PROPOSITION D’UN MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU · 2019-06-29 · Le modèle de répartition du revenu a été préparé par un groupe de travail interdépartemental dirigé

Banque Africaine de Développement

PROPOSITION D’UN MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU

POUR LA BANQUE

AVRIL 2011

Le modèle de répartition du revenu a été préparé par un groupe de travail

interdépartemental dirigé par le Vice-président par intérim et comprenant :

Membres de l’équipe de conception du modèle de répartition du revenu :

Charles Boamah

Diallo Kodeidja

Van Pethegem P.

De Kock Trevor

Vice-président p.i.

Directrice

Directeur

Chef de division

FNVP

FFMA

FTRY

FFMA.3

Kei-Boguinard, Patrick Chef de division FFMA.1

Odukomaiya, Anthony Chef de division FFCO.1

Ngwenya Nelson Chef de division FFCO.2

James Tabi Spécialiste en chef FFMA.2

Membres du groupe de travail d‟ALCO sur le taux d‟intérêt

Coulibaly Ali

Belhaj Riadh

Chargé de risque de crédit

Chargé de risque

FFMA.1

FFMA.1

Ouattara Mamadou

Ahonanga Nadine

Chargé de risque de crédit

Chargée de risque

FFMA.2

FFMA.1

Akenou Archange Chargé de risque FFMA.1

Tape Sylvestre Chargé de trésorerie FTRY.4

Pierre Toko Chargé de budget COBS

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ANALYTIQUE 1

I. CONTEXTE 3

II. LE CADRE DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU DE LA BANQUE ET SON

CONTEXTE SPÉCIAL 4

CADRE DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU .............................................................. 4

CONTEXTE – RECONCILIER LES INTÉRÊTS DES PRINCIPALES PARTIES PRENANTES ............... 5

III.JUSTIFICATION ET OBJECTIFS DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU 6

POSITION DE LA BANQUE SUR L‟ÉCHELLE DE VIABILITÉ FINANCIÈRE ................................... 6

OBJECTIFS DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU ...................................................... 11

IV. CADRE DU MODÈLE DE REVENU 13

LE CADRE GÉNÉRAL ...................................................................................................... 13

CADRE ET COUVERTURE DU MODÈLE DE REVENU ............................................................. 14

DYNAMIQUE DU REVENU NET ......................................................................................... 15

V. ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ DE LA BANQUE À RÉALISER LES OBJECTIFS EN

MATIÈRE DE REVENU 17

PERSPECTIVES DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET DU REVENU NET .............................. 18

RISQUES LIÉS AU REVENU NET ET ÀLA SOUTENABILITÉ FINANCIÈRE ................................. 19

VI. OPTIONS POUR LE RENFORCEMENT DU MODÈLE DU REVENU DE LA BANQUE 21

POLITIQUES ET MESURES D‟ATTÉNUATION DES RISQUES ................................................. 21

RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ DE PRODUCTION DU REVENU NET .................................. 21

RENFORCER LA CAPACITÉ DE RÉSISTANCE AUX TENSIONS ET DE CROISSANCE ................. 24

PROCESSUS RENFORCÉ D‟AFFECTATION DU REVENU NET ................................................. 27

MESURES VISANT À RENFORCER LE PROCESSUS D‟AFFECTATION DE L‟ACTIF/PASSIF .......... 28

VII. CONCLUSIONS, RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES 30

ANNEXES

Annexe 01: Mesures de gestion actif-passif pour la protection des revenus de la Banque

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RÉSUMÉ ANALYTIQUE

Dans le cadre de l‟évaluation et de l‟amélioration continues de la performance financière de

la Banque, la Direction a présenté, en mars 2010, une étude sur les perspectives de la

performance financière et du revenu net à moyen terme1 qui examinait des questions

relatives à la viabilité de l‟institution à long terme. La Direction proposait aussi certaines

mesures de politique financière qui permettraient à la Banque de faire face aux

préoccupations concernant la capacité de production de revenu de l‟institution et

l‟adéquation de la couverture des dépenses. Un élément essentiel de ces propositions était

un mécanisme révisé de tarification des prêts, qui a été mis en œuvre à compter du 1er

janvier 2011.

Lors des négociations finales de l‟AGC-VI, les gouverneurs ont demandé à la Direction

d‟élaborer un cadre de revenu global type, pour contribuer à guider la prise de décision

concernant la viabilité financière à long terme de la Banque. Cette nécessité est

invariablement un intérêt commun exprimé par toutes les parties prenantes telles que les

actionnaires, emprunteurs, créanciers et agences de notation et employés.

La Direction a désormais développé un tel modèle de répartition du revenu qui est

essentiellement un cadre avec pour objectif ultime d‟atteindre un équilibre entre l‟aide au

développement et la solidité ou l‟intégrité financière et de trouver un équilibre optimum

entre les sources et les emplois du revenu.

Le modèle repose sur le principe que la soutenabilité à long terme ne peut être obtenue

qu‟au travers de la combinaison de mesures politiques et d‟actions.

A cet égard, les propositions suivantes sont soumises à l‟examen du Conseil:

(1)Assurer la soutenabilité financière et la résilience aux chocs dans le cadre des

Perspectives Financières à Moyen Terme de la Banque, à travers:

(i) Transfert Minimum moyen aux Réserves

La Direction devra entreprendre annuellement une analyse de la capacité

financière de la Banque pour déterminer le transfert minimum de revenu aux

réserves requis afin de maintenir le Taux d‟Utilisation des Fonds Propres (TUFP)

en dessous de sa limite. Une recommandation devra être faite au Conseil sur

cette base lors de la proposition d‟affectation annuelle du revenu net;

(ii) Révision périodique et ajustement de la tarification des prêts

a) La Direction devra également effectuer une révision périodique de la

tarification des prêts afin de s‟assurer que les marges de prêts sont en accord

avec l‟objectif de couverture totale des dépenses opérationnelles de la Banque

à l‟horizon 2015;

b) En réponse aux situations de tensions exceptionnelles et imprévues, la

Direction devra soumettre au Conseil pour approbation une requête

1 ADB/BD/WP/2010/24

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d‟ajustement à la hausse de la tarification des prêts en ligne avec la Résolution

- B/BD/2010/08 ;

(iii) Contrôle des dépenses administratives et d’investissements

a) La croissance du budget administratif et d‟investissement devrait être liée aux

perspectives de revenu net. Les nouvelles initiatives ou activités qui

résulteraient en une augmentation annuelle nette du budget devraient être

gérées grâce à des économies budgétaires et gains d‟efficacité ou mises en

œuvre sur plusieurs cycles budgétaires chaque fois que possible.

b) Une fois le programme de décentralisation complètement mis en œuvre, la

Banque devra cibler un ratio d‟efficacité de 30% ou moins sur la période de

Programmation et de Budget.

(2) Rationalisation du processus d’allocation du revenu net :

(i) L’allocation annuelle du revenu net devrait se limiter :

a. Au transfert aux réserves

b. Aux répartitions pour satisfaire les engagements ou les engagements

conditionnels approuvés par le Conseil des gouverneurs ;

c. À l‟allocation au compte d‟excédents.

(ii) Rationalisation de l’utilisation du compte d’excédents, qui

a. Devrait se conformer à des critères de hiérarchisation précis et se limiter à

des initiatives de développement à fort impact qui ne sont pas admissibles

au financement sur les ressources du programme et du budget réguliers.

(3) Renforcer le soutien de la Banque aux PFRs:

(i) Consistent avec la priorité stratégique d‟augmenter les affectations de ressources

aux initiatives de développement dans les PMRs, et en particuliers les PRFs et les

Etats Fragiles, 75% du revenu distribuable après transfert aux réserves devrait

être alloué en faveur des PRFs si la position financière de la Banque le permet.

(ii) Au cours de la période du FAD-XII, la Banque distribuera annuellement 35

millions d‟UC de son revenu net au FAD en ligne avec l‟obligation d‟honorer ses

engagements obligatoires passés.

(4) En réponse à des événements exceptionnels imprévus, la séquence suivante

d’actions devra être considérée dans l’ordre présenté ci-dessous :

(i) Réduction des dépenses administratives ;

(ii) Révision et Ajustement possible de la tarification en ligne avec la Résolution

B/BD/2010/08 ;

(iii) Réduction des activités institutionnelles de prise de risque;

(iv) Réduction ou limitation des affectations du revenu net aux initiatives de

développement, et

(v) Toutes autres mesures que la Direction, après consultation avec le Conseil,

jugera nécessaires y compris une augmentation de capital.

Le Conseil devra approuver entre autre la qualification de l‟évènement comme exceptionnel,

les niveaux d‟ajustement y liés et la période d‟application.

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I. CONTEXTE

1.1 Au cours des dernières années, dans le cadre de la présentation des perspectives du

revenu à moyen terme et des propositions annuelles d‟affectation du revenu net, les

échanges de vues des administrateurs et de la Direction ont essentiellement porté sur la

structure financière et la dynamique du revenu de la Banque, notamment le renforcement de

la viabilité financière à long terme. Ces questions ont également été examinées lors des

consultations sur l‟AGC-VI.

1.2 La Direction s‟est engagée dans la matrice d‟engagements de l‟AGC-VI à présenter un

modèle de revenu global qui intègre : 1) la préservation de la solide capitalisation procurée

par les ressources supplémentaires de l‟AGC, 2) le maintien d‟un cadre de revenu et de

dépenses viable, et 3) la rationalisation du processus d‟allocation du revenu net.

Parallèlement à ces engagements, la Direction a pris un certain nombre de mesures dont

certaines sont encore en cours, notamment la révision du mécanisme de tarification des

prêts2, l‟amélioration de la gestion du portefeuille, la révision du cadre de politique et des

directives pour la gestion de l‟actif-passif, le renforcement des mesures de contrôle des

dépenses et la couverture des dépenses d‟administration.

1.3 Le 9 décembre 2010, la Direction a présenté au Conseil d‟administration la note de

synthèse sur le modèle de répartition du revenu. Cette note mettait l‟accent sur les

éléments suivants : 1) les objectifs clés, les facteurs d‟impulsion, les piliers du modèle de

répartition du revenu et les recommandations visant un cadre de financement plus

autonome, plutôt que de continuer à dépendre essentiellement des ressources de l‟AGC ; et

2) les principes de production d‟un revenu suffisant pour financer le coût des activités,

constituer des réserves et s‟assurer une marge de sécurité et une capacité financière

supplémentaires. Après un large échange de vues, les membres du Conseil ont demandé

qu‟il soit envisagé de faire examiner le document par une réunion conjointe AUFI/CODE.

1.4 Par la suite, le 22 Février 2011, une réunion conjointe AUFI/CODE a examiné la

proposition révisée. Cette proposition émanait d‟analyses profondes, de consultations avec

les pairs et de dialogues avec les services de conseil en risque des agences de notation.

Durant les discussions AUFI/CODE, d‟autres questions liées au contexte du modèle de

répartition du revenu, des composants du cadre, des principales hypothèses, des scenarios

et test de robustesse, des liens avec la tarification des prêts et le transfert minimum aux

réserves, des allocations aux initiatives de développement ont émergées. Bien que la plupart

de ces points sont traités dans les documents de “Perspectives Financières à Moyen Terme”

et d‟”Affectation du revenu net de 2010”, la Direction a préparé ce document afin de

répondre aux préoccupations des membres du Conseil et aussi de mieux clarifier le cadre du

modèle de répartition du revenu.

Ensuite, le 22 March 2011, les comités AUFI et CODE ont conjointement considéré les

propositions de la Direction pour un Modèle exhaustif de Répartition du Revenu de la Banque

à long terme et ont demandé des ajustements qui sont reflétés dans cette proposition

révisée.

2 Le mécanisme de tarification des prêts souverains a été approuvé en Mai 2010 (ADB/BD/2010/15)

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1.5 Le rapport est organisé en 7 sections. Suite à cette introduction, la section 2 présente

le cadre du modèle de répartition du revenu et son contexte général. La section 3 indique les

objectifs du modèle de répartition du revenu. La section 4 présente l‟architecture globale du

modèle de répartition du revenu, ses objectifs, facteurs et principaux piliers et leurs

interactions à travers les dynamiques du revenu net. La section 5 se concentre sur

l‟évaluation de la capacité de la Banque à atteindre ses objectifs de revenu net et de

soutenabilité financière au regard des risques-clés et des contraintes sur la capacité de

génération de revenu. La section 6 traite des mesures pour réaliser les objectifs de revenu,

améliorer les perspectives de revenu net et assurer la soutenabilité financière à long terme

de la Banque en réduisant les risques au revenu et en rationalisant le processus

d‟affectation du revenu net. La section 7 présente les conclusions et recommandations.

