeuilles clientsdont la valeur pourrait s’éroder rapidement au fil des années.

En valeur absolue, chiffre d’affaires et résultat du cabinet augmentent mais pas toujours en valeur relative, malgré des gains de productivité non négligeables, surtout

dans des cabinets d’une certaine taille.

Point positif, il peut y avoir un réel enrichissement en termes de compétences et de spécialisation en pôles métiers et conseil, qui sont favorables au développement futur du

cabinet.

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3/ L’exploration de nouvelles voies de croissance :

C’est dans ce schéma aux multiples visages que nous avons repéré trois stratégies de croissance explosive, encore rares mais incroyablement prometteuses.

Nous baptisons « explosive » une croissance supérieure à 15% à effectif égal.

Il y a certes des explosivités plus violentes dans d’autres secteurs d’activité mais rares dans la

Profession, sauf au prix de mutations très significatives.

Nous développons tout cela dans le chapitre II.

Ces stratégies seront décortiquées et analysées au sein du Club RC&A afin de fournir aux membres les méthodes utilisées

pour retrouver une dynamique de croissance impressionnante.

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II/ Trois voies de croissance explosive : à surveiller, à assimiler, pour vous inspirer ?...

Ces stratégies - totalement originales - sortent des sentiers battus des voies historiquement utilisées dans la Profession.

C’est même bien plus que cela.

Elles se détachent aussi et surtout des inévitables outils marketing rabâchésdepuis des dizaines d’années (avantage concurrentiel de PORTER, matrices de toutes sortes,…) tout droit sortis des manuels bien-pensants et des têtes de nos théoriciens de l’enseignement dans les écoles et les universités.

Loin de nous l’intention d’occulter leur apport intellectuel, mais la plupart de ces outils de la pensée stratégique sont tellement lourds et abstraits qu’ils ne sont jamaissérieusement exploités sur le terrain ! Surtout dans notre monde de tpe/pme.

Certes parfaits pour les consultants « vendeurs de journées »… mais pas pour le client.

Ils font perdre un temps considérable à se regarder le nombril là où d’autres chats sontà fouetter ! Et vite.

Ces stratégies remettent sérieusement en cause quelques idées bien ancrées quipoursuivent leurs dégâts en polarisant toutes les forces, et de ce fait, manquent le plus important :

- « Il faut faire un benchmark permanent pour faire mieux que les concurrents »

- « Il faut segmenter nos clients pour leur vendre des missions »

- « Il faut faire un choix entre la valeur pour le client et une stratégie de bas coûts… »

Ces idées ne conduisent qu’à des réussites moyennes ou médiocres car elles neprovoquent pas de changement de paradigme : nous vous expliquerons pourquoi plus loin.

La réussite des stratégies que nous allons évoquer tient justement au fait de ne pas suivre ces oukases de la pensée stratégique et marketing.

Par contre, elles ont au moins deux points communs :

- Elles placent l’exploration de la valeur pour le client au plus haut despriorités stratégiques du cabinet ;

- Elles décalent son espace concurrentiel afin de sortir des fameux « océansrouges » du secteur d’activité dans lequel le jeu à somme nulle fait des victimes.

Toute leur énergie est procurée et alimentée en permanence par un schéma de pensée innovant et très opérationnel, qui les conduit à des offres « irrésistibles » auprès desclients, couplées à un capital clients optimisé, gage de leur puissante croissance et de leur réussite brillante.

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Voie n°1 : Le modèle low-cost

Contrairement à des expériences fondées purement sur la délocalisation pour abaisser les coûts de revient d’un cabinet, le modèle « low-cost » possède une pertinence beaucoup plus grande.

Ce modèle est à ne pas confondre avec un pur modèle de « prix bas » (aussi baptisé low-fare) car ce dernier ne crée de la valeur que financière pour le client alors que le low-cost travaille sur toutes les dimensions de la création de valeur :

- financière

- fonctionnelle

- intangible

- émotionnelle.

L’un des exemples les plus connus dans la Profession revient à ECL Direct, dont certains associés fondateurs sont membres du Club RC&A.

Ce modèle développé depuis une plateforme de communication sur Internet a été imaginée par mon ami Xavier de Labarrière (et Claude Robin), expert-comptable atypique et fou demarketing et de web : elle a permis la captation d’un grand nombre de clients en quelques années sans aucune croissance externe (plus de 1.700 annoncés sur leur sitewww.expert-comptable-tpe.fr).

Nous avions calculé que les coûts de captation d’un nouveau client pouvaient être inférieurs de 50% à ceux liés à un rachat de dossier à condition de maîtriser parfaitement les techniques d'acquisition de clients sur Internet.

La production via une délocalisation partielle dans un pays de l’Est (pour les travaux back-office à faible valeur ajoutée), permet de générer des marges très satisfaisantes, avec à la clé des processus complexes et automatisés montés dans le logiciel de gestion d’obligations (TurboBusiness ex Visual Gestion).

Affichant un prix d’appel imbattable, ECL Direct, à l’image d’EasyJet propose des options qui permettent d’augmenter le panier moyen du dossier de 20 à 50% dans certains cas.

Ainsi, la proposition de nouveaux outils ultra-simples de tenue par le client permet à ce dernier, en contrepartie de ses efforts (abaissant les coûts pour ECL Direct) de produire lui-même instantanément son propre tableau de bord en full web !

La grande différence est qu’il est question ici d’apporter une valeur réclamée par le client : et non pas imposée dans le forfait du cabinet !

Ce schéma produit simultanément de la valeur pour le client et du capital client pour l’entreprise.

Que demander de mieux ?

Ce modèle économique possède de nombreux avantages sur la traditionnelle stratégie de croissance externe, plus paresseuse et moins pertinente, dont la punitionest un coût beaucoup plus élevé avec des risques non négligeables de pertes de dossiers mais aussi de collaborateurs. Sans compter un potentiel de croissance beaucoup moins élevé.

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Nous comparons les caractéristiques des deux stratégies dans ce tableau :

Croissance externe Low-cost

Coût d’acquisition Elevé

Proche de 100% des honoraires récurrents d’une année

Faible

Environ 50% des honoraires récurrents d’une année

Coût de revient du dossier produit

Dans la norme 30 à 50% plus bas

Création de valeur pour le client

Aucune au moment du rachat

Le client n’a pas choisi le cabinet racheteur

Evidente

Le client a choisi son fournisseur et les modalités de fonctionnement

Proactivité du cabinet Le cabinet racheteur va surtout être polarisé par la conservation du client en l’état de ses missions actuelles et l’organisation du parc racheté

Forte car tout le challenge est de prouver la pertinence du modèle par une organisation, des outils, des services hors normes afin de fidéliser le client

Création de capital client pour le cabinet

Réelle mais au prix fort car un certain pourcentage de clients quitteront probablement le racheteur

Réelle et à forte marge car si la satisfaction est là, elle est conforme au choix et à la liberté du client

Risque de perte du client Réelle car soumise à l’âge des clients qui peut être proche à celle de l’expert vendeur, sans compter le risque de départ de collaborateurs ou de cadres emportant des dossiers avec eux

Possible car une relation dématérialisée peut s’user plus vite mais peu probable du fait d’un travail de fidélisation par des outils et des services additifs et pertinents qui sont natifs

Potentiel de croissance Dans la norme Elevé

Bien sûr, ces conclusions n’engagent que nous, mais elles reflètent des constats objectifs déjà effectués et l’avenir nous donnera peut-être raison…

Peu de cabinets ont vocation à partir dans ce modèle économique qui nécessitetoute une construction marketing et industrielle très élaborée : le poids d’un portefeuille clients actuels et d’une organisation classique n’est pas compatible avec ce modèle.

