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thomas gerbig


conomiste et sociologue, Claude Billet est intervenu commeconsultant dans de nombreuses entreprises travers le monde.Expert en Management des ressources Humaines, il a pilot laDRH dune grande entreprise du secteur multimdia. Il co-animeaujourdhui le cabinet de conseils Rseau Pensant, spcialisdans le dveloppement personnel et professionnel des managers.

Vous pouvez le joindre ladresse suivante :[email protected]

Nathalie, Fabrice, Annabelle-Sarah et Quentin.

infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 ParisTl. : + 33 1 44 39 74 00 - Fax : + 33 1 45 48 46 88

Maxima, Paris, 2006.ISBN : 2 84001 455 6

Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous les pays.


Sommaire

Introduction ....................................................................... 11

Premire partie

tre soi-mme

I. Inspirer confiance ..................................................... 17 Les caractristiques de la confiance en soi .............. 18 Comment dvelopper la confiance en soi ................ 21 Lutilit des motions .............................................. 24 Les origines de la confiance en soi .......................... 32

II. Grer son stress ....................................................... 38 Quest-ce que le stress ? .......................................... 38 La rgulation du stress ............................................. 43 Les diffrentes mthodes de contrle du stress ....... 46

III. Parler en public ........................................................ 55 Lart oratoire ............................................................ 55 Parler aux clients ..................................................... 62

IV. Grer son temps ....................................................... 67 La tyrannie de lurgence .......................................... 67 Les maladies de la gestion du temps ....................... 69 Les rgles de la gestion du temps ............................ 76

V. Affirmer son leadership ............................................ 81 Les points cls du leadership ................................... 82 Leadership et rvolution numrique ........................ 88

Sommaire 55


Leadership et pouvoir .............................................. 93 Dix leviers pour amliorer son leadership ............... 97

Deuxime partie

valuer

VI. Conduire un entretien dvaluation ........................... 105 Le droulement de lentretien .................................. 106 Les points essentiels de lentretien .......................... 111

VII. valuer la comptence ............................................. 117 Deux approches de lvaluation des comptences .. 117 Lapproche organisationnelle .................................. 119 Lapproche cognitive et comprhensive .................. 128

VIII. valuer la performance ............................................. 137 Les enjeux de lvaluation stratgique .................... 138 Le management partag de la performance ............. 147 Quantification de la grille dvaluation ................... 153

IX. valuer le management 360 .................................. 163 Lvaluation du collaborateur par la hirarchie

ne suffit plus ............................................................ 163 Principe du 360 ...................................................... 164 Les principales utilisations du 360 ......................... 166 Les tapes de mise en uvre dun 360 ................... 166 Le rle des observateurs .......................................... 169 La prsentation des rsultats .................................... 172 Le 360 et la cohsion dquipe ............................... 173 Y a-t-il une vie aprs un 360 ? ............................... 175

X. Dtecter le potentiel ................................................. 179 Les enjeux de la dtection du potentiel ................... 179 Les assessment centers ............................................ 186 Les tapes de la dmarche dvaluation .................. 188

6 Guide de dveloppement personnel et professionnel pour managers et cadres6


XI. valuer un processus ............................................... 197 Quest-ce quun processus ? .................................... 197 Construire un processus partir du client ............... 201

XII. valuer une politique prive ou publique ................. 209 Processus dvaluation dune politique ................... 210 Llaboration de lvaluation .................................. 214 La dmarche dvaluation dune politique .............. 216

Troisime partie

Accompagner le changement

XIII. Conduire le changement ........................................... 226 Les cinq stratgies du changement .......................... 226 Changement et ingnierie pdagogique .................. 236 Les cinq facteurs favorisant la russite

du changement ......................................................... 245

XIV. Apprendre le changement avec le coaching ............. 247 Le manager est un passeur ....................................... 247 Les caractristiques du coaching ............................. 248 Dynamiser lquipe par le coaching ........................ 254

XV. Manager un projet .................................................... 260 Principes de la conduite de projet ............................ 261 La planification du projet ........................................ 265

XVI. Dvelopper lintelligence conomique ...................... 271 Les enjeux de lintelligence conomique ................ 271 Les tapes de mise en place de la veille .................. 277

Sommaire 77


Quatrime partie

Piloter

XVII. Partager lintention stratgique ................................ 291 Les outils de la rflexion stratgique ....................... 292 La place des collaborateurs dans la stratgie ........... 298 Construire son capital relationnel ............................ 304

XVIII. Dcider ..................................................................... 309 La formalisation de la dcision ............................... 310 Le rle des motions ................................................ 319 Des mthodes pour aider la dcision ....................... 322

XIX. Contrler laction ...................................................... 337 quoi sert un tableau de bord ? .............................. 337 Le pilotage de lactivit ........................................... 341 Llaboration des indicateurs du tableau de bord .... 344

Le systme dinformation ........................................ 347

Conclusion ......................................................................... 353

Index .................................................................................. 357



Les pictogrammes utilissdans louvrage

Cet ouvrage se propose de vous fournir des informationspratiques, prsentes sous une forme attrayante et conviviale.Les chapitres traitent de problmes concrets, illustrs par denombreux exemples. Les encadrs, signals par les pictogrammessuivants, vous permettent de reprer dun coup dil des infor-mations cls de diffrents types :

Principe de bon management

Ces encadrs vous donnent des indications et des pistes de rflexion.

Attention !

Ces encadrs attirent votre attention sur un point particulirement dlicat.

Conseil dexpert

Ces encadrs vous proposent des mthodes qui ont fait leurs preuves pourgarantir le succs des techniques nonces dans ce livre.

Mot cl

Chaque profession a son jargon. Ces encadrs vous donnent la dfinition dunterme ou dun concept essentiel la comprhension de ce qui est trait dans ce livre.

Comment font les autres ?

Vous trouverez dans ces encadrs des exemples et souvent des anecdotes quivous permettront de gagner du temps et de lefficacit.

vitez le pige !

Il est impossible de ne jamais commettre derreurs, mais ces encadrs vouspermettront dviter les plus grosses ou les plus inattendues.

Check-list du manager

La check-list rcapitule les lments essentiels du chapitre.

Les pictogrammes utiliss dans louvrage 99


Introduction

C e livre est un pari ! Son ambition est de fournir un pano-rama des pratiques du management qui souvent nesacquirent quaprs de longues annes dexprience. Ilsagit bien de pratiques et non de simples recettes ! Avec cetouvrage, on tente de faire accder une partie des connaissancestacites au statut de connaissances explicites. Il sagit dunparcours dans lunivers quotidien du responsable confront dessituations concrtes de management. Il revient dabord aumanager de manifester sa prsence dans un environnementprofessionnel qui attend de lui des attitudes, des comportementsqui tmoignent quil habite vritablement sa fonction et quon araison de lui accorder du crdit. Install dans sa fonction, lemanager se soucie dvaluer les forces et les faiblesses de sesquipes et de son organisation. Ensuite, dans un contexte qui semodifie rapidement, le manager est vite confront au change-ment, que les raisons en soient internes ou externes. Ses quipesattendent de lui quil les accompagne et les aide comprendre et sadapter. Il lui faut disposer enfin des principes et des outilsqui permettent de piloter laction en planifiant sa stratgie et endisposant des tableaux de bord pertinents. Ses quatre tapes sontinscrites dans un mouvement, une spirale qui fait que lon repassesuccessivement par les mmes tapes mais des niveaux diff-rents, fort de lexprience acquise. Il sagit dun processusdamlioration continue.

La premire partie est consacre au dveloppement des capa-cits personnelles du manager. Celui-ci doit occuper sa place,toute sa place. La hirarchie comme les quipes ont besoin dune

Introduction 1111


rfrence solide qui inspire confiance. Un bon manager estdabord celui qui est peru comme tel ; cultiver son image est unencessit. Mais celle-ci repose sur des capacits essentielles :scuriser son quipe en montrant une figure la fois rsolue(inspirer confiance) et dtendue (grer son stress) ; savoir parlerpour informer et relancer le dynamisme des collaborateurs(parler en public), avoir du temps pour son quipe (grer sontemps), et enfin affirmer sa puissance personnelle entraner et gagner (affirmer son leadership).La seconde partie permet au manager dvaluer la solidit de sescollaborateurs et de son organisation. Lvaluation des comp-tences dabord, avec lapproche classique des niveaux dexper-tise et deux autres approches post-tayloriennes : lune qui cherche cerner les mcanismes intellectuels en jeu dans la comptenceet lautre qui sintresse la cration de comptence au cur delaction (valuer les comptences). Lapprciation des perfor-mances repose sur une mthode trs proche de la culture delentreprise qui la fait particulirement bien accepter par les colla-borateurs parce quelle correspond ce quils vivent au quoti-dien (valuer la performance). Elle permet la dtection despotentiels pour cerner les futurs responsables de missions, defonctions ou de projets (dtecter le potentiel) ; lapprciation delefficacit de lorganisation avec lvaluation des processus(valuer un processus) et enfin lvaluation dune politique(valuer une politique).La troisime partie est consacre au changement et son accom-pagnement. Un manager est un passeur , il aide ses quipes sadapter tout en gardant leur efficacit. Les chapitres de cettepartie traitent des points suivants : la prise en charge du change-ment et son dploiement (conduire le changement), lentrane-ment de lquipe pour quelle soit mme de passer correctementlobstacle (coacher), la planification du changement avec lemanagement de projet (conduite de projet), lcoute de la concur-rence et le maintien du bouclier dfensif grce la veilleconomique (dvelopper la veille conomique).



