Projet sur le leadership
La mise à jour d’un plan d’organisation : un levier stratégique au développement des capacités de leadership
Programme de Fellowship
Collège canadien des leaders en santé (CCLS)
Document présenté au Conseil des Fellows
Martin Beaumont, CHE
Le 9 janvier 2015
i
Principaux messages
Depuis 2005, les centres de santé et de services sociaux (CSSS) doivent animer et coordonner les
réseaux locaux de services (RLS) et faire vivre leur responsabilité populationnelle. Dans cette
optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la révision de son
plan d’organisation guidée par cinq principes directeurs, dont la consolidation des continuums de
soins et de services et le développement des capacités. La révision d’un plan d’organisation est
de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la forme et le fond de l’organisation. Créer
une nouvelle structure est l’une des tâches managériales les plus difficiles. C’est pourquoi il est
intéressant de voir comment ces grandes transformations peuvent contribuer au développement
du leadership des individus qui les façonnent.
Par la compréhension de la dynamique du développement des capacités, ce projet de leadership
présente, à travers l’implantation du cadre national des capacités de leadership en santé LEADS,
les différents contextes, attitudes et outils qui ont permis à une équipe de direction de sortir
grandie de la révision de son plan d’organisation. Que ce soit par le développement de leur
savoir, occasionné par l’apprentissage de nouvelles notions théoriques, pierres d’assise de la
transformation, ou de leur savoir-faire, par l’actualisation du changement, ce passage à l’action
dans une philosophie de co-construction et de transparence a imposé des changements de
pratiques et de comportements qui ont obligé les individus à sortir de leur zone de confort, et de
surcroît, à devenir de meilleurs leaders.
ii
Table des matières
Principaux messages ................................................................................................................................... i
Liste des tableaux ...................................................................................................................................... iii
Liste des figures ........................................................................................................................................ iii
Liste des annexes ....................................................................................................................................... v
Sommaire exécutif ..................................................................................................................................... 1
Rapport ....................................................................................................................................................... 4
1 Contexte ............................................................................................................................................. 4
2 Projet de leadership ............................................................................................................................ 6
3 Le développement des capacités, c’est quoi? ..................................................................................... 7
3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé? .................................... 8
3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités? ......................................... 9
3.2.1 Environnement externe .................................................................................................... 10
3.2.2 L’individu ........................................................................................................................ 10
3.2.3 Les équipes ....................................................................................................................... 12
3 .2.4 L’organisation .................................................................................................................. 12
3.2.5 Le système ....................................................................................................................... 14
3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques ......................................................... 14
4 Méthodologie et approche ................................................................................................................ 16
5 Analyse et résultats .......................................................................................................................... 17
5.1 Le savoir................................................................................................................................... 18
5.2 Le savoir-faire .......................................................................................................................... 19
5.3 Le savoir-être ........................................................................................................................... 19
5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS ......................... 19
iii
5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement ..................................................... 25
5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS ......................................................................... 27
6 Sommaire des résultats..................................................................................................................... 30
7 Leçons apprises ................................................................................................................................ 31
8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition ......................................... 32
9 Application des connaissances ......................................................................................................... 33
10 Futur travail ...................................................................................................................................... 34
Références ................................................................................................................................................ 35
Liste des tableaux
Tableau 1 Résultats de l’utilisation du diagramme des interdépendances ............................................ 20
Tableau 2 Sommaire des domaines du leadership LEADS ................................................................... 26
Tableau 3 Analyse des forces corroboratives ........................................................................................ 27
Tableau 4 Tableau des zones de développement prioritaire ..................... Error! Bookmark not defined.
Liste des figures
Figure 1 LEADS modèle pour le changement ..................................................................................... 7
Figure 2 Conceptualisation dynamique du développement des capacités ........................................... 15
Figure 3 Méthode d’évaluation du développement des capacités ........................................................ 17
Figure 4 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement
du « savoir » de l’équipe de direction ................................................................................... 22
Figure 5 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement
du « savoir-être » de l’équipe de direction ............................................................................ 23
v
Figure 6 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement
du « savoir-faire » de l’équipe de direction .......................................................................... 24
Figure 7 Démarche organisationnelle d’implantation du cadre national du Leadership
LEADS………………………………………………………………………………………………………………………………28
Liste des annexes
Annexe 1 Variables contextuelles et organisationnelles pouvant avoir contribué au développement du
leadership des individus ...................................................................................................... 38
Annexe 2 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir ....................................... 39
Annexe 3 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-être ............................... 40
Annexe 4 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-faire ............................... 41
Annexe 5 Résultats collectifs de l’appréciation du rendement par domaine et par capacité ............... 42
Annexe 6 Acticités de transfert des connaissances .............................................................................. 47
1
Sommaire exécutif
Contexte
Depuis 2005, les centres de santé et de services sociaux (CSSS) doivent animer et coordonner les
réseaux locaux de services (RLS) et faire vivre leur responsabilité populationnelle. Dans cette
optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la révision de son
plan d’organisation guidée par cinq principes directeurs, dont la consolidation des continuums de
soins et de services et le développement des capacités.
La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la
forme et le fond de l’organisation. Créer une nouvelle structure est l’une des tâches managériales
les plus difficiles. C’est pourquoi il est intéressant de voir comment ces grandes transformations
peuvent contribuer au développement du leadership des individus qui les façonnent.
Projet de leadership
Dans le cadre de mon programme de fellowship, ce projet de leadership vise à comprendre la
dynamique du développement des capacités et à répondre à la question suivante : la révision du
plan d’organisation a-t-elle eu un impact sur le développement des capacités de leadership des
membres de l’équipe de direction?
Le développement des capacités, c’est quoi?
Dans la littérature, les termes Capacity Building et Capacity Development sont utilisés de façon
interchangeable. Pour certains, la notion de Capacity Building laisse entrevoir une certaine
ignorance des capacités déjà existantes. Le terme Capacity Development, pour sa part, semble
2
reconnaître, d’une façon plus explicite, la présence initiale de capacités et non une construction
complète. Les finalités escomptées demeurent toutefois semblables dans les deux cas. Elles
peuvent mener au développement de nouvelles capacités ou à un renforcement. Le concept de
développement des capacités se définit comme un processus de création ou d’amélioration
d’habiletés individuelles, organisationnelles et institutionnelles. Ces capacités permettent de
mettre en œuvre des actions innovatrices, de résoudre des problèmes, de même que de fixer et
d’atteindre des objectifs de façon efficace, efficiente et pérenne.
Méthodologie
La méthodologie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel. Elle vise à
analyser, par l’entremise du cadre des capacités de leadership LEADS, l’impact de la révision du
plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe
de direction. Les données ont été recueillies par l’intermédiaire (1) d’une observation
participante, (2) de la conduite d’entrevues semi-structurées sur le développement des capacités
(savoir, savoir-faire, savoir-être) chez 10 directeurs, (3) de l’analyse des résultats collectifs du
processus d’appréciation du rendement du personnel d’encadrement supérieur, processus basé
sur le cadre des capacités de leadership en santé LEADS, et finalement (4), de l’analyse de la
documentation produite, notamment le rapport d’évaluation sur le diagnostic LEADS réalisé par
les membres de la collectivité LEADS.
Résultats
La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir de l’équipe de direction
durant la transformation repose principalement sur l’apprentissage de nouvelles notions
3
théoriques (continuum de soins et de services, réseau stratégique, responsabilité populationnelle,
logistique, LEADS). Ces notions ont été les pierres d’assise de la révision du plan
d’organisation.
Les capacités ayant été le plus influencées par le savoir-être l’ont été majoritairement dans les
domaines « être son propre leader », par la capacité « faire preuve de caractère ». Les processus
personnels entre les domaines « être son propre leader » et « engager les autres » sont
directement liés au développement du savoir-être des individus. La majorité des éléments ayant
contribué au développement du savoir-faire repose principalement sur l’actualisation du
changement, autrement dit, par le passage à l’action. Finalement, la dimension du savoir-faire
s’est renforcée par l’introduction d’une approche de co-construction et de transparence, souhaitée
et adoptée par le comité de direction.
