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Proximité digitale : Utiliser le digital et les média sociaux pourse rapprocher de ses clients

Volume 4

Collection “les Analyses de la Chaire VSM”

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2 Proximité digitale : Utiliser le digital et les média sociaux pour se rapprocher de ses clients

RemerciementsNous tenons à saluer la contribution décisive de Thomas Penet à la rédaction de ce volume.Nous voulons rendre hommage au dévouement d’Alexandre Georgieff. Nous souhaitons remercier Véronique Daniel pour ses illustrations.


Proximité digitale : Utiliser le digital et les média sociaux pour se rapprocher de ses clients 3

Avant Propos

Il existe un étrange paradoxe dans la progressive acclimatation de l’Homme du XXI siècleà son nouvel environnement digital : le foisonnement de moyens de connections à distance a pour effet de renforcer les ressorts même de son humanité. Plus il utilise son pc, son mobile ou sa tablette, plus il recherche du contact, des avis, du partaged’expériences et plus il accepte de se dévoiler.

Cette formidable mutation bouleverse la façon de faire du commerce. Elle ouvre desperspectives fascinantes et laisse entrevoir des risques majeurs. En se penchant sur ledevenir de la relation client dans un monde digital, les travaux de la Chaire ont souhaiténous faire prendre un temps de recul. Il s’agit à la fois de montrer des exemples réussisd’appropriation des nouveaux médias mais aussi de faire prendre conscience des défisnouveaux qui leurs sont associés.

Il est peut être encore trop tôt pour disposer de certitudes. Mais il est certainement grandtemps de poser les bonnes questions. C’est ce à quoi ce point de vue contribue.

André-Benoît de JaegèreStanislas de Roys de Lédignan

Capgemini Consulting

Emmanuelle Le NagardEric Mongrolle

Chaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC



Sommaire

Introduction : l’enjeu de la proximité-client ...............................................p.5

Les média sociaux très largement adoptés ...............................................p.6

Les média sociaux, pièces du dispositif de communication.....................p.7

Le digital, opportunité de création de relation de proximité ....................p.9

La transformation digitale de l’entreprise................................................p.13

A propos de la Chaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC.............p.14

A propos de Capgemini Consulting ...........................................................p.15



Etre proche de ses clients est un enjeu majeur pour les entre-prises. En effet, un actif de plus en plus important, même s’il estintangible et difficile à évaluer, est le fait de disposer d’un largeportefeuille de clients loyaux. Or, gagner cette loyauté supposeune proximité avec l’entreprise et avec la marque, qui est de plusen plus difficile à obtenir dans un monde commercial mondia-lisé. On était autrefois fidèle à un commerçant de proximité. L’enjeu pour des entreprises multinationales et des marques globales est aujourd’hui de susciter cette proximité affective, autre-ment dit de passer d’une proximité géographique à une proximitéplus virtuelle, mais aussi vertueuse.

On retrouve plusieurs dimensions dans cette idée de proximitéavec les clients, en prenant en compte les deux sens de la relation. Tout d’abord une entreprise proche de ses clients seracelle qui connaît parfaitement son marché, et de manièreintime ses consommateurs ou ses consommateurs potentiels.C’est également celle qui saura s’adapter de manière très rapide à leurs désirs et à leurs réactions.

Dans l’autre sens, il s’agit également de faire en sorte que lesclients se sentent proches de l’entreprise et de la marque. Onparle ainsi de plus en plus d’attachement des consommateurs àune marque donnée, avec une adhésion affective parfois très forte.On sait également que les consommateurs prêtent volontiers à une marque des traits de personnalité, et peuvent ressentir devéritables affinités avec celle-ci. Le risque majeur sera alors de

décevoir les clients, qui peuvent alors avoir un réel sentiment de trahison. Sur un plan plus rationnel, la proximité perçue avec une entreprise, chez des clients qui s’estiment de plus enplus experts des catégories de produits comme des techniquesmarketing, a également pour conséquence une volonté d’impli-cation dans les décisions des entreprises, jusqu’à devenir parfoisun véritable collaborateur virtuel de celle-ci. Cette implication se double parfois d’une perception d’un droit de regard sur lesdécisions prises.

Un consommateur proche d’une entreprise et d’une marque luisera souvent fidèle, mais sera également son ambassadeur auprèsd’autres clients ou clients potentiels. Il saura résister aux sollici-tations d’entreprises concurrentes et pourra la défendre en cas de crises ou de rumeurs néfastes. Il existe donc à la fois une composante comportementale, mais également une composanteémotionnelle à la notion de fidélité à la marque. Ces phénomènesd’attachement et de proximité sont observables à la fois pour desmarques grand public, mais également en business-to-business.

Ainsi Apple dispose d’une base de clients, véritables « fans», quiont une connaissance approfondie des produits et services, sontacheteurs des nouveautés et sont également des défenseursardents de la marque. Steve Jobs a d’ailleurs tenu à informer lesfans de l’évolution de son état de santé. En juin 2011, a été lancéle site cupidtino.com, un site de rencontres dédié aux fans d’Apple, qui doivent d’abord répondre à un questionnaire sur lesproduits Apple qu’ils possèdent avant de s’inscrire. L’idée est quel’attachement à la marque Apple est une garantie d’affinité entreles individus.

