Quelle est la méthodologie de management de … · Mastère spécialisé : Management Par Projets option vision stratégique ... et leurs connaissances, et plus particulièrement

Mastère spécialisé : Management Par Projets option vision stratégique

Thèse professionnelle

Quelle est la méthodologie de management de l’innovation de produits la plus adaptée aux TPE/PME ?

NICOLAS AUZEMERY, 2016-2017 Diffusion limitée au CESI, reproduction interdite


Nicolas AUZEMERY - Quelle est la méthodologie de management de l’innovation de produits la plus adaptée aux TPE/PME ? 2/104

REMERCIEMENTS Je souhaite remercier l’entreprise Alliance Bio Expertise pour m’avoir pour m’avoir accueilli au sein de ses équipes. Je remercie tous les salariés d’Alliance Bio expertise et plus particulièrement David Taugain, mon tuteur, et Philippe Le Saux, le dirigeant de l’entreprise, pour leur aide et leur confiance dans les missions qui m’ont été confiées. Je remercie également les différentes équipes pédagogiques du CESI et les intervenants qui m’ont délivré un enseignement de qualité et m’ont permis de pouvoir assurer les missions qui m’ont été confiées lors de cette alternance. Plus généralement, je remercie toutes les personnes qui m’ont permis de pouvoir faire cette formation, de près ou de loin, et qui m’ont accordé de leur temps pour m’apporter leur aide et leurs connaissances, et plus particulièrement lors des interviews professionnelles. Je souhaite dédicacer cette thèse à ma fille née pendant sa rédaction. Elle m’a apporté du courage et de la volonté à mettre le meilleur de moi-même pour la finaliser.



SOMMAIRE

Table des figures et illustrations ................................................................................................ 4

Glossaire .............................................................................................................................. 5

Introduction générale................................................................................................................. 6

Chapitre 1. L’état de l’art : Analyse comparée des différentes méthodes de management de projet existantes................................................................................................. 10

I. Présentation des différentes méthodes : .......................................................... 10

I.1 Caractéristiques / composantes d’un projet innovant ...................................... 10

I.2 La théorie C-K ..................................................................................................... 12

I.3 L’Agile ................................................................................................................. 21

I.4 Design Thinking .................................................................................................. 27

I.5 Lean Startup et Lean Canva................................................................................ 31

II. Méthodes traditionnelles versus Méthodes innovantes ................................... 36

II.1 Les méthodes innovantes viennent bousculer les méthodes traditionnelles ... 36

II.2 Les écueils à éviter ............................................................................................. 43

Conclusion chapitre 1 : ............................................................................................................. 46

Chapitre 2 : L’entreprise confrontée à l’innovation ................................................................. 47

I. Les ressources à mobiliser ................................................................................. 47

I.1 Les moyens techniques : .................................................................................... 48

I.2 Les moyens Humains : ........................................................................................ 49

I.3 Les moyens organisationnels ............................................................................. 57

I.4 Les moyens financiers ........................................................................................ 59

II. Mise en application pratique ............................................................................. 64

II.1 Les questions à se poser avant d’initier les méthodes innovantes dans l’entreprise ....................................................................................................................... 64

II.2 Analyse de mes expériences professionnelles passées ..................................... 67

II.3 Proposition de mise en place concrète des méthodes innovantes ................... 73

Conclusion Chapitre 2 .............................................................................................................. 79

Conclusion générale ................................................................................................................. 80

Bibliographie ............................................................................................................................ 85

Table des ANNEXES : ................................................................................................................ 87



Table des figures et illustrations

Figure 1 : Le carré de la conception innovante ........................................................................ 14

Figure 2 : Diagramme de la théorie C-K ................................................................................... 18

Figure 3 : Diagramme de la théorie C-K : Bateau qui vole ....................................................... 20

Figure 4 : Hydroptère DCNS ..................................................................................................... 20

Figure 5 : Exemple d'itération incrémentale ............................................................................ 21

Figure 6 : Diagramme méthodes agiles .................................................................................... 22

Figure 7 : Exemple de liens au sein d'une équipe agile ............................................................ 24

Figure 8 : Déroulement de la méthode SCRUM ....................................................................... 26

Figure 9 : Design Thinking ........................................................................................................ 28

Figure 10 : Les étapes du design thinking ................................................................................ 29

Figure 11 : Processus Lean Startup .......................................................................................... 33

Figure 12 : Exemple de Lean CANVAS ...................................................................................... 35

Figure 13 : Exemple de cycle en V ............................................................................................ 36

Figure 14 : Les avantages des méthodes innovantes ............................................................... 38

Figure 15 : Comparatif de l'évolution du risque entre la méthode traditionnelle et la méthode agile ........................................................................................................................... 39

Figure 16 : Comparatif de l'évolution de l'adaptabilité entre la méthode traditionnelle et la méthode agile ........................................................................................................................... 40

Figure 17 : Schéma d'interaction des différentes méthodes innovantes ................................ 42

Figure 18 : Le lancement de projet .......................................................................................... 49

Figure 19 : Evolution de l'efficacité de l'équipe dans le temps ................................................ 51

Figure 20 : Le désigné d'office .................................................................................................. 53

Figure 21 : Matrice des stratégies de gestion des conflits ....................................................... 54

Figure 22 : Vision du client ....................................................................................................... 61

Figure 23 : Les clients dans l'entreprise ................................................................................... 62

Figure 24 : Innovez en mode startup ....................................................................................... 64

Figure 25 : La mode des méthodologies .................................................................................. 81



Glossaire

PMI : Project Management Institue : Association à but non lucratif fondée en 1969 dont le

but est de proposer des méthodes de gestion de projets. PB : Product Backlog : ensemble des tâches à réaliser dans un projet agile. PO : Product Owner : Représentant du client dans un projet agile. ABE : Alliance Bio Expertise : mon entreprise d’accueil pour l’alternance. CMMI : Capability Maturity Model Integration : Modèle qui définit une échelle de mesure de maturité en gestion de projet. ERP : Entreprise Resource Planning : Prologiciel de gestion intégrée en français (PGI). MOOC : Massive Open Online Course : Formation en ligne ouverte à tous. RACI : Responsible, Accountable, Consulted, Informed. Cette méthode s’applique par l’utilisation d’une grille ou d’un tableau indiquant clairement le rôle et les responsabilités de chaque membre de l’équipe projet afin d’éviter toute ambiguïté ou redondance.



Introduction générale

L’évolution de l’environnement concurrentiel vers un « capitalisme de l’innovation intensive » (Weil, 2002) [14] confère à la conception de nouveaux produits une place centrale dans la performance de l’entreprise. Cela a conduit ces dernières années à une montée en puissance du management de projet. Ce dernier est devenu la référence de l’organisation innovante tel que le présente Sylvain Lenfle [14] dans sa thèse en 2001. L’utilisation du terme de management de projet recouvre pourtant en réalité des situations très variées. La confusion des situations couvertes est largement entretenue par les publications sur le sujet. En effet, celles-ci sont nombreuses sur la question du déroulement du processus d’innovation, des outils d’analyse des technologies, et de l’évolution de l’industrie, mais à l’inverse assez rares sur le sujet de l’organisation adaptée à l’innovation. L’innovation n’est pas un phénomène nouveau. Elle est depuis longtemps considérée comme un outil de croissance de l’économie, un moteur de développement industriel. Elle est d’ailleurs souvent promue par les politiques publiques. Ce qui est plus, c’est le passage d’un système où il était question de mener un processus d’innovation se limitant à proposer des produits plus performants et moins coûteux que ceux proposés par la concurrence à un système dans lequel les nouveaux produits doivent se différencier radicalement vis-à-vis de l’existant en créant des valeurs nouvelles. C’est la raison pour laquelle les entreprises, quelle que soit leur taille et leur secteur d’activité, ont développé des méthodes de gestion de projet favorisant l’innovation avec une explosion notable dès la fin du 20ème siècle. Ces méthodes, utilisées de manière empirique, ont été théorisées, développées et améliorées dans des contextes divers. Chaque entreprise a dû les adapter à sa propre réalité de production, ses objectifs de développement et sa culture interne. Dans un environnement de concurrence accrue et d’obligation de développement permanent de nouveaux produits innovants pour pouvoir se démarquer, le choix de la bonne méthode de management de projet est crucial pour les entreprises afin d’optimiser ses ressources techniques, financières et humaines. C’est le cas dans les entreprises d’envergure internationale aux ressources plus importantes mais c’est encore plus prégnant pour les TPE / PME évoluant dans des marchés restreints, sujet que j’ai souhaité développer plus particulièrement dans cette thèse professionnelle. En effet, dans un contexte contraint (Budget, Planning, Qualité) pour les TPE / PME, de nombreux développements de produits, ne trouvent pas sur le marché une réponse attendue ou sont arrêtés pour de multiples raisons. De plus, lorsque les projets arrivent à leur terme, très souvent une des constantes n’est pas respectée (Coûts, Délais, Qualité). Afin de mieux maitriser les causes de dépassement évoquées ci-dessus, les entreprises de grandes tailles commencent à avoir recours à des méthodes leur permettant de contrôler / sécuriser leurs indicateurs. Ces méthodes ne semblent pas toujours adaptées aux TPE / PME.



Pour autant, elles ont un besoin vital de sécuriser leurs développements et ont la nécessité de rechercher constamment l’optimisation de leurs coûts. Il est donc évident que cela pourrait leur être très utile, voire d’avantage vital que pour les grands groupes. Pour cela, les entreprises doivent intégrer dans leurs process de nouvelles habitudes de management de l’innovation afin d’améliorer leurs performances. Je me pencherai dans le déroulé de cette thèse sur les méthodologies les plus adaptées pour accompagner avec les meilleures chances de succès ces démarches. Depuis des décennies, les projets sont gérés avec une approche classique, le plus fréquemment « en cascade » ou son adaptation « en V », basée sur des activités séquentielles : on recueille le besoin, on définit le produit, on le développe puis on le teste avant de le livrer au client. Ces méthodologies se caractérisent par un fort attachement à tout planifier dès le début du projet. Voilà pourquoi on les appelle « approches prédictives ». Un plan de management de projet décrit quand et comment le travail sera réalisé, les modalités de planification, d’exécution, de suivi et de clôture de projet. Ce mode d’organisation a conduit les acteurs d’un projet à redouter, voire à s’opposer systématiquement à tout changement des plans initiaux auxquels ils souhaitent rester impérativement conformes. Constatant que les plans initiaux sont finalement toujours modifiés et que les besoins évoluent en permanence pour répondre aux changements du marché, ces approches prédictives se sont révélées trop rigides, privant les organisations de réactivité dans leurs nouveaux projets stratégiques. C’est pourquoi sont apparues dans les années 90, des méthodes moins prédictives que j’ai souhaité explorer dans cette thèse. Ces méthodes sont plus souples face aux besoins d’adaptation, facilitant ainsi l’agilité des organisations face aux contraintes du marché. Ces méthodes facilitent le management de projet innovant tel que les entreprises en ont actuellement besoin. Comprendre la réalité du management de projet innovant suppose auparavant de revenir aux bases des concepts de développement, de recherche et d’innovation. Pour ce faire, j’ai choisi de m’appuyer sur des recherches récentes afin de clarifier dans un premier temps les termes couramment utilisés sur le sujet. L’enjeu du « Développement » de produit est de coordonner les actions des différentes fonctions de l’entreprise pour concevoir, produire et commercialiser un produit ou un service dont les caractéristiques sont clairement définies à l’origine. Ce processus respecte des contraintes de coût, de qualité et de délai.



La gestion de la recherche comprend alors deux volets : - Gestion des ressources : capacités, expertises, outils, banque de données,

bibliothèques, … - Gestion du traitement des questions soulevées.

Toutefois, la banalisation de l’emploi du terme « Recherche & Développement » pour désigner globalement les activités de conception de nouveaux produits et/ou services, a conduit à un mélange qui pénalise la compréhension des problèmes de gestion spécifiques aux différents moments du processus de conception. En effet, l’innovation se distingue de la R&D car elle vise l’exploration de nouveaux concepts et connaissances qui viennent ensuite nourrir la recherche et le développement. Il ne s’agit donc ni de recherche ni de développement mais d’une troisième dimension du processus de conception. L’enjeu est ici de découvrir les questions de recherche pertinentes et les valeurs d’usage susceptibles de générer de nouveaux produits, des concepts et des connaissances à explorer. L’innovation se situe donc hors du cycle de conception classique avant-projet/projet dans la mesure où elle le nourrit et s’en inspire ce qui pose la question de l’articulation entre l’innovation et du développement Le développement d’un nouveau produit dans le cadre des projets de développement est, lui, un processus guidé par des jalons et borné par des impératifs commerciaux. Si les projets d’innovation présentent des caractéristiques communes à tous les projets, la différence principale porte sur l’objectif final. Dans un cadre innovant, le projet consiste en l’exploration d’un nouvel espace de conception dans lequel ni les concepts, ni les connaissances ne sont clairement définis à l’origine, et dans un cadre temporel également incertain. Enfin, les termes « conception » et « innovation » sont également souvent amalgamés à tort. La conception, pour reprendre la formule d’H. Simon, c’est à la fois construire un problème et trouver une solution à ce problème. Une fois les différents concepts définis, deux questions apparaissent centrales dans le pilotage de l’innovation : - La réflexion sur les concepts (Hatchuel & Weil, 2002)[13]. On peut citer l’exemple du centre de recherche de Saint-Gobain qui est passé d’une gestion du portefeuille de projet classique à un pilotage par les concepts, le verre devenant une « interface isolante communicante », concept qui ouvre l’espace de conception. - La réflexion sur les métiers. Les projets tournés vers l’innovation conduisent à développer de nouveaux types de connaissances et à identifier les poches de savoir utiles pour l’avenir. Les métiers actuels de l’entreprise seront donc amenés à évoluer, par la création de nouveaux métiers dans lesquels les anciens viendront se fondre. Cette évolution est d’ailleurs probablement un des critères permettant de dire que le projet innovant est terminé.



Les relations avec les clients évoluent également. Ces derniers sont passés d’une relation passive à une relation pro-active qui nécessite de modifier les habitudes de fonctionnement de l’entreprise pour mieux satisfaire leurs besoins. Afin de pouvoir développer un projet innovant, les entreprises doivent donc prendre en compte tous les paramètres évoqués ci-dessus et adopter la bonne méthode de management de projet. Comment faire le choix ? Pour répondre à cette question, je commencerai par présenter les différentes méthodes existantes ainsi que leurs bienfaits et limites (I). Je verrai ensuite leur application concrète en entreprise et plus particulièrement dans le cadre d’une TPE / PME (II).



Chapitre 1. L’état de l’art : Analyse comparée des différentes méthodes de management de projet existantes

I. Présentation des différentes méthodes :

Après avoir présentées les caractéristiques d’un projet innovant, je déclinerai successivement les méthodes suivantes : Théorie C-K, Agile, Design Thinking et enfin Lean Startup.

I.1 Caractéristiques / composantes d’un projet innovant

Les projets « Innovation » présentent des caractéristiques communes aux projets classiques tel que les présente Sylvain Lenfle dans sa thèse de 2001 « Peut-on gérer l’innovation par projet ? » [14] 1) La nécessité de faire communiquer les différentes fonctions de l’entreprise afin d’intégrer les différentes logiques. La logique des projets suppose, à l’opposé des principes tayloriens de division du travail, la combinaison des expertises des différentes acteurs (recherche, marketing, production…) de la définition de la cible, jusqu’à la mise sur le marché du produit. L’organisation de la coopération entre les acteurs est alors un point clé de l’efficacité du projet. 2) Une prise en compte de la singularité de la situation. L’atteinte des objectifs assignés au projet suppose d’intégrer sa singularité ce qui remet le plus souvent en cause les modes de fonctionnement des acteurs métiers de l’entreprise ; 3) Une démarche finalisée par un but et fortement contrainte. Un projet se définit d’abord par l’objectif à atteindre, décliné en termes de performance, de délai et de coût, et disparaît avec sa réalisation ; 4) L’ouverture sur l’extérieur 5) Un processus d’apprentissage dans l’incertitude : les objectifs à atteindre vont se préciser peu à peu à la fois en termes de produit à lancer en développement et de concept / connaissances à explorer. 6) L’importance du chef de projet : Le pilotage est de type « stop ou encore » : chaque jalon est l’occasion de s’interroger sur la trajectoire suivie par le projet. Toujours selon Sylvain Lenfle [14] en 2010, le projet « Innovation » se distingue du projet de développement par cinq caractéristiques : Ce sont des projets émergents et stratégiquement ambigus Dans les projets traditionnels, l’énoncé de la stratégie peut se différencier de la mise en œuvre du projet. La première permet de cadrer la seconde, de donner des repères et des indicateurs pour piloter de manière opérationnelle le processus, même si, dans les projets



les plus innovants, et parfois les plus réussis, l’innovation suscite des évolutions de la visée initiale. Dans les projets « Innovation », un tel cadrage stratégique est a priori est difficile, tout simplement parce qu’il n’existe pas une connaissance partagée des phénomènes et des causalités dès l’origine du projet. On voit bien là qu’il n’est pas possible de définir a priori la stratégie puis de lancer le projet. Celui-ci va au contraire permettre de définir peu à peu la stratégie, parfois contre la stratégie délibérée de l’entreprise Une démarche proactive. La deuxième spécificité est liée à l’absence de demande explicite de la part des clients et donc de marché clairement identifié. C’est là une caractéristique typique de toute innovation qui rend difficile la formulation de l’objectif en amont. La difficulté à spécifier le résultat des projets. En l’absence de demande explicite et précise d’un client, et compte tenu de la diversité des cibles possibles, sur un même marché particulier ou sur des marchés différents, l’objectif va être de développer des concepts génériques, des demi-produits (Hatchuel & Weil, 1999) [14] qui vont ensuite être proposés à des clients et utilisés dans le cadre de différents projets de développement. L’exploration de nouvelles poches de connaissances. Les projets d’innovation exploitent une innovation technique qui, par définition, n’est pas stabilisée. En conséquence, l’équipe va devoir explorer et développer de nouvelles poches de connaissances qui concernent aussi bien la technique que les usages ou encore le modèle économique. Ceci introduit une incertitude technique (pourra-t-on atteindre les fonctionnalités souhaitées ? Quelles conséquences sur notre process ? Etc.) et économique (combien cela va-t-il coûter ?) qui réduit considérablement la probabilité de succès. Une temporalité particulière. Le développement d’un nouveau produit dans le cadre des projets de développement est un processus guidé par des jalons et borné par des impératifs commerciaux (l’obsolescence des modèles précédents étant le premier d’entre eux). Les ruptures s’identifient aux échéances des nouveaux modèles Les différences sur le fond des projets amènent également le rôle du comité de pilotage d’un projet innovant à évoluer en renforçant son rôle sur les points suivants : 1. Questionner la pertinence des hypothèses sur lesquelles l’équipe travaille. 2. Fixer les horizons du projet en fonction du degré de validation des solutions développées et des fenêtres d’opportunités existantes dans les projets de développement. Le comité aide l’équipe à décider sur quel type de projet il est le plus pertinent de s’accrocher pour lancer la première version du produit/service. 3. Gérer la succession des projets. Le concept de lignée définit ainsi « l’alliance entre un type de produit, ou plus généralement un type d’occasion de profit et un ensemble de compétences nécessaires pour concevoir et vendre ce type de produit. En dynamique, une lignée représente à la fois la succession de projets de nouveaux produits et l’accumulation



de savoirs, les apprentissages dans les métiers relatifs à ces produits » (Hatchuel & Le Masson, 1999) [14]. L’enjeu est de gérer la succession des différents projets pour maximiser les rentes d’apprentissages résultant des transferts de connaissance entre les différents projets. 4. Lancer de nouvelles explorations à partir des connaissances produites en excès qui peuvent intéresser la recherche, d’autres lignées, des projets de développement en cours, ou aboutir au lancement de l’exploration d’un nouvel espace de conception. 5. Alimenter la réflexion stratégique sur les concepts et les métiers. Le travail de Le Masson montre ainsi remarquablement les rôles joués par la direction du centre de recherche qu’il étudie.

I.2 La théorie C-K

La théorie C-K, ou concept de la connaissance, est à la fois une théorie de la conception et une théorie du raisonnement de conception. Pour la présenter, je me suis basé principalement sur deux sources citées en bibliographie :

- « La Fabrique de l’Innovation » de Gilles Garel et Elmar Mock[7] - « Innover ? Innovez ! Innovons. » de Lina Alami [2]

La théorie C-K a été développée par une équipe de recherche en gestion de l’école des mines de Paris pour mieux comprendre ses processus d’exploration. Elle permet une modélisation qui prend en compte de manière interactive la dynamique des connaissances (compétences, savoir-faire, expertise, etc..) et la dynamique des concepts (idées, problèmes non résolus etc.) à l’œuvre durant les activités d’exploration. En effet, acquérir des connaissances, développer des concepts radicalement nouveaux sont souvent des challenges compliqués pour des organisation habituées à produire des idées à partir des connaissances et technologie dont elles disposent. Le premier projet de la théorie C-K a été développé par Armand Hatchuel et son collègue, Benoît Weil. À l’origine, elle répondait à trois limites perçues dans les théories de conception existantes : La rencontre de la théorie de la conception avec la théorie de résolution des problèmes est incapable de rendre compte des aspects novateurs de la conception. Les théories de conception classiques dépendant des domaines d'objets, de la conception de machines, de l'architecture ou du design industriel, favorisaient les théories de conception adaptées aux bases et contextes spécifiques de la connaissance. Sans une théorie unifiée des conceptions, ces domaines rencontrent des difficultés de coopération dans des situations de conception réelles. Les théories de conception et les théories de la créativité ont été mises au point en tant que champs de recherche distincts. Mais la théorie de la conception doit inclure les aspects créatifs, surprenants et fortuits ; alors que les théories de la créativité sont incapables de



rendre compte des processus inventifs intentionnels habituels dans les domaines de conception. La théorie C-K affirme avoir surmonté ces trois limites. Elle utilise une approche indépendante du domaine et permettant d’agir sur des objets inconnus. Elle change les définitions des objets connus au cours du processus (révision de l'identité des objets). Souvent dans les entreprises, les échanges sont limités entre le domaine des concepts de l’imaginaire et les connaissances des services de R&D. La théorie C-K apporte des concepts avec de la valeur, qui seront dans l’arbre des concepts, avec une certaine originalité car avec des connaissances nouvelles. Ces concepts seront surtout robustes car, à chaque étape, les équipes projet se seront basées sur des connaissances qui peuvent être technologiques, scientifiques, marketing. Cela permet que vos concepts soient basés sur du concret. La théorie C-K permet de lutter contre l’effet fixation et de rester dans la dominante design du produit à améliorer ou de base à C0. Cela est permit par le forcing, soit le fait de lister les solutions, et cela permet d’aller plus loin que les premières solutions. La conception réglée est la conception qui se base sur les cahiers des charges qui sont optimisés par les ingénieurs et techniciens. Cette conception détermine les axes de recherche en fixant des axes stratégiques. Dans la théorie C-K, la conception innovante stimule la recherche et libère le développement. L’espace de l’exploration se définit au cours du processus et explore des champs de l’innovation. Cette conception permet de réviser l’identité des objets (service, produits, plateformes, …). Dans ce fonctionnement, le problème ne peut être défini précisément au départ. De la même manière, on ne connaît pas à l’avance l’écosystème à faire émerger. Dans cette conception nous n’avons pas de cahier des charges, la méthode C-K va permettre de le concevoir progressivement. Le concept est un cadre théorique qui va permettre de construire des outils de management permettant de bien clarifier ce qui est un champ de l’innovation et qui va permettre de piloter la révision de l’identité des objets. La théorie C-K permet d’avoir une théorie de la conception permettant de montrer la métamorphose régulière du produit.

I.2.1 Les obstacles de la théorie C-K :

La séparation historique et culturelle entre créativité et connaissance. Il y a un vide entre la génération des idées et la connaissance qui nous rend particulièrement fragiles dans la compréhension de ce qu’est une théorie de la conception. Le projet de conception part obligatoirement d’un objet indécidable pour la faire devenir décidable. Dans l’espace des concepts, sont énoncées des chimères, soit une idée possiblement réalisable et désirable (un inconnu désirable). Dans cet espace, il convient d’utiliser des raisonnements combinatoires. Le fait de provoquer un certain nombre dans l’espace va faire



intervenir de nouvelles connaissances. C’est parce que vous avez des idées en rupture que vous vous autoriserez à des questionnements que vous n’auriez jamais eus sans cela. Le processus consiste à briser l’identité des objets communs sur lesquels vous travaillez. Cela génère de nouvelles connaissances que vous n’auriez pas pensé à aller les chercher. Dans l’espace des concepts (de l’imaginaire), la démarche est très structurée alors que, dans l’espace des connaissances, l’organisation se fait dans un archipel de connaissances indépendantes.

I.2.2 La théorie C-K permet de piloter la conception innovante.