La quatrime partie aborde lun des facteurs essentiels de la rus-site du manager : le pilotage de son action. Cela concerne notam-ment les implications et les choix dune stratgie (stratgiepartage) ; la prise de dcision, simple et mystrieuse la fois(dcider) ; le pilotage anticipateur pour ne pas subir (tableau debord).

Le projet de ce livre est darmer le manager avec des outilsconceptuels de qualit qui puissent sinsrer dans la pratiquequotidienne. Ce nest ni un catalogue de recettes ni les souvenirsglorieux dun brillant capitaine dindustrie, mais un ouvrage derfrence au quotidien, lorsque le manager se pose une questionsur la manire de conduire son action et cherche une rponsepratique.

La pratique du Management

Introduction 1313


Premire partie

tre soi-mme


I

Inspirer confiance

L a plupart des grands managers affirme que lune des clsde leur russite est de montrer en toute circonstance uneconfiance en soi inaltrable. Avoir confiance en soi,donner confiance et faire confiance constituent leurs yeux latrilogie du succs. Plus la comptition est forte et plus laconfiance est un fdrateur efficace. Les hommes politiquescomme les managers ont besoin dhommes et de rseaux en quiils ont confiance et qui leur font confiance. Un grand soldatfranais, rsistant, et qui fut galement Premier ministre, PierreMessmer, ne dit pas autre chose dans une interview pour la tl-vision : Lorsque vous avez quinze paires dyeux tournes versvous et qui attendent un ordre qui va leur sauver la vie ou lesenvoyer leur perte, il vaut mieux parler clair et droit !

La confiance en soi a quelque chose de magique, elle apparat oudisparat sans que lon sache pourquoi. Que nos qualits person-nelles soient reconnues et nous voil habit dune grande scu-rit intrieure ! Mais que surgissent un dnigrement, unecomparaison dsobligeante, limpression soudaine de dplairealors lassurance se dlite et le sol se drobe. De plus, dans cedomaine, lgalit nexiste pas : certains manifestent une assu-rance inaltrable ; dautres en paraissent totalement dmunis.Une collgue parat laise partout, sre delle sans avoir seforcer : on la juge aussitt tre le pur produit de sa bonne duca-tion. Un autre, qui mconnat le code des convenances sociales,parat fruste, malhabile et pour tout dire, sans intrt ; il en vient fuir le monde.

Inspirer confiance 1717


la base de cette confiance, il y a lestime en soi. Or, celle-ciest semble-t-il acquise trs tt. La confiance en soi est en effet lacertitude quon a les ressources ncessaires pour faire face unesituation difficile. Il sagit dune prdiction. Confiance vient dulatin cum avec et fidem foi . Cest le pari que ce soi neva pas vous lcher au moment o lon en a le plus besoin. Paridautant plus facile tenir que laccumulation dexpriencespositives prouve quon a eu raison de se faire confiance. Ce senti-ment de force intrieure sprouve comme un mouvement quiautorise linterrogation et le doute mais prserve de langoisse quiparalyse. De plus, on prouve une libration physique et mentale,lorsque sa pense organise le chaos des ides et des sentimentscontraires et adhre une forme cohrente. Alors, peut-on dve-lopper pareille qualit ? Fort heureusement, la confiance en soi serenforce, la sienne comme celle de son quipe et dans ce cas, laconfiance en soi est contagieuse !

Les caractristiques de la confiance en soi

De faon pratique, on peut isoler cinq caractristiques essen-tielles qui permettent de renforcer la confiance en soi en agissantsur chacune delles de faon approprie.

Les cinq caractristiques de la confiance en soi

Premire caractristique : la confiance en soi fluctuemais ne sombre pas 1

La confiance en soi peut osciller entre des valeurs opposes sansjamais rester colle lune dentre elles. Fluctuat nec mergitur !Cest cette oscillation perptuelle qui est facteur dquilibre. Lesautres, lquipe, la hirarchie, les clients sont favorablement

1. Devise de la ville de Paris Fluctuat nec mergitur Elle est assaillie par lesflots mais ne coule pas .



impressionns par limpression de force qui se dgage dunmanager sr de lui. En fait, ils ne peroivent pas les oscillationsdu pendule, de la mme faon quen avion, 20 000 pieds, lesvagues sur le littoral paraissent immobiles. Des preuves fortespeuvent fragiliser et augmenter momentanment loscillation dupendule, mais lexprience et lentranement permettent dereprendre rapidement la matrise du mouvement autour dun pri-mtre de fidlit soi-mme qui est un accord profond un projet intrieur.


Les 5 composantes de la confiance en soi

1 La confiance en soi repose sur le sentiment intrieur que lon peut faire face etmobiliser les ressources suffisantes. Cela suppose une certaine estime de soi,de ses capacits.

2 La confiance en soi est fonde sur une dcision prdictive : je dcide dtrecapable de Cette prdiction repose sur des lments objectifs et sur unevolont.

3 La confiance en soi se prouve dans laction.4 La confiance en soi est indissociable de la prise de risque.5 La confiance en soi repose sur la capacit donner du sens laction.

Deuxime caractristique : la confiance en soi reposesur une prdiction et une validationLa confiance en soi repose sur une prdiction : celle dtrecapable de mobiliser les ressources suffisantes pour faire faceavec succs un situation difficile. Cette prdiction, qui est aussiune dcision, suppose un systme dvaluation en veille continue.Une quipe a dautant plus confiance en son chef que celui-ci sepose en interlocuteur solide vis--vis delle-mme et de sa proprehirarchie. Un chef copain ne justifie pas son salaire, un chef loin-tain non plus, puisquil est absorb par son propre chef.La confiance en soi sexprimente toujours dans laction et parconsquent, svalue et se valide. Les parcours initiatiques ont cet



objectif : mettre le collaborateur en situation de faon connatretoutes les facettes dune filire ou dun mtier mais galement sejauger dans laction. Dans certaines entreprises, japonaises ouallemandes, les jeunes diplms parcourent pendant plusieursannes les diffrentes activits de la firme de faon engrangerune foule de connaissances et dexpriences. Le retour dexp-rience est un procd dsormais bien matris qui sapplique auxdonnes techniques mais galement aux pratiques managriales.La confiance en soi se manifeste par une adaptation rapide auxsituations indites et la cration de nouvelles rponses. Oserinnover manifeste la fois de la confiance en soi en mme tempsquelle la renforce dans une boucle vertueuse.

Conseil dexpert

Dvelopper la confiance en soi

1 Accumuler les expriences en recherchant les parcours initiatiques qui permet-tent de se confronter des univers peu familiers.

2 valuer et corriger pratiques par lutilisation des techniques de retourdexprience.

3 Sadapter en innovant ; manifester la volont de sortir des sentiers battus.4 Savoir prendre des risques.

Troisime caractristique : la confiance en soi est indissociablede la prise de risqueLa confiance en soi suppose de savoir prendre des risques. Orlentreprise cherche se prmunir en permanence contre lesrisques de toute sorte. Entre un candidat qui a le profil des respon-sables plus gs qualits qui ont fait leurs preuves et un postu-lant atypique mais plein denthousiasme et dides nouvelles, ilfaut un certain courage pour oser le second. Le risque se calculepar rapport lavenir : le premier candidat est parfaitementadapt la situation actuelle, le second une situation virtuelle,qui nexiste pas encore.



Quatrime caractristique : la confiance en soi donne du sens lactionLes individus et les quipes ont le nez sur le guidon. Ils ont besoinque leur manager situe priodiquement leur contribution dans lemouvement de lentreprise. Par exemple, la slection des HiPo (Hauts potentiels) se fait pour une part sur le critre hauteurde vue qui consiste justement tre capable dun va-et-vientcontinu entre le travail de chacun et lorientation que prendlensemble travers la production des quipes. Cela va de pairavec la capacit anticiper, avoir au moins un coup davance, analyser laction quotidienne en fonction dun point virtuel situdans lavenir.

Cinquime caractristique : la confiance en soi dcoule de lapplicationdune stratgie de la comptenceLa confiance en soi consiste identifier prcisment les domaineso lon excelle. Contrairement ce qui se dit parfois, un respon-sable ne doit pas tre moyen en tout. Il a besoin dtre visible etde montrer des points forts qui rassurent et qui fdrent. Acontrario, on pense ces responsables un peu effacs, mais trsutiles parce quils passent leur temps faire de la maintenance, serrer les boulons, mettre de lhuile dans les rouages, mais quinont pas la prsence suffisante pour apparatre comme dauthen-tiques leaders. Il leur manque une certaine autorit laquelle onse rfre ; il leur manque une certaine visibilit qui permet dereconnatre demble leur marque dans laction.

Comment dvelopper la confiance en soi

La volont damlioration

Une prise de conscience est ncessaire pour amliorer lestime desoi accompagne dune stratgie du changement. Celle-ci vaconsister se rassurer en accumulant, astucieusement, les exp-riences positives. Mais pour cela, il faut savoir o lon en est et



avoir fait le point en privilgiant le regard des autres. cet gard,le Feedback 360, qui est prsent plus loin au chapitre 9, est unbon instrument pour cet exercice car il souligne quon ne peut trecomptent et performant tout seul ; il faut tre pertinent lgarddes autres, de son quipe et de sa hirarchie. Fond justement surlvaluation du manager par son entourage, suprieur hirar-chique, collaborateurs, collgues de mme niveau, le 360 offreun rsultat nuanc et indique clairement ce qui doit tre travaill.Lamlioration progressive de la qualit des relations avec sonentourage permet de recueillir des marques de satisfaction quisont dexcellentes mdecines pour laugmentation de lestime desoi (strokes positifs) 1.

