Protéger les actifs, les engagements et le capital humain de votre entreprise

Tour d’horizon

de nos événements experts

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7La vigilance s’impose face aux nouveaux visages de la contrefaçon

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10L’assurance de garantie de passif dans les opérations de fusions-acquisitions

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16Rétribution globale : la fin de « one size fits all » ? L’attrait des soft benefits

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22Journée des femmes de l’assurance Le risque et l’innovationSo

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281er Global After Work

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34After Rims De Cuba à Stuxnet, crises d’hier et d’aujourd’hui

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48Les impacts des « ordonnances Macron » sur les pratiques RH

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50Global After Work Intelligence artificielle et robotisation : quels impacts sur l’environnement RH ?

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40Qualité de vie au travail, levier de changement dans l’entreprise

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44Régimes santé des retraités : nouveau décret sur l’article 4 de la loi Evin – Quels impacts ?

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46Faut-il avoir peur des actions de groupe dans le domaine de la santé ?

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54Gouvernance et risques internationaux Comment sécuriser votre business ?

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La vigilance s’impose face aux nouveaux visages de la contrefaçon

Si la contrefaçon n’est pas un sujet récent, elle

est devenue une véritable économie parallèle,

représentant aujourd’hui entre 5 % et 9 % du

commerce mondial. La falsification de produits

concerne désormais, en plus du secteur du

luxe, les industries cosmétiques, automobiles

ou pharmaceutiques. Autour d’une table ronde,

animée par Stéphanie MARTIN, Directrice des

Marchés chez SIACI SAINT HONORE, les experts

Joëlle GEMAYEL, Chargée de clientèle chez ZURICH

SUISSE, Pascal HERVIOU, Directeur du département

RC et Nicolas RIVIERE, Directeur études recherche

et innovation IARDT chez SIACI SAINT HONORE,

analysent les nouvelles formes de ce fléau et les

réponses à apporter en termes d’assurance et de

risk management. Françoise CARLI, Vice-président

Assurances de SANOFI, évoque en parallèle les

spécificités de la falsification de produits dans

l’industrie pharmaceutique.

L’état des lieux et les impacts du phénomène

La contrefaçon : une tendance historique en pleine expansion Pratique ancienne dans les domaines de l’art et de la monnaie, la contrefaçon a connu un développement rapide ces vingt dernières années. Trois facteurs majeurs ont favorisé cette évolution : la globalisa-tion et l’expansion massive de l’économie en ligne, l’implication des organisations criminelles multinationales, et l’accès aux nouvelles technologies. Aujourd’hui, la copie d’oeuvres d’art est tellement répandue que certains experts estiment que la moitié des produits présents sur le marché sont des faux.

Le faux monnayage continue également de faire des ravages, comme le souligne la BCE qui saisit un peu plus d’un demi-million de faux billets chaque année. La contrefaçon est, en outre, un business qui se diversifie. Elle affecte désormais les secteurs les plus réglementés comme l’industrie pharmaceutique, aéronautique, aérospatiale ou agroalimentaire. Le phéno-mène s’est aussi étendu aux fournisseurs de services, à travers le développement de faux contrats et de faux certificats d’identification.

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La vigilance s’impose face aux nouveaux visages de la contrefaçon

Les dessous de l’iceberg : un business important et une préoccupation croissante À l’image d’un écosystème classique, la contrefaçon évolue au gré de la mondia-lisation, de la montée en puissance des pays émergents, de la concurrence et de la recherche de marchés. Comme les envi-ronnements de supply chain, le business de la contrefaçon est devenu organisé, inter-connecté et complètement protéiforme. En 2016, l’Organisation internationale de police criminelle a réussi à capter 12 millions de faux médicaments dans 103 pays différents. Un rapport Interpol souligne, par ailleurs, que l’activité générée par la contrefaçon est supérieure aux gains agrégés de la drogue et de la prostitution. Le Rapport OECD/EUIPO de 2016 évalue, quant à lui, le business à hauteur de 500 milliards de dollars. En plus des problèmes de réputa-tion et d’atteinte à l’image, ce phénomène mine les performances économiques des entreprises et impacte la société en géné-rant des pertes d’emplois. La contrefaçon a également d’importantes conséquences sur la fiscalité – le manque à gagner pour les pays du G20 est estimé à 77 milliards de dollars – et sur l’environnement, car les contrefacteurs ne respectent pas les réglementations en vigueur. Pour endiguer cette économie parallèle, il est nécessaire de l’appréhender de manière globale, mondiale, et homogène.

Les médicaments falsifiésDans le domaine pharmaceutique, le concept de falsification, ou l’« action d’altérer volontairement (une substance ou tout autre élément) en vue de tromper », sera préféré à celui de « contrefaçon ». Il s’agit ainsi de mettre l’accent non pas sur la notion d’atteinte aux droits de propriété intellectuelle, mais sur les risques d’atteinte à la santé publique. Quelle que soit la nature du médicament falsifié (sans principe actif, sous-dosé, sur-dosé, toxique ou contenant un autre principe actif), celui-ci menacera probablement la santé des patients. En 2010, 700 000 personnes dans le monde

ont trouvé la mort suite à la prise de faux médicaments. Aujourd’hui, 1 médicament sur 10 est un faux et la moitié des produits vendus sur internet sont falsifiés. Par ail-leurs, en 2014, un quart des 8,8 millions de produits contrefaits en France relevait du champ pharmaceutique. La falsifica-tion est, en effet, très lucrative : pour 1 000 dollars investis, le gain moyen s’élève à 500 000 dollars. L’ensemble du business est estimé à 45 milliards de dollars, soit une fois et demi le chiffre d’affaires de SANOFI.

Les réponses apportées par l’assurance et la valeur ajoutée du risk management

Un marché de l’assurance en réflexionDans le cas où l’entreprise est victime de contrefaçon, la couverture des pertes financières subies ne peut s’effectuer au travers des polices Dommages, car il n’existe pas de dommages directs. Cependant, les développements en cours chez certains assureurs de produits d’assurance en Pertes d’Exploitation sans dommages directs pourraient dans une certaine mesure constituer une réponse à la garantie des pertes financières liées à la contrefaçon. Par ailleurs, l’intervention d’une police Protection Juridique est également envisageable en offrant au client la possibilité de poursuivre les contrefacteurs devant les tribunaux. En tout état de cause, la question de l’aléa et de l’assurabilité se pose.

Dans le cas où l’entreprise est contrefac-teur involontaire du produit ou du brevet d’un tiers, la couverture des réclamations relatives au droit de propriété intellectuelle existe partiellement ou totalement dans les polices Responsabilité Civile, au sein du rachat de la clause d’exclusion « concurrence déloyale ». Également, quelques assureurs ont choisi d’insérer la garantie des atteintes au droit de la propriété intellectuelle sous forme affirmative dans la police RC mais les

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cas restent rares sur le marché. Enfin, face à la demande constante des clients, certains acteurs –assureurs ou courtiers–ont mis en place des produits « Intellectual Property » en « stand alone » pouvant mélanger des garanties first et third party.

Les besoins assurantiels spécifiques de l’industrie pharmaceutiqueAu moindre risque pour le consommateur, l’entreprise possédant l’autorisation de mise sur le marché doit prendre en charge les frais de retrait et indemniser les patients qui ont subi des dommages corporels. Pour prévenir cette situation, il est indispensable d’intervenir avant que le produit contrefait ne pénètre le circuit de distribution officiel et réglementé. SANOFI soutient ainsi le travail de l’Institut de Recherche Anti Contrefaçon de Médicaments (IRACM) et les initiatives de l’OMS et de la Défense Nationale en matière de distribution de médicaments. La lutte contre la contrefaçon s’opère également à travers la formation des médecins et l’élaboration d’emballages spécifiques. Mais si la perte de traçabilité d’un médicament, même temporaire, est constatée, l’entreprise pharmaceutique doit pouvoir décider librement de la destruction des lots, malgré les inconvénients générés pour le business, et signaler à son assureur l’existence d’un sinistre.

La solution ZURICH-SICPAEn partenariat avec SICPA, entreprise internationale spécialisée en solutions et services d’identification, d’anti-effraction, de traçabilité et d’authentification sécurisée, Zurich a développé une nouvelle proposi-tion de gestion du risque. Cette offre doit permettre aux entreprises d’évaluer et de minimiser les risques d’infiltration de leur chaîne logistique par des produits contrefaits. La première étape, effectuée par ZURICH, concerne l’identification du risque et de son impact potentiel. Le

second volet, réalisé par SICPA, permet de déployer des solutions opérationnelles pour protéger l’intégrité de la chaîne tout en évaluant les bénéfices pour l’entreprise.

ConclusionLe développement de l’e-commerce, la mondialisation de l’économie rendent la lutte contre la contrefaçon encore plus difficile. Ce fléau évolue et prend des formes nouvelles et inattendues. Une des solutions est de capitaliser sur le Risk manager en l’aidant au maximum à prévenir les risques de contrefaçon et ainsi encourager les assureurs à proposer une réponse assu-rantielle. L’état et les douanes doivent aussi contribuer par la prévention et la répression à lutter contre la contrefaçon.

Contacts

Pascal HERVIOUDirecteur du département RC – IARDTpascal.herviou@s2hgroup.com Tél. : 01.44.20.94.90

Nicolas RIVIEREDirecteur études recherche et innovation - IARDTnicolas.riviere@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.95.23

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L’assurance de garantie de passif dans les opérations de fusions-acquisitions

Introduite il y a une vingtaine d’années sur le

marché français, l’assurance de garantie de passif

est longtemps restée confidentielle. Aujourd’hui,

ce dispositif sort petit à petit d’un cercle restreint

d’initiés. Réunis le temps d’une conférence autour

de SIACI SAINT HONORE, experts et professionnels

spécialistes du sujet analysent ce marché en pleine

expansion.

L’état du marché en France et à l’étrangerpar Éric REMUS, Associé, SIACI SAINT HONORE

L’objet de l’assurance■■ La gestion des objectifs

contradictoiresLes négociations relatives aux opérations d’acquisition et de cession sont formalisées dans le SPA, sell and purchase agreement, qui pose les termes et les conditions de la transaction. Il s’agit de traiter les intérêts contradictoires du vendeur - maximiser le produit de la cession et minimiser les engagements post-cession, et de l’acquéreur - minimiser le prix de l’acquisition et augmenter les protections dont il va disposer pour gérer les incertitudes.

■■ La gestion des incertitudesLes risques connus au moment du closing donnent lieu à un ajustement de prix, à des indemnités spécifiques ou à des exceptions aux déclarations et garanties. Les risques inconnus, s’ils se matérialisent après le closing, font l’objet de déclarations et garanties. Se

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pose ensuite la question de la « garantie de la garantie ».

L’assurance de garantie de passif■■ Les types d’assurance

L’assurance Vendeur est la première à avoir été mise en place. Ce dispositif permet au vendeur de bonne foi de se prémunir contre les conséquences d’un appel en garantie et peut en outre être délégué à l’acheteur. L’autre schéma, l’assurance Acheteur, introduit en 2002, permet à l’acheteur de compléter la garantie consentie par le vendeur. Ce dernier schéma représente aujourd’hui 92 % des contrats émis dans le monde.

■■ Un dispositif en pleine croissanceEn 2016, 1400 à 1500 contrats d’assu-rance ont été émis dans le monde, soit une augmentation de 40 % à 50 % par rapport à 2014. On compte 200 opérations au Royaume-Uni, 200 contrats émis en Allemagne et 60 opérations en France, soit deux fois plus qu’en 2014. Le marché nord-américain a également connu une nette progression avec 700-750 contrats émis, contre 400-450 en 2014. Au total, SIACI SAINT HONORE est intervenu dans environ 100 transactions dont 15 en 2016, pour une valeur cumulée d’entreprises de plus de 3,5 milliards d’euros.

■■ Capacité du marché et niveaux de primes Si la moyenne des opérations se situe entre 20 et 30 millions de dollars de montant de garantie, on peut réunir sur une seule opération jusqu’à 500 millions de dollars de montant de garantie en syndiquant le risque auprès de la trentaine d’assureurs actifs dans ce marché. En 2016, les primes collectées ont atteint 1100 à 1200 millions de dollars, soit une augmentation de 60 % par rapport à 2014. Cette forte progression est notamment due au niveau élevé des primes sur le marché américain (3 % à 4 % contre 1,6 % à 2,1 % en France).

Mise en pratique de l’as-surance de garantie de passif

par Mickaël ROBART, Directeur Risques Financiers, SIACI SAINT HONORE

Les phases de mise en place de l’assuranceIdéalement l’étude doit être menée en amont de l’opération et en parallèle du processus de négociation.

■■ Première phase : la cotation indicative (48 à 72 heures)La cotation indicative permet de savoir si l’assureur est en position de contre-garantir l’ensemble des déclarations. Elle se base principalement sur l’information memorandum, le premier draft du SPA et la lettre d’intention signée par les parties. Cette phase fixe les conditions de garantie (montant de garantie, fran-chise, limitations éventuelles) et permet d’établir un budget de prime.

■■ Deuxième phase : l’émission d’une proposition engageante (5 à 8 jours)L’assureur sera en mesure d’émettre une proposition engageante après avoir eu l’accès à la data room, aux échanges entre les parties, aux rapports de due diligence et au SPA dans sa version quasi-finale.

Le contrat d’assurance■■ Durée et montant de la garantie

L’assurance Vendeur, qui a pour objectif d’offrir une garantie en cas de violation d’une déclaration (breach), oscille entre 24 mois, pour les déclarations générales, et 48 mois, pour les déclarations fiscales et sociales. L’acheteur a la possibilité d’en compléter d’une part la durée et d’autre part le montant. L’assurance intervient au-delà d’une franchise comprise entre 1 % et 2 % de la valeur d’entreprise, fran-chise consommée par les réclamations qui excèdent un de minimis usuellement compris entre 0,05 % et 0,1 % de la valeur d’entreprise.

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L’assurance de garantie de passif dans les opérations de fusions-acquisitions

■■ Les exclusions au contratLes exclusions standard sont assez clas-siques. Outre, les risques révélés, une police d’assurance Vendeur exclura, par exemple, la fraude de l’assuré, comme les conséquences de pratiques de cor-ruption, le provisionnement des fonds de pensions. L’acheteur pourra, de son côté, s’assurer contre le dol. Par ailleurs, cer-taines indemnités spécifiques de risques identifiés seront exclues. Néanmoins, il est possible de renégocier des exclusions relatives comme par exemple les risques liées au prix de transfert intra-groupe.

Les éléments d’appréciation du risque pour l’assureur■■ L’appréciation générale

L’assureur examinera la qualité des par-ties prenantes à l’opération et souhaite-ra connaître le contexte de l’opération. Il devra comprendre les motivations des parties à l’opération et en quoi elle s’ins-crit dans leurs stratégies respectives. L’assureur cherche à appréhender les fondements de l’opération pour cha-cune des deux parties, il préférera une documentation équilibrée et rejettera par exemple des engagements du vendeur dont la portée serait trop « Buyer Friend-ly ». Il imposera le caractère factuel des déclarations à des déclarations géné-rales comme celles qui s’apparentent à des « garanties d’actif net ». Par ailleurs, suivant le principe « Fully disclosed, fully diligenced », le vendeur sera tenu de res-pecter son devoir d’information et l’acqué-reur devra mener une analyse approfondi des sujets qui constituent un enjeu pour l’opération.

■■ Les facteurs influençant la fixation de la prime Plusieurs éléments peuvent générer une augmentation de la prime : une cible dont l’activité est exposée à des risques par-ticuliers, un décalage dans la définition des dommages, une longue durée de garantie, un faible niveau de franchise... L’étendue géographique de la garantie est également importante car la sinistralité

de certains territoires (Chine, Russie) freine les assureurs.

Sinistralité observée en France et à l’étrangerpar Maxence LE GARREC, Responsable Service Indemnisation, SIACI SAINT HONORE

Les statistiques de marché■■ La fréquence des réclamations

L’analyse statistique des sinistres menée au plan mondial montre qu’en moyenne un dossier sur sept fait l’objet d’une déclaration de sinistres, et même un sur cinq pour les plus gros dossiers (valeur d’entreprise supérieure à USD 1 milliard). Aux États-Unis, c’est un dossier sur quatre qui donne lieu à déclaration de sinistre. Les polices Acheteur sont aujourd’hui largement les plus nombreuses (9 sur 10 polices émises) mais ce sont les polices Vendeur qui enregistrent la plus forte fréquence de sinistres. Cette observation peut s’expliquer par le fait qu’en cas de police Acheteur, l’assureur a une double source d’informations (révélations du vendeur et rapports des due diligences de l’acquéreur) et donc une meilleure connaissance du risque.

