Projet Développement 2011-2014

Projet de développement de l’ENCG d’Agadir, réalisé par Abdelaziz BENDOU, 2011-2014

3

I. Introduction


4

I. Introduction L’université marocaine vit actuellement un grand moment de son évolution marqué par le programme d’urgence qui a pour objectifs de consolider ce qui a été réalisé lors de la réforme, et procéder aux réajustements qui s'imposent, en veillant à une application optimale des dispositions de la Charte Nationale d'Education et de Formation dans un esprit d’adaptation, d’interdisciplinarité et d’ouverture sur le monde économique, la promotion de la recherche scientifique, la stimulation de l’initiative et de l’excellence et la gouvernance efficace. Ce nouveau contexte impose aux différentes universitaires une vision et une stratégie nouvelles articulées autour d’objectifs clés clairement définis et partagés par l’ensemble des acteurs de chaque université. L’un des défis majeurs que doivent relever les universités marocaines consiste à fournir aux différents secteurs socio-économiques du pays les compétences nécessaires à la mise en œuvre de « la politique des grands chantiers » entamée par l’Etat, matérialisée par des plans, programmes, projets et stratégies de développement sectoriel : Pacte national pour l’émergence industrielle et nouveaux métiers mondiaux du Maroc (Offshoring, automobile, aéronautique et spatial, électronique, textile et cuir, agroalimentaire) ; Plan AZUR, Plan Maroc Vert … Ces besoins en compétences requièrent l’orientation d’un plus grand nombre d’étudiants vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles. Compte tenu de la demande des professionnels, les Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion "ENCG", en servant les objectifs de la réforme et du programme d’urgence doivent aussi avoir comme objectif stratégique, l'augmentation de leur flux en formation, et, la diversification de leur offre de formation proposée au marché du travail en donnant une réelle lisibilité nationale à leur diplôme. Cet objectif de croissance doit être recherché en préservant la spécificité de ces établissements à flux régulé et en développant les éléments forts de recherche appliquée et d’ouverture sur le milieu socio-économique dans le cadre d’une cohérence globale du système d’enseignement supérieur marocain. Au nombre de 9, situées à Agadir, Settat, Tanger, Oujda, Kenitra, Marrakech, Eljadida, Casablanca et Fès, les Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion bénéficient, à ce jour, d’une crédibilité acquise auprès des opérateurs des secteurs socioéconomiques et d’un savoir-faire reconnu qui se concrétisent par l'insertion rapide de leurs lauréats dans la vie active. L’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, représente l’exemple type de la catégorie des établissements dont le sore est fortement lié à l'environnement socioéconomique et les mutations qu'il subit. Elle est souvent considérée parmi les établissements de référence qui doivent jouer le rôle de locomotive dans le domaine de la formation des cadres et d’ouverture par rapport à son environnement socio-économique. Elle se retrouve pleinement dans le projet régional de développement qui ambitionne de rendre la région Souss-Massa-Drâa comme étant une plate-forme


5

par excellence d’exportation, aussi bien dans l’agriculture, l’agro-industrie, le tourisme, la pêche que dans le secteur tertiaire et des services. Les quatre dernières années ont été marquées par la mise en œuvre de la réforme pédagogique et l’alignement sur le modèle 3, 5, 8 en transformant l’ancien diplôme Bac+4 en un diplôme Bac+5 (standard international) appuyé par le cycle master et en démarrant pour la première fois de son existence le cycle Doctorat, conformément avec la nouvelle vision des Centres des Etudes Doctorales CED. D’autre part, le programme d’urgence a donné une impulsion importante à l’établissement tout en introduisant de nouveaux objectifs et dont le principal est de doubler les effectifs à l’horizon de l’année universitaire 2012-2013. Les différentes réalisations effectuées durant les quatre dernières années ont été l’occasion de faire une mise à niveau et bâtir toutes les structures de la grande école pour qu’elle gagne la confiance de ses partenaires internes et externes. Les quatre années à venir vont permettre d’achever les grands chantiers du programme d’urgence et positionner l’ENCG d’Agadir dans le rang des grandes écoles sur tous les niveaux (offre de formation, recherche, ouverture, excellence, coopération). C’est dans le cadre de cette stratégie, et sur la base de mon expérience :

- 20 ans d’expérience en tant qu’enseignant chercheur dans 4 établissements universitaires

- 8 ans d’expérience dans l’administration de deux écoles technologique et d’ingénieurs (Directeur Adjoint de l’EST, et de l’ENSA)

- 4 ans d’expérience en tant que Directeur et principal acteur de développement de l’ENCG

- Elément actif ayant servi le réseau des ENCG - Grande expérience dans les projets de coopération régionale et internationale

C’est cette expérience accumulée que je compte mettre au service de notre université en continuant à développer l’ENCG pour en faire la meilleure école de commerce et de gestion du Maroc. Les atouts dont je dispose pour réussir dans cette tâche sont d’abord mon appartenance à l’institution et mon implication dans sa relance et son développement. Mon deuxième atout est ma connaissance profonde de la région et de ses entreprises. En fin mon troisième atout est ma formation pluridisciplinaire, qui me permet de dialoguer avec un large spectre d’acteurs aussi bien du monde universitaire que du monde professionnel. Ce rapport présente le bilan des réalisations durant mon premier mandat à la tête de cet établissement et le projet de développement de l’ENCG qui s’articule autour de trois enjeux de développement :

- CROISSANCE ET CONSOLIDATION - ENRACINEMENT DANS LE TISSU INDUSTRIEL REGIONAL ET NATIONAL - GRAND ANGLE SUR L'INTERNATIONAL


6

Ces 3 enjeux vitaux vont se réaliser par les actions de développement suivantes : Actions relatives à la formation Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour répondre aux besoins industriels variés en matière de managers performants, innovants, entreprenants et responsables et atteindre l’objectif « doubler les effectifs » inscrit dans le plan d’urgence Actions relatives à la recherche Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le domaine du Management et contribuer au développement de notre région et notre pays Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à l’école ouvert à l’international Actions relatives aux TIC Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus moderne. Mise en place d'un plan global de production d'outils en s'appuyant sur les compétences internes. Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources humaines Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management des hommes, des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de développement durable Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie dans un contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités locales et territoriales), de coopération et de fonctionnement en réseau Actions relatives à l’ouverture vers l’international Soutenir l’ouverture de l’Ecole sur la dimension internationale, et participer davantage aux programmes internationaux avec les Grandes institutions internationales Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement et développement de la capacité d’accueil Ce cap ambitieux que nous nous sommes fixé devra nous permettre de disposer à l’issue de cette période, d'une véritable grande école de Management, plus performante sur le plan pédagogique et plus compétitive sur le plan partenariat et recherche.


7

II. Le Contexte de l’Ecole


8

II. Le Contexte de l’Ecole

1. Contexte régional Le développement de tout établissement universitaire doit prendre en compte les besoins de la région notamment en ce qui concerne les besoins en emploi. Les spécialités et les filières mises en place ainsi que leurs contenus doivent correspondre aux profils demandés par les entreprises afin de former des lauréats dont l’insertion dans la vie active serait plus facile.

POTENTIALITES DE LA REGION SOUSS MASSA DRAA La région du Souss Massa Draa est une région en pleine expansion qui occupe la deuxième place sur l’échiquier économique national. Elle recèle d’importantes potentialités économiques lui conférant des vocations multiples et diversifiées : tourisme, pêche, agriculture, industrie, artisanat,… Son activité économique reste dominée par le secteur primaire qui emploie pratiquement la moitié de la population active. Les secteurs tertiaire et secondaire arrivent en deuxième et troisième position avec des proportions respectives de l’ordre de 30 % et de 20%. Cette activité économique s'amplifie par les accords du libre échange conclus par le Royaume et par le développement des infrastructures. Cette région dispose de plusieurs potentialités :

variées notamment au niveau de ses deux bassins d’irrigation Souss-Massa et Daraâ. La région du Souss Massa Drâa demeure la première région agricole du Royaume grâce à sa situation géographique et ses conditions climatiques favorables. Elle reste au niveau national en tête au plan des exportations de fruits et légumes.

qui constitue l’autre composante forte de l’économie régionale. Il a une grande importance quant aux retombées sur l'économie urbaine et régionale, aussi bien sur le plan de la création d'emplois que sur celui de l'entraînement des autres secteurs d'activités, en particulier l'industrie de conserve et le développement de la congélation.

rie de transformation constituant un important pôle de compétitivité comprenant des PME, des PMI, de grandes entreprises et industries internationales particulièrement en agroalimentaire. Plusieurs zones industrielles à Agadir, Ait Melloul, Sidi Bibi, Ouled Teima et Taroudant sont aménagées pour accueillir ces entreprises.

exportations et la valorisation des ressources régionales. Un réseau routier moderne : autoroute Agadir-Marrakech, Voie express de Taroudant et

les projets de voies express Agadir-Essaouira et Agadir-Tiznit.

Un potentiel minier dont les principaux gisements sont le manganèse, le cuivre, le cobalt,

le marbre, le talc, le Mica, l’argent et l’or. t culturel original à

potentialités considérables. L’activité touristique constitue un pilier principal de l’économie de la région Souss-Massa-Draâ, il constitue une importante source de devise et produit des effets d’entraînement économiques positifs sur les autres secteurs.

Un secteur de l’artisanat qui occupe de plus en plus une place importante dans l’économie des régions du Sud.

et enfin, la jeunesse de sa population augurant d’une augmentation des effectifs des étudiants dans les prochaines années. Il est à noter que l’ENCG d’Agadir reçoit des étudiants de toutes les régions du Royaume et plus de 5% de ses étudiants sont des étrangers.


9

2. Contexte universitaire

2.1. L’université Ibn Zohr L'université Ibn Zohr est une université de taille relativement importante et accueille environ 41 000 étudiants. Elle a été créée en 1989 afin de répondre aux besoins croissants en matière d’enseignement supérieur des bacheliers provenant des provinces du Sud Marocain qui relèvent des 4 régions suivantes :

Souss - Massa - Draa Guelmim - Smara Laayoune - Boujdour - Sakia El Hamra Oued Eddahab - Lagouira

L’Université Ibn Zohr compte actuellement trois sites universitaires : un à Agadir, un à Ouarzazate et un à Taroudant. Le site universitaire d’Agadir comprend : - Le siège de la Présidence - La Faculté des Lettres et des Sciences Humaines (FLSH) - La Faculté des Sciences (FS) - La Faculté des Sciences Juridiques Economiques et sociales (FSJES) - L’Ecole Nationale du Commerce et de Gestion (ENCG) - L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA) - L’Ecole Supérieure de Technologie (EST) - Le Complexe Sportif Universitaire Le site universitaire de Ouarzazate, comprend : - La Faculté Polydisciplinaire (FPO) qui a démarré en 2006-2007. Le site universitaire de Taroudant comprend : - La Faculté Polydisciplinaire (FPT) qui a démarré en 2010-2011. Deux EST sont en phase de construction à Laâyoune et à Guelmim. L’université dispose également d’une cité universitaire à Agadir. 2.2. Offre de formation des établissements de l’université

-Faculté des Lettres et des Sciences Humaines :

Créée en 1984, elle abrite 14139 étudiants, 209 enseignants et 75 administratifs.


10

Diplôme Filière Licence fondamentale

- Etudes Amazighes - Etudes Anglaises - Etudes Arabes - Etudes Françaises - Etudes Hispaniques - Etudes Islamiques - Géographie - Histoire et Civilisation - Sociologie

Licence Professionnelle

- Teaching English as foreign language and Information communication Technology - Tourisme et communication

التحرير الصحفي - - Animation socioculturelle - Langue et Cultures Amazighes - Histoire du sud du Maroc - Interculturalismo Atlantico : Marruecos-Canarias iberooamerica ;

-علم النص وتحليل الخطاب - الخطاب الشرعي وقضايا العصر

- Migration et Développement Durable

Master Spécialisé

- Tourisme et Communication - Aménagement, Développement, Gestion et Prospectives Territoriales

-الجنوب المغربي تراث وتنمية- Comparative Literature and Cultural Studies - Communication des Organisations

Doctorat - Histoire Régionale du Sud Marocain - Race, Ethnicity and Alterity in Literature and Culture

- Langues et communication

-Faculté des Sciences :

Créée en 1984, elle abrite 8590, 236 enseignants et 85 administratifs.

Diplôme Filière Licence fondamentale

-Sciences Mathématiques et informatique -Sciences de la Vie -Sciences de la matière Chimie -Sciences de la matière Physique -Sciences de la Terre et de l'Univers


-Energies Renouvelables et Développement Durable -Sciences et Technique Physico -Chimique d’Analyse - Valorisation des Produits de Terroir et des Savoir-faire Locaux du Sud Marocain ; -Valorisation des produits de la mer et aquaculture -Cartographie et SIG (Cartographie et Géomatique Appliquée) ; -Ingénierie Chimique et Modélisation Computationnelle -Sciences et Techniques de l’Eau -Ingénierie Informatique -Instrumentation Agro-alimentaire

Master -Environnement et Santé -Electronique et systèmes -Valorisation et Protection des Ressources Biologiques -Sciences et Techniques de l’Environnement : Eau-air-sol -Informatique et Systèmes Répartis


11

-Génie des Matériaux, Energique et Environnement

Master Spécialisé

-Réseaux et Systèmes -Géo-tourisme, Ecotourisme et Valorisation du Patrimoine Naturel -Physico chimie des matériaux -Chimie et microbiologie de l’eau -Biotechnologies et Valorisation des Ressources Végétales

Doctorat

-Sciences de la Vie et Ressources Naturelles -Chimie Fondamentale et Appliquée -Mathématiques, Informatique et Applications -Sciences, Techniques et Ingénierie -Géosciences Appliquées et Géo environnement

-Faculté des sciences juridiques, économiques et de gestion

Créée en 1999, (centre économique au départ), elle abrite 14487 étudiants, 61 enseignants et 44 administratifs.

Diplôme Filière Licence fondamentale -Sciences Economiques et Gestion

-Droit


-Audit et contrôle de gestion -Management des Etablissements Hôteliers -Agent de Développement Social -Techniques Comptables et Financières -Métier de la vente -Technique de vente et fidélisation des clientèles -Management des Entreprises Agro-alimentaires -Gestion des institutions à caractère social -Normes comptables françaises et internationales

Master -Economie Appliquée -Economie et Gestion des Organisations

Master Spécialisé -Management Stratégique et Logistique -المقاولة والقانون

Doctorat القانون العام والقانون الخاص- -Économie et gestion de l’espace

-Ecole Supérieure de Technologie (EST)

Créée en 1990, elle regroupe 833 étudiants, 38 enseignants et 54 administratifs.

Diplôme Filière DUT -Génie Electrique

-Génie informatique -Technique de management -Techniques de Commercialisation et de Communication -Opérateur et Service Clientèle -Technicien de Réseaux -Génie bio Industriel -Statistiques et Informatiques Décisionnelle -Aménagement du Territoire et Environnement -Commerce International -Maintenance Industrielle


12

-L’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG)

Créée en 1994, elle abrite 1180 étudiants, 47 enseignants et 44 administratifs.

Diplôme Filière Diplôme des ENCG

En gestion -Gestion financière et comptabilité -Audit et contrôle de gestion -Management des ressources humaines En commerce -Marketing -Commerce international -Publicité et communication

Master Spécialisé - Métiers de Conseil et Encadrement Supérieur - Commerce International et Logistique - Marketing et Communication des Organisations -Ingénierie et Management du Développement Social -Management des Ressources Humaines

Doctorat -Sciences et techniques de gestion

-L'Ecole Nationale des Sciences Appliquées (ENSA) L'Ecole Nationale des Sciences Appliquées est une école d'ingénieurs qui a ouvert ses

portes en 1999. Elle compte 691 étudiants, 26 enseignants, 26 administratifs.