Accumuler de lexprience

La capitalisation des savoir-faire et de lexprience est dcisivedans la manifestation de la confiance en soi. Lvaluation prcisedes checs comme des russites permet den comprendre leurscauses et dviter le recours aux explications magiques telles quele hasard, la chance, les autres La multiplication des exp-riences rend sensible aux dtails et une approche pragmatique loppos des attitudes de rigidit thorique.

Rechercher linnovation

La confiance en soi est galement une certitude que lon estcapable de sadapter intelligemment au changement parce quelon est capable dinnover. Rechercher linnovation amliore laconfiance en soi car elle pose le manager en crateur de solu-tions. La capacit proposer des variantes, des alternatives, des

1. Lanalyse transactionnelle met en valeur le fait que lon ne peut vivre sansun minimum de strokes ou signes de reconnaissance ; mais elle soulignegalement que lon peut choisir de recevoir des strokes ngatifs faute desautoriser provoquer des strokes positifs.



renouvellements de point de vue offre des issues et pose lemanager en leader. On sait que la conduite de laction quoti-dienne demande de combiner des impratifs de cots, de dlais,de qualit, et de relations efficaces et satisfaisantes qui entrentsouvent, dans les faits, en contradiction. Llaboration dquili-brages instables, fait appel une intelligence de la situation pouratteindre une rsolution positive. Un dlai supplmentaire anti-cip et ngoci peut tre pardonn ! Chaque rsolution provi-soire conforte la confiance en soi qui est en relation forte aveclautonomie professionnelle. A contrario, un travail rptitif etsans marge de libert contribue dvelopper un sentiment defrustration et dinfriorit. Du reste, lcart trop important entrele niveau scolaire et les conditions relles dexercice de lemploisont parmi les causes principales de dsaffection au travail.

Conseil dexpert

Capitaliser les savoir-faire

Le KM (Knowledge Management) a mis laccent sur la transmission du savoir-fairetacite, celui qui ne figure dans aucun manuel, ni aucune procdure. Cest cetteexprience qui permet au manager de prendre confiance en lui car il sait quellenest pas une simple technique mais que son efficacit a t vrifie au fil du temps.Acqurir de lexprience, cest tre curieux, attentif aux pratiques des autres.La capitalisation du savoir-faire est aussi une manire dtre vritablement et effica-cement paresseux : pourquoi rinventer ce qui existe dj et a fait ses preuves ? pourquoi passer ct de nouveauts et dinnovations importantes ?

Dsormais les processus de retour dexprience et le benchmarking systmatisentcette attitude de veille conomique, technique et des bonnes pratiques.



Lutilit des motions

Les motions sont lgitimes

La confiance en soi est galement tributaire de la vie motion-nelle. Les motions sont en effet lgitimes, mme si elles ne sontpas toujours adaptes la ralit. Elles refltent toujours unevrit intime. Mles au souvenir et la maturation inconscientedune pense, elles ouvrent sur la crativit et peuvent acclrerdes dcouvertes. Le plaisir de Proust 1 goter une innocentemadeleine dclenche chez lui une avalanche de souvenirs, depenses, de sentiments, de reprsentations qui dbouchent sur unedes uvres majeures de la littrature franaise.La littrature a souvent oppos le cur la raison, lmotion audevoir. Rodrigue est cartel entre son devoir et lamour deChimne : Que je sens de rudes combats !/ Contre mon proprehonneur mon amour sintresse./ Il faut venger un pre et perdreune matresse :/ Lun manime le cur et lautre retient monbras 2. Le hros racinien choisit de cder sa passion commeOreste : Puisquaprs tant defforts ma rsistance est vaine,/ jeme livre en aveugle au destin qui mentrane./ Jaime : je vienschercher Hermione en ces lieux,/ la flchir, lenlever, ou mourir ses yeux 3. Quant Phdre, elle montre, sans fard, la paniquemotionnelle, le coup de foudre, que provoque lamour quelleprouve brusquement pour Hippolyte : Je le vis, je rougis jepalis sa vue,/ un trouble sleva dans mon me perdue ;/ mesyeux ne voyaient plus, je ne pouvais parler,/ je sentis tout moncorps et transir et brler 4.

1. Marcel PROUST, la recherche du temps perdu, NRF, La Pliade, Paris,1954.2. Pierre CORNEILLE, Le Cid.3. Jean RACINE, Andromaque, Acte I, Scne 1, La Pliade, Paris, 1950, p. 248.4. Jean RACINE, Phdre, Acte I, scne 4, NRF, La Pliade, Paris, 1950, p.758.




Les motions sont lgitimes

Un tre humain est un animal qui pense, et qui ressent des motions et des senti-ments. Les motions sont un signal de plaisir ou de danger. Elles sont parfois lapremire tape de ce qui va ensuite se transformer en sentiments durables(Amour !)Mais elles peuvent aussi ntre que des impressions fugitives qui soublient avec lelever du soleil. Notre ducation nous invite trop souvent refouler nos motionscomme manifestation dune absence de matrise.Or, depuis quelques annes la notion dintelligence motionnelle est venue rappelerque le manager dispose dune facult essentielle pour convaincre, sadapter,accompagner son action et dvelopper le got des autres et de la russite.

Mais laustre Pascal nous affirme que le cur a ses raisons,que la raison ne connat point ; on le sait en mille choses 1 . Sansmconnatre la puissance des motions et leur logique interne, ilnous convie leur opposer la pure raison. Il est soutenu en celapar Descartes qui pense que le cerveau est lorgane de la raisonet que la bonne voie pour le dveloppement humain est de lesuivre. Le XVIIIe sicle sest fait le promoteur de la raison contrelobscurantisme, ce qui, sans conteste, constitue un acquisprcieux de notre civilisation et devrait inspirer les murs poli-tiques aujourdhui.Les motions nen demeurent pas moins prsentes, notammentavec J.-J. Rousseau, qui ressent un plaisir physique la marche pied, li la sensation de libert, dindpendance, dabsence decontraintes qui peut aller jusqu lexaltation et au sentiment detoute puissance. Lauteur dmile est fascin par les motions quilenvahissent en prsence de la nature et lui permettent dcouterson tre authentique. Ce mouvement annonce les correspon-dances qutabliront les romantiques europens, en Allemagnenotamment, entre les paysages et leurs tats dme, pour le

1. Blaise PASCAL, Penses 477, uvres compltes, La Pliade, Paris, 1954,p. 1221.



meilleur et pour le pire. Alors que triomphe bientt la rationalitscientifique, et parfois scientiste, les motions et la posie sontconsidres par les Romantiques comme une autre voie daccs la vrit et dans ce cas sont lgitimes. De grandes dcouvertes, demme que des innovations importantes se sont cristallises lorsde lruption de grandes motions libratoires. On se souvient dufameux Eurka dArchimde ou de la pomme de Newton ! Eneffet, des correspondances entre des lments qui signoraient,au-del des rgles de la raison raisonnante, stablissent en toutelibert et rendent possibles des avances notoires de la pensescientifique, pour autant bien entendu que la rflexion lait mre-ment prcde. Mais lorsque lmotion est au service de lirra-tionnel, de lobscurantisme, lorsquelle prtend remplacer laraison et lhumanisme, elle sombre dans les passions archaquesde dpendance lgard des tyrans soi-disant providentiels.Lorsque raison et rverie ne sopposent pas mais se compltent,lune fournit parfois une approche fulgurante que la dmarcheexprimentale dcortique et lgitime ensuite. Pour le manager lesmotions sont souvent un dtour rapide et synthtique dans lacomprhension de la dynamique dune situation, dun projet,dune ambition. Elles sont des sentinelles et des servantes.Le concept dintelligence motionnelle popularis par DanielGoleman 1 tente de rconcilier motion et raison. Ce chercheurpart des travaux de Joseph Ledoux qui montre quune part de nosmotions chappe tout contrle rationnel parce quelles sontproduites par une petite glande de notre encphale qui possdeson propre circuit neuronal et prend le pouvoir dans les momentsde fortes motions ou de danger. Mais il ajoute que ce circuit estfaonn dans notre enfance travers russites et traumatismes etque lon peut agir dessus lge adulte par une ducationmotionnelle.

1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle, Laffont, Paris, 1999.



Mot cl

Lintelligence motionnelle

Lintelligence motionnelle pose que lacceptation de ses motions permet de dve-lopper une intelligence nouvelle. Des comptences humaines comme la matrise desoi, lautodiscipline, la persvrance et lempathie sont des qualits indispensables la russite de lindividu. Or celles-ci dpendent essentiellement des comptencesmotionnelles et impliquent des schmas de pense sur lesquels ont peut interveniren toute conscience. Pour cela, il importe de reprendre le chemin de nos exp-riences vcues et dy considrer le rle et les mcanismes prcis de nos ractionsmotives.La prise en compte notamment des tensions et des traumatismes nous danslenfance travers des situations motionnelles fortes comme les rejets, lenvie, lesdisputes permet de faire progressivement la part des choses. Les relations interper-sonnelles adultes sont plus efficaces si lon apprend bien distinguer ce quun autredit ou fait de ses propres ractions et jugements, se montrer assur dans sespropos sans se mettre en colre ni rester passif. La matrise des motions qui sedveloppe grce des entranements rpts contribue refaonner les circuitsimprims dans lenfance.La personne dote dintelligence motionnelle prsente des habilets dans lesquatre domaines suivants : lidentification des motions, lutilisation des motions,la comprhension des motions et lajustement des motions.

