Projet sur le leadership La mise à jour d’un plan d’organisation : un … · du Nord de Lanaudière (2014),le leadership est un élément -clé de la conduite du changement

Projet sur le leadership

La mise à jour d’un plan d’organisation : un levier stratégique au développement des capacités de leadership

Programme de Fellowship

Collège canadien des leaders en santé (CCLS)

Document présenté au Conseil des Fellows

Martin Beaumont, CHE

Le 9 janvier 2015

i

Principaux messages

Depuis 2005, les centres de santé et de services sociaux (CSSS) doivent animer et coordonner les

réseaux locaux de services (RLS) et faire vivre leur responsabilité populationnelle. Dans cette

optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la révision de son

plan d’organisation guidée par cinq principes directeurs, dont la consolidation des continuums de

soins et de services et le développement des capacités. La révision d’un plan d’organisation est

de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la forme et le fond de l’organisation. Créer

une nouvelle structure est l’une des tâches managériales les plus difficiles. C’est pourquoi il est

intéressant de voir comment ces grandes transformations peuvent contribuer au développement

du leadership des individus qui les façonnent.

Par la compréhension de la dynamique du développement des capacités, ce projet de leadership

présente, à travers l’implantation du cadre national des capacités de leadership en santé LEADS,

les différents contextes, attitudes et outils qui ont permis à une équipe de direction de sortir

grandie de la révision de son plan d’organisation. Que ce soit par le développement de leur

savoir, occasionné par l’apprentissage de nouvelles notions théoriques, pierres d’assise de la

transformation, ou de leur savoir-faire, par l’actualisation du changement, ce passage à l’action

dans une philosophie de co-construction et de transparence a imposé des changements de

pratiques et de comportements qui ont obligé les individus à sortir de leur zone de confort, et de

surcroît, à devenir de meilleurs leaders.

ii

Table des matières

Principaux messages ................................................................................................................................... i

Liste des tableaux ...................................................................................................................................... iii

Liste des figures ........................................................................................................................................ iii

Liste des annexes ....................................................................................................................................... v

Sommaire exécutif ..................................................................................................................................... 1

Rapport ....................................................................................................................................................... 4

1 Contexte ............................................................................................................................................. 4

2 Projet de leadership ............................................................................................................................ 6

3 Le développement des capacités, c’est quoi? ..................................................................................... 7

3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé? .................................... 8

3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités? ......................................... 9

3.2.1 Environnement externe .................................................................................................... 10

3.2.2 L’individu ........................................................................................................................ 10

3.2.3 Les équipes ....................................................................................................................... 12

3 .2.4 L’organisation .................................................................................................................. 12

3.2.5 Le système ....................................................................................................................... 14

3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques ......................................................... 14

4 Méthodologie et approche ................................................................................................................ 16

5 Analyse et résultats .......................................................................................................................... 17

5.1 Le savoir................................................................................................................................... 18

5.2 Le savoir-faire .......................................................................................................................... 19

5.3 Le savoir-être ........................................................................................................................... 19

5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS ......................... 19

iii

5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement ..................................................... 25

5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS ......................................................................... 27

6 Sommaire des résultats..................................................................................................................... 30

7 Leçons apprises ................................................................................................................................ 31

8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition ......................................... 32

9 Application des connaissances ......................................................................................................... 33

10 Futur travail ...................................................................................................................................... 34

Références ................................................................................................................................................ 35

Liste des tableaux

Tableau 1 Résultats de l’utilisation du diagramme des interdépendances ............................................ 20

Tableau 2 Sommaire des domaines du leadership LEADS ................................................................... 26

Tableau 3 Analyse des forces corroboratives ........................................................................................ 27

Tableau 4 Tableau des zones de développement prioritaire ..................... Error! Bookmark not defined.

Liste des figures

Figure 1 LEADS modèle pour le changement ..................................................................................... 7

Figure 2 Conceptualisation dynamique du développement des capacités ........................................... 15

Figure 3 Méthode d’évaluation du développement des capacités ........................................................ 17

Figure 4 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement

du « savoir » de l’équipe de direction ................................................................................... 22


du « savoir-être » de l’équipe de direction ............................................................................ 23

v


du « savoir-faire » de l’équipe de direction .......................................................................... 24

Figure 7 Démarche organisationnelle d’implantation du cadre national du Leadership

LEADS………………………………………………………………………………………………………………………………28

Liste des annexes

Annexe 1 Variables contextuelles et organisationnelles pouvant avoir contribué au développement du

leadership des individus ...................................................................................................... 38

Annexe 2 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir ....................................... 39

Annexe 3 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-être ............................... 40

Annexe 4 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-faire ............................... 41

Annexe 5 Résultats collectifs de l’appréciation du rendement par domaine et par capacité ............... 42

Annexe 6 Acticités de transfert des connaissances .............................................................................. 47

1

Sommaire exécutif

Contexte


réseaux locaux de services (RLS) et faire vivre leur responsabilité populationnelle. Dans cette

optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la révision de son

plan d’organisation guidée par cinq principes directeurs, dont la consolidation des continuums de

soins et de services et le développement des capacités.

La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la

forme et le fond de l’organisation. Créer une nouvelle structure est l’une des tâches managériales

les plus difficiles. C’est pourquoi il est intéressant de voir comment ces grandes transformations

peuvent contribuer au développement du leadership des individus qui les façonnent.

Projet de leadership

Dans le cadre de mon programme de fellowship, ce projet de leadership vise à comprendre la

dynamique du développement des capacités et à répondre à la question suivante : la révision du

plan d’organisation a-t-elle eu un impact sur le développement des capacités de leadership des

membres de l’équipe de direction?

Le développement des capacités, c’est quoi?

Dans la littérature, les termes Capacity Building et Capacity Development sont utilisés de façon

interchangeable. Pour certains, la notion de Capacity Building laisse entrevoir une certaine

ignorance des capacités déjà existantes. Le terme Capacity Development, pour sa part, semble

2

reconnaître, d’une façon plus explicite, la présence initiale de capacités et non une construction

complète. Les finalités escomptées demeurent toutefois semblables dans les deux cas. Elles

peuvent mener au développement de nouvelles capacités ou à un renforcement. Le concept de

développement des capacités se définit comme un processus de création ou d’amélioration

d’habiletés individuelles, organisationnelles et institutionnelles. Ces capacités permettent de

mettre en œuvre des actions innovatrices, de résoudre des problèmes, de même que de fixer et

d’atteindre des objectifs de façon efficace, efficiente et pérenne.

Méthodologie

La méthodologie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel. Elle vise à

analyser, par l’entremise du cadre des capacités de leadership LEADS, l’impact de la révision du

plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe

de direction. Les données ont été recueillies par l’intermédiaire (1) d’une observation

participante, (2) de la conduite d’entrevues semi-structurées sur le développement des capacités

(savoir, savoir-faire, savoir-être) chez 10 directeurs, (3) de l’analyse des résultats collectifs du

processus d’appréciation du rendement du personnel d’encadrement supérieur, processus basé

sur le cadre des capacités de leadership en santé LEADS, et finalement (4), de l’analyse de la

documentation produite, notamment le rapport d’évaluation sur le diagnostic LEADS réalisé par

les membres de la collectivité LEADS.

Résultats

La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir de l’équipe de direction

durant la transformation repose principalement sur l’apprentissage de nouvelles notions

3

théoriques (continuum de soins et de services, réseau stratégique, responsabilité populationnelle,

logistique, LEADS). Ces notions ont été les pierres d’assise de la révision du plan

d’organisation.

Les capacités ayant été le plus influencées par le savoir-être l’ont été majoritairement dans les

domaines « être son propre leader », par la capacité « faire preuve de caractère ». Les processus

personnels entre les domaines « être son propre leader » et « engager les autres » sont

directement liés au développement du savoir-être des individus. La majorité des éléments ayant

contribué au développement du savoir-faire repose principalement sur l’actualisation du

changement, autrement dit, par le passage à l’action. Finalement, la dimension du savoir-faire

s’est renforcée par l’introduction d’une approche de co-construction et de transparence, souhaitée

et adoptée par le comité de direction.

