QUELLE PLACE POUR LE - Nicolas Samirnicolas-samir.com/img/2014_Samir_Nicolas_memoire.pdf · a «consumer-actor» who is cross-chan-nel, ultra informed, who researches online before

QUELLE PLACE POUR LE WEB DANS LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DES TRÈS PETITES ENTREPRISES FRANÇAISES ?

MICNI / Mémoire / Nicolas Samir / Août 2014

MICNI / Mémoire de fin d’études / 2014 PAGE 3MICNI / Mémoire de fin d’études / 2014 PAGE 2

REMERCIEMENTS

Je souhaiterais remercier, avant présen-

tation de ce mémoire, toutes les per-

sonnes m’ayant permis d’alimenter ma

réflexion.

D’abord, Bruno Tournet, mon tuteur de

mémoire, qui a été très précieux par

ses conseils tant sur le fond que sur l’ar-

ticulation et la fluidité du contenu.

Puis, les interlocuteurs de Publicis We-

bformance qui ont toujours été dis-

ponibles pour répondre à mes inter-

rogations notamment Maxime Baffert,

Directeur Général, ainsi que Matthieu

Seiller et Goulwen Pichot de Cham-

pfleury du pôle Marketing et An-

ne-Laure Linay, Assistante de direction.

Ma réflexion n’aurait pas été la même

sans les petits entrepreneurs qui ont

gentiment accepté de répondre à mes

questions, notamment Eva Pois, Virginie

et Olivier Troccy, Zarman Khatchadou-

rian, Chantal Roudon grâce auxquels j’ai

eu une vision concrète des probléma-

tiques des petits entrepreneurs français.

Enfin, j’aimerais finir en remerciant le

corps pédagogique de Gobelins grâce

auquel j’ai beaucoup appris durant

toute cette année, autant sur le plan hu-

main que sur le plan professionnel.

MICNI / Mémoire de fin d’études / 2014 MICNI / Mémoire de fin d’études / 2014PAGE 4 PAGE 5

RÉSUMÉ OPÉRATIONNEL

Les TPE représentent 97% des entre-

prises françaises et génèrent près de

la moitié de la valeur a joutée à notre

pays1. La structure et les processus de

décision dans ces petites structures

sont très différentes des grandes entre-

prises. Elles se caractérisent souvent

par une absence de planification stra-

tégique, un espace marchand restreint

et, malgré l’avènement d’Internet, une

stratégie de communication basée sur

le bouche-à-oreille.

Aujourd’hui, les TPE françaises souffrent

particulièrement de la crise. Celles-ci

voient leur chiffre d’affaires diminuer,

atteignant une baisse moyenne record

de 3% en 20122. A ce contexte écono-

mique difficile s’a joute un marché très

concurrentiel, des difficultés liées à la

structure même des petites entreprises,

et surtout à un fossé qui se creuse avec

des consommateurs dont les compor-

tements d’achat ont considérablement

changé.

En moins de 10 ans, la démocratisation

de l’accès à Internet puis la diffusion

1 CEDEF, «Les chiffres clés des PME», 2013

2 Enquête de conjoncture UPA, 2012

rapide des mobiles connectés ont redé-

fini en profondeur la manière dont les

individus intéragissent et consomment

: le consommateur s’est mué en un

“consomm-acteur” cross-canal, hype-

rinformé, qui recherche en ligne avant

d’acheter, compare les prix en maga-

sins, et n’hésite pas à prendre la parole

pour donner son avis.

Pour les TPE, l’expertise et la dimension

relationnelle avec la clientèle locale ne

suffit plus face à des consommateurs

qui ont, plus que jamais, intégré Inter-

net dans leur parcours d’achat, face à

des concurrents en ligne qui tirent les

prix vers le bas, et face à des grosses

enseignes qui ont beaucoup plus de

moyens.

Cette nouvelle donne oblige les petites

entreprises à se réinventer pour tenter

de relever un défi essentiel pour leur

avenir : être visible et attractif aux yeux

de consommateurs devenus des indivi-

dus sociaux et digitaux.

Alors qu’aux Etats-Unis, la prise de

conscience a déjà eu lieu (87% des

petites entreprises américaines sont

RÉSUMÉ OPÉRATIONNEL

dotées d’un site Web et 77% sont pré-

sentes sur les réseaux sociaux3), la si-

tuation est diamétralement opposée en

France. Les TPE consacrent 1% de leur

chiffre d’affaire à leur communication,

49% d’entre elles ne sont toujours pas

dotées d’un site Web et 31% n’en voient

pas l’intérêt4.

Une partie importante des petits entre-

preneurs restent donc sourds à l’appel

de l’économie numérique et au poten-

tiel commercial des dizaines de millions

d’internautes français.

La méconnaissance du Web et de ses

potentialités, l’incapacité à mesurer la

rentabilité des investissements digitaux

et l’impossibilité pour les petits entre-

preneurs de trouver du temps pour ré-

fléchir à une vraie stratégie sur le Web

n’aident pas à franchir le cap.

Malgré ce constat très mitigé, le Web

est une réelle opportunité pour les

petites structures. Et les petites entre-

prises doivent capitaliser sur ce qui fait

leur force : la proximité, qui doit être la 3 Etude «The state of digital marketing for small businesses», Vocus, 2013

4 Enquête ADEN 2012 «Les entreprises et Internet»

ligne directrice d’une stratégie digitale

réussie :

Proximité au sens local, car la recherche

locale, plus qu’une tendance, est de-

venue totalement incontournable et

encore plus pour les petites struc-

tures dont la clientèle provient, en très

grande majorité, d’une zone de chalan-

dise régionale.

Proximité au sens relation clients car

l’impact du Web doit inciter les petites

entreprises à repenser la relation com-

merciale depuis que la dimension com-

munautaire du Web 2.0 a permis aux

consommateurs de s’accaparer beau-

coup de pouvoir sur l’image des entre-

prises.

Proximité au sens de l’accompagne-

ment, car laisser les TPE livrées à elles-

même face à un canal de communica-

tion dont elles ne connaissent pas les

caractéristiques est contre-productif. Il

est nécessaire de les accompagner tout

au long de leurs premiers pas sur Inter-

net en les guidant et en leur expliquant

les bénéfices qu’elles peuvent attendre

des actions mises en place.


EXECUTIVE SUMMARY

Small businesses represent 97% of

French companies and generate almost

half of the value added to our country1.

Structure and decision-making in these

companies are very different from large

companies. They are often characte-

rized by a lack of strategic planning,

a local trading area and, despite the

advent of the Internet, a communication

strategy based on word-of-mouth.

Today, French small businesses are

particularly affected by the crisis. They

have seen their revenues decrease

considerably, reaching a decline of 3%

in 20122. This tough economic context is

emphasized by a very competitive mar-

ket, difficulties related to the structure

of small businesses, and, most of all, a

growing gap with consumers whose

purchasing behavior has changed

considerably.

Within 10 years, the democratization

of access to the Internet and the rapid

spread of mobile connected redefined

in depth how individuals interact and

consume: the consumer has turned into

1 CEDEF, «Les chiffres clés des PME», 2013


a «consumer-actor» who is cross-chan-

nel, ultra informed, who researches

online before buying, who compares

prices in stores, and gives his opinion on

social media.

For small businesses, the expertise and

the relational dimension with local cus-

tomers is no longer enough with consu-

mers who, more than ever, integrated

Internet in their buying journey, against

competitors online who pull the price

back down and facing big brands that

have a lot more resources.

This new situation requires small bu-

sinesses to reinvent themselves in order

to address a key challenge for their fu-

ture: being visible and attractive to the

eyes of consumers who became social

and digital individuals.

While in the United States, the aware-

ness already exists (87% of American

small businesses have a website and

77% use social networks3), the situation

is completely different in France. Small

businesses invest 1% of turnover in their

3 Study «The state of digital marketing for small businesses», Vocus, 2013

EXECUTIVE SUMMARY

communication, 49% of them still do not

have a website and 31% of them are not

interested by that4.

Thus, an important part of small bu-

sinesses remain deaf to the call of the

digital economy and the commercial

potential of tens of millions of French

Internet users.

The misunderstanding of the Web itself,

the inability to measure the return on

digital investments and the inability of

small businesses to find time to think

about a real strategy on the web do not

help to make the breakthrough .

Despite this very mixed picture, the

Web is a great opportunity for small

businesses. And small businesses must

capitalize on what is their strength:

proximity, to build a successful digital

strategy online.

Proximity, within the meaning of local,

because local search has become total-

ly essential for small businesses whose

customers come from a regional catch-

ment area.

4 Study ADEN 2012 «Les entreprises et Internet»

Proximity, within the meaning of cus-

tomer relationship, because the impact

of the Web should encourage small

businesses to rethink their relationship

with their customers.

Proximity, within the meaning of edu-

cational support, to not leave small

businesses facing on their own a digital

world that they do not know. It is neces-

sary to support them throughout their

first steps on the Internet by guiding

them and explaining the benefits they

can expect.


PUBLICIS WEBFORMANCEPRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

Présentation

Créée en 2011, Publicis Webformance

est une filiale à 100% de Publicis Groupe

qui a vocation à accompagner les struc-

tures de moins de 50 salariés absentes

de la Toile en leur proposant des offres

de création de sites web ainsi que des

offres orientées e-marketing.

La filiale, qui emploie 175 personnes, a

été d’abord installée à Lyon. Elle est dé-

sormais implantée dans 3 régions :

- les pôles Commerciaux et Production

(développeurs & graphistes) sont à Plé-

rin, dans la région lyonnaise.

- le pôle Service Clients est installé à

Saint Brieuc, en Bretagne.

- le pôle Marketing est installé à Saint

Denis, en banlieue parisienne.

Objectifs & marché

La création de Publicis Webformance

vient d’une réflexion de Publicis Groupe

autour de la relation tumultueuse entre

le digital et les TPE/PME. Selon Maurice

Levy, président du Directoire de Publicis

Groupe, « l’avenir des PME et TPE fran-

çaises passe par le numérique et c’est

pour cela qu’elles doivent en maîtriser

les outils et les techniques »

L’objectif de Publicis Webformance est

donc de mettre toute la puissance d’In-

ternet et des nouveaux médias numé-

riques au service des PME et des TPE

pour les aider à croître et à se dévelop-

per. Publicis Webformance veut devenir

à termes une boîte à outils de référence

pour toutes les petites et moyennes en-

treprises qui veulent se lancer sur Inter-

net et en tirer le meilleur parti.

Les besoins sont immenses, puisque

moins d’un tiers des entreprises euro-

péennes disposait d’un site Internet en

2013. Le marché de la communication

digitale locale devrait ainsi connaître

une progression comprise entre 15 et 20

% par an dans les 5 prochaines années.

Selon Maxime Baffert, « Le marché des

PME-TPE représente 870 millions d’euros

par an ».

Croissance

En 3 ans, la société a connu une très

forte croissance et compte déjà près


de 20 000 clients, en partie grâce au

rachat d’entreprises comme Cortix ou

StarWeb. Elle sera à l’équilibre à la fin

de l’année 2014.

En 2012, Publicis Webformance a com-

mencé son développement internatio-

nal en s’implantant en Espagne, où elle

dispose d’un portefeuille d’environ 2

500 clients.

Tout récemment, Publicis Groupe a dé-

cidé d’accélérer la croissance de Publi-

cis Webformance sur le marché de la

communication digitale locale grâce au

rachat de l’entreprise Proximedia.

Proximedia a rejoint Publicis Webfor-

mance au sein de Publicis Groupe, afin

de constituer un leader européen de la

communication digitale locale, dédié

aux clients PME et TPE et présent sur 4

grands marchés européens (Belgique,

France, Pays-Bas, Espagne). Ce nouveau

pôle, qui comptera près de 45 000

clients et environ 500 collaborateurs,

sera dirigé par Maxime Baffert, Direc-

teur Général de Publicis Webformance.

Gamme d’offres

Publicis Webformance met à la disposi-

tion des TPE/PME des outils pour déve-

lopper leur activité à travers la gamme

de produits suivante :

Gamme «Création de sites» : des sites

Internet «Clés en main» répondant aux

besoins spécifiques des petites entre-

prises (site vitrine, site e-commerce, site

mobile)

Gamme «Turbo» : des accélérateurs

de visibilité sur Internet combinant un

site Internet personnalisé (site vitrine,

site e-commerce) et un référencement

payant sur Google

Gamme «e-Marketing» : des outils de

communication digitale complémen-

taires, qui vont de la campagne publi-

citaire Google AdWords à la réalisation

de vidéos d’entreprise.

Les tarifs, qui comprennent aussi l’ac-

quisition du nom de domaine, l’hé-

bergement et la maintenance du site,

vont de 89 € par mois (pour les sites

vitrines) à 149 € par mois (pour les sites

e-commerce).



Concurrence

En arrivant sur le marché de la créa-

tion de site Web, Publicis se place en

concurrence directe avec la pléthore

de petites agences déjà présentes sur

le marché mais aussi avec des masto-

dontes sur le marché français tels que

PagesJaunes ou 1&1.

Publicis Webformance se différencie

de ses concurrents en refusant pour

le moment de proposer des solutions

self-serve comme 1&1 ou des templates

comme PagesJaunes. Chaque site web

fait l’objet d’une création graphique

personnalisée par un graphiste.

Partenariats

Publicis Webformance a un partenariat

avec Banque populaire (groupe BPCE)

pour son offre «Direct & Proche», une

offre numérique à destination de ses

clients TPE et PME. Publicis Webfor-

mance assure la création des sites, la

gestion du service client, ainsi que l’ani-

mation du portail Direct & Proche, des-

tiné à maximiser la visibilité des clients

de cette offre auprès des consomma-

teurs.

Publicis Webformance s’est aussi en-

gagé auprès de l’APCE (l’Agence Pour

la Création d’Entreprise) qui soutient la

création de centaines de milliers d’en-

treprises, en apportant son expertise

dans le domaine de la communication

numérique et en développant une offre

commerciale dédiée aux jeunes entre-

preneurs.

Labels

Régie locale Google AdWords

Publicis Webformance est une régie lo-

cale de Google en France afin de distri-

buer les produits Adwords en France.

Origine France Garantie

Publicis Webformance a été la première

entreprise de service à obtenir le Label

« Origine France Garantie » certifiant

un gage d’efficacité et de professionna-

lisme.

Adetem

Publicis Webformance est membre de

l’Association Nationale des Profession-

nels du Marketing.

« L’avenir des PME et TPE françaises passe

par le numérique et c’est pour cela qu’elles

doivent en maîtriser les outils et les tech-

niques. »

Maurice Levy, Président du Directoire

de Publicis Groupe


MES MISSIONS AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Poste occupé

J’ai été recruté au sein de Publicis We-

bformance en tant que Chef de pro-

jet digital, dans le cadre d’un contrat

de professionnalisation débutant le 21

octobre 2013 et s’achevant le 27 No-

vembre 2014.

Missions initiales

Mes missions initiales étaient d’intégrer

le pôle R&D de Publicis Webformance

afin de mener à bien une réflexion au-

tour d’un nouveau CMS à destination

des clients de l’agence (TPE/PME). J’ai

finalement été très vite intégré au pôle

Marketing dans lequel je mène à bien

une grande partie des chantiers digi-

taux, axés autour de 4 volets.

Quatre grands volets

1) Réponse aux appels d’offres

En collaboration avec le Directeur Mar-

keting, je participe à l’élaboration des

réponses aux appels d’offres sur les-

quels Publicis Webformance souhaite se

positionner. A chaque appel d’offres, j’in-

terviens sur l’articulation de la réponse,

la proposition d’un concept et d’une

stratégie, et le chiffrage, en concerta-

tion avec l’équipe de développeurs. Je

réalise également le document de sup-

port de réponse (slides Keynote) pour

qu’il illustre au mieux le message que

nous souhaitons faire passer.

2) Mise en place de la stratégie digitale

de l’agence

En concertation avec le Directeur Gé-

néral, le Directeur Général Adjoint et

le Directeur Marketing, je construis la

nouvelle stratégie digitale de l’agence,

autour de la refonte du site corporate.

Cela implique l’analyse et le diagnos-

tic des forces et faiblesses du dispositif

existant, l’étude de la cible et un tour

d’horizon de la concurrence aboutissant

à la présentation d’un concept et de

grands axes directeurs permettant de

le concrétiser. Ma réflexion est bien sûr

nourrie par des recommandations UX et

éditoriales. J’ai également en charge la

mise en oeuvre opérationnelle de cette

stratégie en estimant les ressources né-

cessaires à sa mise en place, et en posi-

MES MISSIONSAU SEIN DE L’ENTREPRISE

tionnant les différents jalons du projet.

3) Appui aux équipes marketing

Parallèlement à mes actions, je mène à

bien les actions de marketing digital de

l’agence telles que la mise en place de

campagnes AdWords et la réalisation

de landing pages pour mettre en avant

des offres promotionnelles. Lors de ces

actions, je suis l’intermédiaire entre le

pôle Marketing et l’équipe de déve-

loppeurs. Je travaille également sur

des recommandations UX permettant

d’optimiser les taux de conversions des

landing pages et j’essaie de mettre en

place, en collaboration avec l’UX Desi-

gner, des tests permettant de cerner au

plus près le comportement de nos visi-

teurs (A/B Testing, Tracking des actions

(clics, focus champs de formulaires…)

pour améliorer de manière itérative

l’efficacité de nos landing pages, de nos

formulaires et de nos emailings.

4) Travail de recherche & prospective

En fil rouge de mes autres actions, je

mène un travail de recherche et de

prospective sur la mise en place d’ou-

tils digitaux adaptés aux petites entre-

prises. Les outils doivent à la fois per-

mettre de répondre aux problématiques

rencontrées par cette cible (manque

de temps, budget modeste, manque de

compétences) tout en les aidant à amé-

liorer leur visibilité en ligne et à intégrer

le digital dans leur stratégie de déve-

loppement.

Perspectives

Suite à mes premiers mois chez Publicis

Webformance, l’agence m’a proposé de

continuer l’aventure en tant que Chef

de projet digital, proposition que j’ai ac-

ceptée sous réserve d’une proposition

financière conforme à mes prétentions.

Mes missions seraient les mêmes que

celles que l’on me confie actuellement.

Par ailleurs, avec le rachat de Proxi-

media, je serai aussi l’interface avec

l’agence Web de Proximedia (Globule-

Bleu) qui s’occupera de la refonte de

notre site web.