Concevoir, c’est sortir des modèles habituels de décision car le problème posé n’a pas de solution a priori. La solution ne consiste en aucun cas à choisir dans une base de connaissances préalables, mais à en concevoir. S’il existe un objet qui n’existe pas au départ et qui émerge au cours d’un raisonnement, alors nous sommes dans un raisonnement de conception. Le raisonnement de décision exclut la surprise, tandis que le raisonnement de conception la recherche, la prépare et la suscite. Le point de départ d’un raisonnement de conception est le suivant : il existe un objet avec des propriétés indécidables, nous ne savons pas réaliser cet objet. Il pose un problème qui n’est pas résoluble dans l’espace des connaissances détenues. C’est là que la théorie C-K intervient, en proposant une réponse qui organise les relations entre deux espaces : celui des concepts (C) et celui des connaissances (K).

Figure 1 : Le carré de la conception innovante



La théorie C-K se définit au travers de quatre notions de base : - L’expansion - La partition - Les concepts - Les connaissances

Dans cette théorie, le processus de conception est formalisé par un aller-retour entre deux espaces différents, l’espace C et l’espace K. La notion d’expansion : A la fois familière et énigmatique, l’expansion repose sur le principe de repousser les limites d’un espace connu. S’il n’existait pas d’expansion, la conception serait réduite à une sélection dans une liste d’objets ou de règles, c'est-à-dire à la décision. L’identité expansive d’un objet est sa capacité à posséder d’autres propriétés que celles qui sont habituellement connues. L’expansion est à la fois exploratrice (l’exploration est le processus qui consiste à découvrir quelque chose qui existe mais que l’on ne connaît pas encore) et créatrice (trouver des concepts, des connaissances, des objets inconnus au départ du raisonnement). Ainsi provoquer une expansion, c’est briser une règle ou un état du connu. La notion d’expansion caractérise celle de partition. La notion de partition : La partition est l’opération de division élémentaire dans un raisonnement de conception. Il y a deux types de partitions :

- La partition restrictive divise un espace fini selon des critères de choix ou des règles connues. Par exemple, on peut aisément partitionner l’espace des films qui sont diffusées cette semaine dans deux villes distinctes : il suffit de prendre la liste complète et de lui appliquer des critères de choix. La partition restrictive ne change pas la définition de ce qui est préalablement fractionné. Elle rationnalise un espace donné.

- La partition expansive construit progressivement du « nouveau » dans l’espace de départ. Elle apporte de nouvelles propriétés, pose de nouvelles questions, définit des catégories, des choses qui n’existaient pas au départ du raisonnement. Les partitions expansives peuvent donc conduire à d’importantes différences par rapport au concept initial.

Transposition concrète : Si nous devons organiser un voyage d’un mois pour quatre personnes pour 15 000€, il n’y a rien à concevoir. Il n’y a qu’à choisir dans l’offre d’un catalogue par exemple. Ce sera une partition restrictive. Si nous devons organiser le même voyage pour 1500€, ce sera aussi une partition restrictive, mais certainement à partir d’une offre low cost. En revanche, si nous devons organiser ce voyage pour 150€, il faudra concevoir « autre chose », il faudra définir autrement que par les offres classiques de voyage les propriétés d’innovation. On précisera progressivement ces propriétés nouvelles qui n’appartiennent pas aux définitions traditionnelles du voyage. Par exemple on imaginera « un voyage qui engendre des revenus », « un voyage subventionné » qui seront autant de partitions expansives du concept initial.



La notion de connaissance (notée K) Les connaissances sont des propositions ayant un statut logique pour le concepteur ou le destinataire de la conception. « Logique » signifie qu’on peut dire d’une connaissance qu’elle est vrai ou fausse, qu’elle fonctionne ou pas. « Logique » implique qu’une connaissance peut être évaluée pour elle-même par les experts de cette connaissance, généralement constitués en communauté légitime. Ces experts détiennent les critères de la preuve et de la vérité de la connaissance. Les connaissances sont validées ou validables. Autrement dit, elles sont des « choses » connues en tant que telles, elles vont pouvoir être utilisées pour agir sur des « choses » inconnues. La connaissance donne au concepteur une capacité d’action légitime. Du point de vue de la conception, toutes les formes de vérité sont des connaissances : Objets, règles, faits, valeurs, sciences, technique, normes juridique, esthétique, … Les connaissances doivent être entendues au sens large : des connaissances sur les clients, le montage de tentes de camping, sur les puces électroniques, … On ne doit pas réduire la conception aux seules connaissances scientifiques ou techniques. La conception innovante a besoin de toutes les formes de vérité et de preuve accessibles. Les connaissances peuvent aussi être tacites, elles sont définies par leur action pareilles à des propositions logiques. Au début d’un processus de conception, les connaissances sont soit :

- Connues, existantes dans l’organisation ou dans un collectif large de concepteurs - Inconnues / connue, existantes mais extérieures au réseau des concepteurs. Les

concepteurs savent qu’elles existent mais elles ne sont pas encore détenues par les concepteurs. Il faut aller les chercher à l’extérieur du périmètre professionnel habituel dans des environnements inattendus et selon des processus d’apprentissage qui peuvent être longs.

- Inconnues, les connaissances sont alors à concevoir. La connaissance n’est pas figée et se définit ici et maintenant. Elle se transforme au fur et à mesure du processus de conception afin de se caler sur des concepts qui eux-mêmes évoluent. La notion de concept (notée C) Les concepts sont des propositions novatrices à partir desquelles un travail de conception peut s’engendrer. Ces propositions sont indécidables au début d’un raisonnement de conception. L’espace des concepts est un espace où les propositions n’ont pas de statut logique dans les connaissances. Cela signifie que lorsqu’un concept est formulé, il est a priori impossible de trouver que cette proposition soit vraie ou fausse dans les connaissances. Par exemple, « une voiture sans roues » ou une « chaise sans pieds » sont deux concepts car nous ne savons pas a priori comment les définir en connaissance (mais nous le saurons peut-être à posteriori). Sans statut logique, ces propositions ne sont donc ni vraies ni fausses. Le concept renvoie à la définition des designers ou des architectes, aux croquis de l’ingénieur, entendu comme les premières propositions d’un futur objet. Ainsi le concept n’a pas le sens d’une notion bien définie, mais au contraire celui d’une notion en élaboration. Les concepts permettent de



travailler sur de l’intangible, du virtuel en s’affranchissant des critères de la faisabilité technique ou de l’analyse des marchés préexistants. Un concept ne doit pas être jugé, évalué ou apprécié. Ce point est fondamental et contrecarre une tendance naturelle et spontanée au jugement face à une idée déroutante. Au départ d’un raisonnement de conception, le jugement est suspendu, il ne s’agit pas d’y croire ou pas mais de se mettre au travail dans l’espace des connaissances pour valider le concept, le transformer ou encore arrêter la conception. Le travail dans l’espace de la connaissance permet de spécifier progressivement le concept en lui ajoutant des propriétés. L’espace des concepts contient des propositions qui n’appartiennent pas à l’espace des connaissances du concepteur mais qui sont interprétables avec ses/ces connaissances. Par exemple un « vélo rose » est un concept qui se définit bien avec des connaissances sur la peinture. Un « vélo qui vole « n’est pas faux du point de vue des connaissances sur le vol. En revanche, un « vélo sans énergie » est faux du point de vue des connaissances sauf à faire du vélo une pièce de musée.

I.2.3 Le raisonnement de conception C-K

Munis des définitions qui viennent d’être présentées, nous pouvons présenter le raisonnement de conception innovante. La conception démarre à partir d’une proposition à résoudre, qu’on appelle concept, qui ne peut être solutionnée dans l’état actuel des connaissances. Au départ d’un raisonnement de conception, l’énoncé de concept est bien compréhensible dans les connaissances, mais sans réponse ni évidence dans cet espace. C'est-à-dire que le concept est tout ou en partie inconnu dans l’espace des connaissances. Cet écart est appelé disjonction par les créateurs de la théorie. Au contraire quand le raisonnement de conception a permis de trouver des connaissances permettant de le réaliser, on parlera de conjonction. Un travail de conception commence lorsqu’on désire décrire un objet (dans l’espace des concepts) dont on ne sait pas si son existence est possible avec l’espace des connaissances. D’un point de vue pratique c’est ce qui se passe lorsqu’on est confronté à une idée ou un cahier des charges incomplet. Au début d’un raisonnement de conception, la proposition concept n’a pas de statut logique dans les connaissances. Le processus de conception consiste à passer d’un état désiré à la réalisation concrète de cet état (les connaissances permettent de réaliser le concept). Le processus de conception est donc une interaction continue entre l’espace des concepts qui peu à peu se précise, et celui des connaissances qui se développe concomitamment. Les concepts font apparaître des lacunes dans les connaissances des acteurs qui les explorent et déclenchent alors le développement de nouvelles connaissances ce qui créer des poches de connaissance dans cette espace. En retour, l’espace des connaissances réinterroge les concepts qui peuvent alors s’étendre en de nouvelles partitions. Toute conception peut donc être représentée comme une co-expansion des concepts et des connaissances, selon quatre actions interdépendantes ou « opérateur » dont les interactions se représentent dans un carré de la conception.



Figure 2 : Diagramme de la théorie C-K

La Théorie CK est exploitée sous la forme d’un Diagramme CK. Ce dernier permet à la fois de construire le chemin de pensée et de représenter le résultat de ce travail. A ce double titre, un diagramme CK est une méthode d’exploration d’un champ d’innovation bâti à partir d’un concept projecteur lors d’un atelier KCP et un outil de partage de stratégie une fois le diagramme terminé. Frédéric Touvard propose un format court d’atelier adapté du format long de la méthode KCP : l’atelier commando CK. Etant particulièrement bien adapté aux entreprises qui disposent de peu de temps, c’est celui-ci que je vous propose de découvrir. Les ateliers KCP : Au début c’est une méthodologie expérimentale. Lors d’un projet d’innovation, l’objectif est le plus souvent double : cognitif (doser la rupture, être capable de jouer en C-K très fort) et de cohésion. La première chose à faire est de pousser les participants à s’ouvrir pour avoir de nouvelles connaissances. La phase « K » (state of the not art) est une étape qui permet de se décentrer de son domaine de connaissance. La deuxième étape consiste à forcer les participants au contre-emploi en utilisant les nouvelles connaissances apportées par la première étape. Cela permet de créer des concepts projecteur qui ont pour but de maximiser l’expansion dans « C » (élargir la représentation maximale de la chimère (du C0)) Cette méthode aboutit à construire une stratégie innovante à partir de l’hybridation des différents concepts projecteur.



L’atelier commando CK C’est un atelier collectif de conception innovante de plusieurs sessions ne dépassant pas au total deux jours. Le champ de l’innovation est préalablement défini. A la première session, des experts (internes et externes) sont invités à présenter en 15 minutes leurs expertises pour saturer l’espace « K » en connaissances sur tous les domaines qui touchent de près ou de loin le champ d’innovation à explorer. A l’issue de ce premier atelier, un premier concept projecteur peut être identifié. Il permettra de construire la première arborescence en C. S’en suivra un aller-retour de travail entre les propositions de Concepts et les Connaissances à aller chercher. Enfin, le diagramme final sur lequel on aura appliqué des filtres (budget, temps, ressources ou autres jugés pertinents pour l’entreprise) est présenté lors du dernier atelier pour partager la stratégie. Un exemple de mise en pratique de la méthode C-K : Concevoir un bateau qui vole L’équipe projet démarre avec un concept initial (C0) : « un bateau qui vole ». Les termes qui définissent cette proposition sont compréhensibles, mais ont un statut inconnu en connaissance. Pour autant, la base de connaissance n’est pas vide relativement à ce concept. Concernant le vol, les concepteurs peuvent, par exemple, mobiliser des connaissances sur les ailes et les hélices dont ils peuvent se servir pour revenir dans l’espace des concepts, afin de le partitionner. Or, la partition du C0 en « bateau qui vole sans ailes et sans hélices (et qui n’est pas un hydravion puisque nous recherchons de l’inconnu) » est une partition expansive. Celle-ci conduit à repartir dans l’espace des connaissances à la recherche de connaissances surprenantes. Qu’est ce qui vole sans ailes et sans hélices ? Les concepteurs vont être amenés à définir les connaissances sur les montgolfières, les cerfs-volants, les ballons dirigeables ou sur le vol des poissons volants. En approfondissant les connaissances sur les poissons volants, il ne s’agit pas, pour les concepteurs, de devenir des éthologues, mais de se doter d’une base de connaissances sur l’aérodynamique de ces animaux. Pour se préparer à planer, le poisson volant nage très rapidement près de la surface de l’eau, les nageoires le long du corps. En sortant de l’eau, il déploie ses ailes, qui ne battent pas, et sa vitesse accélère. Il s’aide de sa nageoire arrière comme d’un foil ou d’un point de contact pour prolonger son vol plané. Munis de ces connaissances, les concepteurs sont alors en mesure de définir « l’hydroptère », un bateau qui vole sur des foils offrant des points de contact minimaux, qui suppriment l’inertie de la coque. Entre deux vagues de houle, le bateau vole. La conjonction obtenue définit un objet aux propriétés nouvelles : le travail de conception est achevé.



Figure 3 : Diagramme de la théorie C-K : Bateau qui vole

Figure 4 : Hydroptère DCNS



I.3 L’Agile

Le terme « Agile » se rapporte à une méthode d’approche de gestion de projet différente des approches traditionnelles en proposant d’avantage de visibilité, en impliquant le client du début à la fin du projet et en adoptant un processus itératif incrémental.

Figure 5 : Exemple d'itération incrémentale

Je présenterai ci-dessous la méthode Agile principalement telle qu’elle est déclinée par Véronique Messager dans son livre « Gestion de Projet Agile »[11] et par le MOOC « Gestion de projet agile scrum » réalisé par Florent Lothon fondateur du site agiliste[19]. La première approche de gestion de projet de développement itératif date de 1986. Concrètement, dans le cadre d’un projet d’un co-développement mené selon la méthode Agile, le client élabore sa vision du produit à réaliser et liste les fonctionnalités souhaitées. Il soumet cette liste à l’équipe de développement. Cette équipe sélectionne une part des exigences à réaliser dans un temps court appelé itération. Chaque itération inclut des travaux de conception, de développement puis de test. A la fin de chacune des itérations, le produit dans une version partielle mais utilisable est montré au client. Celui-ci peut alors se projeter dans l’usage du produit. Il émet des feedbacks précieux pour les futures itérations. Dans la suite de la thèse, j’évoquerai exclusivement une méthode agile, la méthode SCRUM. Selon l’enquête publiée en avril 2017 (Annexe 1 ) par Version One (éditeur de logiciel de gestion de projet) :

- 58 % des entreprises interrogées utilise SCRUM - 10 % utilisent un mélange de SCRUM et XP - 8% des entreprises utilisent un mélange de SCRUM et KANBAN

soit un total de 74 % des entreprises interrogées ( Figure 6 : Diagramme méthodes agile)



Figure 6 : Diagramme méthodes agiles Si la méthode SCRUM, depuis sa première mise en œuvre en 1993, est la plus utilisée, documentée et éprouvée, il existe également d’autres méthodes agiles : KANBAN, XP, SCRUM et le mélange entre ces trois méthodes. La méthode Kanban est souvent utilisée pour initier l’agile dans l’entreprise. La méthode SCRUM apporte ensuite une structuration et une organisation plus formelles dans une entreprise qui a monté en maturité sur la gestion de projets agiles. La méthode SCRUM est un cadre méthodologique destiné à résoudre des problèmes complexes. Elle permet de développer de façon créative et productive des produits amenant la plus grande valeur possible. A l’origine, SCRUM a été inventé pour mener des projets complexes là où l’approche traditionnelle atteignait ses limites. C’est un cadre méthodologique créatif. En effet, plutôt qu’une méthode qui apporte des solutions clés en main à toutes les situations rencontrées par l’équipe, l’approche part du principe que chaque équipe est capable de faire face à la plupart des obstacles du quotidien à condition qu’on lui fasse confiance, qu’elle puisse facilement identifier les obstacles et qu’elle dispose d’un mécanisme concret d’amélioration continue Un projet SCRUM est centré sur la création de valeur. L’idée est de toujours focaliser les efforts sur les fonctionnalités qui apportent le plus de valeur possible



I.3.1 Déroulement du processus scrum

Composition de l’équipe SCRUM et rôles au sein d’une gestion de projet SCRUM L’équipe de développement : Elle réalise le travail nécessaire pour aboutir à une version intermédiaire terminée du produit, appelée incrément. Un incrément est considéré terminé s’il est utilisable et potentiellement livrable à la fin de chaque itération. Les principales caractéristiques d’une équipe de développement sont : L’équipe doit être auto-organisée : tels que les rôles sont définis, personne, pas même le scrum master, n’indique à l’équipe de développement comment transformer les éléments du produck backlog en incréments de fonctionnalités potentiellement livrables L’équipe doit également être pluridisciplinaire : elle doit détenir toutes les compétences requises pour arriver transformer les éléments du produck backlog en incrément. Ces compétences peuvent être réparties sur plusieurs personnes. Le but est de cultiver la pluridisciplinarité individuelle sans chercher pour autant à faire de chacun un expert dans tous les domaines. Cette pluridisciplinarité rend l’équipe plus souple et plus résistante aux imprévus comme l’absence d’un membre d’une équipe en plein itération. La taille de l’équipe : Idéalement, les retours d’expérience constatent qu’une équipe doit compter entre 3 et 9 personnes pour être efficace. A moins de 3 personnes, l’équipe manquera vraisemblablement de certaines des compétences requises pour arriver à transformer les éléments du produck backlog en incrément à la fin de chaque itération. A plus de 9 personnes, l’effort de coordination à fournir est considéré comme trop important sur un gros projet. Le SCRUM master : Il est le garant du cadre méthodologique SCRUM. Il est amené à enseigner la méthode SCRUM aux différentes parties prenantes du projet puis à les coacher. Il forme notamment les personnes qui occupent des rôles de product owner et au sein de l’équipe de développement afin de les aider à bien exercer leur fonction. Il facilite aussi les interactions entre tous les rôles et fonctions. Il s’assure que l’équipe de développement est pleinement opérationnelle et productive. Il la protège des perturbations extérieures. Le Product Owner (PO) :

Il est le garant de la vision du produit. Il en représente les utilisateurs et le(s) client final(s). Son rôle consiste à amener à sa valeur maximale le produit et le travail de l’équipe de développement en l’accompagnant au quotidien.



L’ensemble des fonctions décrites ci-dessus compose l’équipe SCRUM.

Figure 7 : Exemple de liens au sein d'une équipe agile

Définition de la vision cible du produit à réaliser Dans cette première étape, l’équipe SCRUM devra répondre aux questions suivantes : pourquoi fabriquons-nous ce produit ? A quels utilisateurs ou catégories d’utilisateurs ce produit s’adresse-t-il ? Quelles sont ces principales caractéristiques du produit ? Le PO sera le principal artisan de ce travail. De la vision au product backlog A partir de la vision cible, l’équipe de développement détermine les différentes fonctionnalités et/ou fonctions qui vont venir agrémenter le produit. Cette liste sera consignée dans le Product Backlog. Une fois cette liste est établie, l’équipe devra déterminer le coût de chaque élément qui la compose. Ce coût est estimé de manière partagée au sein de l’équipe de développement. A cette étape, chaque membre de l’équipe de développement peut suggérer des éléments complémentaires. Une fois les estimations réalisées, les fonctionnalités sont ordonnancées dans le product backlog. Elles sont classées en partant de celles qui ont le plus de valeur ajoutée pour le coût le moins important, soit un meilleur rapport entre la valeur créée et le coût. Ce classement dicte l’ordre dans lequel l’équipe de développement va transformer les éléments du product backlog en incréments.



I.3.2 Planification des sprints

Cette étape marque le démarrage de la mise en œuvre de la méthode. L’équipe de développement et le PO doivent décider ensemble de ce qui va être réalisé dans cette étape. Le PO s’assure que les éléments les plus prioritaires à la validité finale du produit sont choisis. L’équipe de développement détermine quant à elle la quantité d’éléments qu’elle se sent capable de réaliser dans ce laps de temps. Pendant cette période, l’équipe de développement va se réunir quotidiennement pour se synchroniser au cours de la mêlée quotidienne. La durée maximale globale du sprint est de 4 semaines. Cela inclut la planification, les mêlées quotidiennes, la revue et la rétrospective. La planification dure 8 heures au maximum, ou moins en proportion de la durée globale déterminée par l’équipe. Cette étape inclut la définition de l’objectif du sprint. La mêlée quotidienne doit être de 15 minutes au maximum. Elle sert à mesurer l’avancée quotidienne et à ajuster le plan d’action en conséquence. Lors de cette réunion, chaque membre de l’équipe de développement répond à ces trois questions :

- Qu’ai-je fait hier ? - Que vais-je faire aujourd’hui ? - Est-ce que j’identifie des obstacles qui pourraient empêcher moi ou l’équipe de

développement d’atteindre l’objectif fixé ? Il ne s’agit absolument pas d’une réunion de reporting. Revue et rétrospective de sprint Une fois la période de temps déterminée écoulée, l’équipe de développement procède à la revue de sprint. C’est une réunion pendant laquelle le PO et l’équipe de développement montrent le travail réalisé aux parties prenantes clés du projet au sein de l’entreprise. Le but est de recueillir leur retour et de vérifier que le projet est sur la bonne voie. Cette étape vise à renforcer la collaboration entre les deux parties. Suite à cette revue, l’ensemble de l’équipe SCRUM procède à une rétrospective. L’objectif de cette rétrospective consiste à utiliser l’expérience acquise sur le sprint écoulé au profit du suivant. La fin de rétrospective marque la fin du sprint en cours et le début du suivant.



Figure 8 : Déroulement de la méthode SCRUM

Revue de sprint Elle ne doit pas durer plus de 4 heures pour un sprint global de 4 semaines et elle est impérativement plus courte si la durée déterminée est inférieure. Elle sert à se projeter dans l’avenir et évoquer le contenu souhaité du prochain sprint. Ce dernier sera souvent influencé par ce qui a déjà été démontré précédemment ainsi que par les réactions provoquées par la démonstration et la présentation de l’incrément. La revue permet d’évoquer les difficultés rencontrées par l’équipe SCRUM et de faire un point sur l’avancement global du projet. Rétrospective de sprint La rétrospective dure au plus 3 heures pour un sprint de 4 semaines et elle est impérativement plus courte si la durée globale est inférieure. Elle doit être tenue entre la revue et la planification du sprint suivant. Elle permet de tirer les leçons de l’expérience acquise sur le sprint écoulé afin de les mettre au profit du suivant à travers la constitution d’un plan d’action d’amélioration. Ce dernier peut aussi être issu du bilan des expérimentations réalisées. ll convient alors de choisir quelles expérimentations sont poursuivies, mises en œuvre ou arrêtées. Il est recommandé de respecter une durée de sprints fixe. En effet, cela va permettre de créer des automatismes en oubliant presque le cadre méthodologique. L’équipe pourra ainsi se concentrer sur le produit à réaliser et donc sur la création de valeur. Cela permet également de créer un rythme de travail régulier pour l’équipe, ce qui facilite la mesure et la projection de l’avancement.



I.3.3 Les caractéristiques de SCRUM

La méthode SCRUM est souvent mise en avant pour sa simplicité et sa légèreté. Elle comporte peu de rôles qui sont faciles à assimiler sur le principe, même si leur maîtrise est ensuite plus délicate. Les rôles définis par SCRUM sont précis et permettent de clarifier les responsabilités entre les différents intervenants au projet. Les règles du jeu sont également simples. D’ailleurs, moins l’équipe se pose de questions sur ces règles, plus elle peut se concentrer sur la production de valeur pour le client final du projet. La méthode est également transparente. Elle permet d’éclairer au mieux la prise de décision tout en offrant un environnement propice à la confiance et à l’amélioration collective.

I.4 Design Thinking

Mon analyse de cette méthode est basée principalement sur l’ouvrage « Design Thinking » écrit par Stéphane Biso et Marjorie le Naour.[3] Du fait de l’arrivée sur le marché de nouveaux acteurs comme par exemple Nespresso, mettant à disposition du grand public des services de haute qualité à prix abordables et assurant aux clients une expérience optimale, les standards d’attente des clients quant à la qualité des services délivrés ont énormément augmenté. Cette évolution concerne l’ensemble des secteurs d’activité. Le Design Thinking que nous considérons aujourd’hui en France comme une révolution est en fait un concept né aux Etats-Unis dans les années 1950 dans l’univers de la publicité. Alex Osborn sensibilise alors le monde de l’entreprise à la pensée créative et collective par l’invention du brainstorming. Les prémices du Design Thinking sont là, à l’université de Stanford où le programme de Produck Design se veut centré sur l’humain. Popularisé ensuite par Tim Brown et la firme IDEO, le design thinking est défini par ce dernier comme une discipline qui utilise la sensibilité, les outils et méthodes des designers pour permettre à des équipes pluridisciplinaires d’innover en mettant en correspondance attentes des utilisateurs, faisabilité technologique et viabilité économique. Les théories sur le design thinking continuent d’évoluer jusque dans les années 2000 où son adoption se généralise dans les start-ups et au cœur des entreprises américaines les plus innovantes Le design thinking est un mode de pensée adapté aux nouvelles problématiques des manageurs. En effet, l’enjeu actuel des entreprises réside dans le management de l’innovation et la capacité à générer de nouvelles créations de valeur. Le design thinking permet de donner vie à de nouvelles idées ou d’améliorer l’existant de façon incrémentale ou en rupture. Le fonctionnement de base du Design thinking consiste à observer le besoin du client ou de l’utilisateur final du produit / service afin de concevoir la solution qui répondra au mieux à ses attentes (user centric). Il permet donc de traiter l’innovation selon la perspective du client plutôt que celle des besoins de l’entreprise.