Diplôme Filière Diplôme d’ingénieurs

-Génie Informatique -Génie Industriel -Génie des procédés de l’Energie et de l’Environnement -Qualité logiciel -BTP -Génie électrique

Master - Ingénierie des Procédés et de l’Energie

Master Spécialisé Ingénierie d’Affaires et de la Décision

Doctorat - Sciences et Techniques de l’Ingénieur

-Faculté Polydisciplinaire Ouarzazate

Créée en 2006, la FPO accueille 636 étudiants, 33enseignants, 20 administratifs.

Diplôme Filière Licence Professionnelle

-Gestion de la Production cinématographique et Audiovisuelle - Techniques Cinématographiques et Audiovisuelles - Informatiques et Gestion des Entreprises - Tourisme : Gestion et Communication - Technique d’Exploitation des Energies Renouvelables - Langues Etrangères Appliquées


13

-Faculté Polydisciplinaire Taroudant

Créée en 2010, la FPT accueille 570 étudiants, 15 enseignants, 13 administratifs.

Diplôme Filière Licence Professionnelle

-Agroalimentaire - Informatique de Gestion des Entreprises - Logistique et Export - Valorisation et Management des Produits de Terroir - Gestion des Institutions à Caractère Social - Animation Socioculturelle - Biotechnologie végétale

2.3. Le réseau des ENCG Au nombre de neuf, les Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion ont pour objectif premier de former, pendant cinq années après le Baccalauréat, des cadres supérieurs dans le domaine du commerce et de la gestion, destinés à accéder à des postes de responsabilité dans les entreprises privées et publiques, dans les administrations et dans les collectivités locales. Ils pourront également postuler pour une inscription en doctorat. Outre le diplôme des ENCG, ces établissements peuvent délivrer les diplômes suivants : -DUT -Licence -Master -Doctorat -Diplôme d’habitation universitaire La loi 01-00 prévoit aussi que les ENCG délivrent le diplôme national d’expert comptable. En plus de cette activité centrale, les ENCG développent la formation continue pour les entreprises et une recherche à finalité managériale (recherche appliquée, conseil,...). La formation s'effectue sur cinq ans à partir du baccalauréat avec un cycle préparatoire intégré de deux ans, un tronc commun d’une année et un cycle de spécialité de deux ans. Ce modèle permet d’une part de donner une base solide aux étudiants durant le premier cycle via l'introduction des matières techniques, des sciences humaines et de gestion dès la première année et d'assurer d’autre part, le lien avec l'industrie, grâce à l'étalement des modules de spécialisation durant le tronc commun et les 4 semestres de spécialité. Le réseau des neuf ENCG coordonne plusieurs activités communes : le concours de recrutement, l’échange d’étudiants, les programmes des filières …

3. Nouvelle dynamique créée par la réforme et le plan d’urgence

3.1. Contexte de la réforme Au Maroc, la loi 01-00 portant sur l'organisation de l'enseignement supérieur confère aux universités la personnalité morale et l’autonomie budgétaire avec la mission d’organiser l’activité administrative, pédagogique et de recherche de ses composantes (facultés, écoles).


14

Dans le but de lutter contre le chômage à l'issue d'un parcours universitaire et pour améliorer l’efficacité du système d’enseignement supérieur, l’application de la loi s’est accompagnée de la mise en œuvre de la réforme pédagogique, en commençant par les licences en 2002, les masters en 2005 et le doctorat en 2008. La réforme pédagogique rend obligatoire la mise en œuvre d'un dispositif modulaire par filière de formation semestrialisée sur la base de cahiers de normes pédagogiques et les cahiers de charges remplis par les établissements. Dans le cadre de l'autonomie conférée aux universités, elle rend également possible la flexibilité de l'offre de formation par le biais de diplômes propres à chaque université, permettant un ancrage fort dans les régions administratives récemment instaurées. Les axes de progrès sur lesquels le gouvernement se fonde pour structurer l’enseignement supérieur peuvent être ainsi synthétisés :

1. le renforcement institutionnel de la capacité de gouvernance des universités autonomes du point de vue managérial, scientifique et pédagogique ;

2. la structuration de l’enseignement selon le modèle (LMD) ; 3. La structuration de la recherche en équipes, laboratoires et centres de

recherche ; 4. le développement des formations doctorales dans les Centres des études

doctorales ; 5. la professionnalisation de l'enseignement supérieur, mise en place de nouvelles

licences et Masters professionnalisés.

L’évaluation des filières licences a montré une faiblesse touchant les filières fondamentales au niveau des modules professionnalisés, ainsi une retouche a été proposée par le ministère à partir de septembre 2009 qui s’inscrit dans le cadre des filières appelées licences

fondamentales nouvelle approche par l’introduction de modules professionnalisants au niveau des 5èmes et 6èmes semestres. L’évaluation des filières master est en cours et les établissements universitaires ont reçu les formulaires d’autoévaluation. Pour les ENCG, la réforme pédagogique a démarré en 2006-2007 et elle sont aussi concernées par réforme des cycles Master et Doctorat.

3.2. Le plan d’urgence En application des Hautes Instructions Royales, contenues dans le discours d'ouverture de la 8ème législature le 12/10/2007, relatives à « la mise en place d'un plan d'urgence pour consolider ce qui a été réalisé, et procéder aux réajustements qui s'imposent, en veillant à une application optimale des dispositions de la Charte Nationale d'Education et de Formation » Et suite aux recommandations du premier rapport annuel 2008 du Conseil Supérieur de l’Enseignement sur l'état et les perspectives du système d'éducation et de formation ; Considérant les défis majeurs que les universités doivent relever, et qui consistent à :

Fournir aux différents secteurs socio-économiques du pays les compétences nécessaires à la mise en œuvre de «la politique des grands chantiers» entamée par l’Etat, matérialisée par des plans, programmes, projets et stratégies de développement sectoriel :

Pacte national pour l’émergence industrielle et nouveaux métiers mondiaux du Maroc (Offshoring, automobile, aéronautique et spatial, électronique, textile et cuir, agroalimentaire) ; Plan AZUR, Plan Maroc Vert ….


15

Ces besoins en compétences requièrent l’orientation d’un plus grand nombre d’étudiants vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles ;

Placer les formations à un niveau de qualité exigée tant par la demande nationale que par la compétition internationale ;

Accueillir un nombre croissant de jeunes bacheliers pour satisfaire l’attente des familles, conformément à la volonté de l’Etat garantissant une plus grande égalité des chances ;

Améliorer l’efficacité de la dépense du système de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique par une meilleure utilisation des moyens mis à sa disposition et une amélioration de l’employabilité de ses diplômés ;

Prendre une part active dans la politique de décentralisation conduite par l’Etat afin de répondre aux besoins locaux et participer au développement économique et social au niveau régional.

Considérant les objectifs du Programme d’Urgence national (2009-2012) élaboré par le Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique consistant à :

La stimulation de l’initiative et de l’excellence à l’université ; L’amélioration de l’offre de l’enseignement supérieur et la facilitation de son

accès ; La promotion de la recherche scientifique ; La résolution des problématiques transversales du système de l’enseignement

supérieur et de la recherche scientifique et notamment l’amélioration de la gouvernance et des capacités managériales des universités, du Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) et de l’Office National des Œuvres Universitaires, Sociales et Culturelles (ONOUSC), le renforcement des compétences des personnels et leur valorisation et l’optimisation de l’utilisation des moyens humains et matériels.

17 contrats de développement ont été signés au Palais Royal d’Agadir et devant Sa Majesté le Roi Mohamed VI, le lundi 5 octobre 2009. Ces contrats ont été signés par les présidents des universités Marocaines, le directeur du Centre national pour la recherche scientifique et technique (CNRST) et celui de l'Office national des œuvres universitaires sociales et culturelles (ONOUSC) d’une part et le Ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique, et le Ministre de l’Economie et des Finances d’autre part. Les contrats de développement des universités s’étalent sur la période 2009-2012 pour atteindre les objectifs du Programme d’Urgence dans une démarche qui vise à :

Affirmer et consolider l’autonomie de l’université ; Clarifier les responsabilités de chaque partie pour une meilleure efficacité de

l’action publique dans le domaine de la formation et de la recherche ; Mettre un dispositif clair et transparent de suivi et d’évaluation.


16

3.3. Les engagements de l’Université dans le cadre du Contrat de développement du plan d’urgence 2009 - 2012 L’Université s’engage à mettre en œuvre son plan de développement, en vue d’atteindre les objectifs chiffrés du programme d’urgence détaillés, par année, dans l’annexe 1 du présent contrat et en visant particulièrement :

Le développement de l’offre de l’enseignement supérieur par : L’extension de la capacité d’accueil des établissements de l’université; La réhabilitation et la maintenance des établissements de l’université ; L’orientation des étudiants vers les formations scientifiques, techniques

et professionnalisantes ; L’augmentation des effectifs des étudiants dans les établissements à

accès régulé ; Le développement des filières professionnalisantes dans les

établissements à accès ouvert.

L’amélioration du rendement interne et externe du système :

La réduction du taux d’abandon en 1ère année de Licence ; L’augmentation du taux de diplômation pendant la durée légale du

cycle de formation, notamment en cycle de Licence dans les établissements à accès ouvert ;

La mise en place de modules d’enseignement de langues, technologie d’information et de communication et de méthodologie universitaire ;

La mise en place d’un dispositif de tutorat des étudiants ; réats par :

L’introduction de modules professionnalisants au niveau des 5ème et 6ème semestres dans les licences fondamentales ;

La mise en place d’un dispositif de suivi de l’insertion des diplômés ;

L’amélioration des taux d’insertion des diplômés.

La promotion de la recherche scientifique, notamment par :

de publications dans les revues internationales indexées ;

menés avec les entreprises ;

n du nombre de thèses de doctorat soutenues ; de suivi et d’évaluation de la recherche au niveau

de l’université.

Le renforcement des compétences des personnels de l’Université par la mise en œuvre d’un programme de formation continue ;

L’amélioration de la gouvernance de l’Université et le renforcement de son autonomie, et ce par :

humaines et financières de l’université ;


17

u rythme d’exécution du budget par l’amélioration, de façon substantielle, des taux d’engagement et d’émission ;

l’année (n) avant la fin du mois de novembre de l’année (n-1) ;

l'université ; eloppement du Système d’Information de Gestion (SIG) ;

-entreprise et services pour la communauté ;

Par ailleurs, L’Université s’engage à mobiliser, d’une façon optimale, ses ressources humaines, financières et matérielles pour la réalisation des objectifs définis dans le contrat. L’Université s’engage, également, à soumettre deux rapports :

rs, les difficultés rencontrées et les propositions de mesures pour les surmonter, ainsi que le plan d’action détaillé de l’année budgétaire qui suit, et ce, au plus tard le 15 juin de l’année en cours ;

bilan des réalisations physiques et comptables des projets, des mesures et des actions prévues.

Ce nouveau chantier permettra d’établir un cadre contractuel formé de 17 contrats entre le gouvernement et les quinze universités marocaines qui accueillent plus de 300.000 étudiants et près de 10.000 enseignants. Sur le plan financier, le gouvernement s’engage à allouer un budget de fonctionnement hors salaires de 8,2 milliards de dirhams ainsi qu’un budget d’investissement de 4,4 milliards dirhams en plus de 2.400 postes budgétaires.

Ces moyens très importants serviront au développement des universités marocaines, qui visent la mise à niveau et l'extension des infrastructures, l'augmentation de la capacité d'accueil des universités, le renouvellement des équipements et l'amélioration de l'offre de l'enseignement supérieur, la promotion de la recherche scientifique et l'amélioration de la qualité des prestations des œuvres sociales en faveur des étudiants.

3.4. Stratégie de l’Université Ibn Zohr (2009-2012) L’Université Ibn Zohr a élaboré son projet de développement basé sur une stratégie qui s’articule autour des quatre axes prioritaires suivants :

Professionnalisation, Promotion de la multidisciplinarité et de l’interdisciplinarité des formations

Promotion du civisme et stimulation de l’attractivité de l’Université

Valorisation de la Recherche Scientifique et Encouragement de l’innovation

Amélioration de la bonne Gouvernance de l’Université


18

Le tableau suivant présente l’engagement de l’université en matière d’effectifs de nouveaux inscrits par établissement.

Etablissement Mode 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

direct 3614 4220 4584 5020 5464

Faculté des Lettres et des Sciences Humaines

direct 3543 3634 3947 4323 4710

Faculté des Sciences direct 2572 3868 4202 4602 5014

Faculté Polydisciplinaire Ouarzazate

direct 128 310 360 420 420

Faculté Polydisciplinaire Taroudant

direct 288 504 744 984

Ecole Nationale de Commerce Et de Gestion

direct 193 250 300 300 300

passerelle 6 25 50 100 100

Ecole Nationale des Sciences Appliquées

direct 35 40 48 60 72 passerelle 98 133 246 322 404

Ecole Supérieure De Technologie Agadir

direct 282 332 466 562 668

Ecole Supérieure De Technologie Guelmim

direct 100 120 150

Ecole Supérieure De Technologie Lâayoune

direct 100 120 150

Evolution d’effectifs de nouveaux inscrits par établissement.

Des moyens financiers très importants et des postes budgétaires sont alloués à l’université pour relever ce défi.

Subventions budgétaires (en DH)

2009 2010 2011 2012

Fonctionnement 81 930 400 77 229 268 96 556 000 93 189 238

Investissement 55 003 124 75 875 175 92 614 290 108 402 982

Total 136 933 524 153 104 442 189 170 290 201 592 220

Postes budgétaires 2009 2010 2011 2012

PB annuels de permanents

54 58 67 70

Moyens alloués à l’université dans le cadre du plan d’urgence

3.5. Le programme d’urgence pour l’ENCG d’Agadir L’un des objectifs principaux que le programme d’urgence a fixé pour l’ENCG, c’est de doubler les effectifs des étudiants à l’horizon 2012-2013. Pour atteindre cet objectif principal, nous avons proposé une stratégie de montée en charge à la fois


19

par voie de recrutement à partir du baccalauréat et en favorisant aussi le recrutement par les passerelles selon le tableau suivant :

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Diplôme ENCG 800 1050 1450 1650

Master 160 140 100 140

Doctorat 28 40 45 45

Total prévu dans le programme d’urgence

988 1230 1595 1825

Plusieurs projets sont mis en œuvre pour atteindre les objectifs du programme d’urgence : Projet 1 : Développement de la capacité d’accueil Aménagement Réhabilitation et maintenance Projet 3 : Amélioration de l’offre d’enseignement Masters spécialisés : fonctionnement et équipement Doubler les effectifs de l’ENCG : fonctionnement et équipement Amélioration des conditions d’enseignement : mise à niveau des anciens équipements et de la bibliothèque Enseignements transversaux (LCIME) D’autres projets sont pilotés par la présidence

Projet 2 : Intégration, Insertion et Communication Promotion de l’excellence Formation personnelle, sportive et culturelle Projet 4 : promotion de la recherche scientifique, de l’innovation et de la Coopération Projet 5 : Développement des Ressources Humaines Vacations Formation continue des enseignants et du personnel administratif et technique Projet 6 : Amélioration de la Gouvernance Des moyens d’accompagnement sont mobilisés pour réussir les projets 1 et 3 : En plus de la dotation de fonctionnement annuel de 1 722 026,19 DH, un budget de 13 764 054,49 DH a été alloué à l’ENCG dans le cadre du programme d’urgence pour les deux années 2009 et 2010.

D’autre part, l’ENCG a reçu 8 postes budgétaires dans le programme d’urgence.


