Project

METHODE DE CONDUITE DE PROJETS METHODE DE CONDUITE DE PROJETS (V2011/2012)

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SOMMAIRE

1 - Bibliographie2 Introduction Historique2 - Introduction - Historique3 – Les concepts de la gestion de projets4 – Le management de projets SIg p j5 - L’organisation des projets6 – Le cycle de vie d’un projet SI7 – Une méthode de conduite de projet

Le cadrageL’analyse – l’OTPLa gestion des risquesLa planificationLa conduite de changement – la commuication

2

Le pilotage Le bilan

1 - Bibliographie

Le kit du chef de projet – Hughes Marchat – Edition p j gEyrollesLa gestion de projet – Roger Aïm – Gulaino éditeurManagement d’un projet Système d’information – Principes, techniques, Mise en œuvre et outils - Chantal Morley -Edition Dunodwww.afitep.orgwww.prince-officialsite.comwww.pmi-fr.org

3

www.iso.org/iso/fr/home.htmwww.afnor.org

A quelles questions veut onA quelles questions veut-on répondrep

Quels sont les enjeux d’un projet SI ?Qui sont les acteurs d’un projet SI ?Qui sont les acteurs d un projet SI ?Quel est le cycle de vie d’un projet SI ?Doit-on suivre ou piloter un projet ?Quels sont les risques inhérents à un projet SI ?q p jQuels sont les outils à disposition d’un chef de projet ?Quelles ont les techniques de gestion de projet ?Quelles ont les techniques de gestion de projet ?Comment passer de la conduite d’un projet à la

d it d j t ?conduite des projets ?4

MANAGEMENT ETMANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

CHAPITRE 2INTRODUCTION

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2 – Introduction« Il me faut des projets même si le plus souvent ils ne se réalisent pas, pour que le présent ne risque pas d’être immobile » Jean Bertrand Pontalis (En marge des jours, Folio, 2002)

Le mot projet Conceptualise l’aventure humaineSous tend un potentiel d’ambitions, d’ espoirs, de liberté….Nous projette dans un futur organisé, construit où le risque géré permet de mieux maîtriser l’avenir et non de le subir

L’homme ne peut être dissocié de la notion de projet : bâtisseur d’ouvrages….

C’est un mot associé à toutes les réalisations architecturales ou industrielles mais aussiC est un mot associé à toutes les réalisations architecturales ou industrielles mais aussi dans toutes les sphères de la société : politique, environnementale, sportive….

C’est un mot fédérateur

6

C

Projet vient du mot latin Projectum : Jeter en avant (…. s’inscrit dans le temps)

2 Introduction2 – IntroductionDéfinitions

Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données (AFNOR Norme X50-106 )( )Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une findesquelles on a identifié non seulement un début mais aussi une fin (AFITEP)Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme aux exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources (Dictionnaire de la

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, (qualité, AFNOR 2003)

2 Introduction2 – IntroductionCaractéristiques de l’activité projet

Activité Projet Activité opération

Non répétitive (One Shot) Répétitive

Décisions irréversibles Réversible

Incertitude forte Incertitude faible

Influence forte des variables exogènes

Influence forte des variables endogènes

Cash flows négatifs Cash flows positifs

8Source : Declerck, Debourse et Navarre, Méthode de direction générale : le management stratégique, 1983

2 – IntroductionStructure projet/Structure métierStructure projet/Structure métier

Structure Projet Structure métier

Equipes temporaires Equipes permanentes

i i f i ll i i hi hiOrganisation fonctionnelle Organisation hiérarchiques

Responsabilités réparties horizontalement Responsabilités fractionnées verticalement

Zones de responsabilités de chevauchant Zones de responsabilités juxtaposées

L i d t t d L i d ti ité t d t bilitéLogique de rupture et de mouvance Logique de continuité et de stabilité

Logique de reste à faire Logique de toujours plus

Culture créative Culture ritualisée

Des objectifs souvent hypothétiques et variables Des objectifs concrets explicités et stablesDes objectifs souvent hypothétiques et variables Des objectifs concrets, explicités et stables

Incohérence fréquente entre fins et moyens Les moyens sont déduits à des fins

Sujétion à des influences exogènes Sujétion à des influences endogènes

Les solutions sont novatrices Les plans doivent être fidèlement exécutés

Orientation à court terme Orientation à long terme

Métissage professionnel fort Métissage professionnel faible

L’objet d’identification est le produit L’objet d’identification est le métier

Le pouvoir est lié aux compétences, à la maîtrise d’un réseau large et diversifié

Le pouvoir se mesure au budget et au nombre de collaborateurs à encadrer

Double autorité Autorité unique

9

Double autorité Autorité unique

Conflits féconds Conflits stériles

2 I t d ti2 - IntroductionCaractéristiques du projet

Spécificité : il a un caractère unique et exceptionnelFaisabilité : il est dans le domaine du réalisable et non de l’intentionFaisabilité : il est dans le domaine du réalisable et non de l intentionNotion de risque : il est indissociable de la notion de projetTemporalité : il se déroule sur une période donnéeVariables exogènes : il est soumis à des contraintes externesActivités pluridisciplinaires : il nécessite plusieurs spécialités et activitésactivitésNotion d’apprentissage : il est constitué d’une succession de phases et que plus on avance plus on accumule de la connaissanceNotion d’anticipation : il se conçoit dans une démarche préventive qui fait apparaître les risques et les points durs du projetIdentité : il a une identité forte attachée à un lieu une époque un

10

Identité : il a une identité forte attachée à un lieu, une époque un courant…

2 - IntroductionLe domaine du projet

P bl d j t i t bj tifProgramme : ensemble de projets qui ont un objectif commun (programme naval, ferroviaire…etc)Affaire : dépasse le cadre strictement technique du projet. Associe au p q p jprojet les engagements contractuels. (Un Chiffre d’affaire et un résultat économique)Projet produit plusieurs famille de projet par types de client durée ouProjet produit – plusieurs famille de projet par types de client, durée ou finalité

Ouvrage ou projet d’ingéniérie (un seul exemplaire : un pont, un porte avions..)Produit ou projet de développement (plusieurs exemplaires : avions, automobile…)automobile…)Organisationnel ou évènementiel (Le bien livrable n’est pas un bien matériel – L’organisation des jeux olympiques…)

11

De société (engage la société sur le long terme, ex : euro)Produit : le produit est le résultat d’un processus. Le produit (matériel) est un sous ensemble du projet

2 – Un projet SI et/ou TI

Projet SI englobe des parties métiersProjet SI englobe des parties métiers, fonctionnelles, organisationnelles, technique

Projet TI concerne un projet sur les j p jarchitectures techniques

12

2 Un projet SI et/ou TI des2 – Un projet SI et/ou TI – des enjeuxj

Enjeu du projet : ce que l’entreprise vaEnjeu du projet : ce que l entreprise va gagner sur le plan de la compétitivité, de la

f d l lité d l é ité dperformance, de la qualité, de la sécurité, de la productivité (exemple : amélioration de la production)Objectifs ; on va décliner les enjeux enObjectifs ; on va décliner les enjeux en objectifs pour lesquels on fixera un indicateur opérationnel (Augmenter la disponibilité desopérationnel (Augmenter la disponibilité des machines de 80 à 90%) 13

2 Apport des normes pour les2 – Apport des normes pour les projets SIp j

ISO qui précise en découpage d’un projet SI par ététapesISO 10006 qui s’intéresse au mangement de la q gqualité dans les projetsISO 12207 s’intéresse aux projets deISO 12207 s intéresse aux projets de développement de logicielsLes nomes AFNOR X50-410 structure la logique d’un projet en 6 étapes (plus ciblé sur le matériel) p j p (p )

14

2 – ITIL, CMMI et CobiT

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ( gy y)référentiel de bonnes pratiques dédiées à la fourniture de services informatiques notamment ceux de l’exploitation (www.itil-officialsite.com)CMMI (Capability Maturity Model Integration) fournit un éfé ti l d b ti tiè d tiréférentiel de bonnes pratiques en matière de conception,

développement et intégration de logiciel (www sei cmu edu/cmmi/general/)(www.sei.cmu.edu/cmmi/general/)CoBit (Control Objectives for Business and Related Technology) est un modèle de référence en audit et maîtrise gy)des systèmes d’information (www.afai.asso.fr)

15

2 Les certifications PMP2 – Les certifications PMP, Prince 2 et AFITEP

Référentiels internationaux de certificationRéférentiels internationaux de certification pour le management de projet

PMP P j M P f i lPMP – Project Management ProfessionnalPrince2 – Project In Control Environment

Association à but non lucratif créée en 1982 – L’AFITEP assure en France la promotionL AFITEP assure en France la promotion de la conduite de projet et encourage des

d lifi ti dprogrammes de qualification dans ce domaine 16

2 – Les certifications : PMP

PMP est une approche fondée sur la mise en œuvre d i é h ides connaissances, compétences et techniques nécessaires au déroulement d’un projetLe PMI (Project Management Institute) forme et certifie au PMPIl a publié PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) qui décrit un ensemble de bonnes g ) qpratiques en conduite de projet (www.pmi-fr.org)

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2 – Les certifications : Prince2Prince2 est un référentiel de bonnes pratiques se concentrant sur la justification économique d’un projetIl ’ i i i j ù l h f d j d éIl s’appuie sur une organisation projet où le chef de projet est mandaté par une équipe de direction de projet La démarche Prince2 considère le projet comme un processus avec 6 activités principales :

LancementInitialisationContrôle d’étapeGestion des livraisonsValidation d’étapeValidation d étapeClôture

Les missions et responsabilités sont clairement définiespLes notions de Schéma directeur et d’alignement stratégique sont prises en compte 18


CHAPITRE 3

CONCEPTS DE LA GESTION DE PROJETDE PROJET

19

3 les Concepts de la gestion3 – les Concepts de la gestion de projetp j

C’est l’approche méthodologique qui permet au chef de projet de piloter le projet en ayant à tout instant la meilleure visibilité de l’avancement du projet et ses points critiques

Ell d d i l j dElle permet de conduire le projet en termes de Performance technique

ôl d ûDe contrôle des coûtsDe qualité

20

De maîtrise des délais

3 les Concepts de la gestion3 – les Concepts de la gestion de projetp j

Le management de projet regroupe la gestion de projet et la g p j g p g p jdirection de projet (donner des objectifs et fournir des moyens associés)Différent du management par projet qui fait passer d’une organisation fonctionnelle à une organisation matricielle qui

tpermetoffrir une réactivité au clientf i i l l’i f ifaire circuler l’informationfavoriser la communication

bili l bl d d j

21

responsabiliser l’ensemble des acteurs du projetvaloriser les métiers projet

3 – les Concepts de la gestion de p gprojet/typologie de projet dans l’entreprise

Traduire la relation qui existe entre le projetTraduire la relation qui existe entre le projet et l’entreprise

AE

A

C

B

22La survie de E peut être en jeu en cas d’échec de l’un de ses projets A, B ou C

3 l C d l i d3 – les Concepts de la gestion de projet/typologie de projet dans l’entreprise

A

E1 E1 E2A

E3

E4

Le projet fédère un ensemble d’entreprises de taille différente

23


AE

C

B

24L’entreprise gère un nombre importants de petits projets. L’échec d’un projet ne remet pas en cause sa survie.