Si on peut parvenir à ce degré de proximité entre une entreprise,dont le support est souvent la marque et ses clients ou sesconsommateurs, c’est parce que de nombreux nouveaux outilsInternet sont à leur disposition, que nous avons regroupé ici sousle vocable « média sociaux ». Ils offrent aux entreprises des possibilités nouvelles d’être proches de leurs clients, mais leur utilisation est souvent délicate et parfois risquée. De plus en plus,ce sont également les clients ou le grand public lui-même qui està l’origine de la démarche d’approche, qui n’est d’ailleurs pas toujours bienveillante. Partant du constat d’un développementextrêmement rapide de ces media sociaux, il est donc importantpour les entreprises de réfléchir à la bonne manière de les utiliserpour améliorer réellement la proximité avec leurs clients.

Introduction : l’enjeu de la proximité-client



Les réseaux sociaux constituent un usage majeur dans la vienumérique des Français. 78% des internautes se déclarent ainsimembre d’au moins un réseau social, soit plus de 30 millionsd’utilisateurs. Un internaute sur 3 appartient à plus de 4 réseauxou plus1. Cassons immédiatement les idées reçues : si la fréquen-tation décroît avec l'âge, elle atteint toutefois des niveaux élevéspour les internautes seniors (66% des internautes de plus de 65 ans sont désormais présents sur un de ces médias). Enfin, lesinternautes les utilisent intensivement : 22% du temps passé surInternet leur est consacré, soit plus de 5h30 par mois !2

Sans surprise, Facebook arrive très nettement en tête des médiasociaux en France, avec près de 27 millions de visiteurs mensuels.Il est ainsi devenu en quelques années le 3e site le plus visité. Ses utilisateurs les plus actifs, environ 15% du total, consacrentune heure quotidienne à mettre à jour leur statut ou à interagiravec leurs contacts.

D’autres média sociaux tels que les sites de partage de vidéos YouTube et Dailymotion ou le site de retrouvailles Copains d’avantatteignent eux aussi des scores de notoriété supérieurs à 90%.Certains services phares séduisent en revanche des cibles plus spécifiques, telles que Skyrock (jeunes), Myspace (musique), ouencore Viadeo (professionnel).

La croissance de ces réseaux sociaux ne semble pas devoir ralentir

Selon IDC/SAS3, elle repose en effet sur des motivations fortes et diverses : • Un effet réseau : 87% des internautes inscrits déclarent souhai-

ter y retrouver leurs amis et des connaissances4. La notion detribu, très forte chez les jeunes, y est ici exacerbée : 72% des 18-24 ans inscrits sur Facebook y ont plus de 100 contacts. Lecontact permanent avec les cercles relationnels est renforcé parl’utilisation de ces réseaux en situation de mobilité (grâce aux smartphones). Ainsi les « digital natives», qui consacrentaujourd'hui 75 minutes par jour à l'Internet mobile, voientd’abord leur terminal mobile comme un outil leur permettantde rester connecté en permanence avec leurs groupes d’amis.Cet effet réseau est tel que l’ « influence numérique» devient uncritère pour certaines entreprises qui tiennent à recruter des collaborateurs influents sur le web !

• Un effet contenu : les réseaux permettant de retrouver sesconnaissances mais aussi de profiter des contenus utiles et dequalité (photos, vidéos, liens partagés pour 42% des inter-nautes). Il s'agit également d'obtenir de la part des entrepriseset des marques des informations ou des conditions privilégiées.

• Un effet de substitution enfin, en particulier avec la cannibali-sation de l'email par les média sociaux. L’évolution de la téléphonie mobile et des forfaits proposés aux cibles les plusjeunes va également dans ce sens : le volume de données Internet (data) et l’accès facilité aux réseaux sociaux y sont désormais plus valorisés que les minutes de voix.

Les média sociaux sont désormais très largementadoptés par l’ensemble de la population française

Qu’entend-on par « média sociaux » ?- les blogs : outils de publication permettant d’échanger,

commenter, partager du contenu éditorial- les réseaux sociaux : Facebook, Myspace, Linkedin,

Windows Live (Messenger/Spaces), Copains d’avant,Viadéo permettant aux personnes ayant les mêmesaffinités de se regrouper et de partager informations et idées

- les microblogs : Twitter notamment permettantd’échanger des publications en format court

- les communautés de partage de contenus : photos (Flickr), vidéos (YouTube, Dailymotion)…

- aggrégateurs d’actualités, sites de favoris sociaux,wikis, mondes virtuels… complètent ce panorama

1. Ipsos, Observatoire des réseaux sociaux (vague 5, octobre 2010)2. Médiamétrie, L’année Internet 2010 (mars 2011)3. IDC/SAS, L’observatoire Français des média sociaux (avril 2011)4. Acxiom, enquête online (mai 2010)

Qu’attendez-vous des réseaux sociaux ?