SOMMAIRE

INTRODUCTION

I - TYPOLOGIE DES TPE EN FRANCE ET STRATÉGIES DE

DÉVELOPPEMENT

01 / Profil socioéconomique des TPE françaises

02 / Stratégies de développement

03 / Difficultés et freins rencontrés

II - L’IMPACT DU DIGITAL DANS LE COMMERCE LOCAL

01 / Le bouleversement des comportements des consomma-teurs

02 / Quels enjeux pour les TPE ?

03 / Les TPE américaines ont franchi le cap

III - LE WEB ET LES TPE FRANÇAISES : RÉCIT D’UNE

RELATION TUMULTUEUSE

01 / Utilisation du Web dans la stratégie de développement

02 / Perception du Web et des canaux digitaux par les pe-tites entreprises 03 / Opportunités et freins rencontrés

IV - FAIRE DU WEB ET DU DIGITAL UN LEVIER DE DÉVELOPPE-

MENT ACCESSIBLE : DE L’IMPORTANCE DE LA PROXIMITÉ

01 / Proximité locale

02 / Proximité clients

03 / Proximité présentielle.

CONCLUSION

16

18

20

25

30

34

36

42

48

54

56

60

68

72

74

84

98

106


INTRODUCTION

Tous les jours, des millions d’inter-

nautes effectuent des recherches de

commerces locaux que ce soit sur leur

ordinateur, leur tablette ou leur smart-

phone. Selon une étude Google/Ipsos

Media, 80% des consommateurs uti-

lisent les moteurs de recherches pour

faire des recherches locales. Parmi eux,

50% souhaitent connaître les horaires

d’ouvertures des magasins à proximité,

54% l’itinéraire pour y accéder, et sur-

tout, 18% de ces recherches aboutissent

à une prise de rendez-vous ou un achat

dans la journée1.

Face à ces nouveaux comportements

des consommateurs, impulsés par le

digital et son impact dans le commerce

local, on pourrait imaginer un intérêt

accru des petits commerçants pour les

canaux de communication digitale, no-

tamment le Web.

Pourtant, il n’en est rien. 49% des petites

et moyennes structures ne sont toujours

pas dotées d’un site Web et 31% n’en

voient pas l’intérêt2. De plus, les petites

entreprises qui disposent d’un site in-1 Google/Ipsos MediaCT/Purchased, «Research: Un-derstanding Consumers’ Local Search Behavior», May 2014


ternet pointent du doigt un retour sur

investissement quasiment nul.

Qu’est ce qui explique les réticences

des TPE à se tourner vers le Web et le

digital ? Le Web est-il vraiment un outil

utile et nécessaire au développement

de l’activité de ces structures ? Mieux, le

Web peut-il être un levier pour acquérir

de nouveaux clients ?

Aux Etats-Unis, un nombre impression-

nant de start-ups prennent le contre-

pied des offres classiques de création

de sites web et proposent, plutôt qu’un

site internet, des outils de référence-

ment local dédiés aux petites entre-

prises. Yext, la plus connue d’entre elles,

a aujourd’hui une valeur estimée à 525

millions de dollars.

Qu’est ce qui fait le succès de ces so-

lutions ? Ces nouvelles offres orientées

marketing local sont-elles plus adaptées

et plus accessibles aux petits commer-

çants ? Permettent-elles d’obtenir un

vrai retour sur investissement ?

Nous tâcherons de répondre à ces ques-

tions en étudiant de près le fonctionne-

INTRODUCTION

ment des petites entreprises françaises

et les outils qu’elles utilisent pour pros-

pecter et communiquer. Nous verrons

comment elles perçoivent le Web et le

digital, la manière dont elles utilisent

ces nouveaux canaux, et les freins

qu’elles rencontrent le cas échéant.

Enfin, nous verrons si le Web peut être

un outil pertinent et accessible pour

les TPE et quelles solutions concrètes

peuvent être éventuellement proposées

pour faciliter le quotidien des petites

entrepreneurs français.


TYPOLOGIE DES TRÈS PETITES ENTREPRISES FRANÇAISES

01 / Profil socioéconomique des TPE françaises

Qui sont ces petites entreprises françaises et quel poids ont-elles dans le paysage économique français ? Quel est leur profil notam-ment en terme de structure et de budget et quelles sont les princi-pales caractéristiques de leur marché ?

02 / Stratégies de développement

Quels leviers les TPE/PME utilisent-elles pour développer leur activi-té et acquérir de nouveaux clients ? Comment font-elles de la pros-pection ?

03 / Difficultés et freins rencontrés

Quelles sont les difficultés majeures qu’elles rencontrent pour déve-lopper leur activité ?

TYPOLOGIE DES TPE FRANÇAISES ET STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

MICNI / Mémoire de fin d’études / 2014 PAGE 20

LES TPE, «POUMONS» DE L’ÉCONOMIE FRANÇAISE

Nombre de TPE par secteur d’activité selon SIRENE au 1er Janvier 2012(en milliers d’entreprises)

Industrie AA

95%des entreprises françaises sont

des TPE

48%de la valeur a joutée

de notre pays est générée par des TPE

60,5

Industrie manufacturière156,8

Bâtiment, TP318,5

Transports76,8

Commerce591,8

861,2 Services

Education, Santé, Action Sociale324,5

200 400 600 800 10000

PROFIL SOCIOÉCONOMIQUE DES TRÈS PETITES ENTREPRISES FRANÇAISES

«Les très petites entreprises (TPE) sont

un monde oublié, une zone aveugle

des sciences sociales et politiques en

France», affirme Olivier Torres, cher-

cheur à l’école de management de

Lyon.

Il est en effet intéressant de constater

qu’il n’existe pas de définition légale du

terme TPE en France. L’appellation “Très

petites entreprises” est ainsi utilisée

certaines fois pour décrire les entre-

prises dont l’effectif comprend de 0 à 19

salariés et d’autres fois pour les entre-

prises de 10 à 19 salariés.

Pour faciliter la compréhension, on peut

classer les TPE/PME de la façon suivante

:

- Microentreprises : 0 à 9 salariés

- Très petites entreprises (TPE) : 10 à 19

salariés

- Petites entreprises : 20 à 49 salariés

- Moyennes entreprises : 50 à 249 sala-

riés

- Petites et Moyennes entreprises : 20 à

249 salariés

Nous nous intéresserons ici principale-

ment aux microentreprises et très pe-

tites entreprises, c’est à dire les entre-

prises dont l’effectif se situe entre 0 et

19 salariés.

Un poids important dans l’économie

française

Selon l’INSEE, au 1er janvier 2012, les

TPE de moins de 20 salariés, au nombre

de 2 390 000, représentent 30 % de

l’emploi salarié , 37 % de l’emploi total

(soit 5,8 millions de personnes). Elles

représentent 97% des entreprises fran-

çaises et génèrent près de la moitié de

la valeur a joutée à notre pays.

C’est dans le commerce et les services

que les très petites entreprises fran-

çaises ont le poids le plus important à la

fois en termes de nombre d’entreprises

et d’effectifs (respectivement 861 200

et 591 800 salariés pour les services et

le commerce) (voir ci-contre).

Les TPE ont un rôle important dans la

création d’emplois : elles contribuent à

l’insertion sociale et professionnelle des

jeunes puisque 20% des créateurs d’en-

treprise ont moins de 30 ans en 2012,

mais aussi à la réinsertion des moins


PORTRAIT-ROBOT DE LA TRÈS PETITE ENTREPRISE FRANCAISE

Nombre de salariés moyen

1

Chiffre d’affaires moyen

183 000 €

Dirigeant

Entre 50 et 59 ansPeu connecté(seuls 27% possèdent un smartphone)

Faible appétence au digital

Indépendant traditionnnel

Professionnel libéral

Entreprise

Communication

Bouche à oreilleAnnuaire papier


jeunes (16% des créateurs ont plus de

50 ans). Il est d’ailleurs intéressant de

noter que 49% des créateurs étaient

sans activité ou au chômage au mo-

ment de leur création d’ entreprise.

Typologie des TPE

Difficile d’établir une typologie des TPE,

vu l’hétérogénéité de leurs fonctionne-

ments. « Il y a autant de TPE différentes

qu’il y a de patrons de TPE », estime

Annabelle Jaouen, coordinatrice du livre

les TPE : un management de proximité.

Néanmoins, d’après une étude du CE-

REQ (Centre d’Etudes et de Recherches

sur les Qualifications), on peut distin-

guer 4 grandes types de TPE, selon

leur mode de gestion et leur capacité à

grandir :

- Les TPE de type indépendant tradi-

tionnel

- Les TPE de type professionnel libéral

- Les TPE de type managérial

- Les TPE de type entrepreneurial

Deux de ces configurations sont, selon

cette même étude, “des TPE destinées à

rester de petites entreprises” en raison

de la “fonction précise qu’elles rem-

plissent” ou du “caractère non extensible

de leur créneau” : les TPE de type indé-

pendant traditionnel et les TPE de type

professionnel libéral.

Les deux autres configurations sont

destinées à grandir et à se développer

de part le caractère extensible de leur

activité et le tempérament de leur di-

rigeant : les TPE de type managérial et

les TPE de type entrepreneurial.

Les TPE de type indépendant tradition-

nel

Ce sont d’une part les plus nombreuses

(50% des TPE) et celles qui constituent

la forme générique des TPE. Ces entre-

prises se trouvent surtout dans l’arti-

sanat et le commerce traditionnel, no-

tamment dans la construction, le petit

commerce de proximité, les métiers

de bouche, l’hôtellerie-restauration et

même dans les services aux particuliers.

Ces TPE évoluent dans un environne-

ment de proximité immédiate aussi bien

avec les employés qu’avec les fournis-

seurs ou les clients.

C’est pourquoi le « bouche à oreille »

joue un rôle important dans l’acquisition

+

50% 25%



de nouveaux clients.

Les TPE de type professionnel libéral

Cette deuxième configuration concerne

des TPE singulières qui exercent dans le

contexte des professions libérales.

Elles sont caractérisées par l ‘apparte-

nance à des professions fermées dont

l’accès est assuré par la détention de

titres scolaires ou universitaires et seu-

lement une sur cinq comporte des sala-

riés.

Nous évoquerons un peu moins ces TPE

dans notre étude, car leur activité est

très spécifique et souvent régie par une

réglementation empêchant le démar-

chage commercial.

Les TPE de type managérial

A l’opposé des précédentes, les TPE

managériales sont soit insérées dans un

micro groupe, un groupe ou un réseau

sous forme de filiales, de succursales ou

d’unités franchisées.

Les managers de ces entreprises n’ont

sociologiquement rien à voir avec les

patrons de TPE traditionnelles. Ils sont

en général plus jeunes et plus diplômés

et développent une certaine capacité

de renoncement à l’indépendance ini-

tiale.

Les TPE de type entrepreneurial

Ces TPE se définissent essentielle-

ment par le projet et la tra jectoire des

dirigeants qui est avant tout d’ordre

économique, impliquant la plupart du

temps un risque financier élevé dans

un marché concurrentiel. On les re-

trouve principalement dans les activités

de services aux entreprises (postes et

télécommunications, activités informa-

tiques, marketing et communication,

conseil et assistance).

Les TPE de type indépendant tradition-

nel qui se caractérisent par leur poids

particulièrement important et leur

faible appétence au digital focaliseront

notre attention pour la suite de notre

étude.

Une stratégie implicite à court terme

La structure et les processus de déci-

sion dans les TPE impliquent une stra-

tégie de développement à court terme.

Contrairement aux grandes entreprises

qui mettent en place des plans d’action

permettant de concrétiser des straté-

STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENTDES TPE EN FRANCE

gies sur le long terme, les petites struc-

tures se caractérisent par une absence

de planification stratégique.

Ce comportement plus intuitif qu’anti-

cipatif est souvent dû à un manque de

recul des dirigeants de TPE pour gérer

leur entreprise, ce qui les contraint à

envisager un horizon temporel court. La

gestion des problèmes du quotidien fait

que les petits entrepreneurs ont sou-

vent “la tête dans la guidon”, ce qui em-

pêche toute forme de planification. Ceci

est accentué par un manque de temps

qui oblige les dirigeants à fonctionner

par intuition au lieu de prendre le recul

nécessaire à la mise en place d’un pro-

cessus décisionnel réflechi et mûri.

Cette stratégie à court terme est des

fois contrainte par une méconnaissance

des différentes alternatives qui peuvent

être explorées. Un grand nombre de

dirigeants de TPE ne sont tout simple-

ment pas assez formés pour effectuer

une analyse sophistiquée des moyens

à mettre en oeuvre pour bâtir un plan

d’actions sur le long terme. Cette mé-

connaissance contraste avec la grande

connaissance que les petits entrepre-

neurs ont de leurs problématiques

quotidiennes, les incitant à garder leur

démarche intuitive et court-termiste

avec laquelle ils sont déjà à l’aise.

Ainsi, le processus de décision est da-

vantage intuitif qu’anticipatif et suit un

schéma intuition-décision-action plutôt

que réflexion-stratégie-action.

Une clientèle locale

Les petites entreprises se définissent en

général par un espace marchand res-

treint. L’activité se réalise le plus sou-

vent à l’échelle locale ou régionale. Le

fait de bénéficier d’une clientèle prove-

nant d’une zone de chalandise proche

permet aux petites entreprises de dé-

velopper de vraies relations avec leurs

clients, leur offrant quelques avantages

stratégiques :

- celui d’être sensible aux moindres évo-

lutions du marché

- celui de cerner au plus près les at-

tentes de la clientèle et de pouvoir a jus-

ter facilement leur offre en fonction

- celui de déceler de nouvelles oppor-

tunités grâce à une très bonne connais-

sance des besoins de certains de leurs

clients



Les TPE jouent d’ailleurs un rôle prépon-

dérant dans le dynamisme socio-écono-

mique régional. Ces structures se nour-

rissent des contacts que leur dirigeant

noue avec le marché et les fournisseurs

locaux. Le dirigeant est d’ailleurs très

souvent natif de la région, au même

titre que ses employés.

Le “bouche-à-oreille” comme principal

levier d’acquisition

Aujourd’hui, malgré l’avènement d’In-

ternet, la principale source de dévelop-

pement des TPE est le bouche-à-oreille.

86% des nouveaux clients des petites

entreprises proviennent de ce mode de

communication, selon une étude Linkeo

2013.

Les dirigeants de petites structures

n’ont pas vraiment de politique de com-

munication car, selon beaucoup d’entre

eux, «la meilleure publicité se fait par le

bouche à oreille».

Et si aucune stratégie de communi-

cation n’est mise en place c’est aussi

parce qu’elle est considérée comme

un luxe par ces petites entreprises. Eva

Pois, dirigeante d’un magasin de prêt-

à-porter pour enfants, estime : «Pour

nous les petits, la communication n’est

pas un investissement rentable». Investir

des milliers d’euros dans des outils de

production fait beaucoup moins peur à

ces petites entreprises qu’investir ces

euros dans des outils de communica-

tion, tout simplement car, dans un cas,

elle peuvent mesurer facilement le ROI

qu’elles vont obtenir et dans l’autre non.

Selon Robert Haehnel, auteur du livre

“Je communique”, «La communication

est considérée comme une science

molle et le chef d’entreprise qui, la plu-

part du temps, n’est pas un spécialiste,

estime avoir une compétence en la ma-

tière et prend des décisions aléatoires

qui ne répondent pas forcément aux

représentations et aux attentes de ses

publics. »

Le “bouche à oreille” permet alors aux

petites entreprises de faire de la com-

munication sans vraiment en faire,

toujours dans la même logique intuitive

que nous avons évoqué précédemment.

Les autres moyens utilisés par les pe-

tites entreprises pour communiquer

sont très traditionnels : annuaires pa-

« Le bouche-à-oreille est la meilleure des

communications pour moi. Si vous avez un bon

relationnel et proposez de bons produits, les

gens parlent de vous, c’est aussi simple que

ça. »

Eva Pois, dirigeante du magasin

Crayons de couleurs



pier, presse gratuite, prospectus papier

arrivent en tête.

Quelques méthodes de communica-

tion digitale sont utilisés : site web et

annuaires en ligne mais représentent

une part moins importante que les

méthodes de communication tradition-

nelles.

Lorsqu’elles communiquement, ces pe-

tites entreprises ont un budget moyen

de 2793 euros en 20111. Cela repré-

sente en moyenne 1% de leur CA. A titre

comparatif, les grandes entreprises y

consacrent en moyenne 10,7% de leur

CA2 ce qui montre le grand écart qu’il y

a entre ces structures, en terme de stra-

tégie de communication.

A noter également que les TPE font

généralement de la communication «

maison » : 28% d’entre elles n’ont aucun

service intégré ni prestataire extérieur

(agence ou freelance)3.

1 Ipsos MediaCT, 2012

2 D’après l’article «Budget marketing : la part crois-sante du digital», Easi-CRM, Mai 2014

3 Baromètre CSA, 2008

MOYENS DE COMMUNICATION UTILISÉSPAR LES TPE

Bouche à oreille

Annuaire papier

Décoration de vitrine

Site internet

Presse gratuite

Prospectus papier

Cadeaux / Goodies

Presse payante

Affichage

Publicité sur Internet

Emailing

Réseaux sociaux

TV / Radio

Blog

Autres

86%

61%

54%

43%

33%

32%

32%

29%

29%

20%

19%

17%

15%

10%

7%

Enquête BVA / Mappy 2013


DIFFICULTÉS ET FREINS RENCONTRÉS

tionnelle. Leurs dirigeants, parce qu’ils

ont souvent pris l’habitude de tout faire

et tout contrôler, sont dotés d’une forte

polyvalence. Lors de mes entretiens, j’ai

d’ailleurs souvent constaté que ces der-

niers n’avaient pas de journée type et

pouvaient dans la même journée gérer

des relations avec les fournisseurs, faire

de la prospection, et être l’intermédiaire

pour des problèmes techniques rencon-

trés par certains de leurs clients. Alors

que dans une grande entreprise, toutes

ces activités seraient gérées par des

personnes différentes, elles sont, dans

une petite entreprise, concentrées sur 1

ou 2 personnes.

Cette imbrication s’observe également

au niveau stratégique et opérationnel

puisque le chef d’entreprise est souvent

chef d’orchestre et exécutant à la fois,

ce qui l’empêche d’avoir du recul pour

planifier des tâches ou des actions sur

le long terme. «J’ai la tête dans le gui-

don et je n’ai pas le temps ni le recul

nécessaire pour bâtir des stratégies de

développement pour mon entreprise»

m’a confié Olivier Troccy, dirigeant d’un

petit restaurant, phrase assez révéla-

trice du fait que la concentration des

tâches a un impact sur la mise en place

de plans d’actions.