E

A

25Une entreprise unique E a été créée pour développer un projet unique A


CHAPITRE 4

LE MANAGEMENT DES PROJETS SI LESPROJETS SI – LES

METHODES – LES CYCLES DE VIE

26

DE VIE

Caractéristiques des projets SI

Définition d’un projet SI qui met en lumière son caractère complexe (Définition R Reix 2004)complexe (Définition R. Reix, 2004)Caractère immatérielInteraction entre l’objectif d’une part et les moyens/délaisInteraction entre l objectif d une part et les moyens/délais d’autre part (Si ,nécessaire On ajuste l’objectif en fonction des moyens/délais – Principe du design-to-cost) y p g )L’objectif du projet n’est parfaitement défini qu’à l’achèvement du projetLe développement d’un SI ne se déroule pas dans un vide organisationnel mais dans une organisation – C’est un processus rationnel qui se double d’un processus politique et psychologique

27

Les objectifs des projets SI

Productivité administrative (diminution de laProductivité administrative (diminution de la main d’œuvre)Aide au management (prise de décsion)Efficacité opérationnelle (reconstruction desEfficacité opérationnelle (reconstruction des processus)E l ti ité ( bt i tè fl ibl )Evolutivité (obtenir un système flexible)Utilisation d’une nouvelle technologie g(expérimenter – délai court)

28

Complexité d’un projet SI

Complexité organisationnelleComplexité organisationnelleNiveaux hiérarchiques, nombre de sites, de

i d é d di i i d t ilservices, degré de division du travail…Complexité technologique

Nombreuses tâches du projet, interdépendances, technologie mises en œuvre…g

Complexité liée à l’incertitude du projetE i diffi il à l i l iExigences difficiles à cerner, multiples, varint dans le temps, incertitudes des besoins 29

Management de projet etManagement de projet et méthodes agilesg

Année 1980 – méthode structurée - MERISEAnnée 1980 méthode structurée - MERISE, SADT-SA/SD-JSD…Année 1990 – méthode orientée objet –OMT, OOSE, « Langage » UMLg g

Ont permis d’organiser le travail en introduisant une culture méthodologique

30

Mise en pratique qui a entraîné des rigidités et que les problèmes de qualité et de délai n’ont pas été résolus


2000 – Les méthodes dites « Agiles »2000 Les méthodes dites « Agiles » (http://agilemanifesto.org/)L’agilité des méthodes fait référence à la capacité qu’elles sont censées manifestés p qpour contourner les obstacles et s’adapter auxx particularités de chaque projet L’agilitéauxx particularités de chaque projet. L agilité est de nature humaine et organisationnelle

31


RAD (1991 – James martin) – Promouvoir lesRAD (1991 James martin) Promouvoir les outils de développements rapides et de prototypage – Implications forte des décideurs et utilisateurs daImplications forte des décideurs et utilisateurs da l’équipe projetDSDM (1994) Dynamic System DevelopmentDSDM (1994) – Dynamic System Development Method - regroupement d’une quinzaine d’entreprises industrielles de GB qui utilisaientd entreprises industrielles de GB qui utilisaient RAD

32


XP (1996) – eXtreme Programming – La méthode des ( ) g gdéveloppeurs (initié sur un projet de Chrysler pour répondre à des contraintes de délai fortes)SCRUM (1993) – la « Mêlée » en rugby – Basée sur les travaux de Takeuchi et Nonaka (1986) sur les projets i t idé t ‘ j t SI t d tiinnovants considérant qu ‘un projet SI comporte des parties prévisibles et d’autres non. Elle met l’accent sur la tension entre moments forts de rapprochement et trajectoires plusentre moments forts de rapprochement et trajectoires plus individuelles, d’autre part elle souligne la nécessité de faire des réunions régulières et rapides avec visant à continuellement ramener le projet dans la bonne trajectoire. (Depuis 2001 – différents ouvrages) . 33

Le cycle de vie d’un projet

Organisation logique des activités qui jalonnent laOrganisation logique des activités qui jalonnent la vie d’un produit depuis l’idée que l’on a eue ou l’identification du besoin jusqu’à son obsolescencel identification du besoin jusqu à son obsolescence ou son arrêt d’utilisation (Dictionnaire la qualité , AFNOR)AFNOR)

Le projet est décomposée en plusieurs phases deLe projet est décomposée en plusieurs phases de manière à identifier et traiter les risques fonctionnels économiques et techniques le plus en

34

fonctionnels, économiques et techniques le plus en amont possible vis-à-vis de la date de livraison du projet

LES PROJETS SYSTEMES D’INFORMATION –QUELQUES CYCLES DE VIE

CYCLE DE VIE STANDARDCYCLE DE VIE STANDARD

CYCLE DE VIE EN V

CYCLE DE VIE EN SPIRALE

CYCLE DE VIE EN Y

CYCLE DE VIE POUR LES PROGICIELSCYCLE DE VIE POUR LES PROGICIELS

35

Le cycle de vie standardrequirementsanalysis

preliminaryd idesign detailed

designcode andunit test subsystem

Requirements spécificationSoftware subsystem

test andintegration Test and

integration

Software development plan

Source codeDesign specificationTest description

Test proceduresUser documentation

Test report

Software test plan

User documentation

Revue préliminaireR " i i " d i Revue des testsRevue des besoins Revue "critique" de conception Revue des tests

à effectuer

Le cycle de vie en V

accept.besoins

évaluationconceptvalidation

Tests

évaluationconcept.

d vérification

concept T t

Tests Integration

decomp. vérification

code &

concept.detail

Tests

code &debug

Le cycle de vie en spiraleanalysevérification

validation

Succession de

conceptionréalisationprototypes.

L l d i Y 2 TUP (TLe cycle de vie en Y - 2 TUP (Two Track Unified Process)

Capture des besoins fonctionnels

Capture des besoins Techniques

F li é

Analyse Conception génériqueFocalisé sur le

métier

Focalisé sur l ’architecture

technique

Conception Préliminaire PrototypeIntégration du modèle d ’analysedans l ’architecture technique

Conception détaillée

ypdans l architecture technique

Etude de la réalisation dechaque composant p

Codage et Tests

chaque composant

Recette

Le CYCLE DE VIE POURLe CYCLE DE VIE POUR LES PROGICIELS

Le processus de pré-implémentation – EtudeLe processus de pré-implémentation Etude qui conduit au choix d’une solution

Le processus d’implémentation – Adaptation p p pde la solution retenue au fonctionnement de l’entreprisel entreprise

L d i lé iLe processus de post-implémentation -Utilisation-Exploitation-maintenance de la 40

Option d’investissement attachée

P P t i l t tiP I lé t tiP P é i lé t ti

Investissement ExploitationInvestissement stratégique

Process Post implementationProcess Implémentation

(Investissement sous jacent)

Process Pré implémentation

T

Acquisition ImplémentationSi ou Sj

Utilisation et Maintenance

Si ou Sj

AdoptionDécision

Abandon dela solutionSi ou Sj

Comparaison

Identification

Décision de lancement ou non l’implémentation

Décision démarrage en opérationnel

Comparaison de deux solutions

d’intégrationSi et Sj

Décision de lancement ou non l implémentation (Opportunité d’investissement)

Dépenses d’études,

d’acquisition progiciels

Dépenses d’étude – Flux négatifs

Recette d’exploitation- Flux positifs -

d acquisition progiciels et matériels,

de paramétrage etde formationFlux Négatifs

Dépenses d’exploitation – Flux négatifs

p p

Les modèles des cycles de vieLes modèles des cycles de vie des méthodes agiles -exempleg p

Le modèle RADLe modèle RADLe modèle SCRUM

42

Cycle de vie des projets agilesCycle de vie des projets agiles -RAD

Initialisation

Expression de besoins

Conception

Construction

Constr ction

N fois

Construction

T é t i S i Travaux

43

Travaux préparatoires Sessionparticipative

Travaux De

conclusion

Cycle de vie des projets agilesCycle de vie des projets agiles -SCRUM

Conception et A hi

Sprint ClôtureArchitecturedu système

JEUAVANT JEU

Définition du périmètreContenu du produit

Itérative et empirique avec des itérations de 1 à 4 semaines

3 phases

APRES JEUClôture, vise à livrer un

produit complet et documentép

Analyse de haut niveaup

Développement-TestEmballage (Wrap) on referme les

paquets et on les assemble pour faire

documenté

44

une version exécutableRevue (review) et

Ajustement (adjust) : ajuster le travail

UN PROJET A PLUSIEURS DIMENSIONS AVEC UN FORT ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

ANALYSERADAPTER ET CONSTRUIRE LA

SOLUTION - IMPLEMENTER METTRE EN

OEUVREIMPLEMENTERL’EPSM

Conception et diffusion des supports de

COMMUNICATIONElaboration du

plan de communication

communication(INTRANET, BULLETIN MENSUEL EPSM,

JOUNEES DE PRESENTATION DE CARIATIDES, REUNION SDE

SENSIBILISATION/SUIVI DANS LES UF)