Conclusion
Dans un contexte de gestion du changement, les hauts dirigeants doivent se souvenir que les
besoins de développement des capacités sont dynamiques et évoluent en fonction du contexte et
des enjeux de la transformation. Les encrages empiriques et théoriques sont des leviers
importants dans les transformations. Ils enrichissent le développement du savoir et nourrissent le
domaine « être son propre leader », tout en maintenant de la cohérence dans l’action. Finalement,
la démarche d’appropriation du cadre national des capacités du leadership LEADS est aussi
importante que le modèle lui-même. Il faut prendre le temps, tout en imposant le rythme et la
passion de faire évoluer les choses.
4
Rapport
1 Contexte
Depuis 2005, les centres de santé et de services sociaux (CSSS) doivent animer et coordonner les
réseaux locaux de services (RLS). Les RLS regroupent l’ensemble des prestataires de soins et de
services dont font partie les cabinets médicaux, les organismes communautaires, les ressources
privées, les établissements offrant des services généraux, spécialisés et surspécialisés ainsi que
les partenaires des autres secteurs d’activité. Les CSSS et tous leurs partenaires doivent assumer
collectivement une responsabilité à l’égard de la population de leur territoire, concept appelé
« Responsabilité populationnelle » (MSSS 2011). Pour les acteurs du RLS, exercer
collectivement une responsabilité populationnelle signifie de :
• S’approprier les données sociosanitaires et d’en arriver à une vision commune de la réalité
territoriale;
• Définir, par des démarches participatives avec la population, les partenaires du réseau
sociosanitaire et ceux des autres secteurs d’activité, une offre de service intégrée et de qualité
répondant aux besoins de la population locale;
• Renforcer l’action sur les déterminants de la santé, de manière à améliorer la santé et le bien-
être de la population locale;
• Assurer le suivi et l’amélioration continue dans une perspective d’une plus grande
imputabilité.
Dans cette optique, le CSSS du Nord de Lanaudière a entrepris, depuis décembre 2012, la
révision de son plan d’organisation guidée par sa responsabilité populationnelle et plus
spécifiquement par les cinq principes directeurs suivants :
5
• Consolidation des continuums de soins et de services dans les programmes services;
• Amélioration de la performance;
• Gestion efficace et efficiente des maladies chroniques;
• Maximisation des services de proximité;
• Développement des capacités.
La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Elle touche à la fois la
forme et le fond de l’organisation et nécessite une gestion de projet bien orchestrée ainsi qu’une
gestion du changement proactive. Cette révision implique beaucoup d’investissements en capital
humain pour l'organisation, sans toutefois que la haute direction en détienne la solution magique.
Elle génère de l’insécurité et crée des distractions importantes dans la gestion des opérations
quotidiennes.
Créer une nouvelle structure organisationnelle est l’une des tâches managériales les plus
difficiles et une des plus épineuses politiquement (Goold & Cambell 2002). Elle doit
obligatoirement créer une valeur ajoutée à la qualité des soins et des services et favoriser
l’atteinte des engagements stratégiques de l’organisation (Baker 1994) (Anand & Daft 2007).
Selon le Cadre de référence en gestion de la performance et de l’amélioration continue du CSSS
du Nord de Lanaudière (2014), le leadership est un élément-clé de la conduite du changement. Il
nécessite d’influencer les gens visés par le changement. Un leader fort est influent. Il donne la
vision. Il s’exprime par des stratégies adaptées aux personnes qu’il souhaite influencer. La
réussite d’un changement se mesure à son appropriation par les intervenants. Le changement se
6
vit à travers les personnes. Il n’existe que dans la mesure où de nouveaux gestes apparaissent, où
de nouvelles façons de faire sont mises à l’épreuve et deviennent des habitudes (Y.-C. Gagnon,
2012). C’est pourquoi toute démarche de changement repose sur la communication, l’adhésion,
l’engagement et le développement des personnes.
2 Projet de leadership
Selon la collectivité LEADS, le cadre national des capacités de leadership en santé LEADS et sa
conceptualisation (figure 1), présentent les principaux comportements, compétences, habiletés et
connaissances nécessaires pour diriger, et ce, dans tous les secteurs et à tous les niveaux du
système de santé. Considérant qu’un leadership de qualité est essentiel pour améliorer le
rendement du système de santé, assurer la transformation des individus par l’accroissement de
leurs capacités de leader constitue la pierre angulaire de l’amélioration de notre système de santé.
7
Figure 1 LEADS modèle pour le changement
Ce projet vise donc à répondre à la question suivante : la révision du plan d’organisation a-t-elle
eu un impact sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de
direction?
3 Le développement des capacités, c’est quoi?
Dans la littérature, les termes Capacity Building et Capacity Development sont utilisés de façon
interchangeable. Pour certains, la notion de Capacity Building laisse entrevoir une certaine
ignorance des capacités déjà existantes. Le terme Capacity Development, pour sa part, semble
reconnaître d’une façon plus explicite la présence initiale de capacités et non une construction
complète. Les finalités escomptées demeurent toutefois semblables dans les deux cas. Elles
peuvent mener au développement de nouvelles capacités ou à un renforcement. Selon Schacter
(2000), le concept de développement des capacités se définit comme un processus de création ou
d’amélioration d’habiletés individuelles (savoir, savoir-faire, savoir-être), organisationnelles et
8
institutionnelles. Ces capacités permettent de mettre en œuvre des actions innovatrices, de
résoudre des problèmes, de même que de fixer et d’atteindre des objectifs de façon efficace,
efficiente et pérenne. Pour Morgan (1997), le développement des capacités se définit par rapport
aux démarches, aux stratégies et aux méthodologies utilisées dans le but d’aider les organismes
et/ou les systèmes à améliorer leur rendement. Il s’agit de processus et de façons de faire en vue
d’un changement organisationnel.
3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé?
La littérature démontre certains liens très étroits entre le développement des capacités et le
secteur de la santé. Selon Lusthaus et coll. (1995), il s’agit d’un processus d’amélioration
continue qui touche l’individu, l’organisation ou l’institution dans le but de maintenir ou
d’améliorer les soins et les services qui sont administrés. Pour sa part, Taschereau (1998) le
reconnaît essentiellement comme un processus interne d’amélioration qui peut s’accélérer par
des groupes externes qui appuient les individus, l’organisation et la communauté. Selon Hawe
(1997) (2002), la littérature aide à définir clairement le but du développement des capacités. Ces
recherches suggèrent la réponse suivante : les gens travaillent en partenariat au développement
des capacités pour (1) gérer des programmes et modes d’intervention pour répondre à des
situations problématiques; (2) créer de l’autonomie et de la pérennité et (3) développer des
habiletés et des résultats mutuels pour les partenaires impliqués dans l’intervention. Par ailleurs,
le Centre ontarien d'information en prévention (2002) considère le développement des capacités
comme une approche de bas en haut (bottom-up), qui construit des fondations solides, favorise
leur maintien, aide à la résolution de problèmes courants et contribue à l’efficacité et à
l’efficience. Les auteurs décrivent le développement des capacités comme « The glue that
binds ». Leur expérience démontre que cette stratégie contribue positivement à la construction
9
d’infrastructures, au maintien à long terme des programmes, à une résolution continue des
problèmes et, finalement, à l’amélioration de l’efficacité.
3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités?
Le développement des capacités est un concept évasif. L’absence de consensus sur sa définition
en fait la démonstration. Malgré ce fait, plusieurs auteurs convergent. Nous pouvons donc tirer
des constats qui contribuent à la conceptualisation du développement des capacités :
• Le développement des capacités est un processus lié à une intervention interne ou venant
de l’externe dans un environnement en changement.
• Le développement des capacités est multidimensionnel, dynamique, lié à l’amélioration
de la performance des individus, des équipes, de l’organisation, du système et qui,
ultimement, contribue à l’amélioration de la situation actuelle.
• Le développement des capacités est isomorphe. Il se conforme aux pressions
environnementales de chacun des sous-ensembles qui le composent.
• Le développement des capacités doit contribuer à la pérennité, au changement, à
l’institutionnalisation, à la participation et à l’apprentissage.
• Le développement des capacités exige une appropriation (ownership) des institutions
locales et un partenariat entre le donneur et le receveur de l’intervention.