Cette structure fortement imbriquée est

accentuée par la forte personnalisation

du pouvoir et de la prise de décisions.

Le dirigeant marque profondément le

comportement et le développement de

son entreprise. Cette personnalisation

a été bien mise en évidence par Ro-

bert Wtterwulghe, docteur en sciences

économiques appliquées et auteur du

livre “La PME : une entreprise humaine”.

Selon lui, «la PME type ne peut s’expli-

quer que par la personnalité de celui

que l’on dénomme dans le langage

courant « l’homme orchestre ». La vie et

la survie de l’entreprise de petite taille

demeurent étroitement liées à la dimen-

sion humaine de celui qui la gère et en

assure la responsabilité. C’est ce lien

qui unit le destin de la PME à celui de

son dirigeant qui différencie la PME de

la grande entreprise». Cette forte sym-

biose entre la TPE et son dirigeant est

un élément-clé pour bien comprendre le

mode de fonctionnement de ces petites

structures car elle influe directement

sur le processus décisionnel, le diri-

geant exerçant son pouvoir de gestion


Une conjoncture difficile et des budgets

restreints

Les petites entreprises françaises

souffrent particulièrement de la crise.

Celles-ci voient leur chiffre d’affaires di-

minuer, atteignant une baisse moyenne

record de 3% en 20124.

Ce contexte économique difficile va de

pair avec un marché très concurrentiel

où chacune de ces petites structures a

du mal à se démarquer de ses concur-

rentes. Et alors que la communication

pourrait être d’une aide importante

pour acquérir de nouveaux clients et se

démarquer des autres, elle ne fait pour-

tant pas partie des priorités des en-

trepreneurs qui ne disposent, en outre,

pas des moyens et des ressources en

interne pour mettre en place une vraie

stratégie de communication.

A titre indicatif, 30% des TPE ont réalisé

moins de 75.000 euros et 27% moins

de 150.000 euros de chiffre d’affaires

en 2012. Sachant que la majorité des

TPE adoptent une stratégie concurren-


tielle qui les poussent à tirer les prix

vers le bas, on comprend mieux la fai-

blesse des marges réalisées et donc le

manque évident de capacité de finan-

cement notamment pour les investisse-

ments dédiés à la communication.

A ce budget restreint s’a joute des dif-

ficultés liées à la structure même des

petites entreprises. Le nombre d’em-

ployés restreint oblige les entreprises à

exiger une polyvalence exacerbée des

équipes. Les communicants sont les

mêmes personnes que les opération-

nels. Experts dans leur coeur de métier,

ils le sont un peu moins lorsqu’il s’agit

de mettre en place des stratégies de

communication.

Une forte imbrication des fonctions de

l’entreprise

Les TPE se distinguent en effet par

des caractéristiques structurelles qui

influent directement sur leur dévelop-

pement, et notamment une forte im-

brication des fonctions de l’entreprise.

Contrairement aux grandes entreprises,

les TPE françaises se différencient par

leur absence de décomposition fonc-



manque cruel de visibilité pour s’orga-

niser, investir et innover, pouvant entraî-

ner un immobilisme parfois risqué.

Les TPE rencontrent donc des difficultés

pour développer leur activité et n’ont

pas recours au digital de façon massive.

Pourtant, le Web, de par son impact

dans le commerce, pourrait très cer-

tainement être un levier de développe-

ment intéressant pour ces dernières.


et de contrôle, de sorte que les objectifs

de l’entreprise soient souvent fortement

déterminés par ses objectifs personnels.

Le dirigeant joue ainsi un rôle crucial

dans tout processus décisionnel impor-

tant pour l’entreprise. Qu’il s’agisse de

décisions stratégiques, administratives

ou budgétaires, le pouvoir décisionnel

implique toujours le dirigeant, qui est

omniprésent à tous les niveaux organi-

sationnels. Cette ominprésence, com-

binée au manque de recul du dirigeant

évoquée précédemment, est souvent

un obstacle pour permettre l’émergence

d’une réelle vision stratégique. Celle-

ci repose essentiellement sur la vision

stratégique du chef d’entreprise et est

souvent inflexive car concentrée dans

les mains d’une seule personne.

Des dirigeants peu formés

Enfin, le manque de formation des di-

rigeants de petites entreprises est un

grand obstacle pour bâtir des stratégies

à long terme, comme nous l’avons évo-

qué précédemment. Selon une étude

NetPME de Mars 2008, 73% des diri-

geants gèrent personnellement le déve-

loppement commercial et 62% d’entre

eux n’y ont jamais été formés. Cette ab-

sence de formation est à l’origine d’une

méthodologie inexistante ou balbutiante

pour mener à bien les actions de pros-

pection. Ainsi, selon la même étude,

87% des TPE éprouvent des difficultés

à trouver de nouveaux clients et 60%

évoquent des lacunes pour relancer les

prospects, fidéliser les clients et effec-

tuer une veille concurrentielle.

Ces difficultés sont inhérentes au fait

que les dirigeants de TPE ont une

culture plus technique que commer-

ciale : ils excellent tous dans leur coeur

de métier mais n’ont pas, du moins au

départ, particulièrement d’affinités avec

le commercial. L’action commerciale est

improvisée ou opportuniste, souvent

sans stratégie et sans méthodologie

définie.

Ce manque de formation a des consé-

quences assez néfastes sur le dévelop-

pement de l’entreprise. En effet, l’usure

du portefeuille clients n’est peu ou pas

compensée et la perte d’un client de-

vient tout de suite plus dangereuse.

Surtout, à long terme, l’entreprise a un


L’IMPACT DU DIGITAL DANS LE COMMERCE LOCAL

01 / Le bouleversement des comportements des consom-mateurs

Comment le Web a-t-il modifié la relation entre les consomma-teurs et les commerces ? Quels sont les nouveaux comportements d’achat ?

02 / Quels enjeux pour les TPE ?

En quoi l’avénement du digital a changé la donne pour les petites entreprises ? Quelles sont les perspectives et les risques à moyen terme ?

03 / Les TPE américaines ont franchi le cap

De nombreuses start-ups offrent aux TPE/PME américaines des outils de référencement local et de marketing digital. Pourquoi ces solutions ont-elles du succès ? Quelle est la réelle plus-value pour les petites entreprises ?

L’IMPACT DU DIGITAL DANS LE COMMERCE LOCAL


LA MULTIPLICATION DES POINTS DE CONTACT

1994

2014

Télévision Radio Presse Annuaire papier

Moteurs de recherche

Annuaires en ligne

Plateformes d’avis

Plateformes deréservation

Réseaux sociaux

Applications mobiles

Télévision

Radio

Presse

Emails

LE BOULEVERSEMENT DES COMPORTEMENTS DES CONSOMMATEURS

Le processus d’achat a changé

En moins de 10 ans, la démocratisation

de l’accès à Internet puis la diffusion

rapide des mobiles connectés ont redé-

fini en profondeur la manière dont les

individus intéragissent et appréhendent

l’espace et le temps.

L’explosion des dispositifs digitaux a

profondément bouleversé le compor-

tement des clients dans leurs actes

d’achat.

1 - Le consommateur est devenu

cross-canal

L’évolution des leviers de communica-

tion impulsée par le digital a multiplié

les points de contact avec le consom-

mateur (voir ci-contre). Le web et, de

manière plus globale, le digital ont créé

de nombreux points de contact très

différents les uns des autres : recherche

Google, e-mailing, SMS, application

mobile… Ces points de contact, qui ne

se limitent plus aux médias tradition-

nels (presse, TV, radios et cinéma) per-

mettent aujourd’hui une multitude de

rencontres possibles entre un consom-

mateur et une entreprise et forment un

éventail extrêmement large, qui est à la

fois une aubaine et un obstacle de taille

pour les entreprises.

Comment combiner ces points de

contact pour convaincre l’utilisateur

d’acheter ? Comment concilier points

de contact digitaux et points de contact

physiques ? Comment évaluer l’efficaci-

té et le ROI de chacun des canaux utili-

sés ?

2 - Le consommateur recherche en ligne

avant d’acheter (ROPO)

Internet a complètement bouleversé

le parcours d’achat des consomma-

teurs que ce soit en le raccourcissant

à l’extrême (Drive, e-commerce), ou en

l’allongeant considérablement (compa-

raison des produits, recherche d’infor-

mations avant l’achat).

Aujourd’hui, 80% des consommateurs

effectuent des recherches en ligne

avant d’acheter en point de vente, mais

surtout, 65% d’entre eux le font plus

souvent qu’avant1.

C’est ce qu’on appelle le ROPO (Re-

1 Solocal Network / GroupM : «Observatoire du par-cours d’achat» Juin 2014



search Online Purchase Offline)

D’après une étude de Solocal Network

de Juin 2014, on peut identifier 4 types

d’achat :

- l’achat full web (prise d’information et

achat online)

- l’achat showrooming (prise d’informa-

tion en magasin et achat online),

- l’achat ROPO (prise d’information on-

line et achat en magasin)

- l’achat full store (prise d’information et

achat en magasin).

L’étude révèle également que les in-

ternautes consultent en moyenne 2,2

sources d’information avant un achat.

Le processus de recherche est relative-

ment rapide : il se déroule en moyenne

7,5 jours entre le début des recherches

et l’acte d’achat.

L’internaute se révèle indécis jusqu’au

moment de l’achat : 52% d’entre eux

effectuent une dernière recherche en

ligne avant de se déplacer en magasin.

31% de ces recherches sont d’ailleurs

effectuées sur mobile.

3 - Le consommateur effectue des re-

cherches locales sur son mobile

D’après une étude Ipsos, 80% des re-

cherches effectuées depuis une smart-

phone ou une tablette ont une intention

locale.

Sur mobile, les informations principa-

lement recherchées par les consom-

mateurs sont les heures d’ouverture du

magasin (54%), le tra jet à faire pour

accéder au magasin (53%) ou l’adresse

du magasin local (50%).

Pour les utilisateurs de tablettes et

d’ordinateurs, il s’agit davantage de

la disponibilité du produit (45%), des

heures d’ouverture (42%) et de l’adresse

du magasin local (38%)2.

Il est intéressant de noter que, d’après

cette même étude d’Ipsos, les conver-

sions après une recherche locale sont

2 fois plus importantes qu’après une

recherche non-locale.

4 - Le consommateur tient toujours à

son commerce de proximité

Contrairement à ce que l’on pourrait

penser et à ce qui est souvent avan-

2 Google/Ipsos MediaCT/Purchased, «Research: Un-derstanding Consumers’ Local Search Behavior», May 2014

ADIEU LE CONSOMMATEUR, BONJOUR LE «CONSOMM’ACTEUR»

CROSS-CANAL

SOCIAL

HYPERINFORMÉ LOCALISÉ

1

2 3

4

1

2

55% des consommateurs utilisent leur smartphone pendant qu’ils font leur shopping, tandis que 27% d’entre eux utilisent leur tablette.

52% des Français font une recherche en ligne avant d’acheter en maga-sin

3 80% des recherches effectuées depuis un smartphone ou une tablette ont une intention locale.

4 60% des consommateurs lisent en général entre 2 et 6 critiques avant

de se faire une opinion sur une entreprise.

Etude Solocal Network - Juin 2014


« Les magasins physiques sont incontour-

nables : ils comptent encore aujourd’hui pour

près de 90% des ventes. Ils restent, et res-

teront, un point de passage crucial pour le

consommateur désirant voir, essayer et obte-

nir plus d’information sur le produit avant de

l’acheter. Mais à l’heure du e-commerce, les

attentes du consommateur envers les maga-

sins physiques se sont accrues. Il attend na-

turellement plus d’un point de vente physique

que d’un site de vente en ligne. »

Claude Nahon, PDG de Mood


cé par les petits commerçants, l’avè-

nement d’Internet et du e-commerce

ne mènent pas à une disparition pro-

gressive des commerces physiques.

Comme le souligne Claude Nahon (voir

ci-contre), la majorité des achats se

fait toujours en point de vente : ainsi

91% des Français achètent en magasins

physiques pour leurs biens alimentaires,

72% pour les produits santé/beauté, et

70% pour les chaussures3.

Par ailleurs, ils sont 64% à souhaiter

voir, utiliser ou toucher les produits

avant d’acheter.

De fait, 70% des visites en ligne se

convertissent en visite en magasin.

C’est la preuve inéluctable que, si le

marketing doit impérativement se

mettre au digital, ce n’est pas au détri-

ment des points de vente physiques .

On constate ainsi que, malgré le bou-

leversement des comportements des

consommateurs, le petit commerce

reste au coeur du parcours d’achat et

fonctionne de manière complémentaire

avec la recherche online. Le consom-

mateur est cross-canal et passe conti-

nuellement du web au point de vente et

3 Etude BVA/Mappy «Web to Store : enjeux & oppor-tunités pour le commerce physique à l’ère du digital», 2013

réciproquement, de la recherche d’in-

formation à l’achat.

5 - Le consommateur a pris la parole

D’après une étude menée par BrightLo-

cal, 85% des consommateurs affirment

lire les critiques des entreprises locales

(soit une augmentation de 9% par rap-

port à 2012). 60% d’entre eux lisent en

général entre 2 et 6 critiques avant de

se faire une opinion sur l’entreprise lo-

cale4. Le consommateur est donc hyper

informé et il a la faculté de se faire son

propre avis sur n’importe quel produit

et/ou service, en recherchant l’avis des

autres et en publiant le sien en retour.

4 Enquête Bright Local, «Local Consumer Review Survey», 2013


LE SEARCH DEVIENT DE PLUS EN PLUS LOCAL

54%

53%

50%

...pour rechercher les horaires d’ouverture

...pour rechercherun itinéraire

...pour rechercherune adresse

4/5des consommateurs utilisent les moteurs de recherches pour trouver des informations lo-cales...

50%des consommateurs visitent un commerce de proximité dans la journée de leur recherche sur le Web

18%

Des recherches locales de plus en plus nombreuses...

des recherches locales sur smartphones aboutissent à un achat dans la journée

...qui convertissent de plus en plus

QUELS ENJEUX POUR LES TPE FRANÇAISES ?

Face à ces nouveaux comportements

des consommateurs, le fossé se creuse

avec les petites entreprises :

- au niveau de la connaissance des at-

tentes du consommateur :

alors que les petits entrepreneurs re-

vendiquent la qualité de la relation

client, l’expertise et la capacité de

conseil comme les points forts qui font

la différence face à leurs concurrents,

les consommateurs accordent en fait

une importance moindre à la dimen-

sion relationnelle et avancent comme

premier argument le fait de pouvoir

disposer du produit ou du service im-

médiatement et en peu de temps dans

l’entreprise de proximité. Pour preuve,

d’après une étude BVA-Mappy1, 76%

des petites entreprises estiment que

les clients ne pourraient pas se passer

du conseil apporté par les vendeurs

spécialisés présents dans les com-

merces de proximité. Pourtant 51% de

ces clients affirment pouvoir s’en passer

dans les années à venir.

- au niveau des moyens de communi-

cation : alors que les consommateurs

commencent dans la plupart des cas


leur parcours d’achat par une re-

cherche sur Internet (voir ci-contre), les

petites entreprises utilisent toujours les

mêmes moyens de communication : an-

nuaires papier, presse gratuite, guides

locaux, distribution de prospectus et

bouche à oreille.

L’expertise et la dimension relation-

nelle avec la clientèle locale ne suffit

donc plus face à des consommateurs

qui ont, plus que jamais, intégré Inter-

net dans leur parcours d’achat, face à

des concurrents en ligne qui tirent les

prix vers le bas, et face à des grosses

enseignes qui ont beaucoup plus de

moyens pour mettre en oeuvre des

services en ligne de plus en plus uti-

lisés par les consommateurs (Drive,

Click&Collect…)

Enjeux pour le commerce local

Ces nouveaux consommateurs ul-

tra-connectés, ainsi que la concurrence

des pure-players, obligent les petites

entreprises à se réinventer pour tenter

de relever un défi essentiel pour leur

avenir : être visible et attractif dès le

début du parcours d’achat pour des

Etude Google/Ipsos MediaCT/Purchased, «Research: Understanding Consumers’ Local Search Behavior», May 2014


« Nous, les petits commerçants avons été les

premières victimes de la vente sur

Internet. On peut dire qu’aujourd’hui, ce sont

nos principaux concurrents, bien plus que les

grands magasins, car ils proposent des prix

sur lesquels il est impossible de s’aligner »

Eva Pois, dirigeante du magasin

Crayons de couleurs

QUELS ENJEUX POUR LESTPE FRANÇAISES ?

consommateurs qui évoluent dans un

univers de plus en plus digital. Ce défi

se traduit notamment par :

- la nécessité pour les marques d’adop-

ter un dispositif web-to-store efficace,

grâce à un bon référencement des

offres et produits sur le web et par l’ac-

tivation de leviers pertinents pour gé-

nérer du trafic en magasin.

- l’importance de remédier à “l’effet

showrooming” en proposant à leurs

clients une vraie expérience personna-

lisée à leurs attentes. Les petites entre-

prises doivent également capitaliser

sur la persistance du consommateur à

vouloir toucher les produits avant de les

acheter et son aspiration croissante à

vivre des “expériences” d’achat.

Si les petites entreprises ne s’adaptent

pas à des consommateurs devenus

des individus digitaux et sociaux, elles

risquent de ne pas relever le défi de

la convergence des canaux de vente

et des points de contact avec les nou-

veaux consommateurs ultra-connectés.

Web-to-store : kézaco ?

Pour essayer de cerner l’éventuel in-

térêt du Web pour les petits commer-

çants, partons d’une histoire qui m’est

arrivée récemment. Fervent amateur de

sushis, je commande souvent au res-

taurant situé à quelques centaines de

mètres de chez moi. Lors de ma der-

nière visite, la serveuse me dit, avec le

sourire en coin : “Nous avons fait un site

web : n’hésitez pas à vous y rendre”, en

me donnant la nouvelle carte de visite

du restaurant. En arrivant chez moi, ma

curiosité me pousse à aller visiter le site

: “Bon, rien d’époustouflant, encore un

site de restaurant fait à un bon prix par

un prestataire qui en fait des milliers”.

Jusque là, rien de bien intéressant.