Conclusion

Dans un contexte de gestion du changement, les hauts dirigeants doivent se souvenir que les

besoins de développement des capacités sont dynamiques et évoluent en fonction du contexte et

des enjeux de la transformation. Les encrages empiriques et théoriques sont des leviers

importants dans les transformations. Ils enrichissent le développement du savoir et nourrissent le

domaine « être son propre leader », tout en maintenant de la cohérence dans l’action. Finalement,

la démarche d’appropriation du cadre national des capacités du leadership LEADS est aussi

importante que le modèle lui-même. Il faut prendre le temps, tout en imposant le rythme et la

passion de faire évoluer les choses.

4

Rapport

1 Contexte


réseaux locaux de services (RLS). Les RLS regroupent l’ensemble des prestataires de soins et de

services dont font partie les cabinets médicaux, les organismes communautaires, les ressources

privées, les établissements offrant des services généraux, spécialisés et surspécialisés ainsi que

les partenaires des autres secteurs d’activité. Les CSSS et tous leurs partenaires doivent assumer

collectivement une responsabilité à l’égard de la population de leur territoire, concept appelé

« Responsabilité populationnelle » (MSSS 2011). Pour les acteurs du RLS, exercer

collectivement une responsabilité populationnelle signifie de :

• S’approprier les données sociosanitaires et d’en arriver à une vision commune de la réalité

territoriale;

• Définir, par des démarches participatives avec la population, les partenaires du réseau

sociosanitaire et ceux des autres secteurs d’activité, une offre de service intégrée et de qualité

répondant aux besoins de la population locale;

• Renforcer l’action sur les déterminants de la santé, de manière à améliorer la santé et le bien-

être de la population locale;

• Assurer le suivi et l’amélioration continue dans une perspective d’une plus grande

imputabilité.

Dans cette optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la

révision de son plan d’organisation guidée par sa responsabilité populationnelle et plus

spécifiquement par les cinq principes directeurs suivants :

5

• Consolidation des continuums de soins et de services dans les programmes services;

• Amélioration de la performance;

• Gestion efficace et efficiente des maladies chroniques;

• Maximisation des services de proximité;

• Développement des capacités.

La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la

forme et le fond de l’organisation et nécessite une gestion de projet bien orchestrée ainsi qu’une

gestion du changement proactive. Cette révision implique beaucoup d’investissements en capital

humain pour l'organisation, sans toutefois que la haute direction en détienne la solution magique.

Elle génère de l’insécurité et crée des distractions importantes dans la gestion des opérations

quotidiennes.

Créer une nouvelle structure organisationnelle est l’une des tâches managériales les plus

difficiles et une des plus épineuses politiquement (Goold & Cambell 2002). Elle doit

obligatoirement créer une valeur ajoutée à la qualité des soins et des services et favoriser

l’atteinte des engagements stratégiques de l’organisation (Baker 1994) (Anand & Daft 2007).

Selon le Cadre de référence en gestion de la performance et de l’amélioration continue du CSSS

du Nord de Lanaudière (2014), le leadership est un élément-clé de la conduite du changement. Il

nécessite d’influencer les gens visés par le changement. Un leader fort est influent. Il donne la

vision. Il s’exprime par des stratégies adaptées aux personnes qu’il souhaite influencer. La

réussite d’un changement se mesure à son appropriation par les intervenants. Le changement se

6

vit à travers les personnes. Il n’existe que dans la mesure où de nouveaux gestes apparaissent, où

de nouvelles façons de faire sont mises à l’épreuve et deviennent des habitudes (Y.-C. Gagnon,

2012). C’est pourquoi toute démarche de changement repose sur la communication, l’adhésion,

l’engagement et le développement des personnes.

2 Projet de leadership

Selon la collectivité LEADS, le cadre national des capacités de leadership en santé LEADS et sa

conceptualisation (figure 1), présentent les principaux comportements, compétences, habiletés et

connaissances nécessaires pour diriger, et ce, dans tous les secteurs et à tous les niveaux du

système de santé. Considérant qu’un leadership de qualité est essentiel pour améliorer le

rendement du système de santé, assurer la transformation des individus par l’accroissement de

leurs capacités de leader constitue la pierre angulaire de l’amélioration de notre système de santé.

7

Figure 1 LEADS modèle pour le changement

Ce projet vise donc à répondre à la question suivante : la révision du plan d’organisation a-t-elle

eu un impact sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de

direction?

3 Le développement des capacités, c’est quoi?

Dans la littérature, les termes Capacity Building et Capacity Development sont utilisés de façon

interchangeable. Pour certains, la notion de Capacity Building laisse entrevoir une certaine

ignorance des capacités déjà existantes. Le terme Capacity Development, pour sa part, semble

reconnaître d’une façon plus explicite la présence initiale de capacités et non une construction

complète. Les finalités escomptées demeurent toutefois semblables dans les deux cas. Elles

peuvent mener au développement de nouvelles capacités ou à un renforcement. Selon Schacter

(2000), le concept de développement des capacités se définit comme un processus de création ou

d’amélioration d’habiletés individuelles (savoir, savoir-faire, savoir-être), organisationnelles et

8

institutionnelles. Ces capacités permettent de mettre en œuvre des actions innovatrices, de

résoudre des problèmes, de même que de fixer et d’atteindre des objectifs de façon efficace,

efficiente et pérenne. Pour Morgan (1997), le développement des capacités se définit par rapport

aux démarches, aux stratégies et aux méthodologies utilisées dans le but d’aider les organismes

et/ou les systèmes à améliorer leur rendement. Il s’agit de processus et de façons de faire en vue

d’un changement organisationnel.

3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé?

La littérature démontre certains liens très étroits entre le développement des capacités et le

secteur de la santé. Selon Lusthaus et coll. (1995), il s’agit d’un processus d’amélioration

continue qui touche l’individu, l’organisation ou l’institution dans le but de maintenir ou

d’améliorer les soins et les services qui sont administrés. Pour sa part, Taschereau (1998) le

reconnaît essentiellement comme un processus interne d’amélioration qui peut s’accélérer par

des groupes externes qui appuient les individus, l’organisation et la communauté. Selon Hawe

(1997) (2002), la littérature aide à définir clairement le but du développement des capacités. Ces

recherches suggèrent la réponse suivante : les gens travaillent en partenariat au développement

des capacités pour (1) gérer des programmes et modes d’intervention pour répondre à des

situations problématiques; (2) créer de l’autonomie et de la pérennité et (3) développer des

habiletés et des résultats mutuels pour les partenaires impliqués dans l’intervention. Par ailleurs,

le Centre ontarien d'information en prévention (2002) considère le développement des capacités

comme une approche de bas en haut (bottom-up), qui construit des fondations solides, favorise

leur maintien, aide à la résolution de problèmes courants et contribue à l’efficacité et à

l’efficience. Les auteurs décrivent le développement des capacités comme « The glue that

binds ». Leur expérience démontre que cette stratégie contribue positivement à la construction

9

d’infrastructures, au maintien à long terme des programmes, à une résolution continue des

problèmes et, finalement, à l’amélioration de l’efficacité.

3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités?

Le développement des capacités est un concept évasif. L’absence de consensus sur sa définition

en fait la démonstration. Malgré ce fait, plusieurs auteurs convergent. Nous pouvons donc tirer

des constats qui contribuent à la conceptualisation du développement des capacités :

• Le développement des capacités est un processus lié à une intervention interne ou venant

de l’externe dans un environnement en changement.

• Le développement des capacités est multidimensionnel, dynamique, lié à l’amélioration

de la performance des individus, des équipes, de l’organisation, du système et qui,

ultimement, contribue à l’amélioration de la situation actuelle.

• Le développement des capacités est isomorphe. Il se conforme aux pressions

environnementales de chacun des sous-ensembles qui le composent.