Les six motions universelles

On distingue habituellement six motions primaires ou universelles : bonheur,tristesse, peur, colre, surprise et dgot. Elles se traduisent, dans toutes lesrgions du monde, par les mmes expressions faciales. Toutes prsentent un fondbiologique commun : leur rle est daider lorganisme se maintenir en vie ; ellesdpendent de dispositifs crbraux tablis de faon inne et qui se sont mis enplace au cours de lvolution ; elles peuvent tre dclenches automatiquement,sans dlibration consciente. Toutes les motions utilisent le corps comme moyendexpression et se manifestent travers lui.Lenjeu de lintelligence motionnelle est de pouvoir duquer ce potentiel motif demanire en faire un nouvel outil de matrise de la ralit. Au lieu de subir sesmotions, le manager peut les utiliser pour renforcer son efficacit.



Les motions constituent un prcieux systme dinformation

Le manager peut trouver utile de sintresser lintelligencemotionnelle pour au moins deux raisons :

elles nous renseignent sur nos besoins et ceux des autres, etsur les obstacles leur satisfaction. Dans une ngociation parexemple, cest une information capitale ! Quand un hommedaffaire dit : Nos concurrents ont jou la qualit raison-nable de leur proposition, moi jai gagn parce que jai joules hommes ! , il indique quil a satisfait aussi les besoinspsycho-affectifs de ses interlocuteurs 1 ;

trs souvent les motions anticipent le danger : un change-ment du climat dans les changes est peru bien avant que lesmots viennent le signifier. Les besoins psychiques des indi-vidus sont aussi vitaux que les besoins physiologiques.

Nature des motionsLes motions

qui accompagnentla satisfaction du besoin

Les motionsqui accompagnent

linsatisfaction du besoin

Les motions qui infor-ment sur les besoins

Satisfaction, joie, contente-ment, plaisir de laralisation

Tristesse, mlancolie, ennui,curement,mcontentement

Les motions qui infor-ment sur la source oulobstacle la satisfaction

Lamour, laffection, lafiert

Limpatience, la colre, lahaine

Les motions quianticipent

Le got du plaisir qui faitsaliver

La peur qui anticipe sur lesrisques venir

Les motions composite Le trac La culpabilit

Les motions refoules Dsirs licites mais contraris Dsirs illicites et contraris

Tableau 1 : Tableau des motions

1. Le fondateur de Groupe Francis BOUYGUES lors du rachat de TF1, dans uneinterview au Figaro.



Certaines motions sont des composition qui forment une sorte desubterfuge pour rvler et voiler en mme temps ce qui est vcu.Elles sont des expriences dfensives. La reine des motionsmixtes est sans doute la culpabilit. Mais il faut distinguer laculpabilit qui empche le passage lacte de la culpabilit quisurgit aprs la transgression et cherche des circonstances att-nuantes. La jalousie, le mpris, la piti, le dgot et la honte fontaussi partie de ce cortge malicieux des sentiments ngatifs queles manipulateurs cherchent exciter chez leurs victimes. Mani-puler en effet, consiste toujours manipuler des sentimentsngatifs chez lautre.


Les facteurs du dveloppement de lintelligence motionnelle

Connatre ses motions et les circonstances o elles apparaissent. Valider leur congruence : correspondance entre les lments de la situation et

dclenchement de lmotion. Utiliser ses motions plutt que les refouler comme signaux et comme

raccourcis dans la comprhension dune situation. Dvelopper son got des situations qui provoquent des motions positives. Dvelopper sa propre motivation comme un assemblage particulier de raison et

de passion qui permet de cultiver la constance et lefficacit dans leffort, lunsoutenant lautre, tour de rle.

Percevoir, identifier les motions dautrui. et les satisfaire dans la mesure dupossible pour sen faire des allis.

Susciter lmotion chez les autres pour affirmer son leadership, lequel doit eneffet satisfaire les besoins affectifs des quipes.

Il est galement important de distinguer les motions, les senti-ments rellement prouvs dans son corps et le discours mtapho-rique sur les motions. Cest ce qui est aussi en cause danslducation de lintelligence motionnelle. Je me sens mal danscette pice signifie que cet endroit fait surgir des souvenirs, uneatmosphre dsagrable. Jai le sentiment que les choses ne



vont pas sarranger exprime une motion fugace mais persis-tante sur la vanit des constructions humaines !Se sentir rejet voque le sentiment dtre lobjet du rejet dequelquun, mme si aucun vnement ne vient lgitimer cetteralit. Et ce rejet provoque en soi des sentiments de douleur, derage, de dcouragement Je me sens de trop est une sensation informative qui peutprovoquer ensuite des sentiments ambivalents ou mls de rage,de dsespoir, de honte, de colreCette manire de parler fait appel trs souvent des images, desreprsentations pour traduire un tat intrieur.Se sentir au-dessus , petit , loin , touff , cras sont des descriptions dtats. Je suis calme, serein, confus,dprim, vide Il sagit galement dtats.tre curieux par exemple induit un attrait vers le nouveau, lexp-rimentation, linconnu. tre chaleureux signifie que je suis spon-tanment dispos accueillir les autres.Comme tout discours, celui qui porte sur les motions comporteson lot dimprcisions et dinexactitudes. Mieux se fairecomprendre consiste justement sobliger une bonne corres-pondance entre le sentiment ou lmotion prouve et les motsutiliss pour le dire.Les grands acteurs nourrissent de leurs motions les personnagesquils incarnent, cest ce prix quils passent la rampe et assurentla vraisemblance de leur interprtation. Le manager est aussi unacteur !

Lintelligence motionnelle

La rhabilitation des motions doit beaucoup la neurologie quia montr quun dficit de la capacit prouver des motions, silpermettait dapprendre, empchait de dcider. Pour nous guiderdans la prise de dcision, nous avons des marqueurs soma-tiques qui nous font prfrer des comportements de sauvegarde.Par exemple, lorsque nous sommes sur le point demprunter une



rue sombre, nous sentons soudainement une certaine inquitude,nous hsitons et nous marchons spontanment au milieu de la rue.Une sorte de sensation viscrale nous amne privilgier unedcision plutt quune autre. Le fonctionnement de notre cerveauest dautant mieux adapt la gestion de notre environnementquil utilise les motions pour sadapter. Cest ce quon appelledsormais lintelligence motionnelle dont Daniel Goleman 1

parle dans son livre cit plus haut.Les comptences motionnelles sont des structures cognitivo-affectives qui dveloppent une meilleure perspicacit danslchange interpersonnel. Le couple intelligence abstraite et intel-ligence motionnelle prpare une bonne disposition la conduitede laction.


Trac et bon stress

Pour bien utiliser ses motions, il faut les apprivoiser et non les refouler. Une jeuneactrice dclarait un jour une grande dame de la scne quelle navait jamais letrac. La grande actrice lui rpondit malicieusement : Ne vous inquitez pas, mafille, a viendra avec le talent ! Le stress en effet permet de se sortir de soi et de se projeter dans laction. Contrl,le stress est dsinhibant et laisse libre de mobiliser ses impulsions cratives. Laconstance dans leffort repose sur une bonne matrise des motions. Sinon, le sujetpeut se laisser envahir par le doute et le dcouragement ou encore, des distractionsparasites.

Comprendre ses propres motions permet de comprendre cellesdes autres. Les gens qui comprennent les motions des autrescommuniquent mieux et sajustent mieux. Lempathie est laconscience des sentiments, des besoins et des soucis des autres et

1. Daniel GOLEMAN, Lintelligence motionnelle. Accepter ses motions pourdvelopper une intelligence nouvelle, Jai lu, Paris, 1998. Lintelligencemotionnelle. Cultiver ses motions pour spanouir dans son travail, Laffont,Paris, 1999.



cest lune des cls du succs social. Ce sont des qualits qui fontla diffrence dans le pilotage des quipes ou dans les ngocia-tions commerciales. Certaines fonctions demandent pour lessen-tiel de sajuster aux autres : les managers, les vendeurs, lesprofesseurs doivent tre attentifs aux motions que leurs interlo-cuteurs manifestent. Cest en cela que lempathie est indispen-sable car elle permet de capter finement les sentiments et lespoints de vue des autres et de montrer lintrt rel que lonprouve pour leurs soucis.Ceux-ci le rendent par la confiance quils vous accordent,lment essentiel pour demander aux membres dune quipe dene pas mesurer leurs efforts et leurs talents.

Les origines de la confiance en soi

Lestime de soi

Le manager a besoin de croire en son toile. De certains grandsleaders, on dit quils ont un ego trs puissant qui les rend forts.En effet, lestime de soi se manifeste par la fiert que nous avonsdtre nous-mmes. Elle repose sur lvaluation continue de nosactions qui sinscrit immdiatement en mmoire pour participer la construction de notre statue intrieure 1. Oser donner sonopinion rend fier, la camoufler alors quon vnre la transpa-rence, la fait chuter. Ainsi, lestime de soi est une valeur fragilequi augmente chaque fois que nous agissons en respectant nosvaleurs et diminue lorsque notre comportement les contredit. Unebonne estime de soi facilite pour le manager lutilisation de sonpropre potentiel. Le manager qui sestime a tendance raliserses aspirations et se dvelopper alors quune faible estime de sescapacits le fait douter et renoncer.