DIAGNOSTICRECRUTEME

NT - -FORMATION

Elaboration du plans de

formation

Elaboration des Formation

DesEvalua

tion

Assistance au

démarrageFORMATION –MISE EN

PLACE DES EQUIPES

formation , mise en œuvre,

suivi

Supports de formation

Des utilisateurs

tion démarrage par les

formateurs

FORMATIONFORMATION

SUPPORT UTILISATEUR (Mise en place d’une help desk et de éfé t

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (Révision de l’organisation, rédaction et mise à jour de procédures)

SUPPORT LOGISTIQUE ET TECHNIQUE (Architecture technique, WIFI, Salles de formations, raccordement structure extérieure)

référents

45

EXEMPLE D’ACTIVITES DANS LE CADRE DE LA MISE EN ŒUVRE D’UN ERPMISE EN ŒUVRE D UN ERP

Préparation Conception Réalisation Intégration Passageen production

C Préparer laCoordonner les sous-Valider les options etManagement

Gestion du

Construire le projetlibérer les moyens

Former l’équipe Établir le plan def ti d

Réaliser les supportsde formation. Mettre à F l f t Former les formateurs

Préparer lastructure d ’aprèsbascule

Préparer le plande bascule

Coordonner les sousprojets. Préparer leDéploiement

Valider les options etclore les questionsouvertes

Progiciel

changementFormer l équipede projet formation des

utilisateurs finaux

de formation. Mettre àniveau les référentielsexistants

Former les formateurs Former les formateursfinaux

Confirmer les objectifsle périmètre et Identifier

Définir finement lepérimètre et les

Extensions

Progiciel ples questions ouvertes

Identifier les risques Identifier, résoudre,chiffrer les écarts

pstructures

Simuler unfonctionnement réel

Tester des flux intégrés

Valider le système

Réalisation et tests.

Assurer la validation

Intégration Initier la cartographiede l ’existant

Identifier, chiffrerles interfaces et lesreprises

Effectuer les reprises

Valider le systèmeintégré et le recetter

Assurer la validationfonctionnelledu prototype

46Logistiqueet technique

Libérer un plateauprojet et les moyenstechniques

Définir sa stratégietechniqueet les moyens

Valider le niveau deperformance

Roder les moyensd’exploitationen condition réelle

Procédures et plate-forme d ’exploitation


CHAPITRE 5

L’ORGANISATION DES PROJETSPROJETS

47

4 – l’organisation des projets

Organisation industrielleOrganisation industrielle

Organisation contractuelle

Organisation matricielle

48

4 l’organisation des4 – l organisation des projets/organisation industriellep j g

Le Maître d’Ouvrage (MOA) – Le ClientLe Maître d Ouvrage (MOA) Le ClientActeur responsable de la définition des besoins et de la maîtrise de la réalisation confiée au maître d’oeuvre afin de respecter les objectifs de

f d û d dél i lperformance, de coûts et de délais contractuels N’ayant pas toujours les compétences techniques nécessaires, il pourra déléguer tout ou partie de ses pouvoirs à une structure externe qui l’assistera sur les aspects techniques (AMO) et l’orientera vers les industriels pouvant réaliser le projet. Structure représentée par le directeur de projet ou AMO

Suit l’avancement des travaux lors des revues de projetAssure le contrôle financier du projetVérifie la conformité vis-à-vis des besoins exprimés

49

Vérifie la conformité vis à vis des besoins exprimésInforme le client


Le Maître d’Oeuvre (MOE) –Défini comme une personne physique ou morale qui pour sa compétence technique est chargée par le MOA ou la personne responsable du marché de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le respect des

f d ût t d dél i d d t t lperformances, des coûts et des délais dans un cadre contractuelStructure représentée par le chef de projet

Conduit le projet par phaseOrganise les revuesDirige et anime l’équipe projetPilote l’ensemble du projetPilote l ensemble du projetAnalyse les risquesArbitre les points durs

50

Choisit les sous traitantsAssure le suivi technique et contractuel des sous traitantsInforme sa direction et le client


La sous traitanceLa MOE réalise tout ou partie du projet. Elle peut faire appel à des sous traitants qui exécuteront sur plans les travaux confiés avec leurs propres procédés

51

4 l’organisation des4 – l organisation des projets/organisation contractuellep j gLe MOA et la MOE ont une relation contractuelle de type client-fournisseur. Deux types de marché sont passés : y

Le marché au forfait qui correspond à une obligation de résultatsobligation de résultatsLe marché en régie qui correspond à une obligation de moyensobligation de moyens

52

4 – l’organisation des projets/organisation contractuelleContrat au forfait

Caractéristiques économiquesEngagement ferme du titulairePrix maintenu sur toute la durée du marchéRenégociation possible avec accord du client

Contrat en régieCaractéristiques économiques

Paiement sur justificatifDépassement autorisé si justifié

53

DGDG

Direction

Structure fonctionnelle (avec ou sans facilitateur)

Structure de coordination de projet (fonctionnelle matricielle ou lightweight)

Direction

métier

Acteur

métier

Facilitateur

Acteur

métier

Sur le

Acteur

métier

sur le projet

Chefs de projetsprojet

Coordinateur du projetLiaisons non hiérarchiques entre coordinateur et métier

Chefs de projets métier

DG

Direction

métier

Structure équipe autonome (Task Force) DG

Direction

métier

Structure de direction de projet (matricielle ou heasyweight)

Acteur

métier

métierActeur

métier

sur le projet

sur le projet



Partenaires

Directeur de projetCapacité d’intervention

du directeur de projet

Partenaires

Externes

(consultants, fournisseurs)

Directeur de projetCapacité d’intervention du chef de projet

externes (consultants, fournisseurs)

EX EMPLE D’ORGANISATION DE LA MISE EN ŒUVREPOUR UN PROJET ERP

ASSISTANCE ÀMAÎTRISE

MOEMAÎTRISED ’ŒUVRE

MOAMaîtrise d’ouvrage

MAÎTRISE D ’OUVRAGE

MOIMAÎTRISE Coopération D ŒUVRE

EXTERNEMaîtrise d’ouvrage D ’ŒUVRE

INTERNE

Coopération

Transfert de technologie

Transfert dei éti

GROUPE UTILISATEURS

GROUPE PROJET ENTREPRISE

- utilisateurs finals

Conduite du changement

EQUIPE MOE

- experts systèmesTransfert de maîtrise d li ti

connaissance métier

- utilisateurs finals

- informaticiens - experts applicationsdes applications

Transfert d’expériencepratiquepratique


CHAPITRE 6

UNE METHODE DE CONDUITE DE PROJETCONDUITE DE PROJET

56

6 La méthode de conduite de6 – La méthode de conduite de projetsp j

Pourquoi se mettre en mode Projet ?Pourquoi se mettre en mode Projet ?

Quelles composantes pour un projet ?

Qu’est ce que la gestion de projets ?

57

Constats

1 projet sur 3 n’aboutit pas ou est un échec1 projet sur 3 n aboutit pas ou est un échec

1 projet sur 3 ne répond que partiellement aux1 projet sur 3 ne répond que partiellement aux besoins des utilisateurs

1 projet sur 3, abouti et répondant aux besoins ds tili t d dé i t d ût dutilisateurs a eu des dérives en terme de coûts ou de

temps pouvant être multipliés par 10

58

Sources d’échecs

Objectifs mal définis ou pas défi i

Rôles des t ldéfinis acteurs mal

définis Le qui fait quoi

59

= 80 % des sources d’échec

Quelques lois d’origine angloQuelques lois d origine anglo saxonnes

La loi de Murphy : Quand quelque choseLa loi de Murphy : Quand quelque chose peur aller mal, c’est qu’elle ira malLa loi de Parkinson : Une tâche nécessite toujours au minimum tout le temps dont on j pdispose pour la réaliserLa loi de Brooks ; rajouter du monde sur unLa loi de Brooks ; rajouter du monde sur un projet déjà en retard ne fait que retrader un

l l jpeu plus le projet 60

Apports du mode projet

Un langage communUn langage communLa garantie de reproductibilitéLa consolidation de donnéesUn garde fou pour le chef de projetUn garde fou pour le chef de projetUn fil rouge pour mener les actions

61

C’est aussi…..

PerformancePerformance

Transparent A bitisp e Ambitieux

Dynamique Solidaire

U ét t d’ it

62

Un état d’esprit

Le système projet

BesoinBesoin

Il faut être capable de

Objectifs

capable de livrer à la fin

ce qui estmon besoin à la fin

Commande Projet Produit

Ressources

63

Le système projet – Les objectifs

C’est une contrainte qui va être imposée au système projet afin qu’il se réalise dans un cadre

Objectif de qualitéC t t l élé t i t lifi l d it iCe sont tous les éléments qui vont qualifier le produit qui va sortir du projet. Ces éléments vont constituer les performances du produit. Ce sont ces performances qui vont satisfaire le besoin

Objectifs de tempsC’est le calendrier dans lequel le projet doit se réaliser. Ce calendrier comporte une date de début et de fin et des échéancescalendrier comporte une date de début et de fin et des échéances intermédiaires éventuelles

Objectifs de coûts

64

C’est la somme des ressources nécessaires à la mise en œuvre du projet

Le système projet PourquoiLe système projet – Pourquoi c’est difficile

Besoin Changement ErreursBesoin Changementd’objectifs

Risques Erreurs d’estimation

Objectifs

Commande Projet Produit

Ressources

65

Caractéristiques des objectifs

Mesurables Réalistes

Coûts Qualité

Objectifs

TempsNégociés Partagés

66

Affiner le triangle

IDEE Q0C0

FAISABILITE

T0

Q1C1FAISABILITE

CADRAGE

QC1

T1

CADRAGE Q2C2

T2Q3C3

PILOTAGEQ3C3

T3

Changement d’objectifs

Aléas

Risques

67

Q4C4

T4

Erreurs d’estimation

Les types de ressources

Sous traitance interneRssources financières

Sous traitance externeRessources matérielles

Ressources humaines

Obj tif

C Q

68

Objectifs

T

La Gestion de projet

PROJET

BesoinProduit

69

La Gestion de projetLa Gestion de projetSe mettre en mode projet p j

FABRIQUERFABRIQUER

PREPARERORGANISER

FAIREBILANPILOTER

BesoinProduitFABRIQUER

Il faut 100 pour fabriquer je rajoute 20 pour passer en mode projet Si on

70

Il faut 100 pour fabriquer, je rajoute 20 pour passer en mode projet. Si on n’investit pas 20 on va transformer le 100 en 1000