Figure 9 : Design Thinking

Il est basé sur l’innovation et la recherche de solutions créatives de manière très structurée et centrée sur l’humain qu’il soit client ou collaborateur. Là où les méthodes de conception traditionnelles se trouvent dépassées, le Design Thinking donne l’opportunité d’entrer dans le design de l’expérience en favorisant l’innovation, l’agilité et l’accélération dans la construction des projets de l’entreprise. Cette méthode, qui s’ancre dans l’observation des comportements clients, est particulièrement utile lorsqu’il s’agit de renouveler un concept pour l’adapter à de nouveaux comportements.

I.4.1 Les 5 étapes du design thinking :

Toutes les méthodes de créativité comportent en général trois grandes étapes :

- Identification du problème - Recherche de solutions - Mise en œuvre des solutions



Le Design thinking propose, quant à lui, une démarche plus complète basée sur 5 étapes.

Figure 10 : Les étapes du design thinking

1ère étape : Découvrir ou la phase d’empathie Cette étape est centrée sur l’empathie. Il ne suffit pas d’interroger les personnes pour connaitre leurs besoins. Il est beaucoup plus puissant de faire preuve d’empathie en les observant et en se mettant à leur place afin de voir les choses de leur point de vue. Cette posture sera très utile pour penser à la manière dont les solutions proposées pourront ensuite s’intégrer de manière très pratique dans le quotidien de vos futurs utilisateurs. L’idée première est que pour imaginer des innovations, il faut faire preuve d’empathie, il faut se mettre à la place de son client avant toute chose et trouver un moyen d’observer ses besoins plutôt que de lui demander. Cette étape permet de placer l’expérience utilisateur au cœur de la réflexion d’innovation. 2eme étape : La phase de définition du problème Cette étape consiste à reformuler la problématique en quittant le traditionnel questionnement « Comment faire ? » pour plutôt se demander « Pourquoi faire ? ». On va rechercher quel est le vrai problème, la cause racine caché derrière le problème apparent. 3eme étape : Créer ou la phase d’idéation Cette étape est celle du brainstorming c'est-à-dire de l’idéation. Les deux étapes précédentes ont permis de creuser le problème à challenger. Maintenant il est temps de rechercher une solution à ce nouveau problème. Pour explorer et créer de nouvelles idées. Il faut pratiquer ce que l’on appelle un brainstorming.



4ème étape : Maquetter ou la phase de prototypage : Cette phase est originale par rapport aux autres méthodes de créativité. Elle est primordiale et possède un pouvoir très puissant : celui de donner corps à une idée très rapidement afin de la tester sans perte de temps auprès de ces premiers utilisateurs. En donnant corps à son idée grâce à quelques morceaux de carton et des bouts de scotch, on peut très facilement évaluer si on est sur la bonne voie ou si au contraire on imagine une solution que les utilisateurs ne veulent pas du tout. 5ème étape : La phase de test Cette étape consiste à mettre sur la table son prototype et interroger les bêtas utilisateurs sur l’opportunité de son innovation sont des opportunités fondamentales. Ce qui est important, c’est de faire parler les utilisateurs et d’apprendre en sollicitant des retours d’expérience afin de pouvoir itérer sur le produit conçu



I.5 Lean Startup et Lean Canva

L’analyse de l’état de l’art sur cette méthode est issue de la publication « Innover ? Innovez ! Innovons. » écrit par Lina Alami[2].

I.5.1 Le Lean Startup :

Le terme de lean startup vient de l'anglais lean, qui signifie « maigre » ou encore « dégraissé ». C’est une méthode qui s’applique tout particulièrement au début d’une nouvelle activité économique et lors du lancement d'un produit. Elle s’appuie sur le « Validated learning » ou vérification de la validité d’un concept en utilisant l'expérimentation scientifique et le design itératif. Méthode dite scientifique par son fondateur, le Lean startup vise à aider les nouveaux projets à définir leur modèle de création de valeur ainsi qu’à définir leur courbe de croissance à plus long terme. Elle n’a pas pour objectif de trouver une idée innovante en elle-même mais elle permet de déterminer la manière de permettre à cette idée de s’accorder avec les attentes marchées le plus rapidement possible. Elle aide à valider ou invalider les hypothèses de création de valeur en offrant la possibilité de pivoter en cas d’erreur. L’entreprise Toyota reste l’entreprise pionnière du Lean management dont le Lean startup est l’héritier. Le principe fondateur est d’éliminer le gaspillage en produisant des tailles de lots adaptés à la demande. Pour cela, il convient de produire au bon moment (juste à temps) en instaurant une culture de l’amélioration continue. Le lean startup est souvent confondu avec les méthodes agiles. La différence majeure entre les deux courants est que, les méthodes agiles omettent d’inclure l’intégralité des principes du Lean Management cher au Lean Startup, ce qui élargit son périmètre d’action et celui de son innovation. Cette méthode a été initialement conçue pour les entreprises travaillant dans le domaine du digital mais son usage s’est peu à peu étendu dans tous les secteurs d’activité et dans toutes tailles d’entreprises. Le Lean Startup permet de réduire le cycle de commercialisation des produits en mesurant à intervalles réguliers l’avancement réalisé et en obtenant des feedbacks de la part des utilisateurs. Cela répond à un besoin des entreprises de concevoir des produits et des services répondant mieux à la demande de leurs clients, avec un investissement initial minimal. Eric Ries, ingénieur de formation, a développé cette idée en 2008 à partir de ses propres expériences comme consultant, employé et fondateur d'IUMV. Dans ces différentes publications sur le sujet, Eric Ries explique avoir échouer dans ses premières tentatives de création d’entreprise par défaut de compréhension des besoins de base de ses clients lié au fait d’avoir dépensé trop de temps et d'énergie avant le lancement de son premier produit. Pour lui, son erreur principale a été une vision « presque trop concrète », qui l’a empêché de voir que le produit proposé au final ne correspondait pas



directement au besoin exprimé. Il est parti d’une technologie innovante qu’il a développé sans se soucier de savoir si elle répondait à une demande du marché. Afin d’éviter cet écueil, Eric Ries prône l’application de la théorie du "développement par la clientèle" de Steve Blank dont il fait une base du lean startup. Il dégage de cette théorie cinq concepts clés :

- Sortez de chez vous. La marque de fabrique d’une entreprise doit se construire à l’extérieur d’un bureau.

- Réfléchir aux types de marché. Ils doivent définir le challenge à surmonter par l'entreprise pour réussir.

- Le produit doit rencontrer un marché. Il doit s’adresser à de réels clients. - Respecter les phases de croissance du produit et de l’entreprise. Une entreprise

nouvellement créée passera nécessairement par quatre étapes afin de croître : la découverte de sa clientèle, la validation des clients sur son concept, la création de la clientèle et, enfin, la création de l’entreprise. Cet ordre est différent de la logique classique.

- Apprentissage par itération. La réussite de l'entreprise passera par ce processus amenant des feedbacks de clients sur le produit proposé. Si, dans ce processus, l’entreprise identifie un autre besoin (qui sera souvent voisin du produit initial), elle pourra faire évoluer son produit pour répondre au nouveau besoin perçu, on dira alors qu'elle a effectué un « Pivot ».

Le concept d’alerte « Andom » est une des bases du Lean startup. Il s’agit d’une alarme physique pouvant être déclenchée dès lors qu’une anomalie est constatée dans le système de production. Toute la chaine de production est alors stoppée jusqu’à ce que la source de l’anomalie puisse être détectée et traitée. Elle est déclenchée automatiquement par un programme ou manuellement par toute personne de l’entreprise. Cela montre comment le Lean Startup s’est construit sur une culture d’entreprise différente en remettant en cause de manière profonde la vision classique du top management tout sachant. A l’opposé du taylorisme, dans le Lean, on choisira de produire en petits lots et juste à temps, ce qui sera estimé plus efficace que la production à la chaîne. La production en petits lots associée à l’alerte « Andom » permettra de diminuer les gaspillages liés au stock ainsi que de pallier aux anomalies ou erreurs en les empêchant de se reproduire puisqu’elles seront traitées à l’instant T de leur découverte. Dans la droite lignée du Lean Management, le Lean Startup considère le stock de « dossiers en cours » comme du gaspillage. C’est pourquoi toute chaîne de travail qui n’est pas menée rapidement à son terme est une perte de valeur puisque la valeur ne peut être constatée que lorsque le résultat du travail fourni est présenté au marché. Dans ce système, le règlement immédiat et à sa cause de chaque anomalie, notamment par l’utilisation de la technique des 5 pourquoi (#), contribuera largement à l’amélioration continue. L’anomalie sera entendue ici comme pouvant être physique, de processus ou étendue à l’écart entre une performance attendue et un résultat obtenu.



Basée sur des notions de Produit Minimum Viable (PMV) et de Pivot, la méthode du Lean Startup repose essentiellement sur des boucles de Feed Back. Le processus ne se présente donc pas avec un début et une fin mais s’inscrit dans un cycle continu débutant avec le premier PMV qui devra proposer une valeur suffisante pour intéresser le client final. Le Produit Minimum Viable (PMV) est un prétotype, soit un produit d’apprentissage proposé au marché. Il permettra de valider ou pas l’hypothèse de valeur et de croissance définie dans le couple produit/projet. C’est ici que se trouve la force de la méthode. Grâce au Lean Startup, la validation des hypothèses a lieu directement auprès des vrais consommateurs qui se disent immédiatement satisfaits ou pas. Cela explique que la boucle du Feed Back doive être la plus courte possible : il convient d’apprendre vite afin de continuer sur la même ou changer rapidement de cap. La viabilité même de la startup ou du projet d’entreprise qui se lance sur un nouveau marché sera directement en jeu. Grâce à l’analyse des retours d’expérience, les expérimentations liées aux PMV successifs garantissent de maximiser les chances de voir aboutir le projet innovant. La mesure de la réaction des clients face au « produit d’apprentissage » proposé permettra de jauger chaque hypothèse de valeur et de croissance. Après chaque évolution du PMV, le produit se dessinera et s’affinera. Si les hypothèses de valeur et/ou de croissance ne sont pas à la hauteur des résultats escomptés, il conviendra de réaliser un Pivot.

Figure 11 : Processus Lean Startup



I.5.2 Le Lean Canva

Sur les mêmes bases que celles du Lean Startup, le Lean Canva propose, en répondant à une liste de neuf questions de modéliser et de tester les hypothèses d’un futur business model entrepreneurial. En pratique, il prend, comme le Business Model Canvas, la forme d’un tableau appelé « Lean Canvas ». Les questions visent à compléter les neuf cases du tableau. Parfois, des numéros sont associés aux questions afin de leur donner un ordre de réflexion. Selon le type d’innovation souhaitée, l’ordre sera différent car le chemin de la pensée n’aura pas été identique. Plus que l’ordre, l’important sera plutôt de pouvoir répondre clairement à chaque question. Les neuf questions proposées par Ash Maurya telles que les présente Lina Alami [2]:

1. Problèmes : une brève description des trois problèmes principaux que vous voulez résoudre.

2. Clientèle : qui sont vos clients, peuvent-ils être segmentés ? Si vous avez des clients très différents, il est préférable de faire deux canevas distincts notamment parce que les réponses pour chaque bloc peuvent être sensiblement différentes.

3. Proposition de valeur unique : quel est le slogan de votre produit ou la raison qui vous rend différents et/ou meilleurs ?

4. Solution : quelles sont les fonctionnalités minimums qui font que votre produit a de la valeur et se différencie (traduit par la proposition de valeur unique) ?

5. Indicateurs clés : décrire les actions clés qui correspondent à du revenu ou de la rétention client.

6. Canaux : listez les canaux gratuits et payants que vous pouvez utiliser pour atteindre vos clients.

7. Couts : liste de vos coûts fixes et variables. 8. Revenu : identifiez votre modèle de revenu (abonnement, commission, freemium…)

ainsi que votre marge brute, votre seuil de rentabilité, etc. 9. Avantages concurrentiels : c’est généralement la case la plus difficile à remplir

correctement.



Figure 12 : Exemple de Lean CANVAS



II. Méthodes traditionnelles versus Méthodes innovantes

Afin de simplifier la lecture et bien que le terme soit partiellement inadéquat, je regrouperai à compter de cette phrase les différentes méthodes présentées sous le vocable de méthodes innovantes.

II.1 Les méthodes innovantes viennent bousculer les méthodes traditionnelles

L’approche traditionnelle de la gestion de projets (cycle en V, Cascade) est la plus répandue dans les entreprises. Elle se présente comme une succession de phases qui s’alimentent les unes les autres. L’équipe projet ne peut commencer une nouvelle phase sans que la précédente soit terminée. L’investissement initial en formation et en outils est souvent important.

Figure 13 : Exemple de cycle en V

Dans une démarche traditionnelle, avant même le commencement du projet, le métier formalise une expression de besoins dont le but est de convaincre de la pertinence des besoins exprimés et de mettre en avant les gains attendus. Débute alors la phase d’étude du projet à la suite de quoi un document de synthèse généralement appelé « Note de cadrage » est rédigé afin de traduire les besoins et attente du métier. Les services en charge de l’application du projet partiront de cette Note de cadrage pour l’application en prenant en compte les obligations et les contraintes qui y sont exprimés. Ce document doit donc être complet et précis. Dans ce modèle, la note de cadrage répond aux questions suivantes : qui est le client ? Quels sont les objectifs ? Quel est le délai ? Quel est le budget ? A quoi sert le projet ? Quelle



rentabilité est attendue ? Ce document, qui traduit les résultats de la phase d’idéation est par la suite complété par les spécifications fonctionnelles détaillées. L’outil est ensuite développé, la phase de tests et de validation par le Métier n’intervenant qu’une fois l’intégralité de l’outil livré. Il n’est pas rare que la version proposée par les équipes de développement diverge de celle qu’avait imaginé le métier (incompréhension, obsolescence prématurée …) obligeant les équipes techniques à modifier le projet a posteriori et le métier à réévaluer les délais de livraison, tout comme le budget. Dans ce contexte, on demande au chef de projet de s’engager sur un planning détaillé de réalisation, prévoyant les jalons de début et de fin des phases, ainsi que les activités à mener. Failles de la méthode de cycle en V :

Rigidité de l’approche : La nouveauté et la marge de manœuvre laissée au client pour préciser et faire évoluer ses attentes ainsi que l’intégration d’évènements non prévisibles, est difficilement compatible avec cette approche. Cette approche ne permet pas de retours en arrière, elle suppose que l’on fasse bien dès la première fois.

Effet tunnel : le client ne voit le résultat qu’à l’issue de toutes les études et réflexions. Il ne peut donc que tardivement réorienter un projet qui n’aurait pas été correctement embarqué à l’origine.

Des difficultés de communication : l’absence de jalons intermédiaires peut faire ressortir une impression d’opacité de la part des équipes techniques, et d’inefficacité à terme si le projet n’est pas conforme aux attentes des clients.

Levée tardive des facteurs de risques : cela tient au fait que les tests des performances sont reportés après les développements. Une anomalie détectée tardivement amènera un retour en arrière plus complexe, le coût de la correction sera plus important de ce fait.

Une documentation pléthorique : afin de se prémunir contre ces risques, l’approche en cascade s’attache fortement à la production d’une documentation importante. Cela rassure et apporte la preuve que la réalisation progresse tout en matérialisant l’avancement et l’engagement des parties prenantes.

Les méthodes dites innovantes seront un palliatif efficace à ces différents écueils principalement du fait de leur approche itérative présentant des versions intermédiaires du produit final. Un facteur de booster de l’efficacité des méthodes innovantes sera également de placer les individus et leurs interactions au centre du dispositif, plutôt que de mettre au point et « sur-outiller » des processus déjà lourds. La communication entre les différents acteurs d’un projet sera privilégiée, tout comme celle avec les clients et futurs utilisateurs. Seuls quelques livrables seront à produire, en plus de l’essentiel (les versions intermédiaires des produits). Les outils sont réduits au strict nécessaire et visent surtout à automatiser les tâches récurrentes, notamment les tests et l’intégration continue. Plutôt que de doter l’équipe d’outils complexes auxquels elle devra se former et s’adapter, il faudra trouver des



outils qui s’adaptent à la façon de travailler afin de supporter la démarche. Ces outils ne devront pas être une fin en soi. Cette légèreté offre l’avantage de faire évoluer l’organisation, les processus et les outils si nécessaire. C’est pourquoi on parle d’approche empirique : on observe, on ajuste, on expérimente, on apprend, on corrige, … Ces méthodes innovantes ne sont toutefois pas adaptées à tout type de projet. La question n’est finalement pas d’abandonner brutalement les méthodes traditionnelles mais plutôt de définir la bonne méthode à utiliser en fonction du projet. En effet, il semblerait que les méthodes innovantes soient plus adaptées dans le cadre de projets complexes sur lesquels il y a peu de visibilité. Elles permettront une meilleure gestion des risques de par la flexibilité qu’elles accordent. A l’inverse, la méthode Cycle en V permet de mieux cadrer des projets, notamment industriels, pour lesquels la vision cible est très précise en termes de besoins, plannings et risques. L’erreur à ne pas commettre est d’essayer de combiner les deux méthodes sur le même projet. En effet, le fonctionnement et les besoins n’étant pas les mêmes, les livrables produits à travers l’une des deux méthodes ne sont pas adaptés à l’autre. Par exemple, la note de cadrage, présentée précédemment, n’est pas pertinente lorsque le projet fonctionne selon les principes de méthode Agile. Les livrables en mode Agile se résument au strict nécessaire alors qu’en Cycle en V, ils sont complexes et multiples. De plus, le seul document faisant référence dans les méthodes Agile étant le product backlog dans lesquels sont enregistrées les user stories, la note de cadrage serait obsolète dans le cadre d’un projet Agile car elle ne serait pas consultée par les équipes de développement. Avantage des méthodes innovantes sur les méthodes traditionnelles :

Figure 14 : Les avantages des méthodes innovantes

Visibilité : du fait de la communication imposée régulièrement entre les équipes et avec le client, la visibilité est accrue tant sur le travail effectué que sur le travail à faire. La



planification et les arbitrages nécessaires sont donc facilités, dans un contexte consensuel de surcroit. Apport de valeur ajoutée au client. C’est l’objectif prioritaire des équipes agile Réduction des risques : grâce au feed-back permanent, les dérives et dysfonctionnements sont détectés précocement et peuvent être amoindris, par l’acceptation du changement. Cela évite les principaux risques d’un projet comme de se tromper sur les véritables attentes du client, ne pas choisir la bonne technologie, se tromper dans les compétences nécessaires au développement du projet, Les erreurs seront identifiées dès les premières itérations puisqu’elles vont aboutir à un produit partiel mais concret. L’équipe projet pourra vérifier au fur et à mesure auprès des utilisateurs que les premières versions du produit répondent à leurs attentes, si la technologie retenue est la bonne, … Il sera alors possible de s’adapter ou même d’aller jusqu’à mettre fin au projet avant d’avoir englouti tout le budget et l’énergie de l’équipe.

Figure 15 : Comparatif de l'évolution du risque entre la méthode traditionnelle et la méthode agile

Adaptabilité : Grâce au développement itératif et au recueil permanent du feed-back du client, l’équipe innovante est en mesure d’aligner continuellement le produit développé sur les besoins exprimés et précisés par le client au fil du projet. Cette capacité à s’adapter à l’évolution des exigences est la démonstration de son agilité. Les adaptations sont possibles même tard dans le projet puisque tout ce qui n’est pas encore fait peut être modifié. Seul le périmètre d’un sprint en cours ne peut être revu. Dans la méthode traditionnelle, une telle souplesse est quasiment impossible puisque tout a été pensé, planifié et conçu à l’avance. Cela encourage, même dans les contrats entre clients et fournisseurs de la rigidité qui amène souvent à une relation perdant-perdant.



Figure 16 : Comparatif de l'évolution de l'adaptabilité entre la méthode traditionnelle et la méthode agile

Les méthodes innovantes prônent une démarche centrée sur l’humain, qu’il soit client ou collaborateur. Cela permet à l’entreprise de favoriser l’innovation, l’agilité et l’accélération dans la construction de projets. La première décision collective dans le mise en œuvre d’une méthode innovante est de partir du principe que tous les collaborateurs sont porteurs d’idées et de talents. Les collaborateurs vivent chaque jour les problématiques quotidiennes des clients. Ils sont à la fois la vision de l’expérience client et la connaissance du métier, la vision des insatisfactions clients et des défauts des process internes. Cette connaissance fait de chaque salarié un porteur de l’expérience client et un innovateur en puissance. Malgré cela, de nombreuses entreprises hésitent à mettre en place une organisation qui facilite la mise en valeur de ces capacités. La constitution d’ateliers mêlant des équipes pluridisciplinaires permet de développer la transversalité dans des entreprises constituées de nombreux silos organisationnels. Cela permet de mieux travailler ensemble, d’ouvrir un espace où la mission l’emporte sur la fonction ou sur la hiérarchie. C’est un formidable vecteur de bien-être, de partage et de communication. La mise en œuvre des méthodes ne doit pas se cantonner à un métier particulier (et notamment l’équipe « créa ») mais bien s’appliquer à devenir un nouveau mode de pensée à tous les niveaux de l’entreprise. La distinction entre les méthodes traditionnelles et les méthodes innovantes se fait aussi dans la définition des rôles et responsabilités. Une équipe traditionnelle se caractérise par une répartition claire des rôles et responsabilités. Le déroulement par séquence successives induit cette séparation, chaque collaborateur intervenant l’un après l’autre. Chacun travaille généralement sur des tâches bien spécifiques, voire même sur des parties distinctes du produit.



Cette division du travail n’est pas sans inconvénient sur la productivité globale de l’équipe, les coûts et les délais du projet. De plus, la tentation est grande de laisser émerger le syndrome du « ce n’est pas moi, c’est lui !». La division des taches suppose que la connaissance autour du projet soit très formalisée afin que les informations nécessaires au travail de chacun lui soient accessibles ainsi qu’aux autres membres de l’équipe projet qui prennent la suite. Le temps consacré à la formalisation a un coût, d’autant qu’une partie de l’information initiale sera systématiquement perdue et que les collaborateurs suivants dans la chaine de valeur auront à la recouvrer. Cela génère souvent des retards et des erreurs qui ne pourront être détectés qu’à la fin du cycle de fabrication, une fois toutes les activités achevées. A ce moment-là, les personne présentes lors des premières étapes et responsables des tâches auront souvent été affectées à d’autres projets et ne pourront recentrer le projet sur l’objectif initial. Par ailleurs, chacun travaillant isolément, le sentiment de contribuer à un travail collectif pour un résultat concret n’existe pas. Le résultat final reste lointain, ce qui crée une frustration et une déresponsabilisation néfastes au succès du projet. Dans une équipe innovante, on favorise les équipes qui réunissent toutes les ressources compétentes nécessaires à la réalisation complète de tout ou partie du projet. Comme l’objectif est de livrer de la valeur au travers des fonctionnalités attendues par le client, l’objectif de résultat est palpable à court terme et stimule la productivité. De plus, les membres de l’équipe seront le plus souvent polyvalents et porteront portent un regard transversal sur les différentes activités qu’ils peuvent effectuer. Par exemple, les équipe de tests n’interviennent plus en fin de projet mais sont intégrées dès le démarrage pour comprendre les attentes du client et rédiger les scénarios de test en parallèle des développements informatiques. Cela permet de modifier la gestion de l’innovation telle qu’elle résulte souvent d’un exploit individuel singulier et non répétable. L’investissement en R&D pourra également être limité. Pour être efficaces, les méthodes dites innovantes devront être combinées entre elles. Le risque pour l’entreprise serait de se limiter à essayer une seule méthode et de s’y cantonner définitivement, surtout si un premier succès a été obtenu. Les méthodes innovantes impliquent de se maintenir en éveil sur les nouvelles méthodes expérimentées et de renouveler régulièrement les pratiques.



L’illustration ci-dessous résume les avantages de l’articulation entre les approches Design Thinking, les méthodes agiles et le Lean Startup.