II. LE CADRE DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU DE LA BANQUE ET

SON CONTEXTE SPÉCIAL

CADRE DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU

2.1 Durant la rencontre conjointe AUFI/CODE, certains membres du Conseil ont recherché

des clarifications à la question “qu’est-ce qu’un modèle de répartition du revenu et

quel est son contexte spécifique?”. En réponse, il est important d‟insister sur le fait que

le Modèle de Répartition du Revenu est essentiellement un cadre qui guide la gestion

stratégique des

ressources de la Banque

et ses activités de

développement.

Périodiquement, la

Banque prend des

décisions d‟ajustement

de sa tarification des

prêts, de révision de son

niveau de capitalisation

et de distributions de

son revenue net. Ces

décisions prennent en

compte le besoin de trouver un équilibre entre le renforcement de la capacité à supporter les

risques de la Banque et la maximisation de son impact de développement. Ce faisant, il

analyse la soutenabilité financière à long terme de la Banque en effectuant des tests de

robustesse de la capacité financière de la Banque contre différentes variables et éléments de

décision. Ceux-ci sont liés entre eux et souvent interdépendants et incluent la tarification des

prêts et des services, les activités de prêt, d‟investissement, d‟emprunts et autres activités

de trésorerie. Cette évaluation est effectuée à travers les Perspectives Financières à Moyen

Terme (PFMT).

2.2 Ainsi, le modèle de répartition du revenu intègre au sein d’un cadre cohérent

tous les éléments de décisions et les hypothèses financières sous-jacentes qui ont

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un effet sur le double objectif de maximisation de l’assistance au développement

et de soutenabilité à long terme.

CONTEXTE – RECONCILIER LES INTÉRÊTS DES PRINCIPALES PARTIES PRENANTES

2.3 Le contexte spécifique du modèle de répartition du revenu est la récente

recapitalisation de la Banque à la suite de la crise financière (comme pratiquement toutes les

BMDs) et la demande des actionnaires de gérer de façon efficiente les ressources à recevoir

de l‟augmentation de capital de telle sorte à s‟assurer de la soutenabilité financière à long

terme. Il y a également l‟attente perpétuelle d‟augmenter la franchise de la Banque grâce à

une réponse efficace et opportune aux besoins de développement de tous les pays membres

régionaux. Finalement, certains actionnaires ont demandé à la plupart des IFIs, dont le FMI,

de développer des modèles de répartition du revenu qui s‟assureraient que la viabilité

financière à long terme est basée sur une capacité renforcée de génération de ressources

internes plutôt que sur l‟espoir de recapitalisations périodiques.

2.4 En effet, les attentes des parties prenantes3 de l‟AGC-VI de la Banque couvrent un

large éventail d‟intérêts:

(i) Forte capacité financière pour éviter tout recours au capital appelable et reporter

la prochaine recapitalisation;

(ii) Plus de marge de prêt et des produits innovants d‟assistance au développement;

(iii) Augmenter l‟appétence au risque pour répondre aux besoins spécifiques des Pays

à Faible Revenu (PFRs) et aux Etats Fragiles (EFs) grâce à une croissance des

activités du secteur privé;

(iv) Conditions de prêts attractives et basse tarification pour les Pays à Revenu

Intermédiaire (PRIs);

(v) Maximisation de l‟impact de développement avec d‟importants transferts du

revenu net vers les initiatives de développement; et

(vi) Une meilleure couverture du risque du portefeuille ainsi que des ratios financiers

solides afin de protéger la notation triple A du capital de la Banque après le

signal fort du soutien des actionnaires obtenu avec l‟AGC (i.e. point de vue des

agences de notation).

2.5 Les décisions liées au respect de ces attentes ont un impact significatif sur la façon

dont la Banque gère son bilan4 et son revenu net5 .

2.6 Toutes ces décisions sont liées entre elles à travers des dynamiques complexes du

revenu net. Les interrelations et interdépendances entre ces divers composants sont telles

que la modification de l‟un affecte inévitablement les autres. A cet égard, le modèle de

3 Ce sont nommément les actionnaires (emprunteurs et non-emprunteurs) et les bénéficiaires des activités

d‟assistance au développement de la Banque, les créanciers et autres participants des marches des capitaux et

finalement la Direction et les employés du Groupe de la Banque. 4 En particulier les ressources en capital, la nature et le volume des activités de prêts de même que les activités

d‟emprunts et d‟investissement de la trésorerie; 5 A travers ses divers composants, revenus et dépenses, sources et utilisations du revenu net.

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gestion du revenu net recherche un équilibre harmonieux entre les piliers-clés de la viabilité

financière et l‟assistance au développement; et ceci est généralement atteint en:

(i) Maintenant un bilan sain et solide grâce à des transferts réguliers de revenu aux

réserves afin de supporter de façon adéquate la croissance et les risques des

activités;

(ii) Augmentant la capacité de génération de revenu net à travers une tarification

flexible et le confinement des dépenses administratives et d‟investissement, et

(iii) Maximisant l‟impact de développement grâce au transfert d‟une part importante

des revenus aux initiatives de développement.

2.7 Les actionnaires de la Banque ont des vues différentes et parfois divergentes sur les

décisions concernant les différentes composantes. Certains actionnaires préfèrent que la

Banque maximise l‟impact sur le développement en transférant davantage de revenu net aux

initiatives de développement, et cela même au détriment d‟injections périodiques de

nouvelles ressources en capital, alors que d‟autres considèrent qu‟ il faudrait en priorité

réaliser la viabilité financière en faisant en sorte que la Banque soit mieux engagée sur la

voie de l‟autofinancement et soit mieux placée sur l‟échelle de viabilité.

2.8 Le modèle de revenu s‟inscrit dans un cadre qui vise à satisfaire ou concilier les

intérêts des principales parties prenantes autour de ces préférences. Dans cette perspective,

une hypothèse de base du modèle est que si la maximisation du profit n‟est pas un objectif

pour la Banque, toutes les principales parties prenantes tiennent à la solidité financière et à

la viabilité financière à long terme de l‟institution. Une Banque solide : (i) fournit la sécurité

à ses créanciers ou investisseurs, (ii) est en mesure de mobiliser et par conséquent de

prêter des fonds à des taux d‟intérêt compétitifs, et (iii) est capable d‟augmenter non

seulement le volume, mais aussi l‟éventail de ses activités d‟aide au développement. Une

solide position financière représente aussi une condition nécessaire pour être un employeur

privilégié.

III. JUSTIFICATION ET OBJECTIFS DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU

3.1 En répondant au besoin d‟un modèle de répartition du revenu de la Banque dans le

contexte présenté ci-dessus, il est important de souligner que sa justification est de fournir

un cadre intégré qui permet à la Banque de tenir en équilibre la construction de sa capacité

financière et les compromis liés à son mandat de développement de manière consistante

avec la vision collective des actionnaires quant au positionnement de la Banque sur le

spectre de la soutenabilité financière à long terme décrit ci-dessous. Il s‟efforce d‟accomplir

simultanément les deux objectifs primaires : (i) cadre soutenable de revenu et de dépenses,

et (ii) accumulation graduelle des réserves tout en remplissant le mandat de développement.

POSITION DE LA BANQUE SUR L’ÉCHELLE DE VIABILITÉ FINANCIÈRE

Modèle de viabilité financière

3.2 Toutes les organisations, surtout celles dont l‟objectif primordial n‟est pas la

maximisation des profits, notamment les institutions de financement du développement

(IFDs) en général et les banques multilatérales de développement (BMDs) en particulier, se

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fondent explicitement ou implicitement sur l‟hypothèse d‟une position donnée sur l‟échelle de

viabilité financière illustrée par la Figure 02. Les deux cas extrêmes de l‟échelle sont :

(i) Intégralement financé par les actionnaires, un extrême qui se définit comme un

modèle dans lequel les actionnaires fournissent, par le biais de recapitalisation/reconstitution

périodique, toutes les ressources financières nécessaires. Cela n‟implique aucune croissance

auto-générée et aucune nécessité de transférer le revenu aux réserves ; et

ii) Pleinement

autosuffisant à l‟autre extrême

se définit comme un modèle dans

lequel les ressources auto-

générées couvrent tous les futurs

besoins de financement sans que

les actionnaires soient mis à

contribution. Cela revient à dire

que tous les ajouts à la capacité

financière proviennent de

l‟accumulation des bénéfices non

distribués (transferts annuels de

tout le revenu aux réserves) et/ou

de la conversion6 des réserves en

capital.

3.3 Entre les deux cas

extrêmes, diverses combinaisons peuvent être adoptées. Dans le cas du Groupe de la

Banque, le guichet souple de l‟institution (FAD) tend vers le modèle entièrement financé,

nécessitant des reconstitutions périodiques de ressources ; le guichet offrant les prêts aux

conditions du marché (BAD) est actuellement un modèle partiellement autosuffisant, qui

reçoit de temps à autre de nouvelles contributions des actionnaires au capital suivant les

besoins imposés par les considérations d‟ordre financier ou opérationnel ou par la

conjoncture.

3.4 Dans le paradigme prônant l‟autosuffisance, le revenu net joue un rôle crucial dans la

mesure où il représente l‟unique source de fonds auto-générés qui pourraient permettre à la

Banque de devenir autosuffisante, grâce aux transferts du revenu net aux réserves. Si la

Banque décidait de rester autosuffisante jusque 2020 au moins, le scénario de revenu

(niveaux de revenu à réaliser et à répartir) serait différent de celui correspondant à une

autre échéance mais disposant de volumes de prêts similaires. Il en est de même si la

Banque décide de prendre davantage de risques que prévu en matière de prêts (en

augmentant sa propension à réaliser des opérations à plus haut risque dans son portefeuille)

et accélérer ainsi la prochaine recapitalisation de l‟institution.

6 La Banque européenne d‟investissement utilise cette méthode pour accroître le capital consacré aux opérations de

prêt.

Figure 02 - Spectre de la viabilité Financière

2020

Avant 2020 Après 2020

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3.5 Dans la mesure où le revenu net en lui-même représente la somme nette de

plusieurs paramètres (axés sur la dynamique du bilan de la Banque, ses stratégies de prêt et

une multitude de politiques liées à la gestion financière, aux risques et à la gestion actif-

passif), un modèle de revenu global est un outil essentiel pour placer la Banque sur une

trajectoire de viabilité financière à long terme.

3.6 Cette combinaison de mécanismes de financement de la Banque entraîne la nécessité

d‟arbitrages complexes du fait des intérêts différents et parfois divergents des divers

actionnaires. Dans le cas de la Banque, après la récente augmentation générale du capital,

deux questions qui méritent d‟être examinées au sujet de l‟autosuffisance totale sont les

suivantes :

Horizon - Pendant combien de temps la Banque devrait-elle soutenir ses activités de

prêts et d‟emprunts au moyen des ressources financières supplémentaires procurées

par l‟AGC ? Faudrait-il que ce soit à la fin de la période d‟encaissement des

souscriptions (autour de 2020) comme indiqué dans le document final approuvé de

l‟AGC-VI ? Ou faudrait-il que ce soit plus tôt ou plus tard, en fonction7 du degré

d‟appétence au risque de la Banque que doit adopter le Conseil ?

Exigences - Quel devrait être le revenu cible pour la Banque ? Et quelle portion de

ce revenu cible devrait être transférée chaque année aux réserves, pour garantir

qu‟avec les ressources supplémentaires de l‟AGC, les ratios prudentiels restent

inférieurs à 100 % jusqu‟à la prochaine AGC pour un niveau donné d‟activités de

prêts et d‟emprunts ainsi que de risque?