20

III

BILAN DE LA PERIODE (2007-2010)

Réforme pédagogique et programme d’urgence pour le développement de la grande école de commerce et de gestion


21

La période qui s'achève (2007-2010) a été consacrée à la mise en place de la réforme pédagogique, à la croissance progressive des effectifs des étudiants et au développement de l'école. Toutes les ressources ont été mobilisées pour réussir ce pari afin d'asseoir le développement des structures pédagogiques, de recherche et administratives, nécessaires à la nouvelle situation marquée par la réforme et le programme d’urgence. En effet, cette période correspondant à notre premier mandat a permis de jeter les bases de développement de l'école et préparer son avenir. La réussite est bien établie et reconnue. Le grand nombre des élèves attirés par l'école et la large diversité de ses partenaires industriels et institutionnels, le nombre de projets pilotés par l’institution et le nombre de compétitions gagnées en sont la preuve. Cette réussite est due en premier lieu à l'équipe de pilotage mais également au travail et dévouement de l'ensemble des enseignants et du personnel administratif et technique. Les orientations stratégiques adoptées par l'équipe de pilotage ont été basées sur la polyvalence, l'entrepreneuriat et l'utilisation des technologies de l'information et l’engagement dans un processus d’amélioration continue, ce qui a donné à l'école toutes les chances de réussir son développement. Nous rappelons tout d’abord les orientations stratégiques et les actions de développement fixées en 2007. 7 priorités, ont été fixés en début de la période 2007-2010 :

1. Adapter l’offre de formation, la rendre plus lisible, la diversifier dans le cadre de la nouvelle structure proposée par la réforme,

2. Rénover les pratiques pédagogiques et refondre le système d’information et de gestion par l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication,

3. Développer l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations avec le milieu socio-économique en favorisant la formation continue et la formation diplômante et en développant l'incubateur de l'université installé à l'école,

4. Développer les pôles d’excellence, structurer la recherche et améliorer la diffusion de la Culture Scientifique en partenariat avec les établissements de l’université,

5. Développer la mobilité et l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations internationales,

6. Améliorer la qualité de vie étudiante et renforcer la qualité de l’accueil, 7. Affirmer une politique de gestion des ressources humaines et de gouvernance de

l’établissement. A ces sept priorités essentielles s’ajoute à partir de 2009 les priorités inscrites dans le programme d’urgence. Nous allons rappeler les différentes réalisations en relation avec les différentes priorités.

1. Adapter l’offre de formation, la rendre plus lisible, la diversifier dans le cadre de la nouvelle structure proposée par la réforme.

1.1. Mise en œuvre de la réforme La mise en place de la réforme au sein des ENCG a démarré en septembre 2006. Durant ces quatre dernières années, nous avons œuvré à la mise en place de cette réforme qui


22

s’est installée progressivement tout en gérant l’abolition de l’ancien système au fur et à mesure que le nouveau s’installe, d’année en année. Nous sommes maintenant en 5ème année et pour la première fois, la promotion Bac+5 va être libérée en juin 2011. La réussite de ce pari a été fondée sur un travail collectif des membres du conseil d’établissement, de la commission pédagogique, des chefs des départements et des filières en concertation avec les autres ENCG. Ce chantier si important a permis l’instauration d’un schéma pédagogique basé sur :

Les filières

Les semestres

Les modules

Les passerelles

La capitalisation

La compensation

La mise en place de ce schéma a fourni l’occasion de mener une politique d’innovation pédagogique afin d’offrir une meilleure réponse aux attentes de plus en plus différenciées des étudiants en favorisant les possibilités de choix de la spécialité de manière progressive. Ce même schéma a favorisé, la diversification des voies de recrutement qui accroissent les passerelles avec les autres établissements universitaires (recrutements à partir du DEUG, DUT, BTS et les licences) au niveau de la troisième année et de la quatrième année ce qui offre l’opportunité pour mieux préparer les élèves aux situations de plus en plus variées et multi-culturelles de la vie professionnelle. Le schéma ci-dessous donne l’organigramme de ce cursus « 2+1+2 ». Il indique les passerelles qui sont fondamentales dans le schéma LMD pour fluidiser l'enseignement et donner aux étudiants la possibilité de se réorienter pour ajuster et construire leur parcours de formation.


23

Bac+5

Bac+3

Bac+8

8

Baccalauréat :

-Sciences économiques, TGC, TGA

-Sciences expérimentales, Sciences mathématiques

Cla

sses

pré

par

atoir

es

inté

gré

es

Semestre1

Semestre 2

Semestre3

Semestre4

Semestre5

Semestre6

Tro

nc

Com

mun

Com

mer

ce e

t

Ges

tion

1er

Cycl

e

DEUG

DUT

BTS

Classes

Prépas

Passerelles pré-requis Bac+2

Licence


Filières

Commerce

Filières

Gestion

Co

mm

erce

in

tern

atio

nal

Pu

bli

cati

on c

om

mu

nic

atio

n

Mar

ket

ing

Act

ion

co

mm

erci

ale

Au

dit

et

co

ntr

ôle

de

ges

tio

n

Man

agem

ent

Res

sou

rces

Hu

mai

nes

Ges

tio

n f

inan

cièr

e et

co

mp

tab

le

Semestre7

Semestre10

selon option

Semestre7’

Semestre 9

selon option

Semestre 8

selon option

Doctorat

3 ans

Master à l’ENCG ou ailleurs

2èm

e Cycl

e 3

ème

Cycl

e

Vie Active


Pas

sere

lles


24

1.2. Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement L'école connue autrefois par son mode de recrutement dominé par l'entrée au niveau du baccalauréat lui donnait une image monolithique et un manque de diversité parmi ses étudiants. Une certaine diversification des origines des recrutements en formation de managers (recrutements à partir des classes préparatoires, recrutement universitaires) paraît indispensable pour augmenter la diversité dans les formations et pour mieux préparer les élèves aux situations de plus en plus diversifiées de la vie professionnelle. La réforme pédagogique, a introduit la notion de passerelles entre filières et établissements. Ce mode de recrutement appelé latéral nous a permis d’introduire dans notre système en 3ème année des candidats en provenance des classes préparatoires ou des du DUT et DEUG des universités, du BTS et en 4ème année pour les titulaires d'une licence. D'autre part le cycle préparatoire est coûteux en moyens humains et matériels. Dans une situation qui prévaut actuellement l’extension de l’établissement et l’acquisition d’équipements pour le bon et fonctionnement administratif, pédagogique et le développement de la recherche, il est raisonnable de faire des arbitrages entre les différents modes de recrutement. C'est dans ce sens que notre plan d’action s’est basé sur une augmentation accélérée en entrées latérales (3ème année) aux dépens des entrées en première année. Nous voulons par cette stratégie déplacer le centre de gravité de recrutement vers les entrées latérales, nous consacrer en priorité à notre métier premier qui est celui de former les managers et ne pas dépenser notre énergie et nos moyens en cycle préparatoire d’autant plus, que le réseau des ENCG est en cours de préparation de la migration vers le modèle des grandes écoles qui forment en 3 ans des lauréats à BAC+5 après un recrutement à partir de BAC+2. Le tableau qui suit présente les effectifs des étudiants ayant rejoint l’établissement dans le cadre des passerelles entre le diplôme des ENCG et les filières des autres établissements.

Année universitaire Passerelle vers S5 (3ème année)

Passerelle vers S7 (4ème année)

Total

2008-2009 6 6

2009-2010 15 3 18

2010-2011 46 15 61

A titre de comparaison, au niveau national, l’ENCG d’Agadir se positionne en tête du réseau des ENCG en réalisant le meilleur taux du ration : Nbe Inscrits passerelles/Nbre d’inscrits à partir du BAC. Ces effectifs seront vus à la hausse durant les deux années suivantes pour atteindre le régime de croisière inscrit dans le programme d’urgence.

1.3. Diversifier la formation par d'autres cycles spéciaux (Masters) En complément de la formation de base, le plan de développement durant les quatre dernières années a prévu l’enrichissement du portefeuille par l’ouverture de nouvelles filières type licence professionnelle et masters spécialisés. Le développement d’une offre de ce type permettra d’identifier l’école par les entreprises comme par les établissements d’enseignement étrangers, en tant qu’expert dans son domaine d’excellence. Le tableau suivant dresse la liste des formations accréditées fonctionnelles durant cette période :


25

Année d’accréditation

Filières

2006-2007 -Licence professionnelle Normes comptables Internationales IFRS (Offshoring) -Master spécialisé Métiers du conseil et encadrement supérieur

2007-2008 -Master spécialisé Commerce international et logistique -Master spécialisé Marketing et communication des organisations

2008-2009 -Master spécialisé Ingénierie et Management de développement social

2009-2010 -Master spécialisé Management des ressources humaines

Ces formations sont particulièrement appréciées par le monde industriel et s'adaptent facilement à leur demande. Ils s'adressent également à un large public qui souhaite développer une compétence particulière sur un domaine ciblé. Les filières master ont servi aussi d’alimenter notre formation doctorale « Sciences et Techniques de Gestion » par des doctorants initiés à la recherche dans le domaine du management.

En résumé, le tableau suivant relate les effectifs des étudiants dans les différents diplômes conçus pour gagner ce challenge.

Le graphe suivant illustre l’effort déployé par l’ENCG d’Agadir durant les quatre dernières années déjà avant son inscription dans le programme d’urgence.

Evolution des effectifs des étudiants de l'ENCG

0 200 400 600 800 1000 1200 1400

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

An

née u

niv

ers

itair

e

Nbre d'étudiants

Année Universitaire

Diplôme ENCG

Licence DESS

Master Doctorat Total

2001-2002 584 584

2002-2003 576 576

2003-2004 584 584

2004-2005 596 596

2005-2006 604 20 624

2006-2007 650 20 20 30 720

2007-2008 663 20 56 1 740

2008-2009 670 20 114 11 915

2009-2010 776 145 28 949

2010-2011 1015 123 42 1180


26

2. Rénover les pratiques pédagogiques et refondre le système d’information et de gestion par l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication

2.1. Développement de nouvelles méthodes d’apprentissage Les Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement (TICE) produisent des transformations importantes au niveau des méthodes et de l’organisation des enseignements. Dans ce domaine, nous avons œuvré à l’introduction massive des TICE dans les méthodes d’enseignement. Plusieurs logiciels ont été acquis pour accompagner l’effort pédagogique lors de la mise en place de la réforme (SPSS, Prélude, Ms Project, …). Actions réalisées :

Équipement d’une salle des marchés pour la formation en Bourse Acquisition de logiciels Formation des formateurs Introduction d’un système de tutorat Simulation et création d’entreprise Jeux de simulation Equipement des salles par les moyens audiovisuels

2.2. Promouvoir l’évaluation des enseignements L’évolution des pratiques pédagogiques au sein de l’ENCG a été fondée sur l’évaluation des enseignements. Dans ce contexte, et durant les quatre dernières années, nous avons chargé la commission pédagogique de prendre en charge le dossier de suivi et d’évaluation des enseignements. Plusieurs actions ont été réalisées :

Suivis mensuels Bilans semestriels Évaluation à la 3ème année de la mise place de la réforme

Et nous sommes en phase de finalisation des rapports d’autoévaluation de 4 filières masters spécialisés.

2.3. Développement des TIC Les rôles des technologies de l’information et de la communication sont multiples. Elles interviennent dans les dispositifs d’information des étudiants pour leur offrir une vision claire de toutes les offres de formations et leur donner les moyens de se construire un parcours individualisé. Les TIC permettent aussi d’améliorer le système d’information de l’établissement pour qu’il devienne la plateforme de diffusion et d’échange des informations de l’administration, mais aussi le lieu privilégié des ressources pédagogiques et administratives des étudiants. Elles constituent également un moyen d'aide à l'enseignement. Le recours aux TIC devient aujourd’hui incontournable pour les écoles notamment en matière de formation en ligne. Ces


27

nouvelles technologies introduisent un mode d’enseignement et de tutorat des élèves tout à fait différent des pratiques classiques, d’autant plus qu’il ne s’agit plus de transférer des connaissances, mais de faire acquérir des compétences. Les actions réalisées sont :

2.3.1. Développement du réseau informatique et les applications Des actions menées ont permis le développement des TIC et le réseau informatique pour améliorer le travail des personnes, le fonctionnement des services et le management de l’école.

Refonte du réseau informatique de l’école Câblage des salles et bureaux Mise en place et équipement d’une salle des serveurs Équipement de 5 salles pour les TP et applications Modernisation des équipements informatiques des bureaux des enseignants et des

administratifs Acquisition des PC portables pour les chefs des filières et les chefs des

départements. Gestion de la scolarité par le système apogée Gestion informatisée de la bibliothèque Développement du site de l'école Sécurisation des salles d'informatique Généralisation de l’antivirus au parc informatique Acquisition d’une borne pour l’introduction du système de cartes Jamiatti Acquisition d’un scanner grand débit et réalisation d’un progiciel pour la correction du

TAFEM pour toutes les ENCG.

2.3.2. Campus numérique et formation en ligne Parmi les actions fortes que nous avons réalisé pour projeter l’ENCG dans le monde moderne des technologies de l’information est le projet « Campus numérique » de l’ENCG qui a pour ambition de mettre une structure de formation basée sur l’utilisation des NTIC afin de répondre aux nouvelles exigences en formation en gestion et commerce. Les actions réalisées :

Plateforme éducative en (en français et en espagnol) Mise en service de deux salles Visioconférence avec un équipement de pointe Formation des formateurs Formation master en ligne en commerce international et logistique

2.4. Développement de la bibliothèque de l’ENCG et construction d’une politique documentaire Dans un établissement de formation moderne, le centre documentaire se situe au cœur des préoccupations du système éducatif. En effet, la Bibliothèque de l’école doit être le promoteur de la complétude du positif à destination de l’étudiant et de l’enseignant. Dans le cadre d’un effort tourné vers l’amélioration des conditions d’apprentissage, nous avons construit une politique documentaire fondée sur l’amélioration de l’environnement de travail, le développement du patrimoine documentaire et l’usage des solutions offertes par les TIC. Plusieurs actions ont été menées :

Aménagement de la bibliothèque Acquisition des tables et chaises pour la salle de lecture


28

Acquisition du rayonnage et mise en place d’un système de conditionnement et renouvellement de l’air

Mise en service d’un parc informatique et un serveur au sein de la bibliothèque Mise en service d’une borne WIFI au profit des étudiants Numérisation du fond documentaire Abonnement à Cyberlibris (10 milles ouvrages de commerce et de gestion)

3. Développer l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations avec le milieu socio-économique en favorisant la formation continue, la formation diplômante et l’expertise Les relations de l'ENCG d’Agadir avec les entreprises sont bien établies, elles se traduisent par les stages d’étudiants, les visites d’entreprises les séminaires et les formations continues. La présence de nombreux lauréats de l’école dans les entreprises constitue des lobbies de défense de l’établissement dans le milieu de travail et contribue à resserrer les relations avec les entreprises. La reconnaissance de l'Ecole par les entreprises est aujourd'hui acquise. Les entreprises régionales font confiance à l'école, elles accueillent nos étudiants et participent aux manifestations organisées par l’établissement. La politique de développement de l'établissement dans un contexte de partenariat avec les entreprises, les administrations publiques, les collectivités locales et territoriales a permis de consolider les acquis et renforcer la position et l'image de l'ENCG comme étant un moteur dans les actions de développement régional. Les actions relatives aux relations industrielles sont :

3.1 Actions d'ingénierie de formation et de formation continue L’ENCG d’Agadir, possède une équipe performante d’experts en ingénierie de formation au profit des entreprises de la région. Actions réalisées :

Ingénierie pour l’entreprise BRICOMA Ingénierie pour le groupe Alomrane Agadir Ingénierie pour le Centre Régional d’Investissement Souss Massa Drâa

3.2 Actions de formation continue L'ENCG répond aux demandes formulées par les entreprises dans le cadre des appels d'offres de formation continue lancés par les entreprises ou les administrations :

Formation du personnel de BRICOMA Formation des Cadres de la Wilaya Formation des Cadres de la municipalité Formation des associations de la région dans le cadre de l’INDH Formation des associations et du personnel de la province d’Inezgane dans le cadre

d’une convention avec l’Agence de Développement Social Formation des cadres du Centre Régional d’Investissement RMD


29

3.3 Diplômes d’Université et formation continue diplômante La formation continue atteindra des niveaux d'excellence lorsqu'elle arrivera à offrir des formations diplômantes. La loi 01-00 nous a offert le cadre pour créer ces diplômes dont le programme est conçu par des équipes pédagogiques de l'école en partenariat avec d'autres partenaires. En plus des 3 diplômes accrédités en 2006-2007, 9 diplômes d’université Bac+5 ont été accrédités par l’université depuis 2 ans dans le cadre du nouveau cahier des charges fixé par le conseil d’université :

Ingénierie de la Communication et Gestion de Projet Contrôle de Gestion et Audit Commerce International et Logistique Marketing et Communication des Organisations Métier de Conseil et Encadrement Supérieur Audit et Management des Risques Ingénierie et Management du Développement Social Management Financier et Comptable Gestion des Ressources Humaines

5 groupes ont été formés dans le cadre des DU ancienne génération. 3 groupes de formations ont été recrutés en 2009-2010 dans le cadre des DU

nouvelle génération. 5 groupes sont actuellement en phase finale d’inscription. Une convention a été signée avec le ministère de l’intérieur pour former des cadres

de la Wilaya sur période de 10 ans dans les différents diplômes universitaires de l’ENCG. (premier virement en 2010 : 900 000 DH).