87%

42%

32%

30%

Rester en contact avec mon entourage

Partager des photos, vidéos, liens

Echanger des informations

Echanger sur des centres d’intérêts



Le comportement d’achat des consommateurs estbouleversé avec l’arrivée de ces nouveaux services

Quand seulement 17% des consommateurs assurent encoreapprécier les publicités des marques, ce sont deux utilisateurs deFacebook sur trois qui se disent « plus enclins à acheter un produit ou un service recommandé par un de leurs amis» et unsur deux s’appuie sur les pages de marques pour parler de leursproduits préférés. La combinaison des effets réseau et contenuconfère donc aux média sociaux un nouveau rôle de canaux d’influence : ils offrent la possibilité de procéder à des échangesd’opinions facilement et à très grande échelle.

Ces quelques chiffres, qui démontrent à la fois l’impact desréseaux sociaux et la démarche active d’une partie de leurs membres, révèlent le potentiel de ces nouveaux canaux pour lesannonceurs. Certaines entreprises n’ont pas attendu pour être présentes, à leur tour, sur les média sociaux et exploiter Facebook, Twitter ou Linkedin dans leurs stratégies digitales, àcôté des leviers classiques d’e-publicité.

Selon l’Observatoire français des média sociaux, 24% des entreprises identifient ceux-ci comme un «axe prioritaire de leursactions de marketing sur Internet », 56% des entreprises ayantlancé des initiatives prévoyant de les renforcer en 2011.(3)

Leurs objectifs premiers : tirer profit de la puissance et dupotentiel de ces outils pour augmenter leur performance marketing et se rapprocher de leurs clients, notamment entermes de communication et d’opportunités commerciales.

De nouvelles formes de communication et de génération de leads commerciaux

Les évolutions des usages d’Internet qu’induisent les médiasociaux introduisent une nouvelle dimension à la structurationtraditionnelle des modes de communication. Le public n’est plusseulement le récepteur, il est devenu le relais et l’émetteur, renforçant ainsi son pouvoir. Ce consommateur, autrefois simplement cible marketing, peut désormais donner son avis, faireou défaire un succès, recommander ou non, s’organiser et exiger.

Nous sommes passés en quelques années sur Internet de l’ère dela communication à celle de la réputation. Ce qui est importantn’est plus seulement ce que la marque projette et ce qui est com-pris, mais aussi ce qui est dit de la marque. Il ne faut plus penser

dès lors la communication uniquement en termes de notoriété etd’image, mais intégrer les notions d’opinion et de réputation. Les quelques exemples ci-dessous présentent de nouvelles formesde communication Internet exploitant les média sociaux, ayantainsi renforcé la proximité avec les clients.

Comme le rappelle Ludovic Baumgartner5, la relation entre le luxeet Internet s’est construite sur une série d’oppositions : celle de l’histoire contre la modernité, de l’éloge de la lenteur contrel’obsession du zapping, de l’élitisme contre le média de masse, del’intemporel contre l’instantané. Et pourtant cette opposition originelle entre le luxe et Internet se résout et trouve sa solutiondans le point commun qui les unit : l’émotion et l’expérience. Avecles pages Facebook «The art of Travel » (1,2 millions de fans) et« Louis Vuitton Millionnaire & Evidence», Louis Vuitton utiliseles réseaux sociaux pour permettre notamment à ses clients etprescripteurs de (re)voir ses défilés de mode, ou d’accéder auxactualités « confidentielles» de la marque. Louis Vuitton prolongeainsi l’expérience et promeut ses valeurs. Avec 700 000 fans enquelques semaines et 180 000 followers sur Twitter, Louis Vuittonfait figure de marque en pointe sur les média sociaux.

Les marques de grande consommation sont également très présentes sur les réseaux sociaux. La campagne «Fruit of the Year2010» d’Oasis est à plusieurs titres emblématique des nouvellespossibilités offertes par les réseaux sociaux. Oasis a misé sur unestratégie très affinitaire, participative et virale (élection du « fruitde l’année») avec le digital au cœur de son mix : création de lapage Facebook « Les P’tits Fruits », flashcode dans la presse, jeuiPhone avec 1,2 millions de téléchargements… Oasis est désor-mais la page de marque la plus puissante sur Facebook en France,près de 1,5 millions d’internautes se déclarant fan de cette

Les média sociaux deviennent progressivement des pièces maîtresses dans le dispositif de communication des entreprises

5. Cofondateur Hannibal Agency, conférence f- et m-commerce, club ESSECmai 2011



campagne. Oasis a par ailleurs capté 10% de part de marché dessoft drinks sur la période de campagne versus 7% sur l’année.

L’intérêt d’avoir recours aux media sociaux est également écono-mique : dans l’objectif de faire connaître son produit AR Dronelors du salon Consumer Electronic Show de Las Vegas 2010, lasociété française Parrot a misé sur une vidéo ludique sur YouTubeet des relais Facebook. L’effet boule de neige généré par cette vidéo a permis d’atteindre plus de 1 million de vidéos vues sansaucun budget, d’acquérir près de 7 000 fans Facebook et 4 000followers sur Twitter en quelques jours. Parrot a réussi son pari denotoriété aux USA sans budget média, avant de lancer en grandepompe un site e-commerce et d’autres produits.