Scénario de Soutenabilité Financière de l’AGC-VI

3.7 Avec l‟AGC-VI, un accord louable a été atteint pour tripler le capital de la Banque

(augmentation de 200%) avec une part de capital à libérer de 6% (correspondant à un total

de 2,6 milliards d‟UC). Ce niveau de capitalisation fournirait à la Banque un Niveau

Soutenable de Prêt (NSP) de 3,6 milliards d‟UC (ajusté par la suite à 3,8 milliards d‟UC

selon les résultats financiers à la fin 2010) en termes d‟engagements annuels qui

maintiendrait les limites prudentielles, en particulier le TUFP en dessous de 100% jusqu‟en

2020. Il était entendu dès le départ que si le capital fourni par l‟AGC-VI devait soutenir la

Banque au-delà de la période de 10 ans, le volume d‟engagement annuel devrait être réduit

en dessous des 3,6 milliards d‟UC. Ceci est illustré par les Figure 03 (a) et Figure 03(b)

fournies dans le scenario de base de l‟AGC-VI.

7 Des opérations de prêts agressives et une forte propension à entreprendre des activités à haut risque nécessitent davantage de ressources en capital.

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Figure 03 (a) –Capital libéré et capacité

d‟engagement

Figure 03(b) Horizon du SLL de l‟AGC- VI

3.8 Les hypothèses financières émises pour déterminer ce niveau d‟engagement en

plus du paiement à temps des souscriptions a l‟AGC-VI incluent: une notation moyenne

pondérée de 2.85 de 2011 à 2020 avec une notation de 3 pour les nouveaux prêts

souverains et une notation de 4 pour ceux du secteur privé sans migration négative dans le

portefeuille de prêt; les coûts administratifs sont basés sur la croissance du budget sur 3 ans

du Document de Programmation et Budget 2010-2012, suivi d‟une croissance nominale de

3% par an; 39% des prêts annuels sont affectés aux opérations du secteur privé;

distribution d‟environ 60% du revenu net annuel de la Banque aux initiatives de

développement et une marge sur les prêts souverains de 40 points de base (pbs). Le modèle

de répartition du revenu repose en général sur les hypothèses principales de l‟AGC-VI en

tant que scenario de base.

3.9 Toutefois, il devrait être noté que certaines hypothèses sont dynamiques et ont été

par conséquent ajustées pour prendre en compte les données réelles (approbations fin 2010,

bilan et compte de résultat, croissance des dépenses administratives) de même que des

décisions de politique récentes telles que la révision de la formule de partage de coût et

l‟augmentation de la marge de prêt à 60 pbs au lieu de 40 pbs. Ces hypothèses ont

également été paramétrées et seront ajustées périodiquement selon l‟évolution de la

stratégie d‟affaire de la Banque.

Ainsi, l’hypothèse clé sous l’AGC-VI est qu’une fois effective en 2011,

l’augmentation de capital devrait permettre à la Banque d’opérer sur un mode

d’auto-soutenabilité sur une période d’au moins 10 ans avec un NSP de 3,6

milliards d’UC et une note moyenne pondérée du portefeuille entre 3 et 4.

3.10 Il est important de remarquer que maintenir le TUFP en-dessous de 100% dépend

non seulement du volume des nouveaux prêts mais aussi du profil de risque de ces prêts

(i.e. de la notation de risque moyenne pondérée-NMP). Par ailleurs, si le profil de risque du

portefeuille actuel se détériore, davantage de fonds propres seront nécessaires pour le

supporter. En d‟autres termes, toute détérioration de la qualité du portefeuille augmenterait

le TUFP, tout autre facteur restant égal par ailleurs (i.e. sans croissance des prêts).

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3.11 Ceci implique que la Banque comptera essentiellement sur l‟accumulation de réserves

pour financer la croissance supplémentaire de ses activités et couvrir tout risque qui

émergerait de changements dans sa stratégie d‟affaire (ex. augmentation de l‟appétence au

risque). Par ailleurs, dans le cas où les actionnaires décideraient que la Banque devrait

rester auto-suffisante au-delà de 2020, le niveau annuel de prêt pourrait être réduit avant

ou après 2020; il pourrait être significativement restreint à environ 1,8 milliards8 d‟UC ou le

profil de risque de l‟institution devra être diminué a une moyenne de notation de 29, ce qui

se traduirait par une proportion beaucoup plus faible d‟opérations du secteur privé

spécialement dans les PFRs. De plus, si la Banque décide de prendre plus de risque

qu‟envisageé dans le scénario de base de l‟AGC-VI, elle aura besoin de ressources

financières supplémentaires pour éviter de violer les limites prudentielles (en particulier la

limite d‟utilisation des fonds propres) et pourrait faire appel à une AGC. La figure 03(c)

montre les différents scénarios de soutenabilité financière et les niveaux de prêts

soutenables y afférents.

La notation triple-A et la soutenabilité financière de la Banque

3.12 Les Agences de Notation considèrent la viabilité à long terme comme un élément - clé

de la notation triple-A de la Banque. Le modèle de répartition du revenu a déjà pris en

compte les paramètres liés à la forte capitalisation fournie par l‟AGC-VI, aux revenus, la

qualité des actifs, la stabilisation de la MIN, la gestion des risques, qui sont tous des critères

importants de la notation.

3.13 Néanmoins, une importante considération à long terme est la nécessité de maintenir

le niveau de solidité financière et de résilience aux chocs associés à la notation triple-A de la

Banque. Par conséquent, une rapide consommation des ressources supplémentaires due à

une exposition et/ou un risque accru résultant en une violation des limites prudentielles

pourrait mettre en question la notation triple-A de la Banque.

8 En supposant que le nouveau NPS de 3,8 milliards d‟UC se matérialise entre 2011 et 2020

9 Une notation moyenne de 2 pour les nouveaux engagements implique une limitation des prêts aux pays à faible risque.

Figure 03: AGC-VI, Evolution de la Stratégie d’Affaire et Spectre de Viabilité financière

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3.14 En outre, les récentes inquiétudes provenant des contraintes fiscales et du risque de

défaut de certains pays membres non-régionaux sont susceptibles de mener les agences de

notation à donner moins d‟importance au capital appelable de la Banque et de se concentrer

plus sur les fonds propres de la Banque (i.e. capital libéré et réserves) et leur rythme

d‟utilisation.

3.15 Dans ce contexte, renforcer la capacité de génération de revenu de la Banque grâce à

une demande d‟assistance soutenue et une tarification flexible en plus du niveau de revenu

transféré aux réserves sont des questions essentielles (déjà relevées par les agences de

notation) sur lesquelles les mesures politiques doivent fournir une plus grande visibilité et

répondre aux préoccupations des agences. Toutefois, il est important que le Modèle de

répartition de revenu reste un cadre et non une politique afin de fournir à la Direction, au

Conseil et aux agences de notation suffisamment de flexibilité pour ajuster ses différents

paramètres selon les situations.

OBJECTIFS DU MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU

3.16 Les conditions préalables de la viabilité financière à long terme sont les suivantes : i)

un cadre de revenu et de dépenses viable (autrement dit, le revenu doit être suffisant pour

financer le coût des opérations) et ii) Le taux d‟accumulation des réserves devrait permettre

de couvrir les ajouts actuels et futurs des expositions liées aux risques liés au

développement). En sus de ces objectifs financiers, le modèle de répartition du revenu

devrait aussi offrir un cadre permettant d‟optimiser l‟impact de l‟action de la Banque sur le

développement grâce à des transferts à des initiatives à fort impact sur le développement.

Un cadre de revenu et de dépenses viable

3.17 Dans le cadre de sa mission de développement, la Banque offre à ses clients un large

éventail de produits financiers, notamment des prêts, prises de participations, l garanties,

ainsi que des produits de gestion des risques. À cette fin, elle emprunte sur les marchés

internationaux des capitaux à des taux compétitifs, grâce à la solidité de son bilan et au

capital appelable fourni par ses actionnaires notés « A- » et plus, pour compléter le capital

libéré, et en rétrocède le produit aux clients des PMRs. Dans le cadre de ce processus, la

Banque cherche à récupérer tous les frais d‟intermédiation (y compris les dépenses

d‟administration, les frais d‟emprunts et les provisions pour pertes imprévues) et à réaliser

un rendement approprié du capital des actionnaires. Pour atteindre cet objectif la Banque

doit :

(i) Disposer d‟un mécanisme viable de tarification des prêts - Les marges et les

commissions sur les produits et les fonds investis représentent la principale source du

revenu net de la Banque. Ces marges sont déterminées par le biais d‟un mécanisme de

fixation de prix (fondé sur le risque dans le cas du secteur privé et sur une marge

uniforme dans celui du secteur public). Ce mécanisme doit être financièrement adéquat,

équitable et viable pour maintenir l‟engagement des emprunteurs et préserver la

dynamique des prêts.

Le modèle de revenu vise à renforcer cette capacité de production de revenu grâce à une

revue régulière de la tarification des prêts et d’autres mesures de politique connexes.

Page | 12

(ii) Ajuster le cadre de dépenses – Dans le cours normal de ses activités, la Banque

encourt des frais, essentiellement les frais financiers (dépenses de financement/frais des

emprunts), les dépenses d‟administration et les provisions pour dépréciation d‟actifs. Ces

coûts des affaires doivent être contenus.

La limitation du niveau de ces dépenses permettra d’augmenter le revenu net et

d’accumuler les réserves pour créer une marge nécessaire aux accroissements du volume

de prêts.

Accumulation des réserves par le biais de transferts annuels suffisants

3.18 Bien que le profit ne constitue pas un facteur déterminant pour la Banque dans la

poursuite de ses activités de financement du développement, elle doit impérativement

maintenir un niveau durable de rentabilité pour préserver la solidité de sa situation

financière à long terme. Une solide situation financière permettra à l‟institution non

seulement de s‟acquitter efficacement de sa mission sans compromettre son assise

financière, mais aussi de conserver sa cote de crédit sur les marchés de capitaux.

3.19 Le niveau cible du revenu net requis à cette fin serait déterminé par la nécessité de :

i) constituer des réserves suffisantes contre les risques inhérents à ses opérations actuelles;

et ii) fournir le capital risque à la mesure des objectifs de croissance future du portefeuille.

Le renforcement de ces deux capacités à supporter les risques (capacité à résister aux

tensions exercées sur le bilan et capacité de croissance), qui sont des objectifs clés de

gestion financière, éliminerait les risques de recourir au capital appelable de la Banque.

Renforcement du soutien de la Banque aux PFRs

3.20 Transferts aux initiatives de développement - La Banque, à la différence des

entités commerciales, ne distribue pas de dividendes mais affecte le revenu net à la fin de

chaque exercice aux différentes utilisations prévues du revenu (réserves et excédents,

transferts aux projets et programmes de développement). Tout en étant compatibles avec

sa mission de développement et ses politiques financières, ces transferts réduisent

cependant sa capacité de production de ressources internes.

3.21 Ces dernières années, la Banque a transféré en moyenne 67 % de son revenu à des

projets et programmes de développement, ce qui a permis de financer et de mettre en

œuvre plusieurs initiatives de développement qui n‟auraient pas autrement été réalisées,

plus particulièrement dans les pays à faible revenu.

3.22 Bien que l’aptitude à continuer de financer les initiatives de développement à fort

impact est conforme aux attentes et aux préférences des actionnaires, il importe de relever

que la Banque ne peut pas répondre à ces attentes dans tous les scénarios de revenu,

surtout celui d‟une baisse sensible du revenu.

3.23 La capacité à prendre davantage de risques ou à prendre des engagements

dans des environnements plus risqués – Au titre de l‟AGC-VI, le niveau de prêt

soutenable dans un scénario de revenu net de référence est de l‟ordre de 3,8 milliards d‟UC.

Si la capacité de production de ressources internes de la Banque augmentait au-delà de celle

qui a été prévue pour l‟AGC-VI, les possibilités de prendre de nouveaux engagements

Page | 13

augmenteraient. Toutefois, l‟ampleur10 de tels engagements est fonction de la propension de

la Banque à prendre des risques.

Grâce à la surveillance continue des perspectives du revenu net, le modèle de revenu vise à

renforcer la capacité de génération de revenu afin de garantir que la Banque non seulement

reste sur la voie de la viabilité financière mais accroît aussi sa marge de manœuvre.

3.24 En résumé, le modèle vise à réaliser un équilibre délicat entre plusieurs

objectifs : i) produire chaque année un revenu net suffisant (c’est-à-dire maintenir un écart

de revenu positif11) et le protéger de l’instabilité du marché, ii) maintenir des ratios

prudentiels dans les limites afin de réduire la possibilité de recourir au capital appelable, iii)

répondre aux attentes des investisseurs du point de vue des principaux ratios financiers et

préserver la note de crédit élevée sur les marchés internationaux12, iv) augmenter la valeur

intrinsèque de la Banque grâce à des transferts de revenu à des projets et programmes à

fort impact sur le développement et accroissement de la marge de manœuvre pour tirer

parti de la capacité de prêt, v) maintenir l’engagement des emprunteurs grâce à des

exonérations et des niveaux compétitifs de frais financiers.