■■ Les postes de réclamations et leur répartition dans le tempsLes déclarations de sinistres concernent des postes très variés des déclarations et garanties (impôts et taxes, propriétés intellectuelles, contrats clients ou four-nisseurs, questions de conformité) avec toutefois une concentration concernant les déclarations relatives à la sincérité des états financiers dont l’inexactitude est invoquée dans près de 30 % des décla-rations de sinistre. Il faut dire que toute inexactitude d’une déclaration spécifique se traduit par une remise en cause des comptes. En termes de timing, 74 % des réclamations sont introduites dans les 18 premiers mois, 14 % entre 18 et 24 mois, et 12 % au-delà de 24 mois. Rapportées à la propension des vendeurs de limiter

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leur engagement à une durée de 18 à 24 mois, cette statistique montre que, même si trois quarts des réclamations sont en moyenne purgées après 18 mois, un quart peut venir au-delà justifiant l’intérêt de proroger la validité de l’engagement du vendeur par une police Acheteur.

Quelques affaires médiatiques■■ ASAHI / INDEPENDENT LIQUOR

En 2011, Asahi a investi USD 1,2 milliard dans le rachat d’Independent Liquor, pour découvrir l’année suivante que les vendeurs avaient faussé la situation financière. La société a obtenu une réparation de USD 199 millions, dont USD 61 millions versés par le vendeur et USD 138 millions par l’assureur d’Asahi, au titre de l’assurance Acheteur.

■■ LIXIL / GROHEEn 2013, Grohe, leader allemand des produits sanitaires, a été racheté par le groupe japonais Lixil pour € 3,6 milliards. En 2015, l’acquéreur a annoncé la liquidation des filiales chinoises de Grohe après la découverte d’une comptabilité frauduleuse. Lixil a mis en jeu la garantie de passif et actionné l’assurance Acheteur souscrite à hauteur de € 300 millions. Le sinistre est toujours en cours d’instruction mais les articles de presse évoquent un montant d’indemnisation susceptible d’atteindre le plein de garantie.

■■ KWIKFIT / AGEASLors de la vente d’Ageas, société bri-tannique spécialisée dans l’assurance automobile, par KwikFit, les acheteurs ont souscrit une assurance de garantie de passif. Lorsque ces derniers ont découvert des pratiques comptables minorant le passif réel d’Ageas, ils ont émis une réclamation à hauteur de £ 17,6 millions. Leur donnant raison, le tribunal a condamné le vendeur à payer £ 5 millions et l’assureur à verser £ 12,6 millions.

Analyse du portefeuille de SIACI SAINT HONORE■■ Déclaration de sinistre :

un risque de fréquenceSur 100 polices émises, 30 ont fait l’objet de déclarations de sinistres. Le risque de fréquence élevé observé en France, s’explique, de plusieurs façons. D’abord, par le caractère assez systématique des contrôles fiscaux et sociaux engagés après une cession d’entreprise. Dans 80 % des déclarations, une inexactitude des déclarations fiscales ou sociales est alléguée. Ensuite, on observe assez régu-lièrement dans les contrats de garantie de passif négociés en France l’inclusion d’une garantie d’actif net qui a pour effet d’élargir la taille du filet pour l’acquéreur, les anglo-saxons limitant les engage-ments du vendeur à des déclarations et garanties portant sur des sujets, certes nombreux, mais spécifiques. Enfin, on reçoit des réclamations alléguant de causes multiples de violations des déclarations et garanties, l’acquéreur, balayant large pour améliorer sa position de négociation et obtenir une réduction de prix.

■■ Indemnisation des sinistres : risque d’intensité modéréPour augmenter les chances d’indemnisation et accélérer l’instruction des sinistres, SIACI SAINT HONORE accompagne ses clients dans la gestion du sinistre dès le stade de la déclaration. Plusieurs vérifications sont opérées dont, par expérience, on sait qu’elles seront faites par l’assureur (identification précises des déclarations inexactes, respect des délais de notifica-tion prévus dans le SPA, appréciation du bien-fondé et du quantum des demandes).

Si la fréquence des déclarations de sinistres est forte en France, 30 % des polices émises, le risque d’intensité reste au final modéré. Sur 30 déclarations de sinistres, 15 ont donné lieu à indemnisation dont seulement 3 pour des montants élevés, au-delà d’un million d’euros.

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L’assurance de garantie de passif dans les opérations de fusions-acquisitions

Table ronde : perspectives d’évolution du marché et du contrat, animée par Éric REMUSavec Philippe BRUNSWICK, Associé-fondateur de Brunswick, Karel KROUPA, Associé, Argos Soditic, Charles de MOMBYNES, Directeur, Zurich Insurance et Mickael ROBART, Directeur, SIACI SAINT HONORE

Développement du marché en FranceLe marché français réunit aujourd’hui les conditions propices au développement de l’assurance de garantie de passif. Arrivé à maturité, le produit est désormais mieux connu des différents acteurs, les investis-seurs en capital, les entreprises et leurs conseils. Parallèlement, les assureurs, dont les souscripteurs sont souvent d’anciens avocats d’affaires, sont plus à l’aise avec les « process » des transactions (documentation juridique, due diligence) qui sont aujourd’hui mis en œuvre par rapport à ce qu’ils étaient il y a une dizaine d’années. Enfin, l’état du marché, qui se caractérise par une forte liquidité, un contexte favorable aux vendeurs, a favorisé le développement de l’assurance Acheteur. Les vendeurs parviennent à négocier des montants de garantie de passif limités, créant les conditions pour la recherche par les acquéreurs de compléments de garantie.

Valeur ajoutée de l’assuranceL’assurance est particulièrement utile dans les configurations de LBO secondaire, lorsque vendeurs et acheteurs sont des fonds d’inves-tissement. L’assurance Acheteur permet alors au Vendeur de limiter son engagement et la durée de celui-ci et ainsi de sécuriser son TRI. En outre, quand le management réinvestit dans le nouveau LBO, l’assurance Acheteur simplifie la gestion d’éventuels appels en garantie et préserve la relation entre le management et son nouvel action-naire. L’assurance peut également s’avérer efficace dans les situations de cessions par un actionnariat familial quand certains des

cédants sont également « managers » et les autres, simples actionnaires. Ces derniers sont généralement rétifs à l’idée de parti-ciper à la garantie. L’assurance permet à l’ensemble des cédants d’être garants, leur risque, au-delà de la franchise, étant couvert par l’assurance. On peut aussi mentionner l’impossibilité pour les fonds de s’engager au-delà de la durée de vie statutaire du fonds et le bénéfice qu’apporte l’assurance Acheteur en permettant à l’Acheteur non seu-lement de compléter le montant de garantie reçu du vendeur mais aussi de le proroger, les assureurs étant disposé à s’engager jusqu’à 7 ans.

Plus récemment, les assureurs ont pu appor-ter des éléments de solutions pour gérer la période délicate séparant le signing du closing. Quand la période intermédiaire est longue, certains vendeurs ont exigé d’être exonérés de tout risque « post signing », et non, ce qui est la norme, « post closing ».

Enfin, dans un contexte concurrentiel, l’assu-rance Acheteur est un outil précieux pour permettre à l’Acquéreur d’améliorer son offre en limitant la garantie exigée du vendeur

On le voit, l’assurance de garantie de passif apporte des solutions utiles dans des situa-tions variées. Les assureurs sont réceptifs à l’idée d’explorer des applications nouvelles tant qu’ils sont rassurés sur le fait qu’il n’y a pas d’anti-sélection dans les dossiers qui leur sont soumis.

■■ Sujets sensibles et possibilité d’améliorationL’assurance de la garantie de passif n’est pas un produit « prêt à l’emploi » qu’il suffit de sortir de l’étagère et d’appliquer à toute transaction. L’assureur prend un risque tran-sactionnel contrairement à la caution bancaire ou au séquestre. Il est naturel qu’il acquiert une connaissance intime de la transaction et qu’il ne soit en mesure de s’engager qu’une fois la documentation contractuelle figée.

- L’inconvénient, c’est que les parties, ache-teur ou vendeur, n’acquièrent la certitude de la couverture, et sa portée, qu’assez tard dans leurs discussions. Par sécurité,

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il est utile de prévoir un plan alternatif. Mais surtout, l’expérience montre qu’une fois que l’assureur a émis une cotation indicative, confirmant son degré de confiance dans la transaction, le risque est extrêmement faible qu’il retire sa proposition. Il est recommandé, sur quelques sujets-clés, d’obtenir une position de principe de l’assureur dès la phase de cotation indicative.

- L’assureur ne couvre que les risques qui se révèlent post-closing et qui ne sont pas non connus de l’assuré au closing. L’assureur veut être aligné sur le niveau de connaissance de son assuré et vérifier que celui-ci a déployé des procédures raisonnables pour faire ressortir toute exception aux déclarations et garanties soit par le jeu des « disclosures » en cas d’une assurance Vendeur soit des due diligence en cas d’assurance Acheteur. La plupart des deals donnent lieu à des discussions sur le fait de savoir si telle information doit être considérée comme un risque avéré ou une simple information. Là encore, la pratique montre qu’aux termes des discussions, les sujets sur lesquels peuvent exister une ambiguité se limitent à une poignée. Il est alors possible de traiter individuellement les quelques points en suspens.

- Si l’objectif recherché est que le contrat d’assurance soit « back to back » avec le SPA, il peut y avoir quelques différences aux termes des discussions : ces différences peuvent concerner des définitions, par exemple la définition du « dommage » quand l’assureur estime celle du SPA trop large (notion de perte de chance, de conséquences indirectes, etc.), le cas échéant, certains risques non couverts par le biais d’une exclusion ou les modalités d’instruction d’une réclamation quand, les délais prévus dans le SPA sont incompatibles avec le fonctionnement de l’assureur. Les différences doivent être limi-tées, connues et acceptées par les parties.

■■ Perspectives du marché – nouveau cadre du droit des contratsL’une des innovations majeures de la réforme du droit des contrats de 2016 est l’élargis-sement de la notion de bonne foi. S’il existait déjà un devoir de loyauté précontractuelle,

qui empêchait la rupture déloyale des négo-ciations, les contrats doivent désormais être négociés, formés et exécutés de bonne foi. Un acquéreur pourrait ainsi imposer au vendeur une discussion avec ses cadres dirigeants, ses clients ou encore ses actionnaires. Le second changement introduit par la réforme concerne l’obligation précontractuelle d’infor-mation. Celle-ci contraint chacune des parties à divulguer toute information susceptible d’influencer le consentement de l’autre. Dans ce cas, l’acheteur pourrait avoir l’obligation de dévoiler le contenu de ses rapports de due diligence au vendeur. Finalement, ces évolutions convergent avec les objectifs de l’assureur, qui souhaite obtenir le maximum d’informations concernant les parties. À travers cette réforme, on peut penser que l’assurance et le mécanisme d’indemnisation se trouvent renforcés.

Contacts

Mickaël ROBARTDirecteur du département Risques Financiersmickael.robart@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.94.53

Maxence LE GARRECResponsable du département indemnisation RC Professionnelle et Lignes Financièresmaxence.legarrec@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.97.56 Retrouvez

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Rétribution globale : la fin de « one size fits all » ? L’attrait des soft benefits

Guerre des talents, digitalisation des services et des

produits, innovation comme mantra du business, tel est,

en version courte, le panorama des enjeux auxquels les

entreprises sont confrontées.

Du côté des salariés, les attentes se configurent

différemment. Consommateur connecté à de multiples

réseaux, le salarié recherche plus d’attention, de réponses

et d’offres personnalisées en fonction de son âge, de

l’étape de sa carrière, de son statut marital, etc. De

surcroît, des changements démographiques pointent

leur nez dans les entreprises : en 2025 les Millénials (nés

entre 1980 et 2000) représenteront 75 % des salariés.

Dans ce contexte, offrir une rétribution attractive aux

salariés avec un retour sur investissement sur leur

engagement et la fidélisation des talents clé, demeure

une constante des politiques RH.

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Ces dix dernières années de nouvelles composantes de la rétribution globale ont émergé notamment dans la sphère « environnement de travail » : concierge-

rie, portail de services web, tiers-lieux… Autant de nouveaux services que nous qualifierons de « soft benefits ».

Les composantes de la Rétribution Globale

Rémunération

•• Salaire de base

•• Variable individuel

•• Primes

•• Participation

•• Intéressement

•• Rémunération à long terme

Avantages sociaux

•• Prévoyance

•• Couverture santé

•• Voiture de fonction

•• Actionnariat salarié

•• Article 83

•• PEE

•• PERCO

Développement professionnel

•• Formation

•• Carrières

•• Parcours professionnel

•• Mentoring / Coaching

•• Développement des compétences

•• Programme de reconnaissance

•• Mobilité internationale

Environnement de travail

•• Restauration d’entreprise

•• Flexibilité du temps de travail

Nou

veau

tés • Télétravail / Tiers lieux

• Aménagements des fins de carrière

• Portail de services

• Conciergerie

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesRétribution globale : la fin de « one size fits all » ? L’attrait des soft benefits

Soft benefits et personnalisationDepuis plusieurs années, les politiques de rémunération et avantages sociaux (ou C&B) sont axées sur l’individualisation – salarié comme contributeur aux résultats de l’entreprise - et ce, afin de stimuler la performance et reconnaître la contribution individuelle.

En revanche la personnalisation – qui considère le salarié dans la dimension de sa vie professionnelle et personnelle – n’est pas toujours complètement adressée par les politiques de rétribution globale.

Personnalisation et individualisation : comment se déclinent les politiques de rétribution globale selon ces deux dimensions ?

Rémunération

Les augmentations de salaire, les bonus sont des leviers d’individualisation / de reconnaissance de la performance et de la contribution. En revanche, ils ne répondent pas véritablement à la personnalisation.

Avantages sociaux

Les avantages sociaux – ou ‘benefits’ si on utilise le terme anglo-saxon (retraite, prévoyance, frais de santé, épargne salariale) ont un caractère collectif et ne répondent donc pas à l’individualisation. Ces avantages sociaux peuvent en revanche répondre un peu plus à la personnalisation au travers de mise en place d’options à la main des salariés telles que les options santé ou les passerelles CET/PERCO.

Développement professionnel

Le développement professionnel (formation, gestion de carrière…) s’inscrit à la fois dans l’individualisation (programmes et parcours professionnels dédiés aux Hauts potentiels ou aux experts) et dans la personnalisation au travers de la gestion des carrières. Cependant, le développement professionnel peut se heurter à l’absence de correspondance entre les souhaits du salarié, les besoins de l’entreprise et des ressources limitées.

Environnementde travail

Les soft benefits, bien qu’ayant un caractère collectif, permettent réellement de répondre à l’enjeu de la personnalisation. En effet, chaque salarié choisit les services / supports correspondant à ses besoins personnels et professionnels, son cycle de vie, sa situation personnelle…

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Soft benefits : personnalisation – cible - coûtDans le cadre de la politique de rémunération globale, il convient de prendre en considération le niveau de

personnalisation, la population ciblée et le coût pour bâtir l’offre de soft benefits. Ci-dessous quelques exemples :

Soft benefits ContenuPopulation

cibléeCoût

Télétravail – tiers lieux

Travail depuis le domicile ou un tiers lieux situé entre le domicile et le lieu de travail

A priori tous les salariés sous réserve des accords de télétravail qui peuvent restreindre l’accès à certaines populations

ElevéRessources IT, location de tiers lieux, prise en charge des frais induits par le travail au domicile

Aménagement des fins

de carrière

Programme de Transition Emploi Retraite (TER), offrant des possibilités de départ progressif ou anticipé à la retraite selon la carrière et le souhait de chacun

Les seniors

LimitéL’accompagnement financier de l’entreprise peut être compensé par des économies réalisées sur la masse salariale

Portail de services

Site web proposant du contenu et des aides relayés par des plateformes téléphoniques sur la santé, le juridique, la prévention, l’aide aux aidants etc.