Mais il doit vous donner des idées pour créer de la valeur client et lutter contre l’érosion forte et rapide de votre capital-clients

comme évoqué dans l’introduction de ce document.

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Voie n°2 : La filialisation d’activités de conseil

L’échec de l’implication des collaborateurs et des cadres traditionnels des cabinets dans le développement de nouvelles missions de conseil a amené leurs dirigeants à s’interroger sur d’autres voies plus efficaces.

Plusieurs tentatives ont pourtant été tentées au fil des années, sans trop de succès.

1/ L’échec de la vente et production de missions de conseils par les personnels classiques :

On sait aujourd’hui pourquoi les premières tentatives n’ont pas réussi :

- Collaborateurs surbookés de production au quotidien

- Culture technicienne et manque de motivation

- Absence de données pertinentes de segmentation clients

- Absence d’outils d’analyse et d’exploitation

- Goulet d’étranglement temps du management…et de tous les personnels.

Tous ces motifs sont encore totalement d’actualité.

2/ L’échec relatif des embauches de responsables marketing et commerciaux :

Les causes :

- Utilisation des « vieilles » techniques scolaires du marketing déjà dépassées

- Production de tous les supports qui ne rapportent pas un euro : site web, catalogue missions, plaquettes produits, lettres de mission, tarifs,…

- Inadaptation de ces personnels embauchés avec le monde des cabinets

- Difficulté à marier deux cultures (technique et marketing).

3/ La filialisation pour débloquer la vente du conseil :

Les cabinets d’une certaine taille ont, semble-t-il, résolu cette équation qui semblait insoluble : certains géants (Soregor, Strégo…) mais aussi d’autres plus modestes.

En rachetant et filialisant des sociétés spécialisées dans du conseil spécifique, ils achètent d’un coup une organisation professionnalisée, organisée, disposant de compétences, de moyens et de temps pour se consacrer au développement dudit conseil.

L’inconnue : comment convaincre les collaborateurs d’ouvrir leurs portefeuilles àces spécialistes pour proposer aux clients de nouveaux services à forte valeur ajoutée ?

Comment organiser une communication tri-directionnelle harmonieuse et efficace entre :

- Les collaborateurs

- Les spécialistes conseil

- Les clients ?

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Toute la difficulté est de sensibiliser puis de convaincre les responsables de portefeuilles de travailler en binôme avec ces spécialistes pour le plus grand profit deleurs clients.

Les collaborateurs ont peur de perdre la maîtrise de leurs clients, ils ont aussi besoind’être rassurés sur la qualité technique des spécialistes et la satisfaction queprocurera leur intervention auprès des clients.

Ils craignent également que leur discipline (comptable, sociale, juridique) s’efface en termes d’intérêt pour le client (banalisation) au profit de ces nouvelles missions qui les effraient.

Ils sont par ailleurs « intoxiqués » par le manque de motivation du client à payer des prestations banalisées.

Pourtant, une chose est sûre : contrairement à ce que les collaborateurs essayent toujours de faire croire a priori, les clients sont ravis d’avoir affaire à des spécialistes pointussur des sujets non maîtrisés et non proposés par les cabinets.

Et prêts à payer en plus pour des prestations à forte VA ce qui met à mal la vieille etfausse légende de la « capacité contributive du client »…

Encore une fois, cette évolution nécessite des moyens financiers et une taille critique importante afin d’avoir un potentiel suffisant de clients ciblés pour le conseil en question.

Sachant que plusieurs sociétés peuvent être acquises totalement ou partiellement pour couvrir l’ensemble du spectre du conseil potentiellement vendable.

Indépendamment de la rentabilité de ces opérations qui sont récentes et donc encore difficiles à appréhender, les résultats en termes de gain de chiffre d’affaires sont généralement bons.

Le pourcentage du conseil dans le CA global du cabinet, proche de 5% dans la moyennedes cabinets, peut vite grimper au-dessus de 10 voire de 15%, parfois plus quand lecabinet s’est orienté de façon volontariste vers une typologie marquée de clientèle.

Les solutions pour lever les résistances : - Impliquer les collaborateurs dans l’évolution du cabinet vers le conseil

- Les sensibiliser à ses aspects positifs au profit des clients et pour leur propre image

- Indiquer les conséquences négatives en cas d’échec

- Fractionner les objectifs afin de rendre atteignables ceux-ci

- Reconnaître à chacun sa liberté de participer ou non

- Détecter les personnels pilotes, motivés et volontaires (futurs témoins de la réussite).

A défaut de filialisation d’activités de conseil, la plupart des cabinets peut se faire assister par des partenaires co-traitants : nous en parlons dans la voie n°3.

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Voie n°3 : Tactiques et stratégies en rupture partielle avec le modèle économique ancestral des cabinets

Beaucoup de voies ont été testées depuis quelques années ou le sont actuellement : les ouvertures sur la communication et le démarchage ont ouvert de vastes brèches dans lesquelles certains se sont engagés sans hésitation… ni remords !

1/ Marketing et commercial :

Etudes ponctuelles ou régulières de la satisfaction clients : o Les + :

Témoignent d’une envie de bien faire vis-à-vis des clients Peuvent se doubler d’une étude des besoins

o Les - : Elles indiquent toutes plus de 80% de clients satisfaits ce qui ne veut

rien dire. Seuls les clients « très satisfaits » peuvent avoir un impactpositif en termes de fidélité, de chiffre d’affaires et de prescription.

Mal exploitées, elles finissent souvent dans les tiroirs si leur seulobjectif est de rassurer sans plus.

Trop souvent sous forme papier, elles sont lourdes et coûteuses ce quidécourage leur administration fréquente.

Certains cabinets utilisent des questionnaires ponctuels portant sur peu de questions très ciblées avec des outils mécanisant ce processus.

Internalisation de la fonction marketing et commerciale : o Les + :

Crée un début de culture Habitue le cabinet à embaucher et gérer de nouveaux profils.

o Les - : Les jeunes responsables marketing sont souvent inexpérimentés Ils ont du mal à s’imposer face aux collaborateurs et chefs de mission Ils se rabattent sur tous les supports et les actions non créateurs de

chiffre d’affaires car il leur manque aussi des données clients Rentabilité médiocre (voire calamiteuse) Beaucoup d’échecs.

Ces échecs ne doivent pas empêcher les cabinets de s’orienter dans ce sens qui est porteur d’avenir : nous sommes frappés par le fait que tous font les mêmes erreurs qui coûtent cher et font perdre des années pour atteindre le seuil de rentabilité.

A moins de vingt collaborateurs (400 à 500 dossiers), cette stratégie est difficilement tenable.