3.4 Actions d'expertise, d'assistance et de conseil Nos actions dans ce domaine portent sur la professionnalisation de nos activités et nos relations avec les entreprises et les administrations publiques afin d’apporter des solutions à leurs problématiques. Les actions réalisées dans ce contexte sont :

Réalisation d’un manuel des procédures pour la commune d’Agadir Etude de satisfaction des clients du groupe Alomrane Agadir Diagnostic au profit de plusieurs entreprises de la région : COPAG, M’brouka,

Soussia, Aveiro Maroc, les Huileries du Souss Belhassan, Sotradema, Entreprise Elallali.

Et récemment l’ENCG a signé avec le ministère de l’intérieur, la province de Taroudant et le conseil provincial de Taroudant, une convention pour accompagner 66 communes de la province pour la réalisation et le suivi du plan communal de développement PCD, la réalisation d’un diagnostic territorial et la monographie de la province. (projet étalé sur 3 ans avec un budget de 18 000 000 DH).


30

4. Développer les pôles d’excellence, structurer la recherche et améliorer la diffusion de la Culture Scientifique Le niveau d’une institution d’enseignement supérieur se mesure à celui des étudiants qu’elle a formés mais aussi à sa capacité à créer des connaissances (Recherche) et à en assurer l’application (Transfert de Technologie). La recherche est le support indispensable à la formation des doctorants, aux formations spécialisées, à la formation continue, ainsi qu’aux travaux à valeur ajoutée effectués pour les entreprises. De plus, l’excellence des équipes de recherche motive les enseignants et favorise le recrutement d’enseignants chercheurs de haut niveau. D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise son potentiel de recherche, car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de l’excellence. Plusieurs actions ont été mises en place en faveur de la recherche :

4.1. Structurer la recherche au sein de l’établissement

La politique de recherche scientifique que nous avons adoptée a prévu l’installation progressive des structures de la recherche scientifique. La structuration de la recherche proposée en 2006 par l’université n’a pas stimulé les enseignants de l’ENCG pour former des laboratoires, ce qui a pénalisé l’ENCG lors de la répartition du budget de recherche au niveau de l’université.

Dès notre arrivée à l’ENCG, nous avons fédéré les équipes de recherche et nous avons encouragé la création des laboratoires de recherche, accrédités par l’université. Cette politique a conduit à la création de 3 laboratoires regroupant 6 équipes de recherche (voir tableau).

Laboratoire Date de création

Laboratoire de Recherche en Entreprenariat, Finance et Audit

2008

Laboratoire de Recherche en Sciences de Gestion 2009

Laboratoire de Recherche sur la Communication et les Langues

2010

Deux autres équipes non affiliées aux laboratoires sont ré-accréditées en 2010.

-Equipe de Recherche en Economie de Transport et Technologie -Equipe de recherche en gouvernance, Information et communication des organisations et des entreprises

Plusieurs mesures d’accompagnement sont instaurées :

Un local dédié à chaque laboratoire crée Une dotation en équipement équivalente au budget reçu de l’université. Appui à la mobilité des enseignants chercheurs pour présenter leurs travaux de

recherche dans des manifestations scientifiques au Maroc et à l’étranger (8 manifestations au Maroc et 8 à l’étranger par an).


31

4.2. Centre d’Études Doctorales et Formation doctorale en Gestion La formation doctorale est essentielle dans la recherche au sein des établissements universitaires. Nous avons tout d’abord sensibiliser et regrouper l’ensemble des enseignants de l’école autour du projet de formation doctorale. La réforme du cycle Doctorat mise en place par le ministère en 2008 nous a encouragé à négocier avec l’université pour la domiciliation du seul CED crée au sein de l’université. Ce CED géré par une directrice sous la tutelle de l’ENCG, fédère l’ensemble des doctorants de l’université. Le Directeur de l’ENCG assure la présidence du conseil du CED. Des actions de formation et plusieurs séminaires ont été organisés par le CED à l’ENCG au profit des doctorants de l’université. D’autre part, dès la création du CED, nous avons accrédité en 2008, la première formation doctorale de l’ENCG : « Sciences et Techniques de Gestion ». Cette formation regroupe actuellement 42 doctorants qui développent leur recherche dans 9 axes. Notre effort pour la formation doctorale et la mise en place des laboratoires de recherche traduit notre volonté de doter l'école de structures de recherche scientifique qui contribuent à renforcer la qualité de la formation et projeter l'école vers la scène internationale et la placer parmi les grandes écoles de management. Nous avons voulu délibérément imprimer la recherche scientifique dans le plan de développement de l'école. Aujourd’hui, notre production scientifique marque bien le démarrage d'une nouvelle ère pour l'école. Plus de 60 publications et communications dans des congrès internationaux et nationaux ont été publiées durant ces quatre dernières années. Trois habilitations universitaires ont été soutenues à l’ENCG. Trois autres sont en phase d’expertise. Et la première soutenance doctorat est prévue en juin 2011.

4.3. Placer la recherche dans un cadre international et développement des ressources de financement de la recherche La recherche académique doit s’inscrire dans les grands thèmes scientifiques nationaux mais également en liaison avec les thèmes internationaux d’actualité, notamment européens, pour les quels des crédits sont mobilisés pour encourager la coopération. La recherche implique aujourd’hui une association et une coopération intense avec les institutions et laboratoires nationaux et internationaux. Dès ma nomination à la tête de l’ENCG, j’ai œuvré pour le développement des relations avec des universités étrangères et j’ai encouragé le montage des projets de recherche financés par la coopération internationale. Dans ce sens, plusieurs projets ont été financés pour le développement de la recherche et la formation :

Projet Tempus, Université ULCO de France, IUIL de Luxambourg, Sup de Co la Rochelle, ENCG Settat et Tanger (3ans)

Projet PCI, Université Gran Cannaria de Las Palmas (4 ans) Projet FRAB ILVO, IFAS (3 ans) SIGMAC avec l’Agence Nationale des Ports, ISPM, Université Gran Cannaria,

l’Institut CTECIMA de Las Palmas Projet coopération Transfrontalière : « Entreprenariat et innovation technologique »,

avec l’ULPGC de Las Palmas, Mauritanie, Sénégal, Cap Vert (3 ans) Action concertée avec l’université de Rennes I « politique numérique, usage et

adoption de l’information et de la communication dans la région SMD ».


32

Ces projets ont permis le financement de plus 40 missions à l’étranger et ont doté l’ENCG par des équipements très importants :

2 Visioconférences Des équipements informatiques, Des logiciels Des livres …

4.4 Encourager l’organisation des manifestations scientifiques Le développement de la recherche au sein d’un établissement nécessite la diffusion et la pérennisation des résultats de cette recherche au sein de la communauté des chercheurs. L’un des meilleurs moyens qui permet de réaliser cette diffusion c’est l’organisation de manifestations scientifiques (congrès, colloques, séminaires…). Dans ce sens, nous avons encouragé les enseignants chercheurs pour organiser des manifestations scientifiques à Agadir. Plusieurs mesures d’accompagnement ont été instaurées pour atteindre cet objectif : -Moyens financiers -Contact et mobilisation des scientifiques nationaux et internationaux pour participer aux comités scientifiques et aux comités d’organisation -Locaux et logistique … Cette politique d’encouragement a conduit à l’organisation des manifestations suivantes :

1er Congrès International sur le Conseil en Management au service de l’optimisation et de la modernisation compétitive des entreprises » CICOM 2009

1er Symposium International sur le traitement Automatique de la Culture

Amazighe SITACAM 2009

Colloque International LOGISTIQUA 2010 sur Supply Chain Management, Levier de Compétitivité en Conjoncture de Crise

Et Plusieurs séminaires sur :

La finance La communication La logistique La crise financière La bourse Le développement social L’entreprenariat L’Audit, GRH, RSE Les métiers de l’entreprise, JME Simulation du recrutement, JSR L’investissement dans la région


33

5. Développer la mobilité et l’attractivité de l’établissement dans le cadre des relations internationales Devenir une école de management de dimension internationale, capable de participer aux programmes internationaux avec les Grandes Ecoles étrangères, a constitué un des objectifs principaux de notre programme. Notre ambition est d'impulser l'ENCG dans une dynamique internationale pour appuyer son développement par des échanges scientifiques aussi bien en formation qu’en recherche. Compte tenu de la mondialisation de l’économie, de la science et de la technologie, ceci exige de faire partie de réseaux d’universités ou écoles de management par une forte interaction en Recherche (laboratoires mixtes, échanges de chercheurs) et en formation (échanges d’étudiants, doubles diplômes, doctorats en co-tutelle). Afficher des profils originaux de formation, participer à des réseaux de grands établissements, élargir les passerelles de formation offertes aux étudiants étrangers, renforcer les partenariats scientifiques, industriels et institutionnels avec des établissements étrangers comptent comme autant d’engagements et d’actions au service de cette ambition internationale. Les actions réalisées en faveur de l’ouverture internationale sont :

5.1. Élaboration d’une stratégie d'internalisation de l'ENCG L’ENCG est reconnue par une grande mobilité de ses étudiants et de son staff au niveau international. Plusieurs programmes d’échanges d’étudiants et d’enseignants sont développés avec la France, la Hollande, l’Espagne et dernièrement avec l’Allemagne et la Belgique. Chaque année, l’école envoie et reçoit un nombre important d’étudiants dans le cadre des programmes d’échange. La période d’accueil s’étale sur un semestre, une année ou deux années. Plusieurs passerelles seront développées entre l'ENCG et les Universités européennes par la mise en correspondance des modules de l'ENCG avec les crédits européens, ce qui a favorisé la mobilité des étudiants dans les deux sens et de valoriser les diplômes et formations de l'ENCG au niveau international. Nous avons par la même occasion, valorisé ces échanges par la délivrance d’un double diplôme en confirmant le caractère international de nos lauréats. Un autre programme spécifique aux stages au Maroc et à l’étranger a été mis en place. L’ENCG accueil une dizaine de stagiaires par an pour travailler sur des problématiques qui intéressent l’école ou la région.

5.2. Préparation des diplômes spéciaux internationaux La coopération internationale, nous a offert l’opportunité d’encourager l'ouverture sur des diplômes spéciaux internationaux de type « Master » avec financement européen ou international. Deux exemples de diplômes ont été concernés par cette opération : Le Master de l’université du littoral Côte d’Opale dans le cadre du programme Tempus et le Master de l’université Gran Cannaria dans le cadre du programme de coopération Maroco- espagnole.


34

5.3. Augmenter le nombre d’étudiants étrangers et accroître l'ouverture vers l'Afrique Notre stratégie internationale a favorisé l’augmentation du nombre d’étudiants étrangers. Une attention particulière accordée à la coopération avec les pays africains a encouragé les étudiants africains à poursuivre leurs études à l’ENCG d’Agadir. Au nombre de 80 en 2010, cette communauté en provenance de 22 pays constitue une richesse et un échange en faveur de l’ouverture sur d’autres cultures. Nous avons par la même occasion encourager l’organisation de manifestations culturelles et sportives par ces étudiants étrangers et nous appuyons les activités de leur BDE. Par ailleurs, plusieurs ministres des pays africains ont visité l’ENCG d’Agadir pour voir les conditions dans lesquelles étudient leurs étudiants.

6. Améliorer la qualité de vie étudiante et renforcer la qualité de l’accueil

La réforme de l’enseignement Supérieur, comme illustré dans la Charte Nationale de l’éducation et de la formation, place l’étudiant au centre de la réflexion et l’action pédagogique. Dans cette perspective elle se doit d’offrir aux étudiants les conditions nécessaires à leur éveil et à leur épanouissement. La réalisation de ces objectifs nécessite la prise en compte des attentes et des besoins des étudiants sur tous les plans.

Durant les quatre dernières années, nous avons fait de l’étudiant de l’ENCG un partenaire responsable conscient de ses droits ainsi que de ses devoirs par l’adoption d’une politique de dialogue et de contact permanent avec les étudiants.

La même attention est accordée aux lauréats qui représentent un élément clef du développement de l’ENCG d’Agadir.

Toutes les actions qui sont menées avaient pour objectif de former des lauréats imprégnés de citoyenneté, ayant un esprit d’initiative et d’innovation, dotés d’un sens de civisme, de responsabilité et d’un attachement aux valeurs éthiques et démocratiques du royaume.

Dans ce sens, nous avons soutenu activement, via la commission des affaires culturelles, sportives et sociales issue du conseil d’établissement, la vie associative en encourageant toutes les activités sportives, culturelles, artistiques et en multipliant les rencontres avec les étudiants ou leurs représentants.

Les actions mises en place :

Adoption d’une politique basée sur le bon accueil, ce qui a favorisé l’insertion rapide de l’étudiant au sein de l’école et a amélioré l’image de marque de celle-ci.

Nous avons assuré à l’étudiant les moyens de cette politique : locaux, cafétéria, salle de prière, moyens matériels, et encadrement humain nécessaire,...

Mise en place d’un service dédié aux activités culturelles et sportives

Encouragement et soutien du BDE

Encouragement du rayonnement des activités estudiantines: stages, fêtes, rencontres sportives, forums, conférences, visites, tutorat, actions sociales,...

Tenir compte des avis des étudiants concernant l’évaluation des enseignements,

Organiser des journées portes ouvertes annuelles


35

Épauler l’association des lauréats de l’école par un local et des moyens de logistique

Assurer les moyens aux clubs animés par les étudiants Les réalisations :

Participation au Tournoi de gestion organisé par l’ordre des experts comptables et la bource de Casablanca (L’équipe ENCG Agadir a gagné le grand prix durant toutes les éditions de ce tournoi ; en 2008, 2009 et 2010).

Participation au Tournoi international de Gestion à Bordeaux organisé par l’ordre des experts comptable de l’Aquitaine (Challenge Rentabilité en 2009 avec un record de 19/20).

Une étudiante de l’ENCG a gagné le grand prix Challengers de 2M

Le club théâtre de l’ENCG d’Agadir a gagné en 2010, le grand prix du festival du théâtre universitaire organisé par la faculté des lettres et sciences humaines d’Agadir.

Participation à la compétition internationale SIFE durant les quatre dernières années (notre équipe a gagné plusieurs prix et classée 2ème en 2009).

6 étudiants de l’ENCG font partie de l’équipe de 9 personnes qui vont représenter le Maroc dans la compétition international Citizen ACT à Paris en Janvier 2011.

Plusieurs manifestations sportives et culturelles sont organisées chaque année par nos étudiants :

L’ENCG Week

Rencontre internationale sportive et culturelle

Rencontre des Arts martiaux et sessions de formation par des experts internationaux

Journées africaines

Plusieurs conférences débats avec des ministres, ambassadeurs, artistes et écrivains.