Pourtant, un petit mois après, l’histoire

revient sur le tapis. Je souhaite me

faire livrer des sushis mais, manque de

chance, impossible de remettre la main

sur la carte du restaurant et de me sou-

venir du nom du restaurant. Je prends

mon smartphone et tape “restaurant

japonais Le Perreux sur Marne” sur

Google. Les pages défilent et impos-

sible de trouver mon restaurant favori,

même sur PagesJaunes. Je peste et me

dit, énervé “Quel intérêt de faire un site

web si on ne peut même pas les retrou-

ver sur le Web quand on en a besoin ?”.


QUELS ENJEUX POUR LES TPE FRANÇAISES ?

Résultat : pas de sushis pour ce soir, une

vente en moins pour le restaurant, un

client énervé, et un investissement dans

un site web qui n’a a priori pas les re-

tours attendus.

Cette anecdote résume bien tout l’enjeu

du web-to-store pour les commerces

de proximité. Alors le web-to-store c’est

quoi ? C’est l’ensemble des supports et

services qu’un commerçant peut mettre

à disposition des internautes pour maxi-

miser les chances qu’une recherche en

ligne se termine dans son enseigne.

Face à des consommateurs qui dé-

butent leur parcours d’achat par une

recherche sur le Web et une offre Inter-

net de plus en plus vaste avec des pure

players qui tirent les prix vers le bas,

une vraie menace pèse sur les épaules

des petits entrepreneurs s’ils n’arrivent

pas à prendre le tournant du digital.

Ces derniers doivent tenter de relever

le défi de trouver les moyens d’être

visibles et attractifs pour satisfaire des

consommateurs de plus de plus connec-

tés et de plus en plus omni-canaux, tout

cela dans un environnement qui va de-

venir de plus en plus digital.

La menace est d’autant plus présente

que, selon une étude BVA-Mappy 2013,

64% des consommateurs disent pou-

voir, dans les prochaines années, passer

par Internet pour réaliser les achats

qu’ils font actuellement dans les com-

merces de proximité et 51% d’entre eux

affirment pouvoir se passer du conseil

apporté par les vendeurs présents dans

les commerces de proximité2.

Les petits commerces ne peuvent donc

plus autant miser sur la fidélité d’une

clientèle locale tout acquise à leur

cause, car cette clientèle peut mainte-

nant partir du jour au lendemain si elle

trouve mieux et/ou moins cher ailleurs.

Et, aujourd’hui, elle a énormément d’ou-

tils en main pour le faire.


des petits commerçants estiment

que le niveau d’exigence de la

clientèle est en forte hausse

des petits commerçants disent

subir une baisse du panier moyen

des petits commerçants estiment

que la concurrence qu’ils subissent

est d’abord le fait d’Internet

57%

24%

SE RÉINVENTER POUR NE PAS SOMBRER

36%

D’après l’enquête FCGA pour Economie Matin «Petits commerces : plus de concurrence, moins de ventes», 2014


LA PRÉSENCE DES PETITES ENTREPRISESSUR LES POINTS DE CONTACT LOCAUX

Adresse incorrecte /manquante

Nom incorrect / manquant

URL du site web incorrect / manquant

Téléphone incorrect / manquant

Point de vente absent

43%

37%

19%

18%

14%

Enquête Yext aux Etats-Unis

Enquête Nixdo en France

Horaires d’ouvertures incorrects /manquants

URL du site web incorrect / manquant

Nom incorrect / man-quant

Adresse incorrecte / manquante

Téléphone incorrect / manquant

80%

76%

58%

55%

53%

LES TPE AMÉRICAINES ONT FRANCHI LE CAP

C’est dans ce contexte qu’est né aux

Etats-Unis la grande tendance du mar-

keting local avec pour point d’orgue

cette question : comment faire pour

recréer un lien entre les consomma-

teurs, d’une part, qui souhaitent trouver

à proximité les produits et les services

qu’ils recherchent et les petites entre-

prises , d’autre part, qui ont des difficul-

tés à être visibles sur le Web.

Référencement local ou la visibilité à

tout prix

Autour de cette grande tendance est

né un constat fait pas une multitude de

start-up américaines : avoir un site web

c’est bien, mais aujourd’hui, ce sont les

annuaires et les sites et applications

mobiles spécialisés dans la recherche

locale qui permettent aux internautes

de trouver leurs bonnes adresses. Les

annuaires en ligne génèrent de plus

en plus de trafic et en 2012, ComScore

estimait que 27% du trafic total sur le

web était réalisé vers ces plateformes.

Ce chiffre confirme la tendance du web-

to-store, qui désigne le fait de chercher

d’abord un produit sur Internet avant de

l’acheter en magasin. De plus, l’usage

des réseaux sociaux pour trouver des

informations sur les commerces locaux

a triplé, passant de 4 à 15%3.

Par conséquent, il est crucial pour les

petits commerçants d’y être présents

avec des informations fiables et à jour.

Pourtant, d’après une étude Yext (voir

ci-contre), 14% des entreprises amé-

ricaines ne sont pas présents sur les

grandes plateformes locales et surtout,

43% y ont des informations erronées.

Certaines start-ups ont alors vite vu

l’opportunité qu’il y avait à proposer aux

petites entreprises des outils simples

permettant de diffuser et de mettre

à jour leurs informations de manière

rapide sur tous ces potentiels points de

contact.

Le principe est simple : les commer-

çants peuvent diffuser et mettre à jour

en quelques clics leurs informations sur

une multitude d’annuaires leur garan-

tissant une meilleure visibilité et leur

évitant des rencontres potentiellement

ratées à cause d’informations incor-

rectes.

Ces offres prennent volontairement le

3 Study ComScore, «Use of social networking sites for local search», 2012

Etude «La donnée locale sur le Web» par Nixdo(Décembre 2012 - Juin 2014)

Etude «The state of location» par Greg Sterling, Andrew Shotland & Yext (2013)



magasin pour s’assurer que le parcours

client n’est à aucun moment interrompu.

Quid alors du site web ? Est-il vraiment

utile pour les petites entreprises ?

La réponse est oui mais il n’est pas suf-

fisant, surtout quand celui-ci n’est pas

mis à jour.

Marketing Toolkit ou le marketing digital

à la portée de tous

Cette prise de conscience selon la-

quelle la communication digitale basée

uniquement sur un site web n’est pas

efficace est déjà bien ancrée outre-at-

lantique. Et c’est dans ce contexte que

des entreprises américaines essaient

d’accompagner les petites entreprises

dans la phase suivant la création du site

web en proposant des marketing toolkit

dédiés aux petites entreprises.

A l’instar de ConstantContact ou Mer-

chantCircle, ces solutions font le pari de

rendre accessible le marketing digital

aux petits entrepreneurs grâce à des

outils simples et une interface souvent

très ludique voire même gamifiée.

ConstantContact promet aux petites en-

treprises de devenir de meilleurs mar-

keteurs en réunissant dans une seule

interface simple 15 types d’outils de

marketing digital. Le petit entrepreneur

peut, par exemple, créer en quelques

clics un emailing, des offres spéciales

mises en avant sur Facebook, des cou-

pons virtuels ou encore publier des

livres blancs. Un reporting incluant un

tracking des intéractions clients permet

aux entrepreneurs de visualiser avec

précision les retours de leurs actions.

Le tout est complété par un centre de

ressources (“Knowledge Base”) distillant

des conseils pour mettre en place des

actions efficaces.

Et cela fonctionne : avec 605 000

clients, ConstantContact, en pleine ex-

pansion, a conclu un partenariat avec

Facebook, et vient de lancer le “Small

Business Innovation Program,” pour ai-

der les start-ups américaines qui sou-

haitent aider les petites entreprises en

leur proposant des services innovants.

L’entreprise adopte une stratégie de

proximité avec les petites entreprises

en mettant à leur disposition de nom-

breux contenus pédagogiques pour les


contre-pied de la pléthore d’offres de

création de sites web à prix cassés.

Car ces start-ups ont vite constaté que

ces offres étaient déceptives pour les

petits commerçants qui n’avaient pas

le temps de mettre à jour leur site et le

laissaient “mourir”. En alliant simplicité

et visibilité, il semblerait qu’elles aient

mis au point une solution gagnante. En

effet, ces start-ups pullulent aux Etats-

Unis et Yext, la plus connue, a levé, en

2012, 65 millions de dollars.4

Ces offres peuvent-elles fonctionner en

France ? Ne sont-elles pas spécifiques à

la quantité impressionnante d’annuaires

qui existent aux Etats-Unis ?

La start-up française Nixdo, créée en

2012, répond “Non” à cette question en

mettant en avant des chiffres encore

plus alarmants sur le référencement lo-

cal de nos petites entreprises françaises

(voir page précédente) : le nom de 58%

des commerçants français est erroné

sur les sites et annuaires de bonnes

adresses, tandis que les coordonnées

(numéro de téléphone et adresse) de

plus de la moitié des points de vente

4 D’après ITEspresso, «Référencement : le spécialiste de la recherche locale Yext lève 27 millions de dollars», 2012

étudiés ne sont pas à jour ou indiquées

sur ces mêmes sites.

Il y a un an, une autre agence EvoKe a

mis au point une technologie “Smart

TraffiK” permettant de garantir une pré-

sence et homogénéité des données sur

l’ensemble des points de contacts. Et

ces 2 là ne sont pas les seuls : Proximis,

Leadformance, Adventori sont autant de

start-up françaises misant sur le marke-

ting local.

Quand on sait que, selon une étude

comScore 2011, la recherche d’informa-

tions dans les moteurs de recherche

peut générer de 15 à 42 % de conver-

sions en achats selon les catégories de

produits, on comprend mieux tout l’inté-

rêt de ces solutions.

Il suffit d’ailleurs de taper “restaurant

paris” sur Google pour s’apercevoir

que la première page de recherche est

totalement occupée par les résultats de

Google Adresses et des annuaires spé-

cialisés (LaFourchette, Michelin, TripAd-

visor, Yelp, CityVox…)

Ces solutions vont toute dans la logique

du web-to-store qui vise à accompa-

gner les consommateurs du web vers le



familiariser au Web et aux potentiali-

tés de ce nouveau canal de communi-

cation. Surtout, ConstantContact met

constamment en avant une approche

ROIste. Il est bien question de faire du

business avec Internet. D’ailleurs, l’ac-

croche ne fait aucun doute là dessus

: “ConstantContact helps small bu-

sinesses do more business”.

Ces start-up américaines connaissant

un grand succès aux Etats-Unis car elles

permettent facilement aux petites en-

treprises de reprendre le contrôle sur

des points de contact digitaux qu’elles

ne maitrisaient pas. Les petites entre-

prises américaines prennent conscience

de l’importance d’investir le terrain du

digital. Et elles y voient clairement le

retour sur investissement. Pour preuve,

selon une étude de Vocus, 87% des

petites entreprises américaines utilisent

un site web pour communiquer, 77%

utilisent les réseaux sociaux, 65% font

de l’email marketing et 54% essaient

de soigner leur référencement en ligne.

La prise de conscience de l’importance

du marketing digital est donc déjà bien

ancrée dans l’esprit des petits entrepre-

neurs américains, comme le souligne

Scott Brady (voir ci-contre).

En France, une petite entreprise

consacre en moyenne seulement 2 793

€ dans la communication et environ la

moitié dans la communication digitale5.

Alors pourquoi un tel décalage ? Com-

ment les entreprises françaises uti-

lisent-elles le Web ? Comment elles

le perçoivent ? Quels sont les freins

qu’elles rencontrent ?

5 Enquête Ipsos «Impact d’Internet sur l’écono-mie française», 2012

« If we don’t stay connected with our cus-

tomers via digital channels, then it’s as though

we’ve closed the door on our world and

culture, which would make us mute and irrele-

vant in customers’ minds. »

(« Si nous ne restons pas connectés avec nos clients via les canaux digitaux,

alors c’est comme si nous fermions la porte sur notre monde et notre culture, ce

qui nous rendrait muet dans l’esprit des clients. »)

Scott Brady, dirigeant de l’entreprise de

prêt-à-porter Cariloha Bamboo


LE WEB ET LES TPE FRANÇAISES : RÉCIT D’UNE RELATION TUMULTUEUSE

01 / Utilisation du Web dans la stratégie de développe-ment

Les petites entreprises utilisent-elles le web pour se développer ? Si oui, comment ? Si non pourquoi ?

02 / Perception du Web et des canaux digitaux par les petites entreprises

Que représente le Web pour les TPE / PME ? Comment le per-çoivent-elles ? 03 / Opportunités et freins rencontrés

Le Web peut-il être un levier accessible pour les petites entreprises ? Si oui, à quelles conditions ? Si non, pourquoi ?

LE WEB ET LES TPE FRANÇAISES : RÉCIT D’UNE RELATION TUMULTUEUSE


UTILISATION DU WEB DANS LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

La moitié des TPE n’utilisent pas le Web

“Internet vous permet d’être visible dans

toute la France, dans toute l’Europe, et

dans le monde entier”, “Elargissez votre

portefeuille clients”, les prestataires de

service qui s’adressent aux TPE n’hé-

sitent pas à envoyer de nombreuses

promesses aux petits entrepreneurs.

Des promesses qui s’axent autour de 4

avantages :

- le R.O.I : Internet est présenté comme

un nouveau canal permettant de boos-

ter son activité à court terme.

- le gain de temps : la présence sur le

Web permet de communiquer de ma-

nière plus efficace et rapide que les

actions de communication traditionnelle

- la facilité d’utilisation : en quelques

clics, on envoie des informations à des

milliers d’internautes

- la proximité continue avec les clients

: la relation client est améliorée car on

peut rester en contact quotidiennement

avec tous ses clients.

L’optimisme d’un tel discours peut avoir

une vertu très incitative pour les TPE

dont le développement de l’activité est

la préoccupation majeure.

Pourtant, lorsque l’on aborde quelques

chiffres concrets sur les petites entre-

prises et le Web, l’euphorie tombe à

plat.

49% des petites et moyennes structures

ne sont toujours pas dotées d’un site

Web et 31% n’en voient pas l’intérêt.

Seules 11% des entreprises qui n’ont pas

de site Internet comptent en créer un

dans les 3 ans.1

Une partie importante des petits entre-

preneurs restent donc sourds à l’appel

de l’économie numérique et au poten-

tiel commercial des dizaines de millions

d’internautes français. Parmi ces scep-

tiques, une forte majorité affirme même

ne pas voir l’utilité de créer un site

Internet pour leur activité. Cependant,

seulement 13% de ces entreprises ont

réellement essayé d’en créer un pour

en évaluer les bénéfices commerciaux.

Des sites statiques et aucune stratégie

d’évolution

Parmi les petites entreprises qui dis-

posent d’un site internet, un grand

nombre pointent du doigt un retour sur

investissement quasiment nul. Ainsi,


« Quand vous n’y connaissez rien et que vous

devez investir une grosse somme sans savoir

si ça va vous rapporter, vous y réfléchissez à

2 fois. Aujourd’hui, tout le monde dit qu’il faut

être sur Internet, moi je n’en suis toujours pas

convaincue »

Chantal Roudon, dirigeante du magasin de

prêt-à-porter Tulip


UTILISATION DU WEB DANS LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

parmi les TPE possédant un site web,

seulement 3 sur 10 en font un usage

actif. Parmi les entreprises qui ne sont

pas présentes en ligne, 1 sur 4 ne mène

aucune campagne de promotion.

Les petits entrepreneurs qui n’ont pas

de projet web mettent en avant le

manque de temps, le manque d’argent

et même, pour 67% d’entre eux, l’inutili-

té pour leur entreprise.

Paradoxalement, les petites entreprises

qui ne sont pas présentes en ligne (ma-

joritairement des commerçants indé-

pendants ayant une activité essentielle-

ment locale) sont celles qui en auraient

le plus besoin au vu de l’importance

prise par les recherches locales au-

jourd’hui.

Les réticences sont donc tellement

marquées qu’il est intéressant de com-

prendre de manière approfondie la per-

ception du Web et des canaux digitaux

par les petits entrepreneurs français.

des petites entreprises françaises n’ont

pas de site web49%

LES TPE ET LE WEB : ENTRE MÉFIANCE ET RÉTICENCES

des petites entreprises françaises n’ont

aucun projet d’investissement web

Des réticences marquées

Un potentiel inexploité par beaucoup

Pourquoi n’avez-vous aucun projet d’investissement web ?

« Je n’ai pas de temps à y consacrer »

« Cela s’avère trop cher »

« Je ne vois pas l’utilité pour mon entre-

prise »

« Cela s’avère trop compliqué »

« Vous avez déjà essayé mais vous

n’avez jamais réussi »

« Trop de sites concurrents sont déjà sur

Internet »

68%

68%

67%

51%

41%

13%

31%

Enquête ADEN 2012, «Les entreprises et Internet»


DIFFÉRENTES POSTURES POUR DIFFÉRENTES PERCEPTIONS

Les frustrés Les motivés Les éclaireurs

4% 29% 16%

19% 29% 4%

Les réticents Les perplexes Les blasés

Utilisation du Web

Intérêt pour le Web

Les frustrésIls pensent que le Web peut leur être utile mais n’y connaissent rien. Ils sou-haitent qu’on leur explique comment le Web fonctionne de manière très simple et ont besoin de comprendre avant de s’engager.

Les réticentsIls pensent que le Web peut leur être utile mais n’y connaissent rien. Ils sou-haitent qu’on leur explique comment le Web fonctionne de manière très simple et ont besoin de comprendre avant de s’engager.

Les motivésIls sont prêts à se lancer et sont déjà dans la comparai-son des offres.Ils ont besoin de lisibilité dans les offres proposées et d’en percevoir clairement les bénéfices.

Les perplexesIls ont été déçus par des expériences passées et ne sont pas sûrs de l’apport d’Internet pour leur business. Ils aimeraient réessayer mais sont très méfiants face aux prestataires car ne veulent pas revivre le même échec.

Les éclaireursIls ont déjà une communica-tion efficace sur le Web et sont autonomes ou disposent déjà d’un prestataire dont ils sont satisfaits.

Les blasésce sont des ex-« motivés ». Ils ont essayé de s’intéresser au Web et ont tenté de commu-niquer soit par eux-mêmes soit avec des prestataires. Ils sont déçus et quasiment convaincus que le Web ne leur sert à rien.

PERCEPTION DU WEB ET DES CANAUX DIGITAUX

Différentes perceptions pour différentes

expériences

Il ne serait pas pertinent de vouloir dé-

gager une seule perception globale du

Web par les petits entrepreneurs, tout

simplement car il n’en existe pas une

seule.