Le Mode projetLe Mode projetLes outils

2 – Rédiger la note de cadrage –

1 Formuler la commande du commanditaire

g gFixation des objectifs 3 – Etablir un plan de

communication

10 - Capitaliser 4 – Planifier

9 – Conduire les réunions –

Faire les CR et les 10 Capitaliser- Faire Bilan

8 – Faire des revues de projet

Relevés de décision

5 – Budgéter

7 – Etablir le reporting

71

6 – Analyser les risques7 Etablir le reporting

Les Hommes dans le projet

La direction Le Payeur – Financeur du projet

Ressources – Fabrique le résultat

Le commanditaire –déclenche le projet Chef de projet –

S’Rôle : Décider

S’engager sur l’atteinte des objectifs

Homme orchestre Expert – Celui ou ceux qui

72

Rôle : coordonnerExpert Celui ou ceux qui maîtrise la fabrication du résultat

Le client

- Utilisateur

Organisation du projet

Commanditaire Payeur

Client au sensutilisateur DirectionComité

PilotageRéunion mensuelle

Chef dejprojet

Réunion Equipe projet hebdomadaire

73

E1 E2

R11 R12 R21 R22

E3 E4

R31 R32 R41 R42

O i ti j tOrganisation projetLe système de référence du chef de projet

Regarder vers le hautRegarder vers l ’extérieur

Gérer le client l ’utilisateur final etObtenir l ’appui de la hiérarchie

Gérer le client, l utilisateur final et les parties

prenantes extérieures (Fournisseur, sous traitant)

Le rôle du

chef de projetRegarder en avant

Planifier, obtenir les ressources nécessaires

Regarder en arrièreContrôler l ’avancement

ressources nécessaires

Regarder vers le basGérer l ’équipe pour optimiser les

activités individuelles et collectives

Regarder vers l ’intérieurSe Gérer soi même en contrôlant

son efficacité

74

activités individuelles et collectives

Le chef de projet – Les 4 formes de leadership selon Rensis Likert (Le gouvernement participatif de l’entreprise, Edition Dunod, 1993)o

Formes de leadership

Style autoritaire, exploiteur Management par la peur (menaces, sanctions)Communication descendanteCommunication descendantePas de consultation des subordonnésPas de travail de groupeOrganisation centralisée

Style autoritairepaternaliste

Management de la carotte et du bâtonLes subordonnés ont une attitude soumiseAvis consultatif des subordonnésLes subordonnés remontent les informations qui font plaisir au chef

Style consultatif Implication des subordonnés sans influence sur les décisionsAvis consultatif des subordonnésCommunication ascendante et descendanteTravail en équipe favoriséq p

Style participatif Le dirigeant s’appuie sur le travail en groupe pour Prendre des décisionsRégler des conflitsFi d bj tifFixer des objectifs Communication ascendante et descendante et transversaleDécisions décentralisées

Le leadership est l’art d’amener des individus au sein d’une organisation à accomplir des

75

Le leadership est l art d amener des individus au sein d une organisation à accomplir destâches volontairement (Lexique de gestion, Edition Dalloz, 2000)

Méth d d ti d j tMéthode de gestion de projet

3 Phases

10 fiches Méthodes

10 livrables

Vie du projet Actions à mettre àMettre en oeuvre Réalisation

76

Les phases et les fichesLes phases et les fiches méthodes

56

7 8

RéaliserAnalyserrisques

Préparer Piloter Progresser Bilan4 10

ReportingCadrer –objectifs

13

77

12

9

6-1 – Formuler la demande

Présenter le projetPrésenter le projetEvaluer la faisabilité du projetPréciser l’objet et les objectifs à atteindreOfficialiser la nomination du chef de projetOfficialiser la nomination du chef de projet

S i l di i l i il f li l i êSoit le commanditaire est clair et il formalise lui même, soit c’est au chef de projet de le faire

78

1 Que veut on savoir ?

Contexte

Projet N

RessourcesBut

Projet N

P j t 2Projet 3

ObjectifsC Q Projet 1

Projet 2

79

Objectifs

TLivrable 1 : commande du commanditaire

1 Livrable n0 1 La commande1 – Livrable n0 1 – La commande du commanditaire

But à atteindreContexte de la demandeRésultats attendusRésultats attendusCalendrier souhaitéBudget prévuBudget prévuArticulation avec d’autres projetsCh f d j h i éChef de projet souhaitéNom du commanditaire

80

1 Li bl 0 1 L d d1 – Livrable n0 1 – La commande du commanditaire - 10 points à retenir

La vérification de la faisabilité du projet appartient à celui qui passe la commandeU Ch f d j ’ j i d’ d bj if i ibl à i dUn Chef de projet n’est jamais tenu d’accepter des objectifs impossibles à atteindreUn projet réussi est un projet qui être cohérent avec la stratégie de l’entrepriseUn projet doit servir les intérêts de celui qui passe la commande mais aussi les intérêts de ceux qui le réalisentUne commande réalisée par oral démontre le peu d’importance que le commanditaire attache au projet et au chef de projetL’écrit permet une réflexion concrète sur le sujet à développer et c’est aussi un formidable outil pour conduire un débat et des échangesconduire un débat et des échangesLe chef de projet est avant tout un chef d’orchestre et un coordinateur avant d’être un expertLa reconnaissance du chef de projet par le commanditaire se traduit aussi par la manière dont il va confier le projet et communiquer les éléments du projetLe temps passé à la clarification de la commande est du temps investi extrêmement rentable pour la suite du projet Le chef de projet ne doit jamais être choisi par hasrd ou opportunisme cra il est la clef de tout le système projetsystème projet

81

6 2 Mettre la commande en6-2 – Mettre la commande en mode projetp j

Formaliser les objectifs exprimés par leFormaliser les objectifs exprimés par le commanditaire en objectifs opérationnels, décliner dans le triangle de la performancedans le triangle de la performanceAppréhender le contexteC t t li l diffé t t d j tContractualiser les différents acteurs du projetServir de référentiel durant la vie du projet

C’est au chef de projet de le faire

82

Livrable 2 : NOTE DE CADRAGE

1 – Livrable n0 2 – La note de cadrage – périmètre du projet

mesurables et pratiquesmesurables et pratiquesObjet du projetObjectifs (Le pourquoi du projet)Objectifs (Le pourquoi du projet)Déclencheurs du projet

Quelles sont les raisons qui déclenchent le projetEtudes ou réalisations préalables

Qu’est ce qui a déjà été fait sur le projetListe des livrables attendus

Quelles sont les « choses » qui doivent être livrésListe des acteurs du projet C QListe des acteurs du projet

Commanditaire, payeur, expert, direction…Contexte du projetContraintesRi

ObjectifsC Q

RisquesMacro planning du projet

Grand phasage du projetMacro planning de charge du projet

T

Verrouillé

83

Par phase et par ressourceBudget prévisionnel du projetObjectifs à renégocierDestinataires de la note de cadrage

1 Li bl 0 2 L t d d 101 – Livrable n0 2 – La note de cadrage - 10 points à retenir

Le chef de projet doit toujours proposer au commanditaire des hypothèses de travail sur les éléments qui n’ont pas été définis au préalablequi n ont pas été définis au préalableLa reformulation du but par le chef de projet facilite l’appropriation du projetLes objectifs qualitatifs doivent faire l’objet d’une attention particulière lorsque le projet est un service ou une étudeTous les résultats attendus doivent faire l’objet d’une description avec des critères quantitatifs précisLe contexte humain est un des facteurs essentiels à prendre en compte pour réussir un projetIl faut élargir l’étude du contexte afin de récupérer tous les éléments susceptibles de faire gagner du temps ou de réduire les risquestemps ou de réduire les risquesIl faut connaître toutes les marges de manœuvre dont on dispose sur les objectifs avant la phase de pilotageUn projet dont les objectifs sont incohérents doit être arrêté par le commanditaire ou le chef de projet

84

6 3 La conduite de changement6-3 – La conduite de changement –La communication

Pour un réussir un changement il faut agir g gconjointement à deux niveaux

Les hommes (information, motivation, formation, animation, suivi)

Les structures (organisation, procédures, documents, éth d )méthodes)

85

6 3 Définir les objectifs de6-3 – Définir les objectifs de communication

Demander au commanditaire ses exigences en gmatière de communication (toujours avoir l’aval du commanditaire)Prendre en compte la communication habituelle de l’entreprise (vaut mieux une communication simple et bien maîtrisée)Faire la liste des objectifs et cibles de communicationFaire la liste des moyens de communication à

86

mettre en œuvreFaire la liste des tâches de communication


Formaliser l’organisation de la communication gdurant le projetFaciliter la compréhension des enjeux, objectifs et p j , jdes modalitésMobiliser et impliquer les acteurs p qFaciliter le pilotagePromouvoir valoriser les acteurs du projetPromouvoir, valoriser les acteurs du projet

Livrable 3 : PLAN DE COMMUNICATION APRES AVOIR IDENTIFIER LA STRATEGIE ET LES

87

IDENTIFIER LA STRATEGIE ET LES AXES DE COMMUNICATION


Communication Communication Communicationopérationnelle décisionnelle promotionnelle

Fonctionnelle Arbitrer VendreFonctionnelle

Détaillée

Fond

Décider

Synthétique

Motiver

SynthétiqueFond

Acteurs : CP, expert, équipe projet

Forme/Fond

Acteurs : CP, commanditaire, comité de

Forme

Destinée aux clients (ceux qui vont faire

Mode : mail, réunions informelles

,pilotage

Mode : réunions formelles, relevés de

usage du résultat du projet)

Acteurs : Tous les acteurs

88

,décision du projet

Mode : journal du projet, médias, démonstration…


Communiquer parce qu’un projet induit des changements, il faut les accompagner même s’ils ne sont pas impliqués tous les joursmême s ils ne sont pas impliqués tous les jours

Euphorie Acceptation

Résignation

Vallée de la peur CommunicationRésignation

Travailler sur la carte des partenaires pour mesurer la

89

synergie et l’antagonisme d’un acteur puis combiner la synergie avec l’antagnonisme

6 3 L t hi d t6.3 La cartographie des acteurs pour déterminer la politique de communication

Quadriller le champ des acteurs, c’est recenser les acteurs et mesurer leurs contributions au projetp jLes acteurs