IV. CADRE DU MODÈLE DE REVENU

LE CADRE GÉNÉRAL

4.1. La réalisation des objectifs

financiers indiqués plus haut est

toutefois subordonnée à un

certain nombre de mesures et

actions pour assurer le contrôle

des facteurs d’impulsion du

revenu (paramètres liés à la

structure du revenu),

atténuer les contraintes et

limiter les risques pesant sur le

revenu. Ces mesures et politiques sont les principaux piliers du modèle de revenu et

comprennent la gestion de l‟actif-passif ainsi que les politiques financières. Certaines de ces

mesures doivent faire l‟objet d‟une décision du Conseil, mais d‟autres relèvent de la

responsabilité de la Direction.

Les objectifs en matière de revenu, les facteurs d’impulsion et les principaux piliers du

revenu constituent le cadre général du modèle de revenu de la Banque représenté dans la

Figure 04.

10 Tous les facteurs restant constants, un niveau de risque plus élevé signifie un volume d‟engagements plus faible. 11 L‟écart de revenu positif est l‟excédent prévu du revenu net par rapport aux demandes globales prévues des ressources du revenu net 12 Un facteur qui permettrait à la Banque d‟emprunter aux conditions les plus favorables et donc de s‟acquitter plus efficacement de sa mission d‟intermédiation financière.

Figure 04 : Caractéristiques clés du modèle du revenu

Page | 14

CADRE ET COUVERTURE DU MODÈLE DE REVENU

4.2. Le cadre a été élaboré selon les décisions, principes et mesures déjà prises, en cours

et à prendre telles que résumées au Tableau 01 ci-dessous.

Tableau 01: Résumé - Modèle de Revenu

Domaine Décisions Principes-Clés / Action Reference

GENERATION DES

REVENUS

Tarification des

prêts

Couverture totale des dépenses opérationnelles en 2015.

Révision périodique de l'adéquation des marges sur les prêts souverains et si

nécessaire ajustement pour assurer la couverture des dépenses opérationnelles.

Tarification adéquate des prêts non-souverains pour couvrir les risques encourus et les dépenses opérationnelles.

ADB/BD/WP/2

010/15

Gestions du

risque de crédit /

Provision

L'octroi de prêt souverain se limite aux pays éligibles BAD (PRI - 16 pays actuellement) ;

Maintenir la notation moyenne du portefeuille de prêt entre 3 et 4.

Politique de

Crédit BAD

Définition de

l’Appétence

au Risque (A

déterminer)

Gestion de la

Marge d’Intérêt

Net

Préservation du capital Réduction de la volatilité de la MIN Pas de coût de portage négatif sur la

liquidité. Maintenir la notation triple-A afin

d'obtenir des taux de financement les plus compétitifs.

Autorité

Générale

Directives

Gestion Actif

Passif

Budget

Administratif et

d’Investissement

Maintenir le ratio d'efficience à 30% ou

moins. Si l'objectif du ratio d'efficience n'est pas

atteint sur une période de 3 ans, les dépenses supplémentaires doivent être réduites ou différées afin de le ramener au niveau requis

Budget

Annuel

GESTION DU

CAPITAL DES

ACTIONNAIRES

Cadre

d’Adéquation du

Capital

TUFP <100%

ADB/BD/WP/2

009/10/Rev.1

Affectation du

Revenu Net

L'affectation aux réserves est la première utilisation du revenu net.

Déterminer annuellement le transfert

minimum aux réserves afin de maintenir le TUFP en-dessous de sa limite.

Au moins 75% du revenu affectable après transferts aux réserves doit bénéficier aux PFRs.

Article 42 des Accords de la BAD

Proposition de l'affectation du revenu net annuel

Augmentation

Générale du

Capital

A reporter aussi loin que possible dans le

futur. La BAD devrait opérer sous

l‟hypothèse d‟autosuffisance financière à

long terme.

N/A

Page | 15

DYNAMIQUE DU REVENU NET

4.3 La structure financière et la dynamique des variables institutionnelles du revenu

constituent la pièce maîtresse du modèle de revenu. La Figure 05 illustre l‟architecture

financière qui relie les paramètres du revenu et du bilan. La dynamique du revenu permet de

mieux comprendre les principaux facteurs d‟impulsion du revenu net. Elle précise également

les mesures nécessaires requises pour réaliser les objectifs en matière de revenu.

Principaux facteurs d’impulsion du revenu net

4.4 Les principales composantes du revenu de la Banque sont le revenu des prêts

et des placements pour les recettes ; et les charges financières, dépenses administratives

nettes et provisions pour les dépenses. Les deux principaux actifs rémunérés de la Banque

sont le portefeuille d‟engagements liés au développement (constitués de prêts, de prises de

participations, de garanties et d‟autres produits de financement) et les portefeuilles de

trésorerie (transactions et titres détenus jusqu‟à échéance). Ces actifs sont financés sur

deux sources : emprunts et fonds propres13 (capital libéré net et réserves). Le capital libéré

de la Banque au cours de la période de l‟AGC n‟augmentera chaque année que d‟un montant

fixe correspondant aux encaissements prévus. Les réserves, quant à elles, augmenteront en

fonction des décisions d‟allocation du revenu net (le montant minimum à transférer chaque

année).

4.5 Le revenu net de la Banque est donc essentiellement fonction des éléments suivants :

La marge réalisée sur les prêts et les placements (actifs rémunérés) par rapport au

coût d‟acquisition de ces actifs ;

La contribution14 des fonds non rémunérés (capital libéré et réserves) ;

Les frais et commissions (commissions d‟ouverture, commissions d‟engagement,

etc.) ;

Les frais financiers (dépenses liées aux emprunts) ;

Dépenses d‟administration, provisions et autres frais.

13 Généralement dénommés capital-risque ou fonds propres

14 Les fonds propres servent à financer les prêts à taux fixe et les placements à détenir jusqu‟à l‟échéance.

Figure 05 : Indicateurs, sources et emplois du revenu

Page | 16

4.6 Marges de revenu - la performance combinée de ces éléments détermine le

rendement de l‟actif, le rendement des fonds propres, le taux de couverture des intérêts et

les ratios des réserves sur les prêts, qui sont plutôt des indicateurs de performance

financière que des objectifs de revenu en tant que tels. Ces indicateurs sont certes suivis par

les détenteurs des obligations de la Banque, mais les agences de notation tout comme les

investisseurs institutionnels s‟intéressent davantage à la stabilité du revenu net en rapport

avec la croissance des actifs rémunérés, à mesure que le niveau des opérations de la

Banque augmente. Cette stabilité est mieux représentée par un indice synthétique – la

marge d‟intérêt nette (MIN) qui consolide les différentes marges.

4.7 Étant donné que la Banque, à l‟instar de la plupart des BMDs, n‟est pas une institution

qui cherche à réaliser des bénéfices, les agences de notation ne s‟attendent pas à ce qu‟elle

réalise une augmentation du revenu net d‟une année sur l‟autre. Elles s‟intéressent

davantage à la marge d‟intérêt nette en tant que mesure de l‟aptitude de la Banque à mettre

en œuvre des politiques efficaces de gestion de l‟actif-passif et des risques et à maintenir

ainsi des perspectives de revenu saines.

Du point de vue de ce groupe précis de parties prenantes, la stabilisation de la marge

d’intérêt nette (MIN) est un objectif en matière de revenu.

4.8 Principales contributions au revenu net de la Banque – La Figure 06 présente

la dynamique du revenu net du point de vue des principales sources de contribution et des

facteurs d‟impulsion. Elle montre que l‟intérêt tiré des opérations financées par les fonds

propres a toujours fourni, conformément à la nature du revenu net en tant que rendement

des investissements, la plus grande contribution au revenu net.

Les actifs rémunérés financés par

les emprunts (portefeuilles des prêts à

taux variables et de transactions de

trésorerie) ne produisent qu‟une petite

marge, de l‟ordre de 0,51 % pour les

prêts, et à peine un rendement marginal

des placements.

Les actifs rémunérés financés par

les fonds propres produisent la

majeure partie de la marge d‟intérêt de

la Banque, et ont dépassé 5 % en 2009,

le coût des fonds propres étant sensé

être nul à des fins de comptabilité.

Le revenu des frais régresse en raison de la suspension des commissions statutaires et des

exonérations ou l‟élimination des commissions d‟engagement.

En conséquence, le principal inducteur du revenu des opérations de la Banque est la marge

réalisée en redéployant ses fonds propres, une augmentation ou une diminution des fonds

propres affectant directement le revenu net dans le même sens.

Figure 06 – Dynamique du Revenu Net

Page | 17

Utilisations envisagées du revenu net

À l‟instar de toutes les BMDs, la Banque ne distribue pas de dividendes, elle affecte plutôt,

chaque année, le revenu net à différentes utilisations. Une telle allocation a des

répercussions directes sur la viabilité future du revenu de l‟institution. Le revenu net est

essentiellement affecté aux utilisations15 suivantes : transferts aux réserves, transferts aux

excédents, transferts aux engagements récurrents et aux activités de développement et

financements exceptionnels pour les situations d‟urgence.. De 2003 à ce jour, les PFRs ont

bénéficié directement de près de 60 % du revenu net de la Banque, à raison d‟une

contribution annuelle moyenne de 130 millions d‟UC. La Banque aura du mal à maintenir ces

tendances de la répartition dans la mesure où elle fait l‟objet de demandes et de pressions

croissantes pour fournir davantage de ressources destinées à satisfaire des besoins de

développement. Il convient de souligner que 1 UC d‟allocation directe à des initiatives

équivaut à 2 à 33 UC de prêt direct16.

En raison de l’incertitude croissante qui entoure les perspectives de revenu de la Banque,

imputable à la conjoncture financière internationale et aux risques potentiels pesant sur le

revenu, il est encore plus nécessaire de réaliser un équilibre très rigoureux entre a) les

besoins propres de capitaux et de financement à moyen et long terme de la Banque ; et b)

les besoins de financement immédiats d’autres initiatives de développement qui complètent

directement ou indirectement la mission de développement de la Banque.

V. ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ DE LA BANQUE À RÉALISER LES OBJECTIFS

EN MATIÈRE DE REVENU

5.1 Un des éléments - clés de la mise en œuvre du cadre du modèle de répartition du

revenu (tel qu‟indiqué à la Figure 01) est l‟examen périodique de la capacité de la Banque à

atteindre ses objectifs définis ci-dessus. Ceci est effectué grâce à la présentation annuelle

des Perspectives Financières à Moyen Terme au Conseil. L‟évaluation des perspectives du

revenu net est primordiale dans ce processus étant que le modèle de revenu se fonde sur le

principe de viabilité, ce qui suppose que la Banque fonctionne comme une entreprise viable

selon différents scénarios de revenu net : (i) revenu net suffisant, (ii) revenu net

temporairement insuffisant, et (iii) détérioration persistante de la situation du revenu net ou

cas extrême de revenu négatif.

5.2 La pierre angulaire d‟une telle évaluation17 repose sur les tests de robustesse de la

capacité financière de la Banque à moyen et long terme aux principales variables affectant la

capacité financière et les dynamiques du revenu net. Ces dynamiques sont en général

déclenchées par les changements de la stratégie des affaires, modifications des politiques

liées aux profils de risque et de croissance, des niveaux d‟appétence au risque, de

15 Depuis le début de la crise financière, la Banque a mis un terme aux exonérations des commissions sur prêts, qui

représentent aussi une utilisation du revenu net. 16 En fonction du degré de risque des prêts, les charges de fonds propres varient entre 3 % et 55 %. 17

L‟outil du modèle de répartition du revenu dans ce processus est un modèle de projections et de planification à

long terme, qui paramètre l‟ensemble des variables d‟évaluation de la capacité financière (tarification, niveaux de

prêt et d‟investissement, liquidité, emprunts, dépenses, risque du portefeuille, paramètres de marché, etc.)

Page | 18

l‟adéquation du capital et d‟autres développements attendus dans les activités d‟assistance

au développement de la Banque. Les résultats de cette évaluation constituent la base des

décisions de la Direction relatives à la soutenabilités financière de la Banque y compris

l‟affectation annuelle du revenu net.