• Le développement des capacités doit contribuer à la pérennité, au changement, à

l’institutionnalisation, à la participation et à l’apprentissage.

• Le développement des capacités exige une appropriation (ownership) des institutions

locales et un partenariat entre le donneur et le receveur de l’intervention.

Deux autres constats émergent des définitions. Le premier stipule que le développement des

capacités s’inscrit dans l’éventail des stratégies managériales d’amélioration de la qualité. Le

second concerne l’intégration des transformations des individus et l’impact de l’acquisition des

10

nouvelles capacités sur le changement des pratiques individuelles, organisationnelles et

systémiques.

La modélisation du développement des capacités présentée à la figure 2 permet d’apprécier sa

constitution comme un système social complexe et ouvert sur son environnement. On y reconnaît

conceptuellement ses parties interactives, sa cohérence, ses réseaux et son holisme.

Les cinq sections qui suivent décrivent chacune des composantes fondamentales du modèle du

développement des capacités.

3.2.1 Environnement externe

Le cadre qui délimite le développement des capacités illustre les effets de l’environnement

externe sur l’ensemble des sous-ensembles du modèle. L’environnement est le contexte externe

dans lequel les éléments du concept (individu, équipes, organisation, système de soins) mènent à

bien leurs activités, comme par exemple : les systèmes juridiques, les lois et règlements qui

régissent formellement les normes sociales, l’environnement politique, le milieu social et

culturel, les technologies à la disposition des clients, de l’organisation et des individus et,

finalement, les tendances économiques. L’implantation d’une intervention est au cœur des

stratégies de développement des capacités. L’intervention est d’origine externe ou interne.

3.2.2 L’individu

Inévitablement, l’intervention passe par l’individu. L’individu disposant d’une liberté d’action et

d’acquisition est l’unité, l’élément central. Les individus constituent des agents de changement

11

pour eux-mêmes et pour l’organisation dans laquelle ils œuvrent (dynamique de changement). Ils

sont en mesure d’influencer leurs propres pratiques individuelles et collectives (dynamique de

groupe), et ce, par le développement de capacités individuelles.

Le développement des capacités passe par l’acquisition de nouvelles connaissances et par

l’apprentissage. Selon Rocher (1992), il s’agit d’un processus de socialisation. C’est le processus

par lequel la personne humaine apprend et intériorise, tout au cours de sa vie, les éléments

socioculturels de son milieu et les intègre à la structure de sa personnalité, sous l’influence

d’expériences. Pour l’adulte, la socialisation se poursuit toute sa vie. Des évènements comme le

premier emploi, l’acquisition de nouvelles connaissances techniques, la compréhension d’un

nouveau système, de nouvelles interactions, des transformations organisationnelles, un nouveau

rythme de travail ou une promotion, ouvrent de nouvelles périodes de socialisation.

L’apprentissage peut se faire par la répétition des concepts étudiés, l’imitation des collègues,

l’application d’incitatifs ou de récompenses, par des systèmes plus coercitifs comme la punition,

de même que par la notion d’essais et erreurs. Ainsi, l’apprentissage, comme mécanisme de

socialisation, apparaît comme un processus omniprésent et multiforme, aux conséquences qui ne

sont pas nécessairement prévisibles. Une même situation peut modifier simultanément le savoir,

le savoir-faire et le savoir-être. Les changements individuels sont de natures cognitive, affective

et comportementale. Ils concernent les processus d’acquisition et de développement de nouvelles

capacités à travers l’action et l’expérience, analysées comme une suite de processus de résolution

de problèmes.

12

Dans le contexte du cadre national des capacités de leadership en santé LEADS, l’individu, par

l’entremise du domaine « être son propre leader », devient donc l’agent de changement privilégié

de son propre développement.

3.2.3 Les équipes

La notion d’équipe et de dynamique de groupe est une composante fondamentale du concept de

développement des capacités. Certains auteurs omettent de la conceptualiser. Dans les ouvrages

en promotion de la santé, la notion d’équipe est beaucoup plus explicite que celle du

développement international. Dans une publication de la Fondation canadienne de la recherche

sur les services de santé, Oandasan (2006) confirme qu’un système de santé qui encourage

l’efficacité du travail en équipe contribuera à améliorer la qualité des soins prodigués aux

patients, à veiller à la sécurité des patients et, par le fait même, à diminuer les problèmes relatifs

à la charge de travail qui produit le surmenage parmi les professionnels de la santé. De plus, ce

rapport propose une définition exhaustive du terme « équipe ». La définition utilisée est la

suivante : une équipe est un groupe de personnes, interdépendantes dans leurs tâches, partageant

la responsabilité des résultats, qui se perçoivent et qui sont perçues comme une seule entité,

imbriquée dans un plus grand système social et dont les relations s’articulent autour de frontières

organisationnelles .

3 .2.4 L’organisation

Les interdépendances entre les ensembles sont transversales et réciproques. Les organisations,

par l’entremise des individus et des groupes d’individus, ont le potentiel de modifier, en bien ou

en mal, leurs structures, leurs pratiques et leur culture organisationnelle. En termes simples, la

13

capacité d’une organisation est le potentiel qu’elle a d’être performante, soit son aptitude à

exploiter avec succès ses compétences et ses ressources pour atteindre ses buts et répondre aux

attentes des intervenants. Le développement des capacités vise à améliorer la performance

potentielle de l’organisation, telle qu’elle transparaît dans ses ressources et sa gestion. Pour les

capacités organisationnelles, la mise en œuvre de l’intervention doit tenir compte de

l’environnement interne. L’environnement interne renvoie aux facteurs endogènes qui influent

sur l’orientation de l’organisation et les efforts investis dans ses activités, comme par exemple :

• Les systèmes de mesures incitatives et de récompenses;

• Le « climat » ou la « culture » organisationnelle;

• L’histoire et les traditions de l’organisation;

• Les styles de leadership et de gestion;

• La clarté et l’acceptation de la mission de l’organisation;

• La portée des normes et des valeurs communes favorisant l’esprit d’équipe et la poursuite

des buts organisationnels;

• La structure organisationnelle.

Les effets des interventions de développement des capacités devraient améliorer les constituantes

de l’environnement interne. Il peut arriver que la motivation dont fait preuve une organisation

soit si élevée qu’elle compense les difficultés surgissant dans l’environnement externe et les

lacunes notées dans les capacités. Cependant, dans d’autres cas, l’environnement interne peut

entraver l’exploitation efficace d’une capacité et limiter la performance d’une organisation.

14

Selon la théorie de l’organisation apprenante, la distinction individu/collectif demeure

évidemment pertinente; les connaissances collectives ne pouvant être considérées comme le

simple agrégat des connaissances individuelles. Probst et Büchel (1995) expliquent que

« l’apprentissage organisationnel est déclenché par les individus et leurs interactions, créant un

tout autonome, avec des qualités et caractéristiques propres. L’apprentissage d’un système social

n’est donc pas aussi la somme et le résultat des apprentissages individuels, même si ceux-ci sont

nécessaires et importants à l’apprentissage institutionnel. »

3.2.5 Le système

Finalement, l’organisation et les autres sous-systèmes ont un impact sur la qualité et la

performance du système de soins de santé et sur l’état de santé des clients utilisateurs et des

membres de la communauté. La notion de système ou de réseau se rapporte à l'ensemble des

organismes impliqués dans la réalisation d’une fonction donnée, comme par exemple, contribuer

au système de soins de santé. L’ensemble système se questionne principalement sur sa capacité à

réaliser ses buts, ou à exécuter son mandat. Ses réalisations dépendent des interdépendances et

des interactions entre les entités dans le système. Elles sont influencées par la circulation de

l'information dans les réseaux formels et informels et la capacité de réseautage des individus

ainsi que leur performance d'exécution dans l’organisation. Dans le cas du système de santé, le

réseau peut inclure à la fois le secteur privé et le secteur public.

