PROJET DE CRÉATION D’UN CABINET D’ÉTUDES DANS LA VILLE DE

FACULTÉ DE DROIT DES SCIENCES ÉCONOMIQUES

MÉMOIRE DU DIPLÔME

PROJET DE CRÉATION D’UN CABINET D’ÉTUDES

DANS LA VILLE DE

Harinjara

Encadreur enseignant :

Mr. INDRAY Grégoire

Enseignant chercheur

à l’Université de Toamasina

UNIVERSITÉ DE TOAMASINA

FACULTÉ DE DROIT DES SCIENCES ÉCONOMIQUESET DE GESTION

� �

DÉPARTEMENT GESTION � �

MÉMOIRE EN VUE D’OBTENTION

DU DIPLÔME DE MAÎTRISE È S SCIENCES DE GESTION


DANS LA VILLE DE TOAMASINA

Présenté et soutenu par :

Harinjara VEROHANITRANIRINIAINA

Option :

FINANCES ET COMPTABILITÉ

Promotion 2008 - 2009 06 Août 2008

Sous la direction de :

de Toamasina

Encadreur professionnel :

Mr. RANDRIANARIJAONA Louis Jenssen

Directeur de l’Entreprise TSARA ASA

et Gérant de Cabinet VITA Antananarivo

Juillet 2011

FACULTÉ DE DROIT DES SCIENCES ÉCONOMIQUES

S SCIENCES DE GESTION


TOAMASINA

Mr. RANDRIANARIJAONA Louis Jenssen

Directeur de l’Entreprise TSARA ASA

et Gérant de Cabinet VITA Antananarivo

SOMMAIRE

Page

REMERCIEMENTS LISTE DES ABRÉVIATIONS INTRODUCTION ............................................................................................................... 6 PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFICATION ET ÉTUDE DE FAISAB ILITÉ TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE DU PROJET ............ .................................... 8

CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ............................................................ 9

Section 1 : Historique du projet .............................................................................. 9 Section 2 : Principales activités du projet............................................................. 14 Section 3 : Caractéristique du projet .................................................................... 15

CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING .................. 17

Section 1 : Description du marché cible ............................................................... 17 Section 2 : Étude de marché dans la région d'exploitation ................................... 19 Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagé ........................................... 24

CHAPITRE III : TECHNIQUE DE RÉALISATION ................................................... 28

Section 1 : Caractéristique d'approvisionnement ................................................. 28 Section 2 : Ressources nécessaires à mettre en place ........................................... 30

CHAPITRE IV : ÉTUDE ORGANISATIONNELLE .................................................. 34

Section 1 : Structure organisationnelle ................................................................. 34 Section 2 : Description des tâches et responsabilités ........................................... 35 Section 3 : Chronogramme d'activités .................................................................. 37

DEUXIÈME PARTIE : ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION DU PROJET .. 39 CHAPITRE I : CAPACITÉ DE RÉALISATION ......................................................... 40

Section 1 : Besoin en facteur de réalisation .......................................................... 40 Section 2 : Salaire prévisionnel du personnel ....................................................... 42 Section 3 : Les autres charges prévisionnelles ..................................................... 44 Section 4 : Prévision de prestation de service prévisionnel .................................. 46

CHAPITRE II : ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET ................................................. 49

Section 1 : Coûts des investissements et amortissements ...................................... 49 Section 2 : Besoin en fond de roulement initial..................................................... 54 Section 3 : Recherche de financement ................................................................... 56 Section 4 : États financiers prévisionnels ............................................................. 59

CHAPITRE III : ÉVALUATION FINANCIÈRE DU PROJET ................................... 68

Section 1 : Évaluation financière suivant les outils d'évaluation ......................... 68 Section 2 : Évaluation financière suivant les critères d'évaluation ...................... 74 Section 3 : Évaluation économique et sociale ....................................................... 75 Section 4 : Cadre logique du projet ...................................................................... 76

CONCLUSION .................................................................................................................. 79 ANNEXE ............................................................................................................................ 81 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 83 LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ 85 TABLES DES MATIÈRES .............................................................................................. 86

REMERCIEMENTS

Malgré les efforts, les dévouements et les recherches qu'on a pu entreprendre, cet

ouvrage a été réalisé grâce à la collaboration de certaines personnes.

Nous voudrions, donc, témoigner notre gratitude la plus profonde et adresser par

la suite nos vifs remerciements à :

� Notre encadreur pédagogique, Monsieur INDRAY Grégoire, Enseignant

chercheur à l’Université de Toamasina, d'avoir dirigé ce travail malgré ses diverses

occupations. Son encouragement, ses précieux conseils et ses remarques nous ont été d'une

aide considérable.

� Notre encadreur professionnel, Monsieur RANDRIANARIJAONA Louis

Jenssen, Directeur Propriétaire de l’Entreprise TSARA ASA et Gérant du cabinet d’études

VITA à Antananarivo, qui a guidé nos travaux de recherche avec beaucoup de

compréhension et de patience, malgré ses lourdes occupations.

� Tous les Enseignants de l’Université de Toamasina de nous avoir offert

toutes les aides pédagogiques nécessaires durant nos années d'études.

� Nos chers parents et à toute la famille, pour leurs amours, leurs soutiens

moraux et financiers, et ainsi que l'éducation qu'ils nous ont offerte au cours des longues

années d'études.

� Tous les chrétiens de l'Aumônerie Protestante Universitaire de Toamasina et

leur soutien sur le plan spirituel.

� Enfin, pour clore cette liste, à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à

l’aboutissement de cet ouvrage.

LISTE DES ABRÉVIATIONS

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFV-SG : Banky Fampandrosoana ny Varotra - Société Générale

BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien

BNI : Banque Nationale de l’Industrie

BOA : Bank Of Africa

CE COMPRO : Cabinet d’Études en Comptabilité Professionnelle

CF : Cash Flow

CIF : Carte d’Immatriculation Fiscale

CirAgri : Circonscription Agricole

CNaPS : Caisse National des Prévoyances Sociales

DAA : Dotation Aux Amortissements

DRCI : Délai de Récupération des Capitaux Investis

FID : Fonds d’Intervention pour le Développement

FIFO : First In First Out

FR : Fonds de Roulement

GCV : Grenier Communautaire Villageois

INSTAT : Institut National de la Statistique

IP : Indice de Profitabilité

IRSA : Impôt sur le Revenu Salarial Assimilé

LMT : Long et Moyen Terme

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

MEC : Mutuel d’Épargne et de Crédit

MB : Mobilier de Bureau

MO : Matériels et outillages

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise

OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola

PCG 2005 : Plan Comptable Général 2005

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PNB : Produit National Brut

PU : Prix Unitaire

Q : Quantité

RN : Route Nationale

RNP : Route Nationale Principale

RNS : Route Nationale Secondaire

SA : Société Anonyme

SARLU : Société A Responsabilité Limité Unipersonnelle

SMGI : Société Malgache de la Grande Île

T.D : Total Décaissement

T.E : Total Encaissement

TAC : Total d’actif courant

TANC : Total d’actif non courant

TCE : Tananarive Côte Est

TCP : Total des capitaux propres

TP : Taxe Professionnelle

TPNC : Total de passif non courant

TRI : Taux de Rentabilité Interne

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette

VB : Valeur Brute

VN : Valeur Nette

6

INTRODUCTION

En 2010, le développement du secteur économique à Madagascar a montré une

évolution très insatisfaisante. Le secteur informel est toujours prédominant. L'accès au

marché international est restreint. L'esprit d'entreprise reste à un niveau élémentaire. Une

potentialité énorme peut être exploitée à travers l'intégration verticale et la mise en grappe

des entreprises manufacturières. Le taux d'utilisation des capacités est faible se situant

entre 45 et 50%. La contribution du secteur secondaire dans le PIB est de l'ordre de 13%.

Les entreprises, les PME, et l'artisanat seront dynamisés au niveau local pour

qu'ils puissent contribuer efficacement à la croissance économique nationale, et en

augmentant l'utilisation de leur capacité de production à travers l'adoption de technologie

et d'outils de gestion moderne. Les actions de structuration des filières et de renforcement

de capacité des opérateurs locaux seront poursuivies. La mise en place de stratégie sera

nécessaire comme la création des centres de soutien à la productivité locale et la transition

du secteur informel vers le secteur formel.

Actuellement, Madagascar a une économie à forte croissance avec un taux de

croissance atteignant entre 7% et 10% jusqu'en 2012. Nous avons un secteur privé fort et

diversifié prospérant dans le commerce et l'investissement national, régional et

international. En plus, le gouvernement fournit les conditions fondamentales pour

améliorer l'environnement des affaires et facilite les succès. Pour atteindre ces objectifs, il

est nécessaire de créer des unités de production ou de transformation des matières

premières en produits finis.

C'est la raison pour laquelle nous avons choisi notre thème de mémoire intitulé :

« PROJET DE CRÉATION D'UN CABINET D'ÉTUDES DANS LA VILLE DE

TOAMASINA ».

L'objet de ce thème consiste à réaliser en priorité les objectifs sociaux de la

population et surtout les entreprises privées dans la région Atsinanana, et plus précisément

dans la commune urbaine de Toamasina en tant que ville économique de la grande île.

7

Donc, la création de ce projet dans cette commune aura pour but de satisfaire le

besoin des entreprises en matière de la comptabilité et d'offrir aussi des emplois pour les

jeunes sortants de l'Université de Toamasina.

L'intérêt du thème réside dans le fait que ce projet permettra au promoteur

d'augmenter ses revenus ; de disposer d'un établissement de haut standing intéressant pour

la population locale; d'assurer en permanence le besoin des clients surtout les opérateurs

économiques de la région d’exploitation.

Le document de travail sera divisé en deux parties : l'identification et l'étude de

faisabilité technique et organisationnelle du projet seront présentées en première partie, la

deuxième partie sera consacrée à l'étude financière et évaluation du projet.

� En ce qui concerne la première partie intitulée « l'identification et l'étude de

faisabilité technique et organisationnelle du projet ». Elle comprend quatre chapitres, à

savoir la présentation du projet ; l’étude du marché et la stratégie marketing ; la technique

de réalisation ; et ensuite l’étude organisationnelle du projet.

� La deuxième partie traitera « l'étude financière et l'évaluation du projet ».

Elle touche essentiellement l’étude de la capacité de réalisation du projet et l’évaluation de

la situation financière.

PREMIÈRE PARTIE

IDENTIFICATION ET ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE,

ORGANISATIONNELLE DU PROJET

Identification et étude de faisabilité technique, organisationnelle du projet

9

Dans cette première partie, nous parlerons successivement de la présentation du

projet, notamment l'historique et les principales activités de l'entreprise dans la région

d'exploitation et la caractéristique du projet envisagé. Ensuite, nous étudierons le marché

cible et l'aspect marketing, surtout l'analyse de la demande, de l'offre et de la concurrence,

les stratégies marketing à adopter. Enfin, nous présenterons la technique de réalisation. En

outre, nous étudierons la structure organisationnelle du projet.

CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous présentons d’abord l'historique, ensuite les principales

activités et la caractéristique du projet envisagé.

SECTION 1 : HISTORIQUE DU PROJET

Notre étude porte sur la ville de Toamasina. La ville de Toamasina se trouve

presque au centre Est de Madagascar, distance de 370km environ de la capitale. Elle se

situe dans le District de Toamasina I, Région Atsinanana, ex-Province de Toamasina. C’est

la capitale du Betsimisaraka qui abrite le plus grand port commercial de l’Île.

Découpage en Région de l’ex-Province de Toamasina :

� Région Ambatosoa : Mananara-Avaratra, Maroantsetra.

� Région Analanjirofo : Fenoarivo-Atsinanana, Soanierana-Ivongo, Vavatenina.

� Région Atsinanana : Toamasina I, Toamasina II, Brickaville, Vatomandry,

Antanambao Manampotsy, Mahanoro, Marolambo.

� Région Alaotra Mangoro : Andilamena, Amparafaravola, Ambatondrazaka,

Moramanga, Anosibe An’Ala.

En tant que ville économique, nous allons voir ci-dessous l’environnement

économique de la ville de Toamasina.


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1.1- Environnement économique

Globalement les profits de spéculation indiquent une forte diversification des

cultures : cultures vivrières et de rente sont présentes partout bien que variant d'un point de

vue de l'intensité.

On peut toutefois remarquer la présence de cultures de rente chez un nombre

important d'agriculteurs, le type de spéculation et la combinaison varient selon les sous-

préfectures que l'on peut distinguer en 3 groupes :

Le premier groupe est caractérisé par la prépondérance du riz tavy et la très faible

prise par la riziculture irriguer. Il s'agit des sous préfectures de Soanierana Ivongo, de

Toamasina II.

Le second groupe est caractérisé par la présence relativement importante du riz

irrigué ainsi qu'une diversification de plus en plus importante des cultures de rente. Il s'agit

des sous préfectures de Vavatenina de Vohibinany, de Fenoarivo-Est et de Nosy Bora.

Le dernier groupe enfin, représenté par les sous-préfectures de Maroantsetra et

Mananara Nord est non seulement caractérisé par la part très importante des cultures de

rente mais aussi par la riziculture irriguée.

Dans l'ensemble, les problèmes fonciers sont liés à la coexistence de deux

systèmes de réglementation (droit et coutume) et à l'attachement à la propriété ancestrale,

ce qui explique le morcellement des terrains.

1.1.1- Ressources minières

Sur le plan ressources minières, le graphite et le quartz constituent les ressources

les plus importantes au niveau de toute la région. Le cristal existe également mais en

quantité moindre. Des pierres précieuses ou semi-précieuses sont aussi signalées telles que

l’or, le béryl, et l'améthyste. Du saphir se trouverait même sur la cote de Brickaville.

Le traitement et l'exploitation du graphite sont le fait de deux grandes Sociétés :

les Établissements Gallois opèrent à Antsirakambo - Ampasimadinika 50km de Toamasina

vers le sud et à 8km Est de la RN2 et la Société Malgache de la Grande Île (SMGI)

intervient à Ambatomitambatra - Andranobolaha, à 32km Ouest de la RN2 à partir


11

d'Ampasimadinika. La production nationale tourne autour de 15 000 tonnes. Elle est

entièrement exportée, procurant ainsi des devises mais aussi des emplois permanents ou

temporaires. Les quantités exportées et les tours internationaux peuvent fluctuer.

1.1.2- Organismes de crédit

Le crédit a jusqu'à présent une place très réduite dans le développement agricole

de la région.

Son rôle est limité fondamentalement au financement de la commercialisation.

L'insuffisance et/ou le manque de diffusion du crédit à la production, liés la déficience des

voies de communication et à l'isolement d’une grande panique de la population rurale,

constituent une des contraintes majeures du développement agricole. Il n’existe pas de

crédit de campagne.

� Les Banques :

Il s'agit tout de la BOA. La BOA, plus directement liée au développement rural, a

40% de son encours placé dans le secteur agricole dont 75%, destinés à la

commercialisation et 25% à la production. Dans la commercialisation, les produits les plus

importants sont le café (26%), la vanille (20%) et le riz (18%). Quant à la production, les

crédits sont dirigés principalement vers la canne à sucre.

� La Mutuelle d'Épargne et de Crédit (MEC) :

Le projet MEC intervient dans la région de Toamasina dans les sous-préfectures

de : Vavatenina, Fenerive-Est, Toamasina I et II, Brickaville, Vatomandry et Mananara-

Nord. Elle s'est fixée comme objectif la sécurisation des épargnes monétaires,

l'augmentation de l'investissement productif et une plus grande structuration du monde

rural.

La population rurale qui représente une partie important de la population active et

qui contribue largement au PNB constitue en premier lieu la principale clientèle de la

MEC.


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� Autres organismes/projets :

Le projet FID (Fonds d'Intervention pour le Développement)

Dans la CirAgri (Circonscription Agricole) de Fenoarivo-Est, le financement

obtenu du FID a permis la mise en place de 19 GCV (Grenier Communautaire Villageois)

ayant reçu chacun 5 millions par saison. L'opération a pris fin depuis peu pour

réorientation vers les infrastructures.

Vers Mahanoro, les activités d'orpaillage sont assez répandues. A Androrangabe,

dans la commune de Masontioka, c'est même l'activité principale de la population, avec

50g/jour environ de production. A Ampasimadinika - Ambodirotra - Sahavola -

Ambodiriana - Lohotra Sahalalangy - Andropangavola et Ampasimbola, c'est aussi en

exploitation. Dans la commune d'Ankazotsifantatra, à Ambinanitelo, outre l'or, il y a aussi

extraction de cristal et de grenat.

Dans la commune de Betsizaraina, les riverains du fleuve Mangoro interviennent

de Betamotamo à Ambinan'Iango. Enfin, dans la commune de Tsaravinany à

Ambodihazomamy, les produits sont collectés par des informels qui sillonnent les brousses

pour écouler à Antananarivo.