5.3 Autrement dit, si les tests de robustesse indiquent que les indicateurs de la capacité

financière de la Banque violeront leurs limites prudentielles ou que le revenu opérationnel ne

couvrira pas les dépenses opérationnelles, la Direction recommandera au Conseil les

mesures correctives idoines à prendre. Des exemples de ces mesures comprennent

l‟examen périodique des charges de prêts et le montant minimum à transférer aux réserves.

PERSPECTIVES DE LA PERFORMANCE FINANCIÈRE ET DU REVENU NET

Les hypothèses soutenant les projections financières et de revenu net de la Banque sont

celles de l‟AGC-VI résumées à la section 3 (paragraphe 3.8 ci-dessus). Etant donné que le

capital de base supportant les activités de la Banque et les flux provenant des paiements

annuels des Souscriptions a l‟AGC-VI sont connus, la Banque devrait rester dans une

position d‟auto-soutenabilité jusqu‟en 2020 au moins dans le cas où les hypothèses de base

se matérialisent comme le résume le Tableau 02.

Tableau 02 – Projections du Revenu Net et des Ratios Prudentiels 2010-2020 (En Million d’UC & %)

18 Le TUFP est en-dessous de la cible de 100% en 2020 en raison des résultats financiers, des niveaux plus faibles des approbations et décaissement et des migrations positives du portefeuille en 2010 par rapport aux projections de l‟AGC-VI.

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Revenus des prêts 292 272 305 344 385 420 448 477 504 531 557

Revenus des placements 259 192 203 219 235 233 252 275 299 321 340

Autres revenus 11 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Revenu des Operations 562 476 520 574 632 665 713 764 816 864 908

177 228 255 260 261 251 237 252 266 284 287 Charges Financières 177 228 255 260 261 251 237 252 266 284 287

Gains et Pertes sur valorisation 80

Résultat net des opérations 305 248 265 314 370 414 476 512 550 580 622

-7 -3 -5 -8 -10 -10 -10 -10 -10

-10 -10 Provision pour dépréciation sur prêts et placements

-10 -3 -5 -8 -10 -10 -10 -10 -10 -10 -10

Dépenses Administratives -80 -93 -96 -103 -106 -109 -112 -116 -119 -122 -126

Ecart de conversion et charges diverses.

-1

Résultat net avant distribution 214 152 164 204 254 295 354 386 421 448 486

Revenu distribuable 236 152 164 204 254 295 354 386 421 448 486

Engagements Obligatoires

RDC 68 54 51 48 44 40 35 30 19 24 24

FAD 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35

Indicateurs de Capacité Financière

TUFP18 58% 62% 69% 73% 79% 83% 86% 88% 89% 91% 94%

Ratio d’endettement 84% 42% 46% 52% 55% 59% 63% 67% 70% 74% 79%

Ratio de financement 53% 23% 27% 31% 35% 39% 42% 46% 49% 53% 57%

Page | 19

RISQUES LIÉS AU REVENU NET ET À LA SOUTENABILITÉ FINANCIÈRE

5.4 Bien que les perspectives de revenu net soient bonnes sous le scenario de base, il

demeure plusieurs sources d‟incertitudes et de risques à ces perspectives positives. Celles-ci

sont inhérentes à l‟activité bancaire en général et au contexte des BMDs en particulier. Ces

sources d‟incertitude sont avant tout les suivantes : i) l‟évolution de la base des actifs

(notamment la croissance des prêts), ii) les variations du profil de risque du bilan (liées plus

particulièrement aux risques de crédit), (iii) les conditions de marché et l‟environnement

opérationnel de la Banque, et (iv) une augmentation sensible des dépenses d‟administration.

La Banque n‟a pas de prise sur certaines de ces sources d‟incertitude.

5.5 Etant donné que l‟évaluation de ces risques est traitée de façon exhaustive dans le

document annuel sur “Les Perspectives Financières à Moyen Terme19”, cette section mettra

l‟accent sur les risques associés aux facteurs clés du revenu vu qu‟ils relèvent des piliers

influençant le renforcement de la soutenabilité financière. Le but est de fournir une meilleure

compréhension sur la façon dont le cadre relie entre eux les objectifs de revenu net, les

risques à la viabilité financière et les principales politiques et mesures d‟atténuation.

Impact sur les perspectives de revenu de la Banque

5.6 Le Tableau 03 résume l‟impact des principaux risques au revenu net. Il montre que

la détérioration de la qualité de crédit du portefeuille des engagements de la Banque liés au

développement et les niveaux de provision y afférant restent la principale menace sur le

revenu net. Ceci pourrait réduire le revenu net jusqu’ à 40% en moyenne sur la période de

planification. Bien que le risque de crédit ait été faible ces dernières années grâce à la

politique de crédit de la Banque, des politiques prudentes de gestion de risque et d‟un

environnement macro-économique favorable dans les PMRs, de nouveaux développements

dans l‟appétence institutionnelle au risque (i.e. augmentation des opérations du secteur

privé et des prêts aux projets à haut et très haut risque) et des risques systémiques

(évènements socio-politiques en Afrique du Nord, la plus grande exposition régionale ou un

affaiblissement du secteur financier) sont susceptibles d‟affecter la qualité de crédit du

portefeuille de la Banque dans le futur. Ceci pourrait mener à des arriérés prolongés et

d„importantes provisions induisant une diminution sensible du revenu net.

Tableau 03 – Revenu Net sous divers scénarios de risque

ANALYSE DE SENSIBILITE 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

A. Scenario de Base 152 164 203 254 295 353 386 420 448 487 B. Tests de Robustesse 1. Risques essentiels a) Détérioration de la qualité de crédit du portefeuille ELD

20 96 98 126 163 185 226 237 250 253 263

b) Risques sur la croissance des prêts - Contraction

21 151 157 191 233 267 319 346 374 408 464

- Expansion de 25% 152 164 207 263 308 374 413 454 487 528

19 Ce document qui est un outil de mise en œuvre important du modèle de répartition du revenu est préparé chaque

année et l‟analyse de 2011 a été distribuée au Conseil pour information.

20 Suppose le taux de provision moyen historique entre 2001 et 2009 après exclusion des reprises de provisions; 21 Suppose une réduction de 25% des nouvelles approbations et un décaissement de 80% du montant non décaissé des prêts existants ;

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c) Augmentation de l’Appétence du Risque

22 153 166 209 263 306 366 399 433 463 506

2. Risques Non Essentiels a) Risque de Marché

23 152 163 202 250 285 340 370 402 427 461

b) Risque de Contrepartie de Trésorerie24

102 114 154 200 234 286 305 326 336 355 3. Autres -Dépenses Administratives

25 144 155 193 243 283 341 373 406 432 468

-Retards dans les paiements de l’AGC-VI26

151 160 197 245 283 339 368 400 424 458

5.7 Un autre risque de base est une réduction des activités de prêt par rapport à la

croissance attendue du portefeuille des affaires. L‟impact sur le revenu net d‟une éventuelle

contraction des prêts due à une réduction de la demande et des décaissements plus lents ou

des remboursements anticipés est estimé à une baisse de revenu d‟environ 15 millions d‟UC

par an. Bien que cette diminution de prêts améliore le TUFP, elle ne compenserait pas

totalement la pression sur le revenu net et pourrait retarder la couverture des dépenses

opérationnelles.

5.8 D‟autres risques non essentiels comme les variations des taux d‟intérêt et une

migration négative de la notation de crédit des contreparties du portefeuille de trésorerie

constituent des sources exogènes de volatilité du revenu net. Jusqu‟à présent, les mesures

prudentes et actives de la gestion actif-passif (GAP) et de gestion du risque de trésorerie ont

permis de réduire ces risques non essentiels.

5.9 Finalement avec les paiements attendus de l‟AGC-VI, les fonds propres de la Banque

devraient augmenter sensiblement avec des souscriptions annuelles d‟environ 303 millions

d‟UC et renforcer la capacité de génération de revenu de la Banque. Ce scenario de base

repose sur l‟hypothèse forte du paiement à temps des souscriptions par les actionnaires. Des

retards ou non-paiements pourraient affecter négativement les perspectives de revenu net

(i.e. en moyenne une réduction annuelle de 5%). Ceci pourrait également soulever la

question du soutien des actionnaires chez les agences de notation.

Impact sur la Capacité Financière à Long Terme

5.10 La capacité financière de la Banque à long terme est estimée par le niveau du Taux

d‟Utilisation des Fonds Propres (TUFP) qui combine à la fois le profil de risque du portefeuille

et la capacité à supporter les risques. Le Tableau 04 montre l‟impact des divers scénarios de

risque sur le TUFP sur les dix prochaines années.

5.11 Comme dans le cas du revenu net, une détérioration de la qualité du portefeuille

conduirait à une importante baisse de la capacité financière de la Banque. En effet , les

migrations négatives de notation associées à une augmentation des provisions pour perte

sur prêt auraient un double effet sur le TUFP en augmentant le montant de fonds propres

requis pour supporter le profil de risque du portefeuille tout en diminuant les fonds propres à

cause de revenu net plus faible (comme montré dans le Tableau 03). En conséquence, la

limite du TUFP sera enfreinte dès 2017.

5.12 Augmenter la part des opérations du secteur privé et celle des projets à haut et très

haut risque (scenario d‟appétence au risque) ou prêter au-dessus du NSP consommerait plus

rapidement les ressources financières de la Banque fournies par l‟AGCI-VI, conduisant à un

besoin de ressources supplémentaires dès 2016; les options pour faire face à une telle

Page | 21

situation incluent l‟augmentation des transferts aux réserves ou la réduction significative des

activités de prêts futures.

Tableau 04 – TUFP sous les différents scénarios de risque


A. Scenario de Base 62% 69% 73% 79% 83% 86% 88% 89% 91% 94% B. Tests de Robustesse 1. Risques essentiels a) Détérioration de la qualité de crédit du portefeuille ELD 75% 83% 87% 92% 96% 99% 102% 103% 107% 111% b) Risques sur la croissance des prêts - Contraction 60% 64% 65% 68% 70% 72% 73% 73% 75% 77% - Expansion de 25% 62% 74% 81% 89% 96% 100% 104% 106% 109% 112%

c) Augmentation de l’Appétence du Risque* 62% 72% 78% 84% 89% 92% 95% 96% 100% 102% 2. Risques Non Essentiels

a) Risque de Marché 62% 69% 73% 79% 83% 86% 89% 90% 92% 95% b) Risque de Contrepartie de Trésorerie 65% 73% 76% 82% 86% 90% 93% 94% 98% 101%

3. Autres -Dépenses Administratives 64% 72% 75% 80% 84% 87% 89% 90% 93% 95% -Retards dans les paiements de l’AGC-VI 65% 73% 77% 83% 87% 91% 94% 95% 98% 100%

*en plus d‟une augmentation graduelle du niveau des prêts, les nouveaux prêts du secteur privé sont supposés avoir une notation de 4.

VI. OPTIONS POUR LE RENFORCEMENT DU MODÈLE DU REVENU DE LA BANQUE

POLITIQUES ET MESURES D’ATTÉNUATION DES RISQUES

6.1 Les évaluations faites ci-dessus sur la

capacité de la Banque à atteindre ses objectifs de

revenu net dans divers scénarios de risque mettent

en évidence de nombreux défis à relever.. Pour

surmonter ces difficultés, certaines mesures liées

aux quatre axes décrits à la Figure 07 doivent être

prises. Les considérations d‟ordre stratégique qui

sous-tendent ces mesures sont de réorienter les

décisions relatives à la gestion du revenu et des

dépenses de la Banque sur les objectifs en matière

de revenu dans le but de garantir une viabilité

financière à long terme et de répondre

adéquatement aux divers besoins et attentes des parties prenantes. Nous présentons ci-

dessous les principaux domaines d‟intervention qui permettraient de réaliser ces objectifs. La

structure du modèle de revenu par l'évaluation des perspectives futures tient compte de la

revue et de l'ajustement de ces politiques aussi bien que la conception de nouvelles mesures

en la matière.

RENFORCEMENT DE LA CAPACITÉ DE PRODUCTION DU REVENU NET

Mesures de production du revenu - Tarification

6.2 La soutenabilité de la tarification est un paramètre primordial du cadre de revenu et

de dépense du modèle de répartition de revenu de la Banque.

