PROJET MULTIMEDIAFLORENCE CAUHÉPÉ

Business communication - Bachelor - Semestre de printemps 2014

PROJET MULTIMEDIAGESTION DE PRIOJET (SUITE)

Cours du 10 avril 2014

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PlanMaîtriser la planification: délais et incertitudes I. Méthode de résolution de problèmes

1. Détecter la nature du problème; le diagnostic

2. Réagir et corriger, le plan d’action II. Les écarts

1. Résoudre les écarts

2. Réaffecter une charge de travail

3. Allouer des ressources supplémentaires

4. La logique du projet doit-elle être aménagée? III. Maîtriser le budget

- Situation budgétaire nominale

- Maîtriser la distribution du budget dans le temps IV. L’avancement physique du projet V. Justifications du projet Conclusion et consignes pour la suite

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I. Méthode de résolution de problèmes

Un problème est un écart entre le prévu et le constaté dans une perspective client

Une relation directe existe avec le PDCA. En effet, le problème résulte d’un écart entre la prévision dans la phase plan et le constat dans la phase check

Il faut identifier le problème

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I.1. Détecter quelle est la nature du problème

Technique Humaine Industrielle Juridique Commerciale

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Les questions à se poser

Comment en est-on arrivé là? Pourquoi un tel retard? Quels sont les scénarios de sortie? Comment optimiser le projet?

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I.2. Réagir et corriger

Mettre en place un plan d’action collectif et pertinent par: 1. phase de diagnostic

-Un diagnostic en utilisant les 5 pourquoi ou les QQOQCP + Combien

-Le benchmarking

-Les analyses SWOT

-Les retours d’expérience 2. conception du plan d’action

- Se mettre d’accord sur les priorités

- Répartir les responsabilités et les tâches

- Etablir les délais

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II. Les écarts

La gestion d’un projet consiste à comparer l’état d’avancement nominal à l’état d’avancement réel

Un écart est une différence entre ce qui devrait être (avancement nominal) et entre ce qui est réellement (avancement réel)

L’avancement nominal est déterminé par le planning de référence

L’avancement réel est déterminé par:

- le constat synchronisé de ce qui est fait et de ce qui ne l’est pas

- les estimations à achèvement par les différents contributeurs impliqués dans les travaux en cours

- le recalcul à achèvement de l’ensemble du planning du projet

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II.1. Résoudre un écart d’exécution

Identifier la cause de l’écart = identifier le problème d’exécution qui vient d’apparaître

Recherche de solutions possibles Identifier ou faire identifier un plan d’action pour

revenir à la normale du projet (représenté par le planning de référence)

Piloter ou faire piloter la mise en œuvre du plan d’action

Déclencher les actions correctives Vérifier l’amélioration / la détérioration de l’écart

constaté

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Si l’écart d’exécution se détériore

Le plan d’action a été mal mis en œuvre, il faut reprendre les modalités d’exécution

Le plan d’action n’est pas le bon, il faut le repenser ou le corriger

Le diagnostic était incorrect Le problème initial a évolué ou un nouveau

problème est survenu

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II.2. Savoir réaffecter une charge de travail

Vérifier la capacité d’utilisation allouée au départ par le contributeur

Pour chaque contributeur, la répartition de ses charges de travail dans le plan de disponibilité est appelée le «plan de charges»

Il faut donc revoir le plan de charges des contributeurs

C’est le 1er échelon de la flexibilité du chef de projet

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II.3. Des ressources supplémentaires peuvent-elles être allouées?

La redistribution des charges de travail peut parfois consister à optimiser l’utilisation des contributeurs à l’intérieur de leurs disponibilités

L’identification de périodes de surcharge permet de justifier les demandes d’allocations supplémentaires de contributeurs pour le projet

L’allocation des contributeurs au projet (ou l’extension de l’allocation d’un contributeur) est effectuée par les départements ou les services qui gèrent les moyens matériels et humains

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La demande de moyens supplémentaires

La négociation de moyens supplémentaires (ressources humaines) est le 2ème échelon de flexibilité du chef de projet dans le pilotage de projet

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II.4.La logique du projet doit-elle être aménagée ?

Le 3ème échelon de flexibilité du chef de projet est le réaménagement de la logique ( =la chaîne / l’enchaînement entre les éléments de travail) du projet

Le réaménagement de la logique du projet consiste à paralléliser certains travaux, initialement prévus en séquence

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La définition du livrable peut-elle être modifiée ?

Si les trois premières flexibilités n’ont pas permis de rétablir la situation, il reste alors à redéfinir le périmètre du projet, c’est-à-dire revoir à la baisse le projet (et donc de supprimer des tâches)

C’est la méthode du triangle du pilotage de projet

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Le triangle de pilotage

Budget

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BudgetDélai

Périmètre

III. Maîtriser le budget;la situation budgétaire nominale

La situation budgétaire nominale est le montant qui aurait dû être dépensé à la date du point d’avancement

De même que la planification du projet aboutit au planning de référence, qui indique à chaque point d’avancement quelle est la différence entre l’avancement nominal et l’avancement réel, la dépense nominale représente ce qui devrait avoir été dépensé si le projet suit parfaitement sa référence (sa feuille de route, sa trajectoire)

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Savoir reconnaître la distribution du budget dans le temps

Le budget nominal est figuré sous la forme d’une courbe en S

La courbe des dépenses; ou combien a déjà été dépensé sur le projet ?

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IV. L’avancement physique du projet

Pour l’essentiel, l’avancement physique est un pourcentage

0 % : le projet n’est pas commencé

100% : le projet est terminé

-Entre 0% et 100% : le projet est en cours Il existe deux critères qui permettent de déterminer

un avancement physique:

- les quantités (pourcentage entre le nombre de fenêtres posées par rapport au nombre total de fenêtres qui doit être posé dans le projet)

- les étapes d’un processus décrit par un pourcentage

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V. Justifications du projet

En cours de projet, on se pose deux questions: La justification économique du projet est-elle

toujours assurée? La justification stratégique est-elle toujours

confirmée?

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Quel serait le coût de réorientation du projet?

Le fondement de la direction de projet est d’évaluer des options

Dans le principe, la poursuite d’un projet à l’identique ne génère pas de coût supplémentaire par rapport à ceux constatés par le pilotage du projet

Toutes les autres options modifient le budget de référence et le planning de référence du projet

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Conclusion

Les différentes mesures de l’état d’avancement réel du projet sont essentielles dans un bon pilotage (délais + budget)

Elles permettent de constater les écarts, de les corriger ou de modifier le livrable du projet, mais elles doivent surtout permettre d’anticiper les problèmes

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Présentation de l’avancement de votre projet

Diagramme de Gantt ou de flux Y a-t-il des écarts par rapport à votre

planning de référence ?

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Consignes pour la suite

1. M’envoyez par email vos diagrammes présentés ce jour à:

florence.cauhepe@unifr.ch 2. M’adresser par email tous vos contenus

rédactionnels (l’édito, les deux articles, et les deux brèves + textes pour l’agenda) jusqu’au jeudi 1er mai 12h

3. Envoyez à M. Diaz votre plan de tournage, si demandé

4. Me tenir informée de tout problème et/ou de toute difficulté rencontrés

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Taille des articles

La taille des articles est approximativement de un à deux feuillets

Rappel: un feuillet = 25 lignes de 60 signes = 1500 signes

L’éditorial est court: 6 lignes maximum