Tous les salariés

LimitéSIACI SAINT HONORE a développé un site web « MyPrévention », avec des modules et de l’assistance téléphonique. Chaque entreprise choisit les modules qu’elle offrewww.myprevention.fr

Conciergerie

Teinturerie, cordonnerie, panier bio, aide à domicile, garde d’enfants, voiture/lavage, démarches administratives, services esthétiques…

Tous les salariés, en fonction du site où ils travaillent

LimitéMise à disposition d’espace d’accueil et de stockage / rangement pour les prestataires. Paiement des services utilisés par le salarié

Bien-être / santé

Services divers tels que salle de sports, cours de fitness, yoga, ostéopathie, sophrologie, opticien sur site, cabines de télé-consultations

Tous les salariés, en fonction du site où ils travaillent

Plus ou moins élevé selon la participation du Comité d’Entreprise

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesRétribution globale : la fin de « one size fits all » ? L’attrait des soft benefits

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Bonnes pratiques et facteurs clé de succèsPour obtenir le meilleur ratio entre l’investissement de l’entreprise sur les soft benefits et la satisfaction et l’engagement des salariés, quelques bonnes pratiques sont à retenir :

■■ Bâtir / faire évoluer l’offre « soft benefits » en ligne avec la stratégie RH et les principes directeurs afin d’assurer la cohérence. Pour ce faire, le responsable C&B doit être impliqué et faire des propositions de « soft benefits » intégrés dans la rémunération globale.

■■ Co-construire sans promettre la lune. L’offre « soft benefits » peut être construite avec les salariés pour répondre au mieux à leurs attentes, dans les limites bien sûr du budget consacré par l’entreprise. La co-construction peut prendre différentes formes, de l’enquête interne aux « focus groups » ou groupes de discussion. Cependant, une analyse préalable de la démographie de l’entreprise (âge, ancienneté, genre) et, le cas échéant, des résultats des enquêtes

d’engagement apportera des éclairages pour qualifier les besoins au plus près.

■■ Communiquer : comme pour tous les programmes et les dispositifs RH, il est indispensable de les rendre visibles, lisibles et cohérents. La répétition des messages via des canaux diversifiés (managers, porte-parole…) et des médias différents (intranet, réseau social interne, campagne d’affichage…), comme le marketing produit, aide à maintenir la sensibilisation.

■■ Mesurer l’usage et le niveau de satisfaction : reporting, enquêtes de satisfactions, tracking web sont autant de mesures qui permettront d’identifier les dispositifs à valeur ajoutée pour faire évoluer l’offre « soft benefits ».

En conclusionLes soft benefits sont maintenant des incontournables de la rétribution globale. Même si malgré tout … une rémunération monétaire (salaire de base, bonus) attractive reste encore plus incontournable !

En 2017, l’Observatoire « Benefits » annuel de SIACI SAINT HONORE, mené auprès des entreprises du SBF120 et des ETI, com-portera également dans sa nouvelle édition des questions dédiées aux soft benefits.

Contacts

Agnès DREAN LEPAGEConsultante offre rémunération et avantages sociauxagnes.dreanlepage@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.86.74

Clémence BISSUELConsultante Rémunération et Transition Emploi RetraiteClemence.bissuel@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.96.86

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Journée des femmes de l’assurance Le risque et l’innovation

SIACI SAINT HONORE, en partenariat avec Liberty

Speciality Markets, a organisé la première édition de

la Journée des femmes de l’Assurance. Événement

réunissant des femmes risks managers autour de la

question de l’incubation, du développement des projets

innovants dans les organisations et les risques associés.

Le risk manager est devenu un élément clé du développement de pratiques innovantes mises en œuvre dans les entreprises.

Sébastien ROCQ, designer et concepteur de labs d’innovation collaborative, spécialiste des processus de développement de l’innovation et des espaces de travail associés, membre du comité de rédaction de la revue Office et Culture et Catherine FOLIOT, designer et facilitatrice de dispositifs d’innovation colla-borative dans des grandes organisations et spécialiste des processus de développement de l’innovation ont animé cette matinée sous forme d’ateliers de co-working en présence de Kadidja Sinz directrice Europe de Liberty Specialit Markets.

L’ère de l’innovation intensiveDepuis 2014, le nombre de brevets tend à croître de manière significative, alors qu’il stagnait depuis plusieurs années. Cette progression s’explique notamment par des politiques d’innovation telles que le crédit impôt recherche, les pôles de compétitivité, etc. Armand Hatchuel, professeur à l’École des Mines, évoque ainsi l’entrée dans l’ère de l’innovation intensive. Alors qu’autrefois,

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l’innovation était suivie à travers des indi-cateurs tels que l’investissement R&D ou le nombre de brevets, elle est aujourd’hui suivie bien autrement. En effet, il s’avère que près de la moitié des innovations ne sont pas technologiques, mais organisationnelles, managériales ou de l’ordre des usages.

Tant qu’une innovation n’est pas socialement appropriée, elle demeure une invention. Trois grands types d’innovation peuvent être distingués : l’innovation incrémentale, qui consiste à améliorer un produit existant, l’innovation radicale et l’innovation de rupture. Il peut être parfois difficile de différencier l’innovation radicale et l’innovation de rupture. Pour Clayton Christensen, l’inventeur du terme « innovation de rupture », celle-ci se caractérise d’abord par un profond boule-versement du modèle d’affaires (business model). Les quelques entreprises qui ont réussi à révolutionner leur modèle d’affaires, sont celles qui ont eu l’intelligence de créer une entité à part, protégée, déconnectée de la maison mère et à même de développer l’innovation.

Allez ouste, dehors !Dans les entreprises, différentes pratiques d’expérimentation sont menées. Certaines consistent à mettre en place une chaîne de l’innovation, à l’origine de laquelle s’établit un travail de veille. Cette dernière est exercée de différentes manières. Otto Scharmer, maître de conférence de l’Institut de Technologie du Massachusetts, pour modéliser la théorie U, a étudié pendant un an des dirigeants qui ont transformé profondément leur orga-nisation. Il a ainsi mis en exergue un point commun à tous ces acteurs, à savoir leur ouverture d’esprit notamment vis-à-vis de la nouveauté. Véronique Hillen, à l’origine de la méthode du « design thinking » résume cet état d’esprit par la phrase suivante : « Allez ouste, dehors ! » Autrement dit, allons observer nos clients, nos prospects, nos concurrents, et nous mettre dans la position d’une écoute la plus ouverte possible.

Les nouvelles pratiques d’innovation

Dans les nouvelles pratiques d’innovation, le sourcing1 n’est plus assuré uniquement par la R&D, mais de plus en plus par des équipes transverses, parfois à l’initiative d’une direction de la Stratégie ou de l’Innovation. En outre, plutôt que de confier la tâche d’analyser le monde entier à une équipe, l’organisation met en place un écosystème en charge de cette mission. En matière d’innovation s’applique le principe du minimum viable product (MVP). A titre d’exemple, lorsque l’on souhaite construire une voiture, on ne commence pas par créer la roue mais plutôt un skateboard, c’est-à-dire un prototype à faible coût qui permet d’offrir aux utilisateurs l’intention essentielle de l’invention. Cette ébauche matérialisée de l’invention est notamment le domaine d’activité des laboratoires, comme l’incubateur Usine IO à Paris ou le fab lab ICI Montreuil.

Le prototypage présente l’intérêt de rendre visible un produit et de pouvoir l’expérimen-ter concrètement. Il peut aussi concerner un service et mettre ainsi en situation les futurs utilisateurs. Le prototypage est également un facteur de réduction des risques. Il offre un retour de la part des utilisateurs, pour un coût qui reste limité. Dans le même temps, il déconstruit les pratiques de l’organisation et initie un changement de culture et l’avènement de nouvelles manières de travailler.

Les structures dédiées à l’innovation sont très diverses. Il peut s’agir des incubateurs de start-ups, à l’instar du Village by CA du Crédit Agricole ou de la Halle Freyssinet, des sociétés de capital-risque qui se consacrent au financement de projets, des labs d’innovation qui sont des lieux de création de projets innovants ou d’accom-pagnement de projets de transformation, ou encore des showrooms. L’entreprise

1. Le sourcing est un terme anglais utilisé dans les achats, les ressources humaines et les services informatiques (IT) pour désigner le fait de trouver soit des fournisseurs soit des candidats.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesJournée des femmes de l’assurance Le risque et l’innovation

qui souhaite innover se confronte à deux options : soit innover dans la structure, soit créer une entité externe dédiée à l’innovation. La deuxième solution est sans doute la plus pertinente, même si elle complique l’appropriation de l’innovation par l’entreprise.

Le processus d’innovationLe processus d’innovation crée de nombreux sous-produits que l’entreprise ne sait pas utiliser. Par exemple, un grand laboratoire pharmaceutique produit énormément de molécules pour cibler un usage en parti-culier. Une grande partie de ces molécules ont des caractéristiques particulières qui ne sont pas utiles au laboratoire, mais peuvent intéresser d’autres entreprises. Le laboratoire peut ainsi être conduit à créer un showroom de molécules, afin de présenter les molécules qu’il produit à d’autres entreprises, et s’inscrire dans une logique de « recyclage » et de valo-risation de l’innovation.

Un laboratoire dédié à l’innovation de ruptureUn grand groupe industriel, leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé, a mis en place le i-Lab, un laboratoire dédié à l’innovation de rupture. Ce lieu isolé dans l’organisation a vocation à produire de l’innovation à un horizon de quinze-vingt ans. Cette structure accueille des personnes aux profils très divers (salariés du groupe et start-uppers, jeunes et collaborateurs expérimentés, femmes et hommes, personnes de toutes les nationalités). Elle a déjà participé au développement du projet Connect, consacré à l’usine connectée de demain, a lancé des think tanks2 notamment sur la thématique « Respirer dans la ville », et a initié différentes actions de prototypage.

Cet industriel a compris l’importance de constituer des entités dédiées à l’innovation. Le Groupe a aussi saisi la nécessité de

2. Groupe de réflexion ou laboratoire d’idées.

faire travailler ensemble des collabora-teurs aux profils différents, en particulier des salariés expérimentés pour encadrer les start-uppers. La filiale française du Groupe a également lancé un business lab, destiné à accompagner les projets du quotidien. Le Groupe dispose aussi d’une structure de capital-risque, appelée ALIAD, et de la Factory, une entité orientée vers la transformation numérique.

Tester et se tromperLe processus d’innovation induit par ail-leurs un changement de culture, reposant sur la méthode du « test and learn » et du droit à l’erreur. L’entreprise expérimente, réalise des tests à petite échelle, parfois échoue, mais en tire systématiquement des enseignements. Cette démarche d’expérience apprenante représente un véritable changement culturel, qui peut parfois déstabiliser les salariés de l’entreprise, voire ses dirigeants. Au final, l’innovation apparaît comme un processus très fragile qu’il convient de protéger au sein d’un écosystème, comme une plante délicate qui a besoin de temps et de soin pour s’épanouir. La difficulté majeure que rencontrent les labs est de devoir subir la pression de l’organisation, qui attend des résultats concrets alors que la démarche d’innovation s’inscrit dans le moyen et long terme.

Les techniques d’innovationLes techniques d’innovation peuvent être classées en quatre catégories. La première est celle des techniques qui relèvent de l’observation ou de la clari-fication. Plus l’entreprise est dans une démarche d’innovation radicale ou de rupture, plus elle investit dans cette phase d’observation. La deuxième catégorie regroupe les techniques qui relèvent de l’idéation (créativité, brainstorming, etc.). La troisième catégorie concerne le prototypage, qui permet de donner forme très rapidement aux idées. Enfin, la qua-trième catégorie est celle des techniques

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dites d’itération, qui mettent en avant le feedback à la fois d’utilisateurs mais aussi de l’équipe. À titre d’exemple, dans le cadre des méthodes d’accélération et notamment des méthodes agiles utilisées dans l’informatique (Scrum), un protocole très précis est suivi, en commençant par le « stand-up meeting » où chaque intervenant présente les difficultés qu’il a rencontrées et les actions qu’il va engager pour y remédier.

Il n’est pas forcément évident d’initier un processus de feedback, tout en évitant de mettre en cause les personnes. Dans certains métiers, comme la médecine ou l’aviation civile, ce processus est néanmoins structuré, faute d’alternative. En effet, un chirurgien peut être poursuivi devant l’ordre des médecins voire en pénal si, lors d’une opération qui se déroule mal, il ne présente pas un débrief public de cet échec. En revanche, les entreprises ne bénéficient pas encore toutes de cet encadrement du processus d’itération. Or, si l’on veut être en capacité d’apprendre, il faut mettre en place un dispositif com-plémentaire de feedback.

L’accompagnement d’un projet d’inno-vation s’apparente à un parcours urbain. Une équipe est constituée, elle est dotée d’un projet et d’un objectif. Elle décide elle-même des balises qu’elle utilise au sein du corpus méthodologique à sa disposition (test, prototypage, entretien avec les utilisateurs, etc.) et apprend à chaque étape de ce parcours. Ainsi, la manière dont sont conduits les projets d’innovation dans les entreprises est en train d’évoluer. Les projets deviennent très agiles et peuvent être réorientés rapi-dement. Les laboratoires sont des lieux pour expérimenter, fabriquer, mais aussi créer de nouvelles proximités. Le i-Lab a ainsi vocation notamment à devenir un lieu de rencontre, d’échange et de travail en commun entre les chercheurs de la région parisienne.

Innovation et gestion des risquesAujourd’hui, les entreprises sont évaluées au filtre de différents critères financiers, notamment des ratios. Sous la pression du résultat à trois mois, six mois ou un an, beaucoup d’organisations favorisent l’innovation de court terme, notamment par la voie de l’externalisation, mais se privent de fait d’une politique d’innovation de long terme. Si beaucoup de brevet d’innovation incrémentale sont ainsi déposés aujourd’hui, de nombreuses entreprises compromettent leur avenir en privilégiant le résultat immédiat à l’innovation de long terme. Elles choisissent des indicateurs de performance qui ne favorisent pas leur transformation. Or, elles devraient au contraire adopter des indicateurs de performance qui intègrent la valeur future liée à l’innovation de long terme.

Evaluer le risque lié à l’innovationL’innovation implique la prise de risques, qu’ils soient techniques, financiers ou de marché. Aujourd’hui, l’injonction à l’innovation est omniprésente. Pour autant, les entre-prises ont aussi besoin de performances, de résultats et de verser des dividendes à leurs actionnaires. C’est pourquoi tant qu’une expertise n’est pas développée sur l’évaluation du risque lié à l’innovation, celle-ci ne peut pas s’épanouir. L’innovation en restera au stade d’une velléité, d’une bonne intention, sans être à la mesure de ce qui serait réellement nécessaire pour transformer l’organisation.

Exercice de prospective mené par les participantesPour mieux appréhender ce lien entre innova-tion et risque, on peut se prêter à un exercice de prospective. Nous sommes en 2020, un jeune stagiaire pose cinq questions sur la façon dont le risk management est devenu un facteur essentiel du développement de pratiques innovantes dans votre organisation.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesJournée des femmes de l’assurance Le risque et l’innovation

Qu’est-ce qui vous séduit dans cette relation entre innovation et gestion des risques ?À cette première interrogation, la réponse la plus courante est l’attrait de la nouveauté, la perspective de couvrir de nouveaux risques et la nécessité de relever de nouveaux défis en faisant preuve de créativité, d’ouverture d’esprit, de sens de l’écoute. L’innovation induit de nouveaux risques, mais les outils et méthodologies de gestion des risques doivent eux aussi se réinventer.

Quelle est la question la plus com-plexe à aborder quand on traite de ces questions du risque attaché aux activités d’innovation ?La question la plus complexe est la confrontation avec l’inconnu, l’absence de référentiel, le devoir de rompre avec ses habitudes, d’accepter l’échec. Lorsqu’on évoque la gestion des risques, on parle d’identification, d’évaluation, de quanti-fication et de maîtrise, soit des notions parfois en contradiction avec l’innovation.

Quelle est l’offre de service la plus pertinente que vous ayez vu émerger depuis ces trois dernières années en la matière ?La digitalisation (ou transformation digi-tale) est sans doute l’offre de service la plus pertinente à avoir émergé au cours des dernières années, suivie par le big data, le phénomène d’ubérisation au sein

de l’entreprise et autour de la personne, ou encore la gestion des sinistres par les drones.

Qu’est-ce qu’il a fallu faire évoluer dans la culture, les pratiques, les processus des spécialistes du mana-gement du risque et de l’assurance pour que ces métiers deviennent des partenaires naturels des innova-teurs ?Pour associer plus étroitement innovateurs et gestionnaires du risque, il aura fallu lutter contre la peur du changement, développer une approche plus flexible et plus ouverte en gestion des risques. Cette dernière doit se mettre au service des opérationnels, de ceux qui veulent innover.