1.1.3- Transports et commerces

� Routes Nationales (RN) :

1 - Route Nationale Principale (RNP)

N° 2 Antananarivo - Moramanga - Brickaville - Toamasina : 352km

2 - Route Nationale Secondaire (RNS)

En ville même, les agences de voyage et de billetterie sont nombreuses, à

organiser les séjours d’une manière professionnelle. Les hôtels proprement dits ne cessent

d’augmenter en nombre et rivalisent de performance. Les deux grandes catégories existent,

soit « étoiles » soit « ravinala » et certains établissements attendent leurs classes. Les

restaurants sont aussi multiples et de divers types mais c’est la spécialité soupe chinoise

qui a gagné en réputation. Dans les autres Chefs-lieux de districts, les infrastructures

existent mais en style plus ou moins modestes, selon les endroits. Généralement, les hôtels


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sont en bordure d'océan, de sorte à pouvoir offrir le meilleur cadre aux clients.

Parallèlement, les fruits de mer ne peuvent titre dissous.

1.2- Identification de l'entreprise

Dans cette section, nous allons voir ci-dessous la fiche signalétique et le cadre

juridique de l'entité.

1.2.1- Fiche signalétique du projet

La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de

mettre quelque chose en commun en vue de partager le bénéfice qui pourrait en résulter

(article 18.32 code civil).

La société qui revêt la forme d'une société à responsabilité limitée unipersonnelle

(SARLU) peut se définir comme une société commerciale ou (partenaire) prestataire de

service groupant des associés qui ne sont pas personnellement commerçants et dont la

responsabilité est limitée aux apports.

Une entreprise doit être légale et réglementée. Nous devons par conséquent avoir

une fiche signalétique du Bureau d'études qui devrait être enregistré au service des impôts

dans la région d'exploitation, à l’INSTAT (Institut National de la Statistique).

En voici le modèle :

� Nom Commercial ;

� Carte d'Immatriculation Fiscale (CIF) ;

� Numéro Identification Fiscale ou (NIF) ;

� N° de la Statistique : 211 Bis

1.2.2- Cadre juridique de l'entreprise

Nous savons qu'il existe quatre statuts juridiques de l'entreprise, à savoir la société

anonyme (SA), la société à responsabilité limitée (SARL), la société à responsabilité

limitée unipersonnelle (SARLU) et la société individuelle. Pour ces quatre statuts

juridiques, nous avons choisi la structure SARLU. Dans notre cas donc, nous allons

présenter ci-après la dénomination, le sigle, la forme juridique, le capital, l'objet et le siège

social de l'entreprise.


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� Dénomination : Cabinet d'Études en Comptabilité Professionnelle

� Sigle : CE COMPRO

� Formule juridique : Société à responsabilité limité unipersonnelle (SARLU)

� Capital : Ar 7 138 000

� Objet : Fiabilité de la comptabilité des entreprises

� Siège social : Ville de TOAMASINA

SECTION 2 : PRINCIPALES ACTIVITÉS DU PROJET

Les principales activités du projet sont basées sur la comptabilisation des

opérations comptables ; le contrôle périodique de traitement comptable et l’élaboration des

états financiers des entreprises privées. Pour ce faire, nous allons voir tout d'abord la

comptabilisation des opérations comptables.

2.1- Comptabilisation des opérations comptables

La comptabilisation des opérations comptables se fait au sein de notre cabinet

dans la ville de Toamasina.

Dans ce cas, l'entreprise dépose les pièces comptables auprès du responsable et

puis ce responsable répartit les pièces aux comptables selon leur spécialité en matière de

comptabilité. Cela explique que cette entreprise assure la présence de ces pièces auprès du

cabinet.

2.2- Contrôle périodique de traitement comptable

Autres entreprises veulent contrôler tout simplement leurs traitements comptables,

c'est-à-dire que l'entreprise même assure la comptabilisation des opérations comptables et

l'élaboration des états financiers. Dans ce cas, le coût de traitement est moins cher par

rapport à celui cité ci-dessus.

2.3- Élaboration des états financiers

Au sein du cabinet, les comptables assurent la comptabilisation des opérations

comptables jusqu'à l'élaboration des états financiers. Le responsable administratif et

financier vérifie et contrôle les travaux effectués par les comptables. Cela explique que ces


15

derniers assurent la réussite du chiffre d'affaires prévisionnel de l'entreprise et aussi du

cabinet, c'est-à-dire qu'ils assument la fiabilité des activités du projet.

SECTION 3 : CARACTÉRISTIQUE DU PROJET

Dans notre cas, les caractéristiques du projet sont qualifiées selon la nature des

activités, le but et l’objectif, et l'intérêt du projet envers les agents économiques de la ville

d'exploitation.

3.1- Nature et but du projet

Le projet est une société à responsabilité limitée unipersonnelle (SARLU) pour

faire établir un projet de création d'un cabinet d'études spécialiste en comptabilité

d'entreprise. En tant que projet à but lucratif, le but est d'avoir un maximum de profit

d'affaires pour un autre investissement en satisfaisant les besoins des clients.

3.2- Objectif du projet

L'objectif global du projet est d'assurer la comptabilisation des informations

comptables comme les pièces d'achats, de ventes et des banques avec un coût abordable

non seulement pour les entités mais aussi pour le cabinet.

De ce fait, nous devons recruter le personnel nécessaire comme un responsable

administratif et financier, un secrétaire, des comptables, un commercial, un agent de

sécurité. En plus, comme objectif, c'est d'améliorer la qualité de service vis-à-vis des

clients afin d'attirer les autres entreprises et de diminuer le prix par rapport à celui des

concurrents, d'avoir un partenariat effectif du secteur financier et du secteur privé au

niveau local.

Pour atteindre ces objectifs, le projet adopte comme stratégies d'assurer que

l'entreprise doit être des personnelles qualifiées pour offrir le service compatible aux

commandes des clients ; pour assurer en permanence le besoin des clients quelques soient

leurs besoins.


16

3.3- Intérêt du projet

Ce projet sera avantageux pour nombreuses personnes car il va contribuer au

développement non seulement sur le plan social pour les employés et pour la population

mais également sur le plan économique de la région d'exploitation. Entre autres, ce projet

permet aux clients d’obtenir la satisfaction vis-à-vis des services offerts, aux fournisseurs

d'accroître leur vente, et leur chiffre d'affaires, à l'État d'augmenter ses recettes à l'aide du

paiement des droits, des taxes et des impôts comme la TVA, IRSA, et aux jeunes d'obtenir

des emplois pouvant diminuer le taux de chômage.

Voilà donc la présentation du projet et nous allons maintenant étudier le marché et

la stratégie marketing adoptée par le projet. Pour ce faire, nous présenterons tout d'abord la

description du marché cible. Ensuite, nous étudierons le marché dans la région

d'exploitation. Enfin, nous analyserons la stratégie marketing de l'entité.


17

CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHÉ ET STRATÉGIE

MARKETING

Dans ce chapitre, nous présenterons successivement la description du marché

cible, à savoir la définition du marché, le lieu d'implantation du projet, la clientèle cible et

la part du marché. Ensuite, nous étudierons le marché dans la région d'exploitation. Dans

ce cas, il est indispensable d'analyser la demande, l'offre et la concurrence. Enfin, nous

analyserons la stratégie et la politique marketing à adopter.

SECTION 1 : DESCRIPTION DU MARCHÉ CIBLE

La description du marché cible nous amène à définir le marché et à étudier le lieu

d'implantation du projet, la clientèle cible et la part du marché visé par le projet. Pour ce

faire, nous allons définir le marché.

1.1- Définition du marché

Il est possible de définir le marché de différentes manières. Chacune de ces

définitions aide à la compréhension globale de la notion de marché. La première

explication du terme « marché » doit donc être complétée par d'autres notions économiques

et marketing.

Du point de vue économique, le marché est le lieu de rencontre entre l'offre et la

demande d'un bien ou d'un service ou des capitaux dans un secteur déterminé et un

environnement donné. Tandis que du point de vue marketing, un marché est un groupe de

consommateurs qui possède des caractéristiques communes en terme de besoins, de désir

et qui constitue donc les acheteurs actuels ou potentiels, présents ou futurs d'un service

spécifique.


18

1.2- Domaine d'études du projet

Le domaine d'études choisi par le projet se trouve dans la commune urbaine de

Toamasina.

Nous la choisissons parce qu'il n'y a qu'un seul cabinet d’étude qui se trouve dans

cette ville et ses activités ne couvrent pas encore le besoin des clients qui entraînent ces

derniers à recourir dans la capitale à Antananarivo pour assurer le traitement des opérations

comptables. De ce fait, ce choix n'est donc pas le fait du hasard, le client cherche de

services conformes à son besoin et aussi à son pouvoir d'achat.

1.3- Clientèle cible et part de marché

Clientèle cible : la clientèle cible est les entreprises dans la ville de Toamasina,

de même en dehors de cette ville en cas de besoin.

Part du marché : Dans la ville de Toamasina, le projet vise jusqu'à 57,14% du

marché en matière de la comptabilité. Cela veut dire que les concurrents occupent les

21,42% seulement du marché global dans la région d'exploitation. Donc, le marché

disponible est de 78,56% du part global de marché. Nous allons présenter ci-dessous le

tableau faisant ressortir notre capacité d'absorption sur le marché.

Tableau N° 01 : Part de marché visé

Rubriques 2009 Entreprises Part de marché

Marché disponible 55 55 78,56%

Projet 01 40 57,14%

Concurrent 01 15 21,42%

Demande 70 70 100%

Ville de Toamasina - 100%

(Source : Enquête auprès du cabinet dans la ville de Toamasina, Janvier 2010)

Ici le marché disponible est supérieur à la part du marché du projet.

D'après le tableau, nous constatons que le projet domine en accaparant 57,14% du

marché local. Cela veut dire que les concurrents n’occupent que 21,42% seulement sur le

marché.


19

SECTION 2 : ÉTUDE DE MARCHÉ DANS LA RÉGION

D'EXPLOITATION

Cette étude nous permet d'analyser la demande, l'offre et la concurrence dans la

région d'exploitation du projet. Pour ce faire, nous allons voir tout d'abord l'analyse de la

demande qui est la base de réalisation du projet.

2.1- Analyse de la demande

L'analyse de la demande est obligatoire avant de créer ce projet dans la commune

urbaine de Toamasina. Elle nous permet d'estimer le volume de la demande et le besoin

des clients dans la région d'exploitation. Donc, pour bien maîtriser la réalisation du projet,

il convient de déterminer le besoin réel des clients et d'étudier la situation globale de la

demande.

� Le volume de la demande dans la région :

D'après l'étude du marché ci-dessus, nous avons constaté que ce cabinet ne couvre

pas encore le besoin des entreprises locales. Il n'arrive pas à satisfaire le besoin de la

population locale notamment les opérateurs économiques de cette ville. Vu ce problème,

ces entreprises cherchent encore des cabinets spécialistes sur le traitement des opérations

comptables. Alors, pour maîtriser la réalisation de ce projet, il est nécessaire d'une part de

faire une publicité sur l'existence de ce projet et d'autre part de faire à bon prix le

traitement de dossier des clients, même le projet peut adopter une promotion pour les 10

entreprises contactant en premier notre cabinet. Pour avoir plus d'explication sur la

demande, nous évaluerons dans le tableau ci-après le volume de la demande dans la région

d'exploitation au cours des trois dernières années 2007, 2008 et 2009.

Tableau N° 02 : Volume de la demande par an (en nombre d'entreprises)

Désignations Localisation 2007 2008 2009

Offre en cabinet d'études Toamasina ville 13 14 15

Demande en cabinet d'études Toamasina ville 45 50 70

Total 58 64 85


D'après ce tableau, nous constatons que l'offre globale locale varie entre 13 à 15

entreprises au cours de trois années dernières. Or la demande en cabinet s'élève jusqu'à 70

entreprises en 2009. Cela explique que l'offre en cabinet doit être augmentée pour atteindre

le niveau de la demande. Donc, le marché disponible varie entre 32 à 55 entreprises da

commune urbaine de Toamasina.

Demande - offre = 45

Demande - offre = 70

Conclusion : Demande > offre donc la création du projet est accordée.

Nous nous sommes basés sur ce facte

projet en vue de satisfaire le besoin des clients. Pour avoir plus d'explication, nous allons

présenter dans la figure ci-après l'évolution de la demande.

(Source : Tableau

Selon cette figure, nous

au cours des trois années (2007, 2008, 2009). Donc, c'est facile pour le projet d'obtenir un

financement vis-à-vis des institutions financières.

besoin des entreprises dans la ville de Toamasina.


20


cours de trois années dernières. Or la demande en cabinet s'élève jusqu'à 70


le niveau de la demande. Donc, le marché disponible varie entre 32 à 55 entreprises da

commune urbaine de Toamasina.

offre = 45 - 13 = 32 entreprises (disponibles)

offre = 70 - 15 = 55 entreprises (disponibles)


Nous nous sommes basés sur ce facteur et ce marché disponible pour créer ce


après l'évolution de la demande.

ableau N° 04)

Selon cette figure, nous constatons que le marché disponible ne cesse d'augmenter


vis des institutions financières. L'offre locale ne couvre pas encore le

entreprises dans la ville de Toamasina.



cours de trois années dernières. Or la demande en cabinet s'élève jusqu'à 70


le niveau de la demande. Donc, le marché disponible varie entre 32 à 55 entreprises dans la


ur et ce marché disponible pour créer ce


constatons que le marché disponible ne cesse d'augmenter


'offre locale ne couvre pas encore le


21

� Besoin des clients cibles :

En général, un client cherche les services qui sont conformes à ses besoins

(qualité et prix) et son pouvoir d'achat. Et si ses besoins sont respectés, le client passe la

commande. Lorsque le service offert répond effectivement à la satisfaction attendue, celle-

ci naîtra. Dans ce cas, les clients deviennent clients potentiels du projet quel que soit le prix

de service pratiqué par l'entité. La manière la plus sûre de mesurer l’impact réel de la

satisfaction de la clientèle, c'est de mesurer sa satisfaction vis-à-vis des concurrents parce

que quand il manifeste une excellente satisfaction, le client revient et devient un client

fidèle de l'entité.

2.2- Analyse de l'offre

Cette analyse nous permet d'estimer la qualité de service offerte dans la commune

urbaine de Toamasina et dans la région toute entière. Pour ce faire, il est nécessaire de

connaître le volume demandé en matière de la comptabilité. Pendant la descente sur

terrain, nous avons constaté que le cabinet d'études dans cette ville ne couvre pas encore le

besoin des entreprises locales.

En réalité, le prix pratiqué par ce cabinet est très cher par rapport aux services

offerts provoquant les entreprises à rejoindre la capitale car plus le nombre de cabinet

augmente, plus le prix diminue. Dans cas, le prix des travaux augmente en fonction du

nombre de cabinet. Les entreprises dans la ville de Toamasina rencontrent des problèmes

sur l'établissement des états financiers.

Pour avoir plus d'explication, nous allons présenter dans le tableau ci-dessous

l'offre locale en nombre d'entreprise dans la ville de Toamasina au cours des trois années

(2007, 2008, 2009).


22

Tableau N° 03 : Situation de l'offre locale dans la commune urbaine de

Toamasina : En nombre d'entreprise

Années

Rubriques 2007 2008 2009

Offre 13 14 15

Total offre locale 13 14 15


Par rapport à la demande, nous avons constaté que l'offre est inférieure à la

demande. Cela explique que le cabinet ne couvre pas encore le besoin des entreprises

locales. Bien évidemment, le marché disponible n'arrête pas d'accroître. Ce marché est la

différence entre la demande et l'offre. Donc, le marché est encore vaste pour créer ce projet

dans la ville de Toamasina.

Marché disponible = Demande - offre = 45 - 13 = 32 entreprises

Marché disponible = Demande - offre = 70 - 15 = 55 entreprises

Conclusion : Demande > Offre : La création du projet est concluante

De ce tableau, nous avons vu que la demande locale dans la commune urbaine de

Toamasina est largement supérieure à l'offre. C'est-à-dire l’offre en cabinet ne couvre pas

encore le besoin des clients.

2.3- Analyse de la concurrence

Après l'analyse de la demande et de l'offre, il est nécessaire d'étudier aussi la

situation de la concurrence dans la ville de Toamasina. Analyser la concurrence

présuppose l'étude successive des concurrents dans la région d'exploitation du projet et de

ceux en dehors de cette région.

� Concurrents dans la commune urbaine de Toamasina :

Dans la commune urbaine de Toamasina, comme nous avons déjà expliqué ci-

dessus, il n'y a qu'un concurrent en matière de cabinet d'études qui assure le traitement des

opérations comptables des entreprises locales. Il s'agit de Jupiter Consulting Groupe qui se

trouve à Tanambao V, ce cabinet ne couvre que 13 à 15 entreprises au cours de trois


23

années derniers. Cela explique que la détermination des impôts est de façon globale pour

les autres entreprises qui n'établissent pas des états financiers. Cette situation en générale

favorise le secteur informel dans la ville de Toamasina qui entraîne la diminution des

infrastructures de base dans la Région Antsinanana.