De nombreuses entreprises utilisent enfin les caractéristiques deces nouveaux outils (rapidité, notion de «club») pour développerde nouvelles formes de commerce. Dell déclare par exemple avoirdéjà réalisé 3 millions de dollars de chiffre d’affaires grâce à Twitter. Le constructeur dispose d’un compte spécifique @DellOutlet pour faire la promotion de ses produits, notammentvia des rabais et des offres exclusives. Le digital se développeégalement comme un modèle de vente complémentaire dansun dispositif cross canal. Dans le cadre de sa campagne «Evianchez vous», Evian a lancé un service web 2.0 à destination deshabitants du XVème arrondissement. En contrepartie de l’achat de12 bouteilles minimum sur le site Internet, les consommateurssont livrés gratuitement à domicile. Ce service, qui a pour ambi-tion de développer l’image de marque et booster les ventes enville, permet aussi et surtout à Evian de tester de nouvelles formesde vente directe sans intermédiaire de distribution.

L’utilisation du web par Yves Rocher enfin est intéressante. Lamarque de beauté accorde une importance fondamentale à sonréseau de magasins (600 points de vente franchisés). Toutefois, loinde considérer Internet comme un risque ou une «concurrenceinterne» pour ses boutiques, Yves Rocher utilise le web pour générer du trafic en magasin : page web pour chaque boutique, possibilité pour le client de gérer ses rendez-vous « soin » sur lesite… Le but est d’inciter les consommateurs à venir en boutique et profiter d’une meilleure expérience client en magasin.

Paradoxalement, le digital permettra ainsi de développer laproximité avec le client et la dimension hyperlocale. Commele rappelle la FEVAD6, si la dimension physique et humaine restera primordiale (avec la nécessité de voir les détails d’un produit, l’immédiateté de la possession, la scénarisation de l’offreet du parcours client…), le commerce de demain permettra naturellement à un acheteur de rechercher un produit sur un sup-port digital, de décider s’il veut l’acheter en magasin ou en ligne,à partir d’un terminal fixe ou portable, de se le faire livrer ou le retirer dans un magasin près de chez lui, de bénéficier d’un SAV près de chez lui ou d’aller le retirer dans un point relais, un

point de vente ou chez un particulier. «Le e-commerce sera uneexpérience d’achat totalement intégrée à la vie réelle »

La stratégie mobile de la FNAC va dans ce sens. Ainsi, la vocationdes applications mobiles est de faire le lien entre ce qui est proposéen ligne et en magasin. Des applications mobiles sont ainsi conçuescomme un service d'apport d'information en magasin, avec des fonctionnalités de scan pour avoir accès directement en magasin, à partir d'un code-barres, à des informations sur un produit commeles coups de cœur des vendeurs, les avis des internautes, les tests dulaboratoire FNAC, etc. Des services de géolocalisation permettentde trouver le magasin le plus proche et même le magasin le plusproche ayant en stock un produit que vous recherchez.

Le B2B est tout aussi impacté que le B2C par l’arrivée de cesnouveaux outils digitaux. Plateformes de discussions, « self-care», vidéos, pages Facebook de collaborateurs… l’ensemble desmoyens sont désormais utilisés par les entreprises pour se rapprocher de leurs fournisseurs, clients et partenaires.L’exemple d’IBM7 et de son évolution vers le « social business »est ainsi marquant.

La démarche d’IBM s’est faite en trois temps. Dans un premiertemps, IBM a mis en place un wiki servant à documenter les principes des media sociaux et leur utilisation par la société. Uneformation importante a été développée pour outiller les employésqui deviennent des « citoyens numériques » efficaces. Les colla-borateurs disposent ainsi de blogs et d’espaces sur les médiasociaux pour s’exprimer sur les différentes thématiques adresséespar IBM.Dans un second temps, un programme Listening for Leads a étélancé, où des collaborateurs suivent différents sites sociaux etforums et « écoutent les conversations» pour détecter des poten-tiels commerciaux. Quand c’est le cas, les leads potentiels sonttransférés à des télé-commerciaux spécifiquement formés pourqualifier et valider le potentiel. Ensuite, le prospect est transféréà l’équipe commerciale ad hoc. L’initiative finale et majeure a été de mettre sur pied un « locali-sateur d’expertise» qui a la capacité de joindre les 3 000 expertsd’IBM à travers le monde. Enfin, les média sociaux vont probablement transformer lacommunication d’entreprise actuelle, basée sur le mail. SelonGartner8, les services de réseaux sociaux auront remplacé l’e-mailcomme média principal de communication interpersonnelle d’ici2014, pour 20% au moins des utilisateurs en entreprise. Suivantcette tendance, IBM promeut désormais l’utilisation d’outils collaboratifs de partage de l’information, asynchrones, géogra-phiquement dispersés et facilitant le travail d’équipe (blogs, wiki,Twitter, Google +).9

6. FEVAD; « 2010, la fin du e-commerce ? », juin 20117. Interview de Ethan McCarty, Senior Manager of Digital and Social Strategy at

IBM, “Move Over Social Media; Here Comes Social Business”, septembre 20118. Gartner Institute, Five Social Software Predictions for 2010 and Beyond9. Pour plus d’informations sur ce sujet : « Analyse de la stratégie Social

Business d’IBM », Calipia Research, juin 2011



Le digital et les média sociaux constituent désormais un canal stratégique de gestion de la relation client : ils permettent de lafaire évoluer d'une approche client qu'on équipe à une approcherelationnelle d'un client qu'on écoute, qu'on conserve, qui co-construit, qui devient militant. Le digital constitue en parti-culier une réelle opportunité de développer la fidélisation etla connaissance client. Mais cette relation de proximité avec leclient ne doit pas remettre en question les limites de la vie privéeet de la confidentialité.