1. Franois JACOB, La statue intrieure, Paris Folio.



Mot cl

La confiance en soi

La confiance en soi est la certitude dtre capable de mobiliser les ressourcesncessaires pour faire face avec succs aux dfis de laction dans un domainedonn.Mais ce sentiment ne peut tre seulement lexpression dune force intrieure sanscontact avec la ralit. On a en mmoire la surdit de certains dirigeants. Lesprophtes ont besoin de troupes !La confiance en soi sexprimente travers la confiance que les autres ont en vous.Mais le vritable juge de paix est la qualit des rsultats de laction. Le succsrenforce naturellement lestime de soi alors que lchec linterroge.

Dans la constitution dune quipe, le manager qui a une hauteestime de lui-mme cherche intuitivement la compagnie depersonnes dont lestime de soi est comparable la sienne.prouver de la considration pour les membres de son quipecest estimer quils sont capables de reconnatre notre valeur etconstitue la base dune relation panouissante. loppos, unequipe faite dindividus qui ne se respectent pas, a tendance dvelopper une dpendance archaque vis--vis de son chef, dontelle attend tout, sans autonomie ni esprit critique.Enfin, une bonne estime de soi aide prendre des risques, cher-cher des solutions novatrices, faire preuve de tnacit et depersvrance.Ces attitudes mnent souvent la victoire qui, son tour,alimente la fois la confiance et lestime. Le succs permet desupporter les checs qui seraient sinon difficilement supportablespour une personne lestime fragile. Il faut ses yeux mriterde russir pour consacrer les efforts ncessaires. Une estimefaible interdit davoir de lambition et finalement de rver, sauf des rves inaccessibles.



Mot cl

La primaut de laction

Dans une situation nouvelle o lon ne connat personne, nimporte qui peut sesentir embarrass et nerveux. Mais la diffrence tient dans la raction de lindividu :lun se replie sur lui-mme et rase les murs tandis que lautre choisit de crer lecontact avec les autres et ainsi se rassure en faisant face. Il faut se souvenir que cequi vient en premier cest laction.Les cogniticiens rsume leur approche en rfutant le point de vue psychologiqueclassique : Jai peur donc je fuis et en affirmant Je fuis donc jai peur ! Ilsattirent lattention sur la primaut de laction dans le comportement humain.Faire face, cest opter pour une stratgie de laction : lune vite les contacts alorsque lautre les tablit pour se rassurer. Dcider que la faon la plus facile dtre laise, cest dtre aussi naturel et ouvert quon le peut, est un choix.

Linfluence de lducation

Pour qui se sent timide, la confiance en soi est une chose assezmagique et plutt injuste. Lassurance manifeste par certainsleur rend la vie bien facile : ils sont sr deux sans avoir fairequoi que ce soit pour lobtenir. On suppose que cest d leurducation et leur milieu familial qui leur a donn une soliditintrieure, une fois pour toute. Mais la ralit est moins simple.Quelle est linfluence de lducation sur la formation dune solideconfiance en soi ? Importante mais non dterminante. Le fait estqutre aim et trait avec respect et confiance par ses parentscontribue laborer une bonne image de soi. Il est vrai que lascurit intrieure, sacquiert ds le plus jeune ge et permetensuite lindividu devenu adulte de se ressourcer dans cettesorte daccord primitif avec linstinct de vie. Mais il convientdapporter plusieurs nuances comme le montre trois cas limites.Dabord, lenfer peut tre pav de bonnes intention et les parentsoublier que lducation passe aussi par leffort, les preuves et leschecs.Certains empchent le dveloppement de la confiance en soi chezun enfant en le surprotgeant et en oubliant quaider grandir



cest prparer affronter les difficults de la vie. Habitu ce quitout lui soit cd, lenfant sangoisse devant le moindre chec etpeut ragir par lagression ou la dpression.On peut aussi vouloir inculquer un enfant le got de la russite tout prix. Celui-ci intgre la peur viscrale de lchec. Ilcomprend implicitement que ce serait celui de ses parents dont ilne veut surtout pas dtruire le rve parce quil sent leur amour son gard en dpendre. Nombre de petites filles ont d essuyerla dception de leur mre parce quelles ne voulaient ou nepouvaient devenir danseuse toile ! Michel Rocard 1, ancienPremier Ministre, raconte que son pre, savant reconnu, ne lui aplus parl pendant plusieurs annes parce quil a prfr aban-donner sa classe de mathmatiques suprieures pour suivre lescours de lInstitut dconomie Politique ! loppos, certains parents, heureusement peu nombreux,peuvent manifester des attitudes abandonniques ou de maltrai-tance qui provoquent chez lenfant des sentiments de honte et deculpabilit et de dsorganisation de la personnalit faute derepaires.Devant ces comportements et leur consquences, on peut avoirle sentiment que tout est dit trs tt et que, en matire deconfiance en soi, cest un peu une loterie : les uns tirent le bonnumro, les autres non, comme le dpart au service militaire lafin du XIXe sicle. Non, car le sujet a toujours une certaine libertet il peut choisir parmi les matriaux que lui offrent ses parents ;simplement, le choix est plus ou moins facile, plus ou moins satis-faisant. Et mme lorsque pour des raisons dvnement terriblesou de parents sadiques, lhistoire personnelle est traumatisante,un phnomne tudi par Boris Cyrulnick 2 peut intervenir pourtransformer un malheur en levier de russite : la rsilience.

1. Michel ROCARD, Si la gauche savait, Robert Laffont, Paris, 2005.2. Boris CYRULNICK, Parler damour au bord du gouffre, Odile Jacob, Paris,2002.



Traumatisme et rsilience

La psychanalyse explique 1 quil faut frapper deux fois pourprovoquer un traumatisme : une fois dans le rel et une autre foisdans la reprsentation du rel. Lpreuve, la souffrance, lhumi-liation, la perte sont vcues dans leur duret et sont galementcommentes, mises en scne dans le discours tenu par les autres.Lide que lon se fait de ce qui vous arrive dpend aussi duregard des autres. Si lentourage prouve du dgot, de lhorreur,ce regard dvalorisant va transformer une preuve en trauma-tisme. On pense au viol dans les socits patriarcales o lagres-sion physique est dmultiplie par le regard infamant jet sur lavictime qui lui dnie toute vie ultrieure. Quand lagresseur estexcus et la victime blme, les raisons dun traumatismeprofond sont en place.

Mot cl

La rsilience

La rsilience est cette capacit daller puiser au fond de soi la force ncessaire poursurmonter des traumatismes qui peuvent tre extrmement graves. ct des facteurs parentaux, de lenvironnement scolaire ou professionnel, larsilience laisse ouverte la porte linstinct de vie et manifeste une grande intelli-gence dans le choix dune stratgie crative dadaptation et de survie.Les rsiliants font notamment preuve dune grande patience dans la construction deleur autonomie.

Pour pouvoir parler de traumatisme il faut avoir t mort ,pour reprendre lexpression employe par des crivains commePrimo Levi 2 ou Jorge Semprun 3, rescaps des camps de

1. Cf. Anna FREUD, fille de Sigmund FREUD, qui a crit de nombreux ouvragessur la psychanalyse des enfants.2. Primo LEVIE, Ecce Homo, Julliard, Paris, 1987.3. Jorge SUMPRUN, Lcriture ou la vie, Gallimard, Paris, 1994.



concentration. Dans lpreuve on souffre, on a mal, on se bat, onest en colre mais on vit. Le traumatisme au contraire, tend priver lindividu de son tre, dshumaniser la victime en luifaisant intrioriser sa soi-disante inhumanit. La facult de seressourcer, quelle que soit lhorreur vcue, est ce que la pensefreudienne appelle rsilience qui permet, non doublier mais decrer un nouvel espace de vie avec des raisons desprer.Un traumatisme demeure, il nest pas rversible. La rsiliencevite de senfermer dans un rle permanent de victime et invite faire preuve dastuce et de ruse (la mtis grecque) pour dve-lopper des conduites adaptatives. Les personnes qui ont subi unepreuve cherchent comprendre ce qui leur est arriv et dvelop-pent ainsi leur capacit dintellectualisation. Il sagit sans doutedun mcanisme de dfense mais qui a le mrite dtre tourn versles autres et de profiter lentourage.Dans le monde professionnel le traumatisme existe aussi : il estsouvent li des situations o le collaborateur a le sentiment dene pas tre reconnu, dtre ni pour ce quil est, dtre trait defaon totalement injuste. Les ravages silencieux de labsence devalorisation des collaborateurs sont considrables : ils vivent unsentiment permanent dinjustice qui ronge leur plaisir au travail.De nombreux troubles psychosomatiques (tension, absence desommeil, troubles digestifs) ont pour origine ces petites igno-rances quotidiennes qui peuvent installer un stress durable.



II

Grer son stress

P lusieurs facteurs contemporains concourent augmenterle stress chez les managers et leurs quipes. Lindividua-lisation de la contribution qui met le sujet en situationdvaluation continue, la diminution du temps de travail etlaugmentation corrlative de la productivit, la prgnance de lasacro-sainte satisfaction du client qui laisse toujours de vastesespaces non couverts par les procdures, labaissement de lasparation entre le public et le priv avec les machines commu-niquer portables, crent en effet de nouvelles situations de travailproductrices de stress. Les managers sont stresss, voici quelquesmthodes simples pour grer ce dsagrment grandissant.

Quest-ce que le stress ?