Avec le recul dont vous disposez maintenant en 2020, quelles actions auriez-vous lancées dès 2017 pour renforcer les liens entre innovateurs et professionnels du management du risque ?Le renforcement des liens entre innova-teurs et professionnels du management du risque passe par le travail en équipe, pour mieux anticiper les nouveaux risques et mieux les couvrir. Il s’agit par exemple de créer des groupes de travail mixtes transverses, d’intégrer des spécialistes de l’assurance dans les labs, de favoriser la coopération dans l’entreprise mais aussi entre les assureurs, les courtiers et les clients.

Contacts

Stéphanie MartinDirecteur des Marchésstephanie.martin@s2hgroup.comTél . : 01.44.20.95.87

Sarah DelhelleDirecteur de clientèleSarah.delhelle@s2hgroup.comTél . : 01.44.20.95.66

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Un document de facilitation graphique a été remis aux participantes à l’issue de cet événement.Ce dernier, synthétisant ces moments d’échanges et produit en live lors des ateliers, est une façon innovante et conviviale de rendre compte de ce qui a été dit pendant la matinée.

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1er Global After Work

SIACI SAINT HONORE a organisé

le 1er Global After Work.

Les participants avaient la possibilité d’assister à

3 ateliers thématiques au choix, animés par les experts

de SIACI SAINT HONORE :

Atelier 1 : Décodage technique des programmes Retraite

et Santé des candidats à la présidentielle

Atelier 2 : Global Pass : un passeport de protection

sociale dans le parcours RSE d’une multinationale

Atelier 3 : Mutations du travail : les enjeux de la Qualité de

Vie au Travail

Zoom sur les points forts des échanges.

ATELIER 1 Décodage technique des programmes Retraite et Santé des candidats à la présidentielle animé par Mickaël BERREBI, Ronan GIGUELAY, Consultants Epargne Retraite Entreprise et Mathias HILDEBRAND, Consultant Prévoyance Santé

Quelques rappels sur la retraite en FranceEn France, les cotisations retraite servent immédiatement à financer les pensions des retraités, il s’agit d’un modèle par répartition. Dans un tel régime, l’équilibre financier est piloté à travers trois paramètres : le niveau des ressources prélevées, le niveau des pensions versées, et l’âge effectif de départ à la retraite. Et ce sont justement ces trois paramètres qui ont évolué au cours des 25 dernières années afin d’adapter le régime au vieillissement démographique et à l’évolution du contexte économique.

Ainsi, au niveau des ressources, on a vu le taux de prélèvement augmenter de 4,2 points entre 2004 et 2014, avec une augmentation

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de 2,1 points depuis 2010. Au niveau des prestations, des mesures ont permis de ralentir la progression des pensions (passage des 10 aux 25 meilleures années dans le calcul de la pension du régime général, baisse des rendements dans les régimes complémentaires, indexation des pensions sur les prix dans les régimes de base, gel provisoire des pensions ARRCO AGIRC, etc.). Et enfin, des mesures ont permis de relever l’âge de départ effectif à la retraite (allongement de la durée d’assurance pour partir au taux plein, recul de la date d’ouverture des droits à retraite, mesures incitatives telles que la surcote, etc.).

Mises bout à bout, ces mesures devraient ainsi faire passer l’âge moyen de départ à la retraite en France de 60,5 ans en 2010 à 64 ans à partir de la fin des années 2030 selon le Conseil d’Orientation des Retraites (COR). Mais ces mesures ne correspondent pas à une exception française. Selon l’OCDE, plus de la moitié des pays membres ont pris des mesures similaires depuis 2014 afin de pérenniser la viabilité financière de leur régime par répartition. Néanmoins, si le sujet du financement des retraites n’est plus une menace en France selon le COR, il semblerait que les craintes se situent désormais sur le niveau des prestations versées à terme pour assurer des conditions de vie correctes aux personnes âgées.

Les propositions des candidats à la présidentielleParmi les propositions faites par les can-didats, on peut opposer deux approches.

La première consiste à faire évoluer au moins un des paramètres du régime, no-tamment celui de l’âge légal de départ à la retraite. On parle ici de réforme para-métrique. Mais les diagnostics des can-didats, et donc les propositions, diffèrent : si Jean-Luc Mélenchon et Marine Le Pen estiment qu’il est possible de financer un retour à l’âge légal à 60 ans et une réduc-tion de la durée d’assurance à 40 ans, Fran-çois Fillon considère quant à lui qu’il est au contraire indispensable de repousser

l’âge de départ à 65 ans afin de péren-niser l’équilibre du système.

Deuxième approche, celle proposée par Emmanuel Macron à travers une réforme dite structurelle. En s’appuyant sur les rapports du COR, il estime que l’enjeu des retraites en France n’est plus d’ordre financier mais consiste d’une part à redonner confiance dans le système (notamment pour les plus jeunes) et d’autre part à lui apporter de la lisibilité (notamment pour les personnes qui souhaitent changer de parcours pro-fessionnel). C’est pourquoi Emmanuel Macron ne propose pas de faire évoluer le paramètre lié à l’âge de départ, mais bien de transformer le système des retraites en un système universel et équitable dans lequel 1 euro cotisé donnerait « les mêmes droits quel que soit le moment où il a été versé, quel que soit le statut de celui qui a cotisé ».

Étude des impacts des propo-sitions sur la situation finan-cière du système des retraitesEn s’appuyant sur le modèle du COR, et en retenant trois scénarios économiques (pessimiste, médian et optimiste), l’équipe de l’atelier 1 simule une évolution de l’âge légal de départ à la retraite, sans modifier les paramètres liés au niveau des cotisations et des pensions. A horizon 2030, les résultats obtenus indiquent que dans le scénario d’un retour à un âge légal à 60 ans, on observerait un déficit entre 50 et 70 milliards d’euros. À contrario, en repoussant l’âge légal à 65 ans, on observerait un excédent entre 10 et 30 milliards d’euros. Et enfin, à scénario inchangé, le déficit des retraites serait contenu entre 0 % et 0,80 % du PIB.

La convergence des 37 régimes obligatoires actuels vers un unique régime en points : un défi au temps…Aisé à comprendre pour ses bénéficiaires, souple à piloter pour ses administrateurs, permettant une retraite « à la carte » en offrant des possibilités de départ anticipé, le régime unique en points n’en reste pas moins difficile à mettre en œuvre.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsables1er Global After Work

Emmanuel Macron a annoncé pendant sa campagne que les personnes qui liqui-deront leur retraite durant son mandat ne seront pas impactées et continueront de bénéficier des régimes actuels.

Sur le volet de la gouvernance, il souhaite accorder la place à un dialogue tripartite (État, partenaires sociaux représentants du patronat et partenaires sociaux représen-tants des salariés) afin d’aboutir aux règles de mise en place et de fonctionnement du régime en points à créer.

D’un point de vue technique, le COR souligne que les différences de structures de ressources et de dépenses entre les régimes actuels limitent la pertinence d’une comparaison des seuls taux de cotisation. Aussi, conscient de la com-plexité à harmoniser les règles et les rendements des 37 régimes obligatoires pour les faire converger vers un unique régime en points, Emmanuel Macron prévoit que la négociation s’étalerait sur une dizaine d’années.

Les autres impacts pour l’entrepriseSi un recul de l’âge effectif de départ à la retraite devrait permettre de renforcer l’équilibre financier des retraites, il devrait toutefois engendrer la hausse de certaines autres dépenses, notamment celles liées à l’indemnisation chômage, à l’invalidité ou aux minima sociaux supportées à la fois par l’État et l’entreprise. L’évolution de l’âge effectif devrait également renforcer les questions liées à l’état de santé et aux conditions de travail des seniors en entreprise, et les moyens de formation mis en œuvre à leur égard.

Le ralentissement observé de l’évolution des niveaux de pension devrait également renforcer les moyens mis en place par les entreprises pour encourager les salariés à épargner dès le plus jeune âge et de façon récurrente.

Enfin, avec de nouvelles évolutions, les questions générées autour de la retraite

devraient se renforcer, et conduire les entreprises à poursuivre les moyens mis en œuvre pour renseigner les salariés.

ATELIER 2 Global Pass : un passeport de protection sociale dans le parcours RSE d’une multinationale, animé par Dominique EDME, Directrice offres internationales, Soufiane BENABDERRAZIK et Aymeric VEYRON, chargés de développement offres internationales.

Une multinationale ne peut se considérer aujourd’hui seule responsable de son déve-loppement, ou de ses décisions en matière de politique RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise). Elle doit clairement afficher ses engagements, et prendre en compte les intérêts de ses parties prenantes, au même titre que les siens propres.

Les parties prenantes sont externes ou internes à l’entreprise : les actionnaires, les clients, les concurrents, les fournisseurs, les salariés et l’État. Chacun poursuit ses propres intérêts, et va observer l’incidence des décisions et du comportement de l’entreprise sur des thèmes essentiels qui sont : l’image, la qualité et la rémunération des salariés, la qualité de vie au travail, la conformité et le rendement.

Au regard des lignes directrices de la norme ISO26000 traitant de la responsabilité socié-tale des entreprises, la multinationale doit se préoccuper des sujets liés à la gouvernance de l’organisation, aux droits de l’Homme, aux relations et conditions de travail, à l’environnement, à la loyauté des pratiques, aux questions relatives aux consommateurs, aux attentes des communautés et expecta-tives de développement local. Ce sont bien des leviers de performances sur lesquels elle a les moyens d’agir. En satisfaisant les intérêts des parties prenantes, l’axe RSE usuellement considéré comme un centre de

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coût, peut se révéler fortement contributeur de la performance.

Du point de vue des avantages sociaux, il faudra retenir 4 principes directeurs et y rattacher des axes d’intervention dans une politique RSE :

■■ La gouvernance de l’organisation, illus-trée par l’application globale des ambitions du groupe.

■■ Les droits de l’Homme : respectés au travers de la mise en place d’un socle minimum en terme de protection contre les risques de la vie.

■■ Les relations et conditions de travail : agencées par la prise en considération des problématiques locales, de la culture et les pratiques du marché.

■■ Les attentes des communautés et expec-tatives de développement local : adressées par la participation des filiales des différents pays à la prévention et à la formation des populations locales.

Ces engagements constituent le fil conducteur et l’essence du déploiement d’une politique RSE mondiale en Employee Benefits. Cette politique est généralement élaborée au niveau des sièges sociaux des entreprises. Or, le succès d’un déploiement réside en partie dans la bonne interprétation locale des directives et la prise en compte des différences de culture et de pratiques locales. Ainsi, il ne faut pas penser que le modèle de protection sociale légal ou même complémentaire que nous connaissons en France existe partout. Des éléments propres à chaque région ou pays, peuvent expliquer dans certaines couvertures Santé, Prévoyance ou même encore en Retraite, des niveaux ou des offres très éloignées de nos critères de sélection. Le même constat est fait en matière de Prévention ou d’attraction et fidélisation de Talents.

De ce fait, le concept du ‘’Global Pass’’ permet d’englober la philosophie d’une politique RSE et de l’adapter à chacun des pays embarqué dans le projet. Ainsi, la multinationale s’assure de la participation

de ses filiales à la démarche, en fédérant autour d’un projet qui reconnait l’identité des pays, et se veut centrée autour de l’attente des Hommes et Femmes de l’entreprise. Le parcours proposé d’auto-évaluation permet à chaque filiale de se comparer à la pratique locale de son pays et ensuite aux ambitions fixées par la multinationale, le tout validé par un expert local du marché.

SIACI SAINT HONORE met en place avec un certain nombre de multinationales ce concept de certification Global Pass, dans une approche « GLOCAL » (global et local en même temps). Chaque multinationale aura sa propre stratégie et aura besoin de support pour transposer les directives globales en exigences locales avec la prise en compte de toutes les spécificités, qu’elles soient légales, d’usage, ou différenciantes. Un document de certification uniformisé est utilisé pour les filiales. Ce document reprend et évalue l’ensemble des points de la politique monde, adapté au pays si nécessaire sur tous les points qui ne sont pas le socle minimum commun. Les com-mentaires et points d’amélioration validés par le conseil et le siège, sont représentés avec une grille d’auto-évaluation dédiée à la filiale, qui pourra, ainsi que le siège, suivre les évolutions dans le temps.

Par ce concept, les multinationales peuvent s’assurer de la bonne mise en place de leurs directives dans les filiales. Ces dernières, quant à elles peuvent adapter les concepts à leur marché. La gouvernance du projet s’en voit ainsi facilitée et les divers leviers de performances activés.

ATELIER 3

Mutations du travail : les enjeux de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

animé par Laurent GROUAS, Directeur Innovation & Partenariats

Depuis les années 1970, les préoccupa-tions dans l’entreprise ont évolué : sécurité du poste de travail, conditions de travail,

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsables1er Global After Work

pénibilité, qualité de vie au travail et enfin bien-être au travail récemment.

La prise en compte de la QVT en entreprise a été mesurée par l’association internationale de la Sécurité sociale sur 300 entreprises dans 15 pays (2010 et 2011). Les effets dans les entreprises étudiées ont été évalués (1 = aucun et 6 = très fort) :■■ Réduction du nombre d’accidents : 4,98

■■ Réduction des perturbations et des interruptions au travail : 4,35

■■ Réduction des pertes de temps : 3,80■■ Amélioration de la qualité des produits : 3,99

■■ Augmentation du nombre d’innovation : 4,19

■■ Amélioration de la satisfaction de la clientèle : 4,15

■■ Renforcement de la culture d’entreprise : 4,75

Les marchés financiers valorisent la poli-tique QVT des entreprises. Dans les années 80, certains financiers ont estimé que le capital humain recélait des ressources dont certaines cachées, n’étant pas repérés par les normes comptables, ni par des systèmes de mesures classiques, ne sont généralement ni quantifiées, ni mesurées.

Dans cette perspective, l’Université de Wharton à Philadelphie, le journal Fortune Magasine ont calculé une surperformance financière de + 14 % par rapport au marché des entreprises mieux positionnées dans le classement Great Place to Work, toute chose égale par ailleurs. Aux USA et au Canada, dès les années 1990, la relation entre la satisfaction des employés et le rendement des actions à long terme a donc été actée. Cette mesure est par ailleurs confirmée par l’étude du facteur alpha, un autre indice de surperformance solide, pondéré de facteurs notamment : la taille, la croissance et l’homogénéité sectorielle.

Cette étude a été reprise en Europe par la société Sycomore Asset Management. Le fond Happy@work est composé d’une sélection de valeurs réalisée au travers

d’une analyse fondamentale rigoureuse doublée d’une analyse avec une dimension sociale prépondérante (démarche QVT). Ce fond surperforme lui aussi de 15 points l’indice Euro Stoxx TR.

Les différents experts sont donc arrivés à un consensus. Les investissements dans la sécurité, la santé physique et psychique et dans la QVT procurent des avantages di-rects en termes microéconomiques, avec un ROI de 2,2. Cela signifie concrètement que les entreprises peuvent espérer un retour potentiel de 2,2 euros pour chaque euro investi dans la prévention, par année et par salarié.

De ces analyses financières sont nés plusieurs labels valorisant les démarches responsables et sociales des entreprises, dont la prise en compte de la QVT.

Au Canada et aux USA, le label « entreprise en santé » est une démarche de certification reconnue pour avoir un impact significatif sur la santé des salariés. Elle couvre 4 sphères d’activités : les habitudes de vie, l’équilibre travail/vie personnelle, l’environnement de travail et les pratiques de management.

En France se développe depuis plusieurs années le label Happy@work. Il prend en compte le bien-être des employés, leur conditions de vie au travail, les relations interpersonnelles entre les collaborateurs, la qualité du climat social et le bon traitement de toutes les parties prenantes. Près de 5 000 entreprises y sont classées selon leur taille.

Le sujet de la QVT devient un vrai sujet d’actionnaires, en tout état de cause de Direction Générale.

En France le 3e plan santé au travail (2016-2020) prend spécifiquement en compte la qualité de vie au travail dans la perspective d’une anticipation des risques professionnels. La priorité devient la prévention primaire, c’est-à-dire la garantie de la bonne santé des salariés plutôt que de s’en tenir à une vision exclusivement réparatrice. C’est un changement de culture.

33

En 2013, l’accord national interprofessionnel (ANI) confirmait le changement de cap : « Les conditions dans lesquelles les sala-riés exercent leur travail et la capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci détermine la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

MyPrevention a signé un accord avec l’ANACT, établissement public adminis-tratif régi par le code du travail qui a pour objectif d’améliorer les conditions de travail en agissant notamment sur l’organisation du travail et les relations professionnelles, c’est-à-dire, concilier durablement qualité de vie au travail et performance économique.