Deux autres constats émergent des définitions. Le premier stipule que le développement des
capacités s’inscrit dans l’éventail des stratégies managériales d’amélioration de la qualité. Le
second concerne l’intégration des transformations des individus et l’impact de l’acquisition des
10
nouvelles capacités sur le changement des pratiques individuelles, organisationnelles et
systémiques.
La modélisation du développement des capacités présentée à la figure 2 permet d’apprécier sa
constitution comme un système social complexe et ouvert sur son environnement. On y reconnaît
conceptuellement ses parties interactives, sa cohérence, ses réseaux et son holisme.
Les cinq sections qui suivent décrivent chacune des composantes fondamentales du modèle du
développement des capacités.
3.2.1 Environnement externe
Le cadre qui délimite le développement des capacités illustre les effets de l’environnement
externe sur l’ensemble des sous-ensembles du modèle. L’environnement est le contexte externe
dans lequel les éléments du concept (individu, équipes, organisation, système de soins) mènent à
bien leurs activités, comme par exemple : les systèmes juridiques, les lois et règlements qui
régissent formellement les normes sociales, l’environnement politique, le milieu social et
culturel, les technologies à la disposition des clients, de l’organisation et des individus et,
finalement, les tendances économiques. L’implantation d’une intervention est au cœur des
stratégies de développement des capacités. L’intervention est d’origine externe ou interne.
3.2.2 L’individu
Inévitablement, l’intervention passe par l’individu. L’individu disposant d’une liberté d’action et
d’acquisition est l’unité, l’élément central. Les individus constituent des agents de changement
11
pour eux-mêmes et pour l’organisation dans laquelle ils œuvrent (dynamique de changement). Ils
sont en mesure d’influencer leurs propres pratiques individuelles et collectives (dynamique de
groupe), et ce, par le développement de capacités individuelles.
Le développement des capacités passe par l’acquisition de nouvelles connaissances et par
l’apprentissage. Selon Rocher (1992), il s’agit d’un processus de socialisation. C’est le processus
par lequel la personne humaine apprend et intériorise, tout au cours de sa vie, les éléments
socioculturels de son milieu et les intègre à la structure de sa personnalité, sous l’influence
d’expériences. Pour l’adulte, la socialisation se poursuit toute sa vie. Des évènements comme le
premier emploi, l’acquisition de nouvelles connaissances techniques, la compréhension d’un
nouveau système, de nouvelles interactions, des transformations organisationnelles, un nouveau
rythme de travail ou une promotion, ouvrent de nouvelles périodes de socialisation.
L’apprentissage peut se faire par la répétition des concepts étudiés, l’imitation des collègues,
l’application d’incitatifs ou de récompenses, par des systèmes plus coercitifs comme la punition,
de même que par la notion d’essais et erreurs. Ainsi, l’apprentissage, comme mécanisme de
socialisation, apparaît comme un processus omniprésent et multiforme, aux conséquences qui ne
sont pas nécessairement prévisibles. Une même situation peut modifier simultanément le savoir,
le savoir-faire et le savoir-être. Les changements individuels sont de natures cognitive, affective
et comportementale. Ils concernent les processus d’acquisition et de développement de nouvelles
capacités à travers l’action et l’expérience, analysées comme une suite de processus de résolution
de problèmes.
12
Dans le contexte du cadre national des capacités de leadership en santé LEADS, l’individu, par
l’entremise du domaine « être son propre leader », devient donc l’agent de changement privilégié
de son propre développement.
3.2.3 Les équipes
La notion d’équipe et de dynamique de groupe est une composante fondamentale du concept de
développement des capacités. Certains auteurs omettent de la conceptualiser. Dans les ouvrages
en promotion de la santé, la notion d’équipe est beaucoup plus explicite que celle du
développement international. Dans une publication de la Fondation canadienne de la recherche
sur les services de santé, Oandasan (2006) confirme qu’un système de santé qui encourage
l’efficacité du travail en équipe contribuera à améliorer la qualité des soins prodigués aux
patients, à veiller à la sécurité des patients et, par le fait même, à diminuer les problèmes relatifs
à la charge de travail qui produit le surmenage parmi les professionnels de la santé. De plus, ce
rapport propose une définition exhaustive du terme « équipe ». La définition utilisée est la
suivante : une équipe est un groupe de personnes, interdépendantes dans leurs tâches, partageant
la responsabilité des résultats, qui se perçoivent et qui sont perçues comme une seule entité,
imbriquée dans un plus grand système social et dont les relations s’articulent autour de frontières
organisationnelles .
3 .2.4 L’organisation
Les interdépendances entre les ensembles sont transversales et réciproques. Les organisations,
par l’entremise des individus et des groupes d’individus, ont le potentiel de modifier, en bien ou
en mal, leurs structures, leurs pratiques et leur culture organisationnelle. En termes simples, la
13
capacité d’une organisation est le potentiel qu’elle a d’être performante, soit son aptitude à
exploiter avec succès ses compétences et ses ressources pour atteindre ses buts et répondre aux
attentes des intervenants. Le développement des capacités vise à améliorer la performance
potentielle de l’organisation, telle qu’elle transparaît dans ses ressources et sa gestion. Pour les
capacités organisationnelles, la mise en œuvre de l’intervention doit tenir compte de
l’environnement interne. L’environnement interne renvoie aux facteurs endogènes qui influent
sur l’orientation de l’organisation et les efforts investis dans ses activités, comme par exemple :
• Les systèmes de mesures incitatives et de récompenses;
• Le « climat » ou la « culture » organisationnelle;
• L’histoire et les traditions de l’organisation;
• Les styles de leadership et de gestion;
• La clarté et l’acceptation de la mission de l’organisation;
• La portée des normes et des valeurs communes favorisant l’esprit d’équipe et la poursuite
des buts organisationnels;
• La structure organisationnelle.
Les effets des interventions de développement des capacités devraient améliorer les constituantes
de l’environnement interne. Il peut arriver que la motivation dont fait preuve une organisation
soit si élevée qu’elle compense les difficultés surgissant dans l’environnement externe et les
lacunes notées dans les capacités. Cependant, dans d’autres cas, l’environnement interne peut
entraver l’exploitation efficace d’une capacité et limiter la performance d’une organisation.
14
Selon la théorie de l’organisation apprenante, la distinction individu/collectif demeure
évidemment pertinente; les connaissances collectives ne pouvant être considérées comme le
simple agrégat des connaissances individuelles. Probst et Büchel (1995) expliquent que
« l’apprentissage organisationnel est déclenché par les individus et leurs interactions, créant un
tout autonome, avec des qualités et caractéristiques propres. L’apprentissage d’un système social
n’est donc pas aussi la somme et le résultat des apprentissages individuels, même si ceux-ci sont
nécessaires et importants à l’apprentissage institutionnel. »
3.2.5 Le système
Finalement, l’organisation et les autres sous-systèmes ont un impact sur la qualité et la
performance du système de soins de santé et sur l’état de santé des clients utilisateurs et des
membres de la communauté. La notion de système ou de réseau se rapporte à l'ensemble des
organismes impliqués dans la réalisation d’une fonction donnée, comme par exemple, contribuer
au système de soins de santé. L’ensemble système se questionne principalement sur sa capacité à
réaliser ses buts, ou à exécuter son mandat. Ses réalisations dépendent des interdépendances et
des interactions entre les entités dans le système. Elles sont influencées par la circulation de
l'information dans les réseaux formels et informels et la capacité de réseautage des individus
ainsi que leur performance d'exécution dans l’organisation. Dans le cas du système de santé, le
réseau peut inclure à la fois le secteur privé et le secteur public.
3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques
La revue de la littérature a permis de constater que la plupart des auteurs négligent de modéliser
les transformations et les changements de pratiques. La dynamique d’intervention crée une zone
15
d'influence des changements dans les pratiques et les comportements à tous les niveaux.
Identifiée comme « la zone d’influence », nous l’avons illustrée par une ellipse pointillée qui
croise chacun des sous-ensembles incluant l’environnement externe. Les effets de l’intervention
arrivent dans la zone d’influence. Ils sont modélisés par les flèches qui mettent en lumière les
résultats générés dans la zone d’influence par le processus de développement des capacités. Pour
obtenir un effet positif du processus de développement des capacités, les changements de
pratiques et les effets escomptés doivent se produire à chacun des niveaux. L’étendue de l’ellipse
démontre également que l’intervention agit à tous les niveaux. Le processus de développement
des capacités passe par l’individu, mais n’est pas un processus linéaire. Il s’attaque à tous les
sous-ensembles du modèle, incluant l’environnement externe.