� Concurrents en dehors de la commune :

En dehors de la ville de Toamasina, beaucoup des concurrents se trouvent dans la

Région Analamanga, notamment dans la ville d'Antananarivo. Il s'agit de PRO COMPTA

qui se trouve à Antanimora ; de DELTA AUDIT se trouvant à Tsaralalana ; de Cabinet

VITA qui se voit à Avaratr'Ankatso ; de Cabinet FIVOARANA ; etc. Mais, le problème,

c'est non seulement l'éloignement de cette ville par rapport à la ville de Toamasina mais le

prix pratiqué par ces cabinets d'étude est trop cher par rapport à celui de la ville de

Toamasina. Donc, le marché local est encore vaste. C'est le premier critère qui nous a

poussé de créer ce projet dans la ville de Toamasina afin de satisfaire le besoin des

entreprises dans cette ville.

Pour avoir plus d'explication, nous allons voir dans le tableau ci-après le prix

pratiqué par les cabinets dans la ville d'Antananarivo.

Tableau N° 04 : Le prix pratiqué par les cabinets dans la ville

d'Antananarivo

Cabinets Nature de services Prix (Ariary)

PROCOMPTA États financiers : saisie des pièces comptables au cours d'une

année, déclaration fiscale et élaboration des états financiers

5 000 000

Conseil 1 500 000

Enregistrement et traitement des pièces comptables, y compris

la déclaration fiscale

2 500 000

DELTA AUDIT États financiers : saisie des pièces comptables au cours d'une


6 000 000

Conseil 1 700 000

Enregistrement et traitement des pièces comptables, y compris

la déclaration fiscale

3 500 000


24

Cabinets Nature de services Prix (Ariary)

VITA États financiers : saisie des pièces comptables au cours d'une


5 200 000

Conseil 2 000 000

FIVOARANA États financiers : saisie des pièces comptables au cours d'une


5 700 000

Conseil 2 100 000

(Source : Enquête du promoteur auprès du cabinet. Avril 2010)

Ce tableau nous présente les services offerts et le prix pratiqué par les cabinets

dans la ville d'Antananarivo. Pour cela, nous avons constaté que le prix pratiqué par le

cabinet DELTA AUDIT est plus cher par rapport aux autres cabinets.

SECTION 3 : STRATÉGIE ET POLITIQUE MARKETING ENVISAGÉ

Après l'étude du marché, c'est-à-dire l'analyse de la demande, de l'offre et de la

concurrence (dans la ville de Toamasina et en dehors de cette ville), il est nécessaire

d'étudier la stratégie et la politique marketing envisagées sur le marché. Dans cette optique,

nous envisageons déjà comment améliorer la qualité de services proposés aux clients, et

déterminer la meilleure qualité de service, son prix, sa distribution, sa communication et sa

promotion pour atteindre les objectifs visés sur le marché. Dans cette section, nous allons

voir successivement la stratégie marketing à adopter et le marketing mix à appliquer.

3.1- Stratégies marketing à adopter

3.1.1- Définition de la stratégie

La stratégie est un ensemble de moyens d'action utilisés conjointement en vue

d'atteindre certains objectifs contre des adversaires. Dans notre cas, nous allons adopter

deux types de stratégie, à savoir la stratégie « push » et la stratégie « pull ».


25

3.1.2- Stratégies « push » et « pull »

La stratégie « push » consiste à pousser les services vers les clients, c'est à dire

que le projet assure la présentation des services auprès des clients. Elle s’appuie

essentiellement sur les avantages offerts aux clients. Nous allons donc présenter sous

forme de schéma le système de stratégie « push ».

Figure N° 01 : Stratégie « push »

La stratégie « pull » consiste à faire demander les services auprès du projet. Pour

cela, les éléments moteurs principaux sont la politique de communication et de promotion.

En principe, la stratégie « pull » est plus avantageuse par rapport à la stratégie « push »

dans la mesure où elle donne une plus grande indépendance vis-à-vis des clients mais elle

n'est pas toujours applicable parce qu'elle exige de gros moyens financiers ou nécessite une

certaine qualité des produits. Dans ce cas, les entreprises font une grande confiance au

cabinet pour guider leur choix.

Figure N° 02 : Stratégie « pull »

3.2- Politique marketing mix

� Définition de Marketing :

Le marketing est l'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de

constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du

consommateur, en telle catégorie de services, et de réaliser l'adaptation continue de

l'appareil productif et de l'appareil commercial d'une entité aux besoins.

Dans notre cas, la politique de service vise à assurer la vente efficace des cas

référés et à rendre crédibles le cabinet, essentiellement vis-à-vis des entreprises. En outre,

elle se propose d'améliorer la fonctionnalité du cabinet et la pérennisation de ses activités.

Cabinet d’Études Entreprises

Cabinet d’Études Entreprises


26

3.2.1- Politique de services

Dans notre cas, la politique de service a pour objet d'améliorer la position du

cabinet vis-à-vis des concurrents sur le marché. Pour ce faire, il faut que le service offert

soit conforme au besoin des entreprises (qualité de service offert), soit compétitif par

rapport à celui des concurrents. En outre, nous devons avoir la maîtrise de la relation entre

la qualité et le prix de service, l'utilisation d'une marque commerciale sur l'emballage de

documents comptables pour faciliter la publicité et pour distinguer le cabinet des autres.

3.2.2- Politique de prix

Elle est en fonction du prix pratiqué par les concurrents sur le marché, c'est-à-dire

qu'on adopte la politique de pénétration. Si les concurrents adoptent un tarif de Ar 6

000 000 pour l’établissement des états financiers, nous demanderons pour Ar 5 800 000, de

même pour les autres services offerts par notre cabinet Le but est donc d’écraser les prix

proposés par le concurrent sur le marché, c'est la stratégie de pénétration.

3.2.3- Politique de distribution

Elle est le pouvoir de gérer le temps pour réaliser une autre activité. En effet, les

frais de distribution, les difficultés de contrôle et les prix sont des fonctions croissantes de

la longueur du réseau. La distribution c'est l'ensemble des opérations exercées depuis le

contact des entreprises jusqu'à la réalisation finale des services. Dans ce cas, le cabinet

assure la bonne marche des services. Enfin, nous utiliserons la stratégie intensive pour

atteindre le maximum des entreprises. C'est un circuit de distribution directe, c'est à dire

une relation entre le cabinet et les entreprises.

3.2.4- Politique de communication et de promotion

La politique de communication a pour objet de faire connaître l'existence d'un

cabinet et puis les services sur le marché ; de créer une condition favorable entre le cabinet

et ses clients sur le marché. Pour cela, nous utiliserons une communication directe, c'est-à-

dire qu'il n'y a pas d'intermédiaire entre le cabinet et les entreprises. Cette politique facilite

le suivi et le contrôle du service marketing de l'entité et réduit les charges sur la publicité.

Elle peut même vendre ses services sans publicité. Donc, la communication assure la

réussite du chiffre d'affaires de l'entité en général. Outre la publicité, il existe d'autres

moyens de communication, comme la satisfaction des clients ayant déjà réalisé un service


27

au sein de notre projet « c'est une publicité de bouche à oreille ». Tandis que la promotion,

c'est l'ensemble des moyens pour stimuler les entreprises. Elle a pour rôle de mettre en

contact permanent, par le biais d'un canal, le projet (cabinet) et sa clientèle (entreprises).

Dans notre cas, on emploie le système de « réduction de prix jusqu'à 10% »

Voilà donc la présentation du projet, l'étude du marché, et abordons maintenant la

troisième chapitre qui présente la technique de réalisation.


28

CHAPITRE III : TECHNIQUE DE RÉALISATION

Nous allons voir la technique de réalisation du cabinet d'études dans la ville de

Toamasina. Les caractéristiques d'approvisionnement comme la méthode d'achat de

fournitures et de consommables informatiques ; le processus de réalisation. Ensuite, nous

choisirons le critère d'évaluation de stock de matières premières. Enfin, nous mettrons en

place les ressources nécessaires pour le projet telles que les ressources financières,

humaines et matérielles.

SECTION 1 : CARACTÉRISTIQUE D'APPROVISIONNEMENT

Dans cette section, nous allons voir la méthode d'achat de fournitures et de

consommables informatiques ; le processus de réalisation, le critère d'évaluation de stock.

Pour cela, la fonction d'approvisionnement comporte trois activités, à savoir l'achat de

fournitures, la gestion de stock en magasin et l'utilisation de fournitures.

1.1- Méthode d'achat de fournitures et de consommables informatiques

S'agissant d'une entreprise, le cabinet adopte une méthode d'achat de fournitures et

de consommables informatiques pour avoir son bon fonctionnement. Pour ce faire, le

cabinet met en place une politique de réalisation, c’est-à-dire que le responsable d'achat et

commercial achète ces fournitures à Antananarivo pour avoir un meilleur prix. Cet achat

s’effectue par trimestre pour éviter aussi le frais sur le déplacement. Cette politique assure

la rentabilité et la fiabilité des activités et aussi le non rupture de stock en matière

première.

1.2- Processus de réalisation

Pour réaliser ce projet dans la commune urbaine de Toamasina, il est nécessaire

d'identifier les entreprises existantes dans cette ville pour maîtriser la création du cabinet

d'études. Ensuite, le responsable fera connaître aux entreprises l'existence du cabinet

d'études et ses activités dans la ville de Toamasina. Dans ce cas, ce cabinet donne de

prospectus figurant la liste de ses activités.


29

Enfin, pour attirer les entreprises locales, il est indispensable de faire une

promotion au cours d’une année notamment sur l’élaboration des états financiers. Nous

allons donc présenter ci-dessous la structure fonctionnelle du cabinet d’études.

Figure N° 03 : Processus de réalisation

(Source : Étude personnelle du promoteur)

1.3- Critère d'évaluation de stock à choisir

Le critère d'évaluation de stock à choisir est le FIFO (First In First Out), c’est-à-

dire les matières premières (Fournitures) entrées en premier sort en premier pour garder la

qualité des fournitures. Pour le cabinet, il vaut mieux appliquer le FIFO pour avoir et

Identifier les entreprises existantes dans la ville de Toamasina

Connaissance de leur besoin en matière de comptabilité

Faire connaître aux entreprises l’existence du cabinet et leurs activités

Comptabilité

Générale ou

Analytique ou

Budgétaire

Élaborer des états financiers

Remettre aux entreprises

Remettre au centre fiscal

Bordereau de déclaration

Traitement comptable

Comptabiliser les pièces

comptables selon le

journal

Établir le grand livre

Établir la balance


30

garder la qualité de ces fournitures notamment les consommables informatiques. Même si

ces matières ne sont pas périssables, nous appliquerons toujours le critère FIFO sur la

gestion de stock.

SECTION 2 : RESSOURCES NÉCESSAIRES A METTRE EN PLACE

Comme nous l'avons introduit, trois ressources seront utilisées par le cabinet

d'études, à savoir les ressources financières ; les ressources humaines et les ressources

matérielles. Parmi elles, les ressources financières jouent un rôle très important par rapport

aux autres ressources car elles assurent la mise en place des autres au sein du cabinet. Elles

assurent en conséquence l'acquisition des ressources humaines et matérielles. Nous allons

citer ci-après les caractéristiques de ces ressources.

2.1- Ressources financières

Ce chapitre traite la capacité en ressources financières pour le cabinet d'études.

Elles sont constituées par les apports mis à la disposition du gérant propriétaire. Une autre

partie sera formée par un emprunt contracté auprès d'un organisme financier comme la

banque (BNI, BOA, BFV, BMOI, ...) ou une autre institution financière (OTIV, ...). Il fera

l'objet d'une analyse approfondie dans la troisième partie de notre recherche qui permettra

d'en connaître la rentabilité et l'efficacité des activités.

2.2- Ressources humaines

Les ressources humaines jouent un rôle très important pour la réalisation du projet

en cabinet d'études dans la ville de Toamasina - Région Atsinanana. Donc, le gérant est

obligé de faire un recrutement au sein de ce cabinet pour démarrer ses activités. Dans ce

cas, il faut respecter le profil de chaque poste de travail surtout aux postes de responsable

administratif et financier pour avoir une activité rentable et efficiente.

Il est indispensable de placer les employés dans des conditions propices

notamment les comptables en vue d'avoir un travail efficace et de concevoir le poste de

travail de façon à éviter tout gaspillage de temps et d'équipements. Pour ce faire, le cabinet

d'études est dirigé par un gestionnaire ou un économiste ou un ingénieur en informatiques

pour bien gérer le fonds de démarrage. Alors, le personnel est composé d'un gérant

propriétaire, d'un responsable administratif et financier, d'un responsable commercial, d'un


31

secrétaire, des comptables, d'un agent commercial, d’une femme de ménage, d'un agent de

sécurité. Nous allons citer ci-après le profil exigé à chaque poste de travail au cours de

recrutement du personnel de l'entité.

Tableau N° 05 : Profil exigé à chaque poste de travail et salaires

Postes Sexe Rémunération

en Ar mensuelle Profils

Gérant M 600 000

Avoir le diplôme Maîtrise en gestion ou en économie ;

Avoir un sens de responsabilité et de l’organisation ;

Maîtrise le français et l’anglais sera un atout ;

Maîtrise de l’outil informatique ;

Débutant dans le poste similaire accepté.

RAF M, F 400 000

Avoir le diplôme BACC+3 en gestion au minimum ;

3 années d’expérience au minimum ;

Connaissance des logiciels comptables obligatoires ;

Maîtrise le français ;

Honnête, rigoureuse ;

Avoir de sens de responsabilité et méthodique.

R C M, F 400 000

Avoir le diplôme BACC+3 section commerciale

3 années d’expérience au minimum, honnête ;

Connaissance des logiciels GESCOM obligatoires ;

Connaissance en cabinet d’études obligatoire ;



Comptable M, F 300 000

Avoir le diplôme BACC+2 en gestion au minimum ;


Connaissance des logiciels comptables obligatoires ;




32

Postes Sexe Rémunération

en Ar mensuelle

Profils

Commercial M, F 300 000

Avoir le diplôme BACC+2 section commerciale ;


Connaissance en cabinet d’études sera un atout ;



Secrétaire F 150 000

Avoir le diplôme BAC+2 en lettre français ;

Maîtrise des outils informatiques ;

2 ans d’expériences au minimum et méthodique ;

Avoir de capacité de communication écrite et orale.

Femme de

ménage F 100 000

Avoir le diplôme BEPC ;

2 ans d’expérience minimum au poste similaire ;

Savoir lire et écrire, bien portant ;

Apte.

Chauffeur M 150 000

Avoir le diplôme BACC ;

2 ans d’expérience minimum ;

Avoir le permis B, C, D.

Agent de

sécurité M 150 000

Avoir le diplôme BEPC ;

Maîtrise les arts martiaux ;

2 ans d’expérience minimum.

(Source : Proposition du promoteur)

Ce tableau nous présente les profils exigés à chaque poste de travail au sein de

l’entreprise et nous avons constaté que le responsable exige deux ans d’expériences au

minimum à chaque poste de travail.

2.3- Ressources matérielles

Les ressources matérielles sont les matériels et les mobiliers de bureau, les

matériels d'outillage, les matériels informatiques et les matériels de transport. Le tableau

ci-après montre la liste des matériels essentiels pour l'entité.


33

Tableau N° 06 : Liste des matériels de l'entité

Désignations Unité Apport

personnel

Nouvelle

acquisition Total

Mobilier de bureau :

- Tables de bureau U 02 06 08

- Table des ordinateurs U 01 03 04

- Armoire U 01 02 03

- Chaises U 04 12 16

- Machine à calculer U 02 - 02

- Chaises de visiteurs U - 02 02

- Chaise de bureau U 04 06 10

Matériel informatique :

- Ordinateurs U 01 07 08

- Imprimante U 01 02 03

- Onduleur U 01 03 04

- Parafoudre

- Logiciel (sage sari, ciel

compta)

U - 03 03

Matériel de transport :

- VP U 01 - 01


D'après ce tableau, nous constatons que les matériels ne sont pas tous neufs. Le

gérant propriétaire met en place son apport sur les matériels. Donc, il y a des matériels déjà

acquis comme l'ordinateur, les chaises et les tables de bureau, et à acquérir comme le

matériel de transport.


34

CHAPITRE IV : ÉTUDE ORGANISATIONNELLE

Dans ce chapitre, nous allons étudier la structure organisationnelle envisagée et la

description des tâches et des responsabilités à chaque poste de travail de l'entité. Pour ce

faire, nous allons voir tout d'abord la structure organisationnelle envisagée par le cabinet

SECTION 1 : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Dans cette section, nous allons voir successivement la fonction et l'organigramme

de cabinet d'études. Pour cela, nous avons choisi l'organigramme d'une entreprise

individuelle au début de notre activité pour faciliter le contrôle et le suivi de l'ensemble du

personnel.