Figure 07 : Piliers du modèle de revenu

Page | 22

6.3 Bien que la tarification des prêts souverains ne soit pas basée sur le risque, à cause

de sa nature coopérative, la Banque facture la même marge à tous les prêts souverains quel

que soit leur solvabilité ou leur risque. Ce mécanisme de tarification devrait contribuer à la

capacité de génération de revenu d‟une année à l‟autre, supportant ainsi la croissance des

activités d‟assistance au développement de la Banque. En contribuant à la viabilité financière

de la Banque à long terme, la tarification des prêts aidera également au maintien de la

notation triple-A de la Banque, qui en retour permet à la Banque d‟emprunter à des taux très

attractifs sur les marchés de capitaux. Cela assurera l‟efficacité du rôle d‟intermédiation de la

Banque.

6.4 Conformément à ses objectifs et prenant en compte la nature et le mandat de la

Banque qui n‟est pas une institution de maximisation des profits, la tarification des produits

de prêts de la Banque devrait être revue périodiquement afin de s’assurer que les marges de

prêt reflètent le véritable coût de financement et couvre effectivement les coûts structurels

associés aux opérations de la Banque (i.e. dépenses liées aux activités de prêt) en

conservant à l’esprit les considérations d’efficacité dans la gestion des dépenses.

Examen périodique de l’adéquation de la marge d’intérêt pour les prêts souverains

6.5 En réponse au besoin de protéger l‟intégrité financière de la Banque et son bilan de

même que de maintenir sa

notation de crédit, le Conseil a

approuvé en Mai 2010 la révision

de la tarification des prêts des

opérations souveraines et

ajustée à la hausse la marge de

prêt de 40 à 60 pbs. Il a

également décidé que dans le

cadre du rapport sur « Les

Perspectives Financières à

Moyen Terme de la Banque », la

Direction devrait entreprendre

une révision périodique afin

d‟évaluer si la marge de prêt

couvre de façon adéquate les

dépenses opérationnelles27. Au cas où cette couverture ne serait pas appropriée, la Direction

peut soumettre au Conseil pour approbation une proposition d‟ajustement de la marge sur

les prêts approuvés par la suite.

L‟ajustement de la tarification des prêts a été effectué étant entendu que la Banque

n‟assurerait pas la couverture totale des dépenses opérationnelles avant 2015 comme

27 La catégorisation des dépenses opérationnelles a été discutée dans le document de partage des coûts administratifs du Groupe de la Banque

Figure 08: Adéquation des marges sur prêts

Couverture à 100%

Revenu des marges sur prêts/ les dépenses opérationnelles (tarification des prêts)

Revenu des marges sur prêts/dépenses opérationnelles (Scenario de base)

Test de robustesse (10% d‟augmentation des dépenses opérationnelle en 2011)

Page | 23

illustré par la Figure28 08 ; ceci parce que les ajustements sur les marges de prêt ne

s‟appliquent que sur les nouveaux prêts. Par conséquent, les modifications sur le revenu

provenant de ces ajustements se manifesteront lentement en tandem avec la vitesse de

décaissement de ces nouveaux prêts. D‟autres facteurs qui ont empêché la Banque

d‟augmenter davantage les marges sur prêt pour générer des revenus supplémentaires

comprennent: la compétition avec les autres IFDs, les contraintes budgétaires des

emprunteurs et la nature de coopérative de la Banque. De plus, les hausses de marge

pourraient affecter négativement la compétitivité des prêts de la Banque et en conséquence

la croissance du portefeuille de même que la relation spéciale entre la Banque et les pays

membres emprunteurs. L‟ajustement de la tarification devrait etre consistente avec la

résolution B/BD/2010/08.

Toutefois, l’adéquation des marges sur les nouveaux prêts devraient continuer à

être testée chaque année dans le cadre de la présentation des PFMT ou en réponse

à des situations de tension exceptionnelles et imprévues.

Tarifs planchers pour les prêts au secteur privé

6.6 La Banque utilise un mécanisme flexible de recouvrement de coûts fondé sur le risque

pour la tarification de ses prêts en faveur du secteur privé. En vertu de ce cadre, la

détermination de la marge de prêt prend en compte à la fois les prix pratiqués sur le marché

et les facteurs du risque de crédit et les compare aux prix fixés par d‟autres bailleurs (dans

le cas de cofinancements). Pour assurer la viabilité à long terme des opérations de la

Banque, il est important que la facturation couvre au minimum le coût de financement de la

Banque, de la prime de risque et les dépenses opérationnelles. Il est donc recommandé

d‟établir un prix plancher qui a pour effet de compenser la Banque pour le principal coût de

faire des affaires sur les transactions du secteur privé grâce à un mécanisme de transfert de

coût tout en renforçant le rôle catalytique de la Banque. Cette tarification doit être examinée

périodiquement pour s‟assurer qu‟elle est adéquate. Par ailleurs, comme le bilan de la

Banque prend en charge deux portefeuilles (avec une part croissante des expositions sur le

secteur privé), l‟institution devrait veiller à ce que l‟examen de la tarification des prêts au

secteur privé en voie de finalisation ne donne pas lieu à un subventionnement croisé entre

ces portefeuilles.

Maîtrise des dépenses administratives et renforcement de la productivité

Niveau viable de croissance du budget

6.7. Comme il a déjà été mentionné ci-dessus, la hausse des activités et l‟introduction de

nouveaux programmes ou d‟initiatives stratégiques ainsi que les dépenses imprévisibles liées

à la continuité des services exerceront probablement de plus grandes pressions à la hausse

28 Le scénario de test de robustesse assume une augmentation annuelle de 10 % des dépenses administratives de

la BAD (c'est-à-dire après la prise en compte dans la formule en partage de coûts) comme fournis dans le

document du budget (PBD) 2011-2013. Au-delà de 2013 on considère une croissance nominale annuelle de 3 %

comme hypothèse de croissance budgétaire

Page | 24

sur la croissance future du budget et sur la part des dépenses d‟administration assumées par

la Banque. Toutefois, la viabilité à long terme des finances de la Banque exige la maîtrise de

la hausse des dépenses. Il existe deux principes solides/sains qui pourraient être mis en

œuvre à cet égard. En premier lieu, l‟affectation des ressources devrait être entièrement

alignée sur les objectifs stratégiques de l‟institution en vue de prévenir des pressions

budgétaires attribuables à des activités secondaires. En second lieu, de nouvelles initiatives

ou activités qui entraînent une hausse nette du budget annuel devraient être présentées

sous forme de programmes pluriannuels (y compris celles qui ne peuvent pas être prises en

charge par le biais d‟économies et de gains en efficience) et étalées progressivement sur

plusieurs exercices ou reportées aux exercices futurs. Par ailleurs, la Banque devrait cibler

un ratio d‟efficience de 30%. Si ce niveau n’est pas atteint en moyenne sur une période de 3

ans, les dépenses supplémentaires devraient être réduites ou reportées pour ramener le

ratio en ligne avec les règles prudentielles.

Maîtrise des coûts des régimes irrévocables de la Banque (PRP et PMB)

6.8. La gestion financière du Plan de retraite du personnel (PRP) a subi d'importantes

réformes dans le sillage de la crise financière, avec une nouvelle stratégie d'investissement,

des directives en matière d‟affectation des actifs et une gestion active du portefeuille. Ces

nouvelles mesures devraient donner des résultats substantiels et contribuer à contenir les

dépenses de la Banque en matière de pension. S‟agissant du Plan médical (PMB), les

directives et la stratégie de placement ont été récemment révisées et approuvées par ALCO

et le Comité financier du Plan, en partie en raison du niveau plus élevé des avoirs du Plan.

Ces changements devraient permettre d‟améliorer la performance financière des plans, avec

pour corollaire le renforcement de la capacité à générer des revenus.

RENFORCER LA CAPACITÉ DE RÉSISTANCE AUX TENSIONS ET DE CROISSANCE

Transfert minimum moyen aux réserves

6.9 Le transfert minimum est censé accomplir un des objectifs essentiels du Modèle de

Répartition du Revenu qui est l‟accumulation progressive des réserves afin de fournir une

protection aux fonds propres pour le portefeuille existant et les nouvelles activités. En tant

que tel, il correspond au montant qui permet à la Banque de se couvrir en terme de

capacité financière et aussi de maintenir sa position d‟autofinancement jusqu‟à la fin de la

période de planification (i.e. 2020). Ceci est équivalent à une part annuelle du revenu à

mettre de côté afin de maintenir le TUFP en dessous de sa limite de 100% jusqu‟en 2020.

Il est important de rappeler que le principe de base du NSP de la Banque sous l‟AGC-VI

est que le transfert minimum soutenant le risque associé au niveau de prêt devra assurer

aucune violation du TUFP et du ratio d‟endettement.

6.10 Par conséquent, les principes clés sous-tendant la détermination du montant

minimum sont:

Page | 25

i. La croissance du portefeuille de prêt; toute augmentation de l‟encours du

portefeuille de prêt devrait être appariée par une augmentation identique des fonds

propres de telle sorte à éviter la sur-utilisation29 des fonds propres de la Banque ;

ii. Prédictibilité, constance et réduction de la volatilité, un montant moyen sur le

cycle de l‟AGC-VI (jusqu‟à 2020) y compris l‟année courante devrait être considéré

afin d‟éviter toute volatilité d‟une année à une autre;

iii. Au cas où le revenu affectable après déductions des engagements récurrents et

obligatoires (RDC et FAD) n‟est pas suffisant pour couvrir le transfert minimum aux

réserves estimé au point (ii), la distribution aux autres initiatives de développement

devrait être considérée sur une base exceptionnelle.

6.11 L‟application des principes ci-dessus dans la détermination du montant minimum

utilisant une approche d‟optimisation30 est résumée au Tableau 05 et illustrée à la Figure

09. Elle donne un transfert minimum moyen de 187 millions d‟UC ou l‟équivalent de 5% du

total des fonds propres de la Banque chaque année. Traduit en une formule, cela correspond

à la différence entre les fonds propres disponibles à la fin de la période d’AGC-VI et les fonds

propres requis pour supporter le bilan divisée par l’horizon de l’AGC-VI (i.e.

approximativement la période moyenne d’encaissement en nombre d’années).

Tableau 05 – Transfert Moyen Requis aux Réserves

Sources des Fonds Propres 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Capital Libéré 2,191 2,492 2,795 3,098 3,401 3,705 4,008 4,311 4,614 4,662 4,710

Réserves initiales31 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410 2,410

Total des Fonds Propres sans transfert (1) 4,601 4,902 5,205 5,508 5,811 6,115 6,418 6,721 7,024 7,072 7,120

Fonds Propres Utilisés par le portefeuille

existant (2) 2,797 3,031 2,930 2,610 2,404 2,205 2,011 1,854 1,636 1,431 1,267

Capital Disponible pour la croissance des

activités (3) = (1) - (2) 1,804 1,870 2,275 2,898 3,408 3,910 4,407 4,867 5,388 5,641 5,853

Capital Requis pour supporter la croissance

des activités (4) 0 154 915 1,758 2,626 3,510 4,399 5,258 6,101 6,914 7,723

Ecart Net de Capital-Risque

(5) = (3) - (4) 1,804 1,716 1,360 1,140 781 400 7 (391) (713) (1,273) (1,870)

TUFP sans transfert aux réserves

(6) = [(4) + (2)]/(1) 61% 65% 74% 79% 87% 93% 100% 106% 110% 118% 126%

Transfert de Revenu Constant requis pour

maintenir le TUFP en dessous 100% en 2020 (7)= (5)2020/10

187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187

Revenu Projeté après engagements

obligatoires et récurrents (8) 110 63 77 121 175 220 283 321 367 389 427

Transfert Annuel de Revenu prenant en

compte le niveau actuel des revenus

(9)= Min(revenu)[ƒ(TUFP)≤100%]

110 63 77 121 175 220 275 275 275 275 -

RCUR after gradual transfer to income

58% 65% 73% 75% 80% 83% 86% 89% 90% 93% 100%

29 Réduire le coussin de fonds propres en termes relatifs après avoir pris en compte les changements en capital

libéré ; 30 Méthode trouvant le montant qui permet d‟atteindre 100% du TUFP en 2020 31 Réserves initiales excluent les revenus affectables de 2010

Page | 26

6.12 Flexibilité dans la détermination du transfert annuel du revenu aux réserves.

Bien qu‟une voie pour assurer le maintien du TUFP en dessous de 100% soit le transfert d‟un

montant minimum constant sur l‟horizon de 10 ans, il existe une certaine flexibilité, au

moins à court terme, pour ce qui est du montant effectif à transférer aux réserves par

rapport au minimum constant requis. Ceci est le résultat de la croissance graduelle du profil

des activités de la Banque sur la période et la tendance du TUFP. Il y a également les

exigences impérieuses suivantes : (i) faire face aux engagements passés récurrents tels que

le FAD, RDC et l‟initiative PPTE ; et (ii) maintenir un équilibre entre la soutenabilité à long

terme et le financement des initiatives de développement émergentes de haute priorité. Par

exemple, le TUFP qui était projeté sous le scénario de l‟AGC-VI d‟atteindre 68% en 2010 a

enregistré un niveau réel de 58% ; ainsi la Banque peut-elle se permettre de distribuer

moins que le minimum requis. Il pourrait avoir des situations où la Direction en réponse à

des évènements de tension exceptionnels et imprévus pourrait soumettre au Conseil pour

approbation des requêtes d‟affectation au-delà du minimum requis. Tous ces facteurs

contribuent à justifier l‟utilisation d‟un jugement éclairé dans la détermination de l‟affectation

annuelle aux réserves.