Selon Jean Garneau 1, le stress est ltat de tension chronique,physique et psychique, qui rsulte dune faon inadquate degrer la pression psychique pendant une priode prolonge.Pour crer du stress, il est ncessaire de mobiliser plusieursfacteurs : une situation de forte implication, durgence et/ou de grande

responsabilit qui gnre de la pression psychique face desenjeux importants ;

1. Jean GARNEAU, Michelle LARIVEY, Lenfer de la fuite, ReDditeur,Montral, 2002.



une situation qui perdure pendant des priodes prolonges,voire, qui tend devenir habituelle ;

une faon inadquate de ragir cette situation, tout le moinsune raction fortement consommatrice de ressources qui nesont pas renouveles

La nature du stress

Le stress est provoqu par une raction psychophysiologique enrponse une situation durgence ou de danger. Il peut sagir dechangements rapides, quils soient positifs ou ngatifs, demenaces ou dagressions, fondes ou non, auxquelles on estconfront et le sentiment quil est ncessaire, voire vital, desimpliquer et dagir rapidement. Brusquement plong dans unesituation juge anormale, notre organisme se mobilise intens-ment pour tre capable dy faire face et met en place des circuitsde rponse Lacuit des sens et des perceptions est augmente,les rflexes sont plus rapides et les muscles dveloppent une forceplus importante.

Attention pige !

Bon stress et mauvais stress

Le stress est une raction naturelle de lorganisme une situation de danger. Ilsagit dune mobilisation du corps et de lesprit pour faire face.La raction approprie quelle soit le combat ou la fuite, provoque un sentiment debien-tre et de dtente une fois lobstacle dpass. Cest le bon stress !En revanche une mise sous tension permanente sans quil y ait possibilit dedpasser lobstacle qui se rematrialise constamment ne permet pas la tensionde se dcharger et recycle la pression jusqu lpuisement. Cest le mauvaisstress !

Ainsi sur la route, lirruption dun automobiliste qui ne respectepas la priorit, lorganisme se met en tat dalerte et provoque unemise en condition psychologique et physiologique qui tend les

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muscles pour agir sur les organes de pilotage, augmente le mta-bolisme de manire irriguer le cerveau qui devient plus vigilant.Les muscles et lesprit sont tendus vers lvitement de lobstacle.Confront une situation tendue, le manager doit choisir entre lecombat ou la fuite. Face une attaque massive sur un march,on peut choisir de ne pas rsister et de porter le fer ailleurs. Lestress pathologique commence lorsque, par exemple, le managerne saccorde pas dissue et se condamne toujours faire face.Cest puisant et peu efficace. noter que dans lunivers desrelations humaines, il existe une troisime voie, celle de lasserti-vit qui consiste affirmer qui lon est et ce que lon pense, sansagressivit ni passivit.Dans tous les cas, laction rtablit lquilibre psychophysiolo-gique et entrane une sensation de bien-tre. Subjectivement, onprouve un plaisir la hauteur de lintensit de ce qui a t vcu.Ensuite, la fatigue et le besoin de rcuprer apparaissent naturel-lement pour complter le cycle. On ressent alors ce quon appelleune bonne fatigue . Cest ce que montre la figure suivante quiprsente le bon stress !

Figure 1. Schma du bon stress



La gestion inadquate de la pression

Attention pige !

Les rponses inadaptes au stress

1 Surestimer ses capacits et refuser toute aide : la machine tournant pleinrgime risque de se gripper voire dexploser !

2 Sous estimer ses capacits et abandonner ses responsabilits pour se rfugierdans des fonctions subalternes.

3 Faire lautruche, ne rien voir, ne rien entendre, ne rien dire avant lacatastrophe !

4 Transfrer, en douce sur ses subordonns ou ses collgues, ses fournis-seurs ou ses clients, des responsabilits qui sont les siennes et leur faire porterle chapeau si a tourne mal !

La tension psychique du manager oscille entre deux tats. Ltatde tension ou dalerte qui est assur par le principe de ralit quile maintient en veil, aux aguets des concurrents et de sesquipes ; cette tension maintient un niveau aussi constant quepossible la quantit dexcitation dans lappareil psychique.Ensuite, le principe de plaisir rduit la tension au sein de lappa-reil psychique et tend ramener zro son niveau dexcitation.Le constat dune quipe efficace et dun client satisfait procure,chez le manager, cette baisse de la tension.Mais il y a dautres moyens pour faire baisser cette tension !Noublions pas lhumour, les plaisanteries, les clats de rire quisont dexcellents rducteurs naturels de stress.

Alors do vient que certains choisissent une rponseinadquate ?Dune conception inadapte de ce que doit tre lefficacit dumanager. Le manager idal nest pas tout puissant ! La rponseinadapte peut tre double : on surestime lintensit de la rac-tion ncessaire ou on dnie la ralit de la situation stressante. Lapremire attitude consiste vouloir toujours tre sur le pont,



faire face la seconde nier, contre tout sens commun, quilfaille parfois y monter !

Conseil dexpert

Origine du stress ngatif

Lurgence, la qualit du service ne sont pas en soi producteurs de stress ngatif,bien au contraire.En revanche, plusieurs facteurs ngatifs associs peuvent tre lorigine dedysfonctionnements graves : une organisation manifestement inadapte : il peut sagir notamment de

processus qui ont t mal conus ou qui ont mal volu ; un mode de management qui repose sur un dficit de leadership : le manager

renforce le stress de ses quipes et ngocie difficilement avec sa hirarchie etavec les clients ;

une attitude perverse domine par le harclement o lobjectif de service duclient est un prtexte pour infliger son entourage des diktats capricieux.

Les managers pris dans ces piges sont dans des tats imagi-naires qui gnrent de la tension en permanence. Les managersdbords sont de plus en plus envahis, les managers dpasss sontde plus en plus isols.Le refus dinterprter les lumires rouges qui sallument se mani-feste souvent par des propos rationalisants. Le manager fait tat defatigue passagre, de la malchance, de lincomptence des collguesou de la malignit des clients qui lui en veulent particulirement !Le stress est une maladie de la solitude. Labsence dchangerenforce les attitudes figes et les cercles vicieux. Un manager quisimpose et qui impose une hyper-stimulation sans dcharge detension, augmente sa propre tension et son agressivit. Lquipeen retour va ragir, elle aussi, avec angoisse et agressivit, et uncercle vicieux de comportements stressants rciproques se met enplace. Tout le monde a le sentiment de tourner en rond. Il faut enprendre conscience, donner la parole lquipe, mettre plat lescauses de tension et reprogrammer des relations plus efficaces.



La rgulation du stress

Le rire est lantidote de la morosit et de lennui, il dissipe lesides morbides et se fait le garant dune bonne sant mentale. Lesgens qui rient sont des gens heureux et ces derniers nont pasdhistoire, au moins en apparence !

Diagnostic : quel est votre niveau de stress ?

Prsentation du quizzQue faire pour tenter de rguler la pression dont on est lobjet ?Il y a de nombreuses mthodes qui traitent la fois le corps etlesprit dans des proportions variables : les psychothrapies sontfondes presque uniquement sur la parole tandis que les tech-niques de respiration ne traitent que du souffle et des images asso-cies. Cela dit, lhomme est un tre parlant et tout finit par desdiscours ! La rponse est dans le choix dune mthode qui soit enrapport avec la nature et le niveau du stress. Le petit question-naire ci-dessous vous permet de situer rapidement votre niveaude stress. chaque question vous devez, pour rpondre,prendre comme rfrence, la frquence et lintensit de votrecomportement.La frquence est dfinie en quatre niveaux : Parfois Assezsouvent Trs souvent Toujours. Pour nuancer et affinerchacune de vos rponses vous devez lui donner un poids en utili-sant une chelle trois chelons (1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9)Le rsultat final est la somme des points obtenus chaquerponse. Pour connatre votre niveau de stress, vous devez vousreporter au paragraphe Lecture des rsultats page 45.



Questions 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10

ParfoisAssez

souventTrs

souventToujours

1 Je suis indispensable. Je me trouve impliqudans des activits varies que je suis le seul pouvoir assumer.

2 Des crises quotidiennes prennent tout montemps. Je nai pas le temps de faire deschoses importantes tant trop occups teindre des incendies .

3 Jessaie de faire trop de choses la fois. Jailimpression de pouvoir tout faire et je ne dis non que trs rarement.

4 Je suis toujours sous pression, comme sijtais sans cesse en train de courir et que jenavais aucun moyen de rattraper mesobjectifs ! Je suis toujours bouscul !

5 Je travaille habituellement beaucoup : 10, 12,14 et jusqu 18 heures par jour ; 5, 6 oumme 7 jours par semaine.

6 Je me sens constamment submerg par desexigences et des dtails, et la plupart dutemps, jai limpression de devoir faire deschoses qui ne mintressent pas.

7 Je me sens coupable de quitter mon travail lheure. Je nai pas assez de temps pour mereposer ou pour avoir une vie personnelle.Jemporte soucis et problmes la maison.

8 Je dborde constamment les derniersdlais .

9 Je suis terrass par la fatigue et lapathieavec beaucoup dheures creuses faites dacti-vit improductive.

10 Joscille de manire trs frquente dans desalternatives dsagrables.

TOTAL

Tableau 2 : Quizz du niveau de stress



Lecture des rsultatsSi vous avez moins de 35 points, vous pouvez utiliser les tech-niques de relaxation pour amliorer votre confort de vie, maisvotre niveau de stress nest probablement pas affect par la pres-sion lie au temps.

Si vous avez entre 36 et 60 points : vous avez besoin dutiliserdes techniques de relaxation et ventuellement de gestion dutemps de manire diminuer vos risques de troubles potentielslis au stress (somatisations) et au surmenage. Votre objectif estde faire aussi bien mais un moindre cot en termes de fatiga-bilit, dirritabilit et sentiment denvahissement de votre vieprive par votre vie professionnelle.