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Externalisation de la fonction marketing et commerciale : o Les + :

Gérée généralement par des consultants expérimentés Procure des techniques et une organisation Crée un début de culture et des réflexes opérationnels Impact modeste mais réel sur le CA.

o Les - : Repose sur l’énergie du consultant qui retombe en période fiscale Trop peu de collaborateurs et cadres vraiment impliqués Pas d’autonomie, à la sortie du consultant, le soufflé retombe.

Cette stratégie peut constituer une première étape avant l’internalisation : elle n’a pas d’intérêt en dehors de cette évolution.

Externalisation à des partenaires de l’accompagnement à la segmentation et à la vente de missions de conseil :

o Les + : Apports sur la segmentation clients et la technicité métier Appui marketing et commercial puis dans la production de la mission Souplesse des modalités de collaboration (partage de la production et

de la rémunération).o Les - :

Dépendance à tous les niveaux L’arrêt de la collaboration signe l’arrêt du développement.

Elle fonctionne bien avec des assureurs et des gestionnaires de patrimoine qui ont fait de gros efforts envers la Profession : cette stratégie est également à envisager comme une étape vers l’internalisation pour les cabinets qui atteignent la taille critique.

Création de pôles conseil ou de services dédiés : o Les + :

Peut intervenir en deuxième étape après l’externalisation Permet de mobiliser des ressources dédiées et des moyens spécifiques

o Les - : Nécessite une masse critique de clients Difficile collaboration avec les personnels de production classiques.

A moins de vingt collaborateurs (400 à 500 dossiers), cette stratégie est difficilement tenable.

Référencement payant ou naturel du site web du cabinet :

o Les + : Permet d’apparaître en première page de Google Notoriété du cabinet

o Les - : Plus ou moins coûteux Retombées incertaines (la présence bien placée sur

Google n’est pas une garantie de chiffre d’affaires !)

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Création de sites web ou blogs spécialisés par secteurs d’activités : o Les + :

Longtemps interdite, cette possibilité permet de cibler des clients etdonc de capter des clients dans la technicité et le modèle économiquesouhaité

L’une des voies prometteuses avec l’appoint de vidéo et des techniquesde lancement marketing novatrices

o Les - : Nécessite une connaissance approfondie des clients ciblés et une très

grande réactivité qui n’est pas toujours au rendez-vous.

Travail sur les réseaux sociaux :o Les + :

La notoriété La création de liens utiles

o Les - : Pas ou peu de retombées directes.

Boutiques de proximité (cf expériences In Extenso et Cabex) :o Les + :

Un nouveau format qui peut intriguer voire intéresser les clients Une clientèle de futurs créateurs d’entreprise sélectionnés L’aspect pluridisciplinaire qui est tenté

o Les - : Pas ou peu de feed-back encore, expériences à surveiller.

2/ Production :

Délocalisation complète de la mission comptable : o Les + :

Gains de productivité et de marge importants Réflexion en termes de processus industriel

o Les - : Premières tentatives trop tôt compte tenu de la technologie Clients pas informés.

Il y a eu beaucoup d’échecs et de retours en arrière : seuls les cabinets qui ont processé et professionnalisé cette stratégie ont réussi. Le choix du payshébergeant cette la délocalisation a pu avoir un impact positif ou négatif.

L’évolution des technologies et des outils de dématérialisation ont rendu possible des organisations de ce type qui peuvent aller jusqu’à la production des comptes.

Peu de cabinets sont toujours dans ce schéma.

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Délocalisation partielle : o Les + :

Délocalisation limitée à la tenueo Les - :

Hausse progressive des salaires dans les pays d’accueil gomme l’intérêt Gains de productivité sur le sol national avec de nouveaux outils.

Des cabinets délocalisent exclusivement la tenue qui consomme 75% des temps productifs d’un dossier comptable en tenue mensuelle. Le choix des dossiers est important car il faut des volumes et du standard pour assurer la rentabilité.

Externalisation de la paye (mais aussi juridique et audit) o Les + :

Favorable pour des petits ou jeunes cabinets sans effectif dédié Peut aussi correspondre à une stratégie d’externalisation des

prestations à faible VA (paye) pour des cabinets plus significatifso Les - :

Satisfaction pas toujours au rendez-vous Nécessite des processus bien calés (en interne et vis-à-vis des clients) Difficulté à définir le périmètre des responsabilités en cas de problème Perte de contact clients et de savoir pour vendre du conseil social.

Mise en place de processus et d’outils logiciels support : o Les + :

Gestion industrielle (automatisation) et collective :

Produire à l’heure

Produire moins cher (gains de productivité)

Produire homogène Nombreuses voies de performance :

Gestion centrale et contrôlée des obligations

Gestion des budgets et du planning de charge

Traçabilité clients

Démarche qualité (voir plus bas).

o Les - : Peu d’outils logiciels support souples et puissants Travail important de paramétrage.

Extrait d’un processus dans TurboBusiness : tâches et alertes clients

Ces outils engagent le cabinet dans une démarche à très fort potentiel : 20 à 30% de gains de productivité sont envisageables à court terme.

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Mise en place d’une démarche qualité : o Les + :

Respect du nouveau référentiel normatif de l’Ordre Gains importants sur les processus productifs Image du cabinet

o Les - : Gestion essentiellement manuelle (Internet, Word, Excel) :

Audit

Processus

Procédures

Manuel

Indicateurs… Manque de logiciels support.

Externalisation partielle ou totale de la production de missions de conseil : o Les + :

Appui pour la segmentation marketing et l’approche commerciale Disponibilités d’outils et plateformes techniques de production des

missions Accompagnement global et disponibilité sur le terrain des partenaires Partage de la production et de la rémunération sur la mission Création d’une culture interne et de réflexes Implémentation de pratiques marketing ou commerciales souvent

inconnues.o Les - :

Pas d’investissement en compétence internalisée, la fin éventuelle dupartenariat signe l’arrêt de ce développement.

AG2R La Mondiale et Expert & Finance sont les deux partenairesemblématiques de la Profession à avoir réussi cette collaboration. Ils offrent le moyen pour des cabinets de petite taille (mais aussi de plus grandes) de ne pas rester hors circuit du conseil sur des prestations qui ne sont pas « cœur de métier ».

Certains cabinets captent jusqu’à 30% sur les honoraires de la prestationsimplement en ouvrant leur portefeuille clients. Et avec zéro investissement…

Production par des pôles dédiés, éventuellement partagés à plusieurs cabinets :

o Les + : Permet de mutualiser ces pôles entre des cabinets de taille modeste Souvent utilisés en production de la paye et du conseil social

o Les - : Difficulté de communication entre les collaborateurs internes et ceux

des pôles Perte de technicité métier transféré au pôle.

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Cette liste, non exhaustive, présente souvent des expériences qui, si elles témoignent d’une volonté qu’on peut saluer, ont malgré tout souvent les mêmes défauts :

- Elles tentent une cohabitation avec l’ancien modèle stratégique et économique, parfois incompatible avec un repositionnement novateur :

o Sur les clients et avec les personnels existantso Pas de rupture claire (structure juridique, enseigne, canal de communication) ;

- Elles sont partielles, et donc plus tactiques que stratégiques ;

- Elles partent de l’envie des dirigeants de faire, pas d’une véritable explorationde la valeur pour le client ;

- Les moyens et surtout le temps dédiés sont souvent insuffisants ;

- L’exemple n’est pas toujours donné par les experts eux-mêmes pour ce qui concernela disponibilité…

Leurs bénéfices en termes de valeur pour le client, de capital client etde croissance restent donc modestes car ils reposent sur deschangements :

- défensifs

- modestes

- fragiles (pérennité)

- expérimentaux.