Les perceptions du Web sont diffé-

rentes, en grande partie en fonction de

2 critères :

- l’intérêt pour le Web de manière gé-

nérale

- les expériences déjà vécues avec ce

nouveau canal de communication

Ainsi, on peut dégager 6 types de per-

ceptions sur 2 axes :

Les frustrés : Ces petits entrepreneurs

pensent que le Web peut leur être utile

mais ont des connaissances très limi-

tées dans le domaine des nouvelles

technologies. Ce ne sont pas, pour la

plupart, des digital natifs. Malgré cela,

ils ont conscience de l’impact du digital

et souhaiteraient qu’on leur explique

très concrètement ce que cela pourrait

leur apporter avant de s’engager.

Les réticents : “Digital sceptiques”, ils

ne sont pas convaincus du tout de l’uti-

lité du Web pour leur business. Ils ont

besoin qu’on leur montre des preuves

que le Web peut leur être utile et sont

extrêmement fermés aux démarches

commerciales des prestataires.

Les motivés : Ils sont prêts à se lancer

et sont déjà dans la comparaison des

offres.

Ils ont besoin de lisibilité dans les offres

proposées et d’en percevoir clairement

les bénéfices en termes de ROI.

Les perplexes : Déçus par des expé-

riences passées, ils ne sont plus sûrs de

l’apport d’Internet pour leur business. Ils

aimeraient réessayer mais sont désor-

mais très méfiants face aux prestataires

car ils ne veulent pas revivre le même

échec.

Les éclaireurs : Ils ont déjà une commu-

nication efficace sur le Web et sont au-

tonomes ou disposent déjà d’un presta-

taire dont ils sont satisfaits. On retrouve

beaucoup de ce type d’entrepreneurs

dans les TPE de type managérial ou en-

trepreneurial (cf Partie I).

Inspiré du «Baromètre des usages numériques professionnels», OpinionWay/EBP, 2013



Ces outils ont un statut de consom-

mables, qui ne méritent pas qu’on in-

vestisse de l’argent, du temps et de la

formation pour les mettre en oeuvre.

Cette méconnaissance du Web est

souvent accentuée par la confrontation

avec le discours techniciste des presta-

taires de services et un mode de fonc-

tionnement unidirectionnel : “on s’oc-

cupe de tout, vous n’avez rien à faire”.

Comment, dans ces conditions, mettre

en place une communication sur le Web

qui soit cohérente avec l’image et la

stratégie de l’entreprise ? Et comment

familiariser les petites entreprises avec

ce nouveau moyen de communication

quand celles-ci n’ont même pas été im-

pliquées dans sa mise en place ?

Il ne s’agit pas ici de pointer du doigt

les prestataires : ceux-ci ne font que

s’adapter à une cible qui est souvent

bien contente de ne pas avoir à mettre

les pieds en terre inconnue.

Cette méconnaissance du Web se tra-

duit souvent par des situations assez

ubuesques : Fernando B., garagiste,

avoue même “Je n’ai jamais actualisé

mon site web depuis qu’il a été créé. A

vrai dire, je ne sais même pas s’il existe

encore”. Et il est loin d’être le seul. Se-

lon une étude “TIC et TPE, de l’hésita-

tion à la performance”, seules 34% des

TPE dotées d’un site Web effectuent au

moins une mise à jour mensuelle de leur

site. Pire, 33% des TPE font une seule

mise à jour par an2. Ces chiffres peuvent

d’ailleurs être mis en parallèle avec une

étude menée par Email-brokers qui met

en évidence que 73% des sites internet

français n’ont pas été mis à jour depuis

plus d’un an3.

Ces situations étonnantes sont souvent

dues au fait qu’aucune réflexion n’a

précédé la création du site web. Sou-

vent, les seules raisons qui ont impulsé

la création du site ont été de “suivre

la mode Internet” pour ne pas paraître

“has been”. Il en résulte que ces entre-

prises n’attendent souvent rien de leur

site web : ainsi, seules 50% des TPE qui

sont dotées d’un site web espèrent une

amélioration de leur visibilité4. Par ail-

leurs, comme souligné plus haut, les TPE

confondent très souvent “présence” et

2 Regards sur les PME n° 13, Observatoire des PME, OSEO services

3 Email-Brokers, «Baromètre de l’internet français», Novembre 2011

4 Regards sur les PME n° 13, Observatoire des PME, OSEO services


Les blasés : ce sont des ex-« motivés ».

Ils ont essayé de s’intéresser au Web et

ont tenté de communiquer plusieurs fois

soit par eux-mêmes soit avec l’aide de

prestataires. Ils sont déçus du ROI géné-

ré, ont l’impression d’avoir été floués, et

sont quasiment convaincus que le Web

ne leur est d’aucune utilité pour déve-

lopper leur activité.

Une méconnaissance globale de ce ca-

nal de communication

Il est alors intéressant d’essayer de

comprendre la source de réticences

des petites structures à utiliser le Web

comme canal de prospection et de

communication.

Avancer des raisons communes à toutes

les petites entreprises ne serait pas en

adéquation avec la réalité. On peut

néanmoins identifier plusieurs obtsacles

souvent rencontrés par les TPE.

Le premier obstacle souvent avancé est

la méconnaissance du Web et de ses

potentialités. Selon une étude ZdNet,

les petits entrepreneurs perçoivent mal

ce que les services en ligne peuvent

leur apporter concrètement. 29% esti-

ment que les réseaux sociaux ne sont

source d’aucun bénéfice. Seules 30%

pensent qu’ils peuvent leur permettre

de fidéliser leurs clients. Elles sont une

majorité à y percevoir un avantage

d’abord esthétique, à savoir moderniser

l’image de l’entreprise (50%)1. A tel point

qu’une question est très souvent reve-

nue : “A quoi cela me servirait d’avoir un

site web ?”. D’ailleurs, quand on parle

de communiquer sur le Web, les petites

entreprises associent cela automatique-

ment à avoir un site web ou avoir une

page Facebook. Comme si le support

digital était une fin en soi et que la com-

munication s’arrêtait là. Ceci n’est pas

vraiment étonnant quand on se penche

de plus près sur les TPE et leur mode de

fonctionnement : ces petits structures

maîtrisent bien leur métier de base

et les process de production mais ont

une réflexion limitée sur les fonctions

supports à la production. Dans cette

logique, les sites web sont considérées

comme un support supplémentaire, ra-

rement comme des outils stratégiques.

1 D’après «Les PME françaises s’interrogent encore sur les bénéfices du numérique», ZDNet, Mars 2014


« Je n’ai jamais actualisé mon site depuis qu’il

a été créé. A vrai dire, je ne sais même pas

s’il existe encore »

Fernando, dirigeant de la société

Best Mecanique


“visibilité” et pensent ainsi qu’avoir un

site web suffit pour être “visible” par

des millions d’internautes. Le discours

commercial des prestataires n’arrange

rien : laisser croire à des petits entre-

preneurs qu’avoir un site web leur per-

mettra, sans rien faire, de booster leur

visibilité est, bien sûr, une affirmation

fallacieuse. Il n’empêche que ce dis-

cours est très efficace : Martine Bouta-

ry, professeure de marketing à l’Ecole

Supérieure de Commerce de Toulouse,

le souligne : «Les vendeurs du domaine

des nouvelles technologies sont très

puissants face aux petites entreprises.

Concrètement, cela se traduit par une

avalanche de démarchages commer-

ciaux agressifs, qui vantent la « facilité

» d’usage des produits numériques, leur

capacité de « réponse » à différents

« problèmes ». Face au manque de

connaissances en matière de TIC dans

les PME, ce discours est très efficace. Le

message global est toujours le même : «

connectez-vous, mettez-vous en réseau,

la vraie vie est là, si vous ne suivez pas le

mouvement vous allez sombrer! ».

Mais dans la « vraie vie » justement, ce

qui importe ce ne sont pas les produits,

ce sont les usages qu’on en fait… Alors,

les PME achètent des solutions technolo-

giques et se rendent rapidement compte

que l’utilisation des produits n’est pas

aussi simple que ce que le vendeur leur

a affirmé… Cela génère beaucoup de

déception, et un sentiment d’incompé-

tence. Finalement, les PME abandonnent

et regrettent d’avoir dépensé leur argent

pour des produits qu’elles utilisent de

manière élémentaire, par manque de

compréhension.»

La connaissance des potentialités, mais

aussi des exigences de l’usage du Web

reste donc très superficielle dans de

nombreuses petites entreprises. Cette

insuffisance est génératrice d’indiffé-

rence envers ce canal de communica-

tion, de déception et des fois même de

découragement.

Une incapacité à estimer le ROI

La méconnaissance n’est pas le seul

frein à l’intégration du digital chez les

TPE. La frilosité des petites structures

à investir du temps et de l’argent dans

la communication digitale est souvent

due à l’incapacité à déterminer et me-

surer la rentabilité des investissements

digitaux. Ceci est d’autant plus problé-



ficatifs pour le petit entrepreneur : gain

de chiffre d’affaire, diminution de coûts

et satisfaction accrue des clients.

Un manque de temps

Le dernier point, très souvent pointé du

doigt par les petits entrepreneurs, est

l’impossibilité pour eux de trouver du

temps pour réfléchir à une vraie straté-

gie sur le Web et la mettre en oeuvre.

Ceci est lié à la structure même de ces

petites entreprises où le dirigeant fait

souvent office de “couteau-suisse” gé-

rant lui-même la prospection, la com-

munication, la gestion et la relation

client. Contrairement à une grande

entreprise où plusieurs salariés à temps

plein sont amenés à s’occuper de la

communication digitale de l’entreprise,

les petites structures sont confron-

tées à l’incapacité à trouver le temps

et le budget nécessaire pour mettre en

oeuvre ce genre de projets. Les pres-

tataires de service qui ciblent les TPE/

PME ont d’ailleurs très vite bien com-

pris cette problématique et axent leur

communication autour de sites “clés en

main” réalisés “en quelques clics”. On

a alors vu l’émergence de toutes les

solutions de création de sites web self-

serve où l’on propose aux petits entre-

preneurs, pour un prix minime, de créer

eux-même leur site web. “Créez en

quelques clics un site à l’image de vos

envies !” promet Wix alors que 1&1 pro-

met à ses clients de “créer son propre

site web pour seulement 7 € par mois”,

provoquant l’indignation de nombreuses

agences web face à des prestataires qui

cassent les prix et qui laissent à penser

que n’importe qui peut s’improviser dé-

veloppeur de sites web.


matique que toute décision d’investisse-

ment est difficile pour ces petites struc-

tures ne disposant pas de gros budgets.

Ceci crée de vraies frustrations et sou-

vent des tensions avec les prestataires

à qui sont renvoyées leurs promesses

initiales. Ces situations aboutissent

souvent à la même finalité : “Mon site

web ne me sert à rien” => “Je perds de

l’argent” => “Je souhaite résilier mon

abonnement”.

D’un autre côté, les prestataires ont

une responsabilité dans cette situation

en affrontant la réticence des petites

structures par l’angle du prix. Au lieu

de montrer la valeur et les bénéfices

de leur offre, c’est une baisse de ta-

rification qui est mise en avant. Face

à une clientèle qui ne perçoit pas la

valeur d’une industrie, certains pres-

tataires choisissent en effet de baisser

sa qualité pour l’offrir moins cher. C’est

le phénomène de «commoditization»,

c’est à dire la banalisation d’un service

ou d’un produit. Lorsqu’une industrie

peine à montrer sa valeur et baisse ses

tarifs face à une baisse de la demande,

les leaders doivent s’aligner et baisser

leur qualité. Les pas cher deviennent

les moins bons et baissent encore leurs

prix. L’industrie toute entière est ti-

rée vers le bas jusqu’à ce qu’une autre

prenne sa place en ayant trouvé les

bons messages et les bons outils.

Le marché du Web pour les TPE/PME

est en plein dans ce phénomène de

banalisation où les moins chers comme

1&1MyWebsite (pour ne citer qu’eux)

sont leaders grâce à une offre à très bas

prix.

On arrive alors souvent à des impasses

qui suivent les schémas suivants :

- soit le site web, une fois réalisé, n’est

jamais mis à jour par le client qui ne

s’en sert pas : les opportunités d’upsell

pour le prestataire sont inexistantes.

- soit le client est mécontent du R.O.I et

résilie son abonnement.

L’enjeu pour les prestataires face aux

offres low-cost est de faire comprendre

aux petites structures que mettre en

place une stratégie qui les rend réel-

lement visibles sur Internet demande

beaucoup plus d’efforts que de faire

réaliser un site web qui ne sera pas mis

à jour.

La difficulté est de montrer la valeur

d’une offre web en termes de KPI signi-


OPPORTUNITÉS ET FREINS RENCONTRÉS

Certains professionnels dénoncent le

manque d’intérêt des TPE pour la com-

munication, qui se traduit par de faibles

investissements. Mais la responsabilité

ne peut seulement incomber aux TPE.

Si ces budgets sont de plus en plus

faibles, c’est aussi parce que certains

prestataires proposent des offres qui

n’ont aucune plus-value pour les petites

entreprises : ils n’ont alors pas réussi

à analyser les besoins de ces petites

structures et à leur montrer quel est l’in-

térêt d’Internet dans leur processus de

développement. C’est ainsi que beau-

coup de petits entrepreneurs “motivés”

deviennent “réticents” voire “perplexes”

à se lancer sur le Web (cf notre typo-

logie de la perception du Web par les

TPE). Il est donc nécessaire d’avoir une

véritable posture de conseil, pour pro-

poser une offre capable de répondre à

la problématique majeure des petites

entreprises : se faire connaître parmi

une masse concurrentielle de plus en

plus importante.

Répondre à la demande d’accompagne-

ment et de conseils

«Les TPE ont de plus en plus de mal à

se poser les bonnes questions et at-

tendent du conseil» affirme Stéphane

Nau, directeur de l’agence de conseil

Nauconsultants. En effet, les TPE ont une

forte attente en terme d’accompagne-

ment car elles se sentent profondément

démunies devant un canal de commu-

nication qui les intéresse mais qu’elles

ne maitrisent pas. Ceci est particuliè-

rement visible à Publicis Webformance.

Souvent, les prospects et les clients

posent beaucoup de questions sur le

Web de manière générale avant d’évo-

quer la prestation. Parmi ces questions,

“C’est quoi AdWords, j’ai entendu que

ça pouvait me permettre d’être bien

visible dans Google ?”, “Personne ne va

sur mon site, qu’est ce que je dois faire

pour que ça change ?”... Ces questions

sont encourageantes car elles montrent

qu’un grand nombre de petits entrepre-

neurs sont intéressés par le Web et sont

très demandeurs de conseils pour ap-

prendre à le maîtriser.


Le Web est une réelle opportunité pour

des petites entreprises menacés

Malgré ce constat très mitigé, le Web

est une réelle opportunité pour les

petites structures. A une heure où les

grosses enseignes continuent de gran-

dir grâce à des moyens importants, les

petits commerçants se retrouvent en

difficultés. En effet, il est difficile pour

eux de lutter face à des prix plus bas,

une offre diversifiée, et des budgets de

communication considérables. De plus,

avec l’importance accrue du Web dans

le processus d’achat, le petit commerce

n’a plus le monopole de la proximité.

Pour faire face à cette situation, l’in-

novation et la conquête de nouveaux

marchés semblent être les seuls clés

de la croissance. Le bouleversement

impulsé par le Web peut constituer

une réelle chance pour ces entreprises.

Le commerce en ligne, le e-marketing

et les nouvelles méthodes de fidélisa-

tion client sur Internet représentent

de vraies débouchés : avec 40 millions

d’internautes et 32 millions d’acheteurs

en ligne, le Web représente sans au-

cun doute un potentiel de croissance

évident.

Inciter les TPE à investir plus dans la

communication digitale malgré des

budgets très modestes

Ce potentiel ne peut être exploité que

si l’on prend en compte les freins à sa

concrétisation. Et il est important de

prendre conscience que, malgré un

marché de plus en plus concurrentiel,

les budgets de communication des TPE

n’augmentent pourtant pas de ma-

nière significative (voir page suivante).

D’après une étude pour les Pages

Jaunes, réalisée en 2005 par le Centre

de recherche pour l’étude et l’obser-

vation des conditions de vie (Crédoc),

une TPE/PME qui se crée en France

dépense pour la communication moins

de 1 % de son chiffre d’affaires prévu.

D’après Stéphane Nau, «Les budgets se

resserrent et la tendance est à la ren-

tabilité immédiate au détriment de la

construction d’une image solide à long

terme ». Une impression confirmée par

Matthieu Seiller, commercial au sein de

Publicis Webformance pour qui le prix

joue un rôle clé dans la concrétisation

de l’acte d’achat.


LES BUDGETS COMMUNICATION DES TPE ETAT ACTUEL ET

PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION

Des budgets très minces...


Prendre en compte la vision pragma-

tique et court-termiste de la communi-

cation pour les petites structures

Cette forte attente en terme d’accom-

pagnement va de pair avec la volon-

té d’avoir une bonne visibilité à court

terme sur le retour sur investissement.

Les TPE ont en effet souvent une vision

très pragmatique, fortement liée à leur

culture du terrain. « Dans les TPE, la

stratégie est souvent mise en application

de manière intuitive, analyse Stéphane

Nau. Le besoin de communication est

souvent exprimé de manière opéra-

tionnelle en termes de ventes. ». Ceci

représente une difficulté à prendre en

compte dans la mise en place d’une

offre adaptée à ces petites structures.

En effet, la mise en place d’une stratégie

web efficace prend souvent du temps

à générer des résultats probants. Com-

ment alors réussir à faire comprendre

aux TPE qu’elles doivent attendre avant

d’apercevoir les premiers retours sur

investissement. Est-ce possible de faire

du Web et du digital un levier de déve-

loppement accessible pour ces petites

structures ?

...qui n’augmentent pas

2875€

1440€

Budget stable

Budget moins elevé

Budget plus élevé

Ne se prononce pas

63%

19%

13%

5%

C’est le budget annuel consacré à la communication pour une TPE qui communique en France

C’est le budget annuel consacré à la communication numérique pour une TPE qui communique en France

Etude Google / Ipsos Media CT - Janvier 2012


FAIRE DU WEB ET DU DIGITAL UN LEVIER DE DÉVELOPPE-

MENT ACCESSIBLE : DE L’IMPORTANCE DE LA PROXIMITÉ

01 / Proximité locale

Parler « digital local » plutôt que « site web », parler « visibilité » plutôt que « présence » : l’enjeu pour les petits commerçants ne doit pas uniquement d’être

présents sur le Web mais bien d’apprendre à y être visibles.