1.1- Fonction

L'organigramme permet au responsable de connaître exactement la structure

fonctionnelle et hiérarchique du cabinet d'études. Il nous permet aussi de connaître la

liaison organisationnelle afin d'éviter le conflit de compétence ou d'autorité entre le

personnel et le responsable à chaque poste de travail, d'identifier la responsabilité du

personnel et de constater les anomalies de l'organisation.

1.2- Organigramme choisi

Les entreprises, quelles que soient leurs activités, ont toujours leur propre

structure organisationnelle. Mais même si chaque entreprise a sa propre structure, il y a des

structures de base qui se ressemblent. L'entreprise est divisée en plusieurs directions,

départements ou service. Chaque direction, département ou service aura un responsable.

Entre ces départements, il doit exister des relations. La structure sera l'ensemble de ces

relations. Donc, elle peut être définie comme un schéma d'ensemble des responsabilités et

des relations entre les directions, les départements et les sections dans une entreprise.

D'après cette définition, l'organigramme est un graphique qui représente sous une forme

schématique la structure de l'entité. Il doit préciser en particulier la répartition des tâches

entre les services, le niveau hiérarchique, les liaisons entre les services dans une entreprise.

Il est à la fois un instrument d'information dans l'ensemble de l'entreprise, et aussi un

instrument d'analyse qui permet de découvrir les erreurs de l'organisation.


35

Dans notre cas, nous avons choisi l'organigramme d'une entreprise individuelle au

début de l'activité pour faciliter la gestion des ressources humaines et le contrôle à chaque

poste de travail. Ci-après la structure organisationnelle du projet en tant qu'une entité.

Figure N° 04 : Organigramme de projet

SECTION 2 : DESCRIPTION DES TÂCHES ET RESPONSABILITÉS

Le personnel de l'entité est composé d'un Gérant propriétaire, d'un Responsable

administratif et financier, d'un Responsable commercial, des comptables, d'un Commercial,

d'un Secrétaire, d'un Chauffeur, d'un Agent de sécurité, d'une femme de ménage. Dans

notre cas, la description de l'emploi est une vue d'ensemble rapide de ce qu'on attend et

l'analyse doit définir le poste, sa finalité, ses caractéristiques et ses capacités.

2.1- Service de direction

Le Gérant : se trouve en tête de l'organisation de l'entité, il dirige l'ensemble du

projet et ses fonctions principales sont :

� d'assurer la bonne marche de l'entité ;

� d'assurer la gestion et l'organisation : administrative et financière de l'entité ;

Gérant

Secrétaire

Responsable administratif et financier Responsable commercial

Comptable

Femme de ménage Agent de sécurité Chauffeur

Commercial


36

� de prendre des décisions en cas de difficulté ou de besoin de l'entité ;

� de superviser les achats des matières premières et des équipements.

Secrétaire : Il ou elle assure le classement des dossiers, la bonne circulation des

informations au sein de l'entité et le secrétariat de l'entreprise.

Chauffeur : Le chauffeur est en charge de tout déplacement organisé par le chef

d'entreprise. Il assure aussi l'entretien de véhicule en cas de la panne.

2.2- Service administratif et financier

Responsable administratif et financier : il assure la relation avec l'administration

publique comme l'affiliation à la CNaPS et OSIE de l'ensemble du personnel ;

l'établissement des états financiers de l'entité, le congé du personnel, le paiement des

salaires des employé de l'entité et des entreprises (client).

Comptable : Il assure toutes les opérations comptables (gestion de trésorerie et

dépenses, recettes), la déclaration fiscale et le contrôle des achats des matières premières et

des équipements, la contribution sur l'élaboration des états financiers de l'entité avec le

responsable administratif et comptable, l'établissement des états de salaires avant paiement

de l'entité et des entreprises (client).

Agent de sécurité : il garantit la sécurité de l'établissement tout entier et aussi le

magasin de stockage des fournitures de l'entité. Il assure la propriété des alentours et de

l'intérieur de l'établissement pour attirer le charme des clients.

2.3- Service commercial

Responsable commercial : il ou elle assure le contrôle du commercial notamment

sur la prospection des entreprises dans la ville de Toamasina. Il assure le bon

fonctionnement du service commercial.

Commercial : il assure la commercialisation et cherche ou prospecte les clients

dans la ville de Toamasina. Donc, la fiabilité de l'entreprise dépend de l'action du

commercial car la réussite du chiffre d'affaires prévisionnel est basée sur le renforcement

de la publicité.


37

Femme de ménage : Elle assure le nettoyage au sein du cabinet d'études avant la

rentrée de tout le personnel.

SECTION 3 : CHRONOGRAMME D'ACTIVITÉS

Le chronogramme nous présente la durée de la réalisation du projet qui débute du

montage du projet jusqu'à la date d'arrêt de première phase. Donc, nous allons présenter ci-

après le calendrier d'activité de l'entreprise.

3.1- Mise en place du projet

Pour mettre en place le projet, il est nécessaire d'étudier tout d'abord le marché

puis de chercher des bailleurs pour financer les activités à réaliser dans la ville

d'exploitation. Le tableau ci-dessous nous présente le chronogramme de la mise en place

du projet.

Tableau N° 07 : Mise en place du projet

Rubriques

Année (n-1)

J F M A M J J A S O N D

1- Étude du marché

2- Constitution des dossiers

3- Recherche de financement

(Source : Estimation du promoteur)

D'après ce tableau, nous constatons que le responsable effectue une étude du

marché au début de l'année (n-1) durant 3 mois.

Après cette étude, il est indispensable de constituer les dossiers nécessaires

concernant le projet, puis de chercher un financement auprès des bailleras durant 2 mois

chacune. Nous constatons aussi que la mise en place du projet se fait durant six mois.


38

3.2- Réalisation

Tableau N° 08 : Calendrier d'activité

Rubriques

Année 1 A2 A5

J F M A M J J A S O N D

1- Déblocage du financement

2- Construction

3- Achat des matériaux

4- Installation

5- Recrutement

6- Prospection des clients

7- Démarrage

8- Fin d’activité 1ère phase

Compte tenu de ce tableau, nous constatons la construction dure quatre mois.

Cette construction repartit pour les infrastructures de base : bureau, atelier de

transformation, magasin de stockage de matière première et de maison d'habitation du

gérant et du gardien. La durée de l'utilisation des capitaux investis dans la région

d'exploitation est de 5 ans soit Al à A5.

DEUXIÈME PARTIE

ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION DU PROJET

Étude financière et évaluation du projet

40

CHAPITRE I : CAPACITÉ DE RÉALISATION

Dans ce chapitre, nous allons mettre en place le besoin en facteur de réalisation du

cabinet d'études, c'est-à-dire les dépenses sur achat des matières premières et les autres

charges liées à l'exploitation de l'entité. Ensuite, nous essayerons de présenter les

prévisions sur prestation de service prévisionnel sur cinq années d'activités ainsi que le

chiffre d'affaires prévisionnel correspondant.

SECTION 1 : BESOIN EN FACTEUR DE RÉALISATION

Dans cette section, nous allons voir les dépenses en chaque unité de réalisation ;

les prévisions sur achat des matières premières de l'année 1 jusqu'à la cinquième année

d'exploitation du cabinet.

1.1- Dépenses sur chaque unité de réalisation

Pour réaliser ce projet dans la ville de Toamasina, nous avons besoin de matières

premières auprès de fournisseurs des fournitures de bureau et de consommables

informatiques à Antananarivo pour avoir un meilleur prix. Dans ce cas, le prix de ces

matières varie selon les caractéristiques de ces matières. Et pour connaître les dépenses de

l'achat de ces matières, il est indispensable de présenter ci-dessous le coût d'achat de

chaque unité de réalisation.

Tableau N° 09 : Variation de prix dans la zone du projet (en Ariary)

Matières premières Unité Quantité Prix unitaire/HT Prix unitaire/Tana

Papier A4, Digital Rame 01 9 000 7 000

Encre Hp 21 U 01 60 000 40 000


D'après ce tableau, nous trouvons qu'une rame de papier coûte Ar 7 000 auprès de

grossiste dans la ville d'Antananarivo et plus précisément au multi-Shop à Tsaralalana

tandis qu'à Toamasina, elle coûte à Ar 9 000 il y a une différence de Ar 2 000. L'encre Hp

21 coûte à Ar 60 000 dans la ville de Toamasina tandis qu'elle achète à Ar 40 000 dans la

capitale auprès de CITIC à Behoririka, il y a une différence de Ar 20 000.


41

1.2- Prévision d'achat de matières premières

Nous estimerons ci-dessous la prévision sur achat de matières premières au cours

de cinq années d'activités du cabinet d'études.

1.2.1- Achat prévisionnel pour la première année

Pour connaître les dépenses de l'achat de matières premières, nous les estimerons

ci-après. Pour cela, le responsable achète ces matières auprès de grossiste dans la capitale.

Pour calculer le coût d'achat prévisionnel, on prend le prix moyen de matières premières.

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les dépenses annuelles en matières

premières pendant une année d'exploitation.

Tableau N° 10 : Achat prévisionnel pour l’année 1 (en Ariary)

Rubriques Unité Quantité P.U.M Montant

Papier A4, Digital Rame 120 8 000 960 000

Encre Hp 21 U 16 50 000 800 000

Total 1 760 000


Du point de vue de ce tableau, nous constatons que les dépenses de l'achat

prévisionnel s'élèvent à Ar 1.760.000 pour la première année d'exploitation de l'entité.

1.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans

Dans cette section, nous allons estimer ci-après l'achat prévisionnel au cours des

cinq années d'exploitation de l'entité,

Tableau N° 11 : Achat prévisionnel sur cinq ans (en milliers d'Ariary)

Rubriques Unité Al A2 A3 A4 A5

Papier A4, Digital Rame 960 1 500 1 700 1 900 2 000

Encre Hp 21 U 800 940 1 100 1 300 1 600

Total 1 760 2 440 2 800 3 200 3 600



42

Ce tableau nous présente les dépenses sur achat de matières premières au cours

des cinq années d'exploitation du cabinet d'études.

Nous avons constaté qu'elles sont de Ar 1 760 000 pour la première armée

d'activité et atteignent Ar 3 600 000 la cinquième année. Cela explique que cette dépense

ne cesse d'augmenter au cours des cinq années d'activités du cabinet.

SECTION 2 : SALAIRE PRÉVISIONNEL DU PERSONNEL

Dans cette section, nous allons présenter ci-après le salaire prévisionnel de l'entité

au cours de la première année jusqu'à la cinquième année d'exploitation du projet.

2.1- Salaire prévisionnel du personnel pour l'année 1

Ce sont les charges du personnel qui participent directement aux activités de

l'entité. Elles sont composées du salaire brut, de la cotisation CNaPS part employeur et la

cotisation OSIE part employeur. Le taux appliqué par la CNaPS est de 13% pour

l'employeur et de 1% pour le travailleur. Tandis que le taux appliqué pour l'OSIE est de 5%

pour l'employeur et celle de 1% pour le travailleur. Nous allons voir dans le tableau ci-

dessous la répartition des charges sur salaire du personnel de l'entité. Avant de présenter le

salaire prévisionnel, il est nécessaire de présenter le tableau d'évolution du nombre du

personnel au cours des cinq années d'activités du cabinet d'études.

Tableau N° 12 : Évolution prévisionnelle de l'effectif du personnel au cours

des cinq années d'activités

Fonctions Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gérant propriétaire 01 01 01 01 01

Secrétaire de direction 01 01 01 01 01

Responsable Administratif et F 01 01 01 01 01

Responsable commercial 01 01 01 01 01

Comptable 04 04 04 05 06

Commercial 01 01 01 02 02

Chauffeur 01 01 01 01 01

Femme de ménage 01 01 01 01 01


43

Agent de Sécurité 01 01 01 01 01

Total 12 12 12 14 15


Selon ce tableau, nous apprenons que le nombre du personnel ne change pas

jusqu'en troisième année d'activité du cabinet. Le nombre total du personnel est 12 et ce

nombre ne cesse d'augmenter jusqu'à la cinquième année d'exploitation du projet.

Tableau N° 13 : Salaire prévisionnel du personnel pour l'année 1 (en Ariary)

Fonctions E

Salaire

de base

Charges sociales

1RSA

Net

à payer

CNaPS OSIE

1% 13% 1% 5%

Gérant 1 600 000 6 000 78 000 6 000 30 000 18 900 558 000

Secrétaire 1 150 000 1 500 19 500 1 500 7 500 3 100 139 500

RAC 1 400 000 4 000 52 000 4 000 20 000 12 600 372 000

RC 1 400 000 4 000 52 000 4 000 20 000 12 600 372 000

Comptables 4 1 200 000 12 000 156 000 12 000 60 000 37 800 1 116 000

Commercial 1 300 000 3 000 39 000 3 000 15 000 9 450 279 000

Femme de M 1 100 000 1 000 13 000 1 000 5 000 2 800 93 000

Chauffeur 1 150 000 1 500 19 500 1500 7 500 3 100 139 500

Agent de sécurité 1 150 000 1500 19 500 1 500 7 500 3 100 139500

Total 12 345 000 34 500 448 500 34 500 172 500 103 450 3 208 500

(Source : Proposition et calcul du promoteur)

Les charges sociales patronales sont formées par la somme des cotisations à la

CNaPS et à l'OSIE. Compte tenu de ce tableau, nous constatons que les charges sociales

patronales s'élèvent à Ar 621 000 et ainsi la masse salariale ou salaire brut s'élève à Ar 3

450 000 par mois. L'impôt sur le revenu salarial assimilé s'élève à Ar 103 450. Cette

somme est à payer auprès du centre fiscal dans la ville de Toamasina. Le salaire net à payer

par l'entité aux employés s'élève à Ar 3 208 500.


44

2.2- Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans

Comme on l'a évoqué ci-dessus, la charge de personnel est composée de salaire

brut, de la cotisation à la CNaPS part employeur et la cotisation à l'OSIE part employeur.

Alors les charges de personnel de l'entreprise ainsi que le salaire à payer aux employés

pour 5 ans sont présentées dans les tableaux ci-dessous.

Tableau N° 14 : Prévision de salaire du personnel sur 5 ans (en Ariary)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Salaire Brut 41 400 000 43 470 000 45 540 000 47 610 000 49 680 000

CNaPS 13% 5 382 000 5 651 100 5 920 200 6 189 300 6 458 400

OSIE 5% 2 070 000 2 173 500 2 277 000 2 380 500 2 484 000

IRSA 1 241 400 1 303 470 1 365 540 1 427 610 1 489 680

Salaire NET 38 502 000 40 427 100 42 352 200 44 277 300 46 202 400

(Source : Proposition et calcul du promoteur)

Ce tableau nous montre le salaire prévisionnel du personnel sur cinq ans d'activité

de l'entité. Nous constatons qu'il ne cesse d'augmenter au cours des cinq années d'activités.

Cette augmentation est environ de 5,2%.

SECTION 3 : LES AUTRES CHARGES PRÉVISIONNELLES

Dans cette section, nous allons voir les autres charges liées à l'exploitation du

cabinet d'études de la première année jusqu'à la cinquième année d'activité.

3.1- Autres charges prévisionnelles pour l'année 1

Ce sont les charges indirectes qui ne peuvent affecter sur le coût d'un produit

comme l'électricité, la publicité, la réparation des matériels, l'impôt. Le tableau ci-après

nous montre les dépenses mensuelles de ces charges.


45

Tableau N° 15 : Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 (en milliers

d’Ariary)

Rubriques J F M A M J J A S O N D Total

Électricité 200 200 200 250 250 250 250 250 250 200 200 200 2700

Loyer 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600

Petites et O 150 150 150 100 100 100 100 100 100 100 150 150 1 450

Fournitures 100 100 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 1 550

Carburant 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4800

Publicité 100 80 60 40 20 10 310

Entretien 350 300 300 350 1300

Acompte 320 320

Total 1570 1230 1560 1240 1220 1510 1200 1200 1500 1150 1150 1500 16030


Nous tirons de ce tableau qu'au mois de janvier, les charges s'élèvent à Ar 1 570

000 car au moment de la création, le propriétaire est obligé de payer les taxes comme

l'acompte qui est obligatoire pour les contribuables, cet acompte s'élève à Ar 320 000. Pour

les mois suivants, les charges sont autour de Ar 1 150 000 à Ar 1 560 000 par mois, soit Ar

16 030 000 pour l'année 1.

3.2- Autres charges prévisionnelles sur cinq ans

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous l'évolution de ces autres charges

au cours de cinq années d'exploitation.