C i b d’é i jCeux qui consacrent beaucoup d’énergie au projetCeux qui lui consacrent peu d’énergie

Avec la synergie qui est l’énergie développée par un acteur pour le projetAvec l’antagonisme qui est l’énergie développée par un acteur contre le projet 90

6.3 La cartographie des acteurs pour g p pdéterminer la politique de

communicationLa synergie et l’antagonisme se mesurent sur une échelle de + 1 à +4 et de -1 à -4

communication

Mesure de la synergie+4 pour un acteur qui n’a pas besoin d’être soutenu pour porter le projet+3 pour un acteur qui prend l’initiative mais qu’il faut encourager+3 pour un acteur qui prend l initiative mais qu il faut encourager+2 pour un acteur qui ne prend pas d’initiatives mais qui suit celles auxquelles on lui demande de participer+1 pour ceux qui suivent avec réticence les initiatives du groupe projet ceux+1 pour ceux qui suivent avec réticence les initiatives du groupe projet, ceux à qui il faut rappeler plusieurs fois une demande

Mesure de l’antagonisme 1 i l’ t ’ d j t t-1 si l’acteur n’a pas de projet concurrent

-2 si l’acteur a un projet concurrent mais cherche l’accord pour rendre son projet concurrent-3 il ne cherche par l’accord mais se soumet au rapport de force-4 il a un projet concurrent et préfère se démettre que se soumettre4 il a un projet concurrent et préfère se démettre que se soumettre

91

6.3 La cartographie des acteurs pour déterminer la politique de communication

Synergie

DéchirésTriangle d'or

Engagés

Hésitants

Passifs

Révoltés

Grognons

Opposants

Antagonisme

92

6-3 – Définir les objectifs de jcommunication – Types

comportement des acteurscomportement des acteursPassif (20%)

Ne pas perdre son temps avec lui mais l’intégrerNe pas perdre son temps avec lui, mais l intégrerGrognon (20%)

Il parle, il donne des infosHésitant (20%)

Les acteurs se déplacent dans Hésitant (20%)

Il faut passer du temps avec luiEngagé

Il f t l’ i il t êt éf t

pla carte

du Projet

Organiser avecIl faut l’occuper sinon il peut être néfasteTriangle d’or

Il faut le détecter et s’appuyer sur lui

Organiser avec l’appui du

triangle d’orune communication

Révolté/DéchiréNe rien faire avec lui

Opposant

vers les passifs, les grognons et

les hésitants

93

ppIl faut lui donner un « os à ronger », faire travailler les opposants ensemble – ne pas perdre son temps à le convaincre

6 3 Livrable n0 3 Le plan de6-3 – Livrable n0 3 – Le plan de communication

Q i Comment Q i fait Q and O combienP i Vers q iQuoi Comment Qui fait Quand Ou combienPourquoi Vers qui

Objectif Quelles Par Qui va A l D Combien CibleInformations

Je vais

Par

Quel

moyen

Qui va

Organiser

Et qui va

A quel moment

Du projet

Dans quel

lieu

Combien

De fois et combien cela

Cible partenaire

(vers quelsdonner animer

cela coûte

quels acteurs)

94

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé

Identifier et ordonner dans le temps les tâches àIdentifier et ordonner dans le temps les tâches à réaliserUtiliser le planning détaillé comme un tableau deUtiliser le planning détaillé comme un tableau de bord lors du pilotage du projet

Il peut y avoir plusieurs niveaux de planning•Direction

•CoordinationE é ti

95

•Exécution

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé – Comment faire

Analyser le projet en structurant avec une décomposition y p j phiérarchique type WBS (Organigramme des tâches)Faire la liste détaillée des tâchesChoisir l’environnement du projet

Calendrier du projet (horaires principaux, périodes particulières…)Calendrier des ressources (% utilisation)Calendrier des ressources (% utilisation)

Estimer la durée et la chargeIndiquer les interdépendancesq pAffecter les Ressources humaines et matériellesAjuster le planning

96

Valider et communiquer le planning

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé – Le outils

Le WBSLe WBS

Le PERTLe PERT

L GANTTLe GANTT

97

6-4 – LE WBS – L’OTL’organigramme technique (OT) ou organigramme des tâches est l’outil de référence du projet C’est unetâches est l outil de référence du projet. C est une arborescence qui permet de décomposer analytiquement le projet en s’appuyant sur des critères structurels etle projet en s appuyant sur des critères structurels et temporels L’ bj tif t d’id tifi t d l l tit t dL’objectif est d’identifier et de classer les constituants du projet et d’affecter les lots de travaux (work package) à

bl t t à l t t i d t i llun responsable appartenant à la structure industrielle (OBS) et chargés de réaliser des travaux confiés dans le

t d bj tif d ût t d dél i98

respect des objectifs de coûts et de délais

6 4 LE WBS (W k B kd St t )6-4 – LE WBS (Work Breakdown Structure) – L’OT (L’organigramme technique)

Bâtir l’OT c’est faire naître le projetIl é i défi i i bili é i d à l fi d l h dIl nécessite une définition stabilisée qui correspond à la fin de la phase de faisabilité Un projet sera décomposé en sous ensemble et les sous ensembles en produits et p j p plots de travaux (regroupement de tâches)Pour chaque niveau d’arborescence il sera désigné un responsable et un seulP h tâ h il ff té bl b d t t dél iPour chaque tâche il sera affecté un responsable, budget et un délaiL’OT deviendra le document de référence de l’équipe projetEn regard du WBS le projet est décomposé en OBS (Organisation BreakdownEn regard du WBS le projet est décomposé en OBS (Organisation Breakdown Structure)qui réparti les tâches du projet par département et servicesL’axe WBS (Vision technique du projet) et l’axe OBS (vision organisationnelle d j t) t lié l l t d t C l t d é l ti

99

du projet) sont liés par les lots de travaux. Cela permet de créer une relation contractuelle interne à l’entreprise en responsabilisant les porteurs de lots de travaux

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé – Le outils –LE WBS

P j t d tiProjet de gestionDe valeurs mobilières

SP 1 -Conception SP2 SP4 IntégrationSP 3Gestion desp

Générale Base valeurg

comptableGestion desordres de bourse

T1.1 - SFG T2.1 - conception T3.1 - conception T4.1 - conception

100T1.n – SDD T2.n Tests T3.2 tests T4.n - Tests

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé – Le outils –L’OBS

P j t d tiProjet de gestionDe valeurs mobilières

On affecte

SP 1 -Conception SP2 SP4 IntégrationSP 3Gestion des

l’organisation sur Le WBSp

Générale Base valeurg

comptableGestion desordres de bourse

T1.1 - SFG T2.1 - conception T3.1 - conception T4.1 - conception

101T1.n – SDD T2.n Tests T3.2 tests T4.n - Tests

6 4 Construire un planning6-4 – Construire un planning détaillé – Le outils –Le PBS

tigestionDe valeurs mobilières

Base valeur ComptabilitéOrdres de bourseBase valeur ComptabilitéOrdres de bourse

Carnet d’ordre Liquidation

6 4 C t i l i dét illé6-4 – Construire un planning détaillé –Les outils – Le PERT – LE GANTT

Le planning (To plan : Prévoir) est l’outil de pilotage d’un projet et de communication, c’est une représentation p j , pgraphique calendaire indiquant l’enchaînement logique des tâches à réaliser et les dates clés majeures (Jalons)Un jalon (milestone) est un repère prédéterminé destiné à autoriser le début d’une phase. C’est une tâche de durée

ll i id tifi i t lé j d éfé dnulle qui identifie un point clé majeur ou de référence dans la logique de développement du planning. Il caractérise un changement d’étape qui nécessite une action de managementchangement d étape qui nécessite une action de managementMaîtrise des délais – Processus permettant pendant toute la durée d’un projet, de prévoir, des suivre et d’optimiser en

103

p j , p , ptermes de délais les tâches et les moyens avec l’objectif de maîtriser un délai prévisionnel final (NF X 50-106-1)

6 4 C t i l i dét illé L6-4 – Construire un planning détaillé – Les outils – Le PERT – LE GANTT

Une tâcheUn verbeUn livrableUne durée (en heure, jour, mois…)Un délai (en heure, jour, mois…)Une charge (en heure*homme, jour*homme, mois*homme….)Des contraintes (interdépendances)Des contraintes (interdépendances)Dans la mesure du possible (pour simplifier), une tâche est réalisée par une ressource et une seule

La durée c’est le temps effectif pour réaliser la tâcheLe délai intègre de plus les jours non travaillé

104

g p jLa charge c’est la quantité de travail pour faire la tâche

7 4 C t i l i dét illé7-4 – Construire un planning détaillé –Les outils – Le PERT – LE GANTT

Nom de la tâche Fabriquer

Durée =x j

Marge =Y j 10j 3jx j Y j

Date de début au plus tôt et

Date de débutau plus tard et

d

10j 3j

T0+5 T0+8au plus tôt etdate de fin au plus tôt

date de fin

au plus tard

T0+5T0+15

T0+8T0+18

105

Notion de durée, dates de début et de fin au plus tôt et au plus tardNotion de marge

Notion de chemin critique

7 4 Construire un planning détaillé Les7-4 – Construire un planning détaillé – Les outils – Le PERT – LE GANTT

Lien Fin-Début

Li Déb Déb

T1T2

Lien Début – DébutT1

T2

Lien Fin – Fin

T2

T1

T2

T1

106

Lien Début - Fin T2T1

7 4 Li bl 0 4 1 L t bl7-4 – Livrable n0 4.1 – Le tableau de tâches

Charge parTâche Durée Contraintes Charge parressource

107

7 4 Livrable 4 2 Le7- 4 – Livrable 4.2 – Le planning détaillé – Le GANTTp g

108

7 4 Exercice OT PERT et GANTT7.4 – Exercice OT, PERT et GANTTLe projet «MEDIA SAYRO»

Le projet «MEDIA SAYRO» nécessite une étude préliminaire (6 mois) réalisée par le cabinet d ’architecte puis après accord (1 mois) du maître d ’ouvrage sur cette étudecabinet d architecte, puis après accord (1 mois) du maître d ouvrage sur cette étude préliminaire, la rédaction par le cabinet d ’architecte de 3 cahiers des charges (1 mois), l ’appel d ’offre du premier cahier des charge (Construction) durera 1 mois, du deuxième (Logistique) 2 mois et du troisième (Informatique) 3 mois. Le ( g q ) ( q )dépouillement-choix-contrat se fera pour les 3 appels d ’offre et durera 2 mois. La phase de construction se déroulera en 2 étapes principales successives avec chacune une durée de 6 mois. La mise en œuvre de l ’informatique (7 mois) et le démarrage de q ( ) gla partie logistique (5 mois) se feront dès le début de la phase 2 de construction. Chaque sous projet fera l ’objet d ’une recette qui durera 1 mois. Une fois ces recettes prononcées sera réalisée une recette générale(2 mois) effectuée par le chef de projet interne. Il s’agit de réaliser un OT, un tableau de tâches avec les contraintes exprimées ci-dessus , un PERT et un GANTT.