Cependant, ils ont l’avantage d’emmener progressivement les cabinets qui les tentent vers de nouveaux modes de pensée, de fonctionnement et de relation clients.

Et donc d’être plus originaux, moins comparables et donc peu sensibles à des concurrents même agressifs, en imposant :

- un positionnement différencié

- créateur de valeur pour les deux parties

- porteur d’une croissance plus forte et plus rentable

- difficilement imitable à court terme

- pour des prestations à des tarifs souvent plus élevés.

Nous vous proposons dans le chapitre III des outils analytiques et conceptuelsnécessaires pour repenser votre cabinet en sortant des sentiers trop battus :

- du benchmark concurrentiel

- de la segmentation marketing

- du choix différenciation par le conseil / bas coût

- des outils stratégiques et marketing rabâchés (PORTER etc...)

- des stratégies dites « de compensation »3.

3 Une stratégie « de compensation » consiste par exemple à augmenter fortement sa communication

marketing pour vendre des produits/services moyens ou médiocres : elle a une efficacité sur le chiffre

d’affaires mais presque toujours à court et long terme au détriment de la rentabilité de l’entreprise.

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III/ Changer de plan stratégique pour ne plus « affronter » vos confrères

La concurrence est un jeu à somme nulle ou pire, négative !

La confraternité si longtemps louée est en voie de disparition. On pourra le déplorer bien sûr, mais face à une concurrence de plus en plus acharnée, tous les coups sont bons pour préserver son CA et sa rentabilité : détournement de clients,débauchage de collaborateurs, lancement d’opérations de démarchage pur et dur par phoning ou e-mailing…

« L’époque protégée et éthique est derrière vous. Il va falloir apprendre à vivre avec les règles des marchés dérèglementés »

Tenter de nier cela par la méthode Coué est un mauvais service à se rendre… Ce phénomène - inéluctable - est déjà en cours. Mais vous l’aviez sans doute remarqué ?

Plutôt que de lutter contre le courant, ne vaut-il mieux pas s’adapter et se préparer à « armer » son cabinet pour une nouvelle ère ?

Ce qui est gagné par les uns est pris aux autres (par exemple surles honoraires des missions banalisées). Lorsqu’un cabinet capte un client ou un collaborateur d’un autre cabinet, il sait qu’il sera lui aussi victime du même phénomène en sens inverse.

Le résultat : le client gagne à court terme sur les honoraires (à la baisse), le collaborateur sur son salaire (à la hausse).

Ce double turn-over prépare activement le burn-out de centaines de cabinets !...

Car en consolidé sur l’ensemble des cabinets, c’est moins d’honoraires et plus de coûts !

Continuer à se battre sur ce terrain devient une faute stratégique collective !

Comment en sortir ?

Trop souvent nous pensons savoir ce qui est bien pour nos clients, sans forcémentles consulter sérieusement et sans un profond travail d’analyse sur nos prestations.

Nous avons probablement et partiellement raison mais notre travail n’est pas assez précis : il devient urgent d’aller voir nos clients sur le terrain !

Et de nous livrer à un travail d’analyse et de reconception de la valeur que nous offrons à nos clients, tout en préservant la rentabilité pour notre entreprise (notre capital-clients).

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Il faut sortir de la convergence stratégique simpliste et « diverger » pour éviter la concurrence !

La stratégie de marque de la Profession est-elle judicieuse àl’heure où vous devez vous différencier de vos confrères ? Devez-vous penser comme vos confrères ?

Capitaliser sur les qualités du professionnel expert-comptable, sans doute, elles sont réelles, mais si cela doit se résumer à « tous pareils » dans l’esprit du client, quel intérêt ?

Témoin récemment de discussions dans des réunions de chefs d’entreprises, je n’ai pu que constater une insatisfaction latente ou virulente à l’égard des missions traditionnelles(surtout comptabilité et audit), considérées comme chères en regard de la valeur perçue.

Par « plan stratégique», nous entendons « espace stratégique ».

La réflexion à base de benchmarking permettant de confronter vos performances par rapport à la concurrence de vos confrères, si elle est nécessaire, limite par ailleurs votre façon d’imaginer l’avenir de votre cabinet et vous contraint à un conformisme mortel.

« Quand tout le monde pense la même chose, plus personne ne pense… »

Pour sortir du champ banal de la concurrence et des stratégies habituelles, il vous faut raisonner autrement.

Deux exemples :

- Du côté de vos clients actuels : quelles nouvelles pistes de valeur ajoutée pouvez-vous proposer à vos clients, en rupture avec l’offre actuelle symbolisée par les missions récurrentes classiques ou les grands classiques des prestations de conseil ?

- Du côté de vos « non-clients » : un million d’entreprises n’ont pas d’expert-comptable : en quoi pouvez-vous créer une offre qui puisse en attirer une fraction ?

- Même question pour : o les auto-entrepreneurs (souvent négligés par les cabinets) ?o les dirigeants de vos dossiers d’entreprises ?o la clientèle de particuliers liée ou pas aux dirigeants ?

Dans le schéma ci-dessous, remplacez le mot « Industrie » par « Cabinets » :

Zones où la concurrence fait rage Zones nouvelles de non-concurrence

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Cette évolution notoire implique de revoir votre façon de penser de façon draconienne.

Vous allez devoir déplacer votre cadre stratégique, voire en créer un nouveau.

L’objectif, ce faisant, est de ne plus affronter vos confrères sur le terrain de jeu de ces 70 dernières années et le même conformisme de la pensée.

Vous allez vous aussi d’une certaine façon devoir faire du low-cost… mais passeulement !

Nous parlons de « low-cost positif », au vrai sens du terme, à savoir dépouiller vos prestations actuelles des opérations sans valeur ajoutée pour le client et qui polarisent vos équipes en grevant votre rentabilité.

Il s’agit par exemple : - De supprimer des tâches inutiles et coûteuses dans votre processus de production - De réduire systématiquement la sur-qualité apprise à l’école par vos collaborateurs.

Ceci peut passer par une remise à plat drastique de tous vos processus productifssous l’éclairage de la valeur produite pour le client et surtout perçue par lui.

Ce n’est qu’une facette de vos prochains développements stratégiques : l’autre versant consistera à trouver de nouvelles sources de valeur pour vos clients.

Or actuellement, vous êtes coincé(e) entre ces deux axes !- Ni low-cost bien que la recherche de productivité vous occupe depuis des années,

vous évoluez plus ou moins dans une gamme tarifaire moyenne sous-tendue par vos actuels coûts de revient ;

- Ni différencié car la recherche de pistes de développement du conseil est un travailde longue haleine… Peu de cabinets aujourd’hui sont spécialisés avec succès.