3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques

La revue de la littérature a permis de constater que la plupart des auteurs négligent de modéliser

les transformations et les changements de pratiques. La dynamique d’intervention crée une zone

15

d'influence des changements dans les pratiques et les comportements à tous les niveaux.

Identifiée comme « la zone d’influence », nous l’avons illustrée par une ellipse pointillée qui

croise chacun des sous-ensembles incluant l’environnement externe. Les effets de l’intervention

arrivent dans la zone d’influence. Ils sont modélisés par les flèches qui mettent en lumière les

résultats générés dans la zone d’influence par le processus de développement des capacités. Pour

obtenir un effet positif du processus de développement des capacités, les changements de

pratiques et les effets escomptés doivent se produire à chacun des niveaux. L’étendue de l’ellipse

démontre également que l’intervention agit à tous les niveaux. Le processus de développement

des capacités passe par l’individu, mais n’est pas un processus linéaire. Il s’attaque à tous les

sous-ensembles du modèle, incluant l’environnement externe.

Figure 2 Conceptualisation dynamique du développement des capacités

Cette modélisation innovatrice permet de capturer le dynamisme du développement des

capacités, démontrer son pouvoir de transformer les pratiques, incluant celle du leadership, tout

16

en maintenant l’importance du contexte environnemental et l’isomorphisme caractérisant la

fluidité des nouveaux savoirs dans l’organisme.

4 Méthodologie et approche

La méthodologie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel (Forget,

2013). Elle vise à analyser et à évaluer l’impact de la révision du plan d’organisation sur le

développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de direction par l’entremise

du cadre national des capacités de leadership LEADS.

Conformément à la modélisation méthodologique de la figure 3, les données seront recueillies

par l’intermédiaire (1) d’une observation participante, (2) de la conduite d’entrevues semi-

structurées sur le développement des capacités (savoir, savoir-faire, savoir-être) chez dix

directeurs, (3) de l’analyse des résultats collectifs du processus d’appréciation du rendement du

personnel d’encadrement supérieur, processus basé sur le cadre des capacités de leadership en

santé LEADS et (4), de l’analyse de la documentation produite, notamment le rapport

d’évaluation sur le diagnostic LEADS réalisé par les membres de la collectivité LEADS.

17

Figure 3 Méthode d’évaluation du développement des capacités

L’analyse se fera en fonction des données recueillies par chacune des méthodes ainsi que sur les

éléments de convergence. Cette convergence des informations permettra une modélisation en

fonction des grands domaines prépondérants du cadre national des capacités du leadership en

santé LEADS, leur influence sur le savoir, le savoir-faire ou le savoir-être ainsi que

l’identification d’un ou des éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant

influencé le changement de comportements ou de pratiques des gestionnaires.

5 Analyse et résultats

Conformément à la méthodologie d’évaluation présentée à la figure 3, nous avons procédé à dix

entrevues semi-structurées des membres de l’équipe de direction. Les entretiens ont

Révision du plan d’organisation

Entrevue semi structurée (Savoir, Savoir-faire, Savoir être)

et analyse de convergence avec le modèle LEADS

Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement

(méthode LEADS)

Diagnostique externe

Collectivité LEADS

Documentation et observation participante

Mesure de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de

direction.

18

principalement mis l’emphase sur l’identification, dans le contexte de la révision du plan

d’organisation, de codes thématiques (éléments contextuels) ayant contribué à l’amélioration du

savoir, du savoir-faire et du savoir-être des directeurs. Cette démarche a permis de former une

première image globale des différentes variables contextuelles et organisationnelles pouvant

avoir contribué au développement du leadership des individus.

5.1 Le savoir

L’analyse du discours des directeurs laisse transparaître, (Annexe 1), que la majorité des

éléments ayant contribué au développement de leur savoir repose principalement sur

l’apprentissage des nouvelles notions théoriques qui ont été les pierres d’assise de la révision du

plan d’organisations. Cinq des huit éléments identifiés lors des entrevues sont de cette nature. On

y retrouve le concept de continuum de soins et de services, de réseau stratégique, la

responsabilité populationnelle, la logistique sociosanitaire et le nouveau modèle de leadership

LEADS. Les autres éléments identifiés touchent le développement des connaissances sur le

processus théorique de gestion du changement et l'apprentissage du contexte opérationnel des

autres directions, principalement celui des services de première ligne pour certains directeurs

œuvrant uniquement en centre hospitalier. Finalement, cinq directeurs sur neuf ont mentionné

avoir développé une connaissance beaucoup plus fine de leurs propres réactions émotives dans

l’adversité, mais également, une connaissance plus approfondie de leurs collègues dans le

contexte où certaines décisions ont fait émerger des traits de personnalité et de caractère qui leur

étaient encore inconnus.

19

5.2 Le savoir-faire

Suivant la même approche, l’analyse du discours des directeurs laisse transparaître (Annexe 1),

que la majorité des éléments ayant contribué au développement de leur savoir-faire repose

principalement sur l’actualisation du changement, autrement dit, au passage à l’action. On y

retrouve des apprentissages pratiques en gestion des processus administratifs reliés aux

ressources humaines et en gestion du changement. Les autres thématiques identifiées font

référence à la méthodologique avec laquelle la direction générale a orchestré le changement.

5.3 Le savoir-être

La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir-être fait référence à

l’acquisition d’expérience et de maturité. Lors de la transformation, plusieurs directeurs ont

mentionné que le contexte de révision du plan d’organisation avait imposé des changements de

comportement qui ont obligé la majorité d’entre eux à sortir de leur zone de confort. Par contre,

certains comportements attendus ont été fortement recommandés par l’équipe de direction,

notamment l’imputabilité, la confiance, la saine confrontation, la persévérance et la rigueur

managériale.

5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS

Dans le sillage de l’exercice précédent, nous avons procédé à l’identification des relations entre

les thématiques du savoir, du savoir-faire et du savoir-être et les vingt capacités des cinq

domaines du cadre national des capacités de leadership afin d’identifier les capacités ayant été le

plus influencées par la révision du plan d’organisation.

20

Dans un premier temps, l’identification des relations s’est faite de façon subjective par le

praticien-chercheur. L’approche a permis d’identifier et de classifier, de manière systématique,

les relations d’influence entre les différents groupes afin d’en démontrer les relations. Cet

exercice a été réalisé à deux reprises afin de maximiser les concordances. Deuxièmement, un

décompte des flèches qui partent d’un code thématique (éléments contextuels) et qui arrivent

vers une capacité de leadership, a été effectué. Cette démarche a permis d’identifier l’élément du

développement des capacités le plus prépondérant entre le savoir, le savoir-faire et le savoir-être

et du même coup, les capacités et le domaine du cadre des capacités du leadership ayant été les

plus influencées par la révision du plan d’organisation.

L’analyse globale des interdépendances du tableau 1 fait ressortir un décompte plus important

des flèches sortantes du domaine du savoir (31) suivie par le savoir-être (24) et finalement, le

savoir- faire (18). Dans ce même tableau, on observe également que les trois domaines du

leadership ayant reçu le plus d’influence (flèches entrantes) sont le domaine « être son propre

leader » (22), suivi par « transformer les systèmes » (15) et finalement par « atteindre des

résultats » (14).

Tableau 1 Résultats de l’utilisation du diagramme des interdépendances

Domaine Savoir Savoir-faire Savoir-

être Totaux flèches

entrantes Être son propre leader 8 2 12 22 Engager les autres 3 3 4 10 Développer des coalitions 8 2 2 12 Transformer les systèmes 7 5 3 15 Atteindre des résultats 5 6 3 14 Total flèches sortantes 31 18 24

21

Dans l’optique d’effectuer une analyse plus fine et d’identifier du même coup les capacités du

modèle LEADS les plus influencées par le savoir, le savoir-faire et le savoir-être, les relations

d’interdépendance entre les différents codes thématiques et les vingt capacités incluent dans les

cinq domaines du cadre du leadership LEADS, ont été étudiées.