Tableau N° 16 : Prévision des autres charges sur 5 ans (en Ariary)


Électricité 2 700 000 2 720 000 2 740 000 2 760 000 2 780 000

Loyer 3 600 000 3 620 000 3 640 000 3 660 000 3 680 000

Petites O 1 450 000 1 460 000 1 470 000 1 480 000 1 490 000

Fournitures 1 550 000 1 560 000 1 570 000 1 580 000 1 590 000

Carburant 4 800 000 5 000 000 5 100 000 5 200 000 5 300 000

Publicité 310 000 150 000 70 000


46

Entretien 1 300 000 1 320 000 1 340 000 1 350 000 1 360 000

Acompte 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000

Total 16 030 000 16 150 000 16 250 000 16 350 000 16 520 000


Vu ce tableau, nous remarquons que les autres charges ne cessent d'augmenter à

partir de la deuxième année, tandis que le cabinet ne fait plus de publicité au cours des

quatre premières années. L'acompte ne change pas au cours des cinq années d'activités.

SECTION 4 : PRÉVISION DE PRESTATION DE SERVICE

PRÉVISIONNEL

Pour connaître le chiffre d'affaires prévisionnel du cabinet d'études, il est

nécessaire d'estimer la prévision de prestation de service en nombre au cours de la

première année jusqu'à la cinquième année d'exploitation.

4.1- Prestation de service prévisionnel des années 1 à 5

Dans cette partie, nous allons voir la prestation de service prévisionnel au cours de

la première année jusqu'à la cinquième année d'exploitation du cabinet d'études dans la

ville de Toamasina.

4.1.1- Prestation de service prévisionnel en nombre pour l'année 1

Pour déterminer la prestation de service prévisionnel en nombre, nous estimerons

ci-après le nombre des entreprises prévisionnelles qui deviennent clients du cabinet

d'études. Nous avons constaté que notre cabinet domine en accaparant de 57,14% du

marché disponible qui s'élève à 40 entreprises.

Tableau N° 17 : Prestation de service prévisionnel en nombre pour l’année 1

Rubriques Unité Quantité Total

Entreprises Nombre 40 40

Total 40



47

Ce tableau nous présente la prestation de service prévisionnel en nombre au cours

de la première année d'activité dans la ville de Toamasina. Ce nombre est obtenu à partir

du marché disponible dans cette ville.

4.1.2- Prestation de service prévisionnel en nombre sur cinq ans

Vu la qualité de service effectué par le cabinet, le nombre des entreprises ne cesse

d'augmenter au cours des cinq années d'activités du cabinet. Cette augmentation varie entre

de 5 à 7.

Tableau N° 18 : Prestation de service prévisionnel en nombre sur cinq ans

Année 2 Unité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Entreprises Nombre 40 45 52 57 64

Total 40 45 52 57 64


Ce tableau nous montre la prestation de service prévisionnel au cours des cinq

années d'activités. Pour cela, nous avons constaté qu'elle ne cesse d'augmenter au cours des

cinq années d'exploitation du cabinet d'études.

4.2- Chiffre d'affaires prévisionnelles des années 1 à 5

Dans cette partie, nous allons estimer ci-après les chiffres d'affaires prévisionnels

au cours de la première année jusqu'à la cinquième année d'exploitation du cabinet

4.2.1- Chiffre d'affaires prévisionnelles pour l’année 1

Pour déterminer le chiffre d'affaires prévisionnelles, il faut connaître tout d'abord

le prix pratiqué par du cabinet sur le traitement des opérations comptables. Dans notre cas,

le prix varie selon le type des travaux effectués. Pour faciliter le calcul, on supposera à Ar

4 000 000 le coût d'établissement des états financiers.


48

Tableau N° 19 : Chiffre d'affaires prévisionnel pour l'année 1 (en Ariary)

Rubriques Unité PU Quantité Montant

Entreprises Nombre 4 000 000 40 160 000 000

Total 160 000 000

(Source : Calcul du promoteur)

Ce tableau nous présente le chiffre d'affaires prévisionnel au cours de la première

année d'exploitation du cabinet d'études. Il s'élève à Ar 160 000 000.

4.2.2- Chiffre d'affaires prévisionnelles sur 5 ans

Tableau N° 20 : Chiffre d'affaires prévisionnel sur Sans (en Ariary)

Rubriques Unité PU Quantité Montant


Année 2 180 000 000


Année 3 208 000 000


Année 4 228 000 000


Année 5 256 000 000


D'après ce tableau, nous constatons que le chiffre d'affaires prévisionnel ne cesse

d'augmenter au cours des cinq années d'activités. Nous avons remarqué aussi que le total

du chiffre d'affaires prévisionnel s'élève à Ar 256 000 000 la cinquième année. Donc, il y a

une augmentation d'environ Ar 28 000 000 par rapport à l'année 4 d'exploitation. Cette

situation nous permet de dire que les activités sont rentables et efficientes.


49

CHAPITRE II : ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET

Pour réaliser ce projet dans la ville de Toamasina, nous avons besoin de

financement auprès des institutions financières comme la banque en vue d'exécuter d'une

façon rapide les activités choisies. Il est nécessaire de présenter le coût d'investissement,

c'est-à-dire, les immobilisations et le tableau d'amortissement, le besoin en fonds de

roulement initial, la recherche de financement, le plan de financement, le tableau de

remboursement des dettes et les États financiers prévisionnels du projet. Pour ce faire, nous

allons voir le coût des investissements et amortissements.

SECTION 1 : COÛTS DES INVESTISSEMENTS ET AMORTISSEMENTS

Dans cette section, nous allons présenter ci-après les immobilisations et le tableau

d'amortissement. Pour ce faire, nous allons voir le coût d'investissement sur les

immobilisations.

1.1- Coût d'investissements sur les immobilisations

Ce sont les infrastructures, les mobiliers de bureau, les matériels informatiques,

les matériels et outillages, les matériels de transport, l'agencement et l'installation.

� Mobiliers du bureau :

Ce sont les tables de bureau, les chaises, la machine à calculer et l'armoire. Donc,

nous allons présenter dans le tableau ci-dessous les coûts de ces matériels.

Tableau N° 21 : Mobiliers de bureau (en Ariary)

Rubriques

Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant

Table de bureau 02 20 000 40 000 06 120 000 720 000

Table pour ordinateur 01 60 000 60 000 03 70 000 210 000

Chaises de bureau 04 15 000 60 000 06 20 000 120 000

Chaises 04 8 000 32 000 12 15 000 180 000

Chaises de visiteurs - - - 02 60 000 120 000


50

Machine 02 8 000 16 000 - - -

Armoire 01 150 000 150 000 02 200 000 400 000

Total - - 358 000 - - 1 750 000


D'après ce tableau, il résulte que l'apport en nature du gérant propriétaire s'élève à

Ar 358 000 et les matériels à financer sont d'Ar 1 750 000. Cela explique que nous avons

besoin de financement auprès des bailleurs pour acheter ces matériels.

� Matériels informatiques :

Elles sont composées d'ordinateurs, d'imprimante, d'onduleurs.

Tableau N° 22 : Coût des matériels informatiques (en Ariary)

Rubriques

Apport en nature A financer en numéraire

Q P.U Montant Q P.U Montant

Ordinateurs 01 600 000 600 000 07 900 000 6 300 000

Imprimante 01 100 000 100 000 02 150 000 300 000

Onduleur 01 80 000 80 000 03 90 000 270 000

Parafoudre - - - 03 30 000 90 000

Total - - 780 000 - - 6 960 000


Ce tableau nous présente l'apport en nature du gérant propriétaire est de Ar

780 000, les matériels à acquérir s’élevant à Ar 6 960 000. Donc, nous avons encore besoin

de ce montant pour financier ces matériels.

� Matériel de transport :

Pour les matériels roulants, nous avons besoin d'une voiture légère pour faire les

courses et la livraison de service dans la ville de Toamasina. Ce matériel coûte Ar 10 000

000, marque GOLF, type II, Phase II.


51

� Agencement et installation :

Ce sont les travaux complémentaires afférents à l'installation des matériels

(bureau, informatiques, outillages). Le coût total de l'installation est de Ar 3 000 000.

� Récapitulation des immobilisations et investissement :

Tableau N° 23 : Récapitulation des immobilisations et investissement (en

Ariary)

Rubriques Apport A financer Total

Mobiliers de bureau 358 000 1 750 000 2 108 000

Matériels informatiques 780 000 6 960 000 7 740 000

Matériels de transport - 10 000 000 10 000 000

Agencement et installation 3 000 000 - 3 000 000

FRI 3 000 000 - 3 000 000

Imprévus - 300 000 300 000

Total 7 138 000 19 110 000 26 248 000


Donc, la disponibilité personnelle s'élève à Ar 3 300 000 avant la création du

projet qui est la somme disponible à la banque du promoteur. Ce tableau nous donne

l'apport en capital du gérant propriétaire qui s'élève à Ar 7 138 000 et le coût des matériels

à acquérir est de Ar 19 110 000. Donc, nous avons besoin d'une collaboration avec la

banque ou une autre institution financière pour obtenir un financement sur l'achat des

matériels nécessaires.

1.2- Tableau d'amortissement

1.2.1- Principe

Le principe de la constitution des amortissements est la récupération de fonds

investis lors de l'acquisition des immobilisations. Il est un moyen qui permet d'acquérir de

nouveaux matériels. Donc, nous avons besoin d'une politique qui constitue un instrument

privilégié de la défense du capital et de sa croissance. Nous allons utiliser la méthode

d'amortissement linéaire ou constante dans tous les matériels et nous allons présenter dans

un tableau ci-après la constitution des amortissements du projet au cours de cinq années


52

des activités. Donc, pour la détermination de la durée d'utilisation de ces matériels, nous

appliquons la formule suivante :

Durée = 100/taux donc taux = 100/Durée

1.2.2- Tableau d'amortissement

Tableau N° 24 : Tableau des amortissements pour l'année 1 (en Ariary)

Rubriques Taux D Valeur d'origine Amortissement Valeur nette

Mobilier de bureau 10% 10 2 108 000 210 800 1 897 200

Matériel Informatique 25% 4 7 740 000 1 935 000 5 805 000

Matériel de Transport 10% 10 10 000 000 1 000 000 9 000 000

Agencement et Installation 10% 10 3 000 000 300 000 2 700 000

Total 22 848 000 3 445 800 19 402 200


Dans notre cas, la durée de vie des matériels varie de 4 à 10 ans. Pour cela, nous

avons constaté que la durée de vie de matériel de bureau, de matériel de transport et de

l'agencement s'élevé chacune à 10 ans. Tandis que le matériel informatique dure 4 ans.

Tableau N° 25 : Tableau des amortissements pour l’année 2 (en Ariary)


Mobilier de bureau 10% 10 1 897 200 210800 1 686 400




Total 19 402 200 3 445 800 15 956 400


En deuxième année, nous avons constaté que les matériels sont amortis environ de

Ar 3 445 800 de la valeur d'origine.


53







Total 15 956 400 3 445 800 12 510 600


En troisième année, la valeur d'origine de matériels diminue à Ar 15 956 400.

Donc, il y a une diminution de la valeur de ces matériels qui s'élève aussi à Ar 3 445 800.

Tableau N° 27 : Tableau des amortissements pour l'année 4 (en Ariary)



Matériel Informatique 25% 4 1 935 000 1 935 000 0



Total 12 510 600 3 445 800 9 064 800


Comme en troisième année, la valeur d'origine de matériels est diminuée jusqu' à

Ar 12 510 600. Cela veut dire qu'il y a une diminution de la valeur d'origine à Ar 3

445 800.



Mobilier de bureau 10% 10 1 264 800 210800 1 054 000

Matériel Informatique 25% 4 0 0 0



Total 9 064 800 1 510 800 7 554 000



54

En cinquième année, il ressort que la valeur des amortissements est diminuée de

Ar 1 510 800. Cela explique que le matériel informatique est totalement amorti à la

quatrième année.

Tableau N° 29 : Récapitulation des amortissements

Rubriques Taux D Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

M de bureau 10% 10 2101 800 210 800 210 800 210 800 210 800

M informatiques 25% 4 1 935 000 1 935 000 1 935 000 1 935 000 0

M Transport 10% 10 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000

A et installation 10% 10 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

Total 3 445 800 3 445 800 3 445 800 3 445 800 1 510 800


D'après ces tableaux, nous avons constaté que les amortissements ne changent pas

jusqu'à la quatrième année d'activité et s'élèvent à Ar 3 445 800. Et, à partir de la

cinquième année, il diminue de Ar 1 510 800 car la durée de vie de matériel informatique

est de quatre ans. Le matériel informatique est amorti totalement à la quatrième année.

Donc, il est nécessaire d'acheter de nouveaux matériels pour avoir un maximum de résultat

ou bien avoir des activités plus rentables.

SECTION 2 : BESOIN EN FOND DE ROULEMENT INITIAL

Pour faire démarrer le projet dans la ville de Toamasina, nous avons besoin d'un

financement notamment en numéraire. Il est nécessaire d'établir un budget de trésorerie

pour la première année.

2.1- Budget de trésorerie pour l’année 1

L'établissement d'un budget nécessite l'évaluation de toutes les recettes et les

dépenses au cours de la première année d'exploitation du projet.


55

Tableau N° 30 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l'année 1 (en millier d'Ariary)

Rubriques J F M A M J J A S O N D T

Recettes : 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 13 333 160 000

Dépenses :

Électricité 200 200 200 250 250 250 250 250 250 200 200 200 2 700

Loyer 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3 600

Petit O 150 150 150 100 100 100 100 100 100 100 150 150 1 450

Fournitures 100 100 100 150 150 150 150 150 150 150 100 100 1 550

Carburant 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4 800

Animation 100 80 60 40 20 10 310

Entretien 350 300 300 350 1 300

Acompte 320 320

Sous total 1 571 1 230 1 560 1 140 1 220 1 510 1 200 1 200 1 500 1 150 1 150 1 500 16 030

Achat 146 147 146 147 146 147 146 147 146 147 146 147 1 760

Salaire 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 3 208 38 502

Ch. op° 11 409 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 8 380 103 589

Total dép. 16 333 12 584 12 584 12 594 12 574 12 864 12 554 12 554 12 854 12 504 16 504 16 504 156 560

Trésorerie -3 000 749 419 739 759 469 779 779 479 829 -3 171 3 171 3 440

Cumul Treso -3 000 -2 251 -1 832 -1 093 -386 83 1 165 1 944 2 423 3 252 81 3 252 6 692



56

D'après ce tableau, nous avons constaté une trésorerie négative pour une valeur de

Ar 3 000 000 qui est notre fonds de roulement initial. Cela est majoré de 5% afin de

couvrir les imprévus.

2.2- Détermination de fonds de roulement initial

Pour déterminer le fonds de roulement initial du projet, il faut connaître le solde

négatif le plus élevé de la trésorerie. Donc, le fonds de roulement initial est égal à la

somme du solde négatif le plus élevé

D’où FRI = 3 000 000

FRI = 3 000 000 Ar

SECTION 3 : RECHERCHE DE FINANCEMENT

Dans cette section, nous allons présenter le tableau de remboursement des dettes

et le plan de financement de l'entité au cours des cinq années d'activités.

3.1- Plan de financement à adopter

Dans notre cas, le plan de financement a pour but de faire apparaître les variations

des ressources financières de l'entité au cours d'un exercice et les emplois qui en ont été

faits. Pour avoir plus de détails, nous allons présenter dans le tableau ci-après les variations

de fonds de roulement à partir des variations des ressources et des emplois de l'entreprise.

Comme ressources, ce sont l'apport en capital, l'autofinancement, les amortissements,

l'emprunt à long et à moyen termes à la Banque BOA. Et les emplois sont des

immobilisations sur le fonds de roulement, les imprévus et le remboursement du capital

investi. Alors, le tableau ci-dessous nous montre les variations des ressources et des

emplois du projet.


57

Tableau N° 31 : Tableau de financement (en Ariary)

Rubriques Montant Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Apport en capital 7 138 000

Résultat - 7 208 900 1 1547 800 19 105 400 22 402 900 39 802 300

Amortissements - 3 445 800 3 445 800 3 445 800 3 445 800 1 510 800

Emprunt à LMT BOA 19 110 000

A- T.RESSOURCES 26 248 000 10 654 700 14 993 600 22 551 200 25 848 700 41 313 100

Immobilisations

corporelles 22 948 000

Remboursement 7 261 800 6 573 840 5 885 880 5 197 920 4 509 960

B- T.EMPLOIES 22 948 000 7 261 800 6 573 840 5 885 880 5 197 920 4 509 960

C- Variations FR (A-B) 3 300 000 3 392 900 8 419 760 16 665 320 20 650 780 36 803 140

D- Variations de BFR - - - - - -

E- Variations TRESO

(C-D) 3 300 000 3 392 900 8 419 760 16 665 320 20 650 780 36 803 140

F- C.TRESO (E+F...) 3 300 000 6 692 900 15 112 660 31 777 980 52 428 760 89 231 900


Selon ce tableau, nous constatons que la tenue de la trésorerie est de Ar 3 300 000

au début de l'exploitation. Cette somme ne cesse d'augmenter au cours de cinq années

d'activité du projet. Cela veut dire que le promoteur pourra renouveler les matériels amortis

à la cinquième année d'activités.