Or on sait depuis PORTER que les voies stratégiques « médianes » sont les moins pérennes dans un marché mature et un environnement concurrentiel fort.

Et son célèbre « Avantage concurrentiel » commence à dater face à de nouvellesstratégies pour repositionner votre cabinet.

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IV/ Passer de la « chaîne de valeur » de PORTER à la « l’innovation-valeur »

Quels sont les enjeux ?

Il est possible voire probable que près de 5.000 cabinets soient menacés à terme (5 ans ? 10 ans ? 15 ans ?)… Seule la vitesse n’est pas connue, mais l’issue oui…

Une partie des experts se retirera (retraite, revente, nouvelle activité, passage à un statut de consultant spécialisé…), l’autre s’associera ou deviendra salariée de très grosses structures.

Cette évolution est déjà en cours depuis des années et s’accélère.

Trois enjeux se présentent pour ceux qui restent :

Enjeu n°1 : donner plus de valeur pour un coût plus faible afin de conserver ses clients.

Enjeu n°2 : se décaler du jeu concurrentiel classique pour optimiser ses honoraires.

Enjeu n°3 : conquérir de nouvelles clientèles pour retrouver de la croissance.

Chaque enjeu dépend du précédent et ils sont intimement liés. Une meilleure rétention clients, plus de rentabilité, une meilleure croissance…

Analyser le positionnement concurrentiel du cabinet avant de s’en abstraire

S’il est un « must » en termes de marketing stratégique, c’est bien « Stratégie Océan Bleu » de W. Chan KIM et Renée MAUBORGNE !

Dans leur ouvrage paru initialement en 2009, ils nous indiquent que le choix n’est plus entre différenciation et prix bas, mais qu’il faut aujourd’hui viser les deux :

- plus de valeur pour le client - à un prix plus bas tout en préservant la rentabilité de l’entreprise.

Ceci n’est permis qu’en équilibrant : - l’utilité proposée au client - le prix stratégique - le coût de revient.

L’exemple cité plus haut d’ECL Direct en est l’illustration :

- utilité supérieure :o meilleure valeur financière : prix plus bas (pas de forfait élevé sans valeur)o meilleure valeur fonctionnelle : simplicité, tableau de bord automatiqueo meilleure valeur intangible : relations par Internet, instantanéitéo meilleure valeur émotionnelle : modernité, liberté (options à la demande)

- pour un prix très inférieur à la moyenne du marché.

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Ce choix crée plusieurs avantages stratégiques :

- création d’un nouvel espace stratégique : o nouveau standard différenciateur sur le marchéo honoraires et/ou rentabilité potentiellement plus élevés.

- mise hors-jeu des cabinets concurrents : o sortie de l’océan rouge concurrentielo imitation difficile à court terme.

- valeur supérieure pour un prix plus bas : o jeu gagnant-gagnanto adapté au contexte de crise économique.

- captation de nouveaux clients : o travail sur les non-clientso origine des nouveaux clients :

anciens clients de cabinets traditionnels attirés par des prix plus bas jeunes (ou moins jeunes) créateurs d’entreprise, auto-entrepreneurs clients n’ayant pas d’expert-comptable antérieurement.

Quels sont les outils pour passer à l’innovation-valeur ?

Le canevas stratégique et la grille des 4 actionsPosez-vous ces questions :

1/ Quels sont les critères concurrentiels sur mon marché ?

2/ Comment se positionne mon cabinet sur chacun de ces critères ?

3/ Afin de trouver un meilleur positionnement, quels critères dois-je :- exclure ? - atténuer ? - renforcer ? - créer ?

Prenons un exemple :

Supposons que les critères du marché expert-comptable soient les suivants :- Qualité technique sur missions basiques - Délais sur mission basiques - Traçabilité des prestations - Présence physique de l’expert - Qualité du conseil - Proactivité du conseil - Réactivité - Proximité - Prix modique.

Notre cabinet pilote va se noter sur chaque critère (de 1 à 10) et se comparer :- À la moyenne du secteur - A ses concurrents directs.

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Une ample consultation de ses clients et des besoins de non-clients actuels, lui permet de constater que :

- Certains critères considérés comme primordiaux sont secondaires ou totalement accessoires aux yeux des clients ;

- A contrario, d’autres au contraire oubliés ou sous-estimés doivent être réévalués.

Le dirigeant de notre cabinet pilote décide alors de se démarquer de ses confrères en adoptant la stratégie suivante :

- Accélération de la production des missions banalisées avec gains de productivité - Abaissement des honoraires sur les missions banalisées de 15% - Traçabilité de son avancement communiquée aux clients - Offre de services aux clients actuels en saas sur une plateforme Internet - Orientation vers des clients gérés à distance - Réduction des efforts pour développer du conseil spécifique.

Il va modifier ses critères de la façon suivante :

- Critères à exclure : la proximité, présence physique del’expert ;

- Critères à atténuer : surqualité/missions classiques, qualitéet proactivité du conseil ;

- Critères à renforcer : délais sur missions basiques,réactivité, prix modiques ;

- Critères à créer : traçabilité des missions.

Outre le repositionnement, l’exclusion et atténuation de certains critères concurrentiels permettent des économies réinvesties sur le renforcement et la création d’autres critères.

Le cabinet doit alors :

- Se focaliser sur ses critères concurrentiels forts ;- Diverger par rapport à ses confrères ;- Trouver un slogan percutant traduisant son nouveau positionnement.

Par opposition, voici les erreurs courantes qui seront commises par desconcurrents moins avisés :

- Rester indifférencié par rapport aux autres cabinets. Exemple : avoir un siteweb « plaquette » sans spécialité identifiée.

- Opter pour une stratégie de compensation. Exemple : faire beaucoup decommunication sur des prestations de conseil peu intéressantes pour le marché et réduire sa rentabilité.

- Ruiner l’impact de ses critères forts par la persistance de ses critèresfaibles : Exemple : conserver la sur-qualité qui maintient des coûts de revient élevés.

- Etre trop centré sur l’interne et ignorer les vraies attentes du marché.Exemple : décider par pur attrait intellectuel du type de conseil proposé aux clients.

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Sept pistes pour une stratégie plus puissante

Cherchez à être meilleur dans votre secteurUn changement des fonctionnalités ou de la forme de vos prestations peut mieux satisfaire un besoin existant.

Exemple : un packaging plus « marketé » de vos missions peut les rendre plus attirantes.

Reliez les avantages des cabinets haut de gamme et low-costIl est possible d’être plus performant tout en étant moins cher.

Exemple : un outil de saisie client qui lui apporte un tableau de bord automatisé vous fait gagner sur les deux tableaux : plus d’utilité pour le client, moins de coûts pour votre cabinet.

Recherchez les motivations de tous les interlocuteurs de votre marchéIl y a des prescripteurs, des acheteurs et des utilisateurs : il faut les identifier.

Exemple : le dirigeant va voir le prix, sa comptable le côté pratique du tableau de bord.

Trouvez des offres convergentes à vendre

Quels sont les prestations et services complémentaires de vos missions actuelles ?

Exemple : organisez des alertes sur les obligations légales de vos clients même si vous ne les produisez pas vous-même.