7. Affirmer une politique de gestion des ressources humaines et de gouvernance de l’établissement Le développement de l’ENCG dépend en grande partie de son Directeur, de son savoir-faire et savoir être, de sa capacité à mettre en œuvre son projet, à y faire adhérer le maximum de personnes, à convaincre les partenaires d’y participer pleinement, à trouver les financements nécessaires pour le réaliser, en un mot à le réussir. Nous sommes à l’écoute de tous les acteurs de l’école et de tous ses partenaires en particulier, les enseignants, les étudiants et le personnel administratif. Dans ce sens, nous avons entretenu avec eux des relations ouvertes, franches et fructueuses et nous avons exercé un management participatif pour promouvoir l’engagement de tous. Par ailleurs, la consolidation des liens et du dialogue avec le syndicat des enseignants, celui des administratifs et le bureau des étudiants (BDE) était un gage de réussite du projet de développement de l’établissement que j’ai déposé lors de ma candidature en 2006. L’instauration d’une ambiance de confiance et de travail en groupe dans les instances de l’établissement a crée un climat très favorable à la réussite de tous les projets de l’établissement.


36

7.1. Organisation de l’administration L’organisation que nous avons proposée est basée sur deux principes :

Définir les domaines de responsabilité de chaque acteur et mutualiser les moyens d’intérêt commun

Déconcentrer les processus de décision, par des délégations de responsabilité explicites (avec retour d’information organisée), afin de confier à chaque acteur les responsabilités et la capacités d’initiatives garante du dynamisme et de l’efficacité de l’établissement.

Pour cela nous avons défini en concertation avec le personnel administratif un nouvel organigramme pour l’école :


37

Départements

Filières

Laboratoire

et Equipes de

Recherche

Centre

D’études

Doctorales

Formations

Doctorale

Masters

&

Masters

spécialisés

Service

Concours

Et

Examens

Coopération

Relations

Extérieures

- IRIS

- Guichet MOUKAOUALATI

Scolarité

Centre de

Documentation

Affaires

Culturelles

et Sportives

Formation

Continue

DIRECTION

DDDIIIRRREEECCCTTTEEEUUURRR

DDDIIIRRREEECCCTTTEEEUUURRR AAADDDJJJOOOIIINNNTTT,,, DDDiiirrreeecccttteeeuuurrr CCCEEEDDD

SSSEEECCCRRREEETTTAAAIIIRRREEE GGGEEENNNEEERRRAAALLL

Chargés de missions

Recherche

Pédagogie

Relations extérieures

et coopération

Affaires Estudiantines

Affaires économiques

Service des statistiques et planification

Service des ressources humaines

Service Informatique


38

7.2. Gestion des Ressources humaines

L’avenir de l’établissement est intimement lié à la qualité, au dévouement et à la productivité de son personnel enseignant chercheur et administratif qui constitue sa principale richesse. La motivation de ce personnel est très importante pour faire avancer l'école. Plusieurs outils et mécanismes sont déployés de façon pragmatique et efficace pour le motiver et l’impliquer dans la vie active de l’établissement : sensibilisation, valorisation du travail, dialogue, intéressement matériel, promotion, formation continue et amélioration des conditions de travail.

7.2.1. Recrutement de nouveau personnel

Le plan de développement de l’ENCG a nécessité un accompagnement en moyens humains basé sur des recrutements de nouveau personnel aussi bien pour les enseignants que pour le personnel technique et administratif. Et avant la mise en œuvre du programme d’urgence nous avons mené les actions suivantes :

Récupération des postes vacants qui sont gelés au niveau du Ministère : Poste de secrétaire Poste de professeur assistant Poste d’administrateur adjoint

Nous avons encouragé la venue de deux personnes travaillant à l’université en ramenant leurs postes :

Un technicien de l’ENSA d’Agadir Un administrateur de la faculté polydisciplinaire de Ouarzazate

Nous avons également défendu l’augmentation du quota de postes budgétaires réservés à l’ENCG par la présidence pour accompagner la réforme et accompagner l’augmentation des effectifs en phase avec la création de nouvelles filières. (2 postes de professeurs assistants et poste d’administrateur).

Cette politique de recrutement a été appuyée par le programme d’urgence par l’obtention de 8 nouveaux postes par l’ENCG. Une autre action nous a permis de soulager la pression exercée sur les agents de l’établissement. Il s’agit du recrutement de 4 personnes dans le cadre du contrat de gestion déléguée du gardiennage et de nettoyage.

7.2.2. Développement et valorisation des compétences La gestion globale et efficace des ressources humaines, la formation continue, la promotion par la recherche, fait adhérer l’ensemble du personnel au projet de développement de l’école. Plusieurs actions ont été menées durant les quatre dernières années : Au profit des enseignants : Nous avons encouragé la soutenance de l’habilitation universitaire. Ainsi, le nombre de PH a évolué de manière significative en passant de 4 en 2006 à 8 en 2010. Encourager la soutenance de doctorat dans le corps des professeurs du second cycle. 3 enseignants ont rejoint le grade du PA. Le nombre de PES a grimpé de 1 en 2006 à 4 en 2010.


39

Cette opération, a permis de déplacer le centre de gravité du corps professoral qui correspondait autrefois au grade Professeur Assistant vers le grade Professeur Habilité. Cette situation a conduit à un équilibre entre les grades au sein du conseil d’établissement et un partage de responsabilité des filières et des instances pédagogiques et de recherche. Au profit du personnel administratif Le climat favorable à l’apprentissage du métier a donné ses fruits au sein du staff administratif de l’établissement. Plusieurs cadres ont changé de grade dans le cadre de la promotion interne. A ceci s’ajoute la grande opération de titularisation des agents de services (10 personnes ont bénéficié de cette opération pilotée par notre ministère et nous oeuvrons à la régularisation de la situation des 3 agents temporaires qui restent afin de clore définitivement ce dossier).

7.2.3. Augmentation du taux de participation des professionnels La réforme de notre système et les nouvelles filières accréditées au niveau du master, ont introduit de nouveaux modules à caractère appliqué qui nécessitent l’intervention de nouvelles compétences en matière d’enseignement professionnalisant. Le plan d’action que nous avons suivi a permis de consolider l’équipe pédagogique de l’établissement par des professionnels du monde socio-économique avec une quinzaine de vacataires.

7.2.4. Amélioration de l’environnement de travail Dès mon arrivée à l’ENCG j’ai œuvré à l’amélioration des conditions de travail pour l’ensemble des acteurs de l’établissement :

- Généralisation de l’outil informatique dans tous les bureaux des enseignants et des administratifs.

- Changement du standard téléphonique et connexion de tous les bureaux et services au réseau de téléphone.

- Acquisition des équipements bureautiques - Généralisation des tableaux magnétiques et vidéo-projecteurs dans les locaux

d’enseignement - Aménagement de l’administration - Aménagement des espaces verts (5000 m2 de gazon) - Aménagement du parking - Aménagement les locaux pédagogiques : les amphis, la bibliothèque et la

salle de conférences - Réhabilitation des lieux touchés par la dégradation : l’étanchéité des toits et

plafond, les poutres, les allées, les jonctions et la protection des côtés des bâtiments, les toilettes, et la peinture des murs intérieurs.

- Création de rompes et allées de circulation pour déplacement du matériel sur Clark et espace de déplacement pour personnes à mobilité réduite.

- Réforme des deux véhicules de l’établissement qui datés depuis 1994 (1 C15 et 1 Citroën AX).

- Aménagement et équipement de la salle de repos… L’amélioration de l‘environnement de travail a joué en faveur de la qualité, du dévouement, et de la productivité des enseignants et des administratifs.

7.3. Financement

La réussite de notre projet de développement a été fondée sur une gestion optimale des ressources financière par une gestion rationnelle et transparente des dépenses d’une part et par le développement des ressources financières d’autre part.


40

Pour cela, nous avons travaillé en synergie avec les membres de la commission de suivi budgétaire pour l’élaboration des propositions budgétaires et la répartition équitable des moyens entre les différentes composantes de l’établissement et nous avons encouragé la génération de recettes propres par la formation continue et les travaux d’expertise.

7.4. Communication Un service de communication, a été créé pour gérer les aspects logistiques de la communication aussi bien en interne qu’en externe. Les réalisations de ce service de communication sont :

- Édition des brochures et guides des études de l’école (sur papier et sur le Web), mentionnant les modalités pratiques d’inscription dans les diverses filières, ainsi que la liste des modules et leurs contenus.

- Édition les guides de la formation continue. - Édition un bulletin de liaison sur papier et sur le site électronique de l’école. - Création d’un nouveau site de l’ENCG d’Agadir en 2007 et un deuxième en 2010. - Enceinte publicitaire et totem. - Insertion publicitaire dans plusieurs journaux nationaux et régionaux.


41

IV. Les orientations Stratégiques


42

1. Enjeux de développement de l’ENCG L’ENCG d’Agadir dispose aujourd’hui d’atouts considérables. Elle est reconnue par les entreprises, par les étudiants et par la région comme l'une des meilleures réalisations de l'université d'Agadir. Elle attire des élèves, des chercheurs et des enseignants de bon niveau. Son produit très demandé par le marché de l’emploi, sa notoriété, lui confèrent une position privilégiée sur la scène universitaire nationale et lui permettent d'évoluer et de devenir un acteur majeur de formation au service de l'entreprise. Les quatre dernières années ont donné l’occasion à cet établissement de compléter son cursus qui s’étale sur huit ans du Baccalauréat au Doctorat. Le programme d’urgence lui a offert l’opportunité de grandir en taille et pour moderniser ses infrastructures et ses équipements ainsi que le développement des compétences de ses acteurs. Trois enjeux vitaux doivent être soulignés : CROISSANCE ET CONSOLIDATION

Augmenter sa taille et son offre de formation et confirmer son identité Grande École de Management

L’ENCG d’Agadir, premier et unique établissement public de formation de Managers dans les régions sud bénéficie d’un excellent potentiel scientifique, tant au niveau de l’enseignement que de la Recherche. Elle doit affirmer son rôle d’acteur de développement régional par une croissance régulière et contrôlée de son flux de lauréats et son offre de formation. Depuis sa création, l’école a mis sur le marché de l’emploi 1512 lauréats titulaires du diplôme des ENCG, soit en moyenne 126 lauréats par an. Par comparaison avec les standards internationaux, on estime généralement que le flux de 400 lauréats par an est le minimum pour qu’une grande école aille un rayonnement suffisant et une influence effective sur le milieu professionnel. Il faut donc que l’établissement, monte en charge, augmente ses effectifs et se diversifie en ouvrant d'autres spécialités afin de toucher le maximum d'entreprises et améliorer sa présence sur le plan régional mais également national et international. D’autre part, depuis sa création, l’image de l’ENCG est liée de manière prédominante à la formation de cadres en commerce et gestion à partir du niveau du baccalauréat. Une certaine diversification des origines des recrutements (recrutements à partir des classes préparatoires, DEUG, DUT, BTS et Licence) paraît indispensable pour augmenter la diversité dans les formations et pour mieux préparer les élèves aux situations de plus en plus diversifiées et multi-culturelles de la vie professionnelle. L’Ecole doit aussi se placer résolument sur les marchés des masters, que ce soit sous les formes classiques, ou sous les formes nouvelles utilisant les nouvelles technologies (formation à distance). Ces formations enrichiront le porte feuille de formation de l'école et amélioreront certainement sa visibilité sur le plan national


43

mais surtout sur le plan international et constitueront un très important vecteur d’image. ENRACINEMENT DANS LE TISSU INDUSTRIEL REGIONAL ET NATIONAL

Rapprocher d’avantage l’école de l’entreprise, inscrire l’entreprise dans l’école

Les relations de l'école avec les entreprises sont déjà établies, elles sont basées sur les actions de formation (PFE, stages, visites, séminaires) et des contrats de formation continue et d’études. La présence de managers lauréats de l’ENCG au sein des entreprises permet de constituer des lobbies de défense des intérêts de leur école dans le milieu de travail. Les récents projets d’études et d’expertise décrochés par l’école vont certainement de véritables leviers générateurs de partenariat de grande envergure e assurer l’ancrage de l’établissement dans son environnement socio-économique. L’école doit donc mettre en œuvre une politique plus agressive vis-à-vis des entreprises en élargissant au maximum son angle d’attaque. Toutes les voies de partenariats doivent être explorées : formation continue, consulting, expertise, études, recherche appliquée. Il faut aussi inscrire l’entreprise dans l’école par le biais de plateformes intégrées au sein de l’établissement et qui peuvent drainer un nombre important de cadres d’entreprises. En effet, une école ouverte sur son milieu doit disposer d’une infrastructure convenable qui attire l’attention des industriels et des administrations partenaires et doit être un véritable carrefour de développement des compétences et de proposition de solutions adéquates aux différentes problématiques formulées par l’entreprise. Dans ce sens, l’ENCG doit sortir de la coquille d’une école « classique » et doit évoluer vers un modèle d’école moderne par ses infrastructures et ses équipements et par la qualité de ses enseignants et son personnel en un mot par la qualité de son service. GRAND ANGLE SUR L'INTERNATIONAL Promouvoir l’ouverture vers l’extérieur La mondialisation nous engage dans un processus créatif d’ouverture à l’international. L’ENCG d’Agadir doit se donner les moyens d’acquérir une position de grande école internationale. Afficher des profils originaux de formation, participer à des réseaux de grands établissements, élargir les passerelles de formation offertes aux étudiants étrangers, renforcer les partenariats scientifiques, industriels et institutionnels comptent comme autant d’engagements au service de cette ambition internationale. D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise son potentiel de recherche par les formations doctorales et les projets de recherche, car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de l’excellence.


44

2. LES ACTIONS DE DEVELOPPEMENT

La période (2011-2014) qui s'annonce, sera décisive pour garantir le succès de développement de l’ENCG. Cette nouvelle période, nous impose plus d’efforts et de persévérance pour maintenir le cap de développement de l’école. Au regard des performances déjà réalisées durant les quatre dernières années, notre ambition pour les quatre années à venir sera de relever les défis multiformes qui se dressent sur la l’étape de perfectionnement et de pérennisation des performances de l’école. C'est dans cette optique que nous avons tracé nos lignes directrices pour baliser le chemin à parcourir et élaborer un programme et un plan d'actions pour la période prochaine, dont l'intensité et les niveaux de réalisation permettront d’asseoir les bases de la grande école de management à l’échelle nationale et de la hisser parmi les écoles au standard international. Le programme d'action que nous avons retenu est comme suit : Actions relatives à la formation Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour répondre aux besoins industriels variés en matière de managers performants, innovants, entreprenants et responsables et atteindre l’objectif « doubler les effectifs » inscrit dans le plan d’urgence Actions relatives à la recherche Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le domaine du Management et contribuer au développement de notre région et notre pays Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à l’école ouvert à l’international Actions relatives aux TIC Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus moderne. Mise en place d'un plan global de production d'outils en s'appuyant sur les compétences internes. Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources humaines Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management des hommes, des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de développement durable Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie dans un contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités locales et territoriales), de coopération et de fonctionnement en réseau Actions relatives à l’ouverture vers l’international Soutenir l’ouverture de l’Ecole sur la dimension internationale, et participer davantage aux programmes internationaux avec les Grandes institutions internationales


45

Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement et développement de la capacité d’accueil Ce cap ambitieux que nous nous sommes fixé devra nous permettre de disposer à l’issue de cette période, d'une véritable grande école de Management, plus performante sur le plan pédagogique et plus compétitive sur le plan partenariat et recherche. 3. Actions relatives à la formation

Poursuivre la construction de l'édifice pédagogique de l'école pour répondre aux besoins industriels variés en matière de managers performants, innovants, entreprenants et responsables et atteindre l’objectif « doubler les effectifs » inscrit dans le plan d’urgence

L’école regroupe aujourd’hui en formation initiale 1180 étudiants inscrits dans les filières diplôme de l’ENCG (4 filières), 5 masters spécialisés et en Doctorat « Sciences et Techniques de Gestion ». Cependant, l’objectif principal que le programme d’urgence a fixé pour l’ENCG est de doubler les effectifs des étudiants à l’horizon 2012-2013 selon le tableau suivant :

2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013

Diplôme ENCG 800 1050 1450 1650

Master 160 140 100 140

Doctorat 28 40 45 45


988 1230 1595 1825

Pour atteindre cet objectif principal, nous avons proposé une stratégie de montée en charge à la fois par voie de recrutement à partir du baccalauréat et en favorisant aussi le recrutement par les passerelles et l’ouverture de nouvelles filières qui attirent les bons éléments. Pour répondre à toutes ces contraintes d'effectifs et de cursus nous prévoyons dans notre plan de développement trois orientations stratégiques :

Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement,

Enrichir notre portefeuille par d’autres filières,

Diversifier la formation par d'autres diplômes. 3.1 Augmenter les effectifs en diversifiant le recrutement Notre plan d’actions prévoit une augmentation en entrées latérales (3ème et 4ème année) en phase avec l’augmentation en première année. Le fait d’inscrire l’objectif 400 diplômés par an doit faire l’objet d’un effort partagé entre les deux modes de recrutement.