Figure 17 : Schéma d'interaction des différentes méthodes innovantes

La première phase décrite s’assimile à la phase d’idéation de la méthode Design Thinking. Elle est assurée par des ateliers de Design Thinking dont l’intérêt est de s’identifier au client, et au non client, pour déceler ses points de souffrance afin d’élaborer un concept qui réponde à ses besoins et ses attentes. Le concept est alors illustré sous forme de maquettes ou de prototypes permettant de tester différentes hypothèses et de retenir celle qui constituera le Minimum Viable Product. Au cours de ces ateliers, toutes les parties prenantes du projet sont impliquées, et ce dès la phase de cadrage stratégique qui peut être réalisée avec le diagramme de la théorie C-K. Cette équipe projet doit impérativement intégrer des personnes venant des domaines techniques. Ce mode de fonctionnement permet à l’ensemble des protagonistes de connaître et de comprendre l’objectif du projet, sa genèse, ainsi que les attentes, besoins et contraintes des différents acteurs. Dans un second temps, une solution est développée selon les principes des méthodes agiles, soit un fonctionnement itératif incrémental centré sur la réalisation d’un produit fonctionnel. Chaque fonctionnalité est développée puis testée immédiatement par l’équipe. Cela permet de modifier ou de corriger immédiatement la fonctionnalité en question si nécessaire. Chaque fonctionnalité est traduite sous forme de phrase simple permettant de décrire avec suffisamment de précision son contenu (user story). La phrase contient généralement trois éléments descriptifs : Qui ? Quoi ? Pourquoi ? L’ensemble des user story est enregistrée dans le product backlog. En règle générale, toute user story non renseignée dans ce document ne sera pas développée par la suite.



En complément, un Lean Canvas peut être produit afin de rappeler la vision stratégique du projet. Ce document est rédigé par le chef de projet à la suite des ateliers de Design Thinking et validé par l’ensemble de l’équipe projet. Le lean startup, permet quant à lui une expérimentation rapide du concept développé au niveau de l’entreprise. Cette approche consiste à appliquer l’approche par le test à l’ensemble du Business Model, du produit au prix, en passant par le positionnement ou la demande potentielle des clients. Chaque phase de test est alors analysée pour permettre à l’entreprise d’apprendre et de faire « pivot », c'est-à-dire réajuster le concept ou la trajectoire dans un esprit d’amélioration continue. Cette phase de test, d’analyse et d’apprentissage (test & learn) pouvant se répéter autant que nécessaire jusqu‘à l’optimisation du concept. Comme on le voit ci-dessus, il ne faut donc pas hésiter à utiliser ces approches innovantes et sans oublier de les marier. Mais pour qu’elles atteignent leur efficacité maximale, elles doivent être adaptées à l’entreprise et à ses ressources. Elles doivent également s’intégrer dans la culture de l’entreprise.

II.2 Les écueils à éviter

Un des risques principaux serait de cantonner ces méthodes à de simples ateliers ludiques de créativité ou de brainstorming sans s’en approprier le sens profond. Ex : dans le design thinking, le mot « design » est souvent associé à tort au dessin. Or, il ne suffit pas d’inviter des collaborateurs, de leur annoncer que l’on va travailler en mode « start up » et d’y méler des dessinateurs qui traduisent les idées sous forme de story board pour accomplir ensemble du Design thinking. Démarche de co-création centrée sur l’humain et qui s’enracine dans la compréhension profonde du besoin client et l’engagement d’une équipe pluridisciplinaire pour y répondre. Il n’est pas toujours évident de créer et mettre en place de nouveaux services rapidement pour de grandes entreprises dont la structure et le fonctionnement sont régis par des processus très ancrés. Le sujet de l’innovation est encore plus complexe à creuser lorsqu’il s’agit de réfléchir à l’amélioration du service au client dans une entreprise qui n’accède à son client final que par le biais d’un intermédiaire (ex : production d’énergie pour un opérateur qui vend ensuite la prestation au client). Innover, c’est oser aller vers l’inconnu. Répondre à de nouveaux clients ou à d’anciens qui ont de nouvelles habitudes nécessite de maîtriser ou créer de nouveaux canaux, de nouvelles techniques, de nouvelles compétences, une nouvelle organisation … L’entreprise doit s’en donner les moyens. L’esprit start up, c’est celui de la modestie, de la remise en cause permanente : on teste, on s’est trompés, on change … C’est également celui du risque : si on ne tente rien, on n’obtient rien. L’esprit start up, c’est retrouver le bonheur d’apprendre avec ses collègues et collaborateurs de nouvelles choses chaque jour dans un esprit de camaraderie. C’est suivre l’instinct des collaborateurs talentueux qui constituent l’entreprise et fourmillent de bonnes idées inspirées de leur vécu. C’est aussi décider que nos collaborateurs ont du talent. Ce sont ces mêmes collaborateurs qui, valorisés par le fait



qu’on leur demande leur avis, seront à même de mettre en œuvre opérationnellement les concepts issus de cette réflexion collaborative. Le recours aux méthodes innovantes peut être déstabilisant pour des organisations habituées aux méthodes traditionnelles. En effet, la trace du processus est par définition plus difficile, la documentation sera bien moins fournie (le développement doit primer sur la documentation). Encore une fois, cela démontre qu’opter pour les méthodes innovantes doit se faire en coordination avec les équipes, en les formants et en les accompagnants pour qu’ils s’approprient ces nouveaux modes de fonctionnement. Une des nouveautés sera également la mise en commun des ressources. L’entreprise devra passer d’un l’état d’esprit encore très répandu où l’information constitue une source de pouvoir individuel à un fonctionnement où l’information est une ressource collective. Pour cela, les entreprises, et principalement les TPE/PME, qui ont une structure plus légère, pourront s’inspirer par exemple des LabFab, ces lieux de création qui développent en open source complète un concept proposé par un participant grâce aux connaissances des autres participants. Les équipes doivent être prêtes à ce type de changement : « Embrace Change » selon Kent Beck, un des pères fondateurs du mouvement Agile, « Accueillez le changement » plutôt que de le craindre et le combattre. Les équipes seront également souvent déstabilisées par l’imprévisibilité de nombre de paramètres lors d’un projet. Il s’agit alors de mieux contrôler cette imprévisibilité sans la nier en voulant être systématiquement conforme aux plans initiaux rapidement obsolètes. On échappera alors de fait aux frustrations découlant des gaspillages de temps et d’énergie liés aux projets qui ne peuvent admettre le changement. Ce temps pourra être consacré à l’élaboration du planning, à l’analyse des écarts, à remobiliser les équipes … Une équipe agile se dote de pratiques et d’outils lui facilitant l’accueil du changement. Grands groupes comme PME ont une tendance assez affirmée au paternalisme vis-à-vis des collaborateurs tout en se plaignant de leur manque flagrant d’initiative. Certains spécialistes du sujet diront que nous avons les collaborateurs et les managers que nous méritons et il faudra donc leur faire comprendre les bienfaits des méthodes, l’idéal étant de s’appuyer sur des volontaires qui pourront accompagner l’investissement des autres collaborateurs via un effet « boule de neige ». Ironiquement, la principale fragilité de ces méthodes se trouve dans le paroxysme de ses qualités. En effet, l’importance essentielle de la communication entre individus exige de choisir avec discernement les membres d’une équipe et de se mettre tous d’accord sur les valeurs et principes de la démarche.



Les méthodes innovantes sont parfois qualifiées, par leurs détracteurs, de méthodes artisanales ou de bricolage, ce qui reviendrait à dire que la qualité n’y serait pas une préoccupation essentielle. Il est exact que dans les TPE / PME, il est très rare que des méthodes de gestion de projet soit mise en place dans les PME. Un SCRUM régulier et un tableau excel sont souvent les seuls outils. A l’inverse, dans des grands groupes comme la Poste ou Orange, le développement Agile est désormais la seule méthode utilisée, les autres méthodes devenant obsolète. En effet, ces théories nécessitent du temps et des moyens humains dont les PME basant leur avenir sur l’innovation ne disposent pas. Elles sont nécessaires à analyser dans un cursus universitaire mais sont souvent éloignées des vraies difficultés du développement de produit innovant. Pour autant, si l’on considère que le niveau de qualité minimal d’un produit est de satisfaire le client, nous sommes précisément au cœur de la démarche avec les méthodes innovantes : satisfaire le client et lui apporter de la valeur. Cela soulève d’ailleurs un point supplémentaire : en sus des collaborateurs, le recours aux méthodes innovantes requiert également un client prêt à s’impliquer avec un contrat « ouvert » impliquant un manque de planification prévisionnelle, une structure très mature sur la gestion de projets et des participants très rigoureux et respectueux de la méthode ; En résumé, la mise en place de ces méthodes doit être une initiative commune qui crée un langage commun et rassemble la connaissance collective pour atteindre un but commun.



Conclusion chapitre 1 :

En conclusion, les méthodes innovantes ont actuellement le vent en poupe dans les entreprises et elles apparaissent particulièrement adaptées aux TPE / PME qui peuvent plus facilement amener leur structure à un changement complet de fonctionnement (moins d’inertie qu’un grand groupe dont il faudra convaincre les nombreuses instances et collaborateurs) Ces méthodes fonctionnent en théorie, mais elles doivent impérativement être adaptées au contexte et aux ressources de chaque entreprise ou équipe projet. Aucun modèle ne peut être plaqué tel quel avec une garantie de succès. L’entreprise devra faire parfois le choix de combiner les différentes méthodes pour s’assurer de mettre en place un processus lui garantissant le succès de sa démarche. Ce serait une grande erreur pour l’entreprise ayant recours aux méthodes innovantes de considérer que, par essence, la créativité est le résultat d’une recette mécanique qui garantirait l’émergence d’idées pertinentes. Les méthodes innovantes font appel à l’intelligence collaborative et poussent des équipes pluridisciplinaires, qui ne se connaissent pas forcément a priori et n’ont pas forcément les mêmes échelons dans l’entreprise, à l’exploration, au développement rapide d’idées et à l’apprentissage par l’usage. C’est une démarche chorale où personne n’est ajusté dès le départ mais respecte qu’au sein du groupe la différence soit moins un agacement qu’un potentiel d’intelligence collective. Plus qu’une méthode clés en main, les méthodes innovantes sont donc plutôt une démarche efficace et pérenne pour l’entreprise. Ces méthodes se développent et sont le révélateur de la richesse des expériences et la démonstration que les potentiels sont au sein de l’entreprise. Certains de ses détracteurs qualifient les méthodes innovantes de simples « phénomènes de mode ». Il convient de leur rappeler que la plupart des idées véhiculées dans ces méthodes ne sont pas récentes. Le mouvement agile, comme je l’ai dit plus haut, a pris son essor dans les années 90 à partir d’un constat d’échec des méthodes traditionnelles. Depuis, son approche pragmatique séduit tous les ans de nouvelles organisations, qui y puisent des réponses concrètes à leurs problématiques de flexibilité et de maîtrise des délais de développement. Alors, une fois la méthode adaptée choisie, comment l’appliquer concrètement en entreprise ? (II)



Chapitre 2 : L’entreprise confrontée à l’innovation

Dans ce chapitre, je verrai tout d’abord quelles sont les ressources à mobiliser pour l’entreprise et surtout comment les mobiliser (A) puis je m’attarderai sur un essai de mise en pratique dans des entreprises de niveaux de maturité différents dans leur capacité à gérer les projets (B).

I. Les ressources à mobiliser

Pour les déterminer, je me suis appuyé sur les 4 axes TOHE : Technique, Organisationnel, Humain Economique. Afin de confronter les idées théoriques recueillies pour le montage de l’état de l’art, j’ai procédé à des interviews auprès de professionnels qui m’ont accordé de leur temps pour m’expliquer leur vision de la gestion de projets innovants, tout particulièrement dans les TPE/PME. J’ai procédé par des questionnaires (Annexe 2 ) complétés par des échanges oraux permettant de clarifier les idées exposées. La gestion de projet, c’est surtout des hommes donc avant de parler théorie parlons des hommes et des bonnes pratiques mises en avant par des hommes qui pilotent des hommes. Les professionnels consultés :

- Didier Lebouc : Ingénieur de formation, il a travaillé notamment au CNRS. Il a occupé un éventail varié de postes en R&D : chercheur, formateur, ingénieur de développement, responsable de service technique, chef de projets. Il assure depuis 2003 des cours de management de projet à l’Université de Grenoble.

- Patrick Antoine : Ingénieur Télécom de formation, il a commencé son parcours professionnel comme ingénieur réseau chez Telecom Italia France où il avait en charge le suivi du budget de la direction technique. Ensuite, il a rejoint la start-up Nomotech qui déployait des réseaux radio pour fournir de l’internet dans les milieux ruraux où il avait en charge le déploiement des réseaux puis l’ingénierie en avant-vente. Nomotech a ensuite créé une filiale pour déployer des hotspots wifi public dont il a pris la direction technique. Actuellement, il travaille au sein du groupe Orange sur le projet Flux Vision qui propose des études de fréquentation et de déplacement en utilisant les « évènements » des téléphones mobiles sur le réseau Orange. Il a en charge la mise en production et la livraison des offres standards.

- Christelle Josselin : Titulaire d’un DESS de Droit la Construction et de l’Urbanisme, elle a intégré en 2004 le Groupe la Poste. Après avoir mené pendant 12 ans des projets immobiliers complexes d’optimisation sur le patrimoine propre de 8 millions de m² apparentant au Groupe, son expertise de gestion de projets est désormais utilisée par le Groupe dans un poste de Directrice de la Communication Interne. Elle y a pour mission d’accompagner les collaborateurs à comprendre et adhérer aux évolutions du Groupe. Elle mène pour cela des projets de conduite du changement selon les méthodes innovantes décrites ci-dessus.



Je me suis également appuyé sur mon expérience au sein de l’entreprise Alliance Bio Expertise pendant l’année de Mastère et sur mes expériences professionnelles précédentes.

I.1 Les moyens techniques :

Les méthodes innovantes bouleversent la gestion des moyens techniques en entreprise. Comme je l’ai déjà mentionné, les entreprises ne peuvent plus se permettre de suivre des processus longs d’étude puis de développement des produits au risque de se mettre en décalage très rapidement avec le marché. Une entreprise qui continuerait à se centrer sur la création de nombreux outils et de longs process avant toute production de nouveaux services ou produits serait inévitablement amenée à l’échec répété de ses projets. J’ai évoqué plus haut les LabFab, source d’inspiration pour les entreprises de modes de collaborations plus souples. Je complèterais en évoquant la simplicité désormais pour une entreprise de prototyper ses idées via l’impression 3D. Lors de mon expérience au sein du bureau d’étude de la Machine (bureau d’études concepteur notamment des œuvres monumentales exploitées par les Machines de l’Ile à Nantes), j’ai eu l’occasion d’expérimenter ce mode de fonctionnement. J’avais pour mission de produire une interface Homme / Machine via un exosquelette entièrement conçu en impression 3D qui servait à piloter une œuvre monumentale : un Minotaure. Le temps d’impression d’une pièce étant d’environ une nuit, je pouvais dès le lendemain matin montrer aux équipes en charge du projet le résultat des échanges de la veille. Cela nous permettait de recadrer immédiatement les choix que nous avions faits collectivement et de les réorienter vers la solution la plus adaptée techniquement. Un tel fonctionnement constitue pour une entreprise qui s’en donnerait les moyens (et à condition que son activité s’y prête) un facteur important de gain de temps dans les études menées et d’énergie pour les équipes qui n’ont pas à repartir trop loin dans le projet en cas d’échec des solutions proposées. Le gain peut également être important sur la gestion des stocks qui peuvent être commandés en temps réel au fur et à mesure de l’avancement du projet. Un point d’attention toutefois lors de l’utilisation de telles méthodes avec des clients ou des collaborateurs non avertis : ils jugeront le prototypage et non le concept lui-même (maquette en plastique, vue en métal). Un prototype présenté en bois pourrait induire en erreur le client qui ne comprendrait pas de recevoir ensuite un produit fini en métal.



I.2 Les moyens Humains :

Les entreprises évoquent souvent leur souhait de remettre le client au cœur des préoccupations en privilégiant une expérience client avec effet « Whaou ». Ces mêmes entreprises oublient pourtant parfois à quel point est essentiel de mettre le collaborateur au centre de l’entreprise et de la démarche. Certes, l’entreprise n’est rien sans ses clients mais surtout elle n’est rien sans ses forces vives. D’ailleurs le client fait de plus en plus attention au bien être de son interlocuteur en tant qu’employé de l’enseigne qu’il a choisi. Je me permets ici d’intégrer une expérience personnelle vécue récemment. Je m’étais rendu avec mon épouse dans un magasin de la chaîne Darty pour un achat de petit-électroménager, un petit hachoir de cuisine précisément. Nous avions déjà choisi le modèle et n’avions donc pas spécialement besoin d’aide d’un vendeur. Pour autant, nous avons été alpagués (aucun autre mot ne correspond à la situation) dès notre arrivée dans le rayon par un vendeur survolté qui nous a présenté tous les modèles avant de nous donner un bon de livraison à son nom. Il a lourdement insisté pour que nous n’oublions pas de présenter le bon en caisse lors de notre passage bien que cela ne soit pas forcément indispensable. Arrivés en caisse pour le paiement, nous nous sommes retrouvés face à 3 caissières aux yeux cernés et visiblement à bouts de nerfs. Celle que nous avons choisie nous a à peine salué et scrutait du coin de l’œil une personne qui visiblement la supervisait et vérifiait chacune de ses actions. Un vendeur intrusif du fait de ses objectifs commerciaux et une caissière avec les nerfs en pelote. Malgré tout le soin mis dans l’infrastructure du magasin, dans les produits et les prix, cette expérience ne m’a pas donné envie de revenir dans le magasin. Que nous dit cette expérience ? Que les attentes des clients ont changé et que les entreprises doivent privilégier un cadre de travail favorisant la mobilisation des salariés plutôt que leur désaffection du fait de processus lourds et inopérants. Constitution de l’équipe : la motivation comme facteur clé

Figure 18 : Le lancement de projet



La pleine conscience de l’incertitude, de l’aléa, de la tragédie dans toutes choses humaines est loin de m’avoir conduit à la désespérance. Au contraire, il est tonique de troquer sa sécurité mentale pour le risque, puisqu’on gagne ainsi la chance. Les vérités polyphoniques de la complexité exaltent, et me comprendront ceux qui, comme moi, étouffent dans la pensée close, la science close, les vérités bornées, amputées et arrogantes. Edgar Morin (le Paradigme Perdu) Comment embarquer les collaborateurs dans cet état d’esprit ? Comment les méthodes innovantes accompagnent-elles ce mouvement d’implication et de créativité de la part des salariés ? La créativité n’est, contrairement aux idées reçues, pas un don dévolu à quelques personnes, et surtout pas à des services créatifs spécialement dédiés. Chacun peut être créatif. Il suffit d’exprimer ses idées et de rebondir sur celles des autres. Dans les ateliers collectifs, il ne s’agit par de retenir les idées d’une personne mais celles du groupe. Les idées qu’on retient ne sont pas forcément celles qui s’expriment le mieux ou le plus fort. Il y a des talents qu’il faut savoir aller chercher. La motivation, est un élément important pour la bonne cohésion des équipes mais en contrepartie, c’est l’une des compétences comportementales les plus difficiles à détecter et mesurer lors du recrutement des équipes, que celui-ci se fasse en interne ou en externe. La première question qui se pose pour un chef d’équipe est donc la constitution de son équipe, pour un peu que la structure dans laquelle il opère lui en laisse le choix. Idéalement, il aura préalablement listé les compétences nécessaires en fonction des objectifs du projet et du contexte fonctionnel et technologique. Il aura également défini les rôles et responsabilités nécessaires à la bonne réalisation du projet. Le chef de projets devra mettre en œuvre ses capacités à négocier pour obtenir les ressources nécessaires. Par contre, le « time to market » est de la responsabilité des équipes marketing et non du chef de projets. Il sera néanmoins important de désigner un « product owner » qui prendra la responsabilité de la définition des exigences et de leur respect. Ce n’est pas au chef de projets de prendre ces deux responsabilités. La conception d’une équipe pluridisciplinaire est un sujet particulièrement prégnant pour les TPE / PME puisqu’elles sont, par définition et du fait de leurs effectifs, limitées dans leurs ressources. Le chef de projets devra être attentif aux profils juniors si le projet s’éloigne de leur compétence initiale et s’ils ne sont pas ouverts à l’évolution de leur poste. Il sera nécessaire de mixer dans une équipe les profils juniors et séniors. Le chef de projets devra prendre en compte des facteurs de compétence, de disponibilité, d’éloignement géographiquement (même si les moyens techniques de travail à distance se multiplient, les hommes ont toujours besoin de se retrouver pour travailler ensemble, surtout dans les process prévus par les méthodes innovantes), de coût des ressources et de qualités interpersonnelles.



Sur ce dernier point des qualités interpersonnelles, il est particulièrement important d’insister sur les précautions à prendre surtout dans une TPE / PME. En effet, en cas d’échec, l’entreprise ne pourra, faute de moyens, avoir recours à une équipe différente pour poursuivre le projet. Il est donc conseillé de s’appuyer pour tester les méthodes innovantes et leur cadre inédit sur des volontaires motivés par l’aventure qui pourront tester ce nouvel état d’esprit et envoyer des signes positifs vers les plus sceptiques. Mettre des individus ensemble n’implique pas nécessairement de former une équipe efficace, mais seulement une juxtaposition d’expertises et de compétences. Le chef de projets, comme tout manager qui recrute au sein d’une équipe déjà formée, devra se poser la question de l’intégration individuelle dans la performance collective. A ce titre, une publication d’un professeur de la très sérieuse université de Stanford, Robert Sutton, mérite un coup d’œil. Elle s’appelle « Objectif Zéro Sale Con » et évoque à quel point un individu mal intégré à l’équipe peut en altérer la performance et pire même être un obstacle à son épanouissement et sa réussite. Il vaudra donc parfois mieux choisir un collaborateur moins performant et moins expert de son sujet mais plus à même de s’intégrer dans une dynamique d’équipe. Hormis ce clin d’œil, la question de l’intérêt pour un collaborateur d’intégrer une équipe projet doit être clairement posée : il y a un travail à réaliser pour servir la vision et atteindre l’objectif, l’équipe a des besoins spécifiques pour devenir collectivement performante, mais chaque collaborateur a des préférences individuelles. Il ne sert à rien d’affecter un collaborateur à un projet qui ne présente aucune perspective de montée en compétence ou de motivation personnelle. Le chef de projets doit veiller à ce que les besoins individuels, de l’équipe et du projet à réaliser soient satisfaits. Si l’une des dimensions échoue, l’efficacité de l’équipe est compromise. Fonctionnement de l’équipe constituée

Figure 19 : Evolution de l'efficacité de l'équipe dans le temps



Le leadership du chef de projets et l’application des pratiques issues des méthodes innovantes qui favorisent, précisément, la collaboration au sein d’une équipe amèneront ces individus à coopérer et à produire collectivement en vue de former une équipe hautement performante comme le montre la courbe ci-dessus. Lors du lancement d’un projet, il est conseillé au chef de projets de prévoir un entretien, même rapide, avec chaque membre de l’équipe. Ce point permettra de préciser les enjeux et les objectifs du projet, les attentes mutuelles, c'est-à-dire celles du projet vis-à-vis du collaborateur et vice-versa. Ensemble, ils détermineront les moyens nécessaires (notamment en termes de formation le cas échéant) ainsi que leurs modalités de suivi et d’évaluation. A la fin du projet, un équivalent de cette rencontre initiale permettra de dresser un bilan sur les apports mutuels, l’atteinte des objectifs et les leçons apprises. Une fois l’équipe constituée, le chef de projets devra s’attacher à gérer les différents niveaux de maturité en management de projet et en capacité à travailler en équipe des collaborateurs faisant partie de l’équipe de projet. Il aura également à cœur dans son organisation de prendre en compte les différents niveaux de qualification des personnes de l’équipe projet. Enfin, il devra s’assurer tout au long du son déroulement de la compréhension et de la bonne direction du projet en fonction du besoin global du client, si le travail effectué se destine directement à un client, ou sinon du respect des objectifs du projet. Le chef de projets devra gérer tout au long du projet la variation en charge de l’équipe. En effet, l’effectif de l’équipe sera amené à varier selon les phases du projet. L’arrivée des nouveaux membres devra être bien organisée afin de faciliter leur intégration. Cela déclenchera leur contribution rapide et opérationnelle. Cette intégration peut représenter du temps pour le chef de projets ou certains membres de l’équipe projet, temps qui n’est souvent pas planifié dans l’emploi du temps de l’équipe. Elle est toutefois indispensable à la poursuite de la dynamique d’équipe en cours. Il est, souhaitable que la montée en charge des nouveaux collaborateurs soit progressive, avec l’aide d’un groupe réduit de ressources expérimentées au départ. Les méthodes innovantes ont pour vertu principale reconnue la capacité à développer la collaboration. En effet, en constituant son équipe avec toutes les précautions vues ci-dessus, le chef de projets favorise la collaboration au sein d’une équipe. Une équipe qui collabore efficacement se reconnaîtra à sa capacité à être autonome, auto-organisée et à prendre des décisions. Dans ce processus, la direction doit laisser l’équipe prendre ses décisions et ses responsabilités pour définir comment elle va travailler pour livrer le produit. Cet espace de liberté d’action est une marque de confiance mais elle marque un changement important dans l’organisation des ressources d’une entreprise avec un fonctionnement classique. Les entreprises de taille importante auront du mal à intégrer ce fonctionnement dans leurs multiples instances alors que les TPE / PME pourront avoir du mal à changer les habitudes d’un fondateur parfois omniprésent et interventionniste.