La qualité de vie va devenir pour beaucoup d’entreprises un relai de croissance. Est créé aujourd’hui le poste de Chief Hapin-ness Officer qui a la main entre autre sur l’augmentation de la productivité, la fidélisation des salariés, l’attractivité de l’entreprise auprès des jeunes diplômés. Les leviers entre ses mains peuvent être : la Confiance (dans le salarié et notamment les jeunes diplômés), la Responsabilité (associée à une hiérarchie plus souple et moins pesante), la Mobilité interne (parce que les nouvelles générations ont besoin de cette possibilité d’aborder des sujets différents sur des séquences rapides), les petites attentions (parce que là où il fait bon vivre et où l’on prend soin de vous, de votre équilibre vie-personnelle / vie-professionnelle, on a envie de rester…).

En résumé, la QVT est en mesure de favoriser des innovations en matière d’organisation et de conditions de travail pour les rendre plus humaines et donc plus performantes. Elle est une réelle opportunité pour accom-pagner les stratégies de changement.

L’amélioration de la qualité de vie au travail est une thématique gagnant-gagnant. Elle n’est pas seulement bénéfique pour l’individu et les collectifs au travail, elle l’est aussi pour l’organisation du travail, plus acceptée, plus partagée, plus performante car plus humaine.

Au-delà des frontières de l’organisation, l’amélioration de la QVT est bénéfique pour toutes les parties prenantes (clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires…).

Enfin, la prévention dans l’entreprise bénéficie également à la société toute entière puisqu’elle réduit les coûts relatifs à des pathologies ou troubles liés au travail pris en charge par la Sécurité sociale, en particulier les arrêts maladies, les arrêts de travail et tous les autres impacts des risques psychosociaux.

La QVT et la prévention santé en entreprise est bien un levier de performance.

Dans cette perspective, MyPrevention s’engage dans la délivrance d’un label « The Best Place To Care ».

Le label sera décerné à toutes les orga-nisations quelles que soient leurs tailles et leurs activités. L’entité labélisée « THE BEST PLACE TO CARE » certifie son enga-gement dans des actions de prévention, de qualité de vie au travail, et d’équilibre vie privée – vie professionnelle des salariés au quotidien. « THE BEST PLACE TO CARE » permet aux entités de se différencier de la concurrence et d’afficher un engagement fiable et concret dans une démarche respectueuse de la qualité de vie et du bien-être de ses salariés.

En plus de l’engagement dans les actions citées ci-dessus, « THE BEST PLACE TO CARE » est également décerné sous condition d’acceptation des engagements suivants, consignés dans notre charte d’engagement :■■ Partager nos convictions.■■ Partager nos valeurs.■■ Avoir une vision commune.

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After Rims De Cuba à Stuxnet, crises d’hier et d’aujourd’hui

Comme chaque année, SIACI SAINT HONORE,

en partenariat avec AIG, organise une conférence

technique juste après l’événement américain des risks

managers : le RIMS.

Après une introduction par Hervé Houdard, directeur

général et vice-président de SIACI SAINT HONORE

et de Richard Deguettes, directeur général adjoint

d’AIG, l’ensemble des invités a participé à un Serious

Game à partir d’une application mobile. Le cas :

la crise des missiles de Cuba en 1962. Il permet ainsi

d’appréhender les causes et les conditions de sortie

de ladite crise par un système de vote en direct.

Les participants ont ensuite procédé à l’analyse

d’une crise cyber, notamment à travers l’autopsie d’un

cybersinistre.

Serious Game. Illustration d’une gestion de crise avec la crise des missiles de CubaGrégoire Romatet, consultant en gestion de crise chez Crisotech explique que la société procède à des actions de « déca-lage-recalage » en matière de gestion de crise. Celle des missiles de Cuba est un excellent exercice, car il s’agit d’un épisode complexe et intéressant. L’objectif est de tirer des enseignements de cette gestion de crise. Des extraits d’un film consacré à la crise des missiles (Thirteen Days de Roger Donaldson, sorti en 2000) sont diffusés à l’assistance, qui doit ensuite voter en ligne sur les décisions à prendre.

La crise des missiles aurait pu mener à une guerre nucléaire entre les deux blocs antagonistes de l’époque : l’URSS et les États-Unis.

Le 14 octobre 1962, un avion de recon-naissance américain photographie la présence de missiles SS4 sur Cuba, à 200 kilomètres des côtes états-uniennes. Le gouvernement américain soupçonne la

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présence de navires soviétiques appro-chant de Cuba et transportant des ogives nucléaires. Ces missiles SS4 placent New York, Miami ou Washington à portée de tir. Le 15 octobre, les photos prises par l’avion sont transmises à la CIA, puis à JFK le lendemain.

6 extraits, 6 crises, 6 enseignements

■■ EXTRAIT DE FILM 1 Il montre un aparté entre les frères John et Robert Kennedy et Kenny O’Donnell, un proche conseiller. Le public jouera le rôle de Robert Kennedy, attorney general. Il devra conseiller le président.

Faut-il conseiller à JFK d’annuler son pro-gramme de campagne (pour les élections à la Chambre des Représentants) et de se préoccuper exclusivement de cette crise ? Faut-il préconiser à JFK de poursuive ce programme et de ne pas œuvrer en per-manence au sein de la cellule de crise.

Dans cette configuration, l’option 2 est la bonne : extirper la hiérarchie de la cellule de crise peut parfois être bénéfique.

■■ EXTRAIT 2Le trio (John et Robert Kennedy et Kenny O’Donnell) débat de la constitution de la cellule de crise. O’Donnell conseille de ne rien dire à Pierre Salinger pour éviter des fuites dans la presse. Robert Kennedy suggère d’inclure Dean Acheson dans la cellule de crise.

Faut-il inclure Acheson pour bénéficier d’un point de vue différent ou plutôt s’opposer à son intégration, car sa personnalité est susceptible de créer des conflits dans la cellule.

Il est en effet avantageux de diversifier les profils au sein d’une cellule de crise. Les sociogrammes (liens affectifs entre des personnes) peuvent se révéler bénéfiques.

■■ EXTRAIT 3Il présente les débats dans la cellule de crise. Robert Kennedy est opposé au bombardement de Cuba et demande

une alternative à Robert McNamara, qui suggère d’organiser un blocus.

Le public peut voter pour une approche diplomatique (A), le blocus (B) ou des frappes aériennes (C). 91 % des partici-pants se prononcent pour le blocus et 9 % pour la solution diplomatique.

Cet extrait démontre que la cellule approuvait majoritairement le recours à des frappes aériennes. La majorité n’a donc pas toujours raison. Les militaires préconisaient cette solution après l’humiliation de l’échec du débarquement de la baie des Cochons. Dans cette situation de tension, Robert Kennedy a su prendre de la hauteur et s’assurer que les solutions proposées favorisaient véritablement une sortie de la crise. Il faut toujours se garder des effets de groupe et des agendas cachés au sein d’une cellule de crise.

■■ EXTRAIT 4Il montre JFK en campagne pour les élections à la Chambre des Représen-tants. Il simule un rhume pour rentrer à Washington. Par ailleurs, le porte-parole de la Maison-Blanche n’a pas été intégré à la cellule de crise.

Faut-il inclure le porte-parole dans la cellule ou cela contribuerait à faire dégénérer la situation ?

Il faut toujours communiquer très rapide-ment et être proactif. Quoi qu’il en soit, la presse rédigera des articles. Il est donc préférable de lui fournir certains éléments de langage. Enfin, il ne faut pas omettre l’importance de la communication interne : les employés doivent être informés direc-tement par leur hiérarchie, et non par la presse.

■■ EXTRAIT 5Un navire de la Navy repère la présence d’un sous-marin à proximité d’un cargo bravant le blocus. La cellule observe la situation et assiste à un échange entre JFK et Robert McNamara. JFK contacte directement le capitaine du navire.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesAfter Rims De Cuba à Stuxnet, crises d’hier et d’aujourd’hui

61 % approuvent la décision de forcer le sous-marin à refaire surface, tandis que 39 % acceptent de le laisser rejoindre Cuba malgré des missiles potentiellement à bord.

■■ EXTRAIT 6La Navy ordonne au sous-marin de refaire surface. Les navires bravant l’embargo stoppent ou font demi-tour sur ordre de Khrouchtchev.

Avant de prendre une décision, il faut toujours se rendre sur le terrain. Il est essentiel de prendre des décisions rapi-dement, mais nombreux sont ceux qui commettent l’erreur de ne pas revenir sur une décision prise.

Grégoire Romantet rappelle comment la crise des missiles de Cuba s’est conclue. Robert Kennedy a négocié avec l’ambassadeur soviétique à Washington. Le 26 octobre 1962, le Kremlin adresse une lettre à JFK proposant le retrait des missiles en échange de la promesse de ne pas envahir Cuba. Puis une seconde lettre est adressée aux États-Unis pour les enjoindre à retirer leurs missiles euro-péens Jupiter. Le 27 octobre, un avion de reconnaissance américain est abattu au-dessus de Cuba. Finalement un accord est trouvé : les missiles Jupiter sont retirés et le retrait soviétique de Cuba est acté. JFK rédige une lettre en promettant de ne pas envahir Cuba.

De Cuba à Stuxnet, vers la gestion de crise cyberpar Mickaël Robart, directeur département risques financiers

D’autres crises ont marqué l’affrontement des deux blocs. En 1981, l’opération Opéra menée par l’aviation israélienne conduit à la destruction de la quasi-totalité des centrales nucléaires irakiennes. Quelques années plus tard, en 2010, le paysage a évolué, mais l’objectif reste identique. Les États-Unis et Israël décident de s’attaquer

aux centrifugeuses iraniennes d’enrichis-sement d’uranium, au travers d’un virus dénommé « Stuxnet ». Ce dernier prend le contrôle des centrifugeuses Siemens et altère leur vélocité, tout en communiquant au contrôle que la situation est normale. Cette action a endommagé les centrifu-geuses et nettement retardé le programme d’enrichissement d’uranium de l’Iran.

Ce virus a été récupéré et enrichi par des hackers russes, donnant lieu à un nouveau virus dénommé « Conficker ». La dernière attaque en date a concerné une centrale nucléaire allemande, avec le même objectif de prise de contrôle, y compris sur des vannes de sécurité. La contre-attaque a été efficace et le pire a été évité. Cependant, il faut constater que les opérations militaires des grandes puissances privilégient désormais l’infection par des virus plutôt que le bombardement aérien. Or la gestion de crise en cas de cyberattaque fonctionne selon les mêmes principes que la gestion de crise étudiée précédemment à Cuba.

Autopsie d’un cybersinistrepar Amandine Colcombet, gestionnaire sinistres risques financiers de chez AIG

Amandine Colcombet, explique que les cyberattaques correspondent aux nou-velles crises systématiques qui menacent les entreprises mondialisées, digitalisées et connectées, pour lesquelles la data constitue une valeur en tant que telle. Ces menaces sont réelles et les cibles doivent anticiper leur riposte.

AIG a lancé une police d’assurance cyber fin 2013. En zone AIG EMEA, 25 cybersinistres étaient constatés en 2014, contre 30 cybersinistres au 15 février 2017. Or AIG a identifié que la première garantie à proposer à ces clients dans ce contexte était l’assistance à la gestion de crise pour limiter, voire supprimer, les conséquences préjudiciables à l’égard

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des assurés. Par ailleurs, à compter du 25 mai 2018, les entreprises devront signaler l’atteinte aux données à la CNIL dans les 72 heures suivant l’attaque. La CNIL contacte d’ailleurs directement des entreprises lorsqu’elle constate des failles de sécurité. En 2016, elle a déjà pris 6 sanctions à ce sujet, dont 3 ont été rendues publiques. Le pouvoir de sanction de la CNIL est ainsi passé de 300 k€ maximum à 3 M€. Le mode de gestion de la crise et la réactivité de l’entreprise sont également pris en considération par la commission des sanctions.

La gestion de la cybercrise reprend les fondamentaux de la gestion de crise classique : il convient de préparer la composition de la cellule de crise, en l’adaptant à chaque situation. Il faut également identifier le rôle de chacun, valider les informations, prendre les décisions et progresser prudemment.

■■ La réaction se fait en deux temps : l’entreprise contacte la ligne d’urgence d’AIG pour mettre en place 72 à 96 heures de mesures d’urgence, sans franchise. En effet, la problématique de la franchise ne doit aucunement polluer la décision d’activer cette mesure d’urgence. La réactivité étant primordiale, il convient de communiquer à toutes les strates concernées les numéros de police d’assurance et de contrat pour éviter des atermoiements chronophages.

■■ AIG met en place une mini cellule de crise qui intervient en soutien de la cellule de crise des assurés, en sollicitant un avocat qui mobilise et coordonne les inter-venants. Il assure également la rédaction des rapports d’incidents.

■■ AIG propose de soutenir la validation de l’information, puis la prise de décision avec un regard externe.

L’assuré peut également nourrir des sus-picions avant d’avoir constaté une attaque formelle. AIG peut également intervenir dans ce cadre pour constater la réalité d’une faille de sécurité. Il faut savoir que le délai moyen entre une attaque et sa

découverte correspond à 209 jours en moyenne.

■■ Après 72 à 96 heures, l’intervention d’AIG permet d’obtenir un diagnostic précis de la faille et d’y répondre par des patchs. Le conseil juridique dispensé permet d’adopter les bons réflexes et d’éviter certains pièges. Jusqu’à présent, AIG est parvenu à contenir ces situations au processus de gestion de crise.

■■ Au-delà des 96 heures, la gestion de crise vise à empêcher des impacts tels que la mise en cause des hautes res-ponsabilités ou des pertes d’exploitation.

96 heures d’un sinistreAmandine Colcombet présente les 96 heures d’un sinistre réellement traité par AIG.

■■ Jeudi à 23 h 40 : l’attaque est intervenue. La filiale de l’assuré a reçu un courriel anonyme sur la boîte de reporting des incidents de sécurité.

Ce courriel signalait une faille de sécurité du système, censée rendre accessibles depuis internet des données confidentielles des partenaires commerciaux de la société. Le service IT de l’assuré a investigué et découvert un fichier qui pourrait être à l’origine d’une faille, mais sans toutefois détecter d’intrusion.

Le service IT a reporté au centre des opérations de sécurité de l’assuré, qui a remonté l’information à l’audit interne et au Risk Manager. Ce dernier a donc contacté l’aide d’urgence d’AIG.

■■ Dans les 2h : le consultant d’AIG a rappelé son contact et organisé un call avec le responsable des assurances, le responsable de la sécurité informatique et l’expert IT d’AIG. C’est à partir de ce moment que les mesures de gestion de crise sont déclenchées du côté d’AIG.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesAfter Rims De Cuba à Stuxnet, crises d’hier et d’aujourd’hui

Dans ce cas, comme dans tous les autres, il faut déterminer la nature de la menace, réaliser un historique précis de l’incident, s’enquérir de l’état d’avancement de l’enquête, identifier la faille, son origine, la nature des données volées, et la date de la faille afin d’évaluer son impact. Il faut parfois déconnecter le serveur et s’assurer qu’une copie de ce dernier a été conservée. AIG a pour objectif de minimiser les impacts pour les partenaires commerciaux et de veiller à la réputation de l’assuré.

Si les informations ont été accessibles publiquement, il faut investiguer pour identifier toutes les localisations où les données demeurent consultables. Il faut savoir que même en cas d’inactivité du site, ce dernier reste indexé et peut donc être consulté au travers du cache d’internet. L’assuré peut solliciter Google pour obtenir un déréférencement de ces sites. Une procédure permet d’accéder à celle-ci, mais seul le titulaire des données peut la formuler. Il est cependant difficile pour une entreprise de demander à son partenaire commercial de conduire une telle démarche. Or AIG et son expert IT mondialement reconnu disposent d’un réseau qui permet d’accélérer cette démarche.

À l’issue de la gestion de crise aigüe, AIG poursuit son accompagnement puisque la responsabilité civile de l’assuré est sans doute impactée.

Il ne faut jamais céder à la tentation de payer les rançons réclamées par le cyber-attaquant, au risque de l’encourager à recommencer et de ternir l’image de la société si cette information est diffusée.

Conclusion par Christophe Zaniewski, directeur général AIG

L’internationalisation des économies favorise les cyberattaques et complique les procédures de contrôle et d’identifi-cation. L’évolution numérique est riche de nouvelles menaces et de dommages collatéraux inédits, notamment en matière de communication sur les réseaux sociaux.