46

Le schéma que nous sommes entrain de mettre en exergue permet de monter en charge rapidement et efficacement comme le montre le tableau suivant :

Année universitaire 2008-2009 2010-2011 2012-2113

Mode Recrutement Situation initiale Situation intermédiaire Situation finale

Direct 200 275 300

Passerelle 3ème année 10 50 75

Passerelle 4ème année 0 25 25

Total 210 350 400

Nous voulons par cette stratégie l’augmentation des effectifs et l’ouverture de l’établissement sur d’autres formations de différents horizons (Classes préparatoires, DEUG, DUT, BTS et Licence). Nous avons expérimenté ce modèle et l’ENCG d’Agadir, représente l’établissement modèle qui va doubler les effectifs de ces étudiants à la fin du programme d’urgence. Cette stratégie est en cohérence avec les directives du ministère de tutelle qui poussent les ENCG à externaliser les deux années du cycle préparatoire et recruter des étudiants à partir de Bac+2. Une commission a été formée au niveau du réseau des ENCG pour harmoniser une proposition de cursus en 3 ans. 3.2 Enrichir notre portefeuille par d’autres filières L’une des manières qui permettent l’augmentation des effectifs est l’ouverture de nouvelles filières qui attirent plus les étudiants et surtout ceux en provenance des passerelles. En effet, ces passerelles peuvent servir comme régulateur d’effectifs entre les filières. Actuellement quatre filières ouvertes en 5ème année, reçoivent les étudiants:

- Management financier et comptable - Audit et contrôle de gestion - Commerce international - Marketing

Deux autres filières sont accréditées et seront ouvertes à l’inscription à partir de Février 2011 :

- Management des Ressources Humaines - Publicité et Communication

Toutes les précautions ont été prises pour réussir le lancement de ces deux filières :

- recrutement de 3 professeurs Assistants (1 en GRH, 1 en communication, 1 en commerce),

- Lancement du master management des ressources humaines qui a démarré en septembre 2010

- Acquisition des équipements Une commission de réflexion au niveau du réseau des ENCG est entrain de formuler d’autres filières qui vont enrichir le portefeuille de ce type d’établissement.


47

3.3 Diversifier la formation par d'autres diplômes 3.3.1 Master et master spécialisé Le cycle master permet à l’ENCG d’élargir son angle d’attaque pour répondre au besoin du marché de l’emploi. Ce cycle peut par la même occasion, dynamisé le volet recherche au sein de l’établissement par le biais du master recherche qui permet d’alimenter de manière efficace les formations doctorales. Notre politique est de créer un certain équilibre entre le Diplôme des ENCG et les masters au sein de notre établissement. Le dosage doit être bien réfléchi et ne doit pas dévier l’école de sa vocation principale. 5 masters spécialisés ont fait l’objet d’une grande réussite à l’ENCG. 3 masters ont déjà formé leur 3ème promotion. Les différentes concertations que j’ai menées avec les enseignants de l’école et avec nos partenaires nous ont conduit à la proposition des masters suivants :

Master Gestion Master spécialisé Gouvernance et Management de Organisations Master spécialisé Management Touristique Master spécialisé Mangement des plateformes logistiques

Ces masters font déjà l’objet de préparation des cahiers des Charges avec des groupes d’enseignants et seront déposés pour l’accréditation. 3.3.2. Diplôme National d’expert comptable La loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur, offre aux écoles nationales de commerce et de gestion la possibilité de préparer et de délivrer le diplôme national d’expert comptable. Ce diplôme qui jusqu’à présent est délivré par l’ISCAE attire un grand nombre de professionnels exerçant des professions liées à la comptabilité au contrôle et audit. La tentative de création d’une filière Expert comptable, que j’ai menés avec un groupe d’enseignants de l’ENCG a buté sur le problème d’absence d’un cahier de normes pédagogiques « CNP » au niveau du ministère. Suite à cette situation d’impasse, le ministère est entrain de créer une commission pour créer un CNP avec la contribution de l’ordre des experts comptables. Une fois ce CNP voit le jour, nous allons déposer notre filière pour l’accréditation. Il est nécessaire de rappeler qu’un projet de partenariat avec l’université Paris 13 est en phase avancée de négociation et qui porte sur le master comptabilité contrôle et audit CCA qui représente 5/7 du diplôme d’expert comptable. 3.3.3 Licence professionnelle La formation dans le cadre du diplôme des ENCG ne possède qu’une seule issue en 5ème année. Cette situation monolithique ne donne aucune alternative pour nos étudiants qui trouvent des difficultés pour achever leur formation Bac+5. Une solution possible c’est d’orienter ces étudiants vers une licence professionnelle dont les pré-requis coïncident avec le cursus de notre premier cycle. D’autre part,


48

l’enrichissement de l’offre de formation de l’ENCG au niveau Bac+3, va permettre le développement du schéma 3, 4, 5 proposé par la réforme. Sachant que, l’ENCG a déjà réussi le projet de licence professionnelle Normes Comptables Internationales créée dans le cadre de l’opération offshoring en collaboration avec la faculté d’économie. 3 promotions ont été formées, et l’école dispose actuellement d’une équipe de formateurs spécialisés dans ce domaine. Les moyens financiers accordés à cette formation, nous ont permis de dégager un budget pour équiper une salle qui sera dédiée à la formation dans le domaine de l’offshoring. Dans ce contexte, nous proposons les projets de licences professionnelles suivantes :

- Relance de la licence professionnelle normes comptables internationales - Licence professionnelle Management des Risques - Licence professionnelle Audit et Contrôle de Gestion.

Ces orientations stratégique en relation avec la formation nous permettent d’honorer l’objectif doubler les effectifs des étudiants de l’ENCG à l’horizon 2012-2023. Nous proposons dans le tableau suivant la feuille de retour pour atteindre cet objectif.

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Diplôme ENCG 1050 1450 1650

Master 140 100 140

Doctorat 40 45 45


1230 1595 1825

Diplôme ENCG 1015 1350 1550 1600 1650

Licence professionnelle 30 60 100

Master 123 120 160 160 200

Doctorat 42 60 80 90 100

Total Réel et prévisionnel

1180 1530 1820 1910 2050

Evidemment, les infrastructures de l’école et les ressources humaines et financières doivent suivre une évolution similaire pour garantir au moins le niveau de qualité de nos lauréats. 4. Actions relatives à la recherche

Promouvoir la recherche, l’innovation et la coopération dans le domaine du Management et contribuer au développement de notre région et notre pays

4.1 Axer toujours plus la Recherche sur une Recherche appliquées orientée vers l’innovation


49

Le niveau d’une institution d’enseignement supérieur se mesure à celui des étudiants qu’elle forme mais aussi à sa capacité à créer des connaissances (Recherche) et à en assurer l’application (Innovation et transfert de la connaissance). La recherche est le support indispensable à la formation des doctorants, aux formations spécialisées, à la formation continue tournée vers le métier, ainsi qu’aux travaux à valeur ajoutée effectués pour les entreprises. De plus l’excellence des laboratoires motive les enseignants et favorise le recrutement d’enseignants chercheurs de haut niveau et permet de drainer des fonds propres dans le cadre des contrats et des projets. D’autre part, au plan international, l’Ecole n’existera que si elle développe et valorise son potentiel de recherche, car c’est ce potentiel qui constitue l’étalon principal de l’excellence. La recherche sera développée aussi bien dans le domaine fondamental et académique que dans le domaine de la recherche appliquée. La recherche académique doit s’inscrire dans les grands thèmes scientifiques nationaux mais également en liaison avec les thèmes internationaux d’actualité, notamment européens, pour lesquels des crédits, sont mobilisés pour encourager la coopération. La recherche fondamentale implique aujourd’hui une association et une coopération intense avec les institutions et laboratoires nationaux et internationaux. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication permettent de mieux organiser cette coopération. Notre position dans ce domaine sera exploitée pour nouer des relations et profiter au maximum de cette dynamique internationale. Parallèlement à cette recherche il faut s’investir dans une activité de transfert en direction ou en partenariat avec le monde économique et industriel local en relation avec les besoins des entreprises. Identifier ces besoins demande un effort permanent de réflexion stratégique et d’adaptation pour être reconnu par les entreprises. Voici les thèmes dans lesquels nous avons de l’expertise scientifique :

La logistique et le transport

La finance, la comptabilité et l’audit

Le Marketing et le commerce international

Le développement durable

Le management de projet et l’entreprenariat

Les systèmes d’information

La qualité, la sécurité et l’environnement

La gouvernance et la communication de l’entreprise

Le développement social

Le développement des ressources humaines 4.2 Former des docteurs chercheurs pour les entreprises et pour l’enseignement supérieur L’ouverture de la première formation doctorale sciences et technique de gestion et l’hébergement de l’unique centre d’études doctorales CED Ibn Zohr de l’université


50

ont permis à l’ENCG d’afficher son identité en tant qu’établissement reconnu aussi par sa recherche au niveau régional et national. Les sujets de recherche proposés aux doctorants actuellement au nombre de 42 et ceux qui seront développés dans le futur seront orientés davantage vers les entreprises. Ils comporteront au même titre que le diplôme des ENCG, des enseignements d’entreprenariat et de création d’entreprises de sorte que tout docteur lauréat de l’ENCG soit également un « créateur de la valeur ». D’autre part, le manque terrible en enseignants chercheur dans le domaine de la gestion constaté lors de la mise en œuvre de la réforme et le programme d’urgence nous appelle à contribuer de manière significative dans la formation des docteurs pour l’université marocaine. Les différentes discussions menées dans le cadre du conseil scientifique de notre formation doctorale et de la commission scientifique conduisent vers le lancement de nouvelles formations doctorales :

- Formation doctorale en Marketing et Communication - Formation doctorale en Gouvernance

Ces deux projets vont être déposés pour accréditation. Notre cible c’est d’accueillir au moins 100 Doctorants soit 5% de l’effectif global en régime de croisière (2000 étudiants sur le campus ENCG). 4.3 Promouvoir la recherche partenariale et la valorisation de la recherche La recherche sous contrat avec les entreprises constitue un modèle exemplaire de Recherche Développement utile à l’industrie. On encouragera la mise en place d’entités spécialisées dans ce transfert pour mettre au point avec le soutien des laboratoires, le développement d’une recherche sous contrat direct avec les entreprises et les administrations. Les laboratoires de l’école doivent rester particulièrement attentifs à l’évolution du marché et renforcer leur action vers les PME/PMI, en prestation d’expertise et d’assistance, notamment dans les créneaux porteurs de développement. En parallèle avec la recherche partenariale, l’école doit être dotée d’un office de valorisation de la recherche. On prévoit dans notre plan de proposer une structure pour valoriser notre recherche auprès des entreprises. Cette structure va entreprendre des opérations d’incubation au profit de nos lauréats et nos doctorants. 4.4 Développement des structures d’accueil pour la création du Centre de Recherche en Management « CRM » Le développement des structures d’accueil des doctorants offre des opportunités pour la réalisation des travaux de recherche dans des conditions favorables au sein d’équipes, laboratoires et centres de recherche, reconnues par l’université et la communauté des chercheurs.


51

L’ENCG d’Agadir dispose maintenant de trois laboratoires qui regroupent 6 équipes en plus de 2 équipes non affiliées à aucun laboratoire. Dans la suite nous veillerons à la création de deux nouveaux laboratoires :

Laboratoire de l’Environnement et du Développement Durable « LE2D » Composé de trois équipes de recherche : -Equipe de recherche en gouvernance, Information et communication des organisations et des entreprises - Equipe de recherche en développement social et humain - Equipe de recherche en environnement

Laboratoire de Logistique et Systèmes d’Information « LSI » Composé de deux équipes - Equipe de Recherche en Economie de Transport et Technologie - Equipe de Recherche en modélisation et systèmes d’information Le but visé, c’est de pouvoir fédérer, en partenariat avec d’autres chercheurs appartenant à d’autres laboratoires, toutes les compétences de l’établissement afin de créer : Le Centre de Recherche en Management « CRM » Cette nouvelle structure va permettre d’afficher une identité claire et remarquable à notre recherche. 4.5 Diversifier les sources de financement Le développement de la recherche ne peut se faire que si les moyens financiers soient à la hauteur des activités au sein des laboratoires qui offrent aussi la possibilité de diffuser cette recherche dans des rencontres nationales et internationales. Plusieurs façons permettent de financer la recherche :

Budget de l’établissement Budget de l’université dans le cadre du programme d’urgence Appels à projet lancés par l’université Appels à projet du ministère La coopération Les contrats

Dans ce sens plusieurs thèmes ont déjà fait l’objet d’un financement local, national et international ou contrat régional :

- Logistique et commerce international (coopération Maroco-espagnole) - Valorisation et commercialisation du Safran (coopération Maroco-Belge) - Plan Communal de développement (Partenariat avec les communes) - Entreprenariat et innovation technologique (Financement Européen) - Politique numérique : information et communication dans la région

(Coopération Maroco-française) 4 autres projets ont été financés dans le cadre des appels à projet lancés par l’université.


52

Notre plan d’action vise le développement des ressources financières pour que la recherche soit un véritable levier de développement. Une attention particulière sera accordée aux contrats de recherche et la coopération internationale. 5. Actions relatives à l'entreprenariat et à la création d'entreprises

Promouvoir l’entreprenariat par la création d’un incubateur propre à l’école ouvert à l’international

Partout dans le monde, les entreprises innovantes se développent dans une relation étroite avec les universités et plus particulièrement les grandes écoles. Au Maroc tout reste à faire dans ce domaine. Les grandes écoles sont de plus en plus interpellées sur cette question et dorénavant une partie de leur réussite se mesurera par le degré de création d'entreprises qu'elles génèrent. L’ENCG, depuis son projet de création, a inscrit l'entreprenariat comme une action stratégique de son développement. Son cursus intègre des modules liés à l’entreprenariat d’autant plus que un certain nombre d’enseignants chercheurs développent une recherche appliquée en relation avec cette thématique. Plusieurs prix ont été gagnés par les lauréats de l’ENCG dans le cadre des compétitions de meilleurs projets de création d’entreprise. (Chalenger, Doctoriales, …). La création de l’incubateur IRIS par l’université était une tentative louable pour développer le projet pilote entreprendre. Mais l’expérience à montrer que le fait d’ouvrir ce projet à l’ensemble des étudiants de l’université et aux autres porteurs de projets et l’absence de moyens d’accompagnement sont les principaux obstacles de développement de cette structure. Les dernières retouches proposées par l’université versent vers le déménagement de cette structure vers le bâtiment qui donne sur l’extérieur qui abritera le CED selon la stratégie de la présidence de l’université. Des moyens financiers sont mobilisés dans le cadre du programme d’urgence. D’autre part, la réussite d’une telle structure est tributaire d’un engagement direct des enseignants chercheurs de l’école et une gestion administrative de proximité. Dans ce sens notre vision s’articule autour des points suivants :

- créer une nouvelle structure propre à l’ENCG - restreindre cette structure d’accueil aux porteurs de projets dans la communauté des

lauréats, des doctorants et les enseignants chercheurs de l’école. - Ouvrir de manière progressive la structure aux lauréats des autres écoles de

l’université Avec l'appui des partenaires : Réseau Maroc Incubation et Essaimage "RMIE", le CRI, la Chambre de Commerce et d'Industrie d'Agadir (CCIA), la région Souss-Massa-Draa, la CGEM, l’ANAPEC, la Wilaya, les communes, les entreprises partenaires, nous envisageons la création de cet incubateur au sein de l'école. Cet incubateur destiné au porteur de projet à valeur ajoutée. Les étudiants, les lauréats, les doctorants et les enseignants chercheurs trouveront des solutions d'accompagnement pour leurs projets. Le but de cette opération est de faire émerger des projets, d'encourager l'esprit entreprenarial et de créer des emplois. Le porteur de projet pourra bénéficier des services suivants :

Réseau : mise en relation avec les acteurs de l'entreprise

Conseil : plan d’affaires, stratégie, marketing

Logistique : secrétariat, téléphone, fax, Internet


53

Plateformes de l’école

Hébergement : bureau, salle de réunion. Ce projet d’incubateur servira de terrain d’expérimentation et de «rampe de lancement » des porteurs de projets vers la vie active. Un appui international au projet va se faire dans le cadre du projet COEMPRENDRE « Entreprenariat et Innovation Technologique » qui associe l’ENCG d’Agadir à l’université de Las Palmas et 3 universités africaines de la Mauritanie, du Sénégal et du Cap Vert et qui a reçu l’accord d’un financement de 68000 Euros sur la période de 3 ans et dont une partie du budget sera consacrée à la formation des formateurs, aux équipements de l’incubateur et la création d’un programme de formation complètement centré sur l’entreprenariat et l’innovation. Je m’engage à trouver d’autres financements pour cette structure.