La capacité de décision décrite ci-dessus offre à l’équipe une motivation supplémentaire, surtout si les objectifs sont atteints, ce qui génèrera une spirale positive de réussite. De plus, lorsqu’une décision est prise collectivement, il y a engagement de toute l’équipe sur l’objectif commun. Si la décision mène à l’échec, celui-ci est assumée collectivement et considérée comme une étape d’apprentissage. La particularité de ce mode en fonctionnement en auto-organisation est que le chef de projets doit laisser l’équipe se réguler en portant un regard bienveillant. Il interviendra uniquement pour faciliter la mise en œuvre de pratiques collaboratives, débloquer une situation difficile ou animer une réunion de coordination. Dans ce mode de fonctionnement auto-organisé, la recherche de consensus est permanente. Obtenir le consensus ne signifie pas que tous les membres de l’équipe adhérent inconditionnellement à toutes les décisions. Cela suppose de prêter attention à ce que personne ne se sente trahi, trompé ou laissé pour compte. Le chef de projets devra également être vigilant à ce qu’une personne ne se trouve pas seul face à une difficulté. Le partage des problèmes avec l’équipe diminue les contrariétés et maintiens le niveau de motivation. La constitution de binôme est également une solution.

Figure 20 : Le désigné d'office

Le consensus est recherché pour améliorer la qualité de la décision, en envisageant tous les arguments divergents et les différents scénarii possibles. Pour parvenir à une décision consensuelle, l’équipe doit accepter ses différends voire ses conflits pour trouver une décision convergente. Dans ce contexte, le chef de projets assiste l’équipe dans la résolution des conflits, en essayant d’amener chaque membre à trouver un compromis. La difficulté réside dans le fait que chacun a une façon différente de réagir dans un conflit, en fonction de sa personnalité.



La matrice de Thomas et kilmann présente les différentes stratégies de gestion des conflits (Figure 21)

Figure 21 : Matrice des stratégies de gestion des conflits

Cette matrice pourra être une source pour le chef de projets afin de déterminer les différentes attitudes possibles face aux conflits : - L’évitement : C’est la stratégie du pire. Elle consiste à éluder, occulter, fuir le problème,

sans régler le conflit. - La compétition : Les parties vont alors vers l’affrontement. C’est un système à somme

nulle où le gagnant réussit à s’imposer à l’autre partie du fait de son pouvoir, ses compétences ou son influence. Le résultat de cette résolution de conflit est caractérisé par la présence d’un gagnant et d’un perdant.

- La conciliation : Elle consiste à aplanir les angles pour se concentrer sur les points d’entente (convergence), laissant ainsi les véritables problèmes hors champ. Le fond du problème n’étant pas traité, cela revient par la suite à générer rancœur et frustration.

- Collaboration : ce mode de résolution des problèmes ne fait que des gagnants et assure des solutions durables au conflit. Il est possible seulement si la coopération et la négociation sont des valeurs dominantes de la culture de l’équipe projet.

- Le compromis : ce mode de résolution de problèmes permet le maintien de la relation avec un minimum acceptable par tous.

Fort des écueils à éviter dans la résolution de conflits telle que définie dans la matrice, le chef de projets devra également tenir compte de chacun des types de personnalités du groupe afin d’amener celui-ci à trouver le consensus. Dans l’idée de proposer des alternatives au mode de décision issu des méthodes traditionnelles, le chef de projets pourra, par exemple, utiliser une technique simple et rapide qui aide les équipes à exprimer leur position par rapport à une décision : c’est la technique du « vote à cinq doigts ». Cette technique est efficace parce qu’elle révèle le vrai nœud d’un blocage et la nécessité de poursuivre la discussion.



Telle que décrite par Véronique Messager dans « Gestion de projet agile » [11], cette technique s’organise de la manière suivante :

1) L’équipe est réunie pour une décision à prendre ou une solution à trouver. La question est débattue en séance.

2) Chacun doit exprimer son vote à l’aide des cinq doigts d’une main : - Cinq doigts signifient « j’adhère totalement à cette idée, c’est la

meilleure. Si j’avais pu la trouver moi-même ! » - Quatre doigts signifient « Cette solution me va et je suis ravi que l’on y

soit parvenu. » - Trois doigts signifie « Je peux m’accommoder de cette décision et y

apporter mon soutien. » - Deux doigts signifient « J’ai quelques réserves vis-à-vis de cette

solution et j’aurai du mal à la soutenir. » - Un doigt (toujours l’index !) signifie « J’ai de sérieux doutes sur cette

solution, je ne peux ni m’en accommoder, ni la soutenir. J’oppose mon veto. »

3) Lorsque tous les membres ont voté, le chef de projets repère les votes à un ou deux doigts.

4) S’il n’y en a aucun, la décision collective est retenue et adoptée 5) Si des membres s’opposent à la décision (avec un ou deux doigts), le chef de projets

doit amener l’équipe à reconsidérer sa position et chercher de nouvelles alternatives ou compromis afin d’amener les opposants à voter avec au minimum trois doigts.

Cette technique permet efficacement de voir les réticences qui sont exprimées de manière plus nuancée qu’un simple oui ou non. Elle peut éviter des conflits de principe sur une position trop tranchée. Elle permet aussi au groupe de mesurer la part de compromis que fait chacun pour l’avancement du projet. Cela engendre une dynamique dans laquelle un membre de l’équipe acceptera plus facilement de faire un compromis sur un point présenté par un autre membre ayant lui-même accepté des compromis sur ses propositions. Lorsqu’une équipe a réussi à régler ainsi et de façon consensuelle un conflit, elle est capable par la suite de tirer profit de la contradiction positive. Chacun sait écouter, étudier, discuter toutes les alternatives pour faire émerger la meilleur solution/décision, représentative de toutes les propositions initiales débattues. Le processus de prise de décision n’en est qu’amélioré. Chaque membre d’une équipe qui collabore est convaincu que l’équipe peut régler n’importe quel problème mieux que n’importe quel membre pris individuellement. Mais l’équipe dans son ensemble sait aussi qu’elle tire avantage de l’expertise de chacun des individus qui la composent. En résumé, l’équipe est meilleure que le meilleur du groupe. A ce titre, le management de projet innovant s’apparente clairement à un sport collectif de compétition (le terme SCRUM fait d’ailleurs référence en anglais à la mêlée de rugby). Dans un sport collectif de compétition, le succès mais aussi l’échec provient de l’équipe, essentiellement de sa motivation, de sa solidarité, de sa compréhension des objectifs et de la tactique d’alignement effectif sur ces objectifs.



Pour terminer sur le point des ressources humaines, je souhaite également développer une analyse de l’amélioration collective liée à la mise en œuvre des méthodes innovantes. Dans leur livre « La Fabrique de l’Innovation », Gilles Garel et Elmar Mock [7] le présentent sous le terme de multifertilisation. La mutlifertilisation est distincte de la multidisciplinarité. Cette dernière est un échange entre représentants de disciplines différentes autour d’un sujet particulier. Chacun reste centrée sur sa discipline. Ce type de coordination, qui tire parti des complémentarités entre spécialistes, peut être efficace dans des stratégies de conception réglée. La multifertilisation va, quant à elle, au-delà de la juxtaposition de disciplines. Comme elle se réalise dans la confrontation à des questions nouvelles, elle ouvre des perspectives aux connaissances installées en les bousculant radicalement. Les experts étudient ensemble des questions inconnues, instables, exploratoires. Par exemple, quand des informaticiens investissent pour la première fois le champ de la viticulture, ils restent informaticiens. Ils adresseront toutefois aux autres experts des questions nouvelles parce qu’ils sont dans un champ d’activité inhabituel. Si, en outre, ces informaticiens ont déjà eu l’occasion d’exercer leur expertise dans d’autres champs d’exploration, ils seront par définition des mutlifertilisateurs en puissance. La fabrique de l’innovation devra s’externaliser quand elle nécessitera une mutlifertilisation que les ressources internes ne peuvent produire. Pour finir ce développement sur les ressources, je souhaiterais d’ailleurs aborder la question de l’externalisation des compétences nécessaires au bon déroulement du projet. La situation que j’ai présentée ci-dessus est une forme théorique plutôt idéalisée de la constitution d’une équipe. Elle respecte les préconisations des experts sur le sujet mais elle peut rapidement trouver ses limites, principalement dans les TPE /PME où les ressources internes sont, par définition, limitées. Du fait de ses effectifs limités, la TPE / PME ne disposera pas en interne d’un vivier de personnes compétentes prêtes à s’emparer d’un nouveau projet. L’entreprise ne pourra pas non plus avoir recours au recrutement externe tant que le projet n’apportera pas de nouvelles ressources financières (et donc généralement lors de facturations intermédiaires, voire lors de la facturation finale). Le recrutement en externe est un processus long qui peut parfois ne pas convenir au calendrier du projet et les financements n’attendent pas toujours le recrutement. Ce sera d’autant plus vrai dans un projet où l’incertitude est grande et où les ressources nécessaires ne sont pas forcément identifiées dès l’origine. La question qui se posera alors sera celle d’identifier quelles ressources il faut mobiliser en interne et lesquelles doivent être externalisées. Un critère de choix serait de se dire que toute compétence aisément disponible en sous-traitance sur le marché est à externaliser. Ce sera typiquement le cas pour des compétences informatiques comme la programmation HTML / CSS ou JS par exemple). L’analyse sera la même pour les compétences qui peuvent s’acquérir en quelques semaines ou quelques mois. En contrepartie, toute compétence spécifique à l’entreprise, liée à sa culture et ses modes de fonctionnement (comme par exemple la connaissance des comportements des clients ou la technicité spécifique des machines) devra être conservée en interne. Cela évitera à



l’entreprise de prendre le risque de perdre un fournisseur détenteur de sa connaissance technique. En résumé, et surtout dans le cadre de la gestion de projets selon des méthodes innovantes, l’externalisation doit être utilisée pour les raisons suivantes :

- La compétence est nécessaire dans un délai très court

- La compétence n’est nécessaire que pour une courte durée

- La compétence est trop éloignée du cœur de métier de l’entreprise

L’internalisation doit toujours être privilégiée car elle est gage de croissance pour l’entreprise, surtout dans le cadre du développement lié à la mise en place des méthodes innovantes.

I.3 Les moyens organisationnels

Comme je l’ai dit à plusieurs reprises, le changement de dynamique de l’entreprise ne pourra se mettre en place que collectivement. L’impulsion viendra de la direction qui, convaincue du bien-fondé de la démarche et motivée pour en donner honnêtement les moyens aux collaborateurs, présentera la méthode choisie et donnera légitimité aux volontaires de lancer les premières démarches. Seule une démarche sincère sera susceptible d’aboutir. Comme l’explique très justement le cabinet Ekilium [13], conseil en coaching professionnel et formation, sur son site, il est exact que la vision, a priori, plus humaine de l’entreprise prônée par les méthodes innovantes que j’ai présentées jusqu’à maintenant séduit plus d’un patron et plus d’un salarié. Un reportage récent d’Arte sur le bonheur au travail [17] a également suscité un certain nombre de vocations. Les détracteurs de ces méthodes leur reprochent toutefois de remplacer la pression hiérarchique par la pression du groupe engendrant burnout, pression diffuse et constante, montée du stress et de l’insatisfaction. Il ne faut pas nier l’existence de cas où cette pression existe. Il s’agit bien souvent d’entreprises avec une forte culture de command & control qui évoluent vers quelque chose qui ressemble plus à du lean management à marche forcée. La culture de la performance et du résultat au détriment d’une culture humaine et de la valeur créée conduisent à ce genre d’excès. C’est donc un écueil auquel il faudra être attentif dans la mise en place de la démarche. Surveiller le classement de son entreprise par le cabinet de conseil Great Place to Work et les votes de ses propres salariés par exemple, pourra être un bon indicateur de suivi. Pour résumer, le lancement de la démarche ne pourra se faire qu’après un examen de conscience de l’équipe de direction et avec une bonne connaissance du niveau de culture de son entreprise en tenant compte de son environnement réel. C’est ce que propose l’organisation innovante, et notamment de l’organisation agile. L’analyse du point de départ et de ses manquements ainsi que de ses aspirations est un point fort de l’organisation agile. Ce moment d’introspection sera essentiel même s’il est loin d’être évident pour une organisation de s’auto-évaluer. Le recours à un intervenant externe



trouvera alors toute son utilité afin d’aider chacun individuellement et tous ensemble à repérer ses propres axes d’amélioration sur la gestion des projets. L’organisation agile s’intéresse plus aux relations et interaction entre les individus qu’aux processus et aux outils. Elle permet de se projeter dans le futur mais plus pour avoir une direction que définir un chemin. Les méthodes innovantes prônent les petits pas qui créent de la valeur pour le collectif, on parle peu et on agit plus. Le fait de faire des transformations silencieuses évite l’effet de halo et d’opportunisme. On agit et on observe plutôt que de faire des plans de transformation. Le but est d’agir vite pour avoir une réponse qualitative de l’environnement. Ce type d’organisation est donc particulièrement efficace pour des TPE / PME, surtout si leur activité nécessite d’innover et de se réinventer. Dans l’organisation agile, les collaborateurs fonctionnent par essais / erreurs. L’organisation donnera donc de fait moins de prise à la culture du contrôle, à laquelle sera préférée une culture du risque : se tromper le plus vite possible mais sans se mettre en danger. Il conviendra donc de privilégier les terrains d’expérimentation sûrs et les retours d’expérience rapides. On saura qu’une idée est bonne en la testant dans les conditions réelles sur un environnement de confiance. En impliquant ses collaborateurs, ses clients et ses fournisseurs, les règles du jeu sont partagées et permettent de diluer le risque. Une fois la décision prise de se lancer dans la mise en place de méthodes de travail innovantes, il est conseillé de ne pas partir seuls. Les méthodes innovantes sont, en effet, structurées et nécessitent d’être maîtrisées pour être appliquées. Ce serait un grand tort de penser que les méthodes innovantes s’appliquent de manière improvisée, voire anarchique. De la même manière que pour les ressources en personnel, il conviendra de se poser la question des compétences internes et de l’éventuelle externalisation. Formons-nous des collaborateurs en interne ou avons-nous recours à un prestataire externe pour encadrer la démarche ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse à cette question. L’analyse est à faire en fonction de la situation de l’entreprise. L’équipe de direction devra légitimer les actions du chef de projets et lui permettre d’évoluer dans un contexte favorable. A cette condition, le chef de projets pourra pleinement exercer son rôle de leader et de coach. Comme tout le reste de l’équipe de direction, il devra faire preuve d’exemplarité. A défaut, la démarche dans sa globalité sera décrédibilisée. Créer ces conditions de réussite sera plus simple dans une TPE / PME que dans la plupart des grandes entreprises dotées d’une organisation très hiérarchique avec de nombreux départements ou silos ainsi que d’une organisation procédurière où le contrôle prime sur l’efficacité. Dans ces grandes entreprises, du fait de leur complexité organisationnelle, les instances de suivi, comités de validation, livrables montrant l’intérêt d’un projet se multiplient allant parfois jusqu’à générer des doublons. Pourtant, le seul souhait qui guide



les managers et porteurs de projets est bien de suivre les procédures (même lorsqu’elles engendrent des délais) afin de rassurer leur Top Management. Les TPE / PME devront impérativement veiller à ne pas tomber dans ces écueils et profiter de leur petite taille pour évoluer en toute « agilité ». L’organisation devra rester souple et avoir pour objectif d’optimiser les interactions entre les collaborateurs impliqués dans la construction des programmes et projets, de simplifier et optimiser leurs travaux quotidiens et d’assurer la pérennité des activités. Pour ce faire, les informations devront circuler avec fluidité entre les parties prenantes (porteurs de projets et décideurs) tout au long du parcours de construction des projets : depuis la phase d’idéation pendant laquelle le concept germe jusqu’à la mise en marché des produits et services délivrés au client. Lorsque vous mettez en place cette démarche d’exploration, il sera évidemment nécessaire d’associer dans une démarche de co-construction tous les départements d’expertises à la réflexion et à l’élaboration d’un parcours de projet qui puisse être mise à disposition du chef de projet. Enfin, l’organisation devra impérativement donner aux collaborateurs ce que les théoriciens du sujet qualifient de « droit à l’erreur ». Je me permets de m’insurger ici contre cette mauvaise traduction du concept anglais de « Test and Learn ». Quand les anglo-saxons prônent d’essayer et d’apprendre, les français autorisent généreusement leurs collaborateurs à se tromper. A titre personnel et parce que je pense que les mots ont leur importance (dîtes à votre cerveau qu’il va se tromper et il se trompera), je parlerai avec mes futures équipes de droit à apprendre. Cela me semble bien plus positif et porteur.

I.4 Les moyens financiers

Dans cette partie, j’ai choisi de réfléchir à comment fidéliser nos clients afin de garantir la pérennité des revenus de l’entreprise. J’ai évoqué plus haut mon expérience personnelle auprès de l’enseigne Darty. Elle me semble représentative des enjeux actuels de l’expérience client : le client ne vient plus acheter un produit ou un service, il vient vivre un moment et s’il en repart avec le produit / service qu’il est venu chercher mais avec une expérience négative, il ne reviendra tout simplement pas. Pour cela, si l’entreprise veut être attentive au bien-être des collaborateurs, elle devra en permanence se réinventer et se différencier. Une des entreprises qui a le mieux compris ce besoin de se différencier est Apple. Le client qui vient acheter un modèle de la marque ne vient pas remplir un besoin, il cherche avant tout à intégrer une communauté d’utilisateurs qui se reconnaissent entre eux par leurs produits et leurs usages. Le client n’achète pas un ordinateur ou un téléphone, il achète un Mac ou un IPhone. La marge de différenciation d’Apple laisse la concurrence totalement démunie et lui permet de fixer ses prix assez librement, faute de produit équivalent comparable.



Pour se réinventer, les entreprises seront en concurrence directe avec des start up plus réactives et plus agiles. Comment décomplexer l’entreprise et y insuffler l’esprit start up ? Surtout pour les TPE / PME dont les structures sont proches et que les clients assimileront inconsciemment. Avec les moteurs de recherche et les outils digitaux, nous sommes entrés dans l’ère de l’immédiateté. L’instantané est devenu la normalité. Le monde est devenu impatient. Le client aussi. L’entreprise s’inscrit dans ce nouveau contexte où le cycle de vie d’un produit ou d’un service se raccourcit. Cette fluidité et cette volatilité requièrent des entreprises une adaptation rapide dans un monde qui change et un accompagnement de la transformation des modèles. La plus grande difficulté dans le management de produit innovant est souvent de faire coïncider la commercialisation du produit nécessaire à son financement, l’opportunité de commercialisation décidée par le marketing et le temps nécessaire au développement du produit. Dans les PME, il est courant de vendre un produit qui n’a pas encore été développé pour garantir qu’il y aura au moins un client. C’est ce premier client qui valide l’intérêt du produit et finance au moins partiellement son développement. C’est donc le chef de projets et son équipe qui doivent supporter l’ensemble de la pression. Un groupe plus important aura les moyens de financer plusieurs développements de produit dans son budget d’investissement, il disposera d’une équipe marketing anticipant les futurs besoins et qui travaillera avec les équipes techniques et commerciales pour arriver avec le bon produit au bon prix, au bon moment. Dans le management, le plus important dans les deux cas sera de conserver la motivation de l’équipe intacte. Cette tâche pourra être compliquée par la pression du client dans le premier cas mais aussi par la dilution des tâches dans le second cas. Afin de pallier à cet écueil, la clé du succès sera la confiance mutuelle avec le client. Le fournisseur doit communiquer régulièrement avec le client sur les réussites et les échecs, le client doit prendre sa part du risque et comprendre qu’il finance la R&D du fournisseur. Cette relation de confiance doit être mise en place dès le début du projet. Si cette relation ce maintiens, le client continuera à acheter de nouveau produit et permettra au fournisseur de disposer de revenus récurrents. Il arrive parfois que les interlocuteurs côté client change au cours du projet et la relation de confiance peut alors s’effondrer et nécessite d’être reconstruite. Il faut également faire attention à tous les éléments qui sont communiqués au client car ils peuvent se retourner contre le fournisseur au moindre faux pas. Si une communication régulière et transparente est mise en place avec le client, il sera même possible de partager avec le coût RH et son influence sur l’avancement du projet. Le client doit également être intégré tout au long du processus pour qu’il partage les risques et les choix. Il est également à l’origine du cahier des charges et peut le faire évoluer tout au long du processus. La présence d’un client rassure l’investisseur et apporte une vision du marché



Le client attend en permanence le fameux « effet Waouh », ce concept marketing qui désigne le fait d’aller au-delà de la satisfaction client et de provoquer l’étonnement pour « réenchanter » le consommateur.

Figure 22 : Vision du client

Comme l’expliquent très justement Stéphane Biso et Marjorie Le Naour dans leur ouvrage « Design Thinking » [3], désormais, une entreprise n’a plus les mêmes relations avec ses clients. Ces derniers sont passé d’une relation passive à une relation proactive : ils s’informent, interagissent plus facilement avec la marque selon le mode ATAWAD : Any time, Any Where, Any Device. Ils sont plus avertis, ils usent de leur pouvoir de recommandation : ils sont partie prenante de communauté de « consomm’acteur ». L’acronyme ATAWAD est une marque déposée par Xavier DALLOZ depuis 2002. Il est généralement utilisé pour désigner la tendance selon laquelle les individus souhaitent de plus en plus pouvoir accéder à un contenu, une information ou une offre marchande quel que soit le moment, le lieu ou le mode d’accès (TV, ordinateur, mobile, etc). La transformation du marché implique un renouveau du marketing : il ne s’agit plus de développer des produits ou services mais de créer une véritable expérience émotionnelle, personnalisée, unique. Pour cela, les équipes techniques devront être à l’origine d’une roadmap initiale de développement d’un produit en fonction des retours clients et des innovations techniques extérieurs. Cette roadmap indiquera un calendrier aux services marketing et commerciales de la disponibilité possible d’innovation. Ils devront ensuite, sur la base de cette roadmap, orienter les priorités en fonctions des besoins clients et préciser les contraintes de « packaging » d’un nouveau produit. L’expérience client désigne l’expérience globale vécue par le consommateur tout au long de son parcours. C’est sa perception et son ressenti vis-à-vis de l’ensemble des interactions avec l’entreprise, le produit ou le service.



Figure 23 : Les clients dans l'entreprise

Afin de pouvoir provoquer le fameux effet « Whaou », l’entreprise devra travailler à l’identification claire de ses clients. Faute de cette démarche, l’entreprise ne devra en aucun cas lancer le financement du projet envisagé. Les bonnes questions à se poser pourraient être les suivantes :

• Qui sont-ils ? La question est d’autant plus délicate qu’il existe en général plusieurs clients pour une seule innovation. Il faudra tous les prendre en compte pour en satisfaire la majorité. Le client n’est jamais au singulier mais le plus souvent pluriel voire représente une chaîne de valeurs.

• Que veulent-ils ? L’identification des usages intéressants pour les clients sera un des facteurs -clés de succès de toute innovation. L’attente marché n’est ni fixe ni même totalement connaissable. Une innovation s’adresse aussi aux non clients. C’est le passage à la vente qui fait la différence entre la recherche qui consiste de trouver d’excellente idées et le développement qui est d’aboutir à quelque chose de commercialisable.

• Comment impliquer les clients dans le processus de conception ? • Comment gérer l’apprentissage des clients si le produit est totalement innovant lors

de son arrivée sur le marché ? Enfin, pour la plupart des innovations (incrémentales / de rupture) réussies, il est important de se rappeler que la nouveauté est souvent un cocktail d’éléments qui existent déjà. Le meilleur exemple est l’I-Phone. En effet, la nouveauté n’était pas les éléments mis dans le téléphone car tout existait déjà séparément. La nouveauté était de tout réunir dans le même appareil. Pour convaincre ces futurs clients, il faut se souvenir que le client n’achète jamais un produit tout seul. Il achète le mix de 4 P : Produit (avec sa composante d’usage, d’estime, d’image), Prix, Place (canal de vente) et Promotion. Pour réussir à être rentable ensuite, le produit dispose de 7 leviers comme le précise Didier Lebouc dans son livre « Développer un produit innovant avec les méthodes agiles » [8] :



- Augmentation du nombre de produits vendus - Augmentation des prix de vente - Diminution des coûts de revient - Diminution des coûts du projet - Diminuer des investissements du projet - Augmentation de la durée de vie commerciale du produit - Réduction de la durée du projet

Une fois l’ensemble des moyens réunis, l’équipe projet pourra entamer la mise en place d’une réflexion d’innovation selon la méthode choisie. C’est cette mise en pratique que je vous propose pour la suite (B).