Il est nécessaire d’avoir une gouvernance solide en cas de gestion de crise, avec un rôle multiple du conseil d’administration. La gestion du risque doit être partie prenante de la culture d’entreprise. Il faut aussi travailler sur la réputation de l’entreprise : plus forte elle sera, moindres seront les conséquences.

La gestion de crise est de plus en plus complexe et le risque zéro n’existe pas.

Contact

Mickaël ROBARTDirecteur département risques financiers mickael.robart@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.94.53

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Qualité de vie au travail, levier de changement dans l’entreprise

Lors d’une conférence-débat, les experts

de SIACI SAINT HONORE explorent ce sujet

en pleine évolution.

La qualité de vie au travail : le contexte

Un sujet difficile à cernerLa qualité de vie au travail (QVT) apparaît comme un sujet peu balisé car il reste difficile de rassembler des contraintes aussi diverses que celles d’un ouvrier posté, d’un directeur commercial ou d’un directeur général. Il est également difficile d’évoquer la qualité de vie au travail dans un contexte de chômage élevé. Les entre-prises abordent donc ce sujet de manières différentes, parfois de façon désordonnée, parfois de façon créative, certaines allant jusqu’à créer un poste dédié, voire une direction consacrée au bonheur au travail. Sous la bannière « qualité de vie au travail », sont recensées de multiples thématiques (maîtrise du temps, égalité professionnelle, santé et sécurité, stress et risques psycho-sociaux, etc.) qui sont traitées par différents intervenants et départements dans les organisations. Toute la difficulté est donc de construire une politique cohérente de qualité de vie au travail, prenant en compte les sujets les plus pertinents.La perception de la qualité de vie au travail repose sur trois grandes dimensions :

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la capacité d’expression et d’action de chacun des salariés, quel que soit son niveau hiérarchique ; le contenu du travail ; les conditions d’emploi et de travail. Ces trois prismes doivent nécessairement servir à l’élaboration d’une politique de qualité de vie au travail.

Contexte réglementaireDifférents textes encadrent la politique de qualité de vie au travail. L’Accord National Interprofessionnel (ANI) de juin 2013 précise ainsi les contours et la compréhension commune de la qualité de vie au travail et décrit les dispositions négociées pour améliorer l’égalité professionnelle et la QVT. La loi Rebsamen prévoit une négociation annuelle sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle. Pour sa part, la loi El Khomri aborde la problématique du droit à la déconnexion. Au final, six thèmes de négociation obligatoire sont définis autour des notions de qualité de vie au travail et d’égalité professionnelle.

Un retour sur investissement positifUne étude conduite par l’Association internationale de la Sécurité Sociale, auprès de 300 entreprises européennes, montre l’impact significatif que peut avoir la prise en compte de la qualité de vie au travail, en termes d’amélioration de la motivation et de la satisfaction des salariés, de prévention des perturbations, d’atten-tion à la qualité du travail et des produits, de prévention de la perte de temps, ou encore d’innovation dans les produits. D’un point de vue quantitatif, cette étude confirme que le ratio coûts/bénéfices d’un investissement dans la qualité de vie au travail est toujours positif. Une autre étude, menée par l’Université de Wharton et le journal Fortune, a permis de mettre en évidence une surperformance financière des entreprises les mieux positionnées dans le classement Great Place to Work. Plus généralement, dès les années 1990, un lien a été identifié aux États-Unis, entre

la satisfaction des employés et le rende-ment des actions à long terme. La France suit ce mouvement avec retard, comme en témoigne par exemple la création en 2015 du label « Happy at work », qui référence les entreprises dans lesquelles il fait bon travailler.

Les évolutions des organisations

Les facteurs d’évolutionLes experts s’accordent pour reconnaître six besoins fondamentaux du salarié au travail :■■ la relation à autrui,■■ la compétence,■■ l’autonomie,■■ la reconnaissance,■■ le sens■■ et la contribution.

Ces six piliers ont été à l’origine des évolu-tions que les entreprises ont connues aux cours des dernières années. S’y ajoutent également deux phénomènes relativement récents : premièrement, l’individualisation dans l’organisation du travail, à travers l’émergence des nouvelles techniques de l’information et communication, le développement du numérique, le travail à distance, etc. ; deuxièmement, l’aspiration des nouvelles générations à travailler pour vivre et non l’inverse, avec notamment une demande de meilleure conciliation vie professionnelle/vie personnelle, une prise en compte de la parentalité et des aidants familiaux, etc.

Qualité de vie, autonomie et responsabilitéSous l’impulsion de ces différents facteurs, les organisations se sont progressivement transformées en accordant un niveau d’autonomie de plus en plus élevé aux salariés : de l’équipe traditionnelle, simple exécutante, au groupe d’amélioration chargé de recommander, puis au groupe de projet, à même de décider ponctuel-

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Qualité de vie au travail, levier de changement dans l’entreprise

lement, jusqu’à l’équipe semi-autonome qui décide en permanence.L’entreprise a également évolué dans son organisation, de la simple exécution mise en exergue dans son optimisation par le Lean Management, à la coopération et ce qu’on appelle « l’entreprise libérée », jusqu’à la gouvernance représentée par « l’entreprise responsable », où le salarié est impliqué dans le mode de management de son entreprise.

La qualité de vie au travail selon Pepsi-ColaL’exemple de Pepsi-Cola illustre l’accent mis par les entreprises sur la qualité de vie au travail. Cette dernière affiche sa volonté d’améliorer la qualité de vie au travail en insistant sur quatre grands principes suivants :■■ l’autonomie des salariés ;■■ l’innovation ;■■ le lien ■■ entre le client et le salarié ;■■ la mobilisation des managers■■ au service de leurs équipes.

Un cas d’école d’une entreprise du CAC 40

HistoriqueL’entreprise X s’est engagée dans une démarche vertueuse sur ce sujet de la qualité de vie au travail et des risques psychosociaux. Entre 2010 et 2014, l’entreprise X a ainsi signé ou du moins soumis à négociation plusieurs accords en la matière. En 2016, malgré des contraintes fortes (six ans de déficits structurels, quatre plans de départs volontaires, des coûts salariaux et des effectifs trop importants, etc.), l’entreprise X a mis en place un accord triennal d’amélioration des organisations, des conditions de travail, de la qualité de vie au travail, de la prévention des risques et de la pénibilité.

Process QVT et actions lancéesCet accord illustre la manière dont une entreprise peut engager une démarche Qualité de Vie au Travail. Cette démarche repose sur les étapes suivantes qui donna lieu au lancement d’actions ciblées :

Process QVT

■■ déterminer la méthode, c’est-à-dire positionner la qualité de vie au travail à un niveau stratégique et définir les objectifs ;

■■ se structurer, notamment en définissant le rôle des différents acteurs (référent QVT, DRH, managers, médecine du travail, IRP, etc.) et en mettant en place des espaces de dialogue ;

■■ s’assurer de l’engagement des dirigeants, des managers de proximité, des IRP (en particulier le CHSCT) ;

■■ définir les axes de priorité, notamment en interrogeant le travail réel des salariés ;

■■ mettre en place des outils, des dispositifs, des formations ;

■■ évaluer les dispositifs ;

■■ construire des indicateurs.

Actions lancées

■■ études sur l’absentéisme ;

■■ outils d’évaluation et d’anticipation des impacts humains dans les projets de changement ;

■■ auto-évaluation des managers sur leur prise en compte de la qualité de vie au travail ;

■■ établissement d’une grille de cotation de la QVT dans les projets de changement ;

■■ mise en place d’un observatoire des violences et incivilités.

Afin de favoriser l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, l’entreprise X a

43

également pris les mesures suivantes : la mise en place d’un service de garde d’enfants en urgence, le développement du télétravail et du job sharing, l’accompa-gnement des salariés aidants familiaux, le don de jours aux salariés parents d’enfants gravement malades.La mise en œuvre de la démarche QVT a également montré que cette dernière était déterminante pour l’engagement des salariés : les salariés engagés dans l’entreprise sont moins souvent absents, moins stressés, changent moins souvent de poste, fournissent plus d’efforts de leur plein gré, accomplissent un travail de qualité et prennent plus d’initiatives. La qualité de vie au travail participe donc aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises.

Contact

Emmanuel DE BEAUCHESNEDirecteur Conseil - MyPemmanuel.debeauchesne@s2hgroup.comTél. : +33 1 44 20 86 46Port : +33 7 78 38 59 64

8 ingrédients à retenirPour assurer un développement durable de la qualité de vie au travail, huit ingrédients sont nécessaires :

■■ s’assurer de l’engagement du top management ;

■■ s’engager dans la durée ;

■■ s’inscrire dans la pluridisciplinarité ;

■■ faire des managers les vecteurs des démarches QVT au quotidien et en local ;

■■ donner la parole aux salariés sur la qualité du travail réel et prendre en compte leur avis ;

■■ légitimer la démarche QVT auprès des salariés par le déploiement de mesures visibles ;

■■ faire du dialogue social une pierre angulaire de la politique QVT de l’entreprise ;

■■ établir des indicateurs afin d’évaluer la perti-nence des mesures déployées.

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Régimes santé des retraités : nouveau décret sur l’article 4 de la loi Evin – Quels impacts ?

L’article 4 de la loi Evin du 31 décembre 1989 prévoit

que les salariés qui bénéficient d’une garantie

collective pour le remboursement de leurs frais de

santé peuvent, s’ils en font la demande au plus tard

dans les 6 mois suivant la fin de leur contrat de

travail, la conserver après leur départ en retraite.

L’organisme assureur doit leur adresser une

proposition en ce sens dans les 2 mois suivants la fin

de leur contrat de travail.

Jusqu’à présent, les tarifs applicables ne pouvaient

pas être supérieurs de plus de 50 % aux tarifs globaux

applicables aux salariés actifs. Cet encadrement

n’était pas limité dans le temps. Le décret du

21 mars 2017 modifie ces règles.

Ce qu’il faut savoir sur le maintien des garanties■■ il ne concerne que le remboursement

des frais de santé ; ■■ il ne joue que pour les anciens salariés

(le maintien n’est pas obligatoire pour les ayant-droits) ;■■ les garanties proposées aux retraités

doivent être identiques à celles offertes aux actifs ;■■ les garanties optionnelles ne sont

maintenues que si le salarié les avaient souscrites antérieurement ; ■■ il n’y a pas de délai de carence, ni

questionnaire ou examen médical.

Ce que prévoit le décret du 21 mars 2017Il prévoit un plafonnement progressif des tarifs, étalé sur trois ans, selon les modalités suivantes : ■■ la première année, les tarifs ne peuvent

pas être supérieurs aux tarifs globaux applicables aux salariés actifs ;■■ la deuxième année, les tarifs ne peuvent

pas être supérieurs de plus de 25 % aux tarifs globaux applicables aux salariés actifs ; ■■ la troisième année les tarifs ne peuvent

pas être supérieurs de plus de 50 % aux tarifs globaux applicables aux salariés actifs.

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Les questions soulevées par le décret La notion de tarif global n’est toujours pas précisée, même s’il est acquis qu’elle comprend la part patronale et la part salariale des cotisations. Cela peut poser des difficultés d’application lorsque les cotisations des actifs sont exprimées en pourcentage du salaire.En pratique, certains organismes assureurs retiennent un tarif moyen (montant des cotisations versées par les actifs, divisé par le nombre d’actifs) ;■■ sur la date d’effet : le décret s’applique

aux souscriptions et adhésions individuelles intervenues à compter du 1er juillet 2017 ; ■■ la « première année » pourrait s’entendre

comme celle qui suit la première échéance annuelle du contrat collectif après l’adhé-sion ; par exemple, pour une adhésion le 1er aout 2017, la première modification des tarifs ne pourrait intervenir qu’à compter du 1er janvier 2019 ;■■ l’analyse littérale du décret, dans lequel

ne figure plus la formulation « à compter de la 3e année » qui avait été retenue dans le projet initial de décret, laisse penser que le plafonnement à 150 % ne s’appliquera que pendant la 3e année. Autrement dit, les tarifs ne seront plus encadrés à compter de la quatrième année, la seule limite à cette liberté étant l’article 6 de la loi Evin qui prévoit que les tarifs ne pourront tenir compte de l’état de santé de l’assuré et que « la hausse doit être uniforme pour l’ensemble des assurés ou adhérents souscrivant ce type de garantie ou de contrat »(le « déplafonnement » ne pourrait être que collectif).

ConséquenceLes contrats individuels souscrits avant le 1er juillet 2017 ainsi que les adhésions aux contrats collectifs intervenus avant cette date ne sont pas concernés par ces modifications. Le tarif appliqué aux retraités restera plafonné à 150 % du tarif global applicable aux salariés actifs, sans limite dans le temps.

En revanche, pour les contrats individuels souscrits à compter du 1er juillet 2017, les tarifs ne seraient plus encadrés à compter de la 4e année. Dès lors, on peut se demander si ce décret – dont l’objectif initial était d’étaler la hausse des tarifs sur 3 ans - constitue une véritable avancée pour les retraités. Quoi qu’il en soit, le déplafonnement interviendra au mieux le 1er janvier 2021. Cela laisse le temps aux assureurs de se positionner.A priori, cela ne devrait avoir aucun impact pour les employeurs. Toutefois, lorsque l’employeur continue à prendre en charge la part patronale des cotisations des béné-ficiaires de l’article 4 de la loi « Evin », le déplafonnement pourrait créer un passif social exponentiel.

Contacts

Delphine ROBINDirecteur département commercial viedelphine.robin@s2hgroup.comTél. : + 33 (0) 1 44 20 30 91Mob : + 33 (0) 6 18 42 01 70

Amel BENOITResponsable Juridique Protection Sociale Complémentaire Direction Développement Vieamel.benoit@s2hgroup.com

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Faut-il avoir peur des actions de groupe dans le domaine de la santé ?

Introduite dans le droit de la consommation en 2014,

l’action de groupe a été déclinée dans le domaine

de la santé avec la loi du 26 janvier 2016 dite de

modernisation de notre système de santé.

Faut-il en avoir peur ?

Le contexteAu cours des dernières décennies, les « produits » de santé ont été la source de plusieurs scandales de grande ampleur qui ont été surmédiatisés : vaccin contre l’hépatite B, affaire du sang contaminé, PIP, Mediator...

Les réponses apportées, au cas par cas, tant par les pouvoirs publics avec la mise en place de dispositifs d’indemnisation ad hoc que par les juges – création du préjudice d’anxiété, possibilité d’introduire des actions conjointes - ont contribué à la reconnaissance du droit des victimes à être indemnisées (même si ce sont autant de nuages qui se sont accumulés sur la tête des laboratoires pharmaceutiques). L’institution de l’action de groupe s’inscrit dans le prolongement de ces avancées. Elle permet aux associations d’usagers du système de santé (environ 500 asso-ciations agréées à ce jour) d’engager une procédure commune pour faire reconnaître la responsabilité d’un produit de santé dans la survenue de dommages corporels sériels. L’objectif est d’éviter la multiplication des procédures individuelles, lourdes et couteuses pour les victimes.

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Le constatÀ ce jour une seule action de groupe a été engagée dans le domaine de la santé par l’Apesac qui fédère quelques 2 900 victimes de la Dépakine. Il n’y a pas d’autre action de groupe en perspective, bien qu’il y ait un autre contentieux en cours mais pour lequel une action « conjointe » a été introduite (dispositif contraceptif définitif Essure).

Car même si l’action de groupe comporte des avantages pour les victimes, en leur donnant un accès plus facile à la justice et en facilitant l’élaboration de la preuve et du lien de causalité, elle devrait être assez peu utilisée en pratique, et essentiellement pour les dommages de faible gravité. La longueur de la procédure (entre 6 à 9 ans) est le principal obstacle même s’il n’est pas le seul. On peut également citer le risque de multiplication des expertises, l’absence de spécialisation des juridictions compétentes et le rôle des associations qui ont montré leurs limites dans les cadre des actions de groupe intentées dans le domaine du droit de la consommation ainsi que l’existence d’autres modes de recours jugés efficaces.

Les enseignements à en tirer Le principal danger de l’action de groupe est celui de sa médiatisation.

Pour l’entreprise, le risque est donc avant tout réputationnel, ce qui devrait l’inciter :

■■ à l’anticiper via la constitution d’une veille juridique pour cartographier les risques et d’une cellule de crise afin de réagir promptement et de manière adaptée ;

■■ à privilégier la voie de la médiation pour éviter la lourdeur de la procédure et le préjudice d’image découlant de l’action de groupe

Du point de vue de l’assurance, même s’il y a encore peu de visibilité de l’impact réel

sur les programmes d’assurance, l’action de groupe est un risque assuré.