02 /Proximité clients

Repenser la relation client et faire du digital un levier pour mieux cerner les attentes de son marché est la clé pour s’assurer de proposer constamment des offres adaptées à sa cible et développer son activité.

03 / Proximité présentielle

Adopter une démarche de pédagogie et d’accompagnement est indispensable pour que les TPE assimilent les problématiques inhérentes au Web. Comprendre

un moyen de communication est en effet le meilleur moyen de se l’approprier.

FAIRE DU WEB ET DU DIGITAL UN LEVIER DE DÉVELOPPEMENT ACCESSIBLE : DE L’IMPORTANCE DE LA PROXIMITÉ


PROXIMITÉ LOCALE

Contrairement aux grandes enseignes,

la problématique des petits entrepre-

neurs est plus d’attirer des internautes

en magasin grâce au critère de la proxi-

mité géographique, que de vendre di-

rectement en ligne. Car aujourd’hui, les

consommateurs français expriment un

désir fort d’utiliser Internet pour iden-

tifier les commerces de proximité. Les

services demandés sont simples : pou-

voir trouver rapidement sur Internet les

entreprises les plus proches proposant

les services ou les produits qu’ils re-

cherchent, connaître les horaires d’ou-

verture et obtenir des informations sur

les prix, les promotions et le savoir-faire

de l’entreprise.

L’objectif premier pour les petites en-

treprises doit donc être de répondre à

ces attentes en faisant connaître leur

existence et en valorisant leur expertise

auprès d’un public local.

Le digital, demain, premier canal d’ac-

quisition de trafic en magasin

Il est donc essentiel pour ces dernières

de penser “visibilité locale” avant de

penser “site web”. Car, non, le site inter-

net en lui-même ne permet pas d’être

visible sur le Web, encore moins quand

celui-ci ne vit pas, comme c’est le cas

pour la plupart des petits entrepreneurs

ayant tenté l’expérience.

Avoir un site web c’est bien, mais au-

jourd’hui, ce sont tous les points de

contact digitaux spécialisés dans la

recherche locale qui permettent aux

internautes de trouver leurs bonnes

adresses. Ainsi, les annuaires et les sites

spécialisés dans la recherche à proximi-

té, génèrent de plus en plus de trafic et

en 2012, ComScore estimait que 27% du

trafic total sur le web était réalisé vers

ces plateformes.

Par conséquent, il est crucial pour les

petits commerçants d’y être présents

avec des informations fiables et à jour.

“Fish where the fishes are”

Annuaires, sites spécialisés, concrète-

ment, quels sont ses points de contacts

locaux ?

Le web local, c’est à la fois :

- les plateformes de réservations

comme Booking ou Lafourchette, sou-

vent spécialisés dans un secteur d’acti-

vité et qui pullulent dans le secteur de

la restauration et de l’hôtellerie.

« Environ 50% de mes nouveaux clients

viennent de Qype (ndlr : Qype a été racheté

par Yelp), je ne pensais pas que l’inscription à

cette annuaire pouvait avoir un tel impact »

Cyril, propriétaire du salon de coiffure Gil St Luc


CARTOGRAPHIE DES ANNUAIRES LOCAUXSECTEUR RESTAURATION / HÔTELLERIE

• Yelp

• Google Local

• TripAdvisor

• Marmiton

• CityVox

• BestRestaurantsParis

• Hotels

• Booking

• Trivago

• RestoVisio

• OuBruncher

• FoodReporter

• FoodSpotting

• Fooding

• Gault&Millaut

• ViaMichelin

• LaFourchette

• Restopolitan

• TimeToLunch

• RestoBooking

• L’Internaute

• GourmetsClub

• Rest’oh

• AroundMe

(Google Places

API)

• C’est ici /

PagesJaunes

• Guide des

restaurants

Une API existe est est ouverte aux développeurs

Une API existe mais elle n’est pas ouverte aux développeurs

Il n’y a pas d’API disponible

• Expedia

• Wego

Avis

Photos

Guides

Réseaux sociaux spécialisés

Recherche de voyages

Applications

PROXIMITÉ LOCALE

- les plateformes communautaires,

comme Yelp, Qype (racheté par Yelp),

Tripadvisor, qui mettent à contribution

une communauté d’utilisateurs pour

évaluer des adresses.

- les annuaires, comme les Pages jaunes

où la principale vocation est avant tout

de recenser l’ensemble des lieux dispo-

nibles.

- les guides, à l’origine des avis uni-

quement émis par des professionnels,

comme le Petit futé ou Le Guide Miche-

lin.

- les moteurs de recherche comme Goo-

gle Maps, Google Places, Yahoo local

ou encore Bing conçus pour rechercher

et situer directement sur une carte un

commerce en particulier.

- les plateformes de géolocalisation

ou «check-in» comme Foursquare qui

permettent de se géolocaliser dans

un commerce dans le but de faire

connaître sa position à ses amis.

- les réseaux sociaux comme Facebook

sur lequels les utilisateurs peuvent par-

tager leurs impressions sur ce qu’ils font

ou ce qu’ils aiment.

Etre présent sur ces points de contact

locaux semble être la condition sine-

quanone pour ne pas disparaître des

yeux des consommateurs et continuer

ainsi à exister dans l’espace physique.

Le problème pour les petites entreprises

françaises est qu’il existe aujourd’hui

des centaines d’annuaires en ligne pour

rechercher des informations locales

(Google Business Places, Facebook,

Pages Jaunes, Yelp pour ne citer que

les plus gros). Il suffit de faire la carto-

graphie de ces plateformes pour un seul

des domaines d’activité (restauration

/ hôtellerie) pour s’en apercevoir. (voir

ci-contre)

Ainsi, les petits entrepreneurs français

ont beaucoup de mal à être présents

sur tous ces annuaires locaux et à avoir

des informations uniformes sur chacun

d’eux.

Une étude menée aux Etats-Unis en

décembre 2012 sur plus de 40 000

commerces par Greg Sterling, Andrew

Shotland et Yext met en lumière la dif-

ficulté pour les petites entreprises à

gérer leurs informations sur tous les

points de contact digitaux. Même si

ces chiffres ne peuvent être appliqués

au marché français, l’étude reste per-


PROXIMITÉ LOCALE

tinente car beaucoup des annuaires

présents sont également positionnés

sur le marché Français (Facebook, Goo-

gle, Yelp, Foursquare…). Sur les 40 000

points de vente sondés, 43% d’entre

eux n’étaient pas présents du tout ou

avaient une adresse incorrecte sur au

moins un des 50 sites du réseau de Yext.

37% avaient leur nom mal renseigné ou

absent. Enfin, 14% des points de vente

sondés n’étaient même pas référencés

du tout.

Pour une petite entreprise, être absent

d’un annuaire réduit considérablement

les chances d’être trouvé par ses clients

sur le web. Le risque est double :

1) l’incapacité à capter une potentielle

clientèle provenant d’Internet et donc

de développer son activité

2) le danger de perdre des clients

existants qui se tourneraient vers des

concurrents mieux référencés.

Comme le souligne Howard Lerman,

PDG de Yext, “the impact of bad bu-

siness information is mostly invisible

to everyone in the ecosystem but the

consumer” (l’impact de mauvaises in-

formations sur le Web est invisible pour

tout le monde dans l’écosystème sauf

pour le consommateur)

Etre présent partout, tout le temps, trop

chronophage pour les TPE ?

Mais voilà, peut-on dire à un petit en-

trepreneur qui n’a déjà pas le temps

de gérer son site web d’être en plus

présents sur pleins de plateformes en

même temps ? Ne peut-on pas l’aider à

être présent sur toutes ces plateformes

?

C’est à cette question qu’a essayé de

répondre Nixdo, start-up française

créée en 2013, en mettant au point

une solution de multidiffusion des in-

formations des petites entreprises

sur les grands annuaires locaux et les

sites spécialisés afin de leur permettre

d’améliorer la visibilité de leur établis-

sement auprès de millions d’internautes.

Problème : toutes les plateformes ne

disposent pas d’API sur lesquelles se

plugger, et la solution de Nixdo devient

vite limitée quand on s’aperçoit qu’elle

ne permet de diffuser les informations

que sur 2 réseaux sociaux et 7 an-

« Il est très difficile pour les petites entre-

prises de développer efficacement leur visibi-

lité sur Internet car cela prend énormément

de temps et requiert des compétences spéci-

fiques éloignées de leur coeur de métier. Dans

la restauration, cela est particulèrement vi-

sible : la majorité des restaurants en France

n’a aucune présence en ligne alors que 8 per-

sonnes sur 10 passent par Internet pour trou-

ver un restaurant »

Xavier Zeitoun, CEO de 1001 Menus


PROXIMITÉ LOCALE

en plus dans l’instantanéité et pour

qui l’attente en point de vente est l’un

des principaux facteurs de fatigue et

de stress, surtout quand on sait que,

d’après une étude Wincor Nixdorf, 30%

des achats en magasin sont abandon-

nés à cause d’une attente trop longue.

Pour les commerces, les intérêts sont

multiples : optimiser la gestion du stock,

mais surtout augmenter la fréquenta-

tion en magasin.

Pour les produits et les services, le

géofencing mobile est également dans

l’ère du marketing local : cela consiste

à proposer à ses prospects/clients de

recevoir sur leur mobile, lorsqu’ils sont

dans la zone de chalandise du magasin,

une notification personnalisée (promo-

tion, offre spéciale…), basée sur son his-

torique d’achat et ses produits/services

favoris, les invitant à se rendre au point

de vente. C’est un moyen intéressant de

renforcer la proximité locale grâce aux

nouvelles technologies digitales. (voir

page suivante)

Attention cependant à ne pas être trop

intrusif car la frontière est fine entre

bénéfice offert au client et harcèlement

publicitaire : ainsi, selon une étude Ifop,

l’envoi de SMS / MMS et de notifications

mobiles à caractère publicitaire ou pro-

motionnel agacent 48% des consomma-

teurs.1

Est-ce réaliste de penser que ces solu-

tions sont accessibles aux TPE ?

Les procédés évoqués ci-dessus sont

déjà utilisés par un certain nombre

de grandes enseignes qui ont nette-

ment plus de ressources pour mettre

en oeuvre rapidement ces solutions

innovantes. Pour concilier ce modèle

avec les commerces ayant moins de

ressources, l’astuce peut être de pro-

poser un système de rémunération à la

performance. Ainsi les distributeurs ne

paient rien à l’installation, le poste de

dépenses le plus coûteux habituelle-

ment et ne paient que si l’outil génère

du chiffre d’affaires.

C’est d’ailleurs ce qu’a réalisé Proximis

qui vient d’adapter sa solution de click

& collect aux réseaux d’enseignes de

plus petite taille. Le PDG de Proximis as-

sure d’ailleurs qu’”aucun développement

1 Enquête IFOP/Bonial, «Etat des lieux du marketing digital», Décembre 2013

PROXIMITÉ LOCALE

nuaires dont certains sont peu fréquen-

tés comme DisMoiOu ou Tupalo.

Pourtant, la plus-value est particuliè-

rement intéressante pour les petites

entreprises puisqu’en 5 minutes, elles

peuvent a jouter ou mettre à jour des

informations sur un grand nombre de

points de contact, process qui leur au-

rait coûté une bonne dizaine d’heures

sans cet outil.

Il serait possible d’aller plus loin car un

nombre croissant d’annuaires ou de

sites spécialisés ouvrent leurs APIs au

public. Ces annuaires ont en effet tout

intérêt à le faire car cela leur permet-

trait de se garantir une masse d’infor-

mations encore plus importante. Il serait

ainsi intéressant de mettre au point une

solution similaire à celle proposée par

Nixdo mais avec un nombre beaucoup

plus conséquent de points de contact,

et surtout en y intégrant les applica-

tions mobiles, qui représentent une part

croissante des recherches de proximité

et complètement négligées par Nixdo.

Profiter du digital pour attirer les

consommateurs en point de vente ou

comment passer du Web local au digi-

tal local

En plus d’être présent sur le maximum

de points de contact digitaux pour

ne pas manquer des opportunités, les

petits entrepreneurs doivent mettre

des moyens en oeuvre pour faire le lien

entre le physique et le digital.

Face à des consommateurs qui dé-

butent leur parcours d’achat sur In-

ternet, il est devenu indispensable de

faire du digital et des points de vente

des entités complémentaires . Ainsi les

petits entrepreneurs doivent s’organiser

pour comprendre et tirer parti des en-

jeux de génération de trafic en magasin

offerts par les nouveaux usages web et

mobiles.

Pour les commerces, le click & collect,

par exemple, peut être intéressant

car il colle parfaitement aux nouvelles

habitudes ROPO des consommateurs

(recherche en ligne puis achat en ma-

gasin). L’internaute réserve ou paie ses

articles en ligne et va les récupérer en

point de vente. Cela peut être intéres-

sant pour des clients qui sont de plus


PROXIMITÉ LOCALE

ni gestion de service ne sont nécessaires

de la part de l’enseigne” et que “la solu-

tion peut être déployée en une trentaine

de jours”.

Les petites entreprises sont donc plus

que jamais concernées par ces innova-

tions digitales leur permettant de gar-

der le lien avec un consommateur de

plus en plus digital.

GEOFENCING : DES EXEMPLES D’APPLICA-TIONS POUR LES PETITES ENTREPRISES

Pressing

Pour permettre à ses clients de se rappeler qu’ils doivent venir retirer leurs vêtements, un pressing pourrait envoyer des notifications push lorsque l’un de ses clients passe à proximité pour le prévenir que sa commande est prête.

Pâtisserie

Une pâtisserie qui a élaboré un nouveau gâteau pour-rait envoyer une notification géolocalisée pour inviter les passants à venir goûter la nouvelle pâtisserie. En plus de générer du trafic en magasin, cela permet d’avoir des feedbacks rapides sur le nouveau produit.,

Agence immobilière

Une agence immobilière peut envoyer à ses clients une notification lorsqu’un nouveau bien correspon-dant à leurs critères est disponible dans la zone géo-graphique souhaitée par le client.

Salon de coiffure

Un salon de coiffure peut envoyer une notification à ses clients pour les informer d’une réduction sur les coupes de cheveux, permettant de faire venir au sa-lon des clients qui n’avaient pas forcément prévu de venir mais qui vont saisir l’opportunité.


PROXIMITÉ CLIENTS

ment ses services et/ou ses produits.

C’est un levier stratégique indispen-

sable pour fidéliser des clients qui, bien

que de plus en plus exigeants, restent

attachés à leurs enseignes de proximité

et n’hésitent pas à donner leur avis à

chaud, avis qui sont autant d’indications

précieuses pour améliorer et personna-

liser la relation client.

Là encore, ce n’est pas évident pour

des petites entreprises qui n’ont pas le

temps de monitorer les différents avis

postés sur le Web sur des dizaines de

points de contact différents. Quand

toutes ces informations sont éparpil-

lées un peu partout, les collecter et les

analyser demande beaucoup de temps,

temps dont les petites entreprises ne

disposent pas.

C’est dans ce contexte qu’il est impor-

tant d’aider les petites entreprises à

avoir accès à ces données sans y passer

des heures.

De nombreuses entreprises comme

VendAsta ou ReviewTrackers, aux Etats-

Unis, proposent des solutions permet-

tant de rassembler tous les avis postés

par les internautes sur les différents

points de contact sur une seule et

même interface. Cela rend beaucoup

plus accessible la visibilité sur ce que

pensent les internautes de la petite en-

treprise.

Quand on sait que près de 70% des

consommateurs disent faire confiance

aux avis en ligne1 pour acheter un pro-

duit ou un service, on comprend à quel

point il devient crucial de maîtriser ce

qu’il se dit de son entreprise sur la Toile.

La connaissance client est la pierre an-

gulaire du commerce connecté

Au delà de connaître l’avis des clients,

les petites entreprises doivent ap-

prendre à cerner de manière plus pré-

cise chacun de leurs clients, devenus

des individus sociaux et digitaux. Sur un

site e-commerce, on peut tout savoir de

ses visiteurs, ceux qui achètent bien sûr,

mais aussi ceux qui n’achètent pas. En

magasin en revanche, les petits entre-

preneurs ne connaissent généralement

que les fidèles.

1 Etude Nielsen pour Economie Matin «Comment les consommateurs ont pris le contrôle sur les marques», 2013

PROXIMITÉ CLIENTS

La première étape de la transition nu-

mérique, c’est repenser sa relation

client

La conjoncture économique difficile,

combinée à l’impact du digital dans le

processus d’achat poussent les consom-

mateurs à accorder davantage d’impor-

tance aux notions d’usage et de service.

Ils attendent des entreprises plus de

proximité, de simplicité, de transpa-

rence. A l’heure du commerce connecté

et du cross-canal, la création de valeur

repose plus que jamais sur la qualité de

la relation.

Comme l’affirme Frank Zayan, ancien-

nement à la tête du pôle “e-commerce

et commerce connecté” des Galeries

Lafayettes, «Les entreprises doivent res-

ter centrées sur le produit, mais elles ne

peuvent plus être des entreprises qui ne

sont pas centrées sur le client.»

A l’heure du digital, cette affirmation est

vraie pour absolument toutes les en-

treprises aujourd’hui, quels que soient

leur secteur et leur activité, notamment

pour les petites entreprises françaises.

Le consommateur s’est mué en

“consomm-acteur” en étant de plus en

plus bavard sur le Web et en écoutant

la voix des autres pour faire son choix.

Ainsi, près de 70% des consommateurs

disent faire confiance aux avis en ligne

et 90% à leurs amis sur les réseaux so-

ciaux (Etude Nielsen 2013).

La prise de parole des consommateurs

sur les réseaux sociaux et l’explosion

des terminaux mobiles ont redonné

beaucoup de pouvoir aux consomma-

teurs : celui de s’informer sur un produit,

un service ou une entreprise, celui de

comparer les prix et de faire marcher la

concurrence et celui de donner son avis

à des millions d’internautes.

Les petites entreprises sont souvent

démunies face à ces nouveaux consom-

mateurs ultra-connectés et rejettent

souvent la faute sur Internet et le “mal”

qu’il a fait aux petits commerces.

Pourtant, les avis des clients sont une

réelle opportunité pour les entreprises

et notamment pour les petits commer-

çants. Leur compilation et leur analyse

peuvent permettre de mieux cerner sa

cible, d’appréhender les risques d’in-

satisfaction et d’améliorer continuelle-


PROXIMITÉ CLIENTS

C’est la problématique à laquelle sont

confrontées les petites entreprises

aujourd’hui. Bien qu’elles ont l’avan-

tage d’avoir une clientèle locale avec

laquelle elles tissent des liens de proxi-

mité beaucoup plus importants que les

grosses enseignes, il n’en demeure pas

moins qu’il est très difficile pour elles de

bien connaître tous leurs clients.