Figure 2 Conceptualisation dynamique du développement des capacités
Cette modélisation innovatrice permet de capturer le dynamisme du développement des
capacités, démontrer son pouvoir de transformer les pratiques, incluant celle du leadership, tout
16
en maintenant l’importance du contexte environnemental et l’isomorphisme caractérisant la
fluidité des nouveaux savoirs dans l’organisme.
4 Méthodologie et approche
La méthodologie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel (Forget,
2013). Elle vise à analyser et à évaluer l’impact de la révision du plan d’organisation sur le
développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de direction par l’entremise
du cadre national des capacités de leadership LEADS.
Conformément à la modélisation méthodologique de la figure 3, les données seront recueillies
par l’intermédiaire (1) d’une observation participante, (2) de la conduite d’entrevues semi-
structurées sur le développement des capacités (savoir, savoir-faire, savoir-être) chez dix
directeurs, (3) de l’analyse des résultats collectifs du processus d’appréciation du rendement du
personnel d’encadrement supérieur, processus basé sur le cadre des capacités de leadership en
santé LEADS et (4), de l’analyse de la documentation produite, notamment le rapport
d’évaluation sur le diagnostic LEADS réalisé par les membres de la collectivité LEADS.
17
Figure 3 Méthode d’évaluation du développement des capacités
L’analyse se fera en fonction des données recueillies par chacune des méthodes ainsi que sur les
éléments de convergence. Cette convergence des informations permettra une modélisation en
fonction des grands domaines prépondérants du cadre national des capacités du leadership en
santé LEADS, leur influence sur le savoir, le savoir-faire ou le savoir-être ainsi que
l’identification d’un ou des éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant
influencé le changement de comportements ou de pratiques des gestionnaires.
5 Analyse et résultats
Conformément à la méthodologie d’évaluation présentée à la figure 3, nous avons procédé à dix
entrevues semi-structurées des membres de l’équipe de direction. Les entretiens ont
Révision du plan d’organisation
Entrevue semi structurée (Savoir, Savoir-faire, Savoir être)
et analyse de convergence avec le modèle LEADS
Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement
(méthode LEADS)
Diagnostique externe
Collectivité LEADS
Documentation et observation participante
Mesure de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres de l’équipe de
direction.
18
principalement mis l’emphase sur l’identification, dans le contexte de la révision du plan
d’organisation, de codes thématiques (éléments contextuels) ayant contribué à l’amélioration du
savoir, du savoir-faire et du savoir-être des directeurs. Cette démarche a permis de former une
première image globale des différentes variables contextuelles et organisationnelles pouvant
avoir contribué au développement du leadership des individus.
5.1 Le savoir
L’analyse du discours des directeurs laisse transparaître, (Annexe 1), que la majorité des
éléments ayant contribué au développement de leur savoir repose principalement sur
l’apprentissage des nouvelles notions théoriques qui ont été les pierres d’assise de la révision du
plan d’organisations. Cinq des huit éléments identifiés lors des entrevues sont de cette nature. On
y retrouve le concept de continuum de soins et de services, de réseau stratégique, la
responsabilité populationnelle, la logistique sociosanitaire et le nouveau modèle de leadership
LEADS. Les autres éléments identifiés touchent le développement des connaissances sur le
processus théorique de gestion du changement et l'apprentissage du contexte opérationnel des
autres directions, principalement celui des services de première ligne pour certains directeurs
œuvrant uniquement en centre hospitalier. Finalement, cinq directeurs sur neuf ont mentionné
avoir développé une connaissance beaucoup plus fine de leurs propres réactions émotives dans
l’adversité, mais également, une connaissance plus approfondie de leurs collègues dans le
contexte où certaines décisions ont fait émerger des traits de personnalité et de caractère qui leur
étaient encore inconnus.
19
5.2 Le savoir-faire
Suivant la même approche, l’analyse du discours des directeurs laisse transparaître (Annexe 1),
que la majorité des éléments ayant contribué au développement de leur savoir-faire repose
principalement sur l’actualisation du changement, autrement dit, au passage à l’action. On y
retrouve des apprentissages pratiques en gestion des processus administratifs reliés aux
ressources humaines et en gestion du changement. Les autres thématiques identifiées font
référence à la méthodologique avec laquelle la direction générale a orchestré le changement.
5.3 Le savoir-être
La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir-être fait référence à
l’acquisition d’expérience et de maturité. Lors de la transformation, plusieurs directeurs ont
mentionné que le contexte de révision du plan d’organisation avait imposé des changements de
comportement qui ont obligé la majorité d’entre eux à sortir de leur zone de confort. Par contre,
certains comportements attendus ont été fortement recommandés par l’équipe de direction,
notamment l’imputabilité, la confiance, la saine confrontation, la persévérance et la rigueur
managériale.
5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS
Dans le sillage de l’exercice précédent, nous avons procédé à l’identification des relations entre
les thématiques du savoir, du savoir-faire et du savoir-être et les vingt capacités des cinq
domaines du cadre national des capacités de leadership afin d’identifier les capacités ayant été le
plus influencées par la révision du plan d’organisation.
20
Dans un premier temps, l’identification des relations s’est faite de façon subjective par le
praticien-chercheur. L’approche a permis d’identifier et de classifier, de manière systématique,
les relations d’influence entre les différents groupes afin d’en démontrer les relations. Cet
exercice a été réalisé à deux reprises afin de maximiser les concordances. Deuxièmement, un
décompte des flèches qui partent d’un code thématique (éléments contextuels) et qui arrivent
vers une capacité de leadership, a été effectué. Cette démarche a permis d’identifier l’élément du
développement des capacités le plus prépondérant entre le savoir, le savoir-faire et le savoir-être
et du même coup, les capacités et le domaine du cadre des capacités du leadership ayant été les
plus influencées par la révision du plan d’organisation.
L’analyse globale des interdépendances du tableau 1 fait ressortir un décompte plus important
des flèches sortantes du domaine du savoir (31) suivie par le savoir-être (24) et finalement, le
savoir- faire (18). Dans ce même tableau, on observe également que les trois domaines du
leadership ayant reçu le plus d’influence (flèches entrantes) sont le domaine « être son propre
leader » (22), suivi par « transformer les systèmes » (15) et finalement par « atteindre des
résultats » (14).
Tableau 1 Résultats de l’utilisation du diagramme des interdépendances
Domaine Savoir Savoir-faire Savoir-
être Totaux flèches
entrantes Être son propre leader 8 2 12 22 Engager les autres 3 3 4 10 Développer des coalitions 8 2 2 12 Transformer les systèmes 7 5 3 15 Atteindre des résultats 5 6 3 14 Total flèches sortantes 31 18 24
21
Dans l’optique d’effectuer une analyse plus fine et d’identifier du même coup les capacités du
modèle LEADS les plus influencées par le savoir, le savoir-faire et le savoir-être, les relations
d’interdépendance entre les différents codes thématiques et les vingt capacités incluent dans les
cinq domaines du cadre du leadership LEADS, ont été étudiées.
À l’analyse de l’annexe 2, la convergence entre les deux premières positions, « savoir » et « être
son propre leader », s’explique, selon nous, par le renforcement théorique des concepts qui ont
soutenu la mise en œuvre du nouveau plan d’organisation. Les capacités ayant été le plus
influencées par le savoir l’ont été dans les domaines « être son propre leader » (8), en passant par
la capacité « se développent » (5) et le domaine « développer des coalitions » (8), par la capacité
« créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats » (3),
probablement, elle aussi influencée par de nouvelles thématiques émergentes du nouveau plan
d’organisation, telles que la création des réseaux stratégiques et le leadership collaboratif (5), la
responsabilité populationnelle (7) et le concept de continuum (4).
Tel qu’identifié dans la section méthodologie, la convergence des informations a permis la
modélisation de la figure 4 qui montre les relations d’interdépendance entre le savoir et les
domaines prépondérants du cadre national et ses capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels
de la révision du plan d’organisation ayant influencé le changement de comportement ou de
pratique des gestionnaires.