Sauf exclusion formelle et limitée dans les polices d’assurance, l’action de groupe est un sinistre couvert par l’assurance Res-ponsabilité Civile de l’entreprise puisqu’il s’agit d’une action en réparation.

Aujourd’hui, les assureurs ont décidé d’adopter une approche prudente en attendant les premières décisions rendues.

Néanmoins, l’ampleur ou l’intensité des sinistres pourraient conduire le marché de l’assurance à adapter les polices d’assurance.

Enfin, en complément des garanties prévues dans les polices RC il existe d’ores et déjà des produits assurantiels (police de gestion de crise, police dédiée à l’atteinte à l’image et à la réputation) susceptibles couvrir les frais de communication et de reconstitution d’image ainsi que les frais de gestion de crise.

Contact

Maxence LE GARRECResponsable du département indemnisation RC Professionnelle et Lignes Financièresmaxence.legarrec@s2hgroup.comTél. : 01.44.20.97.56

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Les impacts des « ordonnances Macron » sur les pratiques RH

Les avocats de Sutra Corre & Associés et les experts

de SIACI SAINT HONORE analysent les impacts

de quelques-unes des « ordonnances Macron »

sur les pratiques RH.

Basées sur la conception que l’accompagnement des

réalités de l’entreprise est un véritable enjeu politique,

les ordonnances Macron proposent une rupture

fondamentale. L’objectif : la flexibilité.

Rendre les entreprises plus adaptablesLa meilleure adaptabilité de l’entreprise passe par la facilitation de la négociation collective. Du point de vue juridique, le principe de faveur – application de la disposition la plus favorable au salarié – connaîtra deux entailles. Tout d’abord, hormis un certain nombre de « blocs » listés par la loi, l’accord d’entreprise l’emportera sur l’accord de branche. L’employeur est doté de ce fait d’une liberté nouvelle. De plus, afin d’éviter que des contraintes individuelles puissent bloquer un projet collectif, en matière de durée du travail, de rémunération, de lieu de travail ou d’emploi, la prévalence de l’accord d’entreprise sur le contrat de travail est consacrée. Pour obtenir l’acceptation sociale de tels changements, les aspects sociaux et RH devront désormais être portés au niveau de la stratégie globale et dans l’action même des dirigeants de l’Entreprise.

En matière de dialogue social, une nouvelle instance est créée : le CSE (Comité social et économique), qui remplace l’ensemble des IRP existantes (DP, DUP, CHSCT) tout en reprenant l’ensemble de leurs

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attributions. Sur accord d’entreprise, cette instance pourra éventuellement recevoir un pouvoir de négociation et s’intitulera alors « conseil d’entreprise ». Désormais, les DRH n’auront plus à présenter deux fois le même projet de réorganisation à des interlocuteurs identiques, au motif qu’ils se réunissent d’abord en CE et dans la foulée en CHSCT. Il est prévu également qu’une partie des expertises soit cofinancée par le CES, ce qui vise à éviter un certain nombre de dérives (multiplication des expertises, dérapage des tarifs).

Organiser la fluidité de l’emploiLa flexibilité résulte aussi des mesures renforçant la prévisibilité et la sécurité juridique pour les entreprises notamment engagées dans des procédures de licen-ciement pour motif économique. Les trois étapes du « parcours du combattant » sont traitées :

■■ La justification économique : le motif économique n’est apprécié que sur le marché français, vis-à-vis de concurrents réellement comparables.

■■ L’obligation de reclassement : l’offre de reclassement obligatoire porte uniquement sur le territoire français.

■■ L’ordre des licenciements : les critères d’ordre de licenciement sont appliqués au niveau de la zone d’emploi de l’établisse-ment concerné et non au plan national.

Dans le même ordre d’idées, la notion de « rupture conventionnelle collective » supprime l’obligation d’inscrire les plans de départs volontaires dans un PSE. En outre, le régime de réparation financière en justice des licenciements est borné plus strictement, notamment sur les petites anciennetés (moins de 5 ans), pour les-quelles le plafond est fixé à moins de 6 mois de salaires, ceci notamment afin de limiter le risque financier pour les petites entreprises.

Enfin, l’organisation de la fluidité de l’emploi se joue également dans l’apparition d’un droit à l’erreur concernant la motivation des lettres de licenciement (les catégories de griefs annoncés dans la lettre pourront être précisées a posteriori) et dans la fin de la requalification automatique du CDD en CDI en cas de non-transmission du contrat dans le délai de 48 heures.

Ces changements guidés par l’esprit pratique justifient le terme de « rupture », sous réserve de faire preuve de la pru-dence qui s’impose avant la parution des décrets d’application, mais aussi, d’anticiper un certain nombre de risques juridiques (par exemple, des demandes variées de dommages et intérêts afin de compenser le « manque à gagner » pour le salarié licencié).

In fine, les ordonnances Macron repré-sentent le premier volet de l’approche de « flexsécurité » du gouvernement, dans l’attente des réformes de la formation et de l’assurance-chômage, qui en seront le corollaire du point de vue du salarié.

Contacts

Philippe CARÉ Philippe.care@s2hgroup.comTél. : + 33 6 23 91 43 330

Chantal COUTAUD Chantal.coutaud@s2hgroup.comTél. : + 33 6 21 96 34 55

Jean-Christphe LACAZE Jeanchristophe.lacaze@s2hgroup.comTél. : + 33 7 71 32 09 21

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Global After Work Intelligence artificielle et robotisation : quels impacts sur l’environnement RH ?

Lors du Global Afterwork, 3 intervenants au prisme

complémentaire ont abordé ce thème large , ils

disposent chacun d’un double regard permettant :

- D’appréhender les impacts de l’intelligence

artificielle « IA » et de la robotisation

- D’accompagner ces innovations avec les RH comme

parties prenantes de cette mutation

Les 3 intervenants ont, lors de cet atelier, présenté

quelques-unes de leurs convictions.

Lionel Prud’hommeLa réponse à cette question implique d’éviter 2 écueils : une survalorisation de la peur liée à l’IA et à la robotisation et la sous-estimation du phénomène. Il s’agit avant tout de déconstruire les peurs :

• L’hyper automatisation existe déjà avec « l’Usine du Futur » très fortement auto-matisée et se conjugue déjà au présent. Pourtant, certaines études sur l’impact des emplois ne sont pas forcément réa-listes quand elles annoncent un chaos à venir. L’intelligence artificielle reste très spécialisée (Watson développé par IBM et dédié au jeu d’Echec, Alpha go…) et l’adaptabilité de cette « intelligence » à d’autres sujets n’est pas pour demain (par exemple, l’adaptation de Watson, pour retrouver les comptes d’assurance vie « sans titulaires connus », prend du temps).

• Cette intelligence spécialisée, mono tâche peut être utilisée à bon escient sur certains sujets RH.

Quelques exemples (non exhaustifs !) mis en œuvre : l’analyse fine des recru-tements par bassin d’emploi qui permet d’optimiser les recherches d’emplois et

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la bonne adéquation des offres et des demandes. De nouveaux outils sont par exemple proposés aujourd’hui dans le cadre de la formation et du développe-ment des compétences, favorisant l’auto-nomie des salariés et l’entreprise de soi. La multi-activité va sans doute inviter de plus en plus, dans le paysage, de forme d’emploi et remettre en cause la norme quasi unique du CDI.

Une nouvelle définition des compétences s’impose dans ce contexte.

L’adaptabilité du marché du travail semble bien partie et l’accélération des change-ments de vie professionnelle est aujourd’hui notable. (les études de l’observatoire des transitions professionnelles, LISPE/IGS-RH, montrent une réorientation de carrières qui devient très significative à 28/32 ans).

Nous assistons à un passage des exer-cices de GPEC, centrées sur l’emploi, à des GPEC, centrées sur les compétences, qui permettent de repérer bien mieux les trajectoires professionnelles dans les entre-prises. Ce nouvel exercice requiert, de la part de l’entreprise, de se centrer sur les compétences qui portent des avantages concurrentiels et de cartographier, parmi celles-ci, les compétences émergentes, stables, obsolètes.

Face à ces évolutions il n’y a pas « une » recette ou « une » solution packagée d’orga-nisation mais un dispositif à coconstruire par l’employeur et ses salariés. Cette co-construction passera par une augmentation de l’autonomie des salariés les amenant à prendre l’initiative dans leur fonction mais aussi en termes de formation pour renforcer, dans une première visée, leur employabilité et, dans une seconde visée, l’agilité organisationnelle de l’entreprise.

Amandine BrugièreL’IA et la Robotisation ne sont finalement que la suite d’un processus d’accélération déjà largement engagé avec le dévelop-pement de l’informatique.

La plupart des impacts RH s’inscrivent dans la continuité de ceux déjà observés sur ces 50 dernières années :

• Les impacts organisationnels s’accé-lèrent notamment du fait de la dématé-rialisation de l’activité et des traitements informatiques et algorithmiques. Mais si de plus en plus de tâches sont dédiées à la machine, l’activité humaine, elle, est le plus souvent déportée sur de nou-velles tâches. La substituabilité hommes/machines n’est pas inéluctable. Elle est une question de choix.

• Le travail s’intensifie avec une densifi-cation des tâches, une augmentation de la quantité d’informations traitée simulta-nément et souvent dans des sphères très différentes (sphères privée et profession-nelle poreuses).

• La capacité de fragmentation,de ratio-nalisation et de segmentation peuvent vider le travail de son sens et contribuer au développement des Risques Psycho-Sociaux (par exemple avec la fatigue cognitive).

• La capacité d’outsourcing d’une partie des processus de production se géné-ralise : l’entreprise étendue gère des « fournisseurs / co-traitants » en cascade, dans un contexte d’interdépendance forte.

Le marché du travail est de plus en plus hybride : il fait désormais appel à des sous traitants, des indépendants, des salariés et chacun a vocation dans sa vie professionnelle à intervenir sous les différents statuts, parfois simultanés (un salarié à temps partiel, parallèlement entrepreneur).

Ces nouvelles relations au travail ne sont plus « unitaires » :

• Le code du travail encadre les salariés et les relations sociales.

• Les relations avec ces nouveaux acteurs « externes » travaillant pour l’entreprise relèvent pour une grande part du code du commerce.

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Global After WorkIntelligence artificielle et robotisation : quels impacts sur l’environnement RH ?

Pour traiter ces changements profonds de l’organisation il sera nécessaire pour les entreprises de questionner les usages des outils pour ne pas les subir. Les RH ont à ce titre un rôle central notamment pour permettre une réappropriation des outils, et des processus de travail.

L’entreprise devra savoir animer à l’avenir des espaces de « controverses – compromis » autour des outils et de la technique.

L’organisation du travail en « équipes pluridisciplinaires » dédiées à un projet, mêlant salariés et intervenants « externes » nécessitera notamment une plus grande coordination pour donner un sens à l’en-semble ; et sans doute aussi de nouvelles régulations, pour assurer une équité de traitement.

Jean-Christophe LacazeL’IA et la Robotisation viennent percu-ter l’avenir des relations sociales dans l’Entreprise :

Dans un contexte d’évolution réglemen-taire, la consultation des salariés et leur représentation par les organisations syndi-cales va se trouver elle-même accélérée. La place de l’IA sur la connaissance fine des leviers de sensibilisation des salariés va probablement renforcer la bataille de la communication ciblée et le dévelop-pement de la transparence / porosité de l’information.

Les entreprises sont contraintes d’engager des mutations technologiques sur tout ou partie de certains pans d’activité… l’évo-lution des compétences et l’employabilité des salariés deviennent complexes à anti-ciper (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).

Les entreprises font face à un paradoxe : elles confient à leurs propres salariés des projets susceptibles de faire disparaître leur emploi. Ce paradoxe profite à un marché du travail hybride dans lequel les

salariés perçoivent tout l’intérêt de l’entre-prise de soi, cela représente une étape supplémentaire en terme d’autonomie.

Le dialogue social reste à définir avec une communication directe et en temps réel avec les salariés et également des acteurs qui ne seront plus salariés mais fournisseurs de travail.

ConclusionLe paysage décrit par les 3 intervenants fait ressortir l’évolution du rôle des RH qui devront animer communiquer, coordonner en appui des managers qui auront plus un rôle de coach facilitateur au sein de chacune de leurs équipes projets orien-tées multi -compétences.

Il n’existe pas de solution magique pour accompagner les mutations technolo-giques. La mise en place de méthodes et d’outils collaboratifs est une étape incontournable pour permettre de se réapproprier le travail.

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Présentation des intervenantsLionel PRUD’HOMMEIGS - Directeur de la Filière RH du Groupe IGS et Directeur du Laboratoire LISPE/IGS-RH (LISPE / laboratoire d’innovation sociale et de performance économique)

Un double regard sur en tant que DRH membre de comité de direction et en tant que chercheur et rédacteur d’ouvrages

Lionel Prud’homme a une expérience de DRH, alternant des fonctions généralistes, opérationnelles et Corporate, dans des entreprises internationales CWT, Alstom, Engie, Motorola, Coca-Cola et HP.

Il donne des cours pour HEC Executive Education, Sciences Po Executive Education, et est Professeur à l’IGS-RH. Il a publié « La Performance des Comités Exécutifs » (2009), et contribué à plusieurs ouvrages collectifs dont « RH Au Quotidien », 2e édition, 2015 et « Les CoDir du 3e millénaire », 2012), et coordonné notamment un dossier spécial sur les « Analytics » (Revue Personnel – Octobre 2017, ANDRH).

Le Laboratoire LISPE/IGS-RH développe des actions de recherche sur les Transitions Professionnelles, les nouvelles configurations du travail (et plus spécifiquement à propos de « l’Usine du Futur »).

Amandine BRUGIEREANACT - Responsable du département Etudes Capitalisation Prospective (ECP)

Un double regard sur la stratégie numérique et la place de l’individu au travail

Après plusieurs années dans le conseil en stratégie numérique pour les administrations publiques, Amandine Brugière a travaillé ensuite au sein du Think Tank La FING - Fondation internet Nouvelle Génération, où elle a animé à partir de 2013 une réflexion prospective sur les transformations du travail, sous l’impact du numérique « Digiwork, repenser la place de l’individu au travail dans une société numérique ».

Elle a rejoint en 2017 l’ANACT - l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de Travail, où elle est en charge du département Etudes et Prospective en tant que Responsable du département Etudes Capitalisation Prospective (ECP).

Jean-Christophe LACAZESIACI SAINT HONORE - Directeur mutations économiques et sociales

Un double regard en tant que DRH et fondateur d’une entreprise de conseil RH /mutations Economiques et Sociales

Après une première carrière de DRH puis de conseil en recrutement de cadres dirigeants, Jean-Christophe Lacaze fonde et dirige Groupe Axcess SA, une structure d’experts en ingénierie sociale et développement RH, constituée en véritable DRH externalisée, capable d’apporter une réelle valeur ajoutée par ses concepts, ses méthodologies, son expérience opérationnelle et son engagement aux côtés de l’entreprise partenaire.

« Nous avons bâti l’entreprise de conseil en gestion des ressources humaines avec laquelle nous aurions aimé collaborer quand nous étions DRH. »

Aujourd’hui, Jean-Christophe Lacaze rejoint SIACI SAINT HONORE afin de développer l’activité mutations économiques et sociales.

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Gouvernance et risques internationauxComment sécuriser votre business ?

Une entreprise qui se développe à l’international

ne parvient pas toujours à identifier et anticiper les

risques à la fois internes et externes, des risques

qui peuvent avoir des conséquences importantes

pour l’organisation et ses dirigeants. Au cours de

la conférence, quatre grands types de risques

seront évoqués : la corruption ; l’origine des fonds ;

les détournements d’actifs ; la fraude comptable

et financière.

Ces risques sont plus que jamais d’actualité, en

particulier la lutte contre la corruption. La loi dite

Sapin II a fait évoluer significativement le cadre

juridique. Pour autant, ses dispositions ne sont pas

toujours bien connues, bien comprises.

Intervention sur la géopolitique mondialepar Dominique MOÏSI, Politologue et Géopoliticien français, IFRI

La géopolitique des émotionsIl y a encore dix ans, la cartographie planétaire des émotions apparaissait relativement simple : l’Occident se caractérisait par la peur, le monde arabo-musulman par le sentiment d’humiliation et l’Asie par l’espoir. Aujourd’hui, si la dimension des émotions semble plus légitime que jamais, les émotions elles-mêmes sont devenues plus complexes à appréhender. A titre d’exemple, on ne peut plus se contenter de parler de l’Asie comme du continent de l’espoir, puisqu’on y trouve un risque de guerre nucléaire autour de la Corée du Nord, et la montée d’un nationalisme de type religieux comme à Myanmar ou en Inde.