À l’analyse de l’annexe 2, la convergence entre les deux premières positions, « savoir » et « être

son propre leader », s’explique, selon nous, par le renforcement théorique des concepts qui ont

soutenu la mise en œuvre du nouveau plan d’organisation. Les capacités ayant été le plus

influencées par le savoir l’ont été dans les domaines « être son propre leader » (8), en passant par

la capacité « se développent » (5) et le domaine « développer des coalitions » (8), par la capacité

« créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats » (3),

probablement, elle aussi influencée par de nouvelles thématiques émergentes du nouveau plan

d’organisation, telles que la création des réseaux stratégiques et le leadership collaboratif (5), la

responsabilité populationnelle (7) et le concept de continuum (4).

Tel qu’identifié dans la section méthodologie, la convergence des informations a permis la

modélisation de la figure 4 qui montre les relations d’interdépendance entre le savoir et les

domaines prépondérants du cadre national et ses capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels

de la révision du plan d’organisation ayant influencé le changement de comportement ou de

pratique des gestionnaires.

22

Figure 4 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir » de l’équipe de direction

Pour le savoir-être, on constate (Annexe 3) qu’à la fois la saine confrontation entre les directeurs

(4) et leur implication en tant que conseillers à la transformation du plan d’organisation (4) ont

été des thématiques qui ont influencé leur développement. Les capacités ayant été le plus

influencées par le savoir-être l’ont aussi été majoritairement dans les domaines « être son propre

leader » (12), par la capacité « faire preuve de caractère » (6) et « engager les autres » (4), toutes

capacités confondues. Cet état de fait démontre l’importance que ces deux domaines ont eue sur

le savoir-être des individus et leur processus personnel de changement de pratiques. Ce constat

corrobore également avec les fondements conceptuels du modèle LEADS pour le changement de

pratiques et de comportements de la figure1 et la philosophie du modèle conceptuel du

23

développement des capacités de la figure 2, lequel prône l’importance du développement de

l’individu et de son influence sur les autres sous-systèmes.

La convergence des informations a permis la modélisation de la figure 5 qui montre les relations

d’interdépendance entre le savoir-être et les domaines prépondérants du cadre national et ses

capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant

influencé le changement de comportement ou de pratique des gestionnaires.

Figure 5 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir-être » de l’équipe de direction

Finalement, l’étude du « savoir-faire » (Annexe 4) montre elle aussi des interfaces importantes.

Principalement, le savoir-faire en co-construction adopté par le comité de direction (5) a été la

thématique qui a le plus influencé les domaines du cadre du leadership, suivi par la transparence

(4). Les capacités les plus influencées par le « savoir-faire » l’ont été dans le domaine « atteindre

24

des résultats » (7) et les deux capacités « alignent les décisions de manière stratégique sur la

vision, les valeurs et les données probantes » (2) et « agissent pour mettre les décisions en

œuvre » (2). Le deuxième domaine « transformer les systèmes » (5) s’est quant à lui démarqué

par les capacités « défendent et orchestrent le changement » (2) et « manifestent une pensée

systémique/critique » (2).

La convergence des informations a permis la modélisation de la figure 6 qui montre les relations

d’interdépendance entre le savoir-faire et les domaines prépondérants du cadre national et ses

capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant

influencé le changement de comportements ou de pratiques des gestionnaires.

Figure 6 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir-faire » de l’équipe de direction

25

5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement

Conformément au modèle d’évaluation de la figure 3 et de la volonté d’intégrer le modèle

LEADS dans sa démarche d’appréciation de la contribution du personnel d’encadrement, la

direction générale a développé un outil afin d’évaluer la performance individuelle et collective

de ses directeurs. Supportée par une démarche d’auto-évaluation, d’évaluation par les pairs et

d’une évaluation finale du directeur général, l’analyse des résultats a permis d’identifier les

domaines et les capacités individuelles et collectives les plus fortes ainsi que les différentes

pistes d’amélioration. Cette démarche d’appréciation a été réalisée entre mai et juin 2014.

Les résultats des deux approches permettent de porter un jugement corroboratif entre les

observations qui ont émergé lors des entrevues semi-structurées et les résultats obtenus lors de la

démarche d’appréciation du rendement.

D’entrée de jeux, l’analyse des résultats collectifs doit se faire avec réserve. En effet, selon

Crozier et Friedberg (1977), le substrat relationnel permet au groupe de se constituer. Les

groupes qui ont géré la complexité de l’agrégation ont acquis une capacité collective propre,

c'est-à-dire irréductible à celle de leurs membres. C’est cette capacité qui leur permettra de

mieux s’organiser, de mieux définir et maîtriser leur action et de disposer d’une marge de

manœuvre plus grande que ceux qui n’ont pas pu développer une telle capacité. L’agrégation des

résultats représente seulement une méthode quantitative d’identification des écarts et non pas une

performance collective au sens propre du terme.

26

Globalement, le tableau 2 ci-dessous illustre un certain équilibre entre les cinq domaines du

leadership à l’exception du domaine « transformer les systèmes » avec un résultat de 58 %. Ce

domaine a été identifié précédemment comme le deuxième domaine ayant eu le plus d’influence

sur le développement du savoir-faire par l’entremise des capacités « défendent et orchestrent le

changement » et « manifester une pensée systémique/critique ». On observe également un

équilibre entre les processus personnels et stratégiques proposés par le modèle LEADS. Les

résultats démontrent une cohérence entre les résultats des modélisations intégrées de l’impact de

la révision du plan d’organisation sur le développement du leadership. Les deux domaines

prédominants du comité de direction sont « développer des coalitions » (70 %) et « être son

propre leader » (68 %). Un résultat similaire à celui illustré à la figure 4 sur la modélisation

intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir » de

l’équipe de direction.

Tableau 2 Sommaire des domaines du leadership LEADS

De façon plus spécifique, l’annexe 5 illustre en jaune les capacités les plus fortes dans chacun

des domaines et en rouge, les pistes d’amélioration. Sans en effectuer une analyse exhaustive,

1 30 / 40 75% 57 / 80 71% 40 / 52 77% 25 / 44 57% 25 / 48 52% 177 / 264 67%2 30 / 40 75% 57 / 80 71% 40 / 52 77% 31 / 44 70% 29 / 48 60% 187 / 264 71%3 20 / 40 50% 34 / 80 43% 28 / 52 54% 20 / 44 45% 21 / 48 44% 123 / 264 47%4 30 / 40 75% 52 / 80 65% 38 / 52 73% 28 / 44 64% 36 / 48 75% 184 / 264 70%5 20 / 40 50% 46 / 80 58% 34 / 52 65% 23 / 44 52% 24 / 48 50% 147 / 264 56%6 35 / 40 88% 60 / 80 75% 39 / 52 75% 28 / 44 64% 36 / 48 75% 198 / 264 75%7 31 / 40 78% 55 / 80 69% 39 / 52 75% 30 / 44 68% 38 / 48 79% 193 / 264 73%8 28 / 40 70% 57 / 80 71% 41 / 52 79% 26 / 44 59% 37 / 48 77% 189 / 264 72%9 16 / 40 40% 30 / 80 38% 23 / 52 44% 15 / 44 34% 20 / 48 42% 104 / 264 39%10 30 / 40 75% 53 / 80 66% 43 / 52 83% 31 / 44 70% 33 / 48 69% 190 / 264 72%

Total 270 / 400 68% 501 / 800 63% 365 / 520 70% 257 / 440 58% 299 / 480 62% 1692 / 2640 64%Processus personnels Processus stratégiques

Dynamique de changement

Dynamique de changement

Relation

DIRECTION 1 Être son propre

leader

2Engager les autres

4Transformer les

systèmes

5Atteindre des

résultats

DOMAINEMesure globale

LEADS3

Développer des coalitions

27

nous avons procédé, au tableau 4, à une analyse des forces corroboratives entre les résultats des

entrevues semi-structurées et ceux de l’appréciation du rendement.