6. Actions relatives aux TIC

Généraliser l’usage des TIC en tant qu'outils d'enseignement plus moderne. Mise en place d'un plan global de production d'outils en s'appuyant sur les compétences internes.

Le recours aux Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) devient aujourd’hui incontournable pour les écoles notamment en matière de formation et de recherche. Ces nouvelles technologies introduisent un mode d’enseignement et de tutorat des élèves tout à fait différent des pratiques classiques, d’autant plus qu’il ne s’agit plus de transférer des connaissances, mais de faire acquérir des compétences. Les différentes actions que nous avons mis en place pour développer l’usage des TIC au sein de l’ENCG a crée une ambiance favorable à l’apprentissage au sein de notre école. L’ENCG devrait tirer parti de sa position dominante dans l’usage des TIC et d’exploiter les opportunités ouvertes par leur apport dans plusieurs domaines. Nous appuyons les projets en cours :

- Formation à distance - Production des ressources pédagogiques et serveur des cours de l’ENCG - bibliothèque numérique - Correction automatique des épreuves - Carte Jamiatti - Création d’un Espace Numérique de Travail - Renouvellement permanent du matériel informatique - Acquisition des logiciels d’enseignement et de recherche dans le domaine du

management 7. Actions relatives à la gouvernance et au développement des ressources humaines

Consolider la mise en place d'un dispositif performant de management des hommes, des moyens et des projets dans le nouveau paradigme de développement durable


54

Le plan de développement proposé nécessite un accompagnement en moyens humains basé sur des recrutements de nouveau personnel et des formations aussi bien pour les enseignants que pour le personnel technique et administratif. D’autre part, l’atteinte des objectifs du présent projet de développement nécessite une gestion moderne basée sur la bonne gouvernance et l’investissement dans des actions durables dans le temps et qui ont impact sur un éventail assez large d’opérateurs du système.

7.1 Développer et valoriser les compétences par la formation La formation continue des enseignants et du personnel technique et administratif est également au cœur de nos préoccupations. Il faut en effet améliorer en continu les compétences de ces ressources et faire évoluer constamment leur méthode de travail car la professionnalisation et la diversification des enseignements exigent des compétences nouvelles et des méthodes pédagogiques innovantes. Les enseignants doivent renouveler leur savoir et savoir-faire et apprendre de nouvelles méthodes pédagogiques pour s’adapter à l’évolution de l’école. Des stages sont prévus ainsi que des missions d'experts pour animer des ateliers pédagogiques et des sessions de formation. Des formations sont également prévues pour le personnel technique et administratif pour les former aux compétences spécifiques et à l’utilisation des nouveaux outils de gestion (logiciels de gestion des inscriptions, des filières, de suivi des étudiants, de comptabilité, de gestion bibliographique …). C’est par cette gestion globale et efficace des ressources humaines, la formation continue et par une gestion participative que l’on peut faire adhérer l’ensemble du personnel au projet de développement de l’école, adhésion indispensable à toute mise en pratique des actions de développement. Les moyens financiers pour assurer la formation continue des enseignants et des administratifs sont nombreux :

- budget de fonctionnement de l’établissement (6 personnes en 2010) - programme d’urgence (Projet 5 : Développement des Ressources

Humaines 12 personnes en 2010) - programmes de coopération (15 personnes en 2010)

Nous nous engageons à faire bénéficier l’ensemble des ressources humaines de l’école des cycles de formation durant les quatre années prochaine. 7.2 Recruter de nouveau personnel La montée en charge durant les 4 années à venir doit être accompagnée d’un encadrement pédagogique, technique et administratif convenable. Les efforts en matière de recrutement que nous avons fournis doivent être entretenus de manière continue afin de ne pas tomber dans le piège de sous Ŕ encadrement et de la non qualité des services. On prévoit une progression du staff en phase avec l’accroissement des effectifs des élèves selon le tableau suivant :


55

2010-2011

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Étudiants 1180 1530 1820 1910 2050

Enseignants 46 50 54 56 60

Personnel administratif et technique

43 45 46 47 48

Taux d’encadrement pédagogique 25,7 29,4 32,5 32,4 32,5

Taux d’encadrement administratif 27,4 34,0 39,6 40,6 41,0

Evidement cela nécessite un effort du Président de l’université lors des négociations des postes budgétaires au-delà du programme d’urgence. D’autre part, l’effort additionnel accompagnant l’augmentation des charges d’encadrement pédagogique et administratif va être remédié par le recours aux heures supplémentaires et à la vacation. 7.3 Partenariat interne 7.3.1 Partenariat avec les enseignants et avec le personnel administratif Le partenariat avec les enseignants et le personnel administratif occupe une place essentielle dans notre manière de gérer l’établissement. En effet, ces deux corps sont de véritables partenaires et acteurs dans le projet de développement de l’école. Le partage de l’information, le respect mutuel et la participation à la prise de la décision sont un gage de réussite de ce projet. Dans ce sens nous allons doubler l’effort pour :

Améliorer les conditions de travail des enseignants notamment en encourageant la disponibilité et l’identification à l’institution,

Renforcer le partenariat avec les syndicats dans le respect des règles morales et éthiques propres à la profession,

Encourager la production de manuels, livres, Cd-roms,

Responsabiliser davantage les enseignants et les administratifs dans les choix stratégiques de la politique de l'établissement

Responsabiliser de façon accrue les enseignants et les administratifs dans la vie culturelle, économique et sociale de la région,

Encourager la promotion par le perfectionnement, la participation à des sessions de formation continue et la préparation des concours d’avancement.

7.3.2 Partenariat avec les étudiants Nous envisageons porter une attention particulière à nos étudiants car se sont eux qui, demain, contribueront au développement de notre société. Parallèlement à la formation au sens strict et aux actions d’insertion professionnelle qui peuvent lui être associées nous entendons de compléter le dispositif et les bases d’une démarche d’intégration sociale qui valorise et valide dans un cadre prédéfini les actions diverses qui pourraient être développées en coopération avec nos partenaires institutionnels et à leur bénéfice.


56

Dans ce sens, nous appuyons le « label citoyen », qui complète et enrichie les savoirs et savoir-faire acquis dans la formation et développe le savoir être des étudiants. Ce label « Citoyen », qui permet de valider l’activité citoyenne développée par les étudiants dans le cadre de leur scolarité. Il prend en considération des aspects aussi divers que la participation active, responsable et bénévole aux activités étudiantes (conseils et vie associative étudiantes, sports, cultures…) ou à des activités extérieures d’intérêt général. Les activités sportives culturelles L’objectif raisonnable serait le doublement de l’effort dans la pratique sportive des étudiants. Le sport contribue à souder les étudiants autour de l’école et en faire un acteur animateur de la vie sportive sur la région. La poursuite et le développement des activités culturelle sont nécessaires, car l’action culturelle est un outil indispensable à :

La formation « périphérique » et à l’épanouissement de la personnalité des étudiants.

L’ouverture de l’école et sa contribution à l’amélioration de son environnement.

La cohérence globale du label ENCG.

Comme pour l’activité sportive, la participation de l’ENCG à des manifestations de dimension nationale ou internationale n’est pas une fin en soi, elle est le résultat et la reconnaissance du travail accompli dans le cadre de son activité interne. Les différents prix gagnés lors de plusieurs manifestations sportives et culturelles sont à pérenniser et ce par le développement des infrastructures dédiées à ces deux volets. Dans ce sens, nous allons bâtir un édifice « Centre Culturel » de l’ENCG. Ce dernier comportera : un espace artistique, un espace culturel et une salle de sport.

Toutes les activités organisées par les étudiants feront l’objet d’un soutien direct de l’administration et des instances de l’établissement. 8. Actions relatives aux partenariats socio-économique et institutionnel

La politique de développement de l'établissement doit être poursuivie dans un contexte de partenariat (avec les entreprises, les collectivités locales et territoriales), de coopération et de fonctionnement en réseau

8.1 Renforcer l’insertion de l'école dans la région Le challenge de notre reconnaissance par les opérateurs de la région est aujourd'hui gagné. Les entreprises régionales nous font confiance, elles accueillent nos étudiants, nous confient leurs projets de formation continue, nous consultent sur de nombreuses questions et participent à nos enseignements. La participation des responsables économiques au conseil de l'établissement et la participation de l'ENCG à des commissions créées, notamment au sein des collectivités locales, la chambre de commerce et d'industrie, le Centre Régional de Tourisme CRT, la CGEM, UR SMD sont des garanties de cette reconnaissance.


57

L'ENCG noue aujourd’hui des relations privilégiées avec la majorité des entreprises de la région qui partagent avec elle la même vision stratégique de l’évolution du monde économique. Nous devons à présent consolider cet acquis et renforcer notre position et notre image pour que l'ENCG devienne un moteur dans les actions de développement régional. Pour cela nous prévoyons les actions suivantes : 8.2 Faire du Centre Ecole-Entreprise une plate-forme de proximité au service des entreprises (formation continue et expertise) Dans notre projet de développement nous nous proposons de développer ces relations d'une manière professionnelles pour rendre le centre école-entreprise un véritable interlocuteur des entreprises. Les actions à mener sont :

Diversifier l'appui managériale de proximité pour les entreprises et les administrations locales en assurant des interventions de conseil et de formation.

Mettre à la disposition des entreprises les laboratoires et les plate-formes ainsi que les nombreuses compétences de l'école.

Participer à l’effort régional de création de pépinières régionales d’entreprise et le développement des pôles de compétitivité « Cluster ».

8.3 Créer le Centre d’Affaires « ENCG-Business Center »

L’origine du projet de création d'un centre d’affaires à l’ENCG d’Agadir remonte depuis pratiquement deux ans lors des différentes discussions que j’ai menées avec les enseignants de l’établissement et avec les partenaires de l’école depuis 2009 pour fédérer les activités de recherche et d’ouverture en vue de mutualiser les moyens au sein de l’ENCG à l’occasion de la venue du programme d’urgence. Les différentes visites de prospection que j’ai effectuées notamment en Espagne, en Allemagne et en France, nous ont conduit à la proposition de création d’un espace intégré capable de se présenter comme plateforme regroupant à la fois les structures de recherche et les projets qui développent la notoriété de l’école à savoir :

- le Global Supply chain Management center (financé par la coopération Maroco-Espagnole, 400 000 Euros sur 4 ans)

- Le projet de création du PCD de 66 communes de la province de Taroudant (Budget de 18 000 000 DH sur 3ans)

- Le projet Safran (financé par la coopération Maroco-Belge, FRAB, 192 000 Euros sur 3 ans)

- Le projet COEMPRENDRE sur l’entreprenariat et l’innovation technologique (financé par l’Union Européenne, 680 000 Euros sur 3 ans)

- Le projet de formation des cadres de la Wilaya SMD (financé par le ministère de l’intérieur)

- Le projet offshoring (financé par le ministère sur 3 ans) - Les actions de formation continue menées avec l’Agence de développement

social dans le cadre de l’INDH - la salle des marchés (financé par l’université, 300 000 DH) - l’accréditation de 3 laboratoires


58

D’autres structures existaient déjà avant la période 2007-2010 : le Centre d’entreprenariat, l’observatoire des métiers, qui doivent être adaptée au nouveau contexte de développement de l’école afin de les intégrer au projet. L’ENCG Business-Center, comportera :

Le Centre Ecole Entreprise Une Salle visioconférence L’Espace bourse Le Global Supply Chain Management Center La Plateforme métiers de l’offshoring L’Incubateur pour les lauréats La Plateforme jeux de simulation L’Observatoire des métiers

8.4 Promouvoir l'école sur le plan national au sein du réseau des ENCG La participation active de l’ENCG d’Agadir dans toutes les activités du réseau des ENCG doit être maintenue. Nous continuons à proposer au réseau l’organisation de manifestations pour promouvoir le label ENCG au niveau national. Dans ce sens, nous proposerons aux réseaux les chantiers suivants :

Organisation d’un Forum National des Ecoles de Commerce « FNEC », Participation regroupée aux forums et manifestations culturelles et

sportives Organisation collective des manifestations scientifiques Edition d’un annuaire des ENCG Encouragement de la mobilité des enseignants et des étudiants.

9. Actions relatives à l’ouverture vers l’international

Soutenir l’ouverture de l’Ecole sur la dimension internationale, et participer davantage aux programmes internationaux avec les Grandes institutions internationales

L’ambition de l’ENCG est de s’insérer dans une dynamique internationale pour appuyer son développement par des échanges aussi bien en formation qu’en recherche. Compte tenu de la mondialisation de l’économie, ceci exige de faire partie de réseaux, d’écoles et d’universités, internationaux par une forte interaction en Recherche (consortiums, laboratoires mixtes, échanges de chercheurs, doctorats en co-tutelle …) et en formation (échanges d’étudiants, doubles diplômes). Notre politique internationale comportera plusieurs volets : 9.1 Soutenir la mobilité des étudiants dans le cadre des conventions d’échange avec les universités européennes. Actuellement, ces conventions sont au nombre de 3, nous sont en phase finale d’approbation de 3 autres conventions : - avec l’université Gran Cannaria - avec l’IAE de Pau - avec l’université de Rennes


59

9.2 Dynamiser la coopération internationale Nous continuons à participer aux grands programmes de coopération internationale pour soutenir la formation et la recherche et l’ouverture sur le milieu socioéconomique : Programme Tempus Chaires de l’UNESCO Programme de Coopération avec l’Espagne, la France, l’Allemagne et la Belgique.

10. Actions relatives au patrimoine et aux infrastructures de l’école

Renforcement de la politique patrimoniale de l'établissement et développement de la capacité d’accueil

Le développement de l’ENCG passe en premier plan par le développement de sa capacité d’accueil et de ses infrastructures. Les engagements de l’établissement dans le programme d’urgence et qui fixent comme objectif principal de doubler les effectifs des nouveaux inscrits conduisent à une situation de sureffectif par rapport au nombre de places physiques de l’Ecole. Il est nécessaire de prévoir des mesures d’accompagnement pour faire améliorer la capacité d’accueil. Les infrastructures de l’établissement doivent être prêtes à accueillir plus de 2000 étudiants durant l’année universitaire 2012-2013. Les équipements sont aussi concernés par l’augmentation des effectifs.