Ceci est d’autant plus vrai maintenant,

à l’heure où leur clientèle s’enrichit petit

à petit par de nouveaux clients drainés

par Internet.

Exit le Big Data, place au Smart Data

Or, le Web est une mine d’informations

sur chacun des consommateurs et, dans

un monde de plus en plus digitalisé, le

volume des données sur les clients ne

cesse de croître.

Le problème aujourd’hui rencontré par

les grandes entreprises est qu’en cher-

chant à se rapprocher trop de leurs

clients, elles les effraient. Il suffit de

chercher une paire de chaussures sur

Internet pour se faire harceler de pu-

blicités de magasins de chaussures sur

tous les sites que l’on visite. L’exploi-

tation du volume de données prend

la forme de plus en plus aux yeux des

consommateurs d’entreprises « Big Bro-

ther » qui les espionnent pour les faire

consommer.

C’est dans ce contexte que, aussi sur-

prenant que cela puisse paraître, les

petites entreprises ont une carte à jouer.

Car l’exploitation de ces données doit

conduire à un service personnalisé, un

service de proximité. Il y a quelques

semaines, j’ai laissé un commentaire

négatif sur Yelp après avoir patienté

presque 2 heures pour me faire livrer

une pizza. Le lendemain, le propriétaire

du restaurant répondait à mon com-

mentaire et me proposait de me livrer

gratuitement une pizza le soir même

pour se rattraper. Cette petite attention

a suffi à faire de moi un client loyal car

j’ai eu une vraie relation de proximité

avec le restaurateur, qui m’avait pris

en considération. Cette proximité, les

grandes entreprises ne peuvent pas l’at-

teindre, malgré toutes leurs tentatives

pour instaurer une proximité qui n’est

en fait que de façade. Un grand super-

marché aurait-il pu faire la même chose

«Il y a 3 ans, Peter Shankman, un business angel américain, s’en-vole vers son domicile new-yorkais après une longue réunion.

Client fidèle de la petite chaîne de restaurants Morton’s, il s’offre une petite blague avant d’attraper son vol en envoyant un tweet sur le compte Twitter de Morton’s pour exprimer son désir qu’un gros steak lui soit livré à son arrivée à l’aéroport de Big Apple.

Quelle ne fut pas sa surprise lorsque, se dirigeant vers le chauf-feur qu’il avait réservé à Newark (l’un des trois principaux aé-roports de New York), celui-ci lui dit qu’une surprise l’attend et l’oriente vers un serveur de Morton’s en smoking qui lui tend le repas qu’il avait réclamé 2 heures plus tôt.»

D’après l’article de Superception « Morton’s Steakhouse réalise mon rêve... mais pour un autre client !

PROXIMITÉ CLIENTS : ANECDOTE D’UNE PETITE ENTREPRISE AMÉRICAINE


PROXIMITÉ CLIENTS

sieurs interfaces. De plus, l’étude montre

que les informations détenues ne sont

pas très petinentes : état des comptes

clients 67,5%, état des commandes

81,3%, fiches clients 88,8%, informations

légales 60%.

Il est temps de donner un autre angle

d’approche à la relation client : au-

jourd’hui plus que jamais, la relation

client est c’est avant tout la gestion des

relations avec les clients, plus que la

gestion des clients en elle-même.

Concrètement, cela doit se traduire par

3 grands volets :

- COLLECTE

- ENRICHISSEMENT

- EXPLOITATION

COLLECTE

Imaginer des manières de garder le lien

avec le client une fois qu’il a quitté le

point de vente.

A cet égard, certaines entreprises sont

en train de mettre en place des disposi-

tifs innovants pour permettre aux petits

commerces de collecter les coordon-

nées clients sur le point de vente. Aux

Etats-Unis, Belly propose une solution

accessible aux petites entreprises pour

collecter des données sur ses clients

tout en leur offrant un bénéfice direct.

A chaque visite, il suffit au visiteur de

scanner un QRCode pour gagner des

points qui leur permettront d’obtenir

des réductions par la suite. D’autres ac-

tions, comme le post d’un avis sur Yelp,

ou le partage de son avis sur le maga-

sin sur les réseaux sociaux, permettent

de gagner des points dans un process

de gamification assez intéressant.

Rien de foncièrement innovant, ce

concept étant exactement le même que

celui de la carte de fidélité. A une diffé-

rence près, en rendant la carte de fidé-

lité digitale, je simplifie le process de

collecte de données et je propose une

intéraction augmentée au client.

ENRICHISSEMENT

Une fois les informations collectées,

il est important de tirer profit du

cross-canal en fusionnant les différentes

informations postées sur le Web par

les clients ainsi que celles permettant

de compléter son profil. En regroupant

ainsi les informations éparpillées et en

PROXIMITÉ CLIENTS

que ce petit restaurateur ? Certaine-

ment pas, car il doit faire face à un vo-

lume de clients et de données énorme.

A l’inverse, les petits commerces

peuvent utiliser les outils de données

avec une plus grande finesse pour op-

timiser la fidélité clients. Et cela ne

demande pas un grand investissement

en termes de temps et d’argent. Les

outils numériques et les médias sociaux

peuvent transformer les données clients

en signaux utiles pour les petits entre-

preneurs, leur donnant le pouvoir de

nouer de vraies relations de proximité

avec leurs clients. L’anecdote de Mor-

ton’s Steakhouse (page précédente) en

témoigne.

Car si le comportement des consomma-

teurs a beaucoup évolué, une chose ne

change pas: les clients recherchent une

attention personnelle et cela est d’au-

tant plus vrai dans ce contexte de crise.

Aujourd’hui, le vrai défi ne réside pas

tellement dans la gestion du volume de

données énorme (Big Data) mais plutôt

dans l’utilisation intelligente de celles-ci

pour découvrir des informations à va-

leur a joutée sur chacun des consomma-

teurs. (Smart Data)

Le Smart Data est le processus qui per-

met de passer des données brutes à des

informations ultra qualifiées sur cha-

cun des consommateurs. L’objectif est

d’avoir une vision à 360°des clients re-

posant sur des informations collectées

à travers des jeux concours, les réseaux

sociaux, les achats lors des passages

en caisse, l’utilisation des applications

mobiles & la géolocalisation…

Le but est de permettre au petit entre-

preneur de mieux connaître ses clients,

pour accentuer la proximité avec cha-

cun d’eux en personnalisant le service à

chaque profil client.

A cet égard, les outils de gestion de la

relation clients peuvent être d’une aide

non négligeable. Malheureusement, la

plupart des CRM sont souvent des logi-

ciels bien trop compliqués et peu acces-

sibles pour les TPE. D’après une étude

easiware-Zebaz réalisée en mars 2013,

44% des petits commerçants trouvent

leur CRM incomplet et 30,1% le trouvent

trop compliqué. De plus, seule la moitié

d’entre eux (56,3%) déclarent avoir l’his-

torique des échanges avec leurs clients

et 43% disent devoir jongler entre plu-


PROXIMITÉ CLIENTS

synchronisant les canaux, le petit entre-

preneur aura une vue unifiée du client

: historique d’achat, habitudes, profil,

préférences, exactement comme le fe-

rait un site marchand.

Là encore, des solutions accessibles

aux petits entrepreneurs peuvent être

mises en place. Toujours aux Etats-Unis,

Nimble aide les petits entrepreneurs à

enrichir leur base de données client en

peu de temps en important les données

des différentes bases de données ou fi-

chiers clients et en les augmentant avec

des informations détaillées importées

du Web et des réseaux sociaux.

EXPLOITATION

Les petites entreprises doivent ensuite

exploiter cette donnée enrichie avec

pour leitmotiv : la personnalisation de la

relation client. Mieux connaître chacun

de ses clients permet de mieux com-

muniquer avec chacun d’eux et instau-

rer de la confiance, d’autant plus que

les nouveaux consommateurs issus du

digital s’attendent à ce qu’on les re-

connaisse, qu’on prenne en compte leur

singularité et veulent des conseils per-

sonnalisés.

Répondre à la concurrence du prix par

l’augmentation de l’expérience

Pour faire face à la concurrence des

pure-players qui tirent les prix vers le

bas, les petits commerces doivent éga-

lement profiter de ce qui fait leur spéci-

ficité et leur force : leur réalité physique

qui, contrairement à un site web, peut

permettre la création d’une expérience.

Comme le souligne Catherine Barba,

auteur du livre «Le magasin n’est pas

mort» (voir ci-contre), l’augmentation

de l’expérience in-store voire l’évène-

mentialisation du point de vente doit

donner une nouvelle dimension aux

commerces en les faisant passer de

simples points de ventes à des espaces

de visites, d’échanges, de moments sin-

guliers.

Cette expérience doit être un des le-

viers de la fidélisation de clients de

plus en plus volages qui, hyperinformés,

comparent les prix et lisent les avis

même après avoir franchi la porte du

magasin.

« Le magasin doit faire rêver. Ce n’est pas

nouveau mais le digital ouvre désormais la

porte à des mises en scène nouvelles per-

mettant de transformer de simples points de

ventes en espaces expérientiels. »

Catherine Barba, fondatrice de Cashstore


LA PROXIMITÉ PENDANT TOUT LE PROCESSUS D’ACHAT

Présence point de contact

localMoteurs de rechercheAnnuaires locaux Passerelle Online / Offline

Click & CollectGéofencing

Rechercheen ligne

Point de vente physiqueDigital in-store

Alimentation de la base de don-nées clientsCollecte d’informations en magasin physique et enrichis-sement avec le digital

Fidélisation clientsOffres spécialesPromotions

Réponse aux avisclients / Détection

d’opportunités

PROXIMITÉ CLIENTS

Le phénomène de showrooming, évo-

qué dans la partie II, c’est à dire l’uti-

lisation des magasins comme source

d’information, pour aller ensuite acheter

ailleurs (18% des consommateurs fran-

çais ont déjà changé d’avis en magasin

suite à la consultation de leur mobile2),

est bien la preuve que la relation client

doit être repensée pour s’adapter à ces

nouveaux comportements.

Les petits commerçants doivent être

à même de ne pas rester victimes de

ce phénomène mais plutôt de profiter

du digital pour proposer dans leurs

propres magasins une expérience dif-

férente et en y intégrant des points de

contact digitaux qui permettront aux vi-

siteurs de valider leur intention d’achat.

La digitalisation du point de vente, ce

n’est donc pas que pour les grandes en-

seignes, le commerce de proximité aus-

si doit s’y mettre dès aujourd’hui. Car

le magasin reste un point de contact

important qui a de beaux jours devant

lui. Comme nous l’avons vu précédem-

ment, c’est un moyen important pour

les consommateurs de pouvoir voir, tou-

2 Etude Google / Ipsos, Novembre 2013

cher des produits et de bénéficier d’une

relation humaine directe avec le petit

commerçant.

Mais pour ne pas devenir juste un

showroom, les petits commerçants

doivent le moderniser et le faire entrer

dans la révolution digitale. Ce point

de contact physique doit permettre de

faire le lien avec le digital, grâce à des

outils permettant à la fois d’enrichir l’ex-

périence du consommateur mais aussi

et surtout de favoriser l’achat.

Il est essentiel que les petits entrepre-

neurs arrivent à faire le lien entre offline

et online afin d’instaurer une proximité

forte avec le consommateur pendant

tout le parcours d’achat (voir ci-contre).

Des outils digitaux différents pour des

TPE aux profils variés

La proximité clients ne doit bien sûr pas

se traduire par les mêmes outils digi-

taux quelle que soit la TPE.

Comme nous l’avons vu dans la pre-

mière partie de ce document, les TPE

ont des problématiques différentes qui

correspondent à des profils différents.


PROXIMITÉ CLIENTS

Ce serait un non-sens total de proposer

les mêmes outils digitaux à un médecin

et un vendeur de prêt-à-porter. Afin de

mettre en évidence les différents profils

de TPE et les outils digitaux qui peuvent

leur être associés, il est intéressant de

réaliser une matrice (cf page suivante)

sur 2 axes :

- l’axe vertical correspond au type d’ac-

tivité de la TPE, selon qu’elle propose

des produits et des services. A noter

que l’on considérera les TPE de type

professions libérales (médecins par

exemple) comme fournissant des ser-

vices.

- l’axe horizontal a joute la dimension de

mobilité selon que l’entreprise, de par

son activité, soit amenée à se déplacer

jusqu’au domicile de ses clients. A titre

d’exemple, un plombier sera considéré

comme totalement mobile alors qu’un

restaurant sera considéré comme possi-

blement mobile (s’il propose un service

de livraison).

Dans la logique de proximité clients

évoquée juste avant, il est intéressant

de noter que des outils digitaux existent

pour chaque profil de TPE.

Ainsi, nous avons déjà évoqué le

click&collect et le géofencing qui, en

plus d’être dans l’ère du marketing lo-

cal, sont, pour les commerces, de bons

moyens d’améliorer l’expérience clients.

Mais l’augmentation de l’expérience

clients n’est pas conditionnée par la

présence d’un point de vente. Les pe-

tites entreprises de service peuvent

aussi miser sur le Web et le digital. La

prise de rendez-vous en ligne apparaît

de plus en plus comme un indispen-

sable. Les avantages sont en effet nom-

breux pour les consommateurs :

- pouvoir prendre rendez-vous 24/24

et 7/7 et ne pas dépendre des horaires

d’ouverture, quelques fois restreints

(notamment pour les professions médi-

cales)

- Disposer d’un aperçu direct de toutes

les disponibilités de l’entreprise, et no-

tamment des plages horaires disponi-

vles.

- Recevoir un SMS ou une notification

de rappel, pour ne pas oublier le ren-

dez-vous.

La solution apporte donc un gain de

temps à la fois au consommateur et au

DES OUTILS DIGITAUX DIFFÉRENTSPOUR DES PROBLÉMATIQUES DIFFÉRENTES

Produits

Services

Pas de mobilité MobilitéRestaurant

Coiffeur

Boulangerie

Médecin

Plombier

Serrurrier

Commerce

Geofencing

Click &collect

Prise de RDV en ligne

Feedback instantané Prise de

RDV en ligne

Feedback instantané

Tracking position

Geofencing

Click &collect

Réser-vation en

ligne

Produits

Services

Pas de mobilité

Mobilité

Tracking position

Livraison de pizzas

Des petites entreprises aux profils variés

Des outils digitaux pour chaque problématique (non exhaustif)

Digital in-store


PROXIMITÉ CLIENTS

petit entrepreneur qui n’est pas sans

cesse interrompu et peut se consacrer

entièrement à son activité.

Pour les services, l’augmentation de

l’expérience clients passe aussi par le

recueil de feedbacks des clients sur

le service réalisé. Dans ce contexte, le

digital peut être un allié précieux pour

collecter facilement et rapidement les

avis des consommateurs.

L’entreprise américaine Square propose

ainsi aux salons de coiffure une solution

digitale astucieuse pour recueillir ins-

tantanément l’avis du client.3

Enfin, pour les petites entreprises qui

sont amenées à effectuer des dépla-

cements chez leurs clients, le tracking

de position peut être un bon moyen de

rendre l’attente de ces derniers moins

stressante. Voir en temps réel le dépla-

cement de son serrurier et savoir exac-

tement dans combien de temps il sera

présent lorsque l’on est bloqué à l’exté-

rieur de chez soi peut en effet être un

bon moyen de se détendre...

3 Square Salon POS, https://squareup.com/salon-pos

Le Web et, de manière plus générale,

le digital peuvent donc permettre à des

petites entreprises aux profils variés de

mieux connaître leurs clients, de per-

sonnaliser de façon poussée la relation

qu’ils ont avec eux mais également

d’augmenter leur expérience.

Le géant américain ReachLocal, avec sa

solution innovante ReachCommerce, fait

une ébauche de la petite entreprise de

demain, constamment en contact avec

son client et ses employés par le biais

du digital. (voir ci-contre).

Cette proximité clients peut être alors

un facteur différenciant très important

pour lutter contre la concurrence des

pures-players pour qui le principal le-

vier reste la diminution du prix.

Encore faut-il que les petites entreprises

puissent prendre en main les différents

outils digitaux qui sont mis à leur dispo-

sition. La proximité doit là aussi être la

clé, mais entre le prestataire et la TPE

cette fois-ci...

L’EXEMPLE DE REACH COMMERCE

Prise de rendez-vous en ligneDonner la possibilité aux clients de

prendre leur rendez-vous en ligne

depuis leur ordinateur ou directement

depuis leur mobile

Gestion du planning en ligneSimplifier la gestion des rendez-vous

pour le petit entrepreneur en synchro-

nisant toutes les demandes de ren-

dez-vous sur une même interface

2

1

Notification clientsRappeler aux clients leur rendez-vous

et si c’est à domicile, les prévenir de

l’heure d’arrivée exacte du technicien 4

Notification technicienPrévenir le technicien en temps réel

d’un rendez-vous qui lui a été attribué

et lui permettre de signaler son départ

pour un rendez-vous

3

Tracking de positionPermettre aux clients de suivre en

temps réel la position du technicien qui

se rend à leur domicile5


« Les petits entrepreneurs sont souvent en at-

tente de conseils. Ils essaient de s’intéresser à

Internet mais c’est un univers qui, pour beau-

coup, les dépasse. Il faut prendre soin de bien

leur expliquer ce que cela peut leur apporter

très concrètement et comment cela fonc-

tionne. »

Matthieu Seiller, Chargé de missions

marketing à Publicis Webformance

PROXIMITÉ PRÉSENTIELLE

Comme nous l’avons vu, il est très dif-

ficile pour les petites entreprises fran-

çaises de comprendre les probléma-

tiques du Web et de savoir quels sont

les leviers et outils à mettre en oeuvre

pour avoir une communication efficace

en terme de retour sur investissement. A

cet égard, il est très important d’adop-

ter une posture de conseil et d’accom-

pagnement vis à vis des petits entrepre-

neurs.

Accompagner les TPE pour les aider à

s’approprier le web

L’intégration du digital dans la stra-

tégie de développement des petites

entreprises ne peut passer que par la

compréhension et l’appropriation de ce

nouveau canal de communication.