Ajustement des paramètres du revenu et des dépenses en situation de tension

exceptionnelle

6.13 Dans un scénario défavorable concernant le revenu net (revenu net négatif ou revenu

net inférieur au montant nécessaire pour honorer les engagements obligatoires), le solde

non utilisé du compte des excédents pourrait être transféré aux réserves en vue de satisfaire

à l‟objectif du revenu minimum. Si cela ne suffit toujours pas pour faire face aux

engagements obligatoires, on pourrait envisager d‟ajuster à la hausse, pour un temps limité,

les frais et commissions des prêts/ou des baisses de dépenses pour les exercices suivants.

Le Conseil d‟administration approuvera la durée et la nature des ajustements proposés.

Figure 09 – Transfert Annuel des Revenus vs. Transfert Moyen et Revenus Disponibles

Page | 27

PROCESSUS RENFORCÉ D’AFFECTATION DU REVENU NET

Rationaliser le processus d’affectation du revenu net

6.14 L‟Article 42 de l‟Accord portant création de la Banque dispose que le Conseil des

gouverneurs détermine chaque année la part du revenu net de la Banque, y compris la part

revenant aux fonds spéciaux, qu‟il convient d‟affecter au compte d‟excédents, et celle qui est

à répartir après déduction des fonds à verser aux réserves. Cette décision doit être fondée

sur les recommandations du Conseil d‟administration, après examen du niveau du revenu

net par rapport aux réserves, aux plans de croissance et aux risques auxquels la Banque fait

face (tel qu‟effectué dans le document de PFMT).

6.15 En dépit du fait que selon les exigences règlementaires, l‟affectation aux réserves est la

première utilisation du revenu net, ces dernières années, les débats du Conseil sur le

document relatif à l‟affectation du revenu net annuel ont été longs, essentiellement en raison

des divergences sur les propositions d‟affectation. Compte tenu des contraintes et des

risques au plan du revenu net et de la probabilité que les montants à affecter soient réduits,

il est nécessaire de rationaliser le processus d‟affection du revenu net pour faciliter les

débats du Conseil à ce sujet et pour aligner la pratique de la Banque sur celle des

institutions sœurs. Il est proposé donc à cet égard :

(i) de privilégier les transferts aux réserves et de limiter d‟autres formes d‟affectation

du revenu aux propositions découlant de programmes obligatoires existants du

Conseil des gouverneurs et du Conseil d‟administration.

(ii) de transférer le revenu disponible restant, s‟il y a lieu, au compte d‟excédents,

lequel pourrait financer : 1) de nouvelles initiatives de développement au moment

où elles seraient approuvées par le Conseil ; ou 2) des initiatives existantes telles

que le FAT-PRI, le FAPA ou l‟IPPF-NEPAD, le Fonds spécial de secours, lorsque les

ressources existantes sont épuisées.

(iii) l‟affectation à partir du compte d‟excédents doit être faite conformément à la

politique de la Banque32 sur l‟utilisation de ces excédents.

Processus rationalisé d’utilisation du compte d’excédents

6.16 Le revenu net et les ressources du compte d‟excédents de la Banque font partie des

ressources ordinaires en capital et doivent être utilisés à des fins conformes au mandat et

aux politiques financières de la Banque. De plus en plus, on enregistre un nombre élevé de

demandes, qui proviennent à la fois de l‟intérieur et de l‟extérieur de la Banque, concernant

l‟utilisation du compte d‟excédents. Certaines de celles-ci pourraient être aisément financées

à l‟aide des instruments usuels de la Banque. Ainsi, l‟adoption de critères pour guider

l‟utilisation des ressources du compte d‟excédents permettrait de s‟assurer que toutes les

utilisations sont conformes au mandat de la Banque et aiderait à contenir la demande

potentiellement illimitée d‟aide de la Banque sous forme de dons.

32 ADB/BD/WP/2007/84 Directives sur les répartitions à partir du compte d‟excédents

Page | 28

6.17 Les critères suivants, qui seront affinés et actualisés de temps à autre, sont proposés

pour guider l‟utilisation des ressources du compte d‟excédents de la Banque:

(i) Transfert aux réserves : Les ressources du compte d‟excédents font partie du

capital et, par conséquent, selon l‟Article 42 de l‟Accord portant création de la

Banque, elles doivent en priorité être versées aux réserves. Si à un moment donné

au cours de l‟année, le renforcement des réserves est jugé nécessaire, la priorité doit

être accordée au transfert de fonds du compte d‟excédents aux réserves, par rapport

à toutes les autres utilisations.

(ii) Transfert pour honorer des engagements récurrents tels que le FAD ou l‟Initiative

PPTE: La Banque peut procéder à une répartition à partir du compte d‟excédents pour

honorer des engagements récurrents lorsque le revenu disponible pour l‟année

considérée n‟est pas suffisant. La Banque peut aussi apporter des contributions

supplémentaires au FAD et à l‟Initiative PPTE ou pour honorer tout autre engagement

récurrent pluriannuel en matière de répartition du revenu net, qui requiert des

ressources additionnelles.

(iii) Augmentation des ressources des mécanismes utilisés pour fournir des services-

conseils et une assistance technique en faveur des activités liées au cycle des projets

et des initiatives d‟apurement des arriérés, que la Banque ne peut pas fournir

autrement.

(iv) Couverture des besoins hautement prioritaires : Les exemples à cet égard sont

notamment le financement du Mécanisme en faveur des États fragiles (guichet

d‟apurement des arriérés) et la fourniture de fonds de démarrage servant de

catalyseur pour obtenir des contributions d‟autres bailleurs de fonds en vue du

financement de biens publics régionaux et sous régionaux.

(v) Assistance en cas de catastrophe: Les exemples sont notamment le don de

secours pour lutter contre les inondations dans certains pays et pour faire face à

d‟autres catastrophes naturelles dans les pays membres régionaux.

MESURES VISANT À RENFORCER LE PROCESSUS D’AFFECTATION DE

L’ACTIF/PASSIF

6.18 Il existe plusieurs mesures liées à la gestion actif/passif que la Banque pourrait utiliser

pour atteindre ses objectifs en matière de revenu net. Certaines de ces mesures ont déjà été

mises en œuvre, et celles dont la mise en application est en cours et qui influent

directement sur le revenu net sont récapitulées brièvement ci-dessous.

Mesures visant à réduire le coût de financement

6.19 Créer un pool de financement consacré aux opérations du secteur privé–La stratégie

de financement de la Banque vise essentiellement la rentabilité au plan des coûts tout en

veillant à la diversification de la base d‟investisseurs. Les ressources de financement du

portefeuille du secteur privé et du portefeuille du secteur public pourraient être séparées

pour permettre une répartition plus équitable des coûts d‟emprunt dans l‟allocation de la

Page | 29

dette33 aux différentes catégories d‟actifs. Le pool d‟emprunts consacré aux opérations sans

garantie souveraine présente l‟avantage de permettre une meilleure maîtrise des coûts de

financement et de refinancement. Une fois le pool d‟emprunts consacré aux opérations du

secteur privé mis en œuvre, un ajustement de la stratégie d'emprunt en vue de réduire

davantage les asymétries des échéances pourraient être envisagé.

Mesures visant à gérer l’excédent du portefeuille de VLR et à réduire la volatilité de

la marge d’intérêt nette

6.20 Ces mesures comportent plusieurs options très techniques, qui sont récapitulées à

l‟Annexe 1.

33 Qui est un processus interne utilisé pour déterminer les taux de prêt périodiques

Page | 30

VII. CONCLUSIONS, RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES

7.1 En tant qu‟institution de financement du développement, la Banque n‟a pas pour

objectif primordial de maximiser le profit. Néanmoins l‟auto-soutenabilité financière impose

que la Banque produise un niveau adéquat de revenu net afin : 1) de préserver le niveau

élevé de sa note de crédit en vue de continuer à bénéficier sur les marchés financiers des

conditions d‟emprunt favorables lui permettant d‟obtenir des ressources à des coûts limités

pour les rétrocéder à ses clients des PMRs ; et 2) d‟accroître la capacité de la Banque à faire

face au risque grâce à une accumulation régulière des réserves pour soutenir non seulement

la croissance du portefeuille mais aussi couvrir les autres risques inhérents à ses opérations.

7.2 La capacité de la Banque à augmenter son revenu ou à réduire les charges

d‟exploitation est cependant entravée, tout au moins à court terme, dans les conditions

suivantes:

Revenu des prêts : Dans la mesure où les ajustements des marges sur les prêts ne

s‟appliquent qu‟aux nouveaux prêts, les variations du revenu imputables à ces

ajustements se produisent lentement au fil du temps, parallèlement au taux de

décaissement de ces nouveaux prêts. Au nombre d‟autres facteurs qui ne permettent

pas à la Banque d‟accroître les marges sur les prêts pour produire des revenus

supplémentaires, on peut citer la concurrence d‟autres institutions de financement du

développement (IFDs), les contraintes budgétaires des emprunteurs et le caractère

mutualiste de l‟institution.

Revenu des placements : Le rendement des actifs de trésorerie est fonction de la

situation sur les marchés et des stratégies de placement prudentielles. De plus, une

conjoncture prolongée de faibles taux d‟intérêt exerce des pressions croissantes sur le

revenu des placements, en particulier si la Banque ne peut pas réinvestir à des

niveaux intéressants de taux d‟intérêt le portefeuille de titres détenus jusqu‟à

échéance ;

Budget des dépenses d’administration : Les ajustements à la baisse du budget

administratif peuvent prendre du temps, dans la mesure où les dépenses de

personnel (rémunérations et prestations) constituent la majeure partie de la

composante dépenses.

En sus des contraintes mentionnées plus haut, les perspectives de revenu de la Banque sont

exposées à un certain nombre de risques, les plus importants étant les risques de crédit et

de marché.

7.3 Nonobstant ces contraintes et risques, afin d‟assurer la soutenabilité de la Banque,

les dépenses administratives et d‟investissement de la Banque doivent suivre certains

principes : (i) la croissance du budget (telle que proposée dans le PBD) ne devrait pas

conduire à une pression sur le revenu net réduisant le montant disponible pour distribution;

(ii) en approuvant une nouvelle initiative, il est important d‟évaluer son impact sur le revenu

net, et (iii) finalement l‟efficacité globale de la Banque devrait être surveillée à travers un

Page | 31

objectif de ratio de couverture du revenu sur les dépenses en ligne avec les meilleures

pratiques du marché.

7.4 Par ailleurs, étant donné les demandes concurrentes croissantes à long et court terme

dont fait l‟objet le revenu net, le modèle global de répartition du revenu de la Banque doit

au minimum s‟inscrire dans un cadre durable de revenu et de dépenses. En outre, il doit

comporter des principes directeurs précis qui facilitent les décisions concernant les sources

primaires et les utilisations prévues du revenu. Ce cadre et ces principes directeurs

contribueraient : 1) à renforcer la capacité de la Banque à faire face au risque grâce à une

accumulation régulière des réserves, 2) tout en lui permettant d‟effectuer des transferts pour

honorer ses engagements ou prendre des initiatives exigées par le Conseil des gouverneurs.