En effet, selon les statistiques du ministère, les constructions réalisées lors de la création de l’ENCG sont destinées à un effectif de l’ordre de 2050 étudiants. Cependant, durant la période 1994-1999, les locaux de l’établissement ne reçoivent qu’un effectif ne dépassant pas 500 étudiants. La création du centre d’économie en 1999 au sein de l’ENCG a nécessité l’occupation temporaire d’un Amphi théâtre (400 places), d’un bloc de 3 grandes salles (100 places) et d’un bâtiment de 24 salles ainsi qu’un bloc sanitaire. Ces infrastructures ont été exploitées par la faculté des sciences juridiques économiques et sociales jusqu’en septembre 2009. Les négociations avec le président de l’université, nous ont conduit à la récupération de l’amphi et des trois salles en septembre 2009 suite à l‘augmentation des effectifs qui a engendré une incapacité d’assurer une place pour chaque étudiant de l’ENCG. Actuellement une partie du bâtiment de 24 salles est exploitée par la faculté des sciences et la présidence envisage d’aménager la partie qui reste pour accueillir le Centre d’Etudes Doctorales et la formation continue de l’université.

D’autre part, la feuille de route que nous avons fixé pour honorer l’objectif doubler les effectifs des étudiants de l’ENCG à l’horizon 2012-2023, permet de rejoindre le premier objectif du schéma directeur tracé par le ministère lors de la décision de créer 3 ENCG (Agadir, Settat, et Tanger) au début des années 90 du siècle précédent pour accueillir 6000 étudiants. Objectif raté par les 3 écoles.

Le programme d’urgence a mis l’accent dans le projet 1 : Développement de la Capacité d’accueil : sur trois volets : Construction, Extensions et Aménagements

La construction concerne les nouveaux établissements qui sont crées dans le cadre du programme d’urgence. L’ENCG n’est pas concernée par ce volet. C’est pourquoi,


60

nous avions précisé dans le cadre du contrat de l’université Ibn Zohr, que notre engagement concernant le dédoublement des effectifs à l’horizon de 2012-2013 ne peut se faire qu’avec des mesures d’accompagnement qui permettent de développer la capacité d’accueil de l’ENCG appelée à recevoir plus de 2000 étudiants. Dans ce sens, nous avons proposé deux mesures d’accompagnement :

- la première consiste à récupérer tous les locaux de l’école qui sont utilisées par la faculté de droit et les réhabiliter pour qu’ils soient en mesure d’accueillir nos étudiants ;

- la seconde se base sur l’extension par la création de nouveaux locaux afin de répondre aux besoins de développement de l’établissement.

Dans ce qui suit, nous allons exposer notre stratégie concernant le développement de la capacité d’accueil de l’ENCG pour atteindre les objectifs du plan d’urgence.

10.1 Les aménagements

Comme ça été montré dans le chapitre III de ce projet de développement, nous avons entamé la première tranche des aménagements des locaux. L’urgence portait essentiellement sur :

- les locaux pédagogiques : les amphis, la bibliothèque et la salle de conférences

- Les lieux touchés par la dégradation : l’étanchéité des toits et plafonds, les poutres, les allées, les jonctions et la protection des côtés des bâtiments, les toilettes, et la peinture des murs intérieurs.

Une fois cette première tranche est achevée, nous avons fixé en concertation avec les instances de l’établissement et le bureau d’études de l’université, la deuxième priorité qui fait l’objet de la deuxième tranche d’aménagement :

- Le bloc de la scolarité d’une superficie de 200 m2, se compose de cinq bureaux est exploité actuellement par le service de scolarité. Ce bloc doit être aménagé de telle sorte qu’il soit un espace ouvert « sorte de guichet unique » qui abritera l’ensemble des affaires estudiantines : la scolarité, les examens, le concours, les bourses, la scolarité du master et le service Jamiatti.

- La buvette des étudiants. Cet espace crée, il y a plus de dix ans, au sein d’une salle de cours dans le département des enseignants, ne répond pas au normes d’hygiène et d’épanouissement. L’aménagement de la buvette, va offrir un cadre agréable pour nos étudiants.

- La salle de prière

L’appel d’offres relatif aux travaux d’aménagement de cette deuxième tranche a été ouvert, et l’adjudicataire du marché va recevoir le mois prochain, l’ordre de service pour démarrer les travaux qui doivent s’achever fin Avril 2011.

La troisième tranche des aménagements porte sur plusieurs volets :

- Quatre salles de langues


61

- le complément de la peinture externe des bâtiments - l’aménagement des zones non exploitables dans les bâtiments des grandes

salles - la salle de stockage des livres - les colonnes d’incendies - le complément des espaces verts - l’éclairage des jardins - la création de bancs dans les aires de repos pour les étudiants - l’aménagement des terrasses au sein du bloc administratif.

10.2. Les Extensions

L’extension de l’ENCG doit se faire de manière réfléchie et doit faire l’objet d’un projet, intégré dans son environnement, répondant aux besoins du programme d’urgence et en même temps va améliorer l’image de la grande école en respectant les normes de sécurité tout en offrant un espace agréable à la hauteur des attentes de toutes les composantes de l’établissement.

Les nouveaux espaces qui seront crées dans le projet d’extension de l’ENCG permettront d’harmoniser l’espace avec les activités. D’autre part, plusieurs locaux pédagogiques utilisés actuellement pour le sport, le développement personnel et la recherche seront libérés et réhabilités pour combler le besoin en locaux pédagogiques :

Récupération de la salle de cours (100 places) exploitée comme salle de sport.

Récupération de la salle de cours (100 places) réservée à l’espace culturel dans le cadre du programme d’urgence.

Récupération de 4 salles (40 places) de cours utilisées par les laboratoires

Récupération de 4 salles (30 places) de TP utilisées par les équipes de recherche

Récupération d’un bloc de 3 salles utilisées pour l’incubateur, le CED et le centre école-entreprise.

L’idée de créer les nouveaux espaces pour la pédagogie, la recherche et l’ouverture de l’ENCG sur son milieu socio-économique a été présentée et discutée au dernier conseil d’établissement en Octobre 2010. Les membres du conseil ont apprécié la création de ces nouveaux espaces qui seront une grande valeur ajoutée dans le développement de l’école.

10.2.1 Le site de l’extension

Deux emplacements offrent la possibilité d’étalement des constructions de l’ENCG :

La première possibilité est centrée sur l’Espace réservé à l’extension du Parking2 en face de l’école (actuellement délimité par le brise-vent). Cet espace de superficie approximative de 21OO m2 destiné dans le plan de l’ENCG a été délaissé depuis la création de l’établissement. Nous l’avons récupéré en 2008 et nous l’avons rendu comme extension de l’espace vert. Le sous-sol de cet espace peut abriter le parking2


62

et les autres niveaux peuvent accueillir les autres infrastructures mentionnées dans le tableau précédent. Il est noté que la création d’un bâtiment qui donne sur deux façades de l’ENCG s’intègre dans son environnement et se positionne dans le boulevard qui abritera les immeubles R+6.

La deuxième possibilité se base sur l’obtention d’un espace derrière l’école. Les négociations avec le conseil communal et avec le Wali ont conduit à un accord de principe pour l’extension de l’ENCG en récupérant une partie du triangle situé entre le barreau Est-Ouest et le Boulevard qui conduit vers Quartier Salam. Le conseil communal va inscrire cette possibilité parmi les propositions d’aménagement de la ville d’Agadir dans ses prochaines réunions. Le seul inconvénient de cette solution c’est la non maîtrise du temps nécessaire à régler toutes les modalités administratives.

Néanmoins, l’obtention de cette parcelle va conforter l’ENCG du moment qu’elle est encerclée par deux quartiers surpeuplés en l’occurrence Salam et Alfarah.

Les détails des différents espaces concernés par le projet d’extension sont décrits dans le tableau suivant :

Nature Désignation Superficie m2

Nombre Superficie

Totale m2

Coût estimatif en

DH

Bloc pédagogique

Salle de cours 150 4 600 1 800 000

Sous total 1 1 800 000

Centre culturel Espace artistique

150 1 150 600 000

Espace culturel 150 1 150 600 000

Salle de sport 200 1 200 600 000


Centre de Recherche en Management « CRM »

Laboratoire 100 4 400 1 200 000

Salle de réunion 100 1 100 400 000

Espace Numérique de Travail

150 1 150 600 000

Bureaux 25 4 100 300 000


Centre d’affaires

Centre Ecole Entreprise

150 1 150 600 000

Salle visioconférence

150 1 150 600 000

Espace bourse 150 1 150 600 000


63

Global Supply Chain Management Center

150 1 150 600 000

Plateforme métiers de l’offshoring

150 1 150 600 000

Incubateur pour les lauréats

300 1 300 1 200 000

Plateforme jeux de simulation

150 1 150 600 000

Observatoire des métiers

150 1 150 600 000


Etudes, plans, contrôle 1 200 000

Total 12 700 000

10.2.2 Etat d’avancement des travaux

Plusieurs réunions ont été faites par l’architecte désigné par la présidence de l’université Ibn Zohr. La première esquisse sera présentée à la commission élargie chargée du programme d’urgence qui est constituée des membres de la commission du suivi des dépenses budgétaire, les chefs des départements, les responsables des structures de recherche et les chefs de projets dans le cadre du programme d’urgence. Une fois validé, le projet va suivre la procédure normale d’études, d’obtention des autorisations et le lancement des appels d’offres.

10.2.3 Le financement

La dotation allouée à l’ENCG d’Agadir durant 2009 et 2010 est de l’ordre de 12 000 000 DH. Nous avons réservé le montant de 4 500 000 DH pour l’extension de l’ENCG. D’autre part, le conseil d’université a accordé le montant de 1 208 689 DH dans le cadre du budget 2011 pour les aménagements de l’ENCG.

Ce conseil de l’université Ibn Zohr a donné son accord pour le financement d’une extension de l’ENCG. Le montant alloué à cette opération est de 3 000 000 DH.

Au total 8 708 689 DH seront réservé au projet d’extension de l’ENCG et nous estimons que dans le budget 2012 au moins la somme de 4 000 000 DH sera affectée au développement de la capacité d’accueil de l’ENCG.

D’autres ressources vont contribuer au financement du projet :

Recettes propres


64

Projet PCD Formation continue Travaux de recherche et d’expertise

10.3 Les équipements

Il est normal que le développement de l’école passe aussi par le développement de ses équipements. Le saut technologique qu’a connu l’ENCG d’Agadir en matière d’équipements de pointe durant ces quatre dernières années doit être maintenu afin de rendre l’école très attractive et compétitive. L’usage massif des nouvelles technologies de l’information et de la communication, les logiciels de pointes, les équipements à la hauteur de la mission de l’ENCG vont favoriser la création d’un climat favorable à l’apprentissage et à la production de la compétence. Les moyens financiers qui seront mobilisés aux équipements durant les quatre années à venir sont dressés dans le tableau suivant :

Equipements Dotation dans le cadre du budget de fonctionnement

Dotation PU

2011 (DH)

Dotation PU 2012 (DH)

Autres moyens

Masters spécialisés 105 000 120 000

Doubler les effectifs de l’ENCG

1 380 000 1 800 000

Equipements généraux

Au moins 200 000 DH/an

Travaux de recherche et prestation des services

10% des recettes


65

V. Indicateurs de performance


66

V. Indicateurs de performance Tout projet doit être suivi et évalué pour mesurer le degré de réalisation, évaluer et corriger les écarts. Pour notre projet on propose un tableau de bord formé d’indicateurs simples et directement liés aux activités du projet. Les principaux indicateurs sont : Formation Indicateur 1 : Le pourcentage d’augmentation des effectifs des d’étudiants Méthode de mesure : information disponible à l’école Valeur cible : 2050 étudiants dans les 3 cycles Indicateur 2 : Pourcentage de recrutement par voie de passerelles (entrée latérale) Méthode de mesure : information disponible à l’école Valeur cible : 30% Indicateur 3 : Nombre de formations nouvelles Méthode de mesure : information disponible à l’école Valeur cible : 2 formations par an Indicateur 4 : taux de satisfaction des étudiants Méthode de mesure : sondage d’opinion organisé auprès des étudiants. Valeur cible : 85 % Indicateur 5 : taux d’insertion des lauréats Méthode de mesure : sondage d’opinion organisé auprès des lauréats. Valeur cible : 70 % après 6 mois Formation continue Indicateur 6 : Nombre de jours de formation par an au profit des cadres d’entreprises Méthode de mesure : statistiques des actions de formation

Valeur cible : 300 jours par an Indicateurs 7 : recettes de la formation continue Méthode de mesure : statistiques des actions de formation Valeur cible : 2 000 000 DH/an Indicateurs 8 : Satisfaction des clients

Méthode de mesure : questionnaires d’évaluation auprès des cadres qui ont suivi la formation continue à l’école.

Valeur cible : 90% Recherche Indicateur 9 : Nombre de doctorants inscrits à l’Ecole

Valeur cible : 100 Indicateur 10 : Nombre de projets de recherche exécutés durant les quatre prochaines années Indicateur 11 : Nombre de publications et communications par an Méthode de mesure : statistiques Valeur cible : 50/an Coopération Indicateur 12 : Nombre de projets de coopération ou de partenariat réalisés durant les quatre prochaines années Gouvernance Indicateur 13 : Nombre de jours de formation pour le personnel Indicateur 14 : Nombre de professeurs et administratifs recrutés Indicateur 15 : % d’exécution du budget du programme d’urgence


67

VI. Conclusion


68

VI. Conclusion Le projet présenté est basé sur une démarche structurée en vue de parachever le développement de l’ENCG d’Agadir et lui donner les moyens pour devenir une grande école de Management. Sa mise en œuvre s'inscrit dans la continuité des actions entreprises durant les quatre dernières années. Les réalisations acquises durant ce premier mandat constituent un appui important sur lequel les innovations projetées s'enracinent. C'est pourquoi on trouve le sens d’amélioration continue et de l’innovation dans le projet que je propose aujourd’hui. La réalisation de ce projet nécessitera la collaboration des différents partenaires : enseignants, personnel, étudiants et acteurs externes. Cette responsabilité partagée par les différents acteurs s'exerce à toutes les étapes du projet : sa réalisation, son perfectionnement et son évaluation. La mise en œuvre de ce projet s’appuiera sur un état d’esprit basé sur la confiance accordée aux acteurs de terrain et le dialogue avec l’ensemble des partenaires. Ce projet se concrétisera par la mise en place d’une administration de proximité, développant la transparence, la concertation et l'incitation. C'est grâce à cette démarche que les propositions de départ aboutiront par le travail et la confiance mutuelle, à des actions concrètes, dont le suivi et la réalisation seront assurés par les diverses instances et commissions de l’établissement. Notre objectif est évidement de faire aboutir les priorités fixées à travers les actions identifiées que nous nous engageons à réaliser. Pour effectuer cette confrontation entre nos objectifs et nos actions, nous nous engageons à évaluer régulièrement l'avancement de notre projet ainsi que les résultats au terme de chaque année. Pour respecter la dimension partenariale de ce projet d'établissement, l'évaluation de celui-ci s'effectuera dans des instances collectives et notamment au conseil de l’établissement.


69

VII. Références bibliographiques


70

VII. Références Bibliographiques La charte nationale d’éducation et de formation La loi 01-00 Dispositions législatives et réglementaires

Statistiques de l’ENCG Données budgétaires de l’ENCG Statistiques Universitaires, Direction de l'Evaluation et de la Prospection Activités scientifiques et culturelles au sein de l’ENCG d’Agadir, 2007-2010 Les lauréats de l’ENCG d’Agadir, (12 promotions 1998-2009) Projet de réforme pédagogique et cahier des normes pédagogiques des ENCG, 2006-06-01 Site web de l’ENCG d’Agadir Site web de l’université Ibn Zohr Abdelaziz Bendou, projet de développement de l’ENCG d’Agadir, 2006 Abdelaziz Bendou, projet de développement de l’université Hassan 1er de Settat, 2010

Contrat programme d’urgence de l’université Ibn Zohr, 2008 Rapport d’étape du programme d’urgence, 2010

Documents

Projet Développement 2011-2014