Co-innovation, co-création avec les clients et les communautés de clients à l’aide du digital

Associer un client au processus d’innovation ou de création duproduit est une première manière de s’en rapprocher. Ce dernierse sent en effet plus impliqué dans l’historique du produit qu’ilconsomme. Le digital et les réseaux sociaux permettent de développer fortement cette approche.

Le client peut d’abord intervenir en amont, lors de la conceptiondu produit. Starbucks a ainsi développé un site Internet

My Starbucks Idea - Share, vote, discuss, see - sur lequel lesconsommateurs postent leurs idées, votent et commentent cellesqu’ils préfèrent. Les idées qui recueillent le plus d’adhésion de lapart des autres consommateurs sont ensuite étudiées par leséquipes internes, les consommateurs ayant la possibilité de suivre l’évolution du processus de traitement de l’idée. Le suivi visueldes idées publiées et le format interactif du site My Starbucks Idea

incitent les consommateurs à participer. Starbucks a recueilli à ce jour plus de 24 500 idées pour les cafés, plus de 11 000 idéespour l’alimentation et plus de 10 000 idées pour améliorer l’atmosphère et la localisation de ses points de vente.

Sur le même modèle, L’Oréal a lancé la marque Olfactive Studioqui permet de développer de manière collaborative avec desconsommateurs de nouvelles marques de parfums. Pour ce faire,la marque interagit avec les consommateurs via une page Facebook «Le Blog du parfum qui n’existe pas (encore) ! » leurpermettant de donner leurs avis et leurs idées, de réagir aux propositions faites et d’interagir avec la direction artistique surdes sujets aussi variés que la composition du jus, le packaging,…A date, la communauté a déjà choisi le nom de la marque «Olfac-tive Studio » et le thème de la photographie contemporaine. Lechoix du parfum a été réalisé. Une des prochaines étapes est lepackaging, avec la même méthode d’innovation collaborative.

My Starbucks ideas

Le client peut également intervenir dans la phase finale de l’élaboration du produit. Avec son programme ‘pricing from the

shelf back’, Procter & Gamble a adopté une démarche révolu-tionnaire : l’entreprise tente de fixer ses prix à partir de ceux queles consommateurs se disent prêts à payer. Sur le site interne betaBetavine de Vodafone, les utilisateurs testent en ligne des versionsbeta de nouvelles applications pour téléphone mobile et donnentleur opinion et leurs suggestions afin de les améliorer. Enfin, enmaintenant Gmail dans sa version beta pendant 5 ans, Google

Au-delà de la communication et des opportunités commerciales, le digital offre ainsi de véritables opportunités de création de valeur dans la relation client de proximité

Rôle des média sociaux dans la relation client

1. Co-création 2. Connaissance client 3. Fidélisation



a aussi su impliquer les utilisateurs dans l’évolution du produit, écouter et répondre aux retours des testeurs. Ce fut également un moyen de construire une base de clients avant lelancement : le site avait reçu 146 millions de visites à travers lemonde deux mois avant le lancement !

Ces modes de fonctionnement coopératifs se développent également en B2B. Ainsi Dell a construit une communauté declients et partenaires actifs qui peuvent également suggérer desidées et voter pour un produit. Elle a déjà développé 12 000 idéesutiles à Dell. Dans le cadre de son programme « Connect-and-Develop », Procter & Gamble a également développé enligne un portail d’échanges et de vente de brevets. Utilisés par 1,5 millions de personnes dans le monde, il permet la résolutiondes problèmes R&D par la communauté de chercheurs, parte-naires industriels et consommateurs. 50% des nouvelles idées produit proviennent du programme !

L’utilisation des média sociaux dans le monde professionnel soulève de nombreuses questions. Comment donner la parole auxcollaborateurs ? Doit-on mettre en place un code de déontologie ?Comment développer cet empowerment ?Il faudra d’abord reconnaître le besoin de formation et de coaching visant à rendre les employés de bons citoyens numé-riques eux-mêmes, à gérer leur propre réputation. IBM fournitainsi à ses employés des tableaux de gestion de leur réputationpersonnalisés, afin qu’ils visualisent l’impact de leurs propresinteractions avec les autres différents acteurs. La production et le partage de contenus d'experts avec les clientssera très probablement en forte croissance dans les prochainesannées, soulevant de nouveaux enjeux de confidentialité desdonnées et de la propriété intellectuelle.