109

7-5 – Chiffrer les coûts

Evaluer les coûts globauxEvaluer les coûts globauxPrévoir et suivre les coûts générés par la réalisation des livrables Faire valider les budgetsFaire valider les budgets

110

7 5 Chiff l ût7.5 Chiffrer les coûts -Analyser - Prévoir - Estimer le travail

METHODE PAR ANALOGIE : Estimation par référence à pd'autres projets similaires passésJUGEMENT D'EXPERTPARKINSON : Coût fonction des ressources disponiblesMEILLEURE OFFRE : Coût nécessaire pour remporter le p pmarchéMODELES ALGORITHMIQUES : Coût fonction d'un nombre de variables significatives -COCOMOHAUT EN BAS : estimation globale puis décomposition

111

BAS EN HAUT : Estimation individuelle de chaque composant puis agrégation

7 5 – La détermination de la taille d’une7.5 La détermination de la taille d une équipe projet – relation avec la charge et la

durée

Détermination d ’une taille idéale Te et d ’uneDétermination d une taille idéale Te et d une durée idéale Dt en fonction de la charge C

Te compris entre Racine carrée (C) et RacineTe compris entre Racine carrée (C) et Racine carrée de (C/n) avec n = 2 si la contrainte de délai est forte et n=4 si elle est faibledélai est forte et n=4 si elle est faibleDt compris entre Racine carrée (nC) et Racine

é (C)carrée (C)

112

7 5 Chiffrer les coûts7-5 –Chiffrer les coûtsAffecter les ressources

Affecter sur les tâches les ressources humaines et matérielles par type de ressources

Une ressource à un coût unitaire (tableau des ressources)

Un premier budget prévisionnel sur la durée totale du projet est obtenu

113

7 5 Chiffrer les coûts7-5 –Chiffrer les coûtsAffecter le ressources

Coût du projet = Somme (coût des tâches élémentaires)

Pas de budget si pas de planning

Les coûts comprennent :Le coût des Ressources Humaines (taux horaire par type de ressource) Le coût des ressources matériellesLe coût des ressources matérielles Le coût des achatsLe coût de sous traitance

Il ne faut pas oublier les coûts de coordination – Dès que l’on augmente les ressources on augmente les coûts de coordination

114

7 5 Livrable N0 5 Le7-5 – Livrable N0 5 – Le budget détaillég

Tâche Charge estimée Coût journalierRH

Coût Ressource Matérielle

Coût sous traitance Et achats Total tâcheRH Matérielle Et achats

115Total Projet

6.5 Chiffrer les coûts - exercice - «MEDIA SA OSAYRO»

Pour réaliser les tâches précédentes il est affecté les charges et les coûts suivants L ’étude préliminaire exige une charge de 12 H*M de la part du cabinet d ’architecte (Coût journalier architecte : 3000 Dirhams ), le chef de projet interne y participe pour une charge 2 H*M Chaque cahier des charges exige une charge de 1 H*M et un coût de reprographie de 500 dirhamsChaque cahier des charges exige une charge de 1 H*M et un coût de reprographie de 500 dirhamsPour la partie appel d ’offre le suivi de chaque appel d ’offre nécessite 0,5 H*M de la part du cabinet d ’architecte La construction est sous traitée à l ’entreprise CONSMEDIA pour 15 000 000 Dirhams, avec 10 000 000 Dirhams pour la première phase et 5 000 000 Dirhams pour la secondela partie informatique à PROMEDIA pour 2 500 000 Dirhams et la partie logistique à LOGMEDIA pour 1 000 000 Dirhams.Le suivi de ces parties est réalisé par le cabinet d ’architecte avec une charge de 1 H*M par sousLe suivi de ces parties est réalisé par le cabinet d architecte avec une charge de 1 H M par sous projet et par le chef de projet interne avec la même charge par sous projetLa recette de chaque partie nécessite 0,5 H*M de cabinet d ’architecte et 0,5 H*M de chef de projet interneL tt d l ’ bl é it 2 H*M d bi t d ’ hit t t 1 H*M d h f d j tLa recette de l ’ensemble nécessite 2 H*M du cabinet d ’architecte et 1 H*M du chef de projet interneRemarque : le chef de projet interne a un coût journalier de 1000 Dirhams

6-6 – Analyser les risques

Identifier les risques du projetIdentifier les risques du projet Maîtriser les risques Quantifier l’impact des risques sur le projet

Un risque est un évènement possible qui dégraderait l’atteinte des objectifs

ObjectifsC Q

117

Objectifs

T

6-6 – Analyser les risquesQu'est ce qui me fait vraiment peur ?

Pourquoi ?

6 6 Analyser les risques

Problème Risque

Pourquoi ?Pourquoi ?Pourquoi ?Pourquoi ?

TempsActions à posteriori

Actions à priori

Ça ne doit pas arriver !Ça n'arrivera plus !C'est arrivé !

Lorsque je suis face à un problème c'est que "je me suis déjà pris le mur"Lorsque je suis face à un risque, "je peux me prendre le mur"

118

Lorsque je suis face à un risque, je peux me prendre le murSi je ne fais rien face à un risque identifié, je suis presque sur de "me prendre le mur"

6 6 Analyser les risques6-6 – Analyser les risques –Comment analyser les risquesy q

Identifier les risquesIdentifier les risques Evaluer l’impact des risques Id ifi l àIdentifier les mesures à mettre en œuvreChiffrer les coûtsActualiser le planningElaborer des scénariosElaborer des scénariosFaire valider

119

6 6 Analyser les risques6-6 – Analyser les risques –Identifier et évaluer les risques q

Brainstorming

2 OutilsMode de calcul de la criticité

AMDEC

C = I*P

I : indice de gravité

P : indice de probabilitéAMDEC P : indice de probabilité

(D : Indice de la non détection du risque pour priorité entre risques)Gravité : quel est le niveau d’impact sur…

120

Pour chacun de ces indices on applique une cotation de 1 (= faible) à 3 (=élevé)

Probabilité : Est ce qu’il y a des chances que cela arriveNon détection : Est ce que je vais avoir des signes avant coureur

6 6 Livrable N0 6 Tableau6-6 – Livrable N0 6 – Tableau d’analyse des risquesy q

Risque Effet (C, Q, T)Impact

Indice de gravitéIndice

de probabilitéIndice de Criticité Actions

P é tiActions

C tiq ( Q ) g

(1-3)p

(1-3)Criticité

(x2)Préventives Correctives

121

La conduite et la gestion deLa conduite et la gestion de projets

Les risques ?Les risques ?

Types de risquesTypes de risquesMéthodes

Sur la méthode de conduite de projet, son application…Techniques

Sur les technologies, les performances… FinanciersFinanciers

Sur les estimlations, les pénalités, les règlements…Juridiques

Sur les contrats, les groupent, les assurances….Humains

Sur le CP, sur les compétences dégagées sur le projet, sur al disponibilité des ressources…

122

La conduite de projetp jApproche par le profil de risque

FACTEURS CRITERESLa taille du projet Nombre de domaines/fonctions,

Charge estimée, durée estiméeLa difficulté technique Expérience capitalisée sur les techniques à utiliser, la

diffusion de ces techniques sur le marché, les contraintes de performance et l’existence d’une DSI

Le degré d’intégration Les flux entre la nouvelle application et les autres applicationsapplications

La configuration organisationnelle Nombre de direction, sites concernées, implication de la direction

h é d’é l i f i ll i i llLe changement Degré d’évolution fonctionnelle, organisationnelle et technique et les impacts sociaux

L’instabilité de l’équipe projet Influencée apr la durée du projet, le niveau de sous traitance, le turn over interne, les realtions MOA/MOE, la conjoncture du marché de l’emploi

123

La conduite de projetLa conduite de projetApproche par le profil de risque

FACTEURS 0 1 2 3 4

pp p p q

La taille du projet XLa difficulté technique

XtechniqueLe degré d’intégration XLa configuration XorganisationnelleLe changement XL’instabilité de XL’instabilité de l’équipe projet

X

124

La conduite de projetLa conduite de projetStratégie de réponse au risque

Eviter

g p q

EviterTransférerAtténuerAccepterAccepterElaborer une réponse conditionnelle

125


Les signes précurseurs

Décalage du calendrier

Les signes précurseurs

Décalage du calendrierAugmentation des chargesDifficultés à se comprendre sur le périmètre contractuelcontractuelManque de disponibilité des équipes

SURTOUT DE NE PAS IGNORER CES DERIVES REAGIR DES LES PREMIERS SIGNES DETECTES

126

REAGIR DES LES PREMIERS SIGNES DETECTES


Management des risquesManagement des risques

réduire et éliminer les risquespréciser les normes que l'on utiliseéchéancier de paiements

i j is'associer un juriste...transférer les risques

prendre des sous-traitants compétents dans des domaines que l'onprendre des sous-traitants compétents dans des domaines que l on maîtrise pasprendre des assurances...

contrôler les risquesprendre des mesures pour contrôler les risques que l'on ne peut pas éliminer ou transférer

127

éliminer ou transférer

La conduite et la gestion de jprojets

Pilotage juridique: réponse aux signes é

Le contrat doit apporter des réponses

précurseurs

Le contrat doit apporter des réponses efficaces:

Il d i i l é iIl doit inclure un mécanisme permettant aux parties de geler ou de ralentir l’avancement afin d f i l i jde faire le point sur ce projetIl doit définir les conditions dans lesquelles un avenant au contrat doit être négocié