3.2- Tableau de remboursement des dettes

Le montant total des investissements est de Ar 26 248 000 qui se répartit apport

en capital s'élève à Ar 7 138 000 et celle à financer est de Ar 19 110 000. Cela montre que

nous avons encore besoin de ce montant (à financer) auprès des institutions financières.

Pour cela, nous choisissons la banque BOA qui propose un taux d'emprunt de

18% remboursables au cours de 5 ans et le remboursement devrait se faire chaque année,

c'est-à-dire que le projet rembourse annuellement Ar 3 822 000 avec les intérêts y

afférents.


58

Pour calculer l'annuité, nous utilisons la formule suivante :

C Annuité = —— + C x i

N

On donne :

a : annuité

C : montant de l'emprunt Ar 19 110 000

i : taux d'intérêt 18%

n : la durée de récupération des capitaux investis pendant 5 ans

Tableau N° 32 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary)

Années Capital début

(1)

Intérêts

C*i (2)

Amortissements

C/n (3)

Annuité

C/n+Ci (4)

Capital (fin)

(1)-(3)

1 19 110 000 3 439 800 3 822 000 7 261 800 15 288 000

2 15 288 000 2 751 840 3 822 000 6 573 840 11 466 000

3 11 466 000 2 063 880 3 822 000 5 885 880 7 644 000

4 7 644 000 1 375 920 3 822 000 5 197 920 3 822 000

5 3 822 000 687 960 3 822 000 4 509 960 0

Total 10 319 400 19 110 000 29 429 400


Ce tableau nous présente le montant à payer par an avec les intérêts y afférents

auprès de la banque et nous remarquons que les capitaux investis sont amortis totalement

en 5 ans et que le total des intérêts à payer au cours des cinq ans s'élève à Ar 43 175 160.

Alors, en tant qu'une entreprise, le projet doit payer Ar 123 129 160 au cours des cinq ans

d'exploitation auprès de la banque.


59

SECTION 4 : ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

Dans cette section, nous allons présenter successivement le bilan prévisionnel

d'ouverture et de clôture de l'entité.

4.1- Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture

4.1.1- Bilan d'ouverture

Le bilan nous permet de connaître la situation globale sur la situation financière

de l'entreprise, notamment à propos des patrimoines de l'entreprise. Donc, pour avoir plus

d'explication, nous allons présenter dans le tableau ci-après le bilan d'ouverture et la

situation financière de l’entreprise pour l'année 1 jusqu'à la cinquième année d'exploitation

du projet.

Tableau N° 33 : Bilan d'ouverture (en Ariary)

ACTIF Montant PASSIF Montant

Actif non courant : 22 598 000 Capitaux propres : 7 138 000

Immobilisation incorporelle : Capital social 7 138 000

Frais développement 0

Immobilisation corporelle : Passif non courant : 19 110 000

Mobilier de bureau 2 108 000 Emprunt 19 110 000

Matériel informatique 7 740 000

Matériel de transport 10 000 000

Agencement et installation 3 000 000

Actif courant : 3 650 000

Trésorerie 3 650 000

TOTAL ACTIF 26 248 000 TOTAL PASSIF 26 248 000


Ce tableau nous montre la situation financière de l'entité en début d'exploitation,

et nous observons que la tenue de la trésorerie s'élève à Ar 3 650 000.


60

4.1.2- Bilan prévisionnel

Nous allons présenter les bilans au cours des cinq années d'exploitation du projet.

Pour ce faire, nous allons établir tout d'abord le bilan de la première année d'activité de

l'entité.

Tableau N° 34 : Bilan prévisionnel de l'année 1

(Selon le PCG 2005) 31 Décembre N

ACTIF Valeur

Brute

Amortisse-

ment Valeur Nette PASSIF Valeur Nette

Actif non courant Capitaux propres

MB 2 108 000 210 800 1 897 200 Capital 7 138 000

Matériel info 7 740 000 1 935 000 5 805 000 Report à nouveau

Matériel et

outillage

Résultat net 7 208 900

Matériel de

transport 10 000 000 1 000 000 9 000 000

Agencement 3 000 000 300 000 2 700 000

TANC 22 848 000 3 445 800 19 402 200 TCP 14 346 900

Actif courant Passif non courant

Stocks 343 300 343 300 Dettes 22 167 600

Clients 17 337 900 17 337 900 Autres dettes 0

Trésorerie 6 692 900 6 692 900 Fournisseurs 7 261 800

TAC 24 374 100 TPNC 29 429 400



Ce tableau nous montre la situation financière du cabinet d'études au cours de la

première année d'exploitation. Nous avons constaté que les matériels utilisés sont amortis

jusqu'à Ar 3 445 800, la tenue de la trésorerie et le résultat sont largement positifs. Cela

explique que les activités réalisées sont rentables. Pour la première, elle est de Ar 6 692

900 et la deuxième est de Ar 89 231 900. En outre, nous avons remarqué que l'entreprise a

payé le premier remboursement auprès de la banque qui s'élève à Ar 7 261 800.


61


(Selon le PCG 2005) 31 Décembre N + 1

ACTIF Valeur

Brute

Amortisse-



MB 1 897 200 210 800 1 686 400 Capital 7 138 000

Matériel info 5 805 000 1 935 000 3 870 000 Report à nouveau 907 600

Matériel et

outillage Résultat net 11 547 800

Matériel de

transport 9 000 000 1 000 000 8 000 000

Agencement 2 700 000 300 000 2 400 000

TANC 19 402 200 3 445 800 15 956 400 TCP 19 593 400


Stocks 103 240 103 240 Dettes 15 593 760

Clients 10 588 700 10 588 700 Autres dettes 0


TAC 25 804 600 TPNC 22 167 600



En deuxième année d'activité, nous avons constaté que le résultat est encore

toujours positif, de même pour la tenue de la trésorerie. Cela signifie que le projet est

rentable et assure le paiement de ses dettes vis-à-vis de la banque.


62

Tableau N° 36 : Bilan prévisionnel pour l’année 3

(Selon le PCG 2005) 31 Décembre N

ACTIF Valeur

Brute

Amortisse-



MB 1 686 400 210 800 1 475 600 Capital 7 138000

Matériel info 3 870 000 1 935 000 1 935 000 Report à nouveau 3 101 900

Matériel et


Matériel de

transport 8 000 000 1 000 000 7 000 000

Agencement 2 400 000 300 000 2 100 000

TANC 15 956 400 3 445 800 12 510 600 TCP 29 345 300


Stocks 50 480 50 480 Dettes 9 707 880

Clients 600 000 600 000 Autres dettes 0

Trésorerie 31 777980 31 777980 Fournisseurs 5 885 880

TAC 32 428 460 TPNC 15 593 760

TOTAL ACTIF 44 939 060 TOTAL PAS1F 44 939 060


D'après ce tableau, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie ne cesse

d'augmenter en troisième année d'exploitation du projet qui s'élève à Ar 31 777 980, de

même pour le résultat de l’exercice qui est de Ar 19 105 400. Cela veut dire que

l'entreprise n'a pas de problème sur le remboursement de ses dettes vis-à-vis de la banque.


63



ACTIF Valeur

Brute

Amortisse-



MB 1475 600 210 800 1 264 800 Capital 7 138 000

Matériel info 1 935 000 1 935 000 0 Report à nouveau 4 709 400

Matériel et


Matériel de

transport 7 000 000 1 000 000 6 000 000

Agencement 2 100 000 300 000 1 800 000

TANC 12 510 600 3 445 800 9 064 800 TCP 34 250 300


Stocks 59 120 59120 Dettes 4 509 960

Clients 2 910 200 2 910 200 Autres dettes 20 504 700


TAC 55 398 080 TPNC 30 212 580



Vu ce tableau, nous avons constaté que la tenue de trésorerie et le résultat de

l'entreprise ne cessent d'augmenter en quatrième année d'exploitation. Cela explique que le

projet est rentable et viable à long terme. Donc, il est probable d'élargir la durée

d'exploitation du projet.


64



ACTIF Valeur

Brute

Amortisse-



MB 1 264 800 210 800 1 054 000 Capital 7 138 000

Matériel Info 0 0 0 Report à nouveau 9 807 600

Matériel et


Matériel de

transport 6 000 000 1 000 000 5 000 000

Agencement 1 800 000 300 000 1 500 000

TANC 9 064 800 1 510 800 7 554 000 TCP 56 747 900


Stocks 36 660 36 660 Dettes 0

Clients 1 940 000 1 940 000 Autres dettes 37 504 700

Trésorerie 89 231 900 89 23 1 900 Fournisseurs 4 509 960

TAC 91 208 560 TPNC 42 014 660



En résumé, nous avons constaté que la tenue de la trésorerie ne cesse d'augmenter

au cours des cinq années d'exploitation du projet. Elle est de Ar 6 692 900 en première

année d'exploitation et atteint de Ar 89 231 900 à la cinquième année d'activité. Donc la

situation financière de l'entité est saine. Le promoteur peut élargir ses activités dans la

région d'exploitation comme la création d'un autre établissement sur la formation

professionnelle, sur la création d'une entreprise spécialiste en matière de la comptabilité

d'entreprise dans la ville de Toamasina.


65

4.2- Compte de résultat prévisionnel par nature

Dans notre cas, le compte de résultat prévisionnel nous permet de mesurer la

performance de l'entité tandis que le flux de trésorerie nous permet de connaître la

variation de la tenue de trésorerie. Comme nous l'avons dit ci-dessus, le compte de résultat

permet de connaître la performance de l'entité. Donc, à partir de ce compte, le responsable

peut faire une prévision ou budget pour les exercices suivants notamment sur

l’établissement du budget et le diagnostic financier au sein du centre. Alors, nous allons

présenter dans le tableau ci-après le compte de résultats par nature de l'entité.

Tableau N° 39 : compte de résultats par nature (en Ariary, en millier)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5

Chiffre d'affaires 160 000 180 000 208 000 228 000 256 000

1- Production de l'exercice 160 000 180 000 208 000 228 000 256 000

Achats consommés 1 760 2 440 2 800 3 200 3 600

2- Consommation de l’exercice 1 760 2 440 2 800 3 200 3 600

3- Valeur ajouter d’exploitation (l-2)=3 158 240 177 560 205 200 224 800 252 400

Charges des personnels (3*) 38 502 40 427 42 352 44 277 46 202

Impôts, taxes et versements assimilés (3*) 320 320 320 320 320

4- Excédent brut d'exploitation (3-3') 119 418 136 813 162 528 180 203 205 878

Dotations aux amortissements 3 445 3 445 3 445 3 445 1 510

Autres charges opérationnelles 103 596 116 298 133 329 147 604 154 326

5- Résultat opérationnel 12 376 17 069 25 753 29 153 50 041

Charge financière 3 439 2 751 2 063 1 375 687

6- Résultat avant impôt 8 937 14 318 23 690 27 778 49 354

Impôt et taxes 24% 1 729 2 771 4 585 5 376 9 552

7- Résultat net de l'exercice 7 208 11 547 19 105 22 402 39 802


D’après ce tableau, nous remarquons que les résultats nets de l'exercice ne cessent

d'augmenter au cours des cinq années d'exploitation du projet. Il est de Ar 7 208 900 pour

l'année 1 et atteint de Ar 39 802 300 à la cinquième année d'activité. Comme le résultat, la

valeur ajoutée n'arrête pas aussi d'augmenter au cours des cinq années d'activité de l'entité.


66

4.3- Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe

Dans cette partie, nous allons présenter ci-dessus le flux de trésorerie de l'entité au

cours des cinq années d'activités.

Tableau N° 40 : Flux de trésorerie (en Ariary)


1- Flux de trésorerie liés à l'activité

Résultat de l'exercice 7 208 900 11 547 800 19 105 400 22 402 900 39 802 300

Dotations aux amortissements 3 445 800 3 445 800 3 445 800 3 445 800 1 510 800

Variations des stocks 343 300 -240 060 290 540 -231 420 268 080

Variation des clients et autres

créances 17 337 900 -6 749 200 7 349 200 -5 439 000 7 379 000

Variations des fournisseurs et autres

dettes 22 167 600 -6 573 840 16 281 720 -11 771 760 24 081 560

Flux de Trésorerie générée A 50 503 500 -10117 300 27367 260 -13 996 380 33 239 440

Flux de trésorerie Ses an

investissements - - - - -

Décaissements sur immobilisations -15810 000 - - - -

Encaissements sur cessions - - - - -

Flux de trésorerie aux investissements -15810 000 - - - -

Flux de trésorerie de financement - - - - -

Remboursement d'emprunt 7 261 800 6 573 840 5 885 880 5 197 920 4 509 960

Émission d'emprunt 19 110 000 - - - -

Flux de trésorerie de financement C 26 371 800 6 573 840 5 885 880 5 197 920 4 509 960

Variations de trésorerie (A+B+C) 61 065 300 -3 543 460 33 253 140 -8 798 460 37 749 400

Trésorerie d'ouverture 3 300 000 6 692 900 15 112 660 31 777 980 52 428 760

Trésorerie de clôture 6 692 900 15 112 660 31 777 980 52 428 760 89 231 900

Variations de trésorerie 3 392 900 8 419 760 16 665 320 20 650 780 36 803 140



67

Ce tableau nous présente le flux de trésorerie au cours des cinq années

d'exploitation du projet. Pour cela, nous avons constaté que la variation de trésorerie est

très remarquable à la cinquième année d'exploitation qui s'élève à Ar 15 000 000. Ces

variations concernent les flux de trésorerie de financement, des investissements et de

générée. Sur la variation de trésorerie finale, nous avons constaté qu'elle est toujours

positive au cours des cinq années d'activités. Ce sont les variations de trésorerie sur

l'exploitation de l'entité.

4.4- Marge brute d'autofinancement

Nous allons présenter dans le tableau ci-dessous le calcul de la marge brute

d'autofinancement ou Cash Flow du projet sur cinq années d'activités.

Tableau N° 41 : Calcul de Cash Flow (en Ariary)


Résultat 7 208 900 11 547 800 19 105 400 22 402 900 39 802 300

Amortissement 3 445 800 3 445 800 3 445 800 3 445 800 1 510 800

CF 10 654 700 14 993 600 22 551 200 25 848 700 41 313 100


D'après ce tableau, il résulte que la marge brute d'autofinancement ne cesse

d'augmenter au cours de cinq années d'activités. Elle est de Ar 10 654 700 à la première

année et atteint de Ar 41 313 100 en cinquième année d'activité de l'entité.

L'étude financière du projet nous permet de connaître les coûts d'investissements

du cabinet d'études. Pour cela, nous avons constaté que l'apport du gérant propriétaire

s'élève à Ar 7 138 000 et celui à acquérir est de Ar 19 110 000. Abordons maintenant

l'évaluation financière du projet notamment sur les outils d'évaluation comme la valeur

actuelle nette, le taux de rentabilité interne, l'indice de profitabilité et la durée de

récupération des capitaux investis.

CHAPITRE III

Dans ce chapitre et dernière partie d

démontrer la pertinence, l'efficience, l'efficacité, la durée de vie du projet et enfin l'impa

du projet dans la ville d'exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur

le plan financier et social de travailleurs. La création du cabinet d'études dans la ville de

Toamasina donc constitue un investissement très délicat qui se juge

activités. Il s'agit maintenant de

économique, financier et social du projet pour dégager les valeurs ap

sur ses activités. Cette évaluation consiste à

création au niveau de l'entité mais aussi au niveau macroéconomique

Atsinanana et aussi de diminuer le taux de chômage.

Alors, nous évaluerons

social à l'aide des outils et des critères d'évaluation.

SECTION 1 : ÉVALUATION FINANCI

D'ÉVALUATION

Nous évaluerons ce projet à l'aide des outils et des critères d'évaluation cités dans

le dernier chapitre de la première partie

1.1- Évaluation de la valeur actualisée nette (VAN)

1.1.1- Définition

La valeur actualisée nette ou VAN est représentée par la différence entre la

somme des marges brutes d'autofinancement actualisé et la somme de capitaux investis

actualisés.

Formule :


68

CHAPITRE III : ÉVALUATION FINANCIÈ RE DU PROJET

Dans ce chapitre et dernière partie de notre recherche, nous allons

démontrer la pertinence, l'efficience, l'efficacité, la durée de vie du projet et enfin l'impa

d'exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur


Toamasina donc constitue un investissement très délicat qui se juge sur

activités. Il s'agit maintenant de valider la création, d'effectuer une évaluation sur le plan

économique, financier et social du projet pour dégager les valeurs apportées par le cabinet

activités. Cette évaluation consiste à mettre en exergue les résultats enfantés par la

création au niveau de l'entité mais aussi au niveau macroéconomique

tsinanana et aussi de diminuer le taux de chômage.