Modifiez votre communication vers un registre moins techniqueLa Profession Comptable a un registre de communication très « technique » contrairement au secteur du luxe qui joue sur « l’émotionnel ». Comment jouer sur ce registre émotionnel pour se différencier et déclencher le choix du prospect en votre faveur ?

Exemple : modifiez votre présentation et vos arguments pour délaisser l’aspect technique de vos prestations et jouez sur vos atouts qui déchargent vos clients de leurs peurs ou frustrations.

Explorez les tendances pour vous projeter plus viteChaque marché connaît des évolutions progressives qui aboutiront à des changements structurels forts. Comment se positionner plus vite et être en avance sur ses concurrents ?

Exemple : des outils collaboratifs de type saas prennent l’ascendant dans votre production et vos échanges avec les clients. Proposez rapidement ceux qui apportent le plus de valeur.

Visez le marché le plus gros possibleQuels non-clients d’aujourd’hui pourraient devenir clients de demain à moins de 1.000€ ?

Exemple : tpe sans expert, auto-entrepreneurs, dirigeants, autres particuliers ?...

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Réussir votre repositionnement stratégique

Votre stratégie doit mettre en adéquation l’équilibre de ces facteurs :

Utilité pour le client Prix stratégique Coût cible Adoption

L’efficacité du rapport utilité/prix Sous peine d’échouer, vos produits/services doivent avoir différentes qualités qui améliorent la vie de vos clients : croisez ces qualités avec l’ensemble des étapes du cycle d’achat et d’utilisation du client (en jargon Internet « l’expérience client »).

achat livraison utilisation complément entretien élimination

plus simple plus productive moins risquée plus amusante plus tendance

La matrice du cycle d’expérience permet d’analyser vos forces ou faiblesses et de lescorriger à chaque étape de l’expérience client.

Ce travail doit permettre au cabinet, via une « offre irrésistible » de : - fidéliser les clients actuels- conquérir des non-clients.

Prix stratégique et coût cible

Le prix optimal doit : - conquérir un maximum d’acheteurs - accroître les volumes et produire une rentabilité élevée - permettre l’atteinte rapide d’un grand nombre de clients, condition de la réussite - conserver les clients et décourager les imitateurs.

Par différence avec la marge bénéficiaire souhaitée, le coût cible (prix de revient) est déterminé, il peut être réduit par trois voies :

- la rationalisation et l’innovation - la sous-traitance et les partenariats - une modification de la structure de prix du secteur

Reste à convaincre vos salariés et vos partenaires d’adopter vos choix…

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Vaincre les grands obstacles internes

Suscitez chez les salariés la volonté de changement et évitez les luttes internes

Utilisez le management par « le point de bascule » ! Certains individus, certainesactions et certaines activités ont une plus forte influence sur les résultats : il faut donc se concentrer sur eux.

Vos personnels les plus motivés seront moteurs et pourront témoigner de la validité de votre stratégie.

La stratégie de la carotte et du bâton fonctionne de moins en moins bien notamment avec les jeunes générations : il est plus efficace d’impliquer vos troupes, deles faire participer à la réflexion et aux prises de décision.

Vous respectez alors leur liberté et reconnaissez leur valeur ce qui les rendra plus impliqués.

L’énoncé des conséquences positives (de faire) ou négatives (de ne pas faire) peut finir de les convaincre.

Dépassez l’obstacle des ressources limitées

Certaines activités à fort potentiel mobilisent peu de ressources et inversement d’autres à faible potentiel en consomment beaucoup.

Identifiez ces deux catégories d’activités et réaffectez les ressources des activités à faible vers les activités à fort potentiel.

Eviter l’imitation par vos concurrents

- Par définition, une stratégie d’innovation valeur n’est pas conformiste : elle metdu temps à être copiée (souvent 10 à 15 ans) ;

- Des concurrents qui ont une image de marque éloignée de votre modèle nepourront pas vous imiter rapidement sauf à la mettre en conflit avec leur nouvelle stratégie ;

- Le monopole de la Profession Comptable et des barrières techniques à l’entréelimitent encore l’accès de concurrents ;

- Si vous recrutez un grand nombre de clients, vous détenez un avantage en termes de coûts et devenez incontournable sur votre marché ;

- Vos concurrents en changeant de stratégie subiront des luttes internes en leur sein ;

- Un saut de valeur important génère un bouche à oreilles important et une grande fidélité des clients.

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Le moment de reconsidérer votre stratégie

Dès lors que votre courbe de valeur (sur les critères concurrentiels) converge vers celle de vos concurrents, il est temps de modifier votre stratégie.

Revenons un instant à notre exemple de stratégie innovante cité plus haut.

ECL Direct n’a aujourd’hui que très peu de concurrents sérieux car :

- Son modèle est difficile voire impossible à transposer sur un cabinet traditionnel ;

- Son image low-cost n’est pas en adéquation avec celle de la plupart des cabinets ;

- Ses processus marketing (Internet) et de production (à distance avec délocalisationet suivi affiné de ses processus) sont complexes à reproduire ;

- Sa captation rapide d’un volume important de clients et son adossement au cabinetStrego qui peut apporter une masse critique de clients supplémentaire et des moyens financiers, lui procurent un avantage coût indéniable.

Traduction de ce modèle low-cost vs celui des cabinets traditionnels (la « courbe de valeur »)

Tant que les cabinets concurrents n’ont pas sensiblement rapproché leur propre courbe de valeur de celle d’ECL Direct, cette dernière doit se garder d’innover pour innover, etplutôt privilégier :

- La captation d’un volume de clients toujours plus important sur le territoirenational ;

- L’expansion géographique (duplication de la recette gagnante) ;

- L’optimisation opérationnelle de la stratégie actuelle via un processus permanent d’amélioration pour rester toujours loin devant.

Il est temps maintenant de vous proposer des idées et des outils pour formaliser une stratégie de croissance

qui dépassera de loin les taux de progression habituels de la Profession.

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V/ Création de valeur : 5 étapes pour une croissance explosive

Sortir des voies « classiques » pour croître plus vite

Nous avons évoqué au chapitre I de ce document de réflexion stratégique les trois voies stratégiques les plus empruntées par la Profession.

Le moins qu’on puisse dire, c’est que la croissance de la moyenne des cabinets est aujourd’hui très voisine de zéro, les tous meilleurs réalisant jusqu’à 15% par lacroissance externe (rarement plus).

Hors croissance externe, on ne dépasse quasiment jamais une fourchette de 5 à 10%.

Autant dire que l’expression « croissance explosive » n’est guère de mise dans la Profession !

Nous avons cependant la chance de cotoyer une poignée de cabinets atypiques aux performances impressionnantes : le laboratoire du Club RC&A nous permet aussi des échanges fructueux qui profitent à tous les membres.

Par quels dénominateurs communs peut-on caractériser leur croissance hors norme ?

1/ Ils ont compris que pour parvenir à une croissance hors norme, la première étape passait par l’exploration de la valeur pour le client, avant mêmed’envisager sa capture face aux concurrents puis son optimisation.

Nous vous avons donné dans le chapitre précédent des outils pour réfléchir et optimiser cette valeur pour vos clients.