Développer la connaissance client

Le développement de la connaissance client passe d’abord parl’écoute du « bruit » généré par les canaux d’expression digitaux. Il s’agit en effet de savoir reconnaître les informationsintéressantes : celles qui relèvent de la marque bien entendu, mais aussi celles qui concernent le consommateur, ses habitudes, sesprojets, son mode de vie en général. Car si les entreprises saventcapter aisément sur le net l’opinion que les consommateurs se font de leur marque, il est plus difficile pour elles d’obtenir des informations précises sur les consommateurs eux-mêmes. Lesdonnées possédées par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter…)sont généralement gardées confidentielles et ne sont pas accessi-bles aux marques qui y sont présentes.

Cependant, certaines entreprises, comme Danone, ont développédes blogs consommateurs où ces derniers relatent quotidienne-ment à l’entreprise leurs expériences du produit, ce qui permetune approche de type « ethnographique» renouvelée.

Le digital permet cependant de connaître plus précisément l’opinion que les clients ont de la marque et de rendre le clientmilitant. Sur le modèle des réunions Tupperware, Procter & Gamble a créé le réseau VocalPoint, afin de connaître l’opinionde sa clientèle sur des produits. Les mères reçoivent par ailleurs des échantillons de produits qu’elles peuvent distribuer à leur propre réseau, puis proposent un feedback à l’entreprise.



Ces nouveaux outils d’appropriation de la marque sont toutefois à double tranchant. En échangeant et en émettant sesopinions au sujet de la marque, le client participe à la définitionde l’image de marque et peut désormais en permanence la remet-tre en question. Il peut prendre partie pour ou contre la marque,et choisir l’image qu’il véhicule. L’entreprise peut alors perdre trèsrapidement son emprise sur son image qui ne dépend plus uniquement de sa campagne de communication («bad buzz »).

Les exemples de militantisme client sont désormais très nombreux et se multiplient rapidement. Il est intéressant de voirque les réactions de déni du client par les entreprises se soldentrégulièrement par des échecs de communication pouvant avoirdes impacts désastreux sur l’image de marque.

Ce fut le cas pour KitKat de Nestlé en mars 2010 lors de la publication sur YouTube par Greenpeace d’une vidéo mettant en évidence son comportement anti-écologique (utilisation d’huile depalme dans ses produits provoquant la déforestation et menaçantles orang-outans). De nombreux internautes ont alors dénigré surFacebook certains produits Nestlé. Au lieu de répondre à ces com-mentaires, Nestlé a menacé de détruire les messages, déclenchantdes réactions toujours plus violentes de la part des clients. Face àl’ampleur de la «fronde», la marque a finalement dû fermer sa pageFacebook. En octobre 2010, Gap introduisait un nouveau logo pourremplacer l’ancien datant d’une vingtaine d’années. Les internautesse sont déchaînés contre ce nouveau logo, allant jusqu’à créer dessites satiriques et proposer leurs propres idées de logos. Face à cetteréaction des consommateurs, Gap fera marche arrière et conserverafinalement le logo d’origine. Gap a ainsi pu être informé de l’avis desconsommateurs et y réagir.

Sur le marché français, la marque Petit Bateau bénéficiant pourtant d’un fort capital de sympathie a été récemment confrontéeà la colère des internautes lors du lancement d’une série de débar-deurs se déclinant en deux modèles : l’un pour les filles, l’autre pourles garçons. Chaque modèle portait des inscriptions représentant lesexe concerné (pour les filles : «coquettes», «têtues», « jolies»… ;pour les garçons : «courageux», «forts», «fiers…». Des internautesse sont déchaînés sur la page Facebook de Petit Bateau l’accusant devéhiculer des stéréotypes sexistes. L’histoire semblerait anecdotiquesi la direction de Petit Bateau n’avait pas été obligée de s’adresser àses 60 000 «fans» sur Facebook pour justifier le maintien sur lemarché des modèles en question…

Les opportunités de connaissance client grâce aux médiasociaux n’en sont qu’à leurs débuts. L’utilisation des réseauxsociaux sur mobile a donné lieu à la création de nouveaux services (Foursquare, Plyce, Gowalla..) basés sur la géolocalisa-tion et le check-in, forme de déclaration volontaire de présence surun lieu, un événement.

Ces services permettent de déclarer volontairement sa présenceau sein d’une boutique par exemple et donc de manifester sonintérêt pour la marque. Cette information sera diffusée au sein de la communauté de l’utilisateur et revêt donc un caractère promotionnel pour la marque, qui récompensera l’utilisateur enlui fournissant par exemple des bons de réduction. Mais elle fournit surtout également aux commerçants des outils de suivi etdes statistiques : typologie des clients selon les heures, suivi dutrafic magasin en temps réel, efficacité des promotions…

La publicité exploitera très certainement à l’avenir ces formes de géolocalisation volontaire. De premières expériences aux Etats-Unis démontrent le potentiel de ces outils : Gowalla ou Foursquare sont par exemple en mesure de proposer à leursannonceurs de nouvelles formes de publicité ultra-ciblée exploi-tant la géolocalisation. Une jeune femme déclarant se situer dansune zone où la température extérieure dépasse les 25° se verraproposer un bon de réduction pour un Coca-Cola Light dans lemagasin le plus proche !