Les cinq domaines démontrent un niveau variant entre « très élevé » et « moyen ».

Six capacités se sont démarquées et démontrent un niveau de corroboration entre « très élevé » et

« élevé » entre les deux sources d’information. Globalement, nous pouvons affirmer que les

résultats obtenus entre les deux sources d’information montrent un niveau élevé de

corroboration.

Tableau 3 Analyse des forces corroboratives

Domaine/Méthode

Analyse des forces corroboratives Entrevues semi-structurées(Savoir, Savoir-faire, Savoir être)

et analyse de convergence avec le modèle LEADS

Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement

(méthode LEADS)

Être son propre leader Très élevée 8 68%Faire preuve de caractère Très élevée 6 75%Engager les autres Moyenne 4 63%Développer des coalitions Très élevée 8 70%Crée volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats Élevée 3 71%Transformer les systèmes Moyenne 5 58%Défend et orchestre le changement Élevée 2 63%Manifeste une pensée systématique/critique Élevée 2 63%Atteindre des résultats Élevée 6 62%

Aligne les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et les données probantes Élevée 2 65%Agit pour mettre les décisions en œuvre Élevée 2 64%

5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS

Le 21 septembre 2014, dans le cadre de son cheminement organisationnel d’implantation du

cadre national du leadership LEADS illustré à la figure 11, l’organisation a procédé à un

diagnostic formel de l’évolution du leadership. Cette étape avait comme but de :

28

• Dresser un portrait de l’infrastructure et des bases du développement du leadership

existant;

• Faire émerger les forces et les aspects à améliorer;

• Proposer des recommandations facilitant l’élaboration d’une stratégie de développement

du leadership.

La démarche s’est déroulée en trois phases : (1) la collecte de données par l’examen de la

documentation et des entrevues clés de 13 personnes supportées par un questionnaire convenu et

validé avec les responsables de l’établissement, (2) la validation, l’évaluation et l’analyse des

données et finalement (3), la rédaction d’un rapport final et la présentation des résultats.

L’utilisation de ces résultats dans la méthodologie était d’identifier des pistes de convergence par

rapport aux zones de forces et aux zones de développement prioritaire et d’en faire ressortir des

constats, le cas échéant.

Figure 7 Démarche organisationnelle d’implantation du cadre national du Leadership LEADS

29

L’utilisation de cette information comme troisième étape de la méthode avait pour objectif de

valider si les pistes d’amélioration identifiées lors du processus d’appréciation du rendement

convergeaient avec celles du groupe témoin et celles de l’équipe de leadership.

À l’analyse de la documentation, l’équipe de la collectivité LEADS a identifié, par l’entremise

d’un premier groupe témoin, les zones de développement prioritaire par domaine. Elles sont

illustrées en rouge dans le tableau 4 ci-dessous.

Tableau 4 Tableau des zones de développement prioritaire

Dans l’objectif de généraliser les résultats à l’ensemble de l’équipe de leadership, nous avons

procédé, le 20 novembre 2014, à un exercice de validation où les 160 gestionnaires ont eu la

responsabilité de voter une capacité par domaine afin d’assurer à l’établissement une démarche

ciblée de développement de leurs capacités. Ces capacités sont identifiées en bleu. Aux fins de

validation, nous avons également introduit, au même tableau, les capacités du comité de

direction nécessitant une attention particulière. À la suite de l’analyse des résultats, nous avons

DateÊtre son propre leader

Engager les autres

Transformer les systèmes

Développer des coalitions

Atteindre les résultats

Juin2014

Groupe témoin

Pland’organisation

Se gérer Communiquer efficacement

Défendre et orchestrer le changement

Créer délibérément des partenariats et des

réseaux pour parvenir à des résultats

Agir pour mettre les

décisions en œuvre

Novembre 2014

ConsensusGestionnaire20 Novembre

Projet de loi 10

Se développer

Communiquer efficacement

S’orienter en fonction de

l’avenir

Manifester un engagement à l’égard du

client et du serviceÉvaluer

Comité de directionMai – juin

2014Appréciation du

rendement

Se connait Favorise le développement

des autres

Mobilise les connaissances

S'oriente stratégiquement en fonction de l'avenir

Évalue

30

constaté une modification des besoins de développement comparativement aux résultats du

diagnostic de l’été 2014. Le tableau 4 montre les différences entre les besoins du groupe témoin

de juin 2014, ceux de l’équipe de leadership du 20 novembre 2014 et les capacités à développer

émanant de la démarche d’appréciation du rendement des directeurs. L’hypothèse de cette

migration est selon nous liée au contexte de transformation du système de santé québécois et à

l’évolution des besoins individuels et collectifs des gens. Considérant les modifications

importantes annoncées par le projet de loi 10 modifiant l’organisation et la gouvernance du

réseau de la santé, les priorités individuelles et collectives de développement des capacités des

gestionnaires se sont directement recentrées sur les enjeux liés à la transformation.

6 Sommaire des résultats

Tel qu’identifié dans la méthodologie, notre objectif était d’analyser et d’évaluer l’impact de la

révision du plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres

l’équipe de direction. Nos démarches analytiques sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être ont

fait la démonstration que :

• La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir de l’équipe de

direction durant la transformation repose principalement sur l’apprentissage de nouvelles

notions théoriques (continuum de soins et de services, réseau stratégique, responsabilité

populationnelle, logistique, LEADS) qui ont été les pierres d’assise de la révision du

plan d’organisation;

• Le contexte de révision du plan d’organisation a imposé des changements de

comportement au niveau du savoir-être qui ont obligé la majorité des gestionnaires à

sortir volontairement ou involontairement de leur zone de confort;

31

• Les capacités ayant été les plus influencées par le savoir-être l’ont été majoritairement

dans le domaine « être son propre leader » par la capacité « faire preuve de caractère ».

• Les processus personnels entre les domaines « être son propre leader » et « engager les

autres » sont directement liés au développement du savoir-être des individus;

• La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir-faire repose

principalement sur l’actualisation du changement, autrement dit, par le passage à

l’action;

• La dimension du savoir-faire s’est renforcée par l’introduction d’une approche de co-

construction et de transparence, souhaitée et adoptée par le comité de direction;

• Les besoins de développement des capacités sont dynamiques et évoluent en fonction du

contexte et des enjeux de transformation.

7 Leçons apprises

La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Il touche à la fois la

forme et le fond de l’organisation. Il nécessite une gestion de projet bien orchestrée ainsi qu’une

gestion du changement proactive. Il génère également de l’insécurité pour le concepteur et son

équipe. Il s’agit, selon moi, d’une des tâches managériales les plus difficiles et anxiogène.

Néanmoins, autant pour les directeurs que pour le haut dirigeant, cette démarche doit servir

d’apprentissage pour les prochaines transformations du même genre. Globalement, la révision du

plan d’organisation m’a permis de réaliser que :

• Les encrages empiriques et théoriques sont des leviers importants dans les

transformations. Ils enrichissent le développement du savoir et nourrissent le domaine

« être son propre leader », tout en maintenant la cohérence dans l’action;

32

• Les besoins de développement des capacités sont dynamiques. Ils évoluent en fonction du

contexte et des enjeux de la transformation;

• Les changements durables doivent passer par la modification des pratiques des individus

et, dans un contexte de gestion du changement, de leur savoir-être;

• La démarche d’appropriation du cadre national des capacités du leadership LEADS est

aussi importante que le modèle lui-même;

• Lors d’une tempête, seuls les arbres bien enracinés tiennent le coup, les autres se font

arracher;

• Pour assurer une bonne gestion du changement, il faut évaluer les besoins de

développement régulièrement et envisager du « Just in time Capacity building ».