II. Mise en application pratique

Figure 24 : Innovez en mode startup

Cette partie de ma thèse consiste en une démonstration de ma réflexion par une mise en application des méthodes innovantes dans les TPE et PME. J’y intègrerai des préconisations et des réflexions menées dans la première partie de ce chapitre. Pour cela, je me suis appuyé, en plus de l’état de l’art du Chapitre 1, sur les entreprises dans lesquelles j’ai eu l’occasion de travailler et leur niveau de maturité en gestion de projets. Je vous propose ci-dessous mon analyse pour 4 d’entre elles, 3 entrants dans la catégorie des PME. C’est sur la base de cette analyse croisée que j’ai construit cette proposition de mise en pratique dans la seconde partie de ce paragraphe. Ce chapitre vise notamment à apporter des éléments d’analyse à la fois théoriques et pratiques, qui pourront être utiles à l’issue de mon alternance à l’entreprise Alliance Bio Expertise, qui a financé cette année de Mastère.

II.1 Les questions à se poser avant d’initier les méthodes innovantes dans l’entreprise

Comme nous l’avons vu tout au long de cette thèse, ce n’est pas seulement une méthode mais plutôt un état d’esprit nouveau qui doit être insufflé dans l’entreprise. C’est pourquoi les méthodes agiles sont conseillées dans un premier temps car elles sont plus faciles à mettre en place et permettent une première approche de ces nouvelles méthodes. L’entreprise, plus mature sur le sujet pourra ensuite s’aventurer dans d’autres méthodes, toujours avec l’accompagnement adéquat. Dans cette décision de faire évoluer ses méthodes de travail, l’écueil des TPE / PME sera souvent de faire l’impasse sur le recours à un consultant. Les grands groupes, plus habitués à avoir recours à des cabinets de consultants et souvent moins contraints budgétairement sur le sujet, seront plus enclins à déployer la méthode via des consultants mais rencontreront des difficultés liées à la taille de l’entreprise pour modifier l’état d’esprit des collaborateurs.



Prenons une scène imaginaire dans une PME : Un patron, le lundi matin, a réuni en urgence ses collaborateurs les plus proches. J’ai vu un reportage hier à la télé qui dit que les entreprises qui marchent aujourd’hui fonctionnent avec des méthodes Agiles. Ils montraient plein de gens dans une entreprise en train de dessiner, faire des découpages et s’amuser. Chez nous, les gens sont un peu tristounets en ce moment depuis que nous avons perdu notre gros client. Ça ferait du bien à tout le monde de rigoler un peu et ça pourrait amener de nouvelles idées. De plus, nous avons une image un peu vieillotte auprès de nos clients, avec ça on aura l’air plus jeune et fun ! A la télé, ils faisaient appel à des consultants qui doivent sûrement coûter un bras. J’ai regardé sur internet hier, il y a des vidéos sur Youtube qui vont nous permettre de faire la version low cost avec quelqu’un en interne. Je pensais confier le sujet à Gérard de la compta. C’est un marrant qui raconte tout le temps des blagues. Je suis sûr qu’il saura nous monter des ateliers où les collaborateurs s’amusent. Et puis, il passe ses week-ends à se déguiser dans des reconstitutions du Moyen-Age donc il n’a pas peur du ridicule. Dans le reportage, ils disaient qu’il faut être rigoureux et suivre exactement la méthode donc un gars qui aime les chiffres et les tableaux, ça ne lui posera pas de problème. Hormis le nombre inacceptable de clichés inclus dans cette histoire, qu’est-ce qui fera que cela n’a aucune chance de marcher ? Le déploiement d’une nouvelle méthodologie de gestion de l’innovation doit être considéré comme un projet à part entière. Un projet a des objectifs, des moyens, un sponsor, des risques, des acteurs, … Notre responsable de PME, avant de passer à la mise en œuvre de son idée, a oublié de faire le diagnostic de sa structure et de se poser certaines bonnes questions sur les pratiques de l’entreprise telles que le suggère Véronique Messager dans son livre « Gestion de Projet Agile » [11] : Question : Qui a initié ce projet ? Pourquoi le lance-t-on ? Cette décision résulte-t-elle d’une contrainte imposée par le marché ? Un client impose-t-il cette démarche ou vient-elle de la direction générale ? Y a-t-il des objectifs de développement d’un nouveau produit dans un délai réduit ? Il s’agit de savoir qui a initialisé la réflexion et à partir de quels événements, avec quelles motivations générales. Si vous êtes, en votre qualité de chef de projets, à l’origine de la mise en œuvre de la démarche, vous devrez proposer un plan d’actions complet et un agenda de réalisation.



Vous devrez convaincre et négocier des moyens, votre responsabilité s’en trouve accrue et le risque est plus élevé car vous devrez démontrer des résultats tangibles rapidement. Si la proposition émane de votre hiérarchie, l’origine réside probablement dans le constat d’un problème suffisamment visible pour que la direction s’en préoccupe. Il vous sera plus aisé d’adresser en priorité ce problème et de négocier les moyens en conséquence. Votre action s’inscrira alors dans une démarche stratégique. Question : Quelle est la position de la direction générale sur ce projet ? Le projet bénéficie-t-il d’un sponsor au sein de la direction générale ? Dans ce cas-là, c’est vraisemblablement le retour sur investissement qui l’intéressera, même si cela reste complexe à quantifier. Sera-t-il impliqué comme partie prenante de la nouvelle méthodologie ? Dans ce cas, il se préoccupera probablement de l’impact sur le métier ou sur les aspects organisationnels. A-t-il un profil de technicien ? Dans ce cas, il mesurera les implications sur le plan technologique et mettra peut être en avant les outils avant les pratiques. Question : Les équipes sont-elles familiarisées avec une méthodologie en particulier ? Depuis combien de temps ? Sont-elles sensibilisées à la nouvelle méthodologie envisagée ? Prévoient-elles de l’adopter avec enthousiasme ? Quel est leur degré de scepticisme ? Les réponses à ces questions pourront être recherchées grâce à des interviews en face à face. Généralement, plus les collaborateurs sont attachés à une méthode, plus ils restent attachés au passé. Il conviendra alors de prévoir une transition. En revanche, ceux qui n’appliquent pas une méthode particulière seront vraisemblablement plus demandeurs afin de gagner en structuration de leur gestion quotidienne. Question : Les équipes sont-elles animées par l’envie de partager et d’apprendre ? Quel est leur degré d’autonomie ? Plus les équipes sont habituées à prendre et à assumer des responsabilités, plus ils seront aptes à s’adapter à l’esprit des méthodes innovantes. Si les équipes ont, en plus, déjà le réflexe de partager leurs connaissances, de capitaliser, ainsi que l’esprit d’entraide, le succès sera plus simple à obtenir. Sinon, il conviendra de prévoir une plus forte sensibilisation et un accompagnement de proximité, surtout dans les organisations où le travail est très cloisonné. Question : Dans quel type d’organisation évoluez –vous ? Une organisation de type bureaucratique avec beaucoup de procédures et de longs cycles de décision ? Une organisation de type hiérarchique dans laquelle les équipes ont peu d’autonomie et où le management est très directif ? Une organisation de type innovante



avec une ouverture au changement ? Une organisation orientée client et particulièrement soucieuse de la valeur ajoutée pour le client et de sa satisfaction ? Avec toutes ces questions, il s’agit de déterminer si l’organisation crée les conditions favorables au passage à une approche innovante. Si l’organisation est innovante, elle sera plus disponible, plus sensible aux objectifs de la démarche, laissant davantage d’initiative et de marge de manœuvre à ceux qui ont une force de proposition. Débloquera-t-elle, pour autant, plus facilement des moyens ? La réponse n’est pas certaine car on voit, à l’inverse, des structure importantes, où les processus de décision sont longs et complexes, se lancer dans des gros projets de changement avec de gros investissements. L’innovation étant parfois inversement proportionnelle à la taille de la structure, il est alors plus compliqué de convaincre dans une grosse organisation notamment du fait de la mise en place de tableaux de bord en vue de conforter la décision. Question : Le client ou son représentant sont-ils accessibles ? Quel est le degré d’implication du client ? Des utilisateurs ? Sont-ils disponibles ? Dans quelle proportion ? Sont-ils sur le même site ? Dans la définition des pratiques à mettre en œuvre, la réponse à ces questions est déterminante : comment prévoir des ateliers de recueil des besoins ou la participation quotidienne du client si celui-ci refuse de s’investir, considérant que le cahier des charges remis à l’équipe est suffisant ? Selon la culture ou l’organisation de l’entreprise, faire en sorte que le client s’implique peut se révéler une démarche complexe. Il sera nécessaire de prévoir de le sensibiliser aux enjeux de sa participation active et de trouver le mode de collaboration le mieux approprié. En Annexe 3 , vous trouverez un second questionnaire, toujours issu du livre de Véronique Message, qui permettra en complément à l’entreprise de diagnostiquer sa gestion de projets grâce à vingt questions ciblées.

II.2 Analyse de mes expériences professionnelles passées

Afin de compléter mes lectures, j’ai souhaité analyser mes différentes expériences professionnelles en analysant leur niveau de maturité en gestion de projets, notamment au regard du modèle CMMI. Le modèle CMMI Le modèle CMMI (Capabilité Maturity Model), tel que le présente Véronique Messager dans son livre « Gestion de projet Agile » [11], a été mis au point par le SEI (software Engineering Institue). Le but de ce modèle est de mesurer la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatiques au département de la défense aux Etats-Unis.



Il a été adopté, depuis, par d’autres entités et son utilisation s’est étendue à de nombreuses entreprises d’ingénierie informatique et de l’industrie pour évaluer leurs propres développements de produits. Le CMMI est une marque déposée. Les niveaux du modèle CMMI : Le niveau 1 : Initial Dans une entreprise de ce niveau, il n’existe pas de processus clairement défini : la réussite des projets dépend des compétences de quelques personnes clés de l’organisation. Le savoir n’est pas formalisé, la réussite ne peut donc être répétée systématiquement. Les projets ne donnent pas lieu à surveillance, évaluation de performance ou communication. L’amélioration continue est absente puisque l’organisation n’analyse pas clairement ses faiblesses, et les réactions aux incidents se font en mode urgence, sans identification claire des priorités. Le niveau 2 : Géré ou reproductible Des règles ont été définies et sont institutionnalisées, applicables par les équipes. Le développement est planifié et suivi et les produits sont vérifiés par rapport aux exigences initiales. Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont reproductibles. L’amélioration continue est présente avec une capitalisation des apprentissages d’un projet sur l’autre. Les rôles, responsabilités et acteurs sont définis et connus en amont du projet. La mise en œuvre du projet fait l’objet d’un suivi, de vérifications et d’ajustements au cours du projet. Le niveau 2 se compose de 7 domaines de processus traitant de (source Wikipédia)[15] :

La gestion des exigences

La planification de projet

Le suivi de projet

La gestion des fournisseurs

L’utilisation d’indicateurs de suivi

L’assurance qualité

La gestion des configurations Le niveau 3 : Standardisé Les meilleures pratiques mises en œuvre sont généralisées à toute l’organisation, sous forme de normes, procédures, outils et méthodes. Elles forment un tout complet, cohérent et ajustable aux caractéristiques de chaque projet. Enfin, elles intègrent une dimension de capitalisation et de mesure de l’efficacité des processus.



L’amélioration continue est complétée d’un bilan de fin de projet qui vient enrichir une base de risques permettant d’anticiper la survenue d’un problème similaire lors de futurs développements. Le niveau 3 s’appuie sur les bases du niveau 2. Ainsi le domaine de niveau 2 "Gestion des exigences" est complété au niveau 3 par le domaine "Développement des exigences". Une fois que, au niveau 2, l'organisation a appris à gérer ses exigences, elle peut au niveau 3 mettre en place des pratiques d'ingénierie pour définir ces exigences. D'une manière générale, les domaines de processus de niveau 2 sont des prérequis pour les domaines de niveau 3. Le niveau 3 se compose de onze domaines de processus traitant de (source Wikipédia)[15]:

- Développement des exigences - Gestion des risques - Analyse et prise de décision - Définition du processus organisationnel - Focalisation sur le processus organisationnel - Formation organisationnelle - Gestion de projet intégrée - Solution technique - Intégration de produit - Vérification - Validation

Le niveau 4 : Maîtrisé ou quantifié Les processus, qui sont au cœur des activités de l’organisation, sont mesurés. Les causes d’écart peuvent être analysées. Les données collectées sont consolidées et exploitées pour la prise de décision et l’anticipation des risques. Dans ce niveau, l’amélioration continue a permis de vérifier la productivité moyenne du processus (taille produite/charge consommée). Le projet se fixe un objectif de productivité en relation et prend des mesures dès qu’il y a des dérives. Les méthodes statistiques de contrôle des processus mises en place au niveau 4 permettent de focaliser les actions d'amélioration sur les pratiques pour lesquelles ces actions sont les plus utiles. Au niveau des projets, elles permettent d'identifier des activités n'ayant pas atteint des résultats attendus et ainsi prendre des actions. Par exemple, en fonction de la taille, technologie, complexité d'un nouveau composant, les tests doivent permettre d'identifier un nombre de défauts compris dans une fourchette définie. Si le nombre de défauts identifiés est en dehors de cette fourchette, une analyse sera lancée pour en comprendre les raisons. Cette fourchette est définie à partir de calculs statistiques basés sur des résultats des tests des précédents composants développés. Le niveau 4 se compose de deux domaines de processus traitant de (source Wikipédia)[15] :

- Performance du processus organisationnel - Gestion de projet quantitative



Le niveau 5 : Optimisé Les processus sont totalement maîtrisés et optimisés en permanence. L’optimisation est basée sur le ratio coût/bénéfice. Les boucles permanentes d'optimisation sont mises en place dès le niveau 3. Au niveau 5, celles-ci se basent sur des méthodes statistiques pour focaliser les analyses causales sur les événements dont l'analyse apportera des informations permettant d'optimiser les processus, en évitant de perdre du temps sur l'analyse d'événement apportant moins d'information. Le niveau 5 se compose de deux domaines de processus traitant de (source Wikipédia)[15]:

Gestion de la performance organisationnelle

Analyse causale et résolution) Analyse de mes expériences professionnelles : Alliance Bio Expertise La dernière en date et encore en cours est Alliance Bio Expertise, structure de 18 personnes spécialisée dans la création de machines destinées à la microbiologie industrielle. Ma mission au sein d’Alliance Bio Expertise concerne le suivi et le développement d’une machine pour la microbiologie industrielle. C’est ma mission au sein de cette entreprise, notamment, qui m’a donné envie de choisir ce thème pour ma thèse. Elle a deux liens avec ma mission au sein d’Alliance Bio Expertise : - ABE évoluant sur un marché très fermé, l’innovation est une clé de différenciation porteuse de développement économique en adéquation avec leurs possibilités d’investissement. - La stratégie d’ABE implique une amélioration continue sur son management de projets dans le développement de produit innovant. Issu d’une formation technique (ingénieur généraliste), l’année de formation au CESI et de stage à ABE m’a permis de développer des compétences dans le domaine de management et gestion de projets de développement de produits. L’innovation dans le domaine de la microbiologie industrielle implique des contraintes de conception particulières. En les assimilant, je pourrai en utiliser ensuite les principes en les transposant dans de futures missions professionnelles.



Niveau CMMI : Niveau 1 Cette PME gère ses projets avec un mélange de méthode traditionnelle (cycle en V) et d’Agile. Les grands jalons sont portés en mode traditionnel (phase industrialisation, de développement et premières ventes + toute la phase de déploiement, soit la globalité du développement) dès que les incertitudes sont levées sur les aspects techniques. A l’intérieur des phases, ABE utilise des méthodes agiles avec des listes des tâches, notamment un product backlog de toutes les tâches à faire pour développer la machine objet du projet. Les tâches les plus importantes sont découpées chacune en un product backlog (classification par métier : électronique, mécanique, informatique). Un prototype est construit et upgradé à chaque itération. Les feedbacks et les tests sur la machine sont utilisés pour remonter dans les product backlog des améliorations et bugs à traiter jusqu’au développement d’une machine conforme aux objectifs attendus. L’entreprise dispose de postes de chefs de projets identifiés (2). Les autres collaborateurs respectent leur rôle et apportent leur contribution active en vue de la réussite des projets. Des instances régulières de suivi de projet ont lieu entre le chef de projet et le dirigeant de l’entreprise. Ils ne diffusent pas de compte-rendu à l’issue des réunions, les informations sont renseignées dans un fichier Excel à disposition de tous. Les informations sur les tâches à accomplir sont données par le chef de projets à chaque intervenant métier. Cette organisation fonctionne dans son ensemble. La méthode permet de réduire l’incertitude en levant au fur et à mesure les défauts techniques liés au passage du plan à la réalité. Les collaborateurs sont impliqués et se sentent responsables des choix faits et du bon aboutissement des projets. L’équipe monte en compétence de manière pluridisciplinaire car le suivi du projet nécessite des compétences sur tous les aspects techniques évoqués ci-dessus. L’intégration de nouveaux collaborateurs se fait facilement s’ils ont préalablement été identifiés comme sensible à la méthode, de même pour les fournisseurs. En cas de surcharge de travail, j’ai toujours constaté une bonne solidarité et une grande mobilisation des équipes. L’organisation pourrait être encore plus efficiente avec certains fournisseurs. En effet, certains n’ont pas complètement intégré ce mode de fonctionnement. Ils ne comprennent donc pas de recevoir, par exemple, des successions de plans. Cette organisation nécessite de renforcer le pilotage des fournisseurs en les tenant bien informés de l’état d’avancement du projet afin d’éviter par exemple qu’une machine soit lancée en production sur la base d’un plan projet. J’ai également remarqué comme écueil que, pour faire le prototype en limitant le coût, seules quelques pièces sont commandées et il n’est pas forcément évident de trouver des fournisseurs qui acceptent de lancer de petites productions ou alors, cela fait s’envoler les prix proposés. Il est enfin difficile de faire des contrats de prestation quand la prestation technique est évolutive. Cela nécessite de contracter sur la base du temps passé plutôt que sous forme de



cahier des charges ou de marchés qui donnent parfois des marges de négociation et permettent de consigner l’amélioration continue identifiée dans les projets précédents. Ma proposition d’amélioration pour cette entreprise serait de faire des instances avec l’intégralité de l’équipe pour chaque projet. Cela renforcerait l’interaction entre les métiers et favoriserait l’échange d’informations interdisciplinaires. Compagnie La Machine Il s’agit d’un bureau d’études de 8 personnes qui mène des études pour la construction de machines monumentales, notamment pour les Machines de l’Ile à Nantes. Niveau CMMI : Niveau 2 L’organisation est très orientée PMI malgré une activité orientée sur la création artistique car les projets sont déployés à partir d’esquisse faîtes par la personne qui invente les machines, François Delarozière. Les jalons sont calés en amont sur les projets et les équipes travaillent sur la base de tâches planifiées. Pour la création, les équipes utilisent directement les matériaux présents physiquement dans l’atelier. Ils ont des machines disponibles qui permettent d’adapter voire créer les pièces directement en fonction du besoin. L’incertitude est intégrée au fonctionnement puisque ce BE fonctionne sur la base de la création originale. Les pièces achetées par ABE sont ici créées directement par les équipes. Lors de mon stage d’école d’ingénieur dans cette structure, j’ai pu constater un fort sentiment d’entraide, de collaboration, ainsi qu’une volonté collective de faire aboutir les projets avec un haut niveau de qualité. L’organisation se fait autour d’échanges informels plutôt que d’instances formalisées. Les échanges informels ne donnent pas lieu à un retour formalisé vers les différents intervenants aux projets et ne sont pas consignés dans un document de référence. Cela peut créer un décalage de connaissances dans l’actualisation de l’avancement et des réflexions autour du projet. Il n’y a pas de fonction de chef de projets à proprement parlé. A ma connaissance, les équipes ne procèdent pas non plus à un bilan en fin de projet pour savoir ce qui a fonctionné ou non, ce qui permettrait d’intégrer de l’amélioration continue dans les projets. Pour rendre l’organisation plus efficiente, je proposerais la détermination d’un RACI permettant de clarifier le rôle et les responsabilités de chacun. Cela faciliterait l’intégration des nouveaux arrivants et formaliserait certaines règles implicites connues seulement de ceux qui travaillent là de longue date. Cela permettrait également de formaliser des modes de fonctionnement et peut-être de les améliorer par le jeu de l’amélioration continue



SAFE RAIL C’est un bureau d’études de 66 personnes qui intervient dans le domaine de la signalisation ferroviaire. Niveau CMMI : Niveau 2 En termes de méthode de gestion de projets, l’entreprise utilise exclusivement le PMI. Cette méthode de management des projets convient bien à cette PME car les projets gérés comportent très peu d’incertitudes (implantation de systèmes de sécurité selon des règles très encadrées). Cette organisation permet aux projets d’être livrés en temps et en heure grâce à une bonne interaction entre les services de l’entreprise ainsi qu’avec le client (la SNCF majoritairement). Safe Rail utilise également le processus de modification des exigences du client (un des éléments de la méthode PMI). La fonction de chef de projets est clairement définie (10 chefs de projet dans l’entreprise) et leurs actions sont légitimées et reconnues. L’organisation définie par la direction est efficace pour l’activité de l’entreprise. INEXIA (devenu SYSTRA) L’activité de cette société d’ingénierie, filiale de la SNCF est de gérer des grands projets d’infrastructures, principalement dans le domaine ferroviaire. Niveau CMMI : Niveau 3 ou 4. Pour cette entreprise, je voudrais simplement développer un écueil très important que j’ai pu voir dans la gestion de projets. Du fait du fonctionnement en silos, le service dans lequel je travaillais a passé plusieurs mois en sous-activité dans l’attente d’affectation à un projet qui avait pris du retard. Les lourds processus ont bloqué le responsable de service dans sa capacité à réaffecter temporairement ses équipes sur un autre projet. Il savait, en effet, que s’il acceptait un autre projet, il n’aurait pas les ressources nécessaires au moment d’intégrer celui qui était en attente de démarrage et qu’on ne lui en donnerait pas plus. Il a donc pris la décision d’attendre. Une solution pour éviter cet écueil aurait pu être une meilleure interaction entre les différents métiers via, notamment des instances pluridisciplinaires. L’activité de l’entreprise ne se prête pas, à mon sens, à la mise en place des méthodes innovantes présentées dans cette thèse.

II.3 Proposition de mise en place concrète des méthodes innovantes



La solution que je propose pour d’initier les méthodes innovantes est de commencer par le diagnostic permettant de déterminer la meilleure méthode à choisir en fonction du contexte de l’entreprise. Ensuite, il conviendra d’identifier les équipes qui fonctionnent le mieux en gestion de projet et leur confier ce nouveau projet. Selon le sujet concerné, une méthode différente sera choisie. Si les difficultés de l’entreprise tiennent à l’identification du besoin client, je préconiserai de privilégier le design thinking qui va favoriser les interactions et une meilleure compréhension du client. Si les difficultés identifiées se trouvent dans un projet à forte incertitude comme le développement d’un nouveau produit, je préconiserai de privilégier la méthode Agile car les tâches sont découpées en petites itérations qui favorisent des reprises partielles et régulières en fonction du prototype vu par le client à chaque fin d’itération. Quoiqu’il arrive, il sera nécessaire de prendre en compte la complexité de mettre en place la méthode qui est une méthode complète et non un gadget. Il sera probablement complexe pour l’organisation de s’auto-diagnostiquer et je préconiserai alors d’avoir recours idéalement à un consultant qui pourra, par exemple, positionne l’entreprise sur son niveau CMMI. Si les ressources de l’entreprise ne permettent pas d’avoir recours à des personnes qualifiées sur le domaine, la solution d’un partage de compétences avec une autre entreprise pourrait être envisagée. La pré-étape avant le lancement de la démarche sera un diagnostic des pratiques de l’entreprise (réussites et axes d’amélioration). Il conviendra ensuite de convaincre et former l’équipe de direction ainsi que l’équipe qui va faire le premier test La méthode retenue devra être compatible avec le secteur d’activité de l’entreprise (inutile de mettre en place une méthode favorisant l’innovation dans une entreprise ne cherchant pas l’innovation). Il faudra être attentif à ne pas implémenter toutes les méthodes en même temps. Par exemple, la méthode Agile pourra, au début, introduire des réflexes itératifs avant de passer au Design Thinking, ce qui générera plus de changement et plus de difficultés de mise en place avec un impact plus global pour l’entreprise. Il faudra s’assurer de la connaissance partagée de la stratégie au sein des équipes. Les méthodes ne peuvent pas être appliquées en dégradé en bricolage car elles demandent de casser les codes de l’entreprise et les manières de fonctionner. Les étapes préconisées par les méthodes sont toutes importantes pour assurer le succès, ne pas vouloir aller trop vite au risque de démobiliser les équipes qui ne comprendront plus les attendus. Commençons par l’entreprise faiblement mature sur la gestion de projet. Dans ce cas, je conseille de développer la méthode traditionnelle puis la méthode Agile. Lors du passage à la méthode Agile, la réflexion sur les livrables est nécessaire car, comme évoqué précédemment, ces deux pratiques sont totalement opposées concernant ce point. Je préconise de s’appuyer sur une planification sommaire sous forme de GANT et sur un suivi d’avancement de type KANBAN. La méthode traditionnelle et le cycle en V vont permettre, dans un premier temps, de jalonner les étapes importantes nécessaires et récurrentes dans le développement d’un produit innovant (étude, prototypage, industrialisation, lancement sur le marché). La



méthode agile permettra ensuite de gérer ces sous-ensembles qui ont beaucoup d’incertitude en grande partie dans les étapes imbriquée de l’étude et du prototypage. Je procèderais selon 4 étapes distinctes : Première étape Selon le budget dédié au projet, je ferais appel à un consultant pour accompagner la montée en compétence de l’équipe projet. L’idéal sera de lancer deux projets en test en choisissant des projets qui ont un enjeu. Le but est qu’ils soient suffisamment significatifs pour avoir de la valeur aux yeux des dirigeants et l’équipe mais qu’ils ne remettent pas en cause la pérennité de l’entreprise en cas d’échec. Je préconiserais de privilégier des projets avec un niveau d’incertitude relatif comme, par exemple, la modification d’un produit déjà existant où les sources de dysfonctionnement sont bien identifiées. La durée prévisionnelle est d’un an : 6 mois de montée en compétence / 6 mois de stabilisation. Deuxième étape L’idée sera alors de choisir les personnes les plus aguerries en méthode de gestion de projets traditionnelle et de commencer à les faire travailler sur des projets test ayant une plus forte incertitude comme le développement d’un nouveau produit. Je préconiserai alors l’introduction à un mode plus agile avec un mixte similaire à celui évoqué précédemment : mélange de planification sommaire et KANBAN où chaque Post It comporte une date cible d’achèvement, le nom de la personne qui réalise la tâche et le domaine auquel elle est rattachée (mécanique, électronique, informatique). L’avancement des tâches sera pointé sur une base de temps fixe (hebdomadaire ou plus selon le besoin) avec un regard sur le nombre de tâches terminées. Le planning sommaire reprend les tâches principales (industrialisation, développement, production, ...) et leur taux d’avancement. La durée prévisionnelle est de 6 mois : 3 mois de montée en compétence / 3 mois de stabilisation. Troisième étape Dans cette étape, il conviendra d’accompagner le passage des équipes sur des projets de développement de nouvelles fonctionnalités idéalement informatiques pour éviter les interactions avec des pièces mécaniques. Elle sera gérée intégralement en mode Agile.