Si vous avez plus de 60 points votre vie se dploie au-del detout contrle et peut-tre estimez-vous ne pas avoir le temps deffectuer un entranement la gestion du stress ou du temps ;cela peut vous conduire sans cesse remettre plus tard des dci-sions capitales comme de cesser de fumer, prendre de lexercice,passer du temps avec votre famille ou vos amis, vous astreindre une meilleure hygine de travail. Votre sant risque den ptir.

Ces rsultats vous donnent une indication sur votre situation parrapport la question du stress. Si votre stress est trop important, ilvous appartient maintenant de travailler dans les possibles direc-tions suivantes : lorganisation du travail, de la gestion du temps et du systme

de dlgation ; la recherche de mthodes de relaxation de manire diminuer

de faon naturelle le niveau de raction personnelle aux situa-tions gnratrice de tension.



Les diffrentes mthodes de contrle du stress

Les Franais sont les fidles soutiens des laboratoires pharmaceu-tiques qui fabriquent des mdicaments contre lanxit. Les anxio-lytiques (benzodiazpines, btabloquants) sont utiliss pourcombattre les consquences du stress : anxit, insomnies ou mani-festations somatiques. Mais ce type de prescription, qui devrait trerserv des troubles passagers tend se prolonger au-del despriodes de crise. Ces molcules sont dune grande facilit dutilisa-tion mais soignent les symptmes plutt que les causes. Prudence,car elles peuvent crer une accoutumance psychologique. Lesmthodes physiques de relaxation peuvent utilement les remplacer,elles sont sans doute plus contraignantes mais leur utilisation rgu-lire provoque un certain plaisir et amliorent votre sant.Voici quelques exemples choisis dans chacun des groupes demthodes existantes : techniques respiratoires, techniques spor-tives et massages, discipline personnelle ; activits ludiques etartistiques, psychothrapies.

Les techniques respiratoires

Ces dernires considrent que la respiration est la base delquilibre physique et psychique.

La sophrologieMise au point en 1960 par le Dr A. Caycedo, psychiatre colom-bien, cette mthode est une synthse des techniques orientales demditation, de yoga et de relaxation occidentale. Elle permetdaffiner ltat de conscience, de vaincre la peur et de dvelopperson potentiel. Trs prise du milieu sportif, bon nombre dathltesde haut niveau font appel cette mthode.Assis ou allong en solo, on apprend se dtendre physiquementpar un jeu de respiration et de visualisation de chaque partie ducorps (de la tte aux pieds), au son de la voix du sophrologue. Ilny a aucun contact physique. Une fois dtendu (10 20 mn selon



ltat de tension), le coach fait accder aux rgions suprieuresde la conscience par des exercices de visualisation/concentration,diffrents selon lobjectif de chacun.

Cette technique fait appel trois principes fondamentaux : amener le schma corporel au plus prs de la ralit vcue,

pour habiter le corps en bonne sant et conqurir lharmoniephysique et psychique ;

renforcer laction positive, en dveloppant les lmentspositifs du pass, du prsent et de lavenir et en cherchant mieux utiliser tous le potentiel des individus ;

dvelopper la ralit objective, pour apprendre voir leschoses davantage comme elles sont, avec ralisme, et dve-lopper ainsi plus defficacit dans laction.

Il est noter que les techniques de relation dynamiques qui asso-cient respiration et techniques gestuelles sont trs efficaces carelles permettent un traitement et une progression en profondeur.Il existe plusieurs degrs , qui sinspirent notamment desmthodes orientales : Yoga, Tummo, Zazen.

Les techniques gymniques ou sportives

La pratique jusqu la fatigue (sports de combat, arobic) desports relativement violents permet de dcharger des tensionsaccumules. La pratique sportive peut tre complte par destechniques lies lexercice de la recherche spirituelle telles quele zen, le yoga, la mditation, les danses sacres, le Ta ChiChuan Ces pratiques permettent de dcharger des tensions etde ressourcer sa force spirituelle.

Les massages et les exercices de relation

Demander un/une ami(e) de dcoller la peau par un lger pince-ment tout le long de la colonne vertbrale dclenche parfois une



Ex 1 Prise de conscience de la respiration habituelle

Prenez conscience de votre propre respiration pendant plusieurs minutes.Analysez quel tage fonctionne (suprieur nez, bouche , thoracique poumons ou abdominal ventre, poumons et bouche la fois.

Ex 2 Respiration complte

1. Inspirez en gonflant le ventre puis en dilatant le thorax, puis en soulevantles paules.2. Expirez en abaissant les paules, en vidant le thorax et en rentrant leventre.3. Recommencez deux ou trois fois.4. Respirez librement en prenant conscience des sensations procures parcette respiration complte.

Ex 3 Respiration en carr

Les temps dinspiration, dapne poumons pleins, dexpiration et dapnepoumons vides sont identiquesInspirer : un tempsRtention poumons pleins : un tempsExpirer : un tempsRtention poumons vides : un temps

Ex 4Respiration en rectangle Les temps dapne

sont deux ou trois fois plus courtsque les temps dinspiration et dexpiration

Inspirer : 3 tempsRtention poumons pleins : 1 tempsExpirer : 3 tempsRtention poumons vides : 1 temps

Ex 5 Respiration abdominale

Trs utile quand on peroit une sensation de boule au niveau du plexussolaire1. Gonfler le ventre : le diaphragme sabaisse crant un appel dair dans lespoumons, do inspiration.2. Rentrer le ventre : le diaphragme remonte chassant lair des poumons etprovoquant lexpiration.3. Faire 3-5-10 respirations abdominales MAXIMUM (arrter la moindregne comme des vertiges).4. Prendre conscience des sensations, vous devez pouvoir percevoir unesensation de rchauffage.



Ex 6 Visualisation du trajet de lair dans larbre bronchique

Les yeux ferms, vous vous concentrez sur le trajet de lair lors de linspirationet de lexpiration. linspiration, sentez lair frais qui rentre par le nez puis circuledans larrire gorge, le pharynx et le larynx. Puis imaginez son trajet dans latrache, les bronches, les bronchioles et jusque dans les alvoles. lexpiration, imaginez le chemin inverse jusqu sentir lair chaud qui sort du nez.Faites trois ou quatre fois cet exercice et prenez bien conscience des sensations.Cet exercice favorise la dtente psychologique et fait partie de la panoplie destechniques dveloppant le pouvoir de concentration.

Ex 7 Respiration dynamisante

Le temps dinspiration est plus long (3 8 fois) que le temps dexpiration.SURTOUT, faites attention bien vider les poumons chaque expiration pourne pas vous asphyxier.Inspirer : 3 tempsExpirer : 1 tempsSe concentrer sur des images dynamisantes (sportif en plein effort parexemple, mais aussi des torrents.

Ex 8 Respiration relaxante

Lexpiration est plus longue que linspiration.Inspirer : 1 tempsExpirer : 3 tempsSe concentrer sur des images ou des sensations de calme

Tableau 3 : Exercices de respiration

douleur trs cuisante, mais leffet moyen terme peut tre desplus bnfiques. La premire fois, il est sans doute prfrable dedemander des instructions un kinsithrapeute afin quilprsente la technique et les conditions de son emploi.

Les pratiques classiques de rduction du stress

Pratique dun artcouter de la musique une intensit modre, peindre, dessiner,sculpter, crire, visiter des expositions



Bricoler, jardiner, tricoter, broderToute activit physique qui demande une attention soutenue delesprit et du corps.

Utiliser la littrature, le thtre et le cinmaUtiliser les arts lexemple de la tragdie grecque pour se purifierpar un phnomne de catharsis de la tension accumule : le spec-tateur prouve de la sympathie, de lapprhension, de lhorreur,de la piti, du dsespoir).

Le sommeil

Se donner un temps de sommeil suffisant sans tre excessif (6 7 h). En cas dinsomnie, on peut sadonner une activit paisibleet intressante (lire, crire, dessiner, mditer) pendant dix vingt minutes et tenter nouveau de sendormir.

Conseil dexpert

Des rgles pour se dtendre

Je prpare la veille ma journe du lendemain.Je prserve toujours un temps libre pour la dtenteJe programme des activits que jaime dans chaque journe de travailJy consacre le temps ncessaire pour ne pas avoir me presser.Lorsque je sens monter une irritabilit en moi, je ralise quelques inspirationsprofondes et de petits mouvements des mains et des paules cou les mouvementsprvus la figureJe sais dire non ! et je mentrane !Je rduis ma consommation de caf, de th, de coca.Jarrte de fumer.Je fais de la marche ds que je le peux (monter les escaliers, faire les courses,)Lorsque je ne suis pas daccord, je fais valoir mon point de vue, tout en respectantcelui des autres : Je suis assertif !Lorsque je me sens dbord, je nhsite pas en parler mon patron et monmdecin.



Lexplication Vider son sac : sexpliquer avec autrui lorsque son actionnous a heurt pour repartir avec lui ou elle sur des basessaines. Ne pas rester passif et silencieux !

Le confidentSe confier un(e) ami(e) de manire apaiser les trop fortestensions surtout sil sagit de quelquun de comprhensif, pas tropenclin aux conseils et aux jugements. Le confident est une figureclassique de la vie politique qui a fait ses preuves.

Le journal intimeSe confier un journal intime, crit au jour le jour, permet deprendre de la distance par rapport aux difficults que lon peutvivre. La relecture du journal intime nest pas obligatoire. Celavite de ruminer .