EN CAS DE CONTENTIEUX ESSAYEZ D’EVITER LE PROCES EN PREVOYANT DES

128

D’EVITER LE PROCES EN PREVOYANT DES SOLUTIONS JURIDIQUES TELLE L’EXPERTISE AMIABLE

Exercice sur les risques casExercice sur les risques – cas d’un projet ERPp j

CAS DE GESTION D’UN PROJET DE MISE EN EN PLACE D’UN ERPL’entreprise AGROPLAT (500 salariés, 50 Meuros de chiffe d’affaires, 3 sites) livre la GMS,sa rentabilité est très bonne, l’encadrement travaille en moyenne 9 heures par jour,. Il estrécompensé annuellement de cet investissement pas des intéressements aux résultats Le DGp pdécide sous la pression du contrôleur de gestion de renouveler son système d’information, lechoix porte sur la mise en place d’un ERP. Le progiciel retenu est SAP R3.(Pour 1 Milliond’Euros) Le DG désigne l’ informaticien de la société comme chef de projet (C’est le seulinformaticien de l’entreprise). Le DG déclare au comité de direction « Encore un projetinformatique qui nous coûte cher, avec le prix que l’on paye j’espère que la société deservices qui intervient fera tout le travail ». Il ajoute «Nous sommes en janvier il fautqu’avant l’été tout fonctionne ».Le contrôleur de gestion n’est pas satisfait de ces discours. Il souhaite faire un point sur leprojet en comité de direction. Il a été récemment formé aux outils de la qualité et les utiliser

f i é l l iti d DG

129

pour faire évoluer la position du DGUtilisez des outils vus en cours pour réalisez la présentation au comité de direction.

6 7 Valider le cadrage du6-7 – Valider le cadrage du projetp j

S’assurer de la compréhension des objectifsS assurer de la compréhension des objectifs et des enjeux par les parties prenantesContractualiser les différents acteurs du projetp jOfficialiser le lancement des tâches de réalisationréalisation

130

6 7 Comment valider le6-7 – Comment valider le cadrage du projetg p j

Vérifier la cohérence des documents projetp jPréparer l’entretien avec le commanditairePrésenter le projet au commanditairePrésenter le projet au commanditaireNégocier les objectifs projets (Q,C,T) avec le commanditaire et écrire les résultats de lacommanditaire et écrire les résultats de la négociationMettre à jour les documentsMettre à jour les documentsOfficialiser le lancement du projet

131

6 7 Comment valider le6-7 – Comment valider le cadrage du projetg p j

Officialiser le lancement du projet

1 – Présentation du projet2 – Méthode

3 – Organisation – Rôle des acteursacteurs

4 - Planning

et utiliser la note de cadrage

132

….. et utiliser la note de cadrage pour communiquer

6 8 Coordination Mettre à6-8 – Coordination - Mettre à jour la planificationj p

Suivre le degré d’avancement du projetg p jCe qui a été fait dans la périodeCe qui devait être fait et ne l’a pas étéq pCe qui reste à faire

Identifier les tâches à réaliserSuivre le budgetAnticiper les dérives éventuelles en terme de délaisAnticiper les dérives éventuelles en terme de délais et de coûts

133

Difficulté : la culture de rendre compte

6 8 C di ti6.8 CoordinationRéagir - Exemple de fiche de temps

Semaine S

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total

Affaire 1 3,00 4,00 07,00

Affaire 2 2,25 1,75 2,75 06,75

Affaire 3 2,50 3,25 4,50 10,25

Administratif 0,50 2,00 0,25 02,75Administratif 0,50 2,00 0,25 02,75

Commercial 2,25 02,25

Congés 7,00 07,00

Maladie 3,00 03,00

Rompu 00,00

T t l 8 00 7 00 7 50 9 00 7 50 39 00

134

Total 8,00 7,00 7,50 9,00 7,50 39,00

6.8 Coordination E l d fi h d i i d j

Glissement antérieuret nouveau glissement

Exemple de fiche de suivi de projet

ACTIVITE CONSOMMES (Jours) AVANCEMENT (Jours) PREVISIONS

Le glissement à eu lieu précédemment

CODE LIBELLE CONSM-1

TOTALM-1

PREVUM

CONSM

TOTALM

RAPFTOTAL

BUDG.INIT.

ECART VARRAPF

PREVUM+1

Gestion de projet 2 10 5 4 14 20 34 30 +4 0 4

Activité 1

Activité i

Activité j

2

2

0

10

10

0

5

5

0

4

4

0

14

14

0

20

15

25

34

29

25

30

40

25

+4

-11

0

+2

-11

0

0

15

14j

TOTAL 6 30 15 12 42 80 122 125 -3 -9 29

L'activité n'a pas démarré,elle débutera le mois prochain

La tâche à été exécutée plus rapidement (surestimation ou événement ?),Elle se terminera le mois prochain

135

Influence sur le budget mais aussi sur l'affectation et la disponibilité des ressources

6 8 Coordination Comment6-8 – Coordination – Comment piloterp

Récupérer les informations du réalisé des tâches et pcelles à réaliserMesurer les écartsTraiter les problèmes rencontrésPrendre en compte les actions curativesPrendre en compte les actions curativesPlanifier et chiffrer les actions curativesMettre à jour le planningMettre à jour le planningMettre à jour le budget

136

7-8 – Mettre à jour la planification7 8 Mettre à jour la planificationRéagir - contrôle d ’avancement

Regard rétroviseur Regard Pilote

Que reste-t-il à Faire ?QVision court termeVision long terme

Qu'à-t-on fait réellement ?Pourquoi cela s'est passé comme cela ?

ELLE SE DEROULE TOUJOURS SUIVANT LE MÊME SCHEMA

Bilan de Santé du projet

ELLE SE DEROULE TOUJOURS SUIVANT LE MÊME SCHEMA

Elle fait toujours l'objet d'un Compte-Rendu Ecrit

137

Elle fait toujours l objet d un Compte-Rendu Ecrit

6 8 Coordination6-8 – Coordination –Traitement des problèmesp

Le PB peut il être traité au niveau du CPLe PB peut il être traité au niveau du CPSi Oui il le traiteSi il d d bitSinon il demande un arbitrage

Si non urgence le PB sera traité à la réunion de pilotageSinon convocation exceptionnelle du commanditaire ou du comité de pilotage

Le CP doit connaître son champ de pouvoir

138

p p

6-8 – Coordination –Traitement des problèmes –

Des outilsDes outilsLe BrainstormingLe Brainstorming

Les diagrammes d’ISHIKAWA

Les réunions d’avancement ne servent pas à l’analyse et à la résolution de problèmes

139

6-8 – Mettre à jour la jplanification – Traiter les

problèmesL'analyse des causes et la recherche de

problèmesL analyse des causes et la recherche de solutions par la méthode d’Ishikawa

METHODES ET ORGANISATIONS

MOYENS

ACTEURSACTEURSContrôle qualité trop rigide

Gestion planning laxiste Absentéisme important

Météo

CAUSES

Matériaux livrés rejetés

Panne grueGrèves

140

MATIERE MATERIELS MILIEUMétéo mauvaise

6 9 Assurer le reporting6-9 – Assurer le reporting projetp j

C’est assurer le pilotage du projetp g p jFaciliter les remontée d’informationFavoriser l’échange entre les acteurs et maintenir la gcohésion entre euxSuivre l’avancement du projetAider à la prise de décisionGarantir la traçabilité des documents

PlanningBudget

Compte rendu de réunion

141

Compte rendu de réunionRevue de projet

Fiche de reporting

6 9 LES REUNIONS DE6-9 LES REUNIONS DE PROJET

Les réunions formelles – organisées dans le cadre gcontractuel du projet

Ce sont les revues (« review ») organisées essentiellement lors des fins de phaseLe MOA autorise le changement de phase suite à une revue de projet Il débloque alors les financementsrevue de projet – Il débloque alors les financements attendus

142

6 9 LES REUNIONS DE6-9 - LES REUNIONS DE PROJET

Les réunions de projet « opérationnelles » – organisées périodiquement (systématique) ou ponctuellement (par p q ( y q ) p (prapport à l’avancement du projet) ou occasionnellement à la demande du chef de projet ou des membres du groupe projet

Démarrage de projet (ponctuelle)Démarrage de projet (ponctuelle)Avancement (périodique – hebdomadaire)Information (ponctuelle)Management (lien entre le groupe projet et l’entreprise – périodique - mensuelle)Management (lien entre le groupe projet et l entreprise périodique mensuelle)De travail (Occasionnelle)Audit (Occasionnelle)Négociation (occasionnelle)g ( )Coordination (entre projets - occasionnelle)Task force (résoudre un point critique - occasionnelle)Chantier (sur le terrain – dans le secteur du bâtiment – périodique - mensuelle)

143

Retour d’expérience (ponctuezlle en fin de projet)

6 9 LA REUNION LE6-9 - LA REUNION – LE T.O.P

T COMME THEME Une réunion doit avoir un thème (Client, affaire…)

O COMME OBJECTIFUne réunion doit avoir un objectif « A quoi sert elle ? » En fin de réunion se poser la question : quelles avancées suite à cette réunion

P COMME PLAN Une réunion doit avoir un ordre du jour et un

144

Une réunion doit avoir un ordre du jour et un séquencement qui permet de lister les sujets abordés

6 9 A l ti6-9 – Assurer le reporting - la réunion – le rôle de l’animateur

1 – Elaborer et transmettre l’ordre du jour vant la réunion2 - réserver une salle et ses équipements3 Respecter les horaires3 – Respecter les horaires4 – Accueillir les participants 5 – Rappeler les objectifs de la réunion6 – Demander à chacun d’éteindre son portable7 –Poser la question de qui rédige le CR8 – Gèrer le temps de parole de chacun9 – Reformuler les propos si besoin10 – Faire participer chacun10 Faire participer chacun11 – Conclure la réunion par un bilan – Faire éventuellement un tour de tablePièges à éviter et conseils

Réunions trop longuesRé i t d b d l éRéunions avec un trop grand nombre de personnes, ne convoquer que les personnes concernées par le sujetOrganiser parfois la réunion pour libérer les personnes au fur et à mesure de l’avancement des sujetsTransmette l’ordre d jio r s ffisamment à l’a ance