De ce fait, la Direction propose au Conseil d‟administration de se pencher sur les points

suivants :

(1)Assurer la soutenabilité financière et la résilience aux chocs dans le cadre

des Perspectives Financières à Moyen Terme de la Banque, à travers:

(i) Transfert Minimum moyen aux Réserves

La Direction devra entreprendre annuellement une analyse de la capacité

financière de la Banque pour déterminer le transfert minimum moyen de revenu

aux réserves requis afin de maintenir le Taux d‟Utilisation des Fonds Propres

(TUFP) en dessous de sa limite. Une recommandation devra être faite au Conseil

sur cette base lors de la proposition d‟affectation annuelle du revenu net;

(ii) Révision périodique et ajustement de la tarification des prêts

a) La Direction devra également effectuer une révision périodique de la

tarification des prêts afin de s‟assurer que les marges de prêts sont en accord

avec l‟objectif de couverture totale des dépenses opérationnelles de la Banque

à l‟horizon 2015;

b) En réponse aux situations de tensions exceptionnelles et imprévues, la

Direction devra soumettre au Conseil pour approbation une requête

d‟ajustement à la hausse de la tarification des prêts en ligne avec la Résolution

- B/BD/2010/08 ;

(iii) Contrôle des dépenses administratives et d’investissements

a) La croissance du budget administrative et d‟investissement devrait être liée

aux perspectives de revenu net. Les nouvelles initiatives ou activités qui

résulteraient en une augmentation annuelle nette du budget devraient être

gérées grâce à des économies budgétaires et gains d‟efficacité ou mises en

œuvre sur plusieurs cycles budgétaires chaque fois que possible.

b) Une fois le programme de décentralisation complètement mis en œuvre, la

Banque devra cibler un ratio d‟efficacité de 30% ou moins sur la période de

Programmation et de Budget.

Page | 32

(2) Rationalisation du processus d’allocation du revenu net :

(i) L’allocation annuelle du revenu net devrait se limiter :

a. Au transfert aux réserves

b. Aux répartitions pour satisfaire les engagements ou les engagements conditionnels

approuvés par le Conseil des gouverneurs ;

c. À l‟allocation au compte d‟excédent.

(ii) Rationalisation de l’utilisation du compte d’excédents, qui

a. Devrait se conformer à des critères de hiérarchisation précis et se limiter à

des initiatives de développement à fort impact qui ne sont pas admissibles

au financement sur les ressources du programme et du budget réguliers

comme spécifié au paragraphe 6.18;

(3) Renforcer le soutien de la Banque aux PFRs:

(i) Consistent avec la priorité stratégique d‟augmenter les affectations de

ressources aux initiatives de développements dans les PMR, et en particuliers

les PRF et les Etats Fragiles, 75% du revenu distribuable après transfert aux

réserves devrait être alloué au bénéfice des PRF si la position financière de la

Banque le permet.

(ii) Au cours de la période du FAD-XII, la Banque distribuera annuellement 35

millions d‟UC de son revenue net au FAD en ligne avec l‟obligation d‟honorer ses

engagements obligatoires passés.

(4) En cas de tension, la séquence suivante d’actions devra être considérée dans

l’ordre ci-dessous :

(i) Réduction des dépenses administratives et d‟investissements ;

(ii) Révision et Ajustement possible de la tarification en ligne avec la Résolution

B/BD/2010/08.

(iii) Réduction des activités institutionnelles de prise de risque;

(iv) Réduction ou limitation des affectations du revenu net aux initiatives de

développement, et

(v) Toutes autres mesures que la Direction après consultation avec le Conseil

jugera nécessaires y compris une augmentation de capital.

Le Conseil devra approuver entre autre la qualification de l‟évènement comme exceptionnel,

les niveaux d‟ajustement y liés et la période d‟application.

ANNEXE 01

MESURES DE GESTION ACTIF-PASSIF POUR LA PROTECTION DES REVENUS DE LA

BANQUE

1. Stratégie de Gestion Actif-Passif (ALM) et la stabilisation de la MIN

La philosophie globale de gestion des risques de la Banque consiste à atténuer les risques

non essentiels, tels les risques de marché, même si cela peut générer des coûts directs et

diminuer son potentiel de gains financiers34. En réduisant l‟exposition aux risques non

essentiels, la Banque est en mesure de renforcer sa capacité à assumer les risques

opérationnels essentiels liés à son mandat de développement (risques de crédit).

En ce qui concerne les risques non essentiels, la Banque cherche à protéger sa marge

d‟intérêts nette (MIN) des fluctuations du marché. A cet égard, elle a mis en place un cadre

de gestion des risques de taux et une méthodologie d‟allocation de la dette visant à :

- Faire correspondre actifs et passifs ayant les mêmes caractéristiques de taux

d‟intérêt ;

- Investir les fonds propres de la Banque (capital versé plus réserves) dans des actifs

avec une composante de taux d‟intérêt fixe de long terme afin de refléter la nature à

long terme des fonds propres reçus des actionnaires.

L‟établissement de cette correspondance a permis à la Banque d‟afficher une MIN

relativement stable ces dernières années. Toutefois, depuis que ce cadre a été mis en place,

plusieurs changements sont intervenus dans les produits financiers offerts par la Banque

ainsi qu‟au niveau de l'appétit des emprunteurs à l‟égard de certains instruments de prêt de

la Banque qui ont abouti à des disparités de financement entre l'actif et le passif. Parmi ces

changements, figurent notamment l‟excédent de VLR et l'inadéquation entre les

caractéristiques de taux d'intérêt des actifs et des passifs.

2. Actions de Gestion Actif-Passif visant à améliorer et à stabiliser la MIN

La Banque envisage plusieurs actions destinées à améliorer et à stabiliser la MIN. Il s‟agit

notamment de : la possibilité d'investir l‟excès des emprunts à taux fixe dans des

placements détenus jusqu‟à l‟échéance (HTM), la mise en œuvre d'une méthodologie

améliorée d‟allocation de la dette, ainsi que d'autres mesures et stratégies d'investissement

pour améliorer le rendement des placements.

34 Autorité Générale sur la Gestion Actif Passif Révisée (ADB/BD/WP/2005/101)

a. Acquisition de placements détenus jusqu’à l’échéance pour minimiser

l’impact du problème de VLR sur la MIN

Comme indiqué dans la section 4.11 du document, la baisse significative des prêts VLR,

principalement financés par des emprunts à taux fixe, entraîne un volume excessif des

emprunts à taux fixes dans le bilan de la Banque, ce qui impacte sur la stabilité de la MIN.

Cet excédent de passifs à taux fixe, qui consistent en des emprunts contractés au milieu des

années 90 lorsque les taux d'intérêt étaient significativement plus élevés que les taux

d'intérêt en vigueur, est actuellement principalement investi dans un portefeuille détenu à

des fins de transaction à court terme et contribue à diminuer la MIN lorsque les taux

d'intérêt baissent. Afin de minimiser le coût de portage du pool de VLR et de stabiliser la

MIN, la Banque envisage d'introduire plus de souplesse dans son cadre de gestion actif-

passif qui permettra l'achat automatique des actifs HTM supplémentaires pour remplacer les

prêts VLR arrivant à échéance.

b. Mise en œuvre d’une méthodologie améliorée d’allocation de la dette.

La Banque revoit actuellement la méthodologie d‟allocation de la dette. Les principaux

objectifs de cet exercice sont notamment de :

- orienter la stratégie d'emprunt de la Banque en s'assurant que les disparités entre

actifs et passifs sont réduites et le risque de refinancement minimisé.

- Veiller à ce qu'un mécanisme efficace de transfert des coûts soit établi pour les

produits de prêts de la Banque indexés à des taux de marché, ce qui permettra aux

emprunteurs de bénéficier de niveaux de financement attrayants réalisés par la

Banque en tant qu'institution notée AAA.

- Servir de base à l'évaluation du mécanisme de facturation des prêts de la Banque et

de faire en sorte que la marge d'intérêt nette soit soutenable.

La méthodologie améliorée d‟allocation de la dette consistera en un cadre générique qui

permettra de différencier les divers types d'instruments de prêts offerts par la Banque. En

décomposant la MIN en différentes catégories de financement, cette méthodologie sera la

base des tests de robustesse et de la détermination d'une MIN cible qui sera utilisée pour

surveiller la stabilité de cet indicateur. En particulier, l'objectif consistant à orienter la

stratégie d'emprunt sera capital pour l‟alignement des caractéristiques de taux d'intérêt et

de duration du pool de financement par rapport au portefeuille de prêts.

c. Autres actions et stratégies d'investissement destinées à améliorer le

rendement des portefeuilles de placement

Il convient cependant de noter que malgré une meilleure gestion de l‟excédent du VLR et

l‟amélioration de la méthodologie d‟allocation de la dette, la Banque enregistrera des

revenus plus faibles si les taux d'intérêt à long terme restent faibles de manière persistante.

Cela est dû au fait que les fonds propres (sans coût) sont investis selon une structure

échelonnée sur 10 années, dans laquelle 10% des actifs financés par les fonds propres

viennent à échéance sur une année donnée. Le réinvestissement des actifs arrivés à

échéance interviendrait donc à des taux d'intérêt plus bas.

À cet égard, la Banque envisage plusieurs mesures pour améliorer les niveaux de rendement

des placements. Parmi celles-ci figurent notamment une plus grande flexibilité dans le

rééquilibrage du portefeuille des placements détenus jusqu'à échéance (HTM), la

diversification du portefeuille d'obligations et l'optimisation de la gestion des liquidités reçues

des appels de marge.

Plus de souplesse dans le rééquilibrage du portefeuille de placements détenus

jusqu'à leur échéance (HTM)

Les obligations HTM sont achetées à des taux d'intérêt fixe à moyen et long terme.

Identifiées comme faisant partie du portefeuille adossé aux fonds propres par les directives

concernant la gestion Actif-Passif, elles servent à aligner les actifs nets sensibles sur les taux

d‟intérêts, avec la référence du profil de refacturation dans chacune des devises du droit de

tirage spécial. Cet alignement est nécessaire pour la stabilité de la marge nette d'intérêts,

qui bénéficie des caractéristiques de ces actifs, à savoir le taux fixe et le long terme. Grâce

au mécanisme d'alignement, la détermination du volume et de la duration des HTM est régie

par les directives ALM. Cet exercice d'alignement, qui implique une redistribution du HTM en

volume et en duration, est effectué trimestriellement. Pourtant, la fréquence de la décision

d'alignement est une contrainte importante pour la performance du portefeuille HTM. Dans

l'état actuel des opérations de la Banque, il est possible de manquer des opportunités de

revenus sur tout un trimestre complet. Une réorganisation plus fréquente de l'actif net est

importante pour l'amélioration de la performance du portefeuille HTM. À cet égard, les

départements de la gestion financière et du contrôle financier travailleront de manière

proactive pour accroître la fréquence du réalignement de l'actif net. Ce programme

impliquera la modernisation de l'infrastructure de technologie de l'information qui appuie

cette opération.

Diversifier le portefeuille d’obligations

Le portefeuille d'investissement est actuellement composé majoritairement d‟obligations

émises par des états, garanties par des états ou par des institutions financières. Ces types

d'investissements sont fortement corrélés. En outre, à la lumière des règles à venir

actuellement en cours d‟examen par le Conseil de l'Europe et selon lesquelles les détenteurs

de dettes privilégiées des pays membres de l'Union européenne devront partager les coûts

des programmes de sauvetage, les grandes banques européennes pourraient subir d‟autres

dégradations de leur notation de crédit. Cette situation pourrait accroître la volatilité des

revenus de placement de la Banque et augmenter le risque de concentration. En prévision de

ces événements et afin de réduire la corrélation des actifs, la Banque analysera l'impact de

l'introduction de nouvelles classes d'actifs, tels que les obligations des sociétés.

Accroître le rendement des produits des appels de marge

En tant qu‟acteur de qualité sur le marché obligataire, la Banque bénéficie souvent du

produit des appels de marge, lesquels sont investis dans des dépôts bancaires à court terme.

La Banque envisage d'augmenter le rendement obtenu sur ces actifs en prenant

marginalement plus de risque de crédit et en ciblant un taux de référence LIBOR plus élevé.

Documents

PROPOSITION D’UN MODÈLE DE RÉPARTITION DU REVENU · 2019-06-29 · Le modèle de répartition du revenu a été préparé par un groupe de travail interdépartemental dirigé