8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition

Sans l’ombre d’un doute, plusieurs hauts dirigeants auront un jour ou l’autre à revoir leur plan

d’organisation. L’adaptation des organisations et des individus qui les composent est un exercice

nécessaire à la survie des différents systèmes de soins de santé. Parallèlement, notre démarche

organisationnelle pour introduire le modèle LEADS à notre culture organisationnelle est

transposable, et ce, autant par l’apprentissage de notre approche et ses succès, que par la

reconnaissance, avec humilité, de nos erreurs. Notre ouverture au partage et la reconnaissance

que l’innovation est également de prendre les bonnes idées des autres, nous obligent à partager

notre savoir, notre savoir-faire et notre savoir-être dans le domaine.

Comme mentionné précédemment, la démarche d’appropriation du LEADS a été pour nous aussi

importante que le modèle lui-même. À cet égard, le haut dirigeant doit avoir une écoute attentive

33

des recommandations émises par son équipe de spécialistes en développement organisationnel et

de l’équipe LEADS. Il est également nécessaire de mobiliser et légitimer le comité de projet et

l’Association des gestionnaires, le cas échéant.

Malgré que le modèle LEADS soit pour nous un levier dans l’atteinte de nos orientations

stratégiques, dans un contexte de priorités juxtaposées, toutes plus importantes les unes que les

autres, le projet d’implanter un tel modèle doit être perçu comme une opportunité pour l’équipe

de leadership et non comme une nouvelle priorité au goût du jour.

Enfin, aider ses gestionnaires à se développer et, par le fait même, à devenir de meilleurs leaders

constitue, selon moi, un des plus beaux cadeaux et une des plus belles marques de

reconnaissance qu’un haut dirigeant puisse offrir à son équipe.

9 Application des connaissances

La méthodologie choisie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel

(Forget, 2013). De ce fait, cette approche engage totalement le praticien-chercheur dans sa

démarche. Le présent travail s’imbrique dans ma volonté ferme d’implanter dans mon

organisation le cadre national des capacités du leadership LEADS et d’en tirer des apprentissages

personnels. Cette initiative aura permis d’ancrer le modèle dans la philosophie de gestion du

nouveau plan d’organisation et d’en faire une pierre angulaire du cadre de référence en gestion

de la performance et de l’amélioration continue. De plus, j’ai maintenant plus de 160

gestionnaires « pollennisés » au LEADS et prêts à fleurir. Nous avons également commencé une

communauté de pratique LEADS avec trois établissements québécois qui ont tous contribués aux

34

activités de transfert de connaissance aux établissements de la région de Québec en novembre

2014 et janvier 2015 à ceux de Montréal (Annexe 6). Le modèle LEADS a également été utilisé

comme levier de transition afin de bien préparer les gestionnaires à cette nouvelle « grande

turbulence » que vivra le système de santé québécois.

10 Futur travail

Plusieurs organisations adoptent le modèle LEADS ou l’adopteront dans un futur rapproché.

Dans l’optique où le modèle propose d’atteindre des résultats, il serait intéressant d’évaluer si les

organisations qui ont adopté le modèle LEADS sont en mesure de se distinguer par rapport aux

autres.

Il serait également intéressant d’évaluer, par des approches comparatives, si l’atteinte des

résultats se distingue entre les organisations LEADS et les autres dans les domaines suivants : les

résultats d’agrément, le niveau d’implantation des pratiques organisationnelles requises et la

comparaison de certains indicateurs de l’Institut canadien de l’information en santé ou dans le

domaine de la gestion des risques et de la sécurité des patients.

35

Références

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populationnelle, ministère de la Santé et des Services sociaux, 2011, p.4.

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36

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37

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Crozier M., Friedberg E. (1977) L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective,

Editions du Seuil, 39-45.

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Forget A. (2013), la recherche intervention en milieu organisationnel, Presses de l'Université du

Québec, Québec.

38

Annexe 1 Variables contextuelles et organisationnelles pouvant avoir contribué au développement du leadership des individus

Savoir•Notion de continuum

•Processus de gestion de changement

•Réseau stratégique et leadership collaboratif

•Responsabilité populationnelle

•Connaitre l’autre dans l’adversité

•Logistique socio sanitaire

•Nouveau modèle de leadership

•Réalité de la santé primaire

Savoir faire•Gestion systémique (interdépendance)

•Travailler en partenariat

•Vision corporative

•Décision basée sur la mesure

•Faire la gestion des processus RH

•Faire la gestion du changement

•Importance de la transparence

•Gestion rigoureuse du temps et des délais

•Co-construction

Savoir être•Imputabilité

•Confiance

•Capacité d’influencer

•Rigueur managériale

•Gestion des émotions

•Rôle conseil

•Détermination et persévérance

•Confiance personnelle et professionnelle

•Centrer sur l’action rapidement

•Seine confrontation

39

Annexe 2 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir

Savoir (31)•Notion de continuum

•Processus de gestion de changement

•Réseau stratégique et leadership collaboratif

•Responsabilité populationnelle

•Connaitre l’autre et soi-même dans l’adversité

•Logistique socio sanitaire

•Nouveau modèle de leadership

•Réalité de la santé primaire

Naviguent dans les milieux sociopolitiques (1)

Manifestent une pensée systémique/critique (1)

Encouragent et appuient l’innovation (2)

S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir (3)

Défendent et orchestrent le changement (1)

Établissent l’orientation (1)

Alignent les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeur et les données probantes (2)

Agissent pour mettre les décisions en œuvre (1)

Évaluent (1)

Mobilisent les connaissances (2)

Se gèrent (1)

Se développent (5)

Font preuve de caractère (1)

Favorisent le développement des autres

Contribuent à la création d’organisations saines (1)

Communiquent efficacement (1)

Bâtissent des équipes (1)

Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats (3)

Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service (2)

Se connaissent (1)

Être

son

prop

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ader

Enga

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utre

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velo

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des

co

aliti

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tats

8

3

8

7

5

4

5

7

40

Annexe 3 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-être

Savoir-être (24)•Imputabilité

•Confiance

•Capacité d’influencer

•Rigueur managériale

•Gestion des émotions

•Rôle conseil

•Détermination et persévérance

•Confiance personnelle et professionnelle

•Centrer sur l’action rapidement

•Seine confrontation

Naviguent dans les milieux sociopolitiques (1)

Manifestent une pensée systémique/critique


S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir


Établissent l’orientation



Évaluent

Mobilisent les connaissances (1)

Se gèrent (3)

Se développent (1)


Favorisent le développement des autres (1)

Contribuent à la création d’organisations saines (1)



Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats

Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service

Se connaissent (2)

Être

son

prop

re le

ader

Enga

ger l

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s rés

ulta

ts

4

4

3

3

3

12

4

2

3

3

41

Annexe 4 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-faire

Savoir-faire (18)•Gestion systémique (interdépendance)

•Travailler en partenariat

•Vision corporative

•Décision basée sur la mesure

•Faire la gestion des processus RH

•Faire la gestion du changement

•Importance de la transparence

•Gestion rigoureuse du temps et des délais

•Co-construction

Naviguent dans les milieux sociopolitiques

Manifestent une pensée systémique/critique (2)


S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir


Établissent l’orientation (1)



Évaluent (1)

Mobilisent les connaissances

Se gèrent (1)

Se développent


Favorisent le développement des autres

Contribuent à la création d’organisations saines



Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats (1)

Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service (1)

Se connaissent

Être

son

pro

pre

lead

erEn

gage

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s au

tres

Déve

lopp

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es

coal

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orm

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tein

dre

des

résu

ltats5

4

2

3

2

5

7

42

Annexe 5 Résultats collectifs de l’appréciation du rendement par domaine et par capacité

