Quand les méthodes d'innovation traditionnelle ne fonctionnent plusPar Rédaction L'USINE NOUVELLE - Publié le 20 novembre 2008, à 13h58

Les méthodes d'innovation traditionnelles présentent un taux d'échec étonnamment élevées, de 50 à 90%. Constat supplémentaire : plus de 80% de ces innovations ne sont qu'incrémentales.

Elles apportent juste une amélioration à un produit déjà commercialisé. Selon Bruno Lévy, Directeur France de la société américaine Strategyn, ce faible taux de succès est lié à l'incertitude sur la valeur créée par l'innovation. Certaines sociétés dispersent leurs chances de succès en misant sur plusieurs idées. Ce problème d'engagement les conduit à sur-investir sur des idées mineures et à sous-investir sur des opportunités majeures. D'autres sociétés vont choisir de ne pas prendre le risque d'innover car elles ont trop d'incertitudes sur l'impact commercial d'une nouveauté et les garanties de son succès.

Une offre logicielle autour de l'innovation en cours de développement

Une nouvelle catégorie d'outils logiciels se développe actuellement dans le champ de l'innovation. Ils sont destinés à accompagner les inventeurs, concepteurs et autres développeurs, notamment dans la phase initiale de création. Leur utilisation permet d'avoir une meilleure perception des opportunités commerciales et des demandes des clients. C'est en partie l'objet de la prochaine conférence organisée par l'IFIP (International Federation of Information Processing) qui aura lieu à Harbin en Chine les 20 et 21 août 2009. Le comité technique « Computer Aided Innovation » (CAI) se réunit pour la troisième fois depuis 2005 à l'initiative du Prof. Noel León Rovira, directeur de recherche au « Center for Innovation in Design and Technology » de l'Institut Technologique de Monterrey, Mexico.

Parmi les axes de travail de ce comité : les simulations par ordinateur qui permettent de soumettre des nouvelles idées à un groupe social virtuel afin d'en mesurer son acceptation ou son rejet. Ou encore, l'exploitation des algorithmes génétiques en remplacement aux approches essais/erreurs très chronophages afin de générer de nouveaux designs. Les bases de connaissances sur lesquelles s'appuient ces nouveaux outils permettent de réduire les temps de conception et de développement.

Ces outils dits de CAI ne sont cependant qu'un support au processus d'innovation prévient Carsten Gunlach, spécialiste allemand de la méthode Triz (Théorie de résolution de problèmes inventifs). Le panorama de l'offre logicielle actuelle est d'ailleurs très segmenté : outils d'aide à la génération d'idées tels que CREAX, outils pour l'évaluation de ces idées ou encore pour leur management, le choix ne manque pas. Certaines solutions comme le logiciel Accolade proposé par la société Sopheon s'appuie sur la méthodologie Stage-Gate mise au point il y a une vingtaine d'année par l'américain Robert Cooper. Il vise à structurer le processus de développement de nouveaux produits en franchissant une succession d'étapes et de portes. Chacune des étapes comporte un certain nombre de critères validés ou non par chaque intervenant sur le projet. L'objectif est de pouvoir arrêter le plus tôt possible un projet jugé non rentable pour l'entreprise.

Définir les critères exacts de satisfaction des clients : la clé de succès d'une démarche d'innovation

Mais comment garantir que les idées générées ou encore évaluées grâce à ces outils correspondent à un véritable besoin auprès des clients ? Les spécialistes de l'innovation sont formels : plus que les logiciels, il est nécessaire d'appliquer une méthode pour comprendre précisément les critères de satisfaction des clients. C'est la philosophie développée par la société Strategyn qui poursuit actuellement son développement en France. Son dirigeant Bruno Lévy définit l'innovation comme la capacité d'une entreprise à générer des idées qui répondent à des besoins non solutionnés. Partir des besoins : l'idée paraît évidente. Mais, sa mise en application au sein des entreprises nécessite la conduite d'une démarche très structurée. « Grâce à des interviews, nous caractérisons d'abord un segment de clients qui présentent des besoins non satisfaits avec les produits déjà sur le marché. » Le but est de faire parler les clients sur ce qu'ils souhaitent accomplir sans faire référence à des solutions existantes ou à des fonctionnalités de produits. « Il s'agit donc de recueillir les critères que les clients utilisent pour décrire que l'action effectuée avec le produit lui a donné satisfaction. » Le niveau d'importance de ces critères pour les clients est ensuite évalué. Avec le niveau de satisfaction, il constitue le second paramètre conduisant à la définition des nouvelles opportunités pour le produit envisagé.

A ce stade, le nouveau produit n'est encore qu'un projet. Mais toutes les idées générées par la suite pour le concevoir vont pouvoir être systématiquement analysées. Ce sont les critères de mesure de la satisfaction qui vont permettent de juger de la valeur de chaque idée. « Nous organisons ensuite des des séminaires de créativité qui réunissent les directions du développement, de la production et du marketing. L'ensemble des participants partagent tous la même vision en connaissant les critères de réussite les plus importants et les moins satisfaits pour les clients. L'objectif suivant est de trouver les idées qui répondent exactement aux critères de réussite. » Grâce aux critères, il est possible de centrer la créativité. La méthode Strategyn définit alors les « innovations de percée » : elles augmentent de façon significative le niveau de satisfaction des clients sur un très grand nombre de besoins sous-solutionnés.

Intérêt de la démarche : faciliter l'innovation sur des marchés déjà matures et fortement concurrentiels. Pour la conception d'une nouvelle scie circulaire, les équipes de Bosch ont ainsi aboutie à sept innovations majeures répondant à treize besoins insatisfaits. Cette

méthode présente un autre intérêt. Innover sur un produit existant demande parfois de retirer des fonctionnalités pour des raisons de surcoût de production. C'est donc à l'inverse la connaissance des besoins sur-solutionnés et peu importants pour les clients qui va aider à retirer certaines fonctionnalités. Une approche qui permet d'affronter la concurrence low cost en créant de la valeur sur les critères les plus recherchés par les clients.