Insistons néanmoins sur deux points :

- La réussite de votre cabinet ne repose pas sur ses prestations mais sur la valeur qu’elles véhiculent ;

- C’est la valeur « perçue » par le client qui est importante, pas celle que vouscroyez.

Cette valeur s’appréhende sous quatre points de vue :

- La valeur fonctionnelle : par exemple votre qualité technique,… vous y êtes très (parfois trop) attaché ;

- La valeur financière : vos honoraires… vous lui donnez une importance parfois démesurée ;

- La valeur intangible : par exemple les risques que vous évitez aux clients… vous ne la valorisez pas suffisamment ;

- La valeur émotionnelle : par exemple, le confort, le plaisir… beaucoup de travail reste à faire pour la faire passer dans les arguments du cabinet et la perception du client.

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La rationnalité n’est pas ce qui est décisif dans l’achat ou non du client : c’est l’émotionnel qui déclenche la décision, le rationnel ne vient que justifier a posteriori celle-ci.

2/ Ils ont travaillé à optimiser la perception de valeur par le client et simultanément le capital clients pour le cabinet via trois pistes :

- Augmenter la valeur perçue ; - Diminuer les coûts perçus ; - Sélectionner les groupes de clients et les prestations offrant la plus grande valeur.

La surqualité de vos collaborateurs dans l’exécution de la mission comptable n’apas de valeur perçue mais uniquement des coûts pour le client : en l’éradiquant, vous travaillez instantanément dans le bon sens.

Autre point important, les bénéfices pour un client peuvent devenir des coûts pour un autre.

Exemple : le contact physique avec l’expert-comptable qui est précieux pour un chef d’entreprise impliqué dans sa gestion mais coûteux pour l’artisan qui souhaite une prestation low-cost.

Il n’y a donc pas une seule vérité mais autant de vérités que de segments clients identifiés : ce qui confirme la nécessité d’être plus sélectif que dans le passé sur le choix des clients que vous faites rentrer dans votre portefeuille.

3/ C’est cette focalisation sur la « valeur délivrée » qui permet de créer une « offre irrésistible » qui déclenche :

- La satisfaction clients (des clients « enchantés » de vos prestations)- La rétention clients (un indicateur clé d’une croissance foudroyante)- L’engagement des clients (les défenseurs et véritables prescripteurs du cabinet).

Elle offre au cabinet une croissance hors norme nécessitant moins de moyensproportionnellement au chiffre d’affaires : la capture de la valeur est facilitée, lesconcurrents se voient distancés rapidement.

Cette satisfaction est un état d’esprit, pas une action, mais elle génère des émotions qui déclenchent des actions qui peuvent être très favorables à votre cabinet : devenir client, rester fidèle, recommander votre cabinet, suggérer des nouveaux services.

La satisfaction « ordinaire » traduite par bien des enquêtes n’apporte rien d’autre qu’une fidélité par défaut mais pas d’action de prescription ni d’engagement pouraméliorer les offres du cabinet et donc booster sa croissance.

Elle ne garantit pas non plus au taux de rétention élevé dans une période oùl’infidélité monte en puissance.

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C’est pourtant l’un des plus importants des 3 moteurs de la croissance cités endébut de ce document !

Revenons sur ce taux dont l’impact peut être impressionnant : nous vous présentons ci-dessous le lien entre ce taux de rétention et la durée de vie du client dans le cabinet.

Un taux de rétention de 70% permet une durée de vie client de 3 ansUn taux de rétention de 80% permet une durée de vie client de 5 ansUn taux de rétention de 90% permet une durée de vie client de 10 ansUn taux de rétention de 95% permet une durée de vie client de 20 ans.

Spectaculaire…

Si les cabinets passaient de 90% de fidélisation à seulement 80%, ils diviseraient cette durée de vie par 2 !

C’est la rentabilité et tout l’équilibre économique des cabinets qui est en jeu…

La captation de nouveaux clients de mauvaise qualité, outre la faiblesse des honoraires initiale, empêche la montée en puissance vers la rentabilité du dossier qui risque de prendre de plus en plus de temps dans le contexte récessif actuel.

Pour éviter ce phénomène, le cabinet doit travailler dans plusieurs axes :

- Communiquer vers des segments clients apportant une valeur maximale - Se montrer plus sélectif à l’entrée de nouveaux clients - Mieux fixer et négocier les honoraires initiaux - Travailler ses processus de production et ses gains de productivité au maximum - Optimiser sa facturation et notamment celle des prestations exceptionnelles.

Les travaux concernant la stratégie et le marketing du cabinet, les chantiers sur les processus et sur la gestion interne prennent alors leur pleine justification : les retarder serait criminel pour la pérennité du cabinet !

RC&A Consulting a spécialisé ses outils et ses missions sur ces sujets majeurs : la recherche de performance fait d’ailleurs l’objet fondamental des travaux du Club RC&A.

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4/ Un travail permanent pour entretenir la satisfaction (et éviter l’insatisfaction)permet d’entretenir la dynamique auprès des clients, mais aussi des collaborateurs et de tout l’éco-système de l’entreprise (fournisseurs, partenaires,…).

Chacun sait que le turn-over des collaborateurs est très coûteux pour un cabinet, surtout s’agissant de bons éléments qui seront difficiles à remplacer.

Nous l’avons déjà souligné, le double turn-over clients et collaborateurs massacre les résultats d’un cabinet.

En cas de réussite, la mobilisation est double : interne et externe au cabinet, elle entre en synergie et procure des performances exceptionnelles au cabinet.

Mais ce travail ne s’arrête jamais : il faut mériter la confiance de ses clients et celle de ses collaborateurs qui peuvent alors s’impliquer au-delà de ce qui leur est demandé.

A l’inverse, les contre-références, voire le sabotage peuvent anéantir bien des efforts…

5/ L’optimisation pour extraire un maximum de valeur peut alors se mettre enmarche pour éviter une déperdition de valeur via :

Un travail sur la productivité qui passe par :

o La définition des processus, leur optimisation et leur contrôle ;

o Les outils dont la gestion des obligations, celle des budgets de temps et un planning de charge dynamique, la traque des gains de productivité, la démarche qualité.

Nous remarquons qu’actuellement, les collaborateurs responsables de portefeuille ne sont jugés que sur leur capacité à boucler leurs travaux et obligations dans les délais légaux (ou clients) mais absolument pas sur leurs gains de productivité !

Les budgets de temps, quand ils existent, sont souvent annuels et hérités des temps n-1 (tous les logiciels proposent cette solution de facilité) : sont-ils pertinents ?

Nous pensons que non bien qu’ils soient le seul point de référence du cabinet.

Cet état de fait perpétue une organisation en « juste à temps permanent » tueuse de productivité !...

Ceci fait l’objet de nos travaux autour des gains de productivité avec le support du logiciel TurboBusiness : un séminaire, adaptant les techniques issues de l’industrie au monde des services, est également disponible : il montre le potentiel d’un cabinet à capter près de 30% de gains de productivité en moins de deux ans.

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Une optimisation de la gestion interne et du système d’information du cabinet :

o Optimisation de la qualité des temps passés saisis et en amont de sacodification ;

o Maximisation de la facturation qui aujourd’hui connaît une déperdition deprès de 10% dans n’importe quel cabinet4 ;

o La création et l’affinage d’un tableau de bord interne du cabinet qui est le signedes cabinets les plus performants de la Profession Comptable.