, nous évaluerons ci-après le projet sur le plan économique, financie

l'aide des outils et des critères d'évaluation.

VALUATION FINANCI ÈRE SUIVANT LES OUTILS

VALUATION

ous évaluerons ce projet à l'aide des outils et des critères d'évaluation cités dans

itre de la première partie de notre recherche.

de la valeur actualisée nette (VAN)




RE DU PROJET

e notre recherche, nous allons essayer de

démontrer la pertinence, l'efficience, l'efficacité, la durée de vie du projet et enfin l'impact

d'exploitation non seulement sur le plan économique mais aussi sur


sur la rentabilité des

valider la création, d'effectuer une évaluation sur le plan

portées par le cabinet

mettre en exergue les résultats enfantés par la

création au niveau de l'entité mais aussi au niveau macroéconomique de la Région

après le projet sur le plan économique, financier, et

UIVANT LES OUTILS

ous évaluerons ce projet à l'aide des outils et des critères d'évaluation cités dans



1.1.2- Application pour

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante

Avec MBA : Marge Brute d'Autofinancement

I : Taux d'emprunt auprès de la banque primaire

n : la durée de la récupération des capitaux investis

I : montant d'investissement

Tableau N° 42 : Présentation de calcul de

Années CF

1 10 654 700

2 14 993 600

3 22 551 200

4 25 848 700

5 41 313 100

Total

(Source : Calcul dit promoteur

Donc, VAN = 50463 460

� VAN = 26 215

1.1.3- Interprétation

D'après la théorie, si la valeur actuelle nette est

Dans notre cas, la valeur actuelle nette est largement positive qui s'élève à Ar 26 215 460.

Cela veut dire que la rentabilité de l'investissement est positive aussi. Le projet génère un

bénéfice certain. Alors, ce résulta


69

Application pour le projet

Nous allons calculer la VAN par la formule suivante :

Avec MBA : Marge Brute d'Autofinancement

: Taux d'emprunt auprès de la banque primaire : 18%

: la durée de la récupération des capitaux investis

: montant d'investissement : Ar 26 248 000

: Présentation de calcul de la VAN

CF (US)-1 C F (1,18)-J

10 654 700 0,7 7 458 290

14 993 600 0,6 8 996 160

22 551 200 0,5 11 275 600

25 848 700 0,4 10 339 480

41 313 100 0,3 12 393 930

50 463 460

alcul dit promoteur)

Donc, VAN = 50463 460 - 26248000

215 460 Ar

Interprétation

D'après la théorie, si la valeur actuelle nette est positive, le projet est rentable.



bénéfice certain. Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est rentable.


positive, le projet est rentable.



t nous permet de dire que le projet est rentable.

1.2- Calcul du taux de rentabilité interne

1.2.1- Définition

C'est le taux d’actualisation

zéro ou IP égale à 1.

Formule :

1.2.2- Application pour

C'est le taux d'actualisation annulant le bénéfice net du projet. Ce taux est calculé

à partir de la somme de marge brute d'autofinancement au taux de 18

Tableau N° 43 : Présentation de calcul

Années CF

1 10 654

2 14 993

3 22 551 200

4 25 848 700

5 41 313 100

Total

(Source : Calcul du promoteur

Années CF

1 10 654 700

2 14 993 600

3 22 551 200

4 25 848 700

5 41 313 100

Total



70

ux de rentabilité interne

C'est le taux d’actualisation qui donne une valeur nette actualisée ou VAN égale à



à partir de la somme de marge brute d'autofinancement au taux de 18% et de 38

: Présentation de calcul du taux de rentabilité interne

CF (US)-j CF (1,38)-J

654 700 0,6 6 392 820

993 600 0,3 4 498 080

551 200 0,24 5 412 288

25 848 700 0,15 3 877 305

313 100 0,09 3 718 179

23 898 672

alcul du promoteur)

CF 18% 38%

10 654 700 7 458 290 6 392 820

14 993 600 8 996 160 4 498 080

22 551 200 11 275 600 5 412 288

25 848 700 10 339 480 3 877 305

41 313 100 12 393 930 3 718 179

50 463 460 23 898 672

alcul du promoteur)


qui donne une valeur nette actualisée ou VAN égale à


et de 38%.

du taux de rentabilité interne

Pour calculer le taux de rentabilité

linéaire par la relation suivante :

18%

20 463 460 26

(TRI - 18%) = (38%

TRI - 18% = 10% x 0,81

TRI - 18% = 16,2%

TRI = 34,2%


D'après la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d'emprunt,

le projet est rentable. Dans notre cas, le taux de rentabilité interne est supérieur au taux

d'intérêt s'élevant à 18%. Donc, le projet dispose d'une marge de sécurité de 16,2

l'emprunteur. Alors, cette marge de sécurité permet à l'entité de s'endetter davantage.

1.3- Estimation de l'indice de profitabilité

1.3.1- Définition

L'indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme des marges

brutes d'autofinancement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.

Formule :


71

Pour calculer le taux de rentabilité interne, nous effectuons une interpolation

linéaire par la relation suivante :

TRI 38%

26 248 000 23 898 672

18%) = (38% - 18%) x 0,81

18% = 10% x 0,81

18% = 16,2%

Interprétation

la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d'emprunt,


. Donc, le projet dispose d'une marge de sécurité de 16,2


de l'indice de profitabilité


ncement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.


interne, nous effectuons une interpolation

la théorie, si le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d'emprunt,


. Donc, le projet dispose d'une marge de sécurité de 16,2% pour



ncement actualisé et la somme des capitaux investis actualisés.

1.3.2- Application pour le proje

IP = 50 463 460 / 26 248

IP = 1,92


D'après la théorie, si l'indice de profitabilité est supérieur à 1, le projet est

rentable. Dans notre cas, nous avons constaté que l'indice de profitabilité est supérieur qui

s'élève à 1,92. Donc, la rentabilité est supérieure aussi au t

investi rapporte 0,92 Ar environ seulement

1.4- Recherche du délai de récup

1.4.1- Définition

Le délai de récupération des capitaux investis est représenté par le temps au bout

duquel le cumul de marges brutes d'autofinancement est égal au montant du capital investi.

Formule :

∑MBA (1+i)

1.4.2- Application pour le projet

Pour connaître la capacité de récupération des capitaux investis, nous le calculons

à l'aide du CF. Le tableau ci


n

j=1


72


IP = 50 463 460 / 26 248 000

Interprétation



s'élève à 1,92. Donc, la rentabilité est supérieure aussi au taux de capitalisation et

investi rapporte 0,92 Ar environ seulement sur l’investissement.

Recherche du délai de récupération des capitaux investis



(1+i)-j=C



à l'aide du CF. Le tableau ci-après nous présente les informations pour calculer la durée de





aux de capitalisation et 1 Ar

ération des capitaux investis




après nous présente les informations pour calculer la durée de

Tableau N° 44 : Présentation de calcul de

Rubriques

CF

C F Cumulée

Investissement


D'après ce tableau, les capitaux investis seront récupérés entre la deuxième et la

troisième année d'exploitation.

Soit « d » la date à déterminer, donc nous avons :

25 653 300 26

2

-0,97 = n – 3 → n = 3

d = 2,03 années

0,03 x 12 mois = 0,36 mois

0,56 x 30 jours = 10,8 jours


D'après la théorie, si les capitaux investis sont

projet, le projet est rentable. Dans notre cas, les capitaux investis sont récupérés durant la

troisième année d'exploitation ou plus ou moins de 1 mois et 11 jours de l'année 3, Donc,

les capitaux investis seront récupér

l'année 3.


73

: Présentation de calcul de la DRCI

Année l Année 2 Année 3 Année 4

10 659 700 14 993 600 22 551 200 25 848 700

10 659 700 25 653 300 48 204 500 74 053 200

26 248 000

alcul du promoteur)


troisième année d'exploitation.

Soit « d » la date à déterminer, donc nous avons :

26 248 000 48 204 500 MBA cumulée

d 3 Année

n = 3 – 0,97 = 2,03

0,03 x 12 mois = 0,36 mois

jours = 10,8 jours ≈ 11 jours

Interprétation

D'après la théorie, si les capitaux investis sont récupérés avant la durée de vie du



les capitaux investis seront récupérés au cours de mois de Janvier, soit


Année 4 Année 5

25 848 700 41 313 100

74 053 200 115 366 300


MBA cumulée

récupérés avant la durée de vie du



ois de Janvier, soit le 11 janvier de


74

SECTION 2 : ÉVALUATION FINANCIÈRE SUIVANT LES CRITÈRES

D'ÉVALUATION

Dans cette section, nous évaluerons ce projet sur les critères d'évaluations, c'est à

dire que nous allons voir la pertinence, l'efficacité, l'efficience, la durée de vie et l'impact

de l'entité de la région d'exploitation.

2.1- Pertinence

Au cours de l'analyse de la situation financière du projet, nous avons constaté que

le projet est rentable et viable à long terme. Il rapporte des impacts directs pour la

population de la Région Atsinanana notamment dans la ville de Toamasina non seulement

sur le plan social et financier mais aussi sur le plan de l'économie de la région.

2.2- Efficacité du projet

Notre projet est efficace car les objectifs sont atteints sans réduire les moyens

utilisés tels que matériels informatiques, matériels et outillages, pendant les cinq années

d'exploitations. Cela veut dire que ce projet n'utilise que les matériels au début des

activités. On peut dire aussi que le projet est produit un effet attendu des entreprises dans

la région d’exploitation toute entière.

2.3- Efficience du projet

A la première année d'activité, les matériels utilisés sont une partie neuve, l'autre

partie d'occasion. Après un an d'utilisation, ces matériels sont amortis environ à 10% à

25% de la valeur d'origine. Donc, il y a une diminution de la valeur des matériels utilisés.

Et si nous regardons le chiffre d'affaires prévisionnel de l'année 4 par rapport à l'année 5, il

y a une augmentation de Ar 26 000 000. Alors, notre projet est efficient.

2.4- Durée de vie du projet

Comme nous avons vu dans le calcul de la valeur actuelle nette du projet, on

constate qu'elle est largement positive qui s'élève à Ar 26 215 460. Cela veut dire que la

rentabilité de l'investissement est positive et le projet génère un bénéfice certain. Alors, ce

résultat nous permet de dire que le projet est viable à long terme et rentable.


75

2.5- Impact du projet

Après l'analyse à l'aide des outils d'évaluation du projet, nous avons constaté que

le projet est rentable et viable à long terme car la valeur actuelle nette est largement

positive qui s'élève à Ar 26 215 460. En plus, nous avons remarqué que le chiffre d'affaires

prévisionnel de l'entreprise ne cesse d'augmenter au cours des cinq années d'activités.

SECTION 3 : ÉVALUATION ÉCONOMIQUE ET SOCIALE

Dans cette section, nous allons voir ci-dessous l'impact du projet sur le plan

économique et social de la région d'exploitation.

3.1- Évaluation économique

La création de ce projet dans la ville de Toamasina entraîne un développement sur

le plan économique de la région d'exploitation. Elle crée aussi des emplois pour les jeunes

diplômés sortant de l'Université de Toamasina et participe aussi à la diminution du taux de

chômage.

En outre, la création du projet dans cette ville contribue directement à

l'accroissement de la richesse de la ville d'exploitation. En effet, en mettant à la disposition

du marché régional une nouvelle technologie en matière de comptabilité, ce projet enrichit

aussi la région et lui permet de suivre l'évolution de nouvelle technique d'apprentissage sur

la gestion et administration d'entité.


76

Abordons maintenant l'évaluation sociale du cabinet d'études.

3.2- Évaluation sociale

Durant l'étude financière de ce projet, nous avons constaté que le projet est

rentable car la valeur actuelle nette est largement positive et le taux de rentabilité interne

est supérieur au taux d'emprunt. Dans ce cas, l'entité a une marge de sécurité 16,2%. Nous

avons remarqué aussi que la situation de la trésorerie ne cesse d'augmenter au cours des

cinq années d'activités. Donc, le promoteur peut augmenter les investissements dans la

ville d'exploitation. Alors, le projet pourra contribuer à une création d'emploi en vue

d’améliorer les conditions de travail ou augmenter les masses salariales de ses employés

qui auront un impact favorable et fiable pour l'ensemble du personnel. D'où, le pouvoir

d'achat de travailleur augmente en fonction de la rentabilité du projet.

SECTION 4 : CADRE LOGIQUE DU PROJET

Nous allons résumer dans le tableau ci-après le cadre d'intervention du projet. La

participation du projet sur le plan économique, financier et social dans la région

d'exploitation.

4.1- Définition du cadre logique du projet

C’est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l'évaluation d'un

programme et c'est une vision systématique de l'environnement d'un projet ; ensemble

d'éléments interdépendants qui décrivent d'une façon opérationnelle et matricielle les

aspects les plus importants d'une intervention. Aussi, le cadre logique explicite les

éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son suivi et

évaluation.


77

Tableau N° 45 : Cadre logique du projet

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Moyen de vérification Hypothèses critiques

Objectif global

Contribution à l’amélioration du

chiffre d’affaires des entreprises

dans la ville de Toamasina

- Diminution du taux de chômage et des

actes de banditismes

- Accroissement du taux de croissance

économique de la région d’exploitation

Rapport auprès du

Ministère de Finances

et du Commerce

Objectif

spécifique

Contribuer à l’amélioration des

infrastructures économiques

Accroissement de 10%de taux de

pression fiscale

Données statistiques au

niveau de Ministère de

Finances et de C

Résultats Réalisation des activités Ville de Toamasina Descente sur terrain Disponibilité des moyens

financiers

Activités

Location du bureau 100 m² Descente sur terrain Existence d’entrepreneurs

Acquisition des matériels

informatiques

- 4 ordinateurs

- 3 imprimantes

- 4 onduleurs

Factures

Existence de fournisseurs

disponible Acquisition des mobiliers de bureau

- 4 tables ordinateurs

- 5 tables de bureau

- 3 armoires

- 20 chaises

Factures

Acquisition des matériels roulant 1 Golf type 2 phase 2 Bon de réception


78

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Moyen de vérification Hypothèses critiques

Embauche du personnel

1 Gérant, 1 Responsable A et F,

Responsable de C, 1 secrétaire, des

comptables, 1 commercial, une femme de

M, 1 chauffeur, 1 Agent de sécurité.

Fiche de paie Existence de motivation et

personnel adéquat

Intrants

Eau 1200 m3 Facture Appui de la JIRAMA

Électricité 180 kwa Facture

Carburants 820 litres Facture

Conditions

préalables

- Autorisation du

Ministère de Finances

et de Commerce

- Autorisation des

autorités locales

compétentes

Disponibilité des fonds

(Source : Résumé du promoteur)

Ce tableau nous présente la synthèse des activités de projet avec les indicateurs nécessaires comme la valeur actuelle nette ; le taux de

rentabilité interne ; l’indice de profitabilité et la durée de récupération du projet.

79

CONCLUSION

La ville de Toamasina se trouve dans la Région Atsinanana, ex-Province de

Toamasina. Cette région a une opportunité en matière d'entreprises. Mais le problème, c'est

l'insuffisance en nombre du cabinet d'études dans cette ville qui entraîne les entreprises à

recourir à Antananarivo pour assurer le traitement des opérations comptables. Pour cette

raison, nous avons l'initiative de créer ce projet en vue de satisfaire les besoins des clients

d'une part et d'autre part pour obtenir de profit maximum du projet.

L'objectif du cabinet d'études est d'assurer le traitement des pièces ou des

opérations comptables des entreprises. Il permet aux clients d'obtenir de la satisfaction aux

services offerts (traitement de pièces comptables), aux fournisseurs d'accroître sa vente, et

son chiffre d'affaires (fournitures), à l'Etat d'augmenter sa caisse à l'aide du paiement des

droits, des taxes et impôts comme la TVA, IRSA, et aux jeunes une création d'emploi.

L'étude de marché du projet domine en accaparant jusqu'à 57,14% du marché

global. Cela veut dire que les concurrents occupent 21,42% seulement leur part de marché.

L'analyse de l'offre nous permet d'estimer la qualité des services, et d'étudier aussi la

situation de la clientèle cible. Il n'y a qu'un concurrent en matière de cabinet d'études dans

la ville de Toamasina. Ses services ne suffisent pas encore au besoin des clients. Or la

demande ne cesse d'augmenter au cours des années.