22
Figure 4 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir » de l’équipe de direction
Pour le savoir-être, on constate (Annexe 3) qu’à la fois la saine confrontation entre les directeurs
(4) et leur implication en tant que conseillers à la transformation du plan d’organisation (4) ont
été des thématiques qui ont influencé leur développement. Les capacités ayant été le plus
influencées par le savoir-être l’ont aussi été majoritairement dans les domaines « être son propre
leader » (12), par la capacité « faire preuve de caractère » (6) et « engager les autres » (4), toutes
capacités confondues. Cet état de fait démontre l’importance que ces deux domaines ont eue sur
le savoir-être des individus et leur processus personnel de changement de pratiques. Ce constat
corrobore également avec les fondements conceptuels du modèle LEADS pour le changement de
pratiques et de comportements de la figure1 et la philosophie du modèle conceptuel du
23
développement des capacités de la figure 2, lequel prône l’importance du développement de
l’individu et de son influence sur les autres sous-systèmes.
La convergence des informations a permis la modélisation de la figure 5 qui montre les relations
d’interdépendance entre le savoir-être et les domaines prépondérants du cadre national et ses
capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant
influencé le changement de comportement ou de pratique des gestionnaires.
Figure 5 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir-être » de l’équipe de direction
Finalement, l’étude du « savoir-faire » (Annexe 4) montre elle aussi des interfaces importantes.
Principalement, le savoir-faire en co-construction adopté par le comité de direction (5) a été la
thématique qui a le plus influencé les domaines du cadre du leadership, suivi par la transparence
(4). Les capacités les plus influencées par le « savoir-faire » l’ont été dans le domaine « atteindre
24
des résultats » (7) et les deux capacités « alignent les décisions de manière stratégique sur la
vision, les valeurs et les données probantes » (2) et « agissent pour mettre les décisions en
œuvre » (2). Le deuxième domaine « transformer les systèmes » (5) s’est quant à lui démarqué
par les capacités « défendent et orchestrent le changement » (2) et « manifestent une pensée
systémique/critique » (2).
La convergence des informations a permis la modélisation de la figure 6 qui montre les relations
d’interdépendance entre le savoir-faire et les domaines prépondérants du cadre national et ses
capacités ainsi qu’avec les éléments contextuels de la révision du plan d’organisation ayant
influencé le changement de comportements ou de pratiques des gestionnaires.
Figure 6 Modélisation intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir-faire » de l’équipe de direction
25
5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement
Conformément au modèle d’évaluation de la figure 3 et de la volonté d’intégrer le modèle
LEADS dans sa démarche d’appréciation de la contribution du personnel d’encadrement, la
direction générale a développé un outil afin d’évaluer la performance individuelle et collective
de ses directeurs. Supportée par une démarche d’auto-évaluation, d’évaluation par les pairs et
d’une évaluation finale du directeur général, l’analyse des résultats a permis d’identifier les
domaines et les capacités individuelles et collectives les plus fortes ainsi que les différentes
pistes d’amélioration. Cette démarche d’appréciation a été réalisée entre mai et juin 2014.
Les résultats des deux approches permettent de porter un jugement corroboratif entre les
observations qui ont émergé lors des entrevues semi-structurées et les résultats obtenus lors de la
démarche d’appréciation du rendement.
D’entrée de jeux, l’analyse des résultats collectifs doit se faire avec réserve. En effet, selon
Crozier et Friedberg (1977), le substrat relationnel permet au groupe de se constituer. Les
groupes qui ont géré la complexité de l’agrégation ont acquis une capacité collective propre,
c'est-à-dire irréductible à celle de leurs membres. C’est cette capacité qui leur permettra de
mieux s’organiser, de mieux définir et maîtriser leur action et de disposer d’une marge de
manœuvre plus grande que ceux qui n’ont pas pu développer une telle capacité. L’agrégation des
résultats représente seulement une méthode quantitative d’identification des écarts et non pas une
performance collective au sens propre du terme.
26
Globalement, le tableau 2 ci-dessous illustre un certain équilibre entre les cinq domaines du
leadership à l’exception du domaine « transformer les systèmes » avec un résultat de 58 %. Ce
domaine a été identifié précédemment comme le deuxième domaine ayant eu le plus d’influence
sur le développement du savoir-faire par l’entremise des capacités « défendent et orchestrent le
changement » et « manifester une pensée systémique/critique ». On observe également un
équilibre entre les processus personnels et stratégiques proposés par le modèle LEADS. Les
résultats démontrent une cohérence entre les résultats des modélisations intégrées de l’impact de
la révision du plan d’organisation sur le développement du leadership. Les deux domaines
prédominants du comité de direction sont « développer des coalitions » (70 %) et « être son
propre leader » (68 %). Un résultat similaire à celui illustré à la figure 4 sur la modélisation
intégrée de l’impact de la révision du plan d’organisation sur le développement du « savoir » de
l’équipe de direction.
Tableau 2 Sommaire des domaines du leadership LEADS
De façon plus spécifique, l’annexe 5 illustre en jaune les capacités les plus fortes dans chacun
des domaines et en rouge, les pistes d’amélioration. Sans en effectuer une analyse exhaustive,
1 30 / 40 75% 57 / 80 71% 40 / 52 77% 25 / 44 57% 25 / 48 52% 177 / 264 67%2 30 / 40 75% 57 / 80 71% 40 / 52 77% 31 / 44 70% 29 / 48 60% 187 / 264 71%3 20 / 40 50% 34 / 80 43% 28 / 52 54% 20 / 44 45% 21 / 48 44% 123 / 264 47%4 30 / 40 75% 52 / 80 65% 38 / 52 73% 28 / 44 64% 36 / 48 75% 184 / 264 70%5 20 / 40 50% 46 / 80 58% 34 / 52 65% 23 / 44 52% 24 / 48 50% 147 / 264 56%6 35 / 40 88% 60 / 80 75% 39 / 52 75% 28 / 44 64% 36 / 48 75% 198 / 264 75%7 31 / 40 78% 55 / 80 69% 39 / 52 75% 30 / 44 68% 38 / 48 79% 193 / 264 73%8 28 / 40 70% 57 / 80 71% 41 / 52 79% 26 / 44 59% 37 / 48 77% 189 / 264 72%9 16 / 40 40% 30 / 80 38% 23 / 52 44% 15 / 44 34% 20 / 48 42% 104 / 264 39%10 30 / 40 75% 53 / 80 66% 43 / 52 83% 31 / 44 70% 33 / 48 69% 190 / 264 72%
Total 270 / 400 68% 501 / 800 63% 365 / 520 70% 257 / 440 58% 299 / 480 62% 1692 / 2640 64%Processus personnels Processus stratégiques
Dynamique de changement
Dynamique de changement
Relation
DIRECTION 1 Être son propre
leader
2Engager les autres
4Transformer les
systèmes
5Atteindre des
résultats
DOMAINEMesure globale
LEADS3
Développer des coalitions
27
nous avons procédé, au tableau 4, à une analyse des forces corroboratives entre les résultats des
entrevues semi-structurées et ceux de l’appréciation du rendement.
Les cinq domaines démontrent un niveau variant entre « très élevé » et « moyen ».
Six capacités se sont démarquées et démontrent un niveau de corroboration entre « très élevé » et
« élevé » entre les deux sources d’information. Globalement, nous pouvons affirmer que les
résultats obtenus entre les deux sources d’information montrent un niveau élevé de
corroboration.
Tableau 3 Analyse des forces corroboratives
Domaine/Méthode
Analyse des forces corroboratives Entrevues semi-structurées(Savoir, Savoir-faire, Savoir être)
et analyse de convergence avec le modèle LEADS
Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement
(méthode LEADS)
Être son propre leader Très élevée 8 68%Faire preuve de caractère Très élevée 6 75%Engager les autres Moyenne 4 63%Développer des coalitions Très élevée 8 70%Crée volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats Élevée 3 71%Transformer les systèmes Moyenne 5 58%Défend et orchestre le changement Élevée 2 63%Manifeste une pensée systématique/critique Élevée 2 63%Atteindre des résultats Élevée 6 62%
Aligne les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeurs et les données probantes Élevée 2 65%Agit pour mettre les décisions en œuvre Élevée 2 64%
5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS
Le 21 septembre 2014, dans le cadre de son cheminement organisationnel d’implantation du
cadre national du leadership LEADS illustré à la figure 11, l’organisation a procédé à un
diagnostic formel de l’évolution du leadership. Cette étape avait comme but de :
28
• Dresser un portrait de l’infrastructure et des bases du développement du leadership
existant;
• Faire émerger les forces et les aspects à améliorer;
• Proposer des recommandations facilitant l’élaboration d’une stratégie de développement
du leadership.
La démarche s’est déroulée en trois phases : (1) la collecte de données par l’examen de la
documentation et des entrevues clés de 13 personnes supportées par un questionnaire convenu et
validé avec les responsables de l’établissement, (2) la validation, l’évaluation et l’analyse des
données et finalement (3), la rédaction d’un rapport final et la présentation des résultats.
L’utilisation de ces résultats dans la méthodologie était d’identifier des pistes de convergence par
rapport aux zones de forces et aux zones de développement prioritaire et d’en faire ressortir des
constats, le cas échéant.
Figure 7 Démarche organisationnelle d’implantation du cadre national du Leadership LEADS
29
L’utilisation de cette information comme troisième étape de la méthode avait pour objectif de
valider si les pistes d’amélioration identifiées lors du processus d’appréciation du rendement
convergeaient avec celles du groupe témoin et celles de l’équipe de leadership.
À l’analyse de la documentation, l’équipe de la collectivité LEADS a identifié, par l’entremise
d’un premier groupe témoin, les zones de développement prioritaire par domaine. Elles sont
illustrées en rouge dans le tableau 4 ci-dessous.
Tableau 4 Tableau des zones de développement prioritaire
Dans l’objectif de généraliser les résultats à l’ensemble de l’équipe de leadership, nous avons
procédé, le 20 novembre 2014, à un exercice de validation où les 160 gestionnaires ont eu la
responsabilité de voter une capacité par domaine afin d’assurer à l’établissement une démarche
ciblée de développement de leurs capacités. Ces capacités sont identifiées en bleu. Aux fins de
validation, nous avons également introduit, au même tableau, les capacités du comité de
direction nécessitant une attention particulière. À la suite de l’analyse des résultats, nous avons
DateÊtre son propre leader
Engager les autres
Transformer les systèmes
Développer des coalitions
Atteindre les résultats
Juin2014
Groupe témoin
Pland’organisation
Se gérer Communiquer efficacement
Défendre et orchestrer le changement
Créer délibérément des partenariats et des
réseaux pour parvenir à des résultats
Agir pour mettre les
décisions en œuvre
Novembre 2014
ConsensusGestionnaire20 Novembre
Projet de loi 10
Se développer
Communiquer efficacement
S’orienter en fonction de
l’avenir
Manifester un engagement à l’égard du
client et du serviceÉvaluer
Comité de directionMai – juin
2014Appréciation du
rendement
Se connait Favorise le développement
des autres
Mobilise les connaissances
S'oriente stratégiquement en fonction de l'avenir
Évalue
30
constaté une modification des besoins de développement comparativement aux résultats du
diagnostic de l’été 2014. Le tableau 4 montre les différences entre les besoins du groupe témoin
de juin 2014, ceux de l’équipe de leadership du 20 novembre 2014 et les capacités à développer
émanant de la démarche d’appréciation du rendement des directeurs. L’hypothèse de cette
migration est selon nous liée au contexte de transformation du système de santé québécois et à
l’évolution des besoins individuels et collectifs des gens. Considérant les modifications
importantes annoncées par le projet de loi 10 modifiant l’organisation et la gouvernance du
réseau de la santé, les priorités individuelles et collectives de développement des capacités des
gestionnaires se sont directement recentrées sur les enjeux liés à la transformation.
6 Sommaire des résultats
Tel qu’identifié dans la méthodologie, notre objectif était d’analyser et d’évaluer l’impact de la
révision du plan d’organisation sur le développement des capacités de leadership des membres
l’équipe de direction. Nos démarches analytiques sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être ont
fait la démonstration que :
• La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir de l’équipe de
direction durant la transformation repose principalement sur l’apprentissage de nouvelles
notions théoriques (continuum de soins et de services, réseau stratégique, responsabilité
populationnelle, logistique, LEADS) qui ont été les pierres d’assise de la révision du
plan d’organisation;
• Le contexte de révision du plan d’organisation a imposé des changements de
comportement au niveau du savoir-être qui ont obligé la majorité des gestionnaires à
sortir volontairement ou involontairement de leur zone de confort;
31
• Les capacités ayant été les plus influencées par le savoir-être l’ont été majoritairement
dans le domaine « être son propre leader » par la capacité « faire preuve de caractère ».
• Les processus personnels entre les domaines « être son propre leader » et « engager les
autres » sont directement liés au développement du savoir-être des individus;
• La majorité des éléments ayant contribué au développement du savoir-faire repose
principalement sur l’actualisation du changement, autrement dit, par le passage à
l’action;
• La dimension du savoir-faire s’est renforcée par l’introduction d’une approche de co-
construction et de transparence, souhaitée et adoptée par le comité de direction;
• Les besoins de développement des capacités sont dynamiques et évoluent en fonction du
contexte et des enjeux de transformation.
7 Leçons apprises
La révision d’un plan d’organisation est de nature hautement stratégique. Il touche à la fois la
forme et le fond de l’organisation. Il nécessite une gestion de projet bien orchestrée ainsi qu’une
gestion du changement proactive. Il génère également de l’insécurité pour le concepteur et son
équipe. Il s’agit, selon moi, d’une des tâches managériales les plus difficiles et anxiogène.
Néanmoins, autant pour les directeurs que pour le haut dirigeant, cette démarche doit servir
d’apprentissage pour les prochaines transformations du même genre. Globalement, la révision du
plan d’organisation m’a permis de réaliser que :
• Les encrages empiriques et théoriques sont des leviers importants dans les
transformations. Ils enrichissent le développement du savoir et nourrissent le domaine
« être son propre leader », tout en maintenant la cohérence dans l’action;
32
• Les besoins de développement des capacités sont dynamiques. Ils évoluent en fonction du
contexte et des enjeux de la transformation;
• Les changements durables doivent passer par la modification des pratiques des individus
et, dans un contexte de gestion du changement, de leur savoir-être;
• La démarche d’appropriation du cadre national des capacités du leadership LEADS est
aussi importante que le modèle lui-même;
• Lors d’une tempête, seuls les arbres bien enracinés tiennent le coup, les autres se font
arracher;
• Pour assurer une bonne gestion du changement, il faut évaluer les besoins de
développement régulièrement et envisager du « Just in time Capacity building ».
8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition
Sans l’ombre d’un doute, plusieurs hauts dirigeants auront un jour ou l’autre à revoir leur plan
d’organisation. L’adaptation des organisations et des individus qui les composent est un exercice
nécessaire à la survie des différents systèmes de soins de santé. Parallèlement, notre démarche
organisationnelle pour introduire le modèle LEADS à notre culture organisationnelle est
transposable, et ce, autant par l’apprentissage de notre approche et ses succès, que par la
reconnaissance, avec humilité, de nos erreurs. Notre ouverture au partage et la reconnaissance
que l’innovation est également de prendre les bonnes idées des autres, nous obligent à partager
notre savoir, notre savoir-faire et notre savoir-être dans le domaine.
Comme mentionné précédemment, la démarche d’appropriation du LEADS a été pour nous aussi
importante que le modèle lui-même. À cet égard, le haut dirigeant doit avoir une écoute attentive
33
des recommandations émises par son équipe de spécialistes en développement organisationnel et
de l’équipe LEADS. Il est également nécessaire de mobiliser et légitimer le comité de projet et
l’Association des gestionnaires, le cas échéant.
Malgré que le modèle LEADS soit pour nous un levier dans l’atteinte de nos orientations
stratégiques, dans un contexte de priorités juxtaposées, toutes plus importantes les unes que les
autres, le projet d’implanter un tel modèle doit être perçu comme une opportunité pour l’équipe
de leadership et non comme une nouvelle priorité au goût du jour.
Enfin, aider ses gestionnaires à se développer et, par le fait même, à devenir de meilleurs leaders
constitue, selon moi, un des plus beaux cadeaux et une des plus belles marques de
reconnaissance qu’un haut dirigeant puisse offrir à son équipe.
9 Application des connaissances
La méthodologie choisie consiste en une recherche d’intervention en milieu organisationnel
(Forget, 2013). De ce fait, cette approche engage totalement le praticien-chercheur dans sa
démarche. Le présent travail s’imbrique dans ma volonté ferme d’implanter dans mon
organisation le cadre national des capacités du leadership LEADS et d’en tirer des apprentissages
personnels. Cette initiative aura permis d’ancrer le modèle dans la philosophie de gestion du
nouveau plan d’organisation et d’en faire une pierre angulaire du cadre de référence en gestion
de la performance et de l’amélioration continue. De plus, j’ai maintenant plus de 160
gestionnaires « pollennisés » au LEADS et prêts à fleurir. Nous avons également commencé une
communauté de pratique LEADS avec trois établissements québécois qui ont tous contribués aux
34
activités de transfert de connaissance aux établissements de la région de Québec en novembre
2014 et janvier 2015 à ceux de Montréal (Annexe 6). Le modèle LEADS a également été utilisé
comme levier de transition afin de bien préparer les gestionnaires à cette nouvelle « grande
turbulence » que vivra le système de santé québécois.
10 Futur travail
Plusieurs organisations adoptent le modèle LEADS ou l’adopteront dans un futur rapproché.
Dans l’optique où le modèle propose d’atteindre des résultats, il serait intéressant d’évaluer si les
organisations qui ont adopté le modèle LEADS sont en mesure de se distinguer par rapport aux
autres.
Il serait également intéressant d’évaluer, par des approches comparatives, si l’atteinte des
résultats se distingue entre les organisations LEADS et les autres dans les domaines suivants : les
résultats d’agrément, le niveau d’implantation des pratiques organisationnelles requises et la
comparaison de certains indicateurs de l’Institut canadien de l’information en santé ou dans le
domaine de la gestion des risques et de la sécurité des patients.
35
Références
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populationnelle, ministère de la Santé et des Services sociaux, 2011, p.4.
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36
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37
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Crozier M., Friedberg E. (1977) L’acteur et le système: les contraintes de l’action collective,
Editions du Seuil, 39-45.
Oandasan Ivy et coll., (2006) Le travail d'équipe et la collaboration dans les services de santé :
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Probst G., Büchel B., La pratique de l'entreprise apprenante, Ed. d'Organisation, Paris 1995
Brown L. (2002), Measuring Capacity building, MEASURE Evaluation HRN-A-00-97-00018-
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Forget A. (2013), la recherche intervention en milieu organisationnel, Presses de l'Université du
Québec, Québec.
38
Annexe 1 Variables contextuelles et organisationnelles pouvant avoir contribué au développement du leadership des individus
Savoir•Notion de continuum
•Processus de gestion de changement
•Réseau stratégique et leadership collaboratif
•Responsabilité populationnelle
•Connaitre l’autre dans l’adversité
•Logistique socio sanitaire
•Nouveau modèle de leadership
•Réalité de la santé primaire
Savoir faire•Gestion systémique (interdépendance)
•Travailler en partenariat
•Vision corporative
•Décision basée sur la mesure
•Faire la gestion des processus RH
•Faire la gestion du changement
•Importance de la transparence
•Gestion rigoureuse du temps et des délais
•Co-construction
Savoir être•Imputabilité
•Confiance
•Capacité d’influencer
•Rigueur managériale
•Gestion des émotions
•Rôle conseil
•Détermination et persévérance
•Confiance personnelle et professionnelle
•Centrer sur l’action rapidement
•Seine confrontation
39
Annexe 2 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir
Savoir (31)•Notion de continuum
•Processus de gestion de changement
•Réseau stratégique et leadership collaboratif
•Responsabilité populationnelle
•Connaitre l’autre et soi-même dans l’adversité
•Logistique socio sanitaire
•Nouveau modèle de leadership
•Réalité de la santé primaire
Naviguent dans les milieux sociopolitiques (1)
Manifestent une pensée systémique/critique (1)
Encouragent et appuient l’innovation (2)
S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir (3)
Défendent et orchestrent le changement (1)
Établissent l’orientation (1)
Alignent les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeur et les données probantes (2)
Agissent pour mettre les décisions en œuvre (1)
Évaluent (1)
Mobilisent les connaissances (2)
Se gèrent (1)
Se développent (5)
Font preuve de caractère (1)
Favorisent le développement des autres
Contribuent à la création d’organisations saines (1)
Communiquent efficacement (1)
Bâtissent des équipes (1)
Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats (3)
Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service (2)
Se connaissent (1)
Être
son
prop
re le
ader
Enga
ger l
es a
utre
sDé
velo
pper
des
co
aliti
ons
Tran
sform
er le
s sy
stèm
esAt
tein
dre
des r
ésul
tats
8
3
8
7
5
4
5
7
40
Annexe 3 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-être
Savoir-être (24)•Imputabilité
•Confiance
•Capacité d’influencer
•Rigueur managériale
•Gestion des émotions
•Rôle conseil
•Détermination et persévérance
•Confiance personnelle et professionnelle
•Centrer sur l’action rapidement
•Seine confrontation
Naviguent dans les milieux sociopolitiques (1)
Manifestent une pensée systémique/critique
Encouragent et appuient l’innovation (1)
S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir
Défendent et orchestrent le changement (2)
Établissent l’orientation
Alignent les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeur et les données probantes (1)
Agissent pour mettre les décisions en œuvre (2)
Évaluent
Mobilisent les connaissances (1)
Se gèrent (3)
Se développent (1)
Font preuve de caractère (6)
Favorisent le développement des autres (1)
Contribuent à la création d’organisations saines (1)
Communiquent efficacement (1)
Bâtissent des équipes (1)
Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats
Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service
Se connaissent (2)
Être
son
prop
re le
ader
Enga
ger l
es a
utre
sDé
velo
pper
des
co
aliti
ons
Tran
sfor
mer
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syst
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s rés
ulta
ts
4
4
3
3
3
12
4
2
3
3
41
Annexe 4 Perception des capacités développées dans le domaine du savoir-faire
Savoir-faire (18)•Gestion systémique (interdépendance)
•Travailler en partenariat
•Vision corporative
•Décision basée sur la mesure
•Faire la gestion des processus RH
•Faire la gestion du changement
•Importance de la transparence
•Gestion rigoureuse du temps et des délais
•Co-construction
Naviguent dans les milieux sociopolitiques
Manifestent une pensée systémique/critique (2)
Encouragent et appuient l’innovation (1)
S’orientent stratégiquement en fonction de l’avenir
Défendent et orchestrent le changement (2)
Établissent l’orientation (1)
Alignent les décisions de manière stratégique sur la vision, les valeur et les données probantes (2)
Agissent pour mettre les décisions en œuvre (2)
Évaluent (1)
Mobilisent les connaissances
Se gèrent (1)
Se développent
Font preuve de caractère (1)
Favorisent le développement des autres
Contribuent à la création d’organisations saines
Communiquent efficacement (2)
Bâtissent des équipes (1)
Créent volontairement des partenariats et des réseaux pour parvenir à des résultats (1)
Manifestent un engagement à l’égard des clients et du service (1)
Se connaissent
Être
son
pro
pre
lead
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Déve
lopp
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coal
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résu
ltats5
4
2
3
2
5
7
42
Annexe 5 Résultats collectifs de l’appréciation du rendement par domaine et par capacité
1 9 / 12 75% 9 / 12 75% 5 / 8 63% 7 / 8 88% 30 / 40 75%2 8 / 12 67% 10 / 12 83% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 30 / 40 75%3 6 / 12 50% 6 / 12 50% 4 / 8 50% 4 / 8 50% 20 / 40 50%4 8 / 12 67% 8 / 12 67% 6 / 8 75% 8 / 8 100% 30 / 40 75%5 6 / 12 50% 5 / 12 42% 3 / 8 38% 6 / 8 75% 20 / 40 50%6 11 / 12 92% 11 / 12 92% 7 / 8 88% 6 / 8 75% 35 / 40 88%7 10 / 12 83% 8 / 12 67% 7 / 8 88% 6 / 8 75% 31 / 40 78%8 7 / 12 58% 8 / 12 67% 6 / 8 75% 7 / 8 88% 28 / 40 70%9 5 / 12 42% 6 / 12 50% 2 / 8 25% 3 / 8 38% 16 / 40 40%10 8 / 12 67% 9 / 12 75% 6 / 8 75% 7 / 8 88% 30 / 40 75%
Total 78 / 120 65% 80 / 120 67% 52 / 80 65% 60 / 80 75% 270 / 400 68%
SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS
DIRECTIONTotal
1- Être son propre leaderDOMAINE
1.1Se connaît
1.2Se gère
1.3Se développe
1.4Fai t preuve de
caractère
43
1 13 / 20 65% 18 / 24 75% 12 / 16 75% 14 / 20 70% 57 / 80 71%2 16 / 20 80% 14 / 24 58% 14 / 16 88% 13 / 20 65% 57 / 80 71%3 8 / 20 40% 12 / 24 50% 7 / 16 44% 7 / 20 35% 34 / 80 43%4 11 / 20 55% 18 / 24 75% 9 / 16 56% 14 / 20 70% 52 / 80 65%5 11 / 20 55% 15 / 24 63% 9 / 16 56% 11 / 20 55% 46 / 80 58%6 15 / 20 75% 19 / 24 79% 11 / 16 69% 15 / 20 75% 60 / 80 75%7 14 / 20 70% 19 / 24 79% 11 / 16 69% 11 / 20 55% 55 / 80 69%8 13 / 20 65% 17 / 24 71% 11 / 16 69% 16 / 20 80% 57 / 80 71%9 7 / 20 35% 10 / 24 42% 7 / 16 44% 6 / 20 30% 30 / 80 38%10 12 / 20 60% 18 / 24 75% 10 / 16 63% 13 / 20 65% 53 / 80 66%
Total 120 / 200 60% 160 / 240 67% 101 / 160 63% 120 / 200 60% 501 / 800 63%
2.1Favorise le
développement des autres
2.2Contribue à la
création d'organisations
sa ines
2.3Communique efficacement
2.4Bâti t des équipes
efficaces
SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS
DIRECTION
2-Engager les autres
Total
DOMAINE
44
1 9 / 12 75% 11 / 12 92% 10 / 12 83% 10 / 16 63% 40 / 52 77%2 10 / 12 83% 7 / 12 58% 8 / 12 67% 15 / 16 94% 40 / 52 77%3 7 / 12 58% 9 / 12 75% 4 / 12 33% 8 / 16 50% 28 / 52 54%4 9 / 12 75% 9 / 12 75% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 38 / 52 73%5 7 / 12 58% 11 / 12 92% 6 / 12 50% 10 / 16 63% 34 / 52 65%6 9 / 12 75% 10 / 12 83% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 39 / 52 75%7 10 / 12 83% 9 / 12 75% 8 / 12 67% 12 / 16 75% 39 / 52 75%8 9 / 12 75% 12 / 12 100% 9 / 12 75% 11 / 16 69% 41 / 52 79%9 4 / 12 33% 7 / 12 58% 5 / 12 42% 7 / 16 44% 23 / 52 44%10 11 / 12 92% 11 / 12 92% 9 / 12 75% 12 / 16 75% 43 / 52 83%
Total 85 / 120 71% 96 / 120 80% 75 / 120 63% 109 / 160 68% 365 / 520 70%
SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS
3.4Navigue dans les
milieux sociopolitiques
3.3Mobilise les
connaissances
3.2Manifeste un
engagement à l'égard des clients du service
3.1Crée volontairement des partenariats et
des réseaux pour parvenir à des
résultats
DIRECTION
3-Développer des coalitions
Total
DOMAINE
45
1 6 / 12 50% 6 / 12 50% 4 / 8 50% 9 / 12 75% 25 / 44 57%2 8 / 12 67% 8 / 12 67% 5 / 8 63% 10 / 12 83% 31 / 44 70%3 6 / 12 50% 7 / 12 58% 2 / 8 25% 5 / 12 42% 20 / 44 45%4 9 / 12 75% 6 / 12 50% 5 / 8 63% 8 / 12 67% 28 / 44 64%5 9 / 12 75% 4 / 12 33% 4 / 8 50% 6 / 12 50% 23 / 44 52%6 9 / 12 75% 8 / 12 67% 4 / 8 50% 7 / 12 58% 28 / 44 64%7 8 / 12 67% 9 / 12 75% 4 / 8 50% 9 / 12 75% 30 / 44 68%8 7 / 12 58% 7 / 12 58% 4 / 8 50% 8 / 12 67% 26 / 44 59%9 5 / 12 42% 4 / 12 33% 2 / 8 25% 4 / 12 33% 15 / 44 34%10 9 / 12 75% 8 / 12 67% 5 / 8 63% 9 / 12 75% 31 / 44 70%
Total 76 / 120 63% 67 / 120 56% 39 / 80 49% 75 / 120 63% 257 / 440 58%
4.4Défend et orchestre
le changement
SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS
4.3S'oriente
s tratégiquement en fonction de l 'avenir
4.2Encourage et appuie
l 'innovation
4.1Mani feste une
pensée systématique/
cri tique
DIRECTION
4-Transformer les systèmes
Total
DOMAINE
46
1 8 / 16 50% 5 / 8 63% 4 / 8 50% 8 / 16 50% 25 / 48 52% 177 / 264 67%2 12 / 16 75% 5 / 8 63% 4 / 8 50% 8 / 16 50% 29 / 48 60% 187 / 264 71%3 5 / 16 31% 4 / 8 50% 3 / 8 38% 9 / 16 56% 21 / 48 44% 123 / 264 47%4 10 / 16 63% 6 / 8 75% 8 / 8 100% 12 / 16 75% 36 / 48 75% 184 / 264 70%5 9 / 16 56% 5 / 8 63% 6 / 8 75% 4 / 16 25% 24 / 48 50% 147 / 264 56%6 13 / 16 81% 6 / 8 75% 5 / 8 63% 12 / 16 75% 36 / 48 75% 198 / 264 75%7 11 / 16 69% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 15 / 16 94% 38 / 48 79% 193 / 264 73%8 14 / 16 88% 6 / 8 75% 5 / 8 63% 12 / 16 75% 37 / 48 77% 189 / 264 72%9 6 / 16 38% 3 / 8 38% 4 / 8 50% 7 / 16 44% 20 / 48 42% 104 / 264 39%10 13 / 16 81% 6 / 8 75% 6 / 8 75% 8 / 16 50% 33 / 48 69% 190 / 264 72%
Total 101 / 160 63% 52 / 80 65% 51 / 80 64% 95 / 160 59% 299 / 480 62% 1692 / 2640 64%
5-Atteindre des résultats
DIRECTION
5.1Établit l'orientation
5.3Agit pour mettre les décisions en œuvre
5.4Évalue
DOMAINE SOMMAIRE DES DOMAINES DE LEADERSHIP LEADS
Mesure globale LEADS
Total
5.2Aligne les décisions de
manière stratégique sur la vision, les
valeurs et les données probantes
47
Annexe 6 Activités de transfert des connaissances
48
Principaux messagesSommaire exécutifRapport1 Contexte2 Projet de leadership3 Le développement des capacités, c’est quoi?3.1 Le développement des capacités s’applique-t-il au secteur de la santé?3.2 Comment modéliser le processus de développement des capacités?3.2.2 L’individu3.2.3 Les équipes3 .2.4 L’organisation3.2.5 Le système3.2.6 La zone d’influence des changements de pratiques
4 Méthodologie et approche5 Analyse et résultats5.1 Le savoir5.2 Le savoir-faire5.3 Le savoir-être5.4 Cartographie de la mise en relation des concepts avec les capacités LEADS5.5 Évaluation de la contribution du personnel d’encadrement5.6 Diagnostic externe de la Collectivité LEADS
6 Sommaire des résultats7 Leçons apprises8 Conséquence pour le leadership en santé et possibilité de transposition9 Application des connaissances10 Futur travailRéférences