145

Transmette l’ordre du jiour suffisamment à l’avance

6 9 Assurer le reporting la6-9 – Assurer le reporting - la réunion – le participant

1 – Préparer la réunion suite à réception de l’ordre du jour p p j2 – Arriver à l’heure3 – Participer activement4 – Ne pas critiquer systématiquement (ne veut pas dire accepter tout)5 ’ t i j t d l é i5 – s’en tenir au sujet de la réunion6 – Ne pas discuter individuellement avec d’autres participantsparticipants7 – Respecter le temps de parole8 - Veiller à être compris de tous

146

p

6 9 Assurer le reporting Le compte6-9 – Assurer le reporting – Le compte rendu de réunion

COM PTE-RENDU DE REUNIONIntitulé :Intitulé :

… … … … … … … … … … … … … … … … …Date : / / Lieu : Rédacteur : Page : /Participants : Copie :

Objectifs : Thèmes abordés :

Plan d'actions (A : Accord, P : Prévision, C : Consultation, D : Décision)Quoi Qui Quand (A, P, C, D)( )

Conclusion :

Objectifs de la prochaine réunion :

Date : / / Heure début ::

Heure fin ::

Lieu :

S i

147

Service :Nom :ACCORD

6-10 – Faire le bilan projet

Tirer des enseignements du projetTirer des enseignements du projetEvaluer et comparer les résultats obtenus et objectifs initiauxCapitaliser les expériencesCapitaliser les expériencesOfficialiser la clôture du projet

148

6 10 Comment faire le bilan6-10 – Comment faire le bilan projetp j

R l’hi iRetracer l’historiqueEvaluer et faire le bilanFinir en beautéS’assurer du transfert du savoir faiRe acquisS assurer du transfert du savoir faiRe acquis sur le projet

149

Synthèse La méthode par lesSynthèse - La méthode par les livrables

3 Pl3 – Plande

Communication7 – Compte

rendu réunion

1 – Commandedu

commanditaire

2- NoteDe

Cadrage4 – Planning

détaillé5 – Budget

détaillé8 – revueDe projet

10 – Grille de bilan

6 – Grilled’analyse 9 – Fiche

d tiyde risques de reporting

Préparer PiloterProgresser

150

Progresser

6-10 – Des points à retenir

Modifier et adapter les documents en fonction du contexte du projetp jAssouplir la mise en œuvre de certains points méthodologiques (cartes des acteurs )méthodologiques (cartes des acteurs….)

151

Adopter systématiquement leAdopter systématiquement le mode projetp j

Piloter en tenant compte des risques

C Q

q

ObjectifsC

TPrévoir les étapes franchir et les Gérer leTplivrables à fournir

Gérer le changement

152

EXERCICES

153

EXERCICE SUR LE DECOUPAGE D’UN PROJET ET L’ANALYSE DE RISQUE –CAS DE L’ENTREPRISE VITEBOITEA è i l é l j t t él b é t di ti d i h i i t té i d dé l t d ét d dé l t

Direction

Après avoir analysé le projet et élaboré votre diagnostic du risque, choisissez une stratégie de développement avec des étapes de développement en vous inspirant des cycles de vie de projets logiciels Description de l’entreprise VITEBOITEVITEBOITE est une filiale d’un grand groupe automobile Danois, spécialisé en construction de boîtes de vitesse. L’organigramme suivant comporte les principaux services avec le nombre de personnes affectés

Direction

Production1850 P

Qualité50 P

Maintenance400P

Personnel20P

AdministrationEt finance

Informatique30P1850 P 50 P 400P 20P Et finance

30 P30P

Elle emploie 2400 personnes et est en permanence aux limites de ses capacités de production. Le directeur de l’entreprise et le chef du service informatique ont décidé de mettre à la disposition du service de maintenance, chargé de la réparation et de l’entretien des machines de fabrication, un outil informatique de maintenance assistée par ordinateur (MAO). Ce service passe un temps important à la recherche d’informations, notamment sur les machines en panne (Plans) et sur la disponibilité des pièces nécessaires Le délai moyen d’intervention est de 2 Heures et la durée moyenne d’une intervention de 3 Heureset sur la disponibilité des pièces nécessaires. Le délai moyen d intervention est de 2 Heures et la durée moyenne d une intervention de 3 HeuresDescription du projet VITEBOITELe futur système ne sera pas indispensable pour effectuer les tâches concrètes et immédiates d’entretien et de réparation des machines. IL comprend les fonctions suivantes : saisie des demandes d’intervention, planification des interventions, suivi des interventions en cours, solde d’une intervention. Les données concernées sont actuellement gérées sur papier, notamment les nomenclatures des machines et les plans.On devra pouvoir réserver des pièces si elles sont disponibles en stock ou déclencher automatiquement des commandes. Un certain nombre de statistiques sur les pannes seront fournies. Un module permettra de mettre en place une maintenance préventive. Un système de gestion de bases de données relationnelle pourra être expérimenté à cette occasion.Les utilisateurs possibles sont divers, la plupart peu familiers des étapes de conception informatique et de l’utilisation de moyens informatiques.La plupart des services de l’usine sont touchés par le projet : la production, la maintenance et le service administratif et financier (ex : statistiques pour le calcul du coût d’une intervention).Le service informatique est plutôt composé de personnes généralement dans l’entreprise depuis plusieurs années et travaillant sur des applications développéesLe service informatique est plutôt composé de personnes généralement dans l entreprise depuis plusieurs années et travaillant sur des applications développées en spécifique avec des technologies anciennes. Ils ont peu l’habitude de mener des projets.Travail à effectuer1 – Analyser le projet Quels sont les objectifs pour l’entreprise, le périmètre du projet2 – Quel est le profil de risque du projet3 Q ll t l t té i d dé l t t ll t l ét d dé l t é i ?

154

3 – Quelle est la stratégie de développement et quelles sont les étapes de développement que vous préconisez ?

GESTION DE PROJETMISE EN PLACE DU PROGICIEL S A PMISE EN PLACE DU PROGICIEL S.A.P(Progiciel Intégré de gestion d’entreprise)

1 - Présentation du casUne entreprise renouvelle ses systèmes d’information, après une démarche de choix elle a retenu le progiciel S.A.P comme base de son système d’information. Ce progiciel couvre les différents domaines d’activité de l’entreprise :- Finances-Contrôle de gestion

G ti i l (V t )- Gestion commerciale (Ventes)- Gestion de production- Achats-StocksLa partie Gestion des Ressources Humaine est hors du champ d’étude.Ce progiciel SAP fonctionnera sur un serveur de marque IBM avec WINDOWS NT comme système d’exploitation et ORACLE comme Système de Gestion de Bases de Données Relationnelles.Les utilisateurs seront équipés de postes de travail sous WINDOWS NT connectés au serveur IBM par un réseau ETHERNET 100 Base T. (Ce réseau est déjà en place, il ’ d t à f i d i )l n’y aura pas de travaux à faire sur ce domaine) Lors de l’étude il est repéré les sous projets suivants qui feront l’objet d’une planification :- le sous projet S.A.P- le sous projet Matériels- le sous projet Reprise des données2 - Le sous-projet SAPLes projet SAP est mené en 5 tâches successives :Préparation (d rée 1 mois)- Préparation (durée : 1 mois)

- Conception (durée : 2 mois)- Réalisation (durée : 4 mois)- Préparation de la mise en production (durée : 2 mois)- Mise en production (durée : 1 mois)Les contraintes sont les suivantes :•la réalisation nécessite que le serveur soit installéla mise en production nécessite que la mise en place des postes de travail et du serveur aient été réalisés Elle nécessite aussi que la saisie des données soit terminées•la mise en production nécessite que la mise en place des postes de travail et du serveur aient été réalisés. Elle nécessite aussi que la saisie des données soit terminées

3 - Le sous-projet matérielIl concerne l’achat et la mise en place du serveur et des postes de travail. Il est identifié les tâches suivantes :- achat-livraison du serveur (2 mois) puis installation du serveur (0,5 mois)- achat-livraison des postes de travail (1 mois) puis installation des postes de travail (1 mois)Les contraintes avec l’autre sous-projet sont les suivantes :

la tâche achat livraison du serveur démarre dès le début de la tâche Préparation du projet SAP

155

- la tâche achat-livraison du serveur démarre dès le début de la tâche Préparation du projet SAP -l’achat des postes de travail se fera après l’installation du serveur, ces postes de travail devront être installés avant le démarrage de la phase de Mise en Production du projet SAP

4 - Le sous-projet Reprise des données4 - Le sous-projet Reprise des donnéesCe sous projet est décomposé en deux tâches successives :- préparation des données (durée 2 mois)- saisie des données dans le nouveau système (durée 2 mois)Les contraintes suivantes sont identifiées :- la préparation des données ne pourra pas démarrer avant la fin de la tâche conception du sous projet SAPla préparation des données ne pourra pas démarrer avant la fin de la tâche conception du sous projet SAP- la saisie des données ne pourra pas démarrer avant la fin de la tâche de réalisation du sous projet SAP TRAVAUX A REALISER : Un PERT Tâches avec calcul de dates au plus tôt, au plus tard et de marge, un GANTT au plus tôt.5 - Affectation de ressources Pour la mise en place du progiciel SAP, l’entreprise fait appel à une société Intégratrice, les intervenants seront des consultants et des programmeurs. p gLes tâches du sous projet matériel sont réalisés par le service informatique interne.Les tâches du sous projet Reprise des données sont réalisées pour la préparation des données par les utilisateurs de l’entreprise et pour les tâches de saisie par une société intérimaire.Le coût journalier des types ressources externes est le suivant :

L’affectation des ressources sur les tâches est la suivante :

Tâche Type de ressources Charge en H*M

TRAVAUX A EFFECTUER : Un histogramme des ressources par type de ressources, un calcul du coût total du projet, et la courbe CBTP.

Préparation Consultant 2Conception Consultant 6Réalisation Programmeur 16 Réalisation Consultant 4Réalisation Consultant 4Préparation de la mise en production Programmeur 2Préparation de la mise en production Consultant 2Mise en production Programmeur 2Saisie de données Intérimaire 4

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Type de Ressources Coût journalierConsultant 2000 D/JProgrammeur 1000 D/JIntérimaire 500 D/J

Documents

Project