Nous avons choisi la stratégie « pull » pour minimiser les dépenses sur le

déplacement. Concernant le service, il doit remplir le besoin des clients (qualité), la

compétitivité des services, la maîtrise de relation entre la qualité et le prix de service, la

maîtrise de service après service. A propos du prix, nous avons adopté comme politique

d'écraser le prix du concurrent sur le traitement des opérations comptables. Sur la

distribution, nous utiliserons la stratégie intensive pour atteindre le maximum des

entreprises. C'est un circuit de distribution directe. Sur la communication, c'est une

publicité de bouche à oreille. En ce qui concerne les dépenses sur achat de matières

premières, nous avons constaté qu'elles ne cessent d'augmenter au cours des cinq années

d'activités, de même sur les chiffres d'affaires prévisionnels du projet. Sur la structure

organisationnelle, le projet a adopté une structure celle d'une entité individuelle pour

faciliter le contrôle et suivi des activités à chaque poste de travail. Pour la réalisation de ce

80

projet, nous avons besoin de financement auprès des institutions financières. L'apport du

gérant propriétaire est de Ar 7 138 000 et l'emprunt s'élève à Ar 19 110 000 ; donc le coût

des investissements est de Ar 26 248 000 remboursable pendant cinq ans. Le taux

d'emprunt s'élève à 18% auprès de la banque BOA dans la ville de Toamasina.

Enfin, d’après l'évaluation du projet sur le plan économique, nous avons constaté

que le projet est rentable : augmentation de la valeur ajoutée et de la capacité

d'autofinancement. Nous avons de la valeur actuelle nette largement positive qui s'élève à

Ar 26 215 460, cela désigne que la rentabilité de l'investissement est positive. Le projet

génère un bénéfice certain. Alors, ce résultat nous permet de dire que le projet est viable à

long terme et rentable. Le taux de rentabilité interne est supérieur au taux d'actualisation

s'élevant à 18%, il est de 34,2%. Le projet dispose d'une marge de sécurité de 16,2% pour

l'emprunteur laquelle permet alors à l'entité de s'endetter davantage. Pour l'indice de

profitabilité, nous avons constaté qu'il est supérieur à 1. Donc, la rentabilité est supérieure

aussi au taux de capitalisation, cela signifie 1 Ar investi rapporte 0,92 Ar environ. Sur la

durée de récupération des capitaux investis, elle sera recouvrée au cours du mois de

janvier, soit le 11 janvier de l'année 3. Nous avons étudié cas par cas ce projet pour pouvoir

conclure que le projet est rentable et viable à long terme.

Les perspectives d’avenir du projet sont excellentes et sa pérennité est assurée, s’il

maintient comme principe fondamental l’animation des entreprises locales sur la nécessité

des états financiers. Notre recherche dans la ville de Toamasina est marquée par une pierre

blanche, parce que notre collaboration avec les entreprises n’aura pas été utile. C’est notre

plus grand souhait.

ANNEXE

82

RÉGION ATSINANANA

Région Atsinanana :

� Chef lieu : Toamasina I

� Province d’appartenance : TOAMASINA

� Districts composants la Région : Toamasina I, Toamasina II, Brickaville,

Vatomandry, Antanambao Manampotsy, Mahanoro, Marolambo.

� Superficie : 21.934km²

� Régions limitrophes : Analanjirofo, Alaotra Mangoro, Vakinakaratra,

Amoron’i Mania, Vatovavy Fitovinany.

TOAMASINA I

TOAMASINA II

BRICKAVILLE

VATOMANDRY

MAHANORO

MAROLAMBO

ANTANAMBAO MANAMPOTSY

83

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrage Généraux

1. BAUGARD, Fabien, Management et Gestion d’Entreprise, Édition Jeune, 2000,

140p.

2. BAUGARD, Fabien, Le Métier de la Publicité et du Marketing, (Direction des

relations économiques extérieur), Édition CECOM, 1992, 150p.

3. CKRISTIAN, Notion Fondamentale de la Gestion d’Entreprise, Édition Fourcher,

1996, 180p.

4. GELINER, Octave, Stratégie de l’Entreprise et Motivation des Hommes, Paris,

311p.

5. SEGUELA, Jacques, La Publicité, Édition. Essentiels Milan, 1997, 200p.

II-Documents périodiques

6 . Guide Annote du plan comptable générale 2005, par JURID’IKA, OECFM (Ordre de

Experts Comptable et financier de Madagascar, 2005)

7. Monographie de la région Atsinanana, INSTAT (Institut National de la Statistique)

,Anosy Antananarivo , 2004

8. Madagascar Action Plan, un plan audacieux pour le développement rapide , 2007,

112p

III. Cours Théoriques

9. Mohajy ANDRIATIANA, cours Gestion de Trésorerie, Université de Toamasina ,

2008

10. Gatien HORACE, cours Management II, Université de Toamasina ,2009

IV. Site Web

11. www.madagascar.gov.mg/MAP

84

85

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des tableaux :

Page

Tableau N° 01 : Part de marché visé ................................................................................... 18

Tableau N° 02 : Volume de la demande par an (en nombre d'entreprises) ......................... 19

Tableau N° 03 : Situation de l'offre locale dans la commune urbaine de Toamasina : En

nombre d'entreprise ............................................................................................................. 22

Tableau N° 04 : Le prix pratiqué par les cabinets dans la ville d'Antananarivo ................. 23

Tableau N° 05 : Profil exigé à chaque poste de travail et salaires ...................................... 31

Tableau N° 06 : Liste des matériels de l'entité .................................................................... 33

Tableau N° 07 : Mise en place du projet ............................................................................. 37

Tableau N° 08 : Calendrier d'activité .................................................................................. 38

Tableau N° 09 : Variation de prix dans la zone du projet (en Ariary) ................................ 40

Tableau N° 10 : Achat prévisionnel pour l’année 1 (en Ariary) ......................................... 41

Tableau N° 11 : Achat prévisionnel sur cinq ans (en milliers d'Ariary) ............................. 41

Tableau N° 12 : Évolution prévisionnelle de l'effectif du personnel au cours des cinq

années d'activités ................................................................................................................. 42

Tableau N° 13 : Salaire prévisionnel du personnel pour l'année 1 (en Ariary) ................... 43

Tableau N° 14 : Prévision de salaire du personnel sur 5 ans (en Ariary) ............................ 44

Tableau N° 15 : Autres charges prévisionnelles pour l’année 1 (en milliers d’Ariary) ...... 45

Tableau N° 16 : Prévision des autres charges sur 5 ans (en Ariary) ................................... 45

Tableau N° 17 : Prestation de service prévisionnel en nombre pour l’année 1 ................... 46

Tableau N° 18 : Prestation de service prévisionnel en nombre sur cinq ans ....................... 47

Tableau N° 19 : Chiffre d'affaires prévisionnel pour l'année 1 (en Ariary) ........................ 48

Tableau N° 20 : Chiffre d'affaires prévisionnel sur Sans (en Ariary) ................................. 48

Tableau N° 21 : Mobiliers de bureau (en Ariary) ................................................................ 49

Tableau N° 22 : Coût des matériels informatiques (en Ariary) ........................................... 50

Tableau N° 23 : Récapitulation des immobilisations et investissement (en Ariary) ........... 51

Tableau N° 24 : Tableau des amortissements pour l'année 1 (en Ariary) ........................... 52

Tableau N° 25 : Tableau des amortissements pour l’année 2 (en Ariary) ........................... 52


Tableau N° 27 : Tableau des amortissements pour l'année 4 (en Ariary) ........................... 53

86


Tableau N° 29 : Récapitulation des amortissements ........................................................... 54

Tableau N° 30 : Budget prévisionnel de trésorerie pour l'année 1 (en millier d'Ariary) ..... 55

Tableau N° 31 : Tableau de financement (en Ariary) ......................................................... 57

Tableau N° 32 : Tableau de remboursement des dettes (en Ariary) .................................... 58

Tableau N° 33 : Bilan d'ouverture (en Ariary) .................................................................... 59

Tableau N° 34 : Bilan prévisionnel de l'année 1 ................................................................. 60


Tableau N° 36 : Bilan prévisionnel pour l’année 3 ............................................................. 62



Tableau N° 39 : compte de résultats par nature (en Ariary, en millier) .............................. 65

Tableau N° 40 : Flux de trésorerie (en Ariary) .................................................................... 66

Tableau N° 41 : Calcul de Cash Flow (en Ariary) .............................................................. 67

Tableau N° 42 : Présentation de calcul de la VAN ............................................................. 69

Tableau N° 43 : Présentation de calcul du taux de rentabilité interne ................................. 70

Tableau N° 44 : Présentation de calcul de la DRCI ............................................................ 73

Tableau N° 45 : Cadre logique du projet ............................................................................. 77

Liste des figures :

Page

Figure N° 01 : Stratégie push .............................................................................................. 25

Figure N° 02 : Stratégie pull ................................................................................................ 25

Figure N° 03 : Processus de réalisation ............................................................................... 29

Figure N° 04 : Organigramme de projet .............................................................................. 35

87

TABLE DES MATIÈRES

Page

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABRÉVIATIONS

INTRODUCTION ............................................................................................................... 6

PREMIÈRE PARTIE : IDENTIFICATION ET ÉTUDE DE FAISAB ILITÉ

TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE DU PROJET ............ .................................... 8

CHAPITRE I : PRÉSENTATION DU PROJET ............................................................ 9

Section 1 : Historique du projet ............................................................................... 9

1.1- Environnement économique ................................................................... 10

1.1.1- Ressources minières ...................................................................... 10

1.1.2- Organismes de crédit .................................................................... 11

1.1.3- Transports et commerces .............................................................. 12

1.2- Identification de l'entreprise .................................................................... 13

1.2.1- Fiche signalétique du projet ......................................................... 13

1.2.2- Cadre juridique de l'entreprise ..................................................... 13

Section 2 : Principales activités du projet ............................................................. 14

2.1- Comptabilisation des opérations comptables .......................................... 14

2.2- Contrôle périodique de traitement comptable ......................................... 14

2.3- Élaboration des états financiers .............................................................. 14

Section 3 : Caractéristique du projet ..................................................................... 15

3.1- Nature et but du projet ............................................................................ 15

3.2- Objectif du projet .................................................................................... 15

3.3- Intérêt du projet ....................................................................................... 16

CHAPITRE II : ÉTUDE DU MARCHÉ ET STRATÉGIE MARKETING .................. 17

Section 1 : Description du marché cible ................................................................ 17

1.1- Définition du marché .............................................................................. 17

1.2- Domaine d'études du projet ..................................................................... 18

88

1.3- Clientèle cible et part de marché ............................................................. 18

Section 2 : Étude de marché dans la région d'exploitation .................................... 19

2.1- Analyse de la demande ........................................................................... 19

2.2- Analyse de l'offre .................................................................................... 21

2.3- Analyse de la concurrence ...................................................................... 22

Section 3 : Stratégie et politique marketing envisagé ........................................... 24

3.1- Stratégies marketing à adopter ................................................................ 24

3.1.1- Définition de la stratégie .............................................................. 24

3.1.2- Stratégies « push » et « pull » ....................................................... 25

3.2- Politique marketing mix .......................................................................... 25

3.2.1- Politique de services ..................................................................... 26

3.2.2- Politique de prix ............................................................................ 26

3.2.3- Politique de distribution ............................................................... 26

3.2.4- Politique de communication et de promotion ............................... 26

CHAPITRE III : TECHNIQUE DE RÉALISATION ................................................... 28

Section 1 : Caractéristique d'approvisionnement .................................................. 28

1.1- Méthode d'achat de fournitures et de consommables informatiques ...... 28

1.2- Processus de réalisation .......................................................................... 28

1.3- Critère d'évaluation de stock à choisir .................................................... 29

Section 2 : Ressources nécessaires à mettre en place ............................................ 30

2.1- Ressources financières ............................................................................ 30

2.2- Ressources humaines .............................................................................. 30

2.3- Ressources matérielles ............................................................................ 32

CHAPITRE IV : ÉTUDE ORGANISATIONNELLE .................................................. 34

Section 1 : Structure organisationnelle .................................................................. 34

1.1- Fonction .................................................................................................. 34

1.2- Organigramme choisi .............................................................................. 34

Section 2 : Description des tâches et responsabilitÉs ............................................ 35

2.1- Service de direction ................................................................................. 35

2.2- Service administratif et financier ............................................................ 36

2.3- Service commercial ................................................................................. 36

89

Section 3 : Chronogramme d'activités ................................................................... 37

3.1- Mise en place du projet ........................................................................... 37

3.2- Réalisation ............................................................................................... 38

DEUXIÈME PARTIE : ÉTUDE FINANCIÈRE ET ÉVALUATION DU PROJET .. 39

CHAPITRE I : CAPACITÉ DE RÉALISATION ......................................................... 40

Section 1 : Besoin en facteur de réalisation .......................................................... 40

1.1- Dépenses sur chaque unité de réalisation ................................................ 40

1.2- Prévision d'achat de matières premières ................................................. 41

1.2.1- Achat prévisionnel pour la première année .................................. 41

1.2.2- Achat prévisionnel sur cinq ans .................................................... 41

Section 2 : Salaire prévisionnel du personnel ....................................................... 42

2.1- Salaire prévisionnel du personnel pour l'année 1 .................................... 42

2.2- Salaires prévisionnels du personnel sur cinq ans .................................... 44

Section 3 : Les autres charges prévisionnelles ...................................................... 44

3.1- Autres charges prévisionnelles pour l'année 1 ........................................ 44

3.2- Autres charges prévisionnelles sur cinq ans ........................................... 45

Section 4 : Prévision de prestation de service prévisionnel .................................. 46

4.1- Prestation de service prévisionnel des années 1 à 5 ................................ 46

4.1.1- Prestation de service prévisionnel en nombre pour l'année 1 ...... 46

4.1.2- Prestation de service prévisionnel en nombre sur cinq ans ......... 47

4.2- Chiffre d'affaires prévisionnelles des années 1 à 5 ................................. 47

4.2.1- Chiffre d'affaires prévisionnelles pour l’année 1 ......................... 47

4.2.2- Chiffre d'affaires prévisionnelles sur 5 ans .................................. 48

CHAPITRE II : ÉTUDE FINANCIÈRE DU PROJET ................................................. 49

Section 1 : Coûts des investissements et amortissements ..................................... 49

1.1- Coût d'investissements sur les immobilisations ...................................... 49

1.2- Tableau d'amortissement ......................................................................... 51

1.2.1- Principe ......................................................................................... 51

1.2.2- Tableau d'amortissement .............................................................. 52

Section 2 : Besoin en fond de roulement initial .................................................... 54

2.1- Budget de trésorerie pour l’année 1 ........................................................ 54

2.2- Détermination de fonds de roulement initial .......................................... 56

90

Section 3 : Recherche de financement .................................................................. 56

3.1- Plan de financement à adopter ................................................................ 56

3.2- Tableau de remboursement des dettes .................................................... 57

Section 4 : États financiers prévisionnels .............................................................. 59

4.1- Bilan prévisionnel d’ouverture et de clôture ........................................... 59

4.1.1- Bilan d'ouverture .......................................................................... 59

4.1.2- Bilan prévisionnel ......................................................................... 60

4.2- Compte de résultat prévisionnel par nature ............................................ 65

4.3- Tableau de flux net de trésorerie par méthode directe ............................ 66

4.4- Marge brute d'autofinancement............................................................... 67

CHAPITRE III : ÉVALUATION FINANCIÈRE DU PROJET ................................... 68

Section 1 : Évaluation financière suivant les outils d'évaluation .......................... 68

1.1- Évaluation de la valeur actualisée nette (VAN) ...................................... 68

1.1.1- Définition ...................................................................................... 68

1.1.2- Application pour le projet ............................................................. 69

1.1.3- Interprétation ................................................................................ 69

1.2- Calcul du taux de rentabilité interne ....................................................... 70

1.2.1- Définition ...................................................................................... 70


1.2.3- Interprétation ................................................................................ 71

1.3- Estimation de l'indice de profitabilité ..................................................... 71

1.3.1- Définition ...................................................................................... 71


1.3.3- Interprétation ................................................................................ 72

1.4- Recherche du délai de récupération des capitaux investis ...................... 72

1.4.1- Définition ...................................................................................... 72


1.4.3- Interprétation ................................................................................ 73

Section 2 : Évaluation financière suivant les critères d'évaluation ....................... 74

2.1- Pertinence ................................................................................................ 74

2.2- Efficacité du projet .................................................................................. 74

2.3- Efficience du projet ................................................................................. 74

2.4- Durée de vie du projet ............................................................................. 74

91

2.5- Impact du projet ...................................................................................... 75

Section 3 : Évaluation économique et sociale ....................................................... 75

3.1- Évaluation économique ........................................................................... 75

3.2- Évaluation sociale ................................................................................... 76

Section 4 : Cadre logique du projet ....................................................................... 76

4.1- Définition du cadre logique du projet ..................................................... 76

CONCLUSION .................................................................................................................. 79

ANNEXE ............................................................................................................................ 81

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 83

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ 85