L’accélération et la complexification de l’histoireLe monde d’aujourd’hui traduit une double révolution : une accélération et

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une complexification de l’histoire. Quatre évolutions fondamentales, simultanées et interdépendantes expliquent cette accélération de l’histoire.

■■ L’Occident n’est plus le cœur du mondeLe premier phénomène est un mouvement de plaques tectoniques à l’échelle géo-politique, qui fait que pour la première fois depuis le XVIe siècle, l’Occident n’est plus le cœur du monde et n’a plus le monopole des modèles. Pour autant, il est encore tôt pour évoquer le passage du flambeau de l’Occident américain vers l’Asie incarnée par la Chine.

■■ L’implosion du Moyen-OrientLe deuxième phénomène majeur est l’implosion d’une région : le Moyen-Orient (incluant le Maghreb, l’Afghanistan et le Pakistan), et ses conséquences en termes de fragmentation, de radicalisa-tion et d’expansion. Cent ans plus tard, les frontières tracées par les Européens sur les ruines de l’empire ottoman sont de plus en plus contestées par les acteurs locaux et ne correspondent plus à la réalité des situations. En outre, cette fragmentation s’accompagne d’une tendance à la radicalisation des oppositions, entre shiites et sunnites, Arabes et Perses, modérés et radicaux, voire entre radicaux eux-mêmes. Cette radicalisation est indissociable de la notion d’expansion : le Moyen-Orient ne peut plus être défini comme une simple expression géographique.

■■ Le retour de la RussieLe troisième phénomène est le retour de la Russie, une puissance humiliée qui n’a pas accepté la fin de l’URSS. Com-ment traiter avec ce pays ? D’abord en comprenant la frustration nationale d’un peuple qui se caractérise entre autres par cette tradition slave de célébrer les défaites glorieuses et d’en faire des symboles identitaires. La Russie peut aujourd’hui sembler repue de ses succès géopolitiques (annexion de la Crimée et gestion de la crise syrienne), mais il

n’en demeure pas moins indispensable de lui fixer des limites. Les Européens peuvent jouer ce rôle auquel les Améri-cains ne semblent plus résister, celui qui consiste à tenir un discours de clarté et de fermeté à la Russie.

■■ L’Europe, entre craintes et espoirsEn Europe, les motifs de crainte sont nombreux. Le continent est divisé entre le Nord et le Sud sur le plan écono-mique, entre une Europe qui réussit derrière l’Allemagne et une Europe qui a échoué derrière la Grèce et qui ne s’en est pas totalement remise. De même, le continent se caractérise par de très forts écarts en termes de valeurs entre l’Europe occidentale et l’Europe centrale et orientale. Il est également affecté par le flottement que connaît le Royaume-Uni après le Brexit.

L’Europe ne pourra jamais se substituer aux États-Unis en termes de sécurité et de défense, mais a plutôt vocation à incarner un modèle de démocratie libé-rale face à la montée des populismes et des despotismes.

L’actuel contexte géopolitique mondial semble ouvrir une fenêtre d’opportunité. Pour la première fois depuis plus de vingt ans, il redevient légitime d’éprouver un espoir prudent pour la France (suite à l’élection du Président) et pour l’Europe, qui a une chance de redevenir actrice de sa propre histoire. Cependant, même si les perspectives de l’Europe tendent à redevenir raisonnablement optimistes, le continent doit savoir faire preuve à la fois de modestie, parce qu’il n’est plus le cœur du monde, et d’ambition. Pen-dant très longtemps, l’Europe a concilié arrogance et complaisance. Désormais, elle doit avoir l’ambition de jouer un rôle beaucoup plus important qu’aujourd’hui. Cela suppose qu’elle ne soit plus seu-lement un modèle – ce qu’elle voulait être hier –, mais également un acteur.

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Petit-déjeuner conférence Les contrats responsablesGouvernance et risques internationauxComment sécuriser votre business ?

1re table ronde

animé par Sylvie LE DAMANY, Directeur Associé Responsable du Pôle Gouvernance & Prévention des risques du cabinet d’avocats, FIDAL

Emmanuel PITRON, Senior Vice President, ADIT

André AUTRAND, Senior Advisor SIACI SAINT HONORE

Les conséquences de la loi Sapin II■■ Périmètre et modalités d’application

Depuis le 1er juin 2017, la loi Sapin II oblige les entreprises de plus de 500 salariés et affichant un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros à se doter d’un programme de prévention contre la corruption. Ce dernier consiste pour l’essentiel à réaliser une cartographie des risques de corruption et à mettre en place un code de conduite qui soit opposable à tous les salariés de la société et de ses filiales en France et à l’étranger.

■■ Établir une cartographie des risques de corruptionÀ ce jour, bien peu d’entreprises sont encore en conformité avec cette nouvelle législation. Force est de constater que bon nombre d’entreprises françaises n’ont pas une bonne connaissance des risques générés par leurs activités internationales, même si la situation d’ensemble apparaît très hétéroclite. De fait, au sein des grands groupes, le Compliance Officer se sent fréquemment très isolé. Afin d’améliorer la situation, il est préconisé de cesser de considé-rer que ce dossier relève de la seule compétence de la Direction Générale, mais également du Conseil d’Adminis-tration. La cartographie des risques relève de la stratégie de l’entreprise et n’a pas vocation à être réalisée de façon isolée. Il ne s’agit pas d’un audit à visée punitive, mais d’un exercice collectif et transversal, destiné à faire office d’outil

de pilotage dans le cadre du dévelop-pement à l’international.

Compliance et gestion du risque■■ Savoir gérer le risque

Le risque est inhérent à toute activité et ne peut en aucun cas être évité. Il peut en revanche être géré grâce à une prise en compte en amont, dès le stade de la prise de décision. Il y a lieu, pour une entreprise, de toujours se demander si ses décisions sont prises de façon concertée et rationnelle, d’où l’intérêt du recours à l’intelligence économique, afin de prendre en compte toute une variété de facteurs, au-delà de la seule rationalité financière, technique et commerciale.

Chaque pays possède ses caracté-ristiques, ses codes, ses modes de fonctionnement. Même si le monde est aujourd’hui globalisé, même si la com-pliance l’est également de plus en plus, la notion d’éthique reste très culturelle. La capacité à prendre en compte les spécificités politiques, culturelles et religieuses est donc un élément clé de réussite du développement de l’entre-prise à l’international.

■■ Savoir gérer la complianceLa compliance est de plus en plus uti-lisée comme un outil de guerre écono-mique et commerciale, en particulier aux Etats-Unis. Les entreprises qui ne se conforment pas aux exigences et recommandations officielles s’exposent non seulement à des sanctions pénales et financière très lourdes, mais aussi à des risques de réputation, de perte de marché ou d’exclusion d’appel d’offres. La compliance doit donc être gérée, anticipée et intégrée comme par tie prenante du business.

L’approche assurantielleAu-delà de l’apport de la Conformité et d’une connaissance approfondie, sys-tématique et documentée des contre-parties, l’assurance offre une approche complémentaire des risques. Elle permet

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de couvrir les risques liés aux facteurs tant internes qu’externes (l’activité de l’entreprise, ses actifs, ses contrats, etc.). Elle permet de couvrir les orga-nisations, les dirigeants mais aussi les cadres impliqués dans ces procédures de conformité.

Depuis 25 ans, le marché international privé de l’assurance couvre le risque politique et le risque de crédit pour des entreprises qui évoluent à l‘international. Il fonctionne de manière très complémen-taire et très fluide, tant avec les procé-dures issues de la compliance qu’avec le marché public de l’assurance-crédit. Les risques qu’il couvre sont toutefois diffus, multiformes et hétéroclites (sani-taires, climatiques, risques de boycott, cybernétiques, etc.) et concernent plus particulièrement certains secteurs d’activité (transport, trading, exploitation minière, défense & armement, etc.). A ces sec-teurs traditionnels qui restent de grands clients du marché viennent s’ajouter de nouveaux secteurs, à commencer par ceux des infrastructures (qui génèrent bon nombre d’activités connexes), des organisations internationales et des fonds d’investissement, pour lesquels la couverture assurantielle revêt un aspect essentiel. En effet, au-delà du simple aspect de couverture des actifs, l’assu-rance permet aux fonds d’investissement de se financer et de s’engager dans une approche consolidée des risques.

Les problématiques de la complianceLa mise en œuvre de la loi Sapin II met en évidence une problématique de charge de travail, de ressources et de procédures internes, y compris dans les grandes entreprises. Ces derniers doivent en effet non seulement s’adapter aux exigences de la loi Sapin II, mais aussi de la loi relative au devoir de vigilance et du règlement général sur la protection des données (GDPR).

En outre, s’il est important de mettre en place des process de conformité, il est

tout aussi indispensable que l’ensemble des collaborateurs se l’approprient. Les programmes de compliance n’auront aucune utilité sans un accompagnement de tous les salariés.

À propos de l’ADITDepuis plus de vingt ans, l’ADIT accompagne ses clients dans leur stratégie de croissance à l’international, en leur apportant des informations et des analyses à forte valeur ajoutée.Les plus grands groupes, comme les entreprises de croissance, les fonds d’investissements et les banques d’affaires font appel à ses compétences pour préparer, déployer et sécuriser leurs projets de développement à l’international.S’appuyant sur une équipe interne de plus de 200 analystes et un réseau mondial de plus de 500 experts et correspondants, l’ADIT est aujourd’hui le partenaire privilégié des acteurs économiques en vue d’identifier les opportunités d’affaires et d’anticiper les risques liés à leur environnement.

FIDALFIDAL intervient depuis plus de 90 ans dans tous les domaines du droit des affaires. Le cabinet se définit comme des conseils d’entreprises : les avocats s’engagent auprès de leurs clients en leur apportant informations et conseils, et en défendant leurs intérêts dans la durée. Partenaires des entreprises du « middle market », des grands groupes, des collectivités publiques et des organismes à but non lucratif, FIDAL intervient dans tous les secteurs d’activité et privilégie les missions permanentes, forts de la connaissance du tissu économique français et de la maîtrise reconnue des problématiques internationales.

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Gouvernance et risques internationauxComment sécuriser votre business ?

L’OCDE reproche régulièrement à la France des efforts insuffisants en matière de lutte contre la corruption sur son territoire. Dans ce contexte, l’Agence française anticorruption (AFA) sera prochainement amenée à intensifier ses interventions, et éventuellement incitée à infliger des sanctions spectaculaires destinées à servir d’exemples. Or, il est essentiel de ne pas dériver vers ce qui s’apparente-rait à une « chasse aux sorcières », mais plutôt de faire en sorte que l’AFA continue à jouer aussi un rôle d’accompagnement, de pédagogie et de conseil auprès des entreprises.

2e table rondeanimé par Antoine METZGER, Délégué Général, IFA

Alain JUILLET, Président, Académie d’Intelligence Économique

Jean-Baptiste MASSIGNON, Secrétaire Général du Groupe, Capgemini

Emmanuelle BIEHLER-MARGHIERI, Directeur du Département Risques Politiques & Financiers à l’International, SIACI SAINT HONORE

Jean-Baptiste MASSIGNON, secrétaire général du Groupe, Capgemini

Mickaël ROBART, Directeur du Département Risques Financiers, SIACI SAINT HONORE

Anticiper, plutôt que réagir aux risquesEn dépit des indéniables vertus de la loi Sapin II, il serait totalement illusoire d’imaginer qu’elle met les entreprises françaises à l’abri du risque d’être atta-quées par les entreprises américaines et ce, du fait que cette loi pâtit de sa totale absence de dimension extraterritoriale.

Pour prendre les décisions les plus avisées, une entreprise a besoin des informations

les plus pertinentes. Elle doit savoir iden-tifier les risques pour ensuite les hiérar-chiser. Or, à cet égard, les assurances jouent un rôle prépondérant et structurant dans la mesure où elles servent souvent d’aiguillon pour inciter les entreprises à se poser les bonnes questions en matière de gestion du risque. Il est regrettable de constater qu’en France, les acteurs économiques et politiques se contentent généralement de réagir aux risques, alors qu’il serait hautement préférable de les prévenir par une démarche d’anticipation. Évidemment, ce changement d’attitude nécessiterait d’engager une véritable révolution des mentalités.

La gestion des risques par le conseil d’administrationLes administrateurs sont au cœur d’en-jeux nouveaux et de défis importants, en particulier les défis de la rupture technologique, de la RSE et du poids réglementaire.

Pour un conseil d’administration, tout l’enjeu est d’intégrer la nécessaire prise en compte des risques, sans pour autant être paralysé par l’observance des règles de compliance, afin de rester en capacité de pleinement jouer son rôle qui consiste à définir la stratégie de l’entreprise et à suivre sa mise en œuvre. Pour un groupe dont la taille le justifie, une solution inté-ressante peut consister à créer un comité éthique & compliance au sein du conseil d’administration, afin de veiller à ce que cette nécessaire culture de la conformité percole à tous les niveaux de l’organisation. Il n’est pas suffisant d’établir des règles de compliance : il faut aussi que tous les salariés se les approprient.

Prévenir les risques inhérents au développement internationalDepuis longtemps, les entreprises connaissent les règles de l’OCDE en matière de lutte contre la corruption. La plupart des grandes entreprises ont également établi une cartographie des

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risques, dont ceux liés à la corruption, à la réglementation anti-trust et aux ques-tions d’embargo.

Dans le cas d’une entreprise déployant ses activités à l’international, il est haute-ment recommandé de s’appuyer sur des managers locaux afin de rester en prise avec la réalité locale. En outre, l’entre-prise doit s’appuyer sur une sélection très stricte de ses contreparties.

Au-delà de l’assurance de ses actifs, une entreprise présente à l’international est de plus en plus fréquemment confrontée au nouvel enjeu que constitue la protection individuelle de ses dirigeants, mais aussi de personnes en charge de missions de contrôle comme le directeur de la conformité, qui se trouve de plus en plus personnellement exposé au risque d’être pénalement mis en cause. Au-delà du contrat d’assurance de responsabilité des dirigeants c’est l’ensemble du dispositif d’assurance qui peut être concerné par une « affaire ». Il devient alors important d’accompagner les entreprises et leurs dirigeants français dans leurs « prises de risques » à l’international, en définissant précisément les scénarii critiques aux-quels ils sont exposés afin de bâtir ou d’adapter la « réponse de l’assurance » de manière globale.

Allocution de Jean-Baptiste LemoyneSecrétaire d’État auprès du Ministre de l’Europe et des Affaires étrangères

Le Gouvernement français est loin d’être indifférent aux difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises françaises dans le cadre de leur développement international, dans un environnement marqué par la multiplication des crises et une certaine remise en cause des organismes multilatéraux de règlement des conflits. Le rapide avènement de la puissance chinoise, la multipolarisation de la planète et l’émergence des opi-nions publiques contribuent à rendre

cet environnement hautement chaotique et imprévisible, comme l’illustrent les actuelles poussées de protectionnisme qui se manifestent à travers le monde.

Dans ce contexte, l’action du Gouverne-ment, inspirée par l’attachement du Pré-sident de la République à la construction européenne, consistera à œuvrer à la promotion du multilatéralisme, ce dernier devant toutefois être conditionné par une indispensable réciprocité. A rebours des volontés protectionnistes ou populistes, le chef de l’Etat est déterminé à défendre ces instances de régulation multilatérales telles que l’ONU ou l’OMC. Toutefois, il ne s’agit pas d’être naïf. Si ces efforts devaient ne pas être couronnés de succès, il appar-tiendrait aux Européens de se doter de l’arsenal nécessaire afin de se prémunir contre le risque de mesures unilatérales prises par le Congrès américain (vis-à-vis des entreprises commerçant avec l’Iran, par exemple).

Le Gouvernement est fermement décidé à accompagner les entreprises françaises dans leur développement à l’internatio-nal. C’est pourquoi ces dernières sont vivement encouragées à ne surtout pas considérer l’AFA comme un organisme ayant essentiellement vocation à sanc-tionner, mais plutôt comme une précieuse source de conseils. Parallèlement, il entre pleinement dans les intentions du Quai d’Orsay de s’imprégner d’une réelle culture de l’intelligence économique, notamment à travers la mise en place d’une war room destinée à assurer un suivi en temps réel des situations dans lesquelles sont engagés les intérêts français à travers le monde.

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