Quatrième étape Ce sera celle du passage au mode Agile total en gardant les bonnes pratiques des étapes 2 et 3 ainsi qu’une planification sommaire. Le passage d’une étape à l’autre n’est pas obligatoire et devra faire l’objet d’un diagnostic à chaque étape avant de décider ou non de continuer. Il conviendra de s’assurer à chaque fois que l’ensemble de l’organisation souhaite y aller collectivement. Globalement, le processus s’appuiera sur les équipes déjà aguerries et les plus motivées. Ces équipes pourront ensuite embarques les autres au fur et à mesure. L’idée sera de les amener systématiquement au niveau précédent au leur avant d’en passer une nouvelle eux-mêmes. Cela évitera de générer trop de décalage dans les pratiques Si l’entreprise est déjà plus mature en gestion de projets, elle pourra démarrer directement par une autre étape que la première. Quels sont les résultats attendus ? Etape 1 : Meilleur suivi des projets. Réduction des retards et dépassements de coûts. Amélioration de la qualité. Amélioration de la satisfaction client Etape 2 : Meilleur suivi du projet et un processus de modification d’exigence. L’Agile est plus léger que dans le PMI : intégration dans le product backlog qui ne bloque pas tout le projet et moins de chaînes de validation. Cela permet le management visuel et simplifie les retours en arrière. Facilité à accepter des modifications en cours de projet. Etape 3 : Meilleure visibilité sur le fait que le produit sera à terme fonctionnel Phasage de mise en place d’applicatifs Meilleure prise en compte des besoins internes et externes. Ex : mise en place d’un ERP (Entreprise Ressource Planning : logiciel de suivi de l’activité, progiciel de gestion intégrée) Etape 4 : Meilleure cohésion dans les équipes : la constitution d’équipes pluridisciplinaires permet une meilleure polyvalence



Quels sont les risques du passage à un mode de gestion des projets selon ces méthodes ? Le risque principal est que les équipes n’adhérent pas par manque de vision des projets et du fait de la peur du changement. Il est également possible que les premiers projets soient plus coûteux ou prennent plus de temps du fait du changement de mode de fonctionnement. Ex : temps de formation Si les premiers projets échouent, ils sont également susceptibles d’envoyer des signaux négatifs aux équipes et aux managers concernés. Une communication soignée et un temps de remobilisation seront alors nécessaires. Quels sont les écueils ? Ce passage vers les méthodes innovantes pourra échouer principalement en cas de mauvais diagnostic initial, de mauvaise communication dans l’explication aux équipes et aux managers ou de mauvais coaching (prévoir un accompagnement ponctuel et graduel). Il faudra prévoir de la mise en pratique dès le début afin de montrer des succès et des gains rapides (Quick Wins). Comment maintenir le résultat dans le temps ?

- Continuer à former les collaborateurs - Faire des méthodes innovantes une véritable culture d’entreprise - Montée en compétence des autres équipes pour ne pas créer un trop gros décalage

de fonctionnement dans l’entreprise Quels outils pour vérifier le succès de la mise en œuvre ? La meilleure chance de succès est de s’appuyer sur les outils existants et de les améliorer. Il sera intéressant notamment de voir si les outils informatiques utilisés peuvent évoluer avec des modules Agile (MS Projet ne le pourra pas mais ce sera possible avec, par exemple, HPPM, SCIFORMA, Beotic Project) A défaut d’outil informatique dédié, une liste des tâches sur Excel pourra être utilisé pour commencer. Je préconiserai également un KANBAN virtuel ou sur papier affiché dans le bureau par exemple. Contrôle de l’efficience des mesures proposées :

- Définition d’un plan d’action avec un agenda permettant d’en suivre la mise en œuvre

- Les réponses aux demandes des clients sont plus rapides - Quantifier le nombre de projets dans lesquels la méthode a été utilisée - Vérifier la tenue des instances et la qualité des rendus



- Quantifier le nombre de prototypes développés, notamment, avec le design thinking - Quantifier le nombre d’ateliers mis en place - Evaluer les comportements individuels pour mesurer état d’avancement de la

pratique - Mesurer le niveau de satisfaction des collaborateurs et de l’équipe de direction sur la

méthode - Prendre en compte l’indice de bien-être au travail (Label Great Place to Work) - Mesurer le degré d’accélération de la conception d’un produit ou d’une offre - Quantifier le nombre de co-construction de concepts innovants - Evaluer la qualité des livrables - Co-valider des feuilles de route issues des ateliers et s’assurer de leur suivi - Mise en œuvre des concepts en cycle de développement court

L’entreprise pourra choisir les outils adaptés à son activité et à sa culture. Ils permettront de mesurer le passage d’une méthodologie à une culture d’entreprise.



Conclusion Chapitre 2

Comme nous l’avons vu dans ce chapitre, la décision de se lancer dans le suivi de projets par les méthodes innovantes devra être mûrement réfléchi. Il conviendra de vérifier les raisons pour lesquelles la démarche est lancée, les résultats attendus et les écueils potentiels. Il faudra ensuite s’assurer de la volonté collective de l’équipe de direction de lancer la démarche (conditions sine qua none de succès). Une communication soignée de la stratégie sera à faire ensuite auprès des collaborateurs et une formation sera à prévoir pour les équipes qui initieront la démarche dans l’entreprise. C’est un grand changement qui ne doit pas être pris à la légère dans son application, au risque d’être un échec cuisant. L’entreprise ne pourra pas plaquer un modèle unique issu d’une autre organisation et l’entrée dans la démarche implique un important travail qui ne doit pas être sous-estimé. L’entreprise devra ensuite accepter de passer par des étapes successives afin de consolider les succès successifs des équipes et de collecter l’expérience pour les futurs projets. Il conviendra également de se doter d’outils permettant de vérifier régulièrement l’efficience du processus mis en place.



Conclusion générale

Dans cette thèse professionnelle, j’espère avoir démontré les bienfaits de la mise en place de méthodes innovantes pour les entreprises en général, et pour les TPE / PME en particulier. Dans un contexte mondial et concurrentiel accru, les entreprises qui sauront se donner de la souplesse par ces méthodes seront les plus à mêmes de proposer à leurs clients les services et produits innovants et différenciant qu’ils attendent (ou pas parfois). En conclusion, je dirais que les méthodes innovantes sont une véritable opportunité pour des TPE / PME qui ont le souhait de se réinventer et qui pourront trouver un nouveau souffle dans la mise en place de cette démarche si elles se lancent dans la démarche honnêtement. Ces entreprises réussiront à condition de ne se lancer dans cette démarche qu’après un solide auto-diagnostic et en ayant une bonne connaissance de la culture de son entreprise dans son environnement. C’est ce que propose le management de projet innovant. Comme l’explique le cabinet de conseil Ekilium [13] sur son site, l’organisation mise en place doit partir de l’endroit où est l’entreprise en ayant un regard objectif et pragmatique sur elle-même. L’analyse du point de départ et des aspirations futures est un point fort. La méthode mise en place devra s’intéresser plus aux relations et interactions entre les individus qu’aux processus et aux outils. Les participants devront avoir conscience que le chemin se fait en terre inconnue. Ils se projetteront alors dans le futur mais plus pour avoir une direction que pour définir un chemin. L’entreprise qui met en place ces méthodes devra s’habituer aux petits pas qui créent de la valeur pour l’ensemble : parler peu et agir plus. L’organisation se posera en acteur et en observateur plutôt que de créer des plans de transformation. Le but sera d’agir rapidement en cherchant un retour rapide et qualitatif de l’environnement. La notion de collaboration plutôt que de contrat sera forcément privilégiée en utilisant la concertation et la convergence des besoins plutôt que le passage en force. Les participants devront savoir que le changement est positif et que le résultat de leurs actions sera plus adapté si on veut bien écouter au lieu de rejeter. L’entreprise qui a réussi à mettre en place une méthode de management de projet innovant fonctionnera via un système d’essais-erreurs qui sera, forcément, moins sensible à la culture du contrôle au profit d’une culture du risque. Le but de l’équipe projet sera lors de se tromper le plus vite possible sans toutefois se mettre en danger. Il conviendra de privilégier les terrains d’expérimentation sûrs où les retours d’expérience sont rapides. Une idée jugée, par l’équipe projet, bonne pourra être testée immédiatement dans des conditions réelles sur un environnement de confiance. Dans ce fonctionnement, les clients et les fournisseurs sont impliqués. Ils partagent les règles du jeu pour diluer le risque. L’entreprise fait tout pour apporter à ses clients une réelle valeur ajoutée. Les collaborateurs deviennent également engagés par la notion de responsabilité en interne des actions que chacun engage vis à vis du collectif. Cela permet de privilégier la qualité des relations et des interactions sur la gestion ponctuelle de problèmes individuels.



Un point important à retenir également en conclusion est que le changement de modèle organisationnel ne peut venir spontanément des collaborateurs comme certains dirigeants en émettent parfois le souhait. « J’aimerais que mes collaborateurs prennent plus d’initiatives et proposent des idées » disent-ils. Ces dirigeants, s’ils veulent donner à leurs collaborateurs les moyens de réussir devront travailler dur pour faire évoluer leur modèle organisationnel et changer l’état d’esprit au sein de l’entreprise en commençant par son plus haut niveau. Sans ce changement au plus haut niveau de l’entreprise, rien ne sera possible. Les dirigeants devront enfin se rappeler que cette décision de donner le pouvoir aux salariés ne permet pas le retour en arrière. Une fois que la clé du camion leur sera donnée, impossible de revenir en arrière. Les adeptes du contrôle et de la hiérarchie en entreprise devront bien réfléchir avant de se lancer dans la démarche car elle ne peut être faîte à moitié : le cocktail moitié bride, moitié confiance ne pourra pas fonctionner longtemps avec les salariés qui verront rapidement la mise en place de la démarche comme un écran de fumée. Un saut dans le vide est donc à accepter pour lequel les TPE / PME et leur structure plus malléable ont de forts atouts. Comme nous l’avons dit plus haut, les détracteurs de ces méthodes les qualifient souvent de phénomène de mode. Il est exact qu’elles ont le vent en poupe et que l’émergence de nombreuses start-ups qui font rêver les grands groupes par leurs méthodes de travail originales les ont mis sur le devant de la scène. Pour autant, start-up et entreprise agile, est-ce la même chose ? Et l’entreprise libérée là-dedans alors ?

Figure 25 : La mode des méthodologies

Pour cette analyse, je me suis basé sur un article du Worklab [16] évoquant 3 entreprises :

- Spotify, le service de streaming musical - FAVI, une fonderie en Picardie - Google, le géant du moteur de recherche sur internet



Si leur activité est distincte, elles ont un point commun qui fait rêver : elles surperforment dans leurs domaines d’activité. Elles partagent un certain nombre de principes et de valeurs qui ont fait de ces organisations des exemples de réussites. Spotify a adopté des méthodes de fonctionnement agiles. Les retours d’expérience et ressources utilisées sont d’ailleurs partagées librement pour tous ceux qui souhaitent s’en inspirer. FAVI, a été la pionnière de l’entreprise libérée en France. Son expérience est racontée dans le livre référence sur le sujet écrit par Isaac Getz « Liberté & compagnie » qui raconte comment Jean-François Zobrist a transformé cette fonderie en leader européen incontesté sur le marché. Google représente la startup qui réussit en conservant son esprit startup. Elle est une référence en matière d’innovation tout en développant des méthodes managériales et une organisation originales. Elles ont des points communs :

- Un management minimaliste. Chez Spotify, le rôle de manager ou de chef de projet a été remplacé par un servant leader : un leader au service de son équipe (et non l’inverse). L’entreprise s’organise autour d’équipes autonomes baptisées « autonomous squad » qui décident elles-mêmes de leur modèle d’organisation avec une large autonomie. Chez FAVI, la fonction de manager a fait place à un facilitateur. L’entreprise s’organise en mini usines autonomes chacune dédiée à un client et maîtresses de leurs décisions. Les équipes ont une vision du début à la fin du produit. Les silos et le découpage des tâches ou des responsabilités qui sont le quotidien de la plupart des entreprises gérées de manière traditionnelle ont disparus. Chez Google, les équipes sont organisées autour d’1 manager pour 20 salariés alors que la moyenne aux Etats-Unis est plutôt de 1 manager pour 7.

- Tout le monde a sa part dans l’innovation

Elle est considérée comme trop importante pour être cantonnée à un service R&D. Elle est centrale et doit mobiliser tous les collaborateurs de l’entreprise. Google pratique le « free day », journée « offerte » aux collaborateurs pour qu’ils planchent sur le projet de leur choix. Et ça marche : la plupart des salariés en profitent pour travailler sur des idées innovantes pour l’entreprise. Cette pratique a notamment permis la naissance de Google Maps. Spotify est adepte du hackathon et du 10% hack time qui permet à chaque collaborateur la possibilité de travailler sur le projet dont il a envie. FAVI propose des trophées Kaizen qui récompensent les meilleures innovations. Le prix est à la hauteur des ambitions sur le sujet puisque le lauréat gagne une voiture. Cette pratique de mobiliser tous les salariés autour de l’amélioration continue et de l’innovation est une application directe du Lean management tel qu’il était pratiqué chez Toyota. Chaque erreur est considérée comme une source d’amélioration en considérant que les propositions issues de ceux qui pratiquent sur le terrain seront forcément les plus qualitatives.



- Des espaces de travail favorisant la transversalité et la communication Google a été pionnier dans cette ambition avec l’objectif clair de rechercher le bien être des collaborateurs et l’échange entre eux en les poussant ainsi à casser les codes. Ces espaces innovants ont été réfléchis dès l’origine de la création de Google en espaces d’échanges et de rencontres entre les collaborateurs. Chez Spotify, l’aménagement s’adapte aux équipes. Chacune dispose d’un espace propre avec des murs blancs qui incitent au management visuel. Les collaborateurs disposent également d’un autre lieu destiné à animer des workshops ou des ateliers autour de la créativité. Chez FAVI, chacun est incité à proposer des idées pour rendre l’espace plus agréable et ainsi améliorer les performances.

- La possibilité de casser la hiérarchie et d’accéder directement au dirigeant

L’objectif est de casser l’empilement de hiérarchies où les idées des gens ne remontent pas alors qu’ils connaissent mieux les réels problèmes et sont à même de proposer des solutions. Inversement, la stratégie telle que voulue par le dirigeant a été, quant à elle, reformulée avec plus ou moins de qualité par différents niveaux managériaux. L’idée est née chez Toyota dans le cadre du lean management dans les années 70 sous le nom de genba walk. Elle prône de s’inspirer au maximum du terrain pour proposer des solutions plutôt que de rester enfermé dans son bureau. C’est ce que pratiquent beaucoup de start-up et qui fait rêver de nombreuses grandes structures. Chez Facebook, par exemple, si vos collègues jugent bonne une de vos idées, elle peut être pitchée directement à Marc Zuckerberg. Chez Price Minister, Pierre Kosciusko-Morizet échange de manière hebdomadaire avec ses collaborateurs sur les informations essentielles de l’entreprise lors des « 10 minutes du patron ». Une autre solution est d’utiliser à l’image de l’entreprise libérée hollandaise Buurtzorg le digital pour un échange direct entre salariés et dirigeant via un blog. Le dirigeant obtient ainsi directement du feed back de ses collaborateurs. Un dernier exemple avec Richards Group, entreprise américaine libérée qui a enlevé toutes les portes des bureaux pour créer de la proximité.

- Donner du sens à nos actions

C’est le sujet tarte à la crème par excellence et pourtant … Chez FAVI, cela tient à savoir pour qui est le client et quel est le produit sur lequel on travaille pour lui. Chaque collaborateur travaille au sein d’une mini usine dédiée à un client spécifique qu’il peut rencontrer dès qu’il en ressent le besoin. Ainsi, chacun a une vision globale sur la finalité de son travail qui n’est pas noyée dans une organisation où chacun a en charge une partie d’un processus sans en connaître la finalité. Chez Spotify, les développeurs ont parfois du mal à identifier l’impact de la part sur laquelle ils travaillent sur le logiciel final lui-même de plus en plus complexe. Aussi, il a été mis en place une organisation dans laquelle chaque équipe travaille sur une partie du logiciel clairement identifiée qui correspond elle-même à une zone de l’interface. Le résultat produit par son intervention est donc directement visible pour le salarié.



- Des valeurs fortes, une vision et une culture partagées Dans ces structures, la mission du servant leader est claire : il doit rappeler la vision. Chez Spotify, on utilise le terme d’alignement. Chaque collaborateur doit être aligné sur la vision de l’entreprise. Dans l’entreprise, est développée une culture d’ingénieur se nourrissant des méthodes agiles. Chez Google, l’objectif de chaque collaborateur est clair : il se doit d’offrir la meilleure expérience possible à l’utilisateur du site. Si les moteurs de recherche qui l’ont précédé recherchaient en premier lieu à séduire les annonceurs, Google a pris le contre-pied en se concentrant sur l’utilisateur et sa satisfaction. La publicité est apparue seulement par la suite.

- Des équipes de petite taille

Chez Spotify, l’entreprise s’organise en « squad » de petite taille et autonomes dans leurs actions. Les squads se regroupent en tribus, ce qui amène un découpage horizontal ainsi plus fonctionnel. De manière plus générale, Spotify croit à la notion de communauté plutôt qu’à celle de structure. C’est pourquoi, l’organisation est réfléchie en petites entités à taille humaine favorisant les échanges. Pour FAVI, l’organisation en mini usines permet de conserver des entités à taille humaine. Chez Google, l’équipe de base se compose de 3 personnes, taille idéale d’une entité selon l’entreprise.

Malgré ces axes communs, la start-up, l’entreprise libérée et l’entreprise agile ne sont pas les mêmes. En effet, l’entreprise libérée s’est construite sur la base d’une vision humaniste de l’entreprise, vision qui n’est pas forcément par définition celle des startups où l’aspect business domine avec, dans les cas de succès, beaucoup d’argent et une importante concurrence sur la recherche de talents. Cela explique en grande partie les conditions de travail idylliques que les start-ups souhaitent proposer à ses collaborateurs. Les start-ups portent également une vision élitiste : ne recruter et garder que les meilleurs. Les start-ups sont aussi les spécialistes d’une méthode souvent absente des entreprises libérées : le lean startup. Prototyper et tester rapidement dans une approche volontairement orientée business. A l’opposé, la version agile de l’entreprise est une approche plutôt technique, centrée sur une méthodologie. C’est également une culture qui cherche à se rapprocher de l’esprit open source et du partage. L’entreprise agile n’est donc bien ni une start-up, ni une entreprise libérée, stoppons les confusions !!



Bibliographie

Livres : [1] Aïm R. (2016) L’essentiel de la gestion de projet (10é éd.). Issy-les-Moulineaux : Gualino [2] Alami L. Livre Blanc Innover ? Innovez ! Innovons

http://comment-innover.fr/livre-blanc-gratuit/ [3] Biso S, Le Naour M. (2017) Design Thinking Accélére vos projets par l’innovation collective.

Malakoff : Dunod [4] Chanut R. (2001) Conduire un projet de développement de produit Le management par la

valeur. Paris : Edition d’organisation [5] Duflot J., Ferrari L. & Penchinat G. (2017) L’usine du futur se préparer avec le lean. Paris :

Eyrolles [6] Dupont E. (2016) Les nouveaux produits Réussir leur développement et leur lancement.

Louvain-la-neuve : Deboeck supérieur [7] Garel G. & Mock E. (2016) La fabrique de l’innovation Embarquez pour la conception

innovante (2é éd.). Paris : Dunod [8] Lebouc D. (2012) Développer un produit innovant avec les méthodes agiles. Paris : Eyrolles [9] Le loarne S. & Blanco S. (2012) Management de l’innovation (2é éd.). Montreuil : Pearson

France [10] Midler C. (2012) L’auto qui n’existait pas Management de projets et transformation de

l’entreprise. Paris : Dunod [11] Messager V. (2016) Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming (5é

tirage). Paris : Eyrolles [12] Silberzahn (2015) Relevez le défi de l’innovation de rupture. Montreuil : Pearson France

Article : [13] Fornalik P. (2017) L’entreprise libérée est morte … vive l’organisation agile, En ligne

https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/lentreprise-liberee-est-morte-vive-lentreprise-agile/, consulté le 1 septembre 2017 Hatchuel A, Weil B. (2002) La théorie C-K : fondements et usages d’une théorie unifié de la conception, Colloque « Sciences de la conception » Lyon : En ligne http://www.spatial-computing.org/~michel/lib/exe/fetch.php?media=documents-ro:hatchuelweil2002latheorieck.pdf, consulté le 1 septembre 2017

[14] Lenfle S. (2004) Peut-on gérer l'innovation par projet ? Faire de la recherche en management de projet, Vuibert Fnege, pp.11-34, <hal-00262935>, consulté le 1 septembre 2017

[15] Wikipedia : Capability Maturity Model Intergration En ligne https://fr.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration, consulté le 1 septembre 2017.

[16] Worklab (2015) Entreprise libérée, agile ou startup : les 7 secrets des entreprises qui surperforment en ligne http://www.lifeisaseriousgame.com/entreprise-liberee-agile-startup-les-7-secrets-des-entreprises-qui-surperforment/, consulté le 1 septembre 2017

Vidéo : [17] Meissonier M. (France, 2014, 90mn) Le bonheur au travail, https://vimeo.com/161628404,

consulté le 1 septembre 2017.

Mooc :

[18] Agile : Plateforme unow : https://www.unow.fr/formations/entreprise-agile#session=102 [19] Design Thinking : Plateforme unow : https://www.unow.fr/formations/design-

thinking#session=168 [20] Gestion de projet : Plateforme unow :

https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/lentreprise-liberee-est-morte-vive-lentreprise-agile/

https://www.ekilium.fr/blog-coaching/entreprises-liberees-et-agilite-organisations/lentreprise-liberee-est-morte-vive-lentreprise-agile/

http://www.spatial-computing.org/~michel/lib/exe/fetch.php?media=documents-ro:hatchuelweil2002latheorieck.pdf



https://fr.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration

http://www.lifeisaseriousgame.com/entreprise-liberee-agile-startup-les-7-secrets-des-entreprises-qui-surperforment/

http://www.lifeisaseriousgame.com/entreprise-liberee-agile-startup-les-7-secrets-des-entreprises-qui-surperforment/

https://vimeo.com/161628404



https://www.unow.fr/formations/gestion-de-projet#session=1 https://www.unow.fr/formations/gestion-de-projet-perfectionnement#session=129

[21] Innovation : Plateforme unow : https://www.unow.fr/formations/innovation-de-rupture#session=52

[22] SCRUM : Plateforme unow : https://www.unow.fr/formations/gestion-de-projet-agile-scrum#session=108

[23] Théorie C-K : Plateforme France université numérique (FUN) : https://www.fun-mooc.fr/courses/course-v1:ENSMP+76002+session02/about

https://www.unow.fr/formations/gestion-de-projet#session=1



Table des ANNEXES :

Annexe 1 Rapport publié en avril 2017 par Version ONE .................................................. 88

Annexe 2 Questionnaire utilisé lors des interviews professionnelles ............................... 89

Annexe 3 Questionnaire pour aider l’entreprise à diagnostiquer sa gestion de projet grâce à vingt questions ciblées. ......................................................................... 93



Annexe 1 RAPPORT PUBLIE EN AVRIL 2017 PAR VERSION ONE

VERSIONONE.COM #StateOfAgile

https://www.versionone.com

VERSIONONE.COM 2#StateOfAgile

EXECUTIVE SUMMARYAGILITY ACCELERATES THE DELIVERY OF BUSINESS VALUE

VERSIONONE.COM

The 11th annual State of Agile™ survey found that enterprise agility is increasing throughout organizations and across almost all industries at an accelerated rate. For the first time, half of the survey respondents came from outside North America. While the largest number (23%) of respondents still worked for software companies, the number from non-software companies grew significantly in 2016. Respondents from very large organizations, employing more than 20,000 people, also increased.

