QQUUEESSTTII OONN LLAA RREEPPOONNSSEE DDEE JJEEAANN--GGUUYY

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VVaalléérriiee,, CChheeff ddee PPrroojjeettss

AAssssuurr eezz--vvoouuss qquuee cchhaaqquuee ccooll llaabboorr aatteeuurr ppuuiissssee aappppoorr tteerr ssaa ppiieerr rr ee àà ll ’’ ééddii ff iiccee..

UUnn aavveennii rr tt rr oopp ff lloouu ?? LLeess mmeemmbbrreess ddee vvoottrree ééqquuiippee ccrraaiiggnneenntt ppeeuutt--êêttrree,, hhoorrss ll ’’ aassppeecctt tteecchhnniiqquuee,, uunn ppllaannnniinngg sseerrrréé,, uunn ccaahhiieerr ddeess cchhaarrggeess ttrroopp ssuucccciinncctt.. II llss oonntt ppeeuutt--êêttrree ppeeuurr qquuee lleess rreellaattiioonnss aavveecc llaa mmaaîîttrriissee dd’’ oouuvvrraaggee ssooiieenntt mmaall ddééff iinniieess,, ii llss nn''oonntt ppeeuutt--êêttrree ppaass bbiieenn cceerrnnéé llaa ssttrraattééggiiee ddee ll ’’ eennttrreepprriissee.. CC''eesstt llee ssiiggnnee qquu''ii llss ssoonntt ffaacceess àà uunn aavveennii rr ttrroopp ff lloouu.. II llss ppeeuuvveenntt aauussssii aavvooii rr qquueellqquueess ccrraaiinntteess àà vvoottrree ééggaarrdd..

AArr rr êêtteezz ddee ccrr ooii rr ee qquuee lleess ddii rr iiggeeaannttss ppeeuuvveenntt mmoott iivveerr lleeuurr ss ccooll llaabboorr aatteeuurr ss.. AAuu mmiieeuuxx ii llss lleess ssttiimmuulleenntt ;; aauu ppii rree,, ii llss lleess mmaanniippuulleenntt.. LLaa vvrraaiiee mmoottiivvaattiioonn rrééssiiddee ddaannss llee sseennttiimmeenntt ddee rrééaall iisseerr ddeess cchhoosseess iimmppoorrttaanntteess.. EEtt ii ll aappppaarrttiieenntt àà cchhaaccuunn ddee llaa ddéévveellooppppeerr.. VVoouuss nnee ppoouuvveezz ppaass cchhaannggeerr lleess aauuttrreess,, mmaaiiss llee ccoonntteexxttee eett vvoouuss--mmêêmmee..

DDoonnnneezz aauuxx mmeemmbbrr eess ddee vvoottrr ee ééqquuiippee llaa ll iibbeerr ttéé dd'' eexxpprr iimmeerr lleeuurr ss ssoouucciiss eett lleeuurr ss pprr ooppoossii tt iioonnss.. FFaaii tteess--lleeuurr ccoonnff iiaannccee.. LLeeuurr eexxppéérriieennccee eett ll ’’ iinntteell ll iiggeennccee dduu ggrroouuppee ssoonntt ggéénnéérraattrriicceess dd''iiddééeess.. SS’’ ii llss vvoouuss ddeemmaannddeenntt ddee rrééssoouuddrree ddeess pprroobbllèèmmeess eenn uurrggeennccee,, iimmaaggiinneezz aavveecc eeuuxx ddeess sscceennaarrii ii ddee ssoolluuttiioonnss.. IInnffoorrmmeezz vvoottrree hhiiéérraarrcchhiiee,, pprrooppoossii ttiioonnss àà ll ''aappppuuii :: ffoorrmmaattiioonn,, iinntteerrvveennttiioonn dd’’ uunn eexxppeerrtt,, ddeemmaannddee ddee ccllaarrii ff iiccaattiioonnss,, ttrraavvaaii ll eenn bbiinnôômmee,, …….. AAssssuurreezz vvoouuss qquuee cchhaaqquuee ccooll llaabboorraatteeuurr ppuuiissssee aappppoorrtteerr ssaa ppiieerrrree àà ll ’’ ééddii ff iiccee.. FFaaii tteess eenn ssoorrttee qquuee pplluussiieeuurrss mmeemmbbrreess ddee ll ’’ ééqquuiippee ppaarrttiicciippeenntt aauuxx pprroocceessssuuss ddee ddéécciissiioonn.. AAuu ff iinnaall vvoouuss eennttéérriinneerreezz uunn cchhooiixx.. CCeerrtteess,, ppaass nnéécceessssaaii rreemmeenntt llee vvôôttrree :: uunnee ssoolluuttiioonn ccoonnssttrruuii ttee eenn iinntteerrddééppeennddaannccee.. DDéécciiddeezz ppuuiiss ppaasssseezz àà ll ’’ aaccttiioonn.. VVoottrree ccoommppoorrtteemmeenntt ddooii tt ccrrééeerr llaa ccoohhééssiioonn dd’’ ééqquuiippee aauuttoouurr ddee llaa vviissiioonn dduu pprroojjeett ((eexxpprriimmééee ddaannss uunnee tteerrmmiinnoollooggiiee oorriieennttééee mmééttiieerr eett nnoonn tteecchhnniiqquuee)).. DDééccoouuvvrreezz lleess ppooiinnttss ffoorrttss eett lleess ttaalleennttss ddee vvooss ccooll llaabboorraatteeuurrss.. CC’’ eesstt llaa ssoouurrccee ddee lleeuurr mmoottiivvaattiioonn..