Comme le souligne Robert Haehnel au-

teur du livre «Je communique», «beau-

coup de TPE font de la communication

dans le seul but de communiquer. Il faut

se poser la question de ce que la com-

munication peut apporter à l’entreprise.»

La méconnaissance du digital et de ce

que cela peut apporter à leur entreprise

freine considérablement les petits en-

trepreneurs à prendre le virage du nu-

mérique. Les TPE ont de plus en plus de

mal à se poser les bonnes questions et

attendent du conseil. Dans ce contexte,

l’assistance et le conseil semblent être

la condition sine qua none à l’appro-

priation du numérique par les petites

entreprises.

Les ateliers du numérique lancés par

PagesJaunes et proposant des forma-

tions gratuites pour les TPE/PME per-

sonnalisées selon le secteur d’activité

sont une bonne initiative pour aider les

petits entrepreneurs à déterminer la

bonne stratégie pour leur activité, et

choisir les outils numériques adaptés.

De même, les ateliers d’éveil digital

lancés par la Matinale Digitale pour

aider les TPE à développer de nouveaux

services digitaux ou les Jeudis du We-

bmarketing de la start-up française

NeoCamino montrent que la prise de

conscience est bien là : il est compliqué

d’envisager une adoption du numérique

dans la stratégie de développement des

TPE sans former et accompagner les

petits entrepreneurs.



essaie de travailler sur des interfaces

simples permettant de donner une

visibilité sur le ROI aux petits entrepre-

neurs.

Le problème de ces solutions «tout en

un» c’est qu’elles offrent pêle-mêle tout

un éventail d’outils de communication

Web aux petits entrepreneurs sans leur

expliquer le rôle de chacun de ces ou-

tils. Elles ne résolvent donc pas le pro-

blème de méconnaissance du digital du

petit entrepreneur.

En fait, ces solutions arrivent à répondre

à 2 objectifs majeurs :

- rendre accessibles les outils de com-

munication Web grâce à des interfaces

simples, ludiques et intuitives, particu-

lièrement bien adaptées à la cible des

petites entreprises.

- donner de la visibilité sur le ROI de

chacune des actions de communication

menées.

Elles oublient toutefois un objectif fon-

damental : la pédagogie. N’oublions pas

que comprendre un moyen de com-

munication est le meilleur moyen de

se l’approprier. Si j’arrive à faire com-

prendre au petit entrepreneur comment

se déroule une stratégie de communi-

cation digitale efficace, si je lui montre

l’intérêt des différentes actions à mener

et quand elles doivent être planifiées

alors je vais à la fois le rassurer car il

saura :

- ce qu’il doit faire dans un horizon

court-terme

- quand il doit le faire

- ce que cela lui permettra d’obtenir à

long terme

Mais peut-on réaliser cela grâce à une

simple interface digitale ? La péda-

gogie n’implique-t-elle pas, pour être

efficace, d’avoir continuellement un

humain à nos côtés ?

Concevoir une interfaces centrée sur le

petit entrepreneur

La réponse n’est pas totalement tran-

chée. Bien sûr, il est toujours préférable

d’avoir un coach dédié qui consacre

tout son temps et son énergie à nous

apprendre les différents aspects de la

communication Web. Néanmoins, on

peut, avec une interface bien conçue et

des contenus pertinents aider les pe-


Cet accompagnement doit aussi se

traduire dans les outils proposés aux

petites entreprises pour mener à bien

leurs actions de marketing sur le web.

Si les petites entreprises ne mettent

pas à jour les sites dont elles disposent,

c’est que d’une part, elles ont du mal à

prendre en main les outils qui leur sont

proposés (CMS…) et d’autre part parce

qu’elles ne visualisent pas concrète-

ment ce que cela peut leur rapporter.

Il serait judicieux de concevoir des ou-

tils qui permettant à la fois une gestion

directe et simple des outils de marke-

ting digitaux (email marketing, social

marketing…) mais aussi de disposer de

reporting permettant de monitorer les

résultats de chacune de ces actions.

En outre, les offres proposées aux pe-

tites entreprises par les prestataires

Web doivent aller plus loin qu’un site

web et une interface de gestion permet-

tant de gérer les contenus de ce site.

Celles-ci doivent être beaucoup plus

axées “leviers digitaux” que “support

digital”. Le site web n’est qu’une pièce

du puzzle dans la stratégie de commu-

nication sur Internet. Et proposer aux

petites entreprises de manipuler qu’une

seule pièce de ce puzzle, c’est, dès le

début, les empêcher d’accéder à tous

les autres leviers leur permettant d’ac-

croître leur visibilité.

Pédagogie et ROI comme leitmotivs

L’offre proposée doit donc avoir une

vision plus globale axée autour d’un

accompagnement continuel.

- Elle doit mêler simplicité, pédagogie

tout en mettant l’accent sur le ROI.

- Elle doit, dans la mesure du possible,

permettre le pilotage des différents

leviers digitaux du petit entrepreneur,

depuis une seule et même interface

- Elle doit rendre accessible à ce dernier

des outils de marketing digital qui lui

sont totalement étrangers.

Le challenge est difficile mais pas im-

possible. Certaines entreprises amé-

ricaines, comme Manta, ou HubSpot,

arrivent aujourd’hui à proposer à leurs

clients des interfaces simples et effi-

caces (“marketing toolkits”) permettant

d’activer de manière simple plusieurs

leviers de communication digitale en

même temps. PagesJaunes, en France,



tites entreprises à mieux comprendre

les rouages d’une bonne communica-

tion sur Internet.

A cet égard, il est intéressant de se

tourner vers les programmes d’accom-

pagnement en ligne. Dans des domaines

bien différents de la communication

digitale d’abord, Kellogg’s aide les inter-

nautes à perdre du poids en leur pro-

posant une interface MySpecialK (voir

ci-contre) leur permettant de bénéficier

d’une liste de repas personnalisés pour

chaque journée. Un tableau de bord

permet de monitorer ses progrès et un

espace “Mes astuces” distille de nom-

breux conseils pour mieux comprendre

le fonctionnement de son organisme et

apprendre les vertus de chaque ali-

ment.

Des objectifs à court terme sont fixés,

et des récompenses sont associées à

chacun de ces objectifs.

L’univers est à la fois simple et ludique,

afin de rassurer l’internaute sur un sujet

assez sensible comme le surpoids.

MangerBouger, également, avec sa

Fabrique A Menus permet de bénéfi-

cier au jour le jour d’une liste de repas

et d’actions à effectuer pour garder la

ligne dans un univers toujours ludique et

coloré.

Il pourrait être intéressant de s’inspirer

de ces différents concepts pour propo-

ser aux petites entreprises une interface

personnalisée leur donnant au jour le

jour les actions à effectuer pour optimi-

ser leur communication digitale, se fixer

des objectifs à court-terme et monitorer

les résultats obtenus sur le développe-

ment de leur activité.

NeoCamino (voir ci-contre) essaie déjà

d’impulser cela grâce à une interface

proposant aux petites entreprises des

actions à réaliser chaque semaine.

Chaque mercredi, les utilisateurs re-

çoivent des actions personnalisées de

webmarketing à réaliser et peuvent voir

l’évolution de leur trafic en connectant

leur Google Analytics.

Bien que l’approche soit très intéres-

sante, elle reste assez sommaire. D’une

part car le petit entrepreneur n’a pas

tellement de visibilité sur ce qu’il peut

espérer comme ROI grâce à la mise

en oeuvre de ces actions. D’autre part

LES INTERFACES D’ACCOMPAGNEMENT,

VRAIE PLUS-VALUE OU POUDRE AUX YEUX ?

Programme d’accompagnement MySpecialK, par Kellog’s

Interface d’accompagnement par la start-up française NeoCamino

Programme d’accompagnement MySpecialK, par Kellog’s



parce que le monitoring des résultats

n’est pas vraiment accessible et per-

tinent pour le petit entrepreneur : voir

que le nombre de visiteurs uniques a

augmenté sur son site web n’est pas

vraiment parlant pour lui.

L’interface idéale pourrait donc être un

tryptique, avec une facette :

- accompagnement : proposer au petit

entrepreneur des actions à mettre en

oeuvre chaque semaine en expliquant

pour chacune d’elles le bénéfice retiré

et dans quel cadre elle s’inscrit : “ac-

quérir de nouveaux clients”, “fidéliser

ses clients”, “augmenter sa visibilité”.

- pédagogie : proposer un espace avec

des contenus pédagogiques triés par

thématiques expliquant de manière très

simple comment le Web fonctionne et

comment les potentiels clients l’utilisent.

- ROI : proposer des statistiques per-

tinentes permettant de tracker avec

précision combien de clients ont été

drainés grâce au Web, quelles actions

et quels supports ont généré le plus de

résultats.

Il est néanmoins indispensable de pré-

ciser que cela doit fonctionner de ma-

nière complémentaire avec un vrai ac-

compagnement des prestataires auprès

des TPE/PME, en termes de conseils et

de pédagogie.

Comme le souligne Fabrice Frossard

(voir ci-contre), la méconnaissance du

digital est «parfois entretenue par les

fournisseurs au détriment d’une sensi-

bilisation aux différentes techniques et

métiers de la chaîne valeur du marketing

online.»

Et dans un marché des TPE/PME où tout

le monde tire les prix vers le bas pour

attirer les petits entrepreneurs, l’heure

est plus à la méfiance qu’à la proximité

entre prestataires et petites entreprises.

Il est temps d’impulser un vent nouveau

en prenant les TPE par la main pour les

aider à se reinventer, les faire entrer de

plein pied dans l’économie digitale et

participer ensemble à la création du

petit commerce de demain.

« Nous nous devons tous d’avoir un discours

clair et didactique pour aider les entreprises

à utiliser le potentiel offert par le marketing

et la communication via le canal numérique. Il

faut rester vigilant et faire œuvre de pédago-

gie et de réassurance pour lever les freins. »

Fabrice Frossard, Directeur du pôle

NetInfluence & Content de Wellcom


CONCLUSION

çaises, mais également les petites en-

treprises aux Etats-Unis, ne s’y trompent

pas et ont placé Internet au coeur de

leur stratégie.

Alors que faire pour faire fuir les réti-

cences et familiariser les TPE françaises

avec la communication digitale ? Au

milieu de tous les prestataires, les petits

entrepreneurs sont à la fois perdus et

méfiants et ont de grandes difficultés

à distinguer lequel d’entre eux sera le

mieux à même de les aider à communi-

quer sur le Web.

Nous avons constaté que la notion de

proximité devait être la ligne directrice

d’une solution efficace pour faire du

Web un levier de développement acces-

sible aux petites entreprises françaises.

Proximité au sens local, car la recherche

locale, plus qu’une tendance, est de-

venue totalement incontournable et

encore plus pour les petites struc-

tures dont la clientèle provient, en très

grande majorité, d’une zone de chalan-

dise régionale.

Proximité au sens relation clients car

l’impact du Web doit inciter les petites

entreprises à repenser la relation com-

merciale depuis que la dimension com-

munautaire du Web 2.0 a permis aux

consommateurs de s’accaparer beau-

coup de pouvoir sur l’image des entre-

prises.

Proximité au sens de l’accompagne-

ment, car laisser les TPE livrées à elles-

même face à un canal de communica-

tion dont elles ne connaissent pas les

caractéristiques est contre-productif. Il

est nécessaire de les accompagner tout

au long de leurs premiers pas sur Inter-

net en les guidant et en leur expliquant

les bénéfices qu’elles peuvent attendre

des actions mises en place.

Cependant, il serait illusoire de pré-

tendre qu’une solution unique serait en

mesure de satisfaire différents types de

petites structures aux problématiques

différentes. L’offre doit donc être en

mesure de s’adapter aux enjeux de cha-

cune d’elles en plaçant toujours la TPE

au centre du raisonnement afin de par-

tir de ses problématiques pour a juster

l’offre et mettre chaque petite entreprise

française sur le chemin d’une communi-

cation digitale réussie.

CONCLUSION

Les petites entreprises françaises ont

encore de grandes difficultés à se saisir

du Web comme d’un outil de communi-

cation leur permettant de développer

leur activité. D’une part parce que, pour

la plupart d’entre elles, elles souffrent

d’une méconnaissance de ce canal de

communication, d’autre part car elles

ne disposent pas du budget et de la

structure nécessaire à la mise en place

d’une vraie stratégie digitale.

D’un autre côté, les prestataires Web

ont d’abord pensé qu’il suffisait d’adap-

ter leurs offres aux spécificités des TPE

en proposant des sites Web à un prix

dérisoire. Pourtant, beaucoup de pe-

tites entreprises sont déçues par ces

solutions car elles n’y voient aucun

retour sur investissement. En effet, nous

avons vu qu’il n’est pas pertinent de

proposer des solutions standardisées à

des entreprises qui ont des probléma-

tiques souvent bien différentes. Il serait

par exemple illusoire de penser que la

même offre peut satisfaire à la fois le

chauffeur de taxi parisien et le boulan-

ger du coin de la rue.

Cette démarche, trop souvent adoptée

par certains prestataires, n’aide pas à

réconcilier les petites entreprises avec

le Web car elle leur fait croire qu’un site

web suffit pour profiter pleinement des

potentialités d’Internet. Comme d’autres

méthodes de communication tradition-

nelle, le support ne vaut rien s’il n’est

pas utilisé comme base pour mettre en

place une vraie stratégie de communi-

cation. Or, la connaissance des rouages

d’Internet reste superficielle dans de

nombreuses TPE, insuffisance généra-

trice de sous-performance et, dès lors,

de déceptions qui retardent, voire dé-

couragent, l’utilisation du Web comme

outil de communication et de prospec-

tion.

Pourtant Internet, s’il est utilisé à bon

escient, peut être un levier intéressant

pour ces petites structures. Ignorer ce

canal de prospection, c’est refuser de

voir le bouleversement qu’il a insuf-

flé dans le comportement d’achat des

consommateurs.

De par le nombre de potentiels clients

qu’il draine tous les jours, le Web peut

être un outil de marketing formidable

pour les TPE, leur permettant à la fois

de renforcer les relations qu’elles ont

avec leurs clients et d’en créer de nou-

velles. Les grandes entreprises fran-

« Dans les 5 années à venir, les petits commerçants, grâce au contact avec leurs clients, se-ront en mesure de leur offrir des expériences impossibles à reproduire dans le cadre d’une distribution en ligne. Ils ampli-fieront l’expérience digitale de leurs clients en amenant le web au sein du magasin »

« Five in five », IBM


BILAN PERSONNEL

très tôt, participé à des réponses à des

appels d’offres. Je savais, en effet, com-

ment devait s’articuler la réponse et de

quels éléments j’avais besoin pour la

constituer.

Cette autonomie, acquise grâce aux

nombreux projets réalisés à Gobelins,

a été appréciée par mon entreprise et

m’a fait prendre conscience du bagage

que j’avais emmagasiné durant toute

cette année.

Une évolution progresssive

Au fil du temps, Publicis Webformance

m’a fait confiance en me donnant de

plus en plus de responsabilités et en me

confiant le pilotage de certains pro-

jets importants (réponses aux appels

d’offres, mise en place de la stratégie

digitale de l’entreprise…). Mes compé-

tences techniques m’ont aussi permis

de devenir l’interface principale entre

l’équipe marketing à Paris et l’équipe de

développeurs à Lyon. Cette proximité

avec les développeurs est importante

pour moi car elle me permet de ne pas

trop m’éloigner d’un univers technique

qui reste cher à mes yeux.

Un nouveau départ

A 3 mois de la fin de mon contrat de

professionnalisation, Publicis Webfor-

mance m’a fait une proposition d’em-

bauche pour devenir Chef de projet

digital au sein de l’agence. Le spectre

d’action offert par ce poste est relative-

ment large puisqu’il me permet de pi-

loter les projets digitaux de l’agence en

collaboration avec l’équipe marketing,

que ce soit pour conquérir de nouveaux

marchés (réponses aux appels d’offres)

ou pour développer la communication

de l’agence (campagnes webmarketing,

réflexions autour de nouveaux leviers

de génération de leads…).

C’est pour cette grande polyvalence

que je suis le point d’accepter l’offre de

Publicis Webformance, sous réserve de

la proposition financière.

Au delà de ce nouveau poste, j’ai, après

cette année à Gobelins, un nouvel hori-

zon devant moi, qui est en adéquation

avec ce qui m’anime et m’épanouit pro-

fessionnellement.

BILAN PERSONNEL

Un choix dont je suis fier aujourd’hui

Il y a un peu plus d’un an, je décidais de

donner un nouvel élan à mon parcours

professionnel, après avoir obtenu mon

diplôme d’ingénieur et réalisé 1 an et

demi en tant que Développeur Web /

Android au sein de l’agence Weezme du

Groupe Altimate.

Douze mois plus tard, ce choix est une

grande fierté. Enfermé dans le déve-

loppement technique pur, je souhaitais

reprendre ma carrière en main en élar-

gissant mon éventail de compétences.

Un profil enrichi

La formation MICNI m’a permis à la fois

de compléter mon profil avec des com-

pétences managériales et organisa-

tionnelles qui me faisaient défaut mais

également de m’ouvrir à des disciplines

que je connaissais peu. La découverte

de l’approche UX a beaucoup changé

ma manière d’appréhender les projets

digitaux. De manière plus générale, la

formation m’a permis de développer ma

connaissance du secteur digital sous

des angles différents de l’angle tech-

nique dont j’étais habitué.

Une progression sur le plan humain

Humainement, la formation m’a beau-

coup apporté notamment dans la ges-

tion du travail en équipe et la gestion

du stress imposé par des délais courts

dans le rendu de certains travaux.

Toutes les notions que j’ai acquises que

ce soit en conduite de projet, en mana-

gement opérationnel ou en marketing

m’ont permis d’aborder avec beaucoup

plus d’assurance et de confiance les

projets digitaux au sein de mon entre-

prise. Aujourd’hui je me sens apte à pilo-

ter un projet digital dans son intégralité,

et c’est exactement ce que j’étais venu

chercher en postulant à cette formation.

Une concrétisation immédiate

Le fait de bénéficier de la vision d’’in-

tervenants du monde professionnel et

la réalisation de nombreux projets en

conditions réelles m’a apporté une vi-

sion très concrète et opérationnelle des

différentes étapes d’un projet digital.

Au sein de Publicis Webformance, je n’ai

donc jamais été perdu quand j’ai dû,


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QUELLE PLACE POUR LE - Nicolas Samirnicolas-samir.com/img/2014_Samir_Nicolas_memoire.pdf · a «consumer-actor» who is cross-chan-nel, ultra informed, who researches online before