However, the survey also highlights that there is still a lot of opportunity for growth and that the momentum is far from slowing. While 94% of respondents said their organizations practiced agile, they also stated that more than half (60%) of their organizations’ teams are not yet practicing agile. Similarly, although 44% of respondents stated that they were extremely knowledgeable regarding agile development practices, 80% said their organization was at or below a “still maturing” level. Finally, the survey showed that many companies are now investing (71%) in DevOps.

Just as the survey made it clear that there are still opportunities for increasing enterprise agility, it also made clear that there are many reasons for improving agility. 98% of respondents said that their organization has realized success from agile projects. Respondents stated that the top benefits from adopting agile were accelerated delivery, better project visibility, improved team productivity, and management of changing priorities.

Top 3 Benefits of Agile

Ability to manage changing priorities

Increased team productivity

Improved projectvisibility

Respondents continue to cite the same top three benefits of adopting agile for the sixth year in a row.

2#StateOfAgile

realized success from agile projects

98%

investing in DevOps

71%

have less than ½ of teams

practicing agile

60%

at or below “still maturing” level

with agile

80%




EXECUTIVE SUMMARYAGILITY ACCELERATES THE DELIVERY OF BUSINESS VALUE

MEASURE ENTERPRISE AGILITY WITH BUSINESS VALUE One of the most notable trends from the survey is the importance of measuring how much business value your organization is delivering. This year business value has become a much more popular measure of an agile initiative’s success.

Business value was cited as the second most popular measure (46%) of an agile initiative’s success, rising from fourth in the prior year. Conversely, it ranked as the eleventh most popular measure (23%) on a day-to-day basis. This highlights an important inconsistency between how more strategic areas of the enterprise are measuring success and how success is being measured at the team level.

LOOKING FORWARD As more organizations’ enterprise agile initiatives mature, the need for consistent processes and tools for managing and measuring the flow of business value across the entire value stream will become critical (or similar). To achieve this, enterprises will need to truly unify their agile portfolio planning, agile project management, and continuous delivery efforts.

This will further decrease the use of spreadsheets and team-oriented point solutions as organizations seek a more enterprise-centric solution for unifying their Agile and DevOps initiatives and accelerating the delivery of business value across the entire organization.

ENTERPRISE AGILITY SUCCESS With so much momentum and opportunity around agility, it is important to understand what the best organizations are doing to succeed. Executive sponsorship (48%), consistent process and practices (41%), implementation of a common tool across teams (36%), and agile consultants or trainers (36%) continue to be cited in the top five tips for successfully scaling agile.

RECOMMENDED AGILE PROJECT MANAGEMENT TOOLS This was the first year that more respondents cited using agile project management tools than spreadsheets. This is no doubt due to companies succeeding through implementing consistent processes, practices, and tools across teams. For the fifth year in a row, VersionOne had the highest recommendation rate of any other tool evaluated in the survey, even though only 20% or respondents used VersionOne.





ABOUTTHE SURVEYThe 11th annual State of Agile survey was conducted between July and December, 2016.

Sponsored by VersionOne, the survey invited individuals from a broad range of industries in the global software development community and was promoted far beyond VersionOne’s customer base at tradeshows and multiple digital channels. Thousands of responses were collected, analyzed, and prepared into a summary report by Analysis.Net Research, an independent survey consultancy. Only 20% of the respondents were VersionOne customers, indicating the range and diversity of respondents.

1RESPONDENTDEMOGRAPHICS

SECTION

Size of Organization

Size of Software Organization

Location of Organization

Role

Industries

Distributed Agile Teams

5

5

5

6

6

6

2COMPANY EXPERIENCE AND ADOPTION

SECTION

Personal Experience with

Agile Development Practices

Company Experience

Percentage of Teams Using Agile

DevOps Initiative

Reasons for Adopting Agile

Agile Maturity

7

7

7

7

8

8

3BENEFITSOF AGILE

SECTION

Benefits of Adopting Agile 9 4AGILE METHODS ANDPRACTICES

SECTION

Agile Methodology Used

Top 5 Agile Techniques

Agile Techniques Employed

Epic Estimation Unit of Measure

Engineering Practices Employed

Agile in Outsourced Development

Projects

10

10

10

11

11

115AGILE SUCCESS AND METRICS

SECTION

Success of Agile Projects

Challenges Experienced Adopting &

Scaling Agile

How Success Is Measured

With Agile Initiatives

How Success Is Measured

With Agile Projects

12

12

13

136 SCALING

AGILEScaling Methods and Approaches

Top 5 Tips for Success with Scaling Agile

14

14

SECTION

7AGILE PROJECT MANAGEMENT TOOLS

SECTION

General Tool Use and

Preferences

Use of Agile Management Tools

Recommended Agile Project

Management Tools

15

16

17

TABLE OF CONTENTS





RESPONDENT DEMOGRAPHICSFor the first time, half of the respondents were from outside North America. While the largest number of respondents (23%) worked for software/ISV companies, that number declined from 26% last year. Respondents from very large organizations, employing more than 20,000 people, increased from 24% last year to 26% this year.

Size of OrganizationRespondents who worked for organizations with:

Size of Software OrganizationRespondents who worked for organizations with software groups with:

Location of OrganizationRespondents were from:

50%North America

28%Europe

2%Africa

5%South America

10%Asia

4%Oceania

< 1,000people

39%1,001-5,000

people

18%5,001-20,000

people

17%20,001+people

26%< 100

people

32%101-1,000people

34%1,001-5,000

people

15%5,001+people

19%



Role

RESPONDENT DEMOGRAPHICS

23%

IndustriesIndustries respondents worked in:

15%

13%

19%

6%

5%

14%

2%

3%

Software (ISV) 23%14%

12%

6%

6%

5%

4%

4%

4%

3%

3%

3%

3%

2%

2%

8%

Financial Services

Professional Services

Insurance

Healthcare

Government

Telecom

Transportation

Manufacturing

Education

Internet Services

Retail

Media & Entertainment

Utilities

Consumer Products

Public Services• Write-in responses were commonly Education, Consulting, Aerospace, Automotive, Hospitality, and Non-Profit.

Pro

ject

/Pro

gra

m M

anag

er

Dev

elo

pm

ent

Staff

Dev

elo

pm

ent

Lead

ersh

ip

Oth

er (

Scru

mM

aste

r o

r In

tern

al C

oac

h)

Pro

duc

t O

wne

r

Bus

ines

s A

naly

st

Co

nsul

tant

/Tra

iner

IT

Staff

C-L

evel

Other*

1%

Distributed Agile Teams86% of respondents had at least some distributed teams practicing agile.



COMPANY EXPERIENCE AND ADOPTION

Company Experience

2016The percentage of respondents’ organizations that practice agile

94%

HOW MANY?

&

HOW LONG?The length of time respondents’ organizations have been practicing agile:

< 1 year15%

1-2 years25%

3-5 years32%

5+ years28%

19%

24%

32%

25%

2016 2015

Percentage ofTeams Using Agile60% of respondents stated less than half of teams in their organizations are using agile practices.

DevOps Initiatives71% of respondents stated that they currently have a DevOps initiative in their organization or are planning one in the next 12 months.

8%All of our teams

are agile

Current DevOps Initiatives

32%More than ½ of our teams are

agile

Planning DevOps Initiatives

58%Less than ½ of our teams are

agile

16%No DevOps Initiatives

2%None of our

teams are agile

13%I don’t know

Personal Experience withAgile Development Practices

44%5+ years

28%3-4 years

7%1-2 years

11%< 1 year

Extremely knowledgeable

Very knowledgeable

Moderately knowledgeable

Very little/no knowledge



COMPANY EXPERIENCE AND ADOPTION

Agile MaturityThe vast majority of respondents (80%) said their organization was at or below a “still maturing” level. M

ATURITY

3%No initiative to achieve

enterprise agility

16%Experimenting

with agile in pockets

60%Use agile practices and techniques but

still maturing

11%High level of

competency with agile practices

across the organization

7%Enable greater adaptability to

market with agile practices

3%Considering an agile initiative

Reasons forAdopting AgileImproving project visibility (43%) moved up three places to become the fourth most popular reason stated for adopting agile this year and accelerating product delivery increased from 62% last year to 69% this year.

*Respondents were able to make multiple selections.

69%

61%

53%

43%

43%

37%

30%

21%

20%

18%

18%

Accelerate product delivery

Enhance ability to manage changing priorities

Increase productivity

Improve project visibility

Enhance software quality

Improve business/IT alignment

Reduce project risk

Improve team morale

Enhance delivery predictability

Improve engineering discipline

Better manage distributed teams

Reduce project cost

Increase software maintainability

42%

31%



BENEFITS OF AGILE

Benefits of Adopting Agile

Ability to manage changing priorities

Project visibility

Increased team productivity

Delivery speed/time to market

Team morale

Business/IT alignment

Software quality

Project predictability

Project risk reduction

Engineering discipline

Software maintainability

Managing distributed teams

Project cost reduction

88%

83%

83%

81%

81%

76%

75%

75%

74%

68%

64%

61%

56%




AGILE METHODS AND PRACTICES

AgileMethodologies UsedScrum and Scrum/XP Hybrid (68%) continue to be the most common agile methodologies used by respondents’ organizations.

58%Scrum

10%Scrum/XP

Hybrid

8%Custom Hybrid

(multiple methodologies)

8%Scrumban

5%Kanban

2% I Don’t Know<1% Agile Unified Process (AgileUP)

<1% XP<1% DSDM/Atern <1% Feature-Driven Development (FDD)

<1% Lean Startup 1% Lean Development

2% Iterative Development

5% Other

Agile Techniques EmployedFrom 2015 to 2016, the use of Kanban grew from 39% to 50%; iteration reviews

increased from 54% to 81% and iteration planning went from 69% to 90%.

TOP 5 AGILETECHNIQUES

88%

81% 71%

83%DAILY

STANDUP

ITERATIONREVIEWS

SHORTITERATIONS

RETROSPECTIVES

} Iteration planning

Daily standup

Retrospectives

Iteration reviews

Short iterations

Release planning

Team-based estimation

Dedicated product owner

Single team (integrated dev & testing)

Frequent releases

Kanban

Open work area

Product roadmapping

Story mapping

Agile portfolio planning

Agile/lean UX

90%

88%

83%

81%

71%

66%

62%

55%

54%

50%

50%

45%

38%

35%

25%

22%


90%ITERATION PLANNING



AGILE METHODS AND PRACTICES

Agile in Outsourced Dev Projects51% of respondents are using agile practices to manage outsourced development projects. Respondents were twice as likely to say that the use of agile within their outsourced projects was going to increase in the future.

Unit testing

Continuous integration

Coding standards

Refactoring

Test-driven development

Automated acceptance testing

Continuous deployment

Pair programming

Sustainable pace

Collective code ownership

Behavior-driven development

Emergent design

74%

61%

56%

52%

40%

36%

35%

32%

31%

31%

16%

15%


Engineering Practices Employed While the usage of XP as an independent methodology continues to decrease (<1%), the practices associated with XP are still prevalent.

Epic Estimation Unit of MeasureWhen conducting epic estimation, more than half of

respondents said they used a point system.

51%

POINTS

23%

T-SHIRT SIZES

13%

HOURS

6%

SWAG

6%

OTHER

1%

GUMMY BEARS



AGILE SUCCESSAND METRICS

Challenges Experienced Adopting & Scaling AgileWhile the vast majority of respondents and their organizations have realized success from adopting agile practices, they recognize that there are challenges to scaling agile. The top

two challenges cited were organizational culture at odds with agile values (63%), and lack of skills or experience with agile methods (47%).

Company philosophy or culture at odds with core agile values

Lack of experience with agile methods

Lack of management support

General organization resistance to change

Lack of business/customer/product owner

Insufficient training

Pervasiveness of traditional development

Inconsistent agile practices and process

Fragmented tooling, data, and measurements

Ineffective collaboration

Regulatory compliance and governance

Don’t know

63%

47%

45%

43%

41%

34%

34%

31%

20%

19%

15%

2%


98%of respondents said that their

organization has realized success from agile projects.

Success ofAgile Projects



How Success Is Measured...with Agile Initiatives?

Business value as a measure of an agile initiative’s success went from fourth in 2015 to second in 2016. On-time delivery of projects and customer/user satisfaction remained in the

top three measures of agile initiative’s success as they have in the past few years.

On-time delivery

Business value

Customer/user satisfaction

Product quality

Product scope

Productivity

Project visibility

Predictability

Process improvement

Don’t know

53%

46%

44%

42%

40%

25%

25%

23%

21%

11%


How Success Is Measured...with Agile Projects

While business value was cited as the second most popular measure (46%) of an agile initiative’s success, it ranked as the eleventh most popular measure (23%) of an agile project’s success. Velocity (67%) continues to be the number one measure of

an agile project’s success.

VelocityIteration burndownRelease burndown

Planned vs. actual stories per iterationBurn-up chart

Work-in-Process (WIP)Defects into production

Customer/user satisfactionPlanned vs. actual release dates

Cycle timeDefects over time

Business value deliveredBudget vs. actual cost

Defect resolutionCumulative flow chart

Test pass/fail over timeScope change in a release

Estimation accuracy Individual hours per iteration/week

Earned valueProduct utilization

Revenue/sales impactCustomer retention


AGILE SUCCESS AND METRICS

67%

51%

38%

37%

34%

32%

30%28%

26%

23%

23%

23%

22%

20%

19%

16%

15%

8%7%7%7%

16%

15%



SCALING AGILE

Scaling Methodsand ApproachesSAFe (28%) has overtaken SCRUM/SCRUM of SCRUMS (27%) to be the most popular scaling method cited by respondents.

Top 5 Tips for Success with Scaling AgileExecutive sponsorship (48%), consistent process and practices (41%), implementation of a common tool across

teams (36%), and agile consultants or trainers (36%) continue to be cited in the top five tips for successfully scaling agile for the past few years and likely points to the long-term importance of self-sufficiency when scaling agility. The

top cited tip this year, internal agile coaches (52%), was a new entry into the top five.

Other important factors included: externally attended classes or workshops, company-provided training program, online training, and webinars.


NEXUS

RECIPES FOR AGILE GOVERNANCE IN THE ENTERPRISE (RAGE)

DISCIPLINED AGILE DELIVERY (DAD)

LARGE-SCALE SCRUM (LESS)

AGILE PORTFOLIO MANAGEMENT (APM)

LEAN MANAGEMENT

INTERNALLY CREATED METHODS

SCRUM / SCRUM OF SCRUMS

SCALED AGILE FRAMEWORK® (SAFE®) 28%

27%

13%

4%

1%

1%

1%

4%

3%

41%CONSISTENT

PROCESS AND PRACTICES

36%IMPLEMENTATION

OF A COMMON TOOL ACROSS TEAMS

36%AGILE CONSULTANTS

OR TRAINERS

48%EXECUTIVE

SPONSORSHIP

52%INTERNAL AGILE

COACHES



8%

FUTURE PLANS TO USE

10%

10% 10%

11% 13%

5% 5%

17% 17%

13% 12%

19% 23%

22% 22%

27% 28%

31% 34%

19% 22%

5% 7%

25% 27%

36% 41%

10% 11%

30% 32%

25% 30%

26% 30%

AGILE PROJECTMANAGEMENT TOOLS

General Tool Uses and PreferencesMore than three-quarters of respondents are currently using a taskboard. Notable

changes in tool use from 2015 to 2016 were Kanban boards (+6% YOY) and spreadsheets (-7% YOY).

Taskboard 75%

2016 2015

CURRENT TOOL USAGE

82%

71% 80%

69% 63%

67% 74%

63% 71%

62% 68%

61% 66%

59% 66%

52% 57%

44% 50%

43% 51%

43% 51%

35% 42%

35% 38%

34% 43%

25% 33%

Bug tracker

Kanban board

Spreadsheet

Agile project management tool

Wiki

Unit test tool

Automated build tool

Continuous integration tool

Release/deployment automation tool

Requirements management tool

Traditional project management tool

Project & portfolio management (PPM) tool

Automated acceptance tool

Index cards

Story mapping tool

Refactoring tool

Customer idea management tool

25% 30%

16% 21%




Use of Agile Management ToolsFewer respondents cited using Microsoft® Excel this year (46%) then last year (60%)

and Google Docs dropped from (18%) last year to (14%) this year.

Atlassian/JIRA

Microsoft Excel

Microsoft TFS

Microsoft Project

VersionOne

Google Docs

CA Agile Central

HP Quality Center/ALM

In-house/home-grown

Bugzilla

LeanKit

IBM Rational Team Concert

HP Agile Manager

Pivotal Tracker

No tools at all

Axosoft

CollabNet ScrumWorks Pro

CollabNet TeamForge

Hansoft

Target Process

ThoughtWorks Mingle

Other

AGILE PROJECT MANAGEMENT TOOLS

Respondents were able to make multiple selections.

53%

46%

22%

20%

13%

10%

5%

3%

2%

1%

1%

20%

14%

12%

5%

4%

2%

1%

1%

1%

14%

1%



Recommended Agile Project Management ToolsRespondents were asked whether they would recommend the tool(s) they are using

based on their past or present use. For the fifth year in a row, VersionOne had the highest recommendation rate of any other tool evaluated in the survey (87%).

VersionOne

Atlassian/JIRA

CA Agile Central

LeanKit

Microsoft TFS

Target Process

Axosoft

Collabnet ScrumWorks Pro

Pivotal Tracker

Google Docs

HP Agile Manager

ThoughtWorks Mingle

IBM Rational

Microsoft Excel

Microsoft Project

HP Quality Center/ALM

Bugzilla

Collabnet TeamForge

In-house/home-grown

Hansoft

AGILE PROJECT MANAGEMENT TOOLS

Respondents were able to make multiple selections.

87%

81%

76%

63%

60%

57%

52%

39%

31%

25%

25%

75%

62%

60%

56%

46%

37%

30%

25%

20%

VERSIONONE.COM© 2017 VersionOne Inc. All rights reserved.VersionOne is a registered trademark and State of Agile is a trademark of VersionOne Inc. Scaled Agile Framework and SAFe are trademarks of Scaled Agile, Inc.





Annexe 2 QUESTIONNAIRE UTILISE LORS DES INTERVIEWS PROFESSIONNELLES

1) Pouvez-vous vous présenter en quelques mots (parcours, entreprise, fonction etc..) ?

1) Quelle est votre vision du management de projet de produit innovant en entreprise ?

Plus particulièrement dans les TPE / PME si votre expérience le permet

2) Quelle méthode utilisez-vous concernant la gestion stratégique de l’innovation dans

votre entreprise ? Théorie C-K ? Matrice de sélection ? et pourquoi celle-là ?

3) Quelles méthodes de gestion de projet connaissez-vous ? Avez-vous eu l’occasion

d’en appliquer certaines dans votre activité (Agile, Cycle en V, ingénierie simultanée,

etc..) ?

4) Avez-vous eu l’occasion d’appliquer le Design thinking dans votre entreprise ? si oui

comment l’avez-vous mis en place ?

5) Quel est votre point vu concernant la théorie C-K dans le management stratégique de

l’innovation ?

6) Avez-vous eu l’occasion d’appliquer la théorie C&K sur un produit innovant dans

votre entreprise ?si oui comment l’avez-vous réalisée ?



7) Dans les projets innovants qui ont été mené dans votre entreprise, quels sont les clés

de succès et les limites rencontrées ?

8) Comment vous assurez vous tout au long du projet que le produit sera conforme à

l’attente marché identifié initialement ?

9) Comment intégrer vous la réflexion marketing dans l’amorce du projet (réflexion par

rapport à la matrice BCG et Mix Marketing) ?

10) Comment récupérez-vous les besoins clients auprès des services marketing &

commercial ?

11) Comment identifiez-vous les besoins inconscients du client ?

12) Comment mieux prendre en compte le besoin client dans le processus d’innovation ?

Faut-il intégrer le client dans les différentes étapes de conception et si oui, à quel

moment ?

13) Comment recruter et gérer une équipe pluridisciplinaire en vue de mener un projet

innovant ?

14) Comment identifiez-vous les besoins RH (formation initiale et en cours du projet ?)



15) Quels sont les points de vigilance et / ou les difficultés rencontrées pour recruter en

interne une équipe pluridisciplinaire en vue de mener un projet innovant ?

16) Quels sont les points de vigilance et / ou les difficultés rencontrées pour gérer en

interne une équipe pluridisciplinaire en vue de mener un projet innovant ?

17) Même question quand l’équipe mêle des effectifs internes et externes ?

18) Comment identifiez-vous à l’origine d’un projet les besoins en ressources humaines

et comment les adaptez-vous tout au long du projet tant concernant les effectifs que

la formation ?

19) Quelle est votre vision de l’équilibre financier d’un projet ? Comment s’assurer que le

produit pourra être commercialisé en assurant un bénéfice pour l’entreprise ?

20) Comment faire le choix entre internaliser et externaliser les compétences ? Comment

lors de l’externalisation des compétences gérer le management des connaissances et

le conserver dans l’entreprise ?

21) Comment répercuter le prix de l’expertise humaine en restant compétitif

économiquement ?

22) Quel est pour vous le temps d’un sprint lors d’un développement d’une machine

comprenant des pièces mécaniques réalisées à façon et pourquoi ?



23) Pensez-vous que l’apport des nouvelles technologies (prototypage rapide, impression

3D, réalité virtuelle, etc ...) facilite l’aspect test & learn nécessaire au développement

d’un produit innovant et la détermination des bonnes solutions technique à retenir ?

Si oui, de quelle façon et quelles en sont les limites ? Sinon, pourquoi ?

24) Avez-vous déjà réalisé un prototype / une maquette en co-construction au sein de

l’équipe pluridisciplinaire via des ateliers ? Si oui, quelles bonnes pratiques en

retenez-vous ? Si non, pensez-vous que cela puisse être un apport bénéfique sur un

projet ?



Annexe 3 QUESTIONNAIRE POUR AIDER L’ENTREPRISE A DIAGNOSTIQUER SA GESTION DE PROJETS GRACE A VINGT QUESTIONS CIBLEES.





















Résumé

Le sujet de cette thèse est le management de projets innovants. De manière plus précise, j’ai souhaité explorer la question des méthodes de travail dites innovantes qui sont très en vogue actuellement dans les entreprises et m’interroger sur leurs applications concrètes, principalement dans les TPE / PME. Les structures légères des TPE / PME sont une véritable opportunité pour essayer ces méthodes et en tirer tous les bénéfices en termes de développement de produits et d’évolution dans leur organisation.

Les bénéfices attendus sont les suivants : - Favoriser les interactions entre humains sur les process et les outils - Des documents de référence utiles plutôt que pléthoriques - La capacité à répondre au changement plutôt que de suivre un plan établi en amont - Des méthodes basées sur des processus itératifs, incrémentaux et évolutifs. - Des boucles itératives courtes et des cycles adaptables - Une attention à la qualité du produit rendu au client

Le choix pour l’entreprise de ces méthodes de management des projets devra se faire de manière sincère pour avoir une chance de fonctionner.

Mots clés :

Gestion de projets – Innovation – Agile – Design thinking

Abstract

This thesis is about Innovation Management. More specifically, I have decided to explore innovating working methods and there concrets tries out in Small and Medium Businesses (SMBs). The small sizes of the SMBs are a real oppotunity to try those methods et get all the benefits in beneficial changes and added value. The benefits that can be expected :

- Individuals and Interactions more than processes and tools - Working Software more than comprehensive documentation - Customer Collaboration more than contract negotiation - Responding to Change more than following a plan - Iterative, incremental and evolutionary - Efficient and face-to-face communication

- Very short feedback loop and adaptation cycle

- Quality focus The choice to use those methods will have to be made truly or will fail.

Key Words : Project Management – Innovation – Agile – Design Thinking

Documents

Quelle est la méthodologie de management de … · Mastère spécialisé : Management Par Projets option vision stratégique ... et leurs connaissances, et plus particulièrement