1 9 / 12 75% 9 / 12 75% 5 / 8 63% 7 / 8 88% 30 / 40 75%2 8 / 12 67% 10 / 12 83% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 30 / 40 75%3 6 / 12 50% 6 / 12 50% 4 / 8 50% 4 / 8 50% 20 / 40 50%4 8 / 12 67% 8 / 12 67% 6 / 8 75% 8 / 8 100% 30 / 40 75%5 6 / 12 50% 5 / 12 42% 3 / 8 38% 6 / 8 75% 20 / 40 50%6 11 / 12 92% 11 / 12 92% 7 / 8 88% 6 / 8 75% 35 / 40 88%7 10 / 12 83% 8 / 12 67% 7 / 8 88% 6 / 8 75% 31 / 40 78%8 7 / 12 58% 8 / 12 67% 6 / 8 75% 7 / 8 88% 28 / 40 70%9 5 / 12 42% 6 / 12 50% 2 / 8 25% 3 / 8 38% 16 / 40 40%10 8 / 12 67% 9 / 12 75% 6 / 8 75% 7 / 8 88% 30 / 40 75%

Total 78 / 120 65% 80 / 120 67% 52 / 80 65% 60 / 80 75% 270 / 400 68%

SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS

DIRECTIONTotal

1- Être son propre leaderDOMAINE

1.1Se connaît

1.2Se gère

1.3Se développe

1.4Fai t preuve de

caractère

43

1 13 / 20 65% 18 / 24 75% 12 / 16 75% 14 / 20 70% 57 / 80 71%2 16 / 20 80% 14 / 24 58% 14 / 16 88% 13 / 20 65% 57 / 80 71%3 8 / 20 40% 12 / 24 50% 7 / 16 44% 7 / 20 35% 34 / 80 43%4 11 / 20 55% 18 / 24 75% 9 / 16 56% 14 / 20 70% 52 / 80 65%5 11 / 20 55% 15 / 24 63% 9 / 16 56% 11 / 20 55% 46 / 80 58%6 15 / 20 75% 19 / 24 79% 11 / 16 69% 15 / 20 75% 60 / 80 75%7 14 / 20 70% 19 / 24 79% 11 / 16 69% 11 / 20 55% 55 / 80 69%8 13 / 20 65% 17 / 24 71% 11 / 16 69% 16 / 20 80% 57 / 80 71%9 7 / 20 35% 10 / 24 42% 7 / 16 44% 6 / 20 30% 30 / 80 38%10 12 / 20 60% 18 / 24 75% 10 / 16 63% 13 / 20 65% 53 / 80 66%

Total 120 / 200 60% 160 / 240 67% 101 / 160 63% 120 / 200 60% 501 / 800 63%

2.1Favorise le

développement des autres

2.2Contribue à la

création d'organisations

sa ines

2.3Communique efficacement

2.4Bâti t des équipes

efficaces


DIRECTION

2-Engager les autres

Total

DOMAINE

44

1 9 / 12 75% 11 / 12 92% 10 / 12 83% 10 / 16 63% 40 / 52 77%2 10 / 12 83% 7 / 12 58% 8 / 12 67% 15 / 16 94% 40 / 52 77%3 7 / 12 58% 9 / 12 75% 4 / 12 33% 8 / 16 50% 28 / 52 54%4 9 / 12 75% 9 / 12 75% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 38 / 52 73%5 7 / 12 58% 11 / 12 92% 6 / 12 50% 10 / 16 63% 34 / 52 65%6 9 / 12 75% 10 / 12 83% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 39 / 52 75%7 10 / 12 83% 9 / 12 75% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 39 / 52 75%8 9 / 12 75% 12 / 12 100% 9 / 12 75% 11 / 16 69% 41 / 52 79%9 4 / 12 33% 7 / 12 58% 5 / 12 42% 7 / 16 44% 23 / 52 44%10 11 / 12 92% 11 / 12 92% 9 / 12 75% 12 / 16 75% 43 / 52 83%

Total 85 / 120 71% 96 / 120 80% 75 / 120 63% 109 / 160 68% 365 / 520 70%


3.4Navigue dans les

milieux sociopolitiques

3.3Mobilise les

connaissances

3.2Manifeste un

engagement à l'égard des clients du service

3.1Crée volontairement des partenariats et

des réseaux pour parvenir à des

résultats

DIRECTION

3-Développer des coalitions

Total

DOMAINE

45

1 6 / 12 50% 6 / 12 50% 4 / 8 50% 9 / 12 75% 25 / 44 57%2 8 / 12 67% 8 / 12 67% 5 / 8 63% 10 / 12 83% 31 / 44 70%3 6 / 12 50% 7 / 12 58% 2 / 8 25% 5 / 12 42% 20 / 44 45%4 9 / 12 75% 6 / 12 50% 5 / 8 63% 8 / 12 67% 28 / 44 64%5 9 / 12 75% 4 / 12 33% 4 / 8 50% 6 / 12 50% 23 / 44 52%6 9 / 12 75% 8 / 12 67% 4 / 8 50% 7 / 12 58% 28 / 44 64%7 8 / 12 67% 9 / 12 75% 4 / 8 50% 9 / 12 75% 30 / 44 68%8 7 / 12 58% 7 / 12 58% 4 / 8 50% 8 / 12 67% 26 / 44 59%9 5 / 12 42% 4 / 12 33% 2 / 8 25% 4 / 12 33% 15 / 44 34%10 9 / 12 75% 8 / 12 67% 5 / 8 63% 9 / 12 75% 31 / 44 70%

Total 76 / 120 63% 67 / 120 56% 39 / 80 49% 75 / 120 63% 257 / 440 58%

4.4Défend et orchestre

le changement


4.3S'oriente

s tratégiquement en fonction de l 'avenir

4.2Encourage et appuie

l 'innovation

4.1Mani feste une

pensée systématique/

cri tique

DIRECTION

4-Transformer les systèmes

Total

DOMAINE

46

1 8 / 16 50% 5 / 8 63% 4 / 8 50% 8 / 16 50% 25 / 48 52% 177 / 264 67%2 12 / 16 75% 5 / 8 63% 4 / 8 50% 8 / 16 50% 29 / 48 60% 187 / 264 71%3 5 / 16 31% 4 / 8 50% 3 / 8 38% 9 / 16 56% 21 / 48 44% 123 / 264 47%4 10 / 16 63% 6 / 8 75% 8 / 8 100% 12 / 16 75% 36 / 48 75% 184 / 264 70%5 9 / 16 56% 5 / 8 63% 6 / 8 75% 4 / 16 25% 24 / 48 50% 147 / 264 56%6 13 / 16 81% 6 / 8 75% 5 / 8 63% 12 / 16 75% 36 / 48 75% 198 / 264 75%7 11 / 16 69% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 15 / 16 94% 38 / 48 79% 193 / 264 73%8 14 / 16 88% 6 / 8 75% 5 / 8 63% 12 / 16 75% 37 / 48 77% 189 / 264 72%9 6 / 16 38% 3 / 8 38% 4 / 8 50% 7 / 16 44% 20 / 48 42% 104 / 264 39%10 13 / 16 81% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 8 / 16 50% 33 / 48 69% 190 / 264 72%

Total 101 / 160 63% 52 / 80 65% 51 / 80 64% 95 / 160 59% 299 / 480 62% 1692 / 2640 64%

5-Atteindre des résultats

DIRECTION

5.1Établit l'orientation

5.3Agit pour mettre les décisions en œuvre

5.4Évalue

DOMAINE SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS

Mesure globale LEADS

Total

5.2Aligne les décisions de

manière stratégique sur la vision, les

valeurs et les données probantes

47

Annexe 6 Activités de transfert des connaissances

48

Principaux messagesSommaire exécutifRapport1 Contexte2 Projet de leadership3 Le développement des capacités, c’est quoi?3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé?3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités?3.2.2 L’individu3.2.3 Les équipes3 .2.4 L’organisation3.2.5 Le système3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques

4 Méthodologie et approche5 Analyse et résultats5.1 Le savoir5.2 Le savoir-faire5.3 Le savoir-être5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS

6 Sommaire des résultats7 Leçons apprises8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition9 Application des connaissances10 Futur travailRéférences

Documents

Projet sur le leadership La mise à jour d’un plan d’organisation : un … · du Nord de Lanaudière (2014),le leadership est un élément -clé de la conduite du changement