Si ce marketing ciblé basé sur la géolocalisation n'est pas interdit,la CNIL est très vigilante concernant la réutilisation des donnéesà des fins marketing. Il faut cependant que les personnes souscrivant à des services ayant pour objet de localiser ses amis,aient conscience de la possible réutilisation à d'autres fins et puissent s'y opposer. Il sera intéressant de suivre dans les tousprochains mois l’acceptation et la prise de conscience de l’intrusivité par le grand public de ce type de service.

Illustration d’un jeu géolocalisé



Fidéliser le client

Nouveaux vecteurs de fidélisation des clients, les média sociauxinterviennent aux différentes étapes du cycle de vie de la relationclient.

Le digital est tout d’abord un moyen de personnaliser la relation client. C’est l’occasion de développer et de maintenirune relation avec un type de client clairement identifié, de le fidéliser en s’adressant à lui de manière plus personnelle. La marque Best Buy (distributeur d’électroménager aux EtatsUnis) a décidé d’utiliser massivement Twitter pour communiquer avec ses clients : à chaque question posée sur un produit, son utilisation ou toute autre demande relative à la marque et ses produits, un vendeur répond de manière très informelle dans les2 minutes par un tweet, invitant évidemment la plupart du tempsà venir dans le magasin le plus proche !

Le digital a fait apparaître un rôle nouveau en stimulant l’effet decommunautés. Giffgaff, opérateur télécom en Angleterre, a parexemple mis en place un support client communautaire avecsystème de payback. Les clients qui participent au service client(en répondant par exemple aux questions techniques que peu-vent avoir les autres clients) gagnent des points fidélité transfor-mables en crédit pré-payé ou en don à des associations. 50% desquestions client trouvent ainsi une réponse via la communauté etle temps moyen de réponse (24h/24 et 7j/7) est de moins de 3 minutes (95% des questions trouvent réponse dans l’heure). Letaux de satisfaction client est très élevé (score NPS de 75, prochedes scores de Google ou Apple). Dell fait également appel à sesconsommateurs sur son site web dans le cadre de son supporttechnique : des réponses aux questions sont apportées par lesadministrateurs Dell mais aussi par d’autres consommateurs.

Dans une société où le besoin d’appartenance à une communautése développe, les entreprises peuvent enfin se servir du digitalpour favoriser la mise en communauté de personnes et plus largement pour créer de nouvelles expériences clients. La fidélisation se fait dès lors en intégrant la marque à certains évènements du quotidien du consommateur, en l’associant àd’autres pratiques que celle de la consommation.

Les mécaniques de check-in sont souvent exploitées : l’utilisateurse met en relation avec une communauté en partageant sa locali-sation . Nike est ainsi devenu l’organisateur virtuel de rencontresentre sportifs (Nike Plus), les joggers pouvant par exemple seretrouver et courir ensemble en partagent leur géolocalisation.



Le digital ouvre de fantastiques opportunités, tant en B2C qu’enB2B. Nouvelles formes de communication vers les clients et intra-entreprise, génération de leads commerciaux, co-innovation,développement de la connaissance client et mécanismes innovantsde fidélisation… Le champ des possibles est vaste.

En interne, trois éléments ne manqueront pas d'influer sur lapolitique des entreprises. D’abord, la génération Y, comme la précédente, est marquée par l'idée de gratuité, de l'accès libreaux ressources informatiques et de leur partage (à la manière open source). Transposées au sein des murs de l'entreprise, ceshabitudes ne manquent pas de soulever des problèmes deconfidentialité (en R&D par exemple) et nécessitent de définir et de faire accepter des règles et des codes. En outre, on sait que la culture du net est fondamentalement réfractaire aufonctionnement pyramidal de l'entreprise et rejoint la tendancede notre société individualiste à fonctionner en groupesaffinitaires. Comme on assiste en parallèle à un développementrapide du travail à domicile, le sujet des structures mêmes del'entreprise et du mode de management devra être repensé. Enfin,le mal que peut faire à une marque, voire à l'entreprise elle-même,un « client interne » mécontent est au moins aussi sensible etrapidement développé par le buzz que la plainte d'un client. Ilsera donc toujours plus important d’entretenir un dialogue interneconstant au-delà des instances syndicales.

En externe, les nouveaux outils digitaux représentent une terra

incognita difficile à appréhender. L’appropriation parfois militantedes marques par les consommateurs, les enjeux de confidentialitéet de protection de la propriété intellectuelle, le besoin deformation des collaborateurs représentent autant de nouveauxdéfis pour les entreprises dans les prochaines années.

Les stratégies de marketing digital ne pourront être efficientes quesi elles s’accompagnent d’une organisation adéquate qui répondeaux défis de réactivité et d’inter-connectivité. Cet exercice est nouveau et complexe sans vérités établies à ce jour. Le digital

brouille en effet les frontières traditionnelles : • les fonctions marketing, communication et distribution se

rapprochent, soulevant des questions fondamentales d’organi-sation et de gouvernance ;

• une vision nouvelle combinant technologie et marketing doitêtre repensée ;

• une réflexion est nécessaire sur ces nouvelles compétences à acquérir, à intégrer ou non, à former… (community manager,marketing digital, e-commerce…).

Il sera enfin nécessaire de savoir raison garder devant un phénomène aussi récent que massif. Les exemples de « révolutiondigitale » qui n’auront duré que quelques années sont nombreuxdepuis 1995...

L’enjeu majeur dans les prochaines années : réussir la transformation de l’entreprise pour prendre en compte cette nouvelle donne digitale



La Chaire Vente et Stratégie Marketing

La Chaire Vente et Stratégie Marketing (VSM), créée en 1988, estl’une des plus anciennes de l’ESSEC. Elle s’intéresse à l’ensembledes leviers marketing et commerciaux qui permettent de créer dela valeur pour l’entreprise au-delà du mix marketing classiquecentré produit.L’originalité de la Chaire repose sur la diversité des entreprisespartenaires : 3 Suisses International, GDF Suez, Philips, Procter &Gamble, Michelin, Xerox... La Chaire amène ses étudiants àapprofondir leurs connaissances et à prendre conscience des inter-relations des grandes directions de l’entreprise, en partageant l’expérience de professionnels.

Les activités des étudiants de la Chaire

Un cursus dense de janvier à juin (6 mois) Le cursus spécifique de la Chaire VSM repose sur 2 séminairesdédiés à la présentation des fondements théoriques et pratiquesdes métiers commerciaux et marketing. Ces séminaires proposentdes formations spécifiques animées par des professionnels (par-tenaires ou anciens VSM) concernant les techniques et méthodesde vente, le marketing client, le marketing opérationnel, la gestionde la relation client, le pilotage commercial, des ateliers de négo-ciation où les étudiants peuvent tester leurs connaissances et leurpratique face à de véritables acheteurs.

En dehors de ces séminaires, la Chaire propose un apprentissagesur le terrain : visites d’entreprises, «Une semaine / Un vendeur»,séminaire de prospective, mission de conseil auprès des partenaires, …

«Une semaine / Un vendeur»«Une semaine / Un vendeur» est l’occasion pour chaque étudiantd’accompagner un commercial et de découvrir son quotidien :comment se prépare et se mène une négociation ? Comment levendeur adapte-t-il l’offre de son entreprise aux attentes spécifiques de son interlocuteur ?Cette expérience permet également aux étudiants d’appréhenderles interfaces entre les services commerciaux, marketing et lesautres fonctions. A l’issue de cette semaine, les étudiants préparentet présentent un “rapport d’étonnement” devant l’ensemble desentreprises partenaires.

Séminaire de prospectiveChaque année, la Chaire accueille 40 à 50 cadres supérieurs etdirigeants pour débattre d’un thème d’actualité (fidélisation :enjeux et limites, l’impact des NTIC sur les organisations com-merciales …). Le séminaire dure une journée et est entièrementorganisé et animé par les étudiants.

La mission de conseilLes partenaires proposent chaque année aux étudiants de laChaire de travailler sur l’une de leurs problématiques marketingou commerciales (analyse des stratégies de merchandising deshard discounters, comment aider ses concessionnaires à mettreen œuvre une politique de fidélisation ? …). Les étudiants tra-vaillent en groupes sur le sujet qu’ils ont choisi et présentent leursanalyses et recommandations à l’entreprise partenaire.Ils sont suivis au cours de ce travail par un tuteur de l’entrepriseet par les professeurs de la Chaire.

A propos de la Chaire Vente et Stratégie Marketing de l’ESSEC


Contacts Capgemini Consulting

André-Benoît de JaegèreVice PresidentInnovation & Dé[email protected]

Stanislas de Roys de LédignanVice [email protected]

Arnaud BouchardVice [email protected]

Contacts Groupe ESSEC

Emmanuelle Le NagardProfesseur, Titulaire de la Chaire [email protected]

Eric [email protected]

Jocelyne BreytonAssistante Chaire [email protected]

Martine BronnerDirectrice Marketing et [email protected]


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Tour Europlaza20, avenue André Prothin92927 La Défense CedexTél. : +33 (0) 1 49 67 30 00

A propos de l’ESSEC

Le Groupe ESSEC, Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales, fondé en

1907, est un acteur majeur de l’enseignement de la gestion sur la scène mondiale.

L’enseignement est assuré par des chercheurs reconnus au plan international. Ensemble,

ils perpétuent la tradition d’excellence académique, ils favorisent la créativité individuelle

et la construction des personnalités ainsi que l’esprit d’ouverture de Groupe au service

des activités économiques et sociales.

Plus d’informations sur : www.essec.fr

A Propos de Capgemini Consulting

Marque de conseil en stratégie et transformation du Groupe Capgemini, Capgemini Consulting

accompagne ses clients dans leurs projets de transformation en les aidant à concevoir

et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur

compétitivité. Cette entité globale propose aux entreprises de l’ensemble des secteurs

économiques une approche nouvelle qui conjugue l’utilisation de méthodes novatrices, le

recours à la technologie et l’expertise de son réseau mondial de plus de 4 000 consultants.

Plus d’informations sur : www.capgeminiconsulting.fr


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