Un indicateur de la satisfaction clients pourra alors être objectivé via ce taux derétention : expliqué aux collaborateurs et aux cadres, il permettra de les sensibiliser sur l’importance d’une satisfaction exceptionnelle des clients pour tous les bénéfices mentionnés plus haut.

Repasser le film à l’endroit ?

Nous constatons trois paradoxes liés aux étapes décrites ci-dessus :

Paradoxe n°1 : la plupart des cabinets se projette trop vite dans une idée de la valeur pourle client qui est souvent erronée ou trop grossière pour être pleinement efficace.

Paradoxe n°2 : ils abordent alors rapidement la capture de la valeur et s’orientent trop tôtsur les outils de type « chaîne de valeur » (Michael PORTER) traitant des avantages concurrentiels et des facteurs clés de succès qui brident leur potentiel.

Paradoxe n°3 : ils se cantonnent parfois à l’optimisation de la valeur (productivité et/ougestion interne) qui a une qualité, c’est sa capacité à créer rapidement de la valeur, mais proportionnellement au potentiel créé initialement au niveau de l’exploration clients.

On admettra que les travaux sur l’optimisation de la facturation et de la productivité permettent de financer tous les autres chantiers du cabinet : c’est déjà çà !...

Les paradoxes 2 et 3 suggèrent alors que les étapes de capture et d’extraction optimisée de valeur ne sont optimaux

que si la phase d’exploration de la valeur auprès des clients a été travaillée à fond.

4 Dans un contexte de croissance zéro, ceci nous paraît incroyable : pourtant, moins de 10% des cabinets ont

réalisé un travail sérieux pour optimiser leur gestion interne en relation avec leur logiciel de GRC/GI.

© RC&A Consulting - Juin 2013 – Changer radicalement d’espace stratégique Page 37

CONCLUSION Attendre, c’est mettre votre cabinet en danger...

Vous souhaitez creuser plus profond sur le sujet du retour vers une croissance accélérée de votre cabinet ?

Nous vous suggérons fortement le remarquable ouvrage de Jean-Claude Larréché, un consultant français pour une fois !

Baptisé « L’Effet Momentum », c’est autre must à lire et à relire…De la vitamine pour votre stratégie de croissance future…

Il vous procurera toutes les bases conceptuelles et les outils concernant :- La valeur pour le client - Le capital-clients du cabinet - Et bien d’autres notions indispensables à votre refonte stratégique mentionnées dans

nos diverses réflexions.

Juste quelques mots pour finir : vous risquez de vous décourager face à l’ampleur des chantiers qui vous attendent.

RC&A Consulting a développé une méthode « La Chronologie de La Performance » ®.

Nous pensons qu’un cabinet peut déployer divers axes de performance dans un ordre logique du plus court terme vers le plus long terme.

En ce sens, et ceci est très contre-intuitif, un cabinet en plus ou moins forte régression sursa courbe de croissance n’a pas intérêt à se lancer dans une démarche marketing et commerciale effrénée au risque de dégrader ses résultats encore plus vite.

Il doit d’abord revoir ses fondamentaux qui vont lui procurer très vite des résultats tangibles :

1. Sa gestion interne pour mieux facturer (et dégager des moyens pour le futur) ;

2. Son système d’information pour maîtriser et éradiquer ses dysfonctionnements ;

3. Ses processus productifs pour produire plus vite et moins cher.

En moins de 2 ans, des gains significatifs et récurrents sont possibles : - +10% de facturation - + 20 à +30% de productivité (là où les cabinets leaders gagnent environ 3%/an).

Remis sur une bonne trajectoire, le cabinet peut alors repenser sa stratégie et

mettre en œuvre un positionnement plus pertinent qui donnera sa pleine mesure à 3/5 ans.

Et de grâce : pas trop de chantiers à la fois ! N’essayez pas de tout changer en 6 mois...

Travailler à fond chaque sujet avant de passer au suivant,c’est aussi l’une des recettes du succès ! Et vos collaborateurs vous en sauront gré.

Tous nos vœux vous accompagnent !…

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Document rédigé par Stéphane REGNIER et achevé le 18 juin 2013

« Toutes vos observations et remarques constructives seront appréciées ! »

stephane.regnier@rcac.fr 06 11 23 09 18

RC&A Consulting 56 avenue Amiral Courbet 33950 LEGE CAP FERRET

05 56 60 38 29

Société de consulting et d’édition de logiciels pour la performance des cabinets

Depuis 1999

Cliquez sur les imagettes ci-dessus et ci-dessous pour en savoir plus sur ces outils de performance

RC&A Consulting anime le Club RC&A et le réseau de consultants et de partenaires MOSAIC

Outils et méthodes recommandés ou co-produits en partenariat : AG2R La Mondiale, Expert & Finance, Mosaïc, Plimsoll, Polykromy,…

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Principales missions en cabinet : (plus de 700 depuis 1999) Optimisation de la gestion interne et de la facturation (+10% en moyenne)

notamment pour Dia Client, Cegid Expert GI, Quadra GI, Isa GI, Sage/Coala.

Implantation d’outils processus pour gérer les obligations, budgets et plannings

Implantation d’outils et d’indicateurs de tableaux de bord interne cabinet

Analyse de portefeuilles clients, détection de potentiels et actions prioritaires

Mise en place de ged, de procédures d’organisation et d’outils de workflow

Réflexions stratégiques pour l’optimisation de la performance.

Principales publications du même auteur : - Juin 2013 – 7 techniques accélérées pour facturer plus

- Octobre 2012 – Vers un reformatage mental ?

- De 1999 à 2004 :

o nombreuses études par Internet sur la PCLA (gestion interne descabinets, délocalisation, dématérialisation des factures, conseil social, ged,externalisation de la paye, transmission d’entreprises,…)

o kits méthodologiques (modes opératoires pour une gestion interneoptimisée, mise en place de ged, d’une base clients marketing,…).

Des méthodologies innovantes déroulées

dans les plus grands cabinets français…

- Mai 2010 – Etude sur les tarifs du social

- Depuis 2010 – Elite 5000 – Etude permanente sur les 5000 premiers cabinets de la

PCLA (trimestrielle). Benchmark de données comptables et financières. Ratios.

- 2009 – Etude sur les outils de mobilité de l’expert-comptable

- 2007 – Etude sur la gestion de patrimoine dans les cabinets d’expertise

- 2007 – Etude sur les tarifs du juridique

- Depuis 2003 - Lettre Optim’Gestion consacrée à la gestion interne et au

management des cabinet (trimestrielle) – Plus de 500 articles parus.

Des études et publications variées sur

les pratiques des cabinets d’expertise

comptable et de commissariat aux comptes,

sans langue de bois …

Une méthodologie exclusive : "La Chronologie de La Performance"

- Août 2012 – La faillite d’un incertain modèle économique -Etude sur les tarifs du fiscal

- Mars 2012 - Etude sur le conseil social et patrimonial

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« Celui qui ne sait pas où il va ne risque pas d’y parvenir… »

Proverbe chinois