EEnnff iinn,, ddeevvaanntt llee ddééff ii ddee ccee nnoouuvveeaauu pprr oojj eett ,, vvoott rr ee eenntthhoouussiiaassmmee ccaacchheerr aaii tt--ii ll ddeess ccrr aaiinntteess ?? SSii cc''eesstt llee ccaass,, nn''hhééssii tteezz ppaass àà llee ddii rree,, ttoouutt eenn rreessttaanntt llee lleeaaddeerr qquuee vvoouuss êêtteess.. CCee "" llââcchheerr--pprriissee"" ffaaccii ll ii tteerraa vvoottrree rrééuussssii ttee.. VVaalléérriiee,, nn’’ eessssaayyeezz ppaass ddee rrééuussssii rr ccee pprroojjeett :: rrééuussssiisssseezz llee !! ••

•• EEddii ttoo •• PPrraattiiqquuee •• AArrttiiccllee •• RReevvuuee ddee PPrreessssee

EEDDII TTOO ““ BBooiirr ee,, FFuummeerr ...... aauu tt rr aavvaaii ll !! ””

JJee ttiieennss ttoouutt dd''aabboorrdd àà vvoouuss rreemmeerrcciieerr.. EEnn cceettttee ttrrooiissiièèmmee lleettttrree,, vvoouuss ffaaii tteess ppaarrttiiee dd''uunn ggrroouuppee ddee pprrèèss ddee 330000 aabboonnnnééss.. EEtt llaa ccrrooiissssaannccee sseemmbbllee eexxppoonneennttiieell llee ppuuiissqquu''hhiieerr mmêêmmee,, 1155 ppeerrssoonnnneess ssee ssoonntt iinnssccrrii tteess àà llaa lleettttrree HHeexxaall ttoo.. CCeellaa mmee ppoouussssee àà ccrrooii rree qquuee vvoouuss sseerreezz pplluuss ddee 990000 àà NNooëëll ,, qquueell bbeeaauu ccaaddeeaauu vvoouuss mmee ffaaii tteess llàà..

LLee mmooiiss dd''ooccttoobbrree aa ééttéé rriicchhee eenn ccoommmmuunniiccaattiioonn.. AAiinnssii jjee ssuuiiss ppaasssséé ssuurr RRaaddiioo BBFFMM llee 2211//1100 àà ll ''éémmiissssiioonn 0011 BBuussiinneessss ppoouurr ppaarrlleerr dduu ccooaacchhiinngg ddeess DDSSII eett ddeess cchheeffss ddee pprroojjeettss iinnffoorrmmaattiicciieennss.. LLee ccooaacchhiinngg ddeess ccaaddrreess ddee ffoorrmmaattiioonn tteecchhnniiqquuee eett pplluuss ggéénnéérraalleemmeenntt,, llaa ccoonndduuii ttee dduu cchhaannggeemmeenntt eenn eennttrreepprriissee ssoonntt ddeess ssuujjeettss dd''uunnee rriicchheessssee eexxttrrêêmmee eett jjee ccrrooiiss qquuee ttoouutt rreessttee àà iinnvveenntteerr.. LLaa nnoouuvveell llee ffoorrmmuullee dduu 0011 II nnffoorr mmaatt iiqquuee,, ppaarruuee llee 0055//1111,, iinnnnoovvee aavveecc uunnee sseeccttiioonn ""PPeerr ssoo"" qquuii ,, ppoouurr ccii tteerr LLuucc FFaayyaarrdd --ddii rreecctteeuurr ddee llaa rrééddaaccttiioonn--,, ""ss''aaddrreessssee àà ttooii ,, ddaannss llee vvééccuu eett llee rreesssseennttii ddee ttaa vviiee aauu ttrraavvaaii ll ,, ppoouurr tt''aaiiddeerr àà rrééssoouuddrree cceess pprroobbllèèmmeess nnoonn tteecchhnniiqquueess qquuii tt''aassssaaii ll lleenntt cchhaaqquuee jjoouurr"" .. JJ''aaii llee ppllaaiissii rr ddee ppaarrttiicciippeerr àà cceettttee nnoouuvveell llee ffoorrmmuullee,, aauussssii ,, vvoouuss ppoouurrrreezz mmee ll ii rree cchhaaqquuee mmooiiss àà llaa rruubbrriiqquuee ""LLee ccooaacchh vvoouuss rrééppoonndd.."" ((ddèèss llaa sseemmaaiinnee pprroocchhaaiinnee !!))..

PPoouurr rreevveennii rr àà HHeexxaall ttoo,, vvoouuss ttrroouuvveerreezz ddaannss llaa lleettttrree ddee ccee mmooiiss,, uunn aarrttiiccllee ssuurr llee MMooddèèllee ddee llaa ffeennêêttrree ddee JJoohhaarrii ,, àà pprrooppooss dduu ddéévveellooppppeemmeenntt ddee vvoottrr ee eeff ff iiccaaccii ttéé ppeerr ssoonnnneell llee eett uunnee mmeeii ll lleeuurree ccoonnnnaaiissssaannccee ddee ssooii eett ddeess aauuttrreess ggrrââccee àà ll ''ééllaarrggiisssseemmeenntt ddee vvoottrree ccoommmmuunniiccaattiioonn.. VVoouuss ttrroouuvveerreezz llàà uunn ll iieenn iinnaatttteenndduu aavveecc llee ffaaii tt ddee bbooii rree eett ffuummeerr.. LLaa ddeeuuxxiièèmmee ppaarrttiiee ddee cceettttee lleettttrree ssee rraappppoorrttee àà llaa nnoottiioonn ddee ddééppeennddaannccee jjuusstteemmeenntt,, eett llàà eennccoorree,, ppaass sseeuulleemmeenntt ll iimmii ttéé àà ccee qquuee ll ''oonn ccrrooii tt ddee pprriimmee aabboorrdd,, aarrttiiccllee rrééddiiggéé ppaarr uunn ddee mmeess aammiiss ccooaacchh.. PPiieerrrree,, mmeerrccii ppoouurr ttaa ccoonnttrriibbuuttiioonn..

PPoouurr lleess pprroocchhaaiinneess lleettttrreess HHeexxaall ttoo,, ssii vvoouuss ssoouuhhaaii tteezz éévvooqquueerr ddeess ssuujjeettss,, ppoosseerr ddeess qquueessttiioonnss,, pprrooppoosseerr ddeess ll iieennss dd''aarrttiicclleess ppaarruuss ssuurr llee wweebb ...... nn''hhééssii tteezz ppaass.. CCoonnttaacctteezz mmooii :: nneewwss@@hheexxaall ttoo..ccoomm.. DDee mmêêmmee iinnvvii tteezz vvoottrree eennttoouurraaggee àà ss''iinnssccrr ii rree àà llaa lleettttrree..

BBoonnnnee lleeccttuurree..

JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauudd

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PPRRAATTII QQUUEE ““ PPoouurr lleess cciiggaarr eett tteess eett ll '' aallccooooll ddaannss llee ll iieeuu ddee tt rr aavvaaii ll !!?? ””

AAuuggmmeenntteezz vvoottrree nniivveeaauu ddee ccoonnsscciieennccee iinnddiivviidduueell llee eett ssooyyeezz pplluuss eeff ff iiccaaccee ddaannss lleess ggrroouuppeess aavveecc llee mmooddèèllee ddee JJoohhaarrii ((WWiinnddooww MMooddeell ))..

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AARRTTII CCLL EE ““ EEtteess--vvoouuss aaddddiicctt ?? ””

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PPiieerrrree CChhaabbuutt

RREEVVUUEE DDEE PPRREESSSSEE ““ NNeewwss CCooaacchhiinngg nnoovveemmbbrr ee 22000044 ””

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«« CCeerr vveeaauu cchhoocc »» -- AAbbssoolluu FFéémmiinniinn -- FFrraannccee -- 0044//1111 CCoonnttrrôôlleerr sseess rrééaaccttiioonnss,, aapppprriivvooiisseerr sseess éémmoottiioonnss,, aammééll iioorreerr ssaa ccoommpprrééhheennssiioonn ddeess aauuttrreess,, ssaa ssoocciiaabbii ll ii ttéé,, eenn ttii rraanntt llee mmeeii ll lleeuurr ppaarrttii ddee nnoottrree iinntteell ll iiggeennccee éémmoottiioonnnneell llee ?? LLee ddéébbaatt eesstt vviieeuuxx ccoommmmee llee mmoonnddee.. LLii rree ll ''aarrttiiccllee

«« CCaammaarr aaddee DDSSII ,, llee SSéénnaatt eesstt ttoonn aammii !! »» 0011nneett -- PPaarriiss,, FFrraannccee -- 0088//1111//0044 CCeett ééttéé,, uunnee vvrraaiiee ssoouurrccee dd''ééppaannoouuiisssseemmeenntt ddeess DDSSII dduu sseerrvviiccee ppuubbll iicc ssee ccaacchhaaii tt ppaarrmmii lleess ttrraavvaauuxx eessttiivvaauuxx ddee llaa CCoommmmiissssiioonn ddeess ff iinnaanncceess dduu SSéénnaatt ......//...... AA qquuaanndd uunn ddééppuuttéé ppoouurr vveennii rr pprreennddrree ffaaii tt eett ccaauussee ppoouurr lleess iinnffoorrmmaattiicciieennss dduu pprriivvéé ?? LLii rree ll ''aarrttiiccllee

PPoouurr ttoouuss :: «« PPoouurr mmiieeuuxx vviivvrr ee ssaa vviiee pprr ooffeessssiioonneell llee »» -- DDoossssiieerr ddee LL ''UUssiinnee NNoouuvveell llee DDee nnoommbbrreeuusseess ssii ttuuaattiioonnss ccoouurraanntteess ddaannss llee mmoonnddee ddee ll ''eennttrreepprr iissee,, ddeess ttéémmooiiggnnaaggeess,, ddeess qquueessttiioonnss eett ddeess rrééppoonnsseess :: CCoommmmeenntt mmiieeuuxx ggéérreerr ssoonn tteemmppss,, ddéélléégguueerr,, êêttrree aavveecc sseess éémmoottiioonnss,, ccoommmmuunniiqquueerr eeffffiiccaacceemmeenntt,, cchhaannggeerr ddee jjoobb ...... VVooii rr lleess aarrttiicclleess

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VVeennddrreeddii 55 nnoovveemmbbrree 22000044 ((22774422 ccaarraaccttèèrreess))

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Demain , il va falloir travailler plus longtemps Jean-Yves Ruaux Portraits de travailleurs d'expérience Jean-Marie a 57 ans, trois enfants, tous mariés. Il est tôlier-soudeur dans une chaudronnerie industrielle de Nancy. Il aimerait dételer après 43 ans de cotisations, il a débuté à 14 ans. Il est fatigué. Pas qu'il déteste son travail. La boîte, c'est aussi les copains, les petits pâtés lorrains des rigolades-casse-croûtes à la pause, les parties de pêche du week end à la Madine. La retraite, il appréhende un peu. Mais patienter jusqu'à 60 ans, alors que ses«conscrits» des chemins de fer bichonnent leur jardin depuis 5 ou 10 ans... Il enrage un peu. Il y a tant de choses qu'il aurait envie de refaire dans la maison aussi longtemps qu'il se sent à peu près d'attaque. Vous connaissez Jean-Marie. Vous connaissez aussi Louise. Elle a 52 ans, elle est assistante de direction, depuis 22 ans, dans la même maison, Frontin-Peintures, une boîte du 92, spécialisée dans les décors en trompe l'œil et les bâches peintes. Louise voulait devenir prof, mais elle n'a pas achevé sa licence. Le loyer, les gosses, la paie... Difficile de se remettre aux études, ensuite. Ils sont loin, maintenant, son mari aussi. Ils lui manquent bien un peu. Leur départ lui a laissé du temps. Trop. Du temps pour penser qu'elle devra travailler jusqu'à 65 ans pour toucher une retraite complète. La perspective lui déplaît-elle ? Non. Elle se sent pousser des ailes quand son patron lui demande de rédiger les communiqués de presse et d'appeler les journalistes. La maison Frontin n'est pas assez grosse pour s'offrir une attachée de presse. Louise aurait bien envie d'évoluer vers ce type de fonction. Mais changer de boîte, à son âge ! Elle aimerait s'investir plus, faire mieux., apprendre les techniques qui la rendraient plus performante, l'anglais. Comme Marc, son voisin, 42 ans, deux enfants, BTS de pub, qui a réussi à devenir journaliste. 20 ans au marketing direct de Krapps Lc, mobilier de jardin et de loisirs. Maintenant, il s'éclate comme il le dit. Le boulot le bouffe, mais il en redemande. Il va même piloter la construction du site internet de son quotidien, L'Écho des Yvelines. Comment il a fait ? À le croire, c'est tout simple. Lors de son entretien annuel avec son responsable hiérarchique et le DRH de Krapps Lc, il a obtenu un bilan de compétences. Il a fait le point, avec la psy, décroché une formation technique accompagnée d'une remise à niveaux en langues, un stage. Et voilà. « Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France» Trois cas, trois salariés identiques aux millions de travailleurs qui voudraient partir, qui se sentent bloqués ou qui ont pu évoluer. Trois de ces salariés que les sociologues Christian Baudelot et Michel Gollac ont questionnés pour leur enquête. Le résultat figure dans «Travailler pour être heureux ? Le bonheur et le travail en France» ( éditions Fayard). Ils

ont interrogé 6000 personnes. Ils constatent que le travail est une condition essentielle pour se définir socialement, pour éprouver du bonheur, celui du travail bien fait et la sensation d'être dans le coup, de s'accomplir. Le travail donne de la joie. Il fait aussi souffrir celui et celle que leurs patrons exploitent, auxquels ils n'accordent pas la moindre considération. La reconnaissance, à 50 ans, est plus gratifiante que la rémunération. Le manque de plaisir dans le travail entraîne la routine, la routine prive de l'aptitude à rebondir, conduit au désintérêt et le désintérêt dans l'impasse. L'ennui, la fatigue l'envie de partir. La sensation d'être coincé si l'on ne peut arrêter. Il va falloir travailler plus longtemps Car il va falloir travailler plus longtemps. Raffarin l'a dit. Fillon l'a répété à tous les partenaires sociaux qui défilent depuis une semaine dans son cabinet. Et presque tous les syndicalistes , hormis Marc Blondel, en conviennent. Mais il va falloir organiser cet allongement des carrières. Pas facile alors que les patrons appellent à cotiser plus longtemps tout en parlant de dégraissage. Y compris à la Banque de France dont chacun croyait les employés aussi sûrs de leurs jobs qu'un sénateur à vie de son mandat. Chute d'un symbole, retour au réel. Avec les départs massifs des baby-boomers, dès 2006, les patrons seront bientôt incités à devenir plus attentionnés. Une révolution ! Les gens expérimentés, ils vont en avoir besoin, parce qu'il y aura de moins de jeunes sur le marché du travail , parce que l'entreprise s'épanouit sur une pyramide équilibrée des générations, parce que le travailleur expérimenté peut transmettre ce qu'il sait. Une valeur unanimement reconnue chez les artisans, plus contestée dans les grosses boîtes où l'on a longtemps géré des masses et non des compétences. Les directeurs des ressources humaines apprennent les vertus de la mobilité et de la formation pour entretenir la motivation. Ils découvrent que, dans la prise de décision, l'expérience acquise, la vraie, compense largement la rapidité d'un plus jeune qui confond parfois vitesse et précipitation. L'évolution du monde du travail va les amener à exercer vraiment leur métier qui est d'anticiper, d'organiser, de penser l'évolution de la carrière. Car la ressource humaine est la base du développement durable. Bon, et la retraite dans tout ça ? Une fin de carrière mieux pensée évitera de transformer la cessation d'activité en une mesure brutale, de basculer l'ex- travailleur stressé dans l'inaction totale, au risque, réel, de nuire à son moral et à santé. Travailler plus longtemps ? Oui, mais à un rythme décroissant ou avec une alternance de périodes d'emploi et de loisirs, à la suédoise. Une transition de l'activitéà la retraite plus harmonieuse est donc possible. Avec, plus tard, la possibilité d'arrêter totalement... si le niveau des pensions se maintient. Bonne nouvelle : le cumul emploi-retraite jusque là réservé à certaines catégories de fonctionnaires devrait même être favorisé.

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LLeess eennttrreepprriisseess cchheerrcchheenntt àà éévvii tteerr cceettttee sscclléérroossee eenn ffaaiissaanntt ttoouurrnneerr lleess eeff ffeeccttii ffss,, oouu eenn ffaaiissaanntt aappppeell àà ddeess ccoonnssuull ttaannttss.. NNoottrree oobbjjeeccttii ff àà nnoouuss eesstt ddee mmeett ttrr ee eenn lluummiièèrr ee lleess ssiiggnneess ddee ddééppeennddaanncceess eett ddee ffaaii rree llee ttrrii eennttrree lleess ""bboonnnneess"" eett lleess ""mmaauuvvaaiisseess""..

NNoottrree bbuutt nn''eesstt ppaass ddee ddééff iinnii rr uunnee ffrroonnttiièèrree eennttrree nnoorrmmaall ii ttéé eett ppaatthhoollooggiiee,, mmaaiiss dd''iiddeennttii ff iieerr cceell lleess qquuii ,, ssoouuss uunnee aappppaarreennccee ddee bbiieenn--êêttrree,, ccaacchheenntt eenn rrééaall ii ttéé uunnee sséérr iieeuussee ddoossee dd'' iinnccoonnffoorr tt eett eemmppêêcchheenntt lleess mmaannaaggeerrss ddee ss''ééppaannoouuii rr eett dd''êêttrree pplluuss ppeerrffoorrmmaanntt..

LLaa ff iinnaall ii ttéé ddee llaa qquueessttiioonn nn''eesstt pplluuss aalloorrss ""EEtteess--vvoouuss aaddddiicctt??"",, mmaaiiss ""ccoommmmeenntt pprr eenneezz vvoouuss ccoonnsscciieennccee ddee vvooss ccoommppoorr tteemmeennttss aaddddiicctt ii ffss"" ppoouurr:: •• ffaaii rree llaa ppaarrtt ddee cceeuuxx qquuii vvoouuss sseerrvveenntt eett cceeuuxx qquuii vvoouuss ddeesssseerrvveenntt •• ffaaii rree llaa ppaarrtt ddee cceeuuxx qquuii vvoouuss ccoorrrreessppoonnddeenntt vvrraaiimmeenntt eett cceeuuxx qquu''oonn –– llaa ffaammii ll llee,, ll ''eennttrreepprriissee,, ll ''eennvvii rroonnnneemmeenntt ssoocciiaall -- vvoouuss aa iimmppoossééss •• vvoouuss aaff ffrraanncchhii rr eennssuuii ttee ddee cceess aauuttoommaattiissmmeess ppoouurr ggaaggnneerr eenn ll iibbrree--aarrbbii ttrree

LLoorrss ddee nnoottrree aaccccoommppaaggnneemmeenntt ddee ddii rriiggeeaannttss oouu dd''ééqquuiippeess,, nnoouuss pprrooccééddoonnss eenn qquuaattrree pphhaasseess::

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DDeeppuuiiss nnoottrree eennffaannccee,, nnoouuss aavvoonnss ééttéé hhaabbii ttuuééss,, sseelloonn llee ssyyssttèèmmee dd''éédduuccaattiioonn ff rraannççaaiiss ccllaassssiiqquuee,, àà êêttrree ccoommppaarrééss sseelloonn uunnee nnoorrmmee,, qquuii ssee jjuussttii ff iiee ppaarr uunnee mmeessuurree dd''ééccaarrtt.. AAiinnssii lleess eerrrreeuurrss eett lleess ffaauutteess ssoonntt ccoommppttééeess ppoouurr nnootteerr uunn ééllèèvvee oouu ppoouurr ffaaii rree uunnee ccrrii ttiiqquuee àà uunn eennffaanntt.. QQuuii dd''eennttrree vvoouuss nnee ssee ssoouuvviieenntt ppaass eenn ppaarrttiiccuull iieerr dd''uunnee mmaattiièèrree ooùù ii ll aa oobbtteennuu uunnee mmaauuvvaaiissee nnoottee,, oouu dd''uunn ddoommaaiinnee ooùù ii ll aa ééttéé ccrrii ttiiqquuéé oouu ccoommppaarréé àà qquueellqquu''uunn dd''aauuttrree,, eett qquuii ddeeppuuiiss,, eesstt ddeevveennuu uunn ddoommaaiinnee ooùù ii ll ss''eesstt ddii tt "" jjee ssuuiiss nnuull"" oouu ""ccee nn''eesstt ppaass ffaaii tt ppoouurr mmooii"" ?? PPoouurr mmaa ppaarrtt,, jjee mmee ddiiss qquuee "" jjee ssuuiiss nnuull eenn mmuussiiqquuee"" eett jjee nnee mmee ssoouuvviieennss ppaass qquueell aa ééttéé ll ''éévvéénneemmeenntt ddéécclleenncchheeuurr ddee cceettttee ccrrooyyaannccee.. CCee nn''eesstt ppaass vvrraaii eenn ssooii ,, ppuuiissqquuee jj ''aaii uunnee bboonnnnee oorreeii ll llee eett jj ''aauurraaiiss ppuu aapppprreennddrree llee ssooll ffèèggee eett jjoouueerr dd''uunn iinnssttrruummeenntt,, mmaaiiss cceellaa mmee ddoonnnnee uunnee bboonnnnee rraaiissoonn ddee nnee ppaass mmee llaanncceerr,, mmêêmmee ssii cceellaa mmee ppllaaii rraaii tt aasssseezz..

CCeettttee vviissiioonn ddee ssooii eett dduu mmoonnddee aa ddeess iimmppaaccttss ppoouurr bbeeaauuccoouupp ddaannss lleeuurr vviiee pprr ooffeessssiioonnnneell llee.. AAiinnssii ,, nnoouuss aavvoonnss aapppprriiss àà nnoouuss ccoonncceennttrreerr ssuurr ""ccee qquuii nnee mmaarrcchhee ppaass"" eett nnoottrree rrééaaccttiioonn aauuttoommaattiiqquuee eesstt ddeevveennuuee ddee ttoouujjoouurrss cchheerrcchheerr àà rrééssoouuddrree cceess pprroobbllèèmmeess oouu ddee cchheerrcchheerr àà lleess éévvii tteerr.. AAiinnssii cceerrttaaiinnss ddeevviieennnneenntt iinnggéénniieeuurrss,, ppoouurr aappppoorrtteerr ddeess ssoolluuttiioonnss àà ""ccee qquuii nnee vvaa ppaass"" oouu ssee ttoouurrnneenntt vveerrss uunnee ccaarrrriièèrree pplluuttôôtt ll ii ttttéérraaii rree ppaarrccee qquu''ii llss ssee ddiisseenntt "" jjee ssuuiiss nnuull eenn mmaatthh"",, uunnee ffaaççoonn ddee ffuuii rr.. CCee mmooddee ddee ppeennssééee,, ddeevveennuu llaa pplluuppaarrtt dduu tteemmppss iinnccoonnsscciieenntt,, eesstt ssoouuvveenntt llaa ssoouurrccee dd''uunnee bbaaiissssee ddee ccoonnff iiaannccee eenn ssooii ,, ddee ddéémmoottiivvaattiioonn eett ddee rrééppééttii ttiioonn ddeess eerrrreeuurrss ddèèss qquu''uunn éécchheecc eesstt ccoonnssttaattéé,, cc''eesstt àà ddii rree qquuaanndd llee pprroobbllèèmmee nn''aa ppaass ééttéé rrééssoolluu ccoommmmee aatttteenndduu.. CChhaaqquuee ccoonnssttaatt dd''éécchheecc rreennffoorrccee llaa vviissiioonn oorriieennttééee ""rrééssoolluuttiioonn ddee pprroobbllèèmmeess"" eett ddoonncc ggéénnèèrree uunnee ffrruussttrraattiioonn ppaarrccee qquuee lleess pprroobbllèèmmeess nnee ssoonntt jjaammaaiiss ccoommppllèètteemmeenntt rrééssoolluuss..

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EExxeemmppllee :: «« RRDDVV llee 1155//1100 ddee 1155hh àà 1166hh aavveecc DDuuppoonntt :: pprroojjeett WW llaannccéé aavveecc ttoouuss lleess éélléémmeennttss ccllééss vvaall iiddééss »»,, «« RRDDVV llee 2277//1100 ddee 99hh àà 1111hh aavveecc IICCDD :: aaffffaaii rree XX bbiieenn mmoonnttééee aavveecc mmoonn nnoouuvveeaauu ppaarrtteennaaii rree »»,, …… eett eenn nnoottaanntt vvrraaiimmeenntt cceettttee iinnffoorrmmaattiioonn ddaannss vvoottrree aaggeennddaa.. EEtt bbiieenn éévviiddeemmmmeenntt bbllooqquueezz dduu tteemmppss ppoouurr pprr ééppaarr eerr cceess rrééuunniioonnss :: uunn aauuttrree rreennddeezz--vvoouuss eenn aammoonntt aavveecc vvoouuss--mmêêmmee.. EExxeemmppllee :: ""PPrrééppaarraattiioonn RRDDVV DDuuppoonntt llee 1111//1100 ddee 99hh àà 99hh3300 :: ll iissttee ddeess éélléémmeennttss ccllééss dduu pprroojjeett WW ccoommppllèèttee""..

VViissuuaall iisseezz lleess aaccccoommppll iisssseemmeennttss eett llaa mmooii tt iiéé dduu cchheemmiinn eesstt ddééjj àà ppaarr ccoouurr uuee..

RREEVVUUEE DDEE PPRREESSSSEE ““ EEnnttrr eepprr iisseess,, SSyyssttèèmmeess dd'' iinnffoorr mmaatt iioonn eett DDSSII ””

«« PPEETTII TT gguuiiddee ppoouurr ddeevveennii rr uunn ssuuppeerr --DDSSII »» -- 0011nneett -- PPaarriiss,, FFrraannccee -- SSyynntthhèèssee EEttuuddee GGaarrddnneerr -- 1177//0099//22000044 SSeelloonn llee ccaabbiinneett aamméérriiccaaiinn,, llee ccoonnssttaatt eesstt ccllaaii rr :: llaa pplluuppaarrtt ddeess PPDDGG oonntt ccoonnff iiaannccee ddaannss lleeuurr DDSSII eenn ttaanntt qquuee tteecchhnniicciieenn eett ddii rreecctteeuurr ooppéérraattiioonnnneell ,, mmaaiiss ii llss ...... ll ii rree llaa ssuuii ttee NNoottrree ccoommmmeennttaaii rree :: llee ccooaacchhiinngg eesstt uunn ttrrèèss bboonn mmooyyeenn ppoouurr aaccccoommppaaggnneerr lleess DDSSII,, lleess rreessppoonnssaabblleess iinnffoorrmmaattiiqquueess eett lleess PPDDGG ppoouurr ssoorrttii rr ddee llaa ssii ttuuaattiioonn ""RRiissqquueess"" eett ppaasssseerr pplluuss rraappiiddeemmeenntt eett pplluuss ffaaccii lleemmeenntt vveerrss lleess pphhaasseess ddii tteess dduu ""PPaarrtteennaarr iiaatt"" ppuuiiss ddee ll ''""AAll ll iiaannccee"" ..

«« LL eess rr eellaatt iioonnss DDGG--DDSSII --eett DDMM ((DDii rr eecctt iioonnss MM éétt iieerr ss)) »» -- IITTRRMMaannaaggeerr..ccoomm -- 2299//0099//22000044 -- RRééssuumméé ddee ll ''ééttuuddee mmeennééee ppaarr llee CCIIGGRREEFF eett MMccKKiinnsseeyy.. CCoonnsseeii ll :: vvooii rr llee ddooccuummeenntt ccoommpplleett àà ttéélléécchhaarrggeerr ccii --ddeessssoouuss..

«« DDyynnaammiiqquuee ddeess rr eellaatt iioonnss aauuttoouurr ddeess ssyyssttèèmmeess dd’’ iinnffoorr mmaatt iioonn ddaannss lleess ééqquuiippeess ddee ddii rr eecctt iioonn ddeess ggrr aannddeess eenntt rr eepprr iisseess ff rr aannççaaiisseess »» -- EEttuuddee ccoommppllèèttee dduu CCIIGGRREEFF eett MMccKKiinnsseeyy ((EEttuuddee mmeennééee ssuurr 22 aannss)) -- NNoottrree ccoommmmeennttaaii rree :: ll ''II nnvveessttiiggaattiioonn AApppprréécciiaattiivvee eesstt ssaannss aauuccuunn ddoouuttee uunn lleevviieerr eexxttrraaoorrddiinnaaii rree ppoouurr ffaaii rree ppaasssseerr pplluuss ffaaccii lleemmeenntt lleess eennttrreepprr iisseess dduu mmooddee rreellaattiioonnnneell II aauu mmooddee II II II ..

PPoouurr ttoouuss :: «« PPoouurr mmiieeuuxx vviivvrr ee ssaa vviiee pprr ooffeessssiioonneell llee »» -- DDoossssiieerr ddee LL ''UUssiinnee NNoouuvveell llee DDee nnoommbbrreeuusseess ssii ttuuaattiioonnss ccoouurraanntteess ddaannss llee mmoonnddee ddee ll ''eennttrreepprr iissee,, ddeess ttéémmooiiggnnaaggeess,, ddeess qquueessttiioonnss eett ddeess rrééppoonnsseess :: CCoommmmeenntt mmiieeuuxx ggéérreerr ssoonn tteemmppss,, ddéélléégguueerr,, êêttrree aavveecc sseess éémmoottiioonnss,, ccoommmmuunniiqquueerr eeffffiiccaacceemmeenntt,, cchhaannggeerr ddee jjoobb ...... VