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PROJETS TOURISTIQUES ET DE LOISIRS

Les processus de montage en co-production public/privé

Salon des Maires/ANMSCCT- 23 novembre 2005

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POURQUOI ?1) Prestations publiques et privées sont indissociables

L’exigence de la qualité d’expérience globale proposée au consommateur s’accroît dans un contexte d’hyperchoix stimulé par les nouvelles accessibilités offertes (pas de cloisonnement ou de rupture dans la chaîne de production des services et dans la création de valeur pour le touriste)

Ceci se traduit notamment par une exigence encore plus forte desopérateurs concernant: - la qualité des espaces publics et des infrastructures de loisir- la maîtrise de l’urbanisation, la préservation du patrimoine naturel et bâti ainsi que la gestion de la ressource en eau- l’efficacité de la stratégie de développement (accueil/promotion)

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2) L’investissement touristique est largement financé en partenariat public/privé

Sur le total de l’investissement touristique annuel: 8,5 milliards d’€

• 50% sont portés par les entreprises privées

•10 à 15% par les acteurs publics, sans prise en compte des investissements indirects dans l’aménagement et les transports

• 35 à 40% sont liés aux investissements des particuliers

Cf le modèle de développement des résidences de tourisme qui sont passées en 25 ans de 40 000 à 420 000 lits (1200 résidences)

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Le modèle économique de l’industrie touristique stimule les partenariats public/privé en matière d’investissement:

- intensité capitalistique du portage des actifs immobiliers,

- marges faibles liées à la saisonnalité et à la forte sensibilité aux aléas de toute nature,

- garanties faibles données à l’investisseur renforçant l’importance de l’exploitant

- importance accordée par les acteurs publics aux effets levier

La SEM représente un mode de gestion significatif:

300 SEM exploitent des services touristiques, de loisir, culturels

ou sportifs, 10 000 salariés , CA> à 1 milliard d’euros.

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3) Un contexte juridique en évolution :Les marchés publics

* Le recours au dialogue compétitif n’est admis que lorsque la collectivité n’est pas en mesure de définir les moyens techniques pouvant répondre à ses besoins ou lorsqu’elle n’est pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet.

2. Jugement des offresDialogue compétitif *

Régie intéressée : pas de rémunération substantielle sur les résultats d’exploitation.L’exploitant engage les dépenses et encaisse les recettes pour le compte de la collectivité

1. Définition des besoins.Dialogue compétitif *

Gérance : gestion et développement d’un équipement public, sans risque pour l’exploitant privé

Deux phases :Dialogue compétitif *Prestation de service complexe (dont la collectivitén’est pas en mesure de définir l’ensemble des caractéristiques au lancement de l’évaluation)

NONAppel d’offre au-dessus d’un seuil

Prestation de service simple

NEGOCIATIONPROCEDUREOBJET

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Les délégations de service public (ne portent que sur des services publics)

OUILOI SAPINConcession : la collectivité confie le réalisation d’un ouvrage, son financement et son exploitation aux risques et périls du concessionnaire

OUILOI SAPINAffermage : la collectivité met àdisposition un ouvrage moyennant redevance et confie l’exploitation aux risques et périls du fermier

OUILOI SAPINRégie intéressée : idem marchés publics

NEGOCIATIONPROCEDUREOBJET

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Les baux (ne portent généralement pas sur des services publics)

* Si cette activité constitue un service public, la convention non détachable doit être traitée comme une délégation de service public.

OUI (transparence et publicité)

BEA et convention non détachable

Location d’un bien appartenant au domaine public d’une collectivité, avec spécification détaillée de l’activité à y réaliser.

OUI (transparence et publicité)

Bail emphythéotique administratif

Location d’un bien appartenant au domaine public d’une collectivité, sans spécification détaillée de l’activité à y réaliser*.

OUI (transparence et publicité)

Bail commercialLocation d’un bien appartenant au domaine privé d’une collectivité.

NEGOCIATIONPROCEDUREOBJET

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Les partenariats public-privé (ne portent que sur le volet immobilier des services publics)

Dialogue compétitif:

Deux phases :-définition de besoins-jugement des offres

Deux phases :

-étude d’évaluation-dialogue compétitif

Conception, réalisation, financement et exploitation immobilière d’un ouvrage sous réserve d’en prouver le besoin urgent et/ou la complexitéparticulière de réalisation.Le partenaire privé est rémunérépar un loyer que lui verse la collectivité.Celle-ci gère le service public correspondant, en régie ou via une DSP

NEGOCIATIONPROCEDUREOBJET

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Les fondations

Possibilité de mettre en place des fondations associant partenaires publics et privésEX: Fondation pour 10 ans sur la domaine de Chantilly associant l’Agha Khan, l’Etat et les collectivités territoriales

Loi du 1er août 2003 sur la création de fondations d’entreprises et le mécénat

Création de fondations ( seuil miminal rabaissé à 150 Keuros), permettant à des entreprises de s’engager dans des projets d’intérêt général. Mise en place d’un programme d’activité pluriannuel et d’une réduction d’impôts « mécénat » àhauteur de 60% du montant allouéà la fondation Champs principaux: l’environnement et la culture

COMMENTAIRESPROCEDUREOBJET

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QUEL CONSTAT ?

Pérennité du projet et environnement:

1/ La non maîtrise du volet foncier et urbanistique des opérations2/ Des erreurs de communication 3/ Un manque de management du champ relationnel des intérêts locaux

Pérennité marketing et liée à l’expérience vécue :

4/ Des objectifs de dimensionnement surévalués: fréquentation, dépense par visiteur, taux de retour des visiteurs, période d’ouverture, rapport qualité/prix 5/ Des faiblesses de conception: concept trop vague ou trop rigide, pas de phasage, pas de légitimité par rapport à la destination, peu de « valeur d’expérience » vécue , pas de renouvellement d’attractivité

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Pérennité opérationnelle :6/ Des processus de mise en point peu structurés donnant insuffisamment la priorité à l’exploitation et sans revalidation régulière des paramètres fondamentaux du projet: Au final: Pbs pour la gestion des flux, la billetterie, le contrôle qualité, la signalétique…7/ Pas de « champion » et de chef de projet dédié

Pérennité économique:8/ Des montages juridique et financier déconnectés du portage des risques et des financements 9/ Un rapport investissement/chiffre d’affaires/visiteur incohérent10/ Quid du RBE pour l’exploitant? quid de la rentabilité pour l’investisseur? quid des retombées pour le territoire d’accueil du projet ?

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QUELLES CONDITIONS DE REUSSITE ?

1/ Associer le plus en amont possible le futur exploitant, quelle que soit la nature de celui-ci (public ou privé)

2/ Définir les enjeux et les objectifs du porteur du projet:- Activités ou pas de service public, type de contraintes (durée d’ouverture, politique tarifaire, niveau de dimensionnement), volontéde maîtrise du contenu, retombées escomptées- Portage ou pas du risque d’exploitation, niveau de rentabilité et niveau de liquidité des investissements - Co-investissement initial ou pas dans les « murs », pilotage et prise en charge des réinvestissements, nature de la propriété, stabilité des droits proposés à l’opérateur privé

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3/ Ancrer le projet dans son territoire, quelle que soit la force marketing et commerciale du concept proposé

4/ Définir la grille des risques (opérationnel, juridique, financier, relationnel…), leur coût, qui les porte, et quelle est la qualité des garanties négociées ?

5/ Déterminer le périmètre du projet:- Continuité/discontinuité foncière- Homogénéité /hétérogénéité des activités- Unicité/multiplicité des contrats

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6/ Evaluer le niveau et la justification des aides économiques:- Nature de l’avantage - Sélectivité de l’aide- Investissements éligibles ( type, durée, « valeur de l’entreprise ») et niveau de l’aide d’état- Affectation des échanges entre états membres

ATTENTION: logique de filière économique plutôt que logique territoriale

7/ Tenir compte du rapport au temps et des calendriers spécifiques des différents acteurs de l’investissement

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8/ Eviter les projets « cathédrales » trop rigides et sans aucune marge de manœuvre technique ou financière, en privilégiant les investissements progressifs à croissance maîtrisée et durable

9/ Manager la transversalité- logique verticale opérateur/logique horizontale acteur public- Champs technique/juridique/marketing/financier/relationnel

10/ Investir dans la fonction chef de projet à double « culture »économique et publique, développer la logique du contrat avec les opérateurs privés

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QUEL PHASAGE ?

Principes:- Accepter le « GO/NO GO » à chaque phase- Valider à chaque phase 4 volets principaux: marketing,

opérationnel, financier et juridique

1/ Le cadrage:Intention/ foncier/ moyens du porteur public/ mode de gestion envisagé

2/ L’évaluation par le secteur privé:Force et pertinence de l’intention, volonté potentielle de l’exploitant de s’impliquer, mode de gestion et variables d’ajustement,capacité éventuelle à financer tout ou partie du projet

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3/ La définition de la stratégie juridique et la constitution de l’équipe projet:

Montage juridique au regard du choix d’exploitation et des contraintes , statut et compétences du chef de projet, stratégie de management des compétences, calendrier, règles de fonctionnement de l’équipe projet

4/ La préfiguration:

Marketing: validation de l’attractivité commerciale et marketing du concept, premières ébauches de plan-masse

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5/ L’avant-projet :

Financier:production du business plan et de l’APS, attention particulière à la problématique des aides publiques

6/ La finalisation du projet:

Opérationnel: APD préparation des contrats, lancement de la communication institutionnelle,

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Conclusions

• Une EXIGENCE QUI S’IMPOSE par la nature même de l’économie touristique.

• PLUS QU’UNE COHABITATION, UNE COPRODUCTION public/privé tant pour la création d’une offre nouvelle que pour le renouvellement de l’offre existante

• UNE LEGITIME OPTIMISATION des moyens publics et privés dans un contexte de concurrence internationale et de logique d’évaluation.