Techniques dexpression personnelle

On peut galement dcharger ses tensions motionnelles par degrandes exclamations, des tirades, des rires, des pleurs. Leschorales, le thtre amateur sont dexcellents exutoires du stress.En fait, il sagit de se sortir de soi et de ses problmes pour vivre dautres vies . En fait, toutes les pratiques qui permettent desouvrir au monde, dtre sensibles des formes de reprsenta-tions inhabituelles sont souvent trs efficaces. Elle librelnergie par des activits gratifiantes et positives.

Les techniques psycho-analytiques

LhypnoseCette technique, connue depuis lAntiquit, est un tat deconscience modifi. LAssociation mdicale britannique dfinitlhypnose comme un tat passager dattention modifie chez lesujet, tat qui peut tre produit par une autre personne et dans



Mot cl

Quest-ce que lhypnose ?

Lhypnose est une modification de ltat de conscience dun sujet. Dans cet tat lesujet est susceptible de rpondre des stimulations extrieures qui lui permettentnotamment datteindre des sentiments, des reprsentations, des ressourcesrefoules ou non utilises.Par le biais de la suggestion des comportements nouveaux peuvent tre suggrset appris par le sujet. Cette thrapie fonde sur la suggestion est utilise pourrduire des comportement addictifs (sexe, drogue, alcool, TOC).Il est vivement conseill de faire appel un hypno-thrapeute professionnel.

lequel divers phnomnes peuvent apparatre spontanment ou enrponse un des stimuli verbaux ou autres. Ces phnomnescomprennent un changement dans la conscience et la mmoire,une susceptibilit accrue la suggestion et lapparition, chez lesujet de rponses et dides qui ne lui sont pas familires dansson tat desprit habituel 1. Il est indispensable de faire appel un hypnothrapeute qualifi et comptent. Le psychiatre amri-cain Milton Erickson, prsident de la Socit amricainedhypnose thrapeutique a mis au point une technique srieuseavec un accompagnement du patient. Elle permet lindividudentrer en contact avec certaines ressources inexploites parcequenfouies ou refoules dans son inconscient et donc ignores ltat conscient.Lhypnose est un outil utilis dans le but de provoquer des chan-gements qui permettront au patient dapprendre se dbarrasserde certains symptmes.Tout le monde nest pas hypnotisable ! Laptitude dun patient tre hypnotis nest pas unanimement rpandue. On distinguetrois stades dans la transe hypnotique : transe lgre, moyenne etprofonde. Il existe relativement peu de sujets (environ 1 % de lapopulation) qui soient capables dentrer en transe profonde, o somnambulique , dans laquelle lhypnotis peut garder les

1. N. SINELNIKOFF, Les psychothrapies, d. ESF, Paris, 1998, p. 142-143.



yeux ouverts, se mouvoir et se comporter apparemment commedans son tat habituel, mais rpond docilement aux suggestionsqui lui sont faites. Parmi ces derniers sujets, il en est qui sontcapables de subir des interventions chirurgicales sans laidedaucun agent chimique, dautres chez qui lon peut produire desbrlures au deuxime degr par suggestion.Laction thrapeutique de lhypnose sopre gnralement parvoie verbale. Cette communication se fait par des suggestionsdirectes visant la leve des symptmes mais peut comportergalement un caractre persuasif et ducatif ayant pour but lereconditionnement du malade des attitudes plus adaptes.

Entreprendre une psychothrapie

Avoir recours un psychothrapeute ou un analyste pourpermettre la tension anxieuse de se rsoudre ou pour briser lareproduction lidentique dun scnario insatisfaisant, est au prixdun processus plus ou moins long et coteux mais toujours forte-ment impliquant.

Conseil dexpert

Choisir de faire une psychothrapie ?Choisir quel type de psychothrapie ?

Dans ce domaine, tous les conseils sont inutiles. Seul le sujet peut dcider de ragir une souffrance qui lui parat brusquement intolrable et dont il souhaite parler.Le choix de la nature de la psychothrapie se fait dans une rencontre avec un thra-peute : cest la qualit de cette rencontre qui peut dcider de la suite.Un double entretien, avec un psychanalyste et avec un comportementaliste, estsans doute une approche raisonnable.La suite scrit avec lun ou lautre selon le dsir du sujet.

Deux grands types de psychothrapies sont la disposition dusujet :



La psychanalyse, qui partir de lanalyse de la relation entrelanalysant et lanalyste, ouvre sur une exploration de la viepsychique consciente et inconsciente de lindividu, des vne-ments, des motions et des images enfouies, plus ou moins trau-matisantes, qui ont contribu structurer sa vie psychique.Les psychothrapies cognitivo-comportementalistes qui consis-tent tenter de reconditionner partiellement lindividu de manire faire disparatre les symptmes socialement handicapantcomme la timidit, la sur-agressivit, les troubles obsessionnelscompulsifsOn peut difficilement utiliser dautre ressort que le choix profondde la personne pour orienter vers lun ou lautre type de psycho-thrapie. Seule une premire sance peut clairer un individu surle dsir quil a dentreprendre un travail sur lui-mme. On peutsimplement prciser que les psychothrapies se donnent unobjectif damlioration et un temps limits tandis que la psycha-nalyse dune personne, pour reprendre un mot du DocteurJacques Lacan, est une uvre dart qui demande du temps et lagurison viendrait de surcrot !



III

Parler en public

Lart oratoire

Les rhtoriciens de jadis () modelaient les voix et les gestesde leur corps, de leur visage, et aussi de leurs bras, jambe, buste,tout ce qui donnait au verbe de lorateur () lefficacit maxi-male. Quant la voix proprement dite, [elle tait] ventuelle-ment tonitruante, () jusqu ce que la mise au point duhaut-parleur mette fin progressivement au rgne des grandesgueules et des coffres puissants, la Bossuet, la Gambetta, laJaurs 1.

Conseil dexpert

La crainte de parler en public

La crainte de parler en public fait parfois chercher des points dappui pour sassurerun nouveau confort. Lorateur appuie sur la table, sur le dossier dune chaise surune jambe en se dhanchant ou contre le mur Il peut galement fourrer les mainsdans ses poches, sagiter, bouger les jambes, parler trop et trop viteCe sont des bquilles !Le meilleur des points dappui nest pas hors de soi, mais cest son propre corps etsa verticalit. Se tenir droit, prendre position solidement sur ses jambes et utiliserses bras pour souligner regarder son auditoire et parler pour se faire entendresont les meilleures positions de lorateur.

1. Emmanuel LEROY-LADURIE, Lart et la manire de cultiver lloquence ,Figaro Littraire, Essais du 29/07/99.

Parler en public 5555


Les outils de lorateur

La rhtorique est lart de raisonner, de persuader. Elle utilise troismoyens : instruire, toucher, plaire.

InstruireInstruire cest transmettre des connaissances de manire struc-ture pour un auditoire. Il sagit didentifier les informationsavant de les porter la connaissance du public, dillustrer par desexemples et des anecdotes, de communiquer les connaissances travers des catgories qui les structurent. Instruire cest gale-ment aider, conseiller, clairer et influencer. Cest aller au-deldes attentes de son auditoire.

ToucherToucher cest mouvoir : faire partager un sentiment de gravitou de joie. Les passions sont contagieuses. Encore faut-il quelorateur ait lenvie de faire partager son motion. Sans motion,pas de communication ni de conviction.


Les points cls dun expos oral

1. Linvention ou la recherche des ides consiste jeter sur une feuille ce quonveut transmettre

2. La disposition ou la composition dun plan met en forme ces ides brutes.3. Llocution ou le recours aux images, figures, effets de style permet de faire

comprendre et de toucher lintelligence, les sentiments4. Laction, cest--dire la diction, lintonation et les gestes qui consiste faire

passer une conviction.5. La mmoire et la facult dimprovisation lies la connaissance globale du

sujet.



PlairePlaire cest faire plaisir, surprendre et sduire par certainesfigures de style qui satisfont limagination. Les principales sontprsentes en fin de chapitre et il est conseill de sentraner lesutiliser.

Les ressorts de lloquence

On ne nat pas orateur, on le devient. La rhtorique est lart deprsenter ses ides un auditoire et non de simplement parler dequelque chose. Si lon veut tre cout, la premire chose faireest de parler quelquun au lieu de parler de quelque chose. Poursusciter lintrt, il faut tre lacteur principal et non se cacherderrire des tunnels de transparents. Cest la faute classique desingnieurs et techniciens qui pensent que lorateur doit seffacerdevant lintrt du sujet. Chacun a en tte une prsentation deprojet o lorateur, baguette la main, tourn vers lcran et ledos lauditoire, lit les transparents quil prsente et provoquevite de lennui.Les participants sont convis et, ds lors, ont en tte deuxexigences : apprendre sans avoir se forcer, en se distrayant, etne retenir des propos de lorateur que ce qui concerne leurs proc-cupations, quel que soit par ailleurs lintrt intrinsque du sujet.On sait que la mmorisation dun expos oral est trs faible (20 %environ).

Le droulement dun expos ou dun discours

LinventionCela consiste jeter sur un papier toutes les ides fortes que lona sur le sujet dont on veut parler. Le tri est fait ensuite en fonctiondes attentes de lauditoire.

Parler en public 5757


La matrise du corps pendant un expos

1 Dcontrac-tion

paules baisses, cou dgag, bras et mains dtendus. Videz lespoumons, inspirez par le nez (1 temps), bloquez la respiration(3 temps), expirez par la bouche (3 temps) Bloquez la respiration(3 temps), recommencez trois fois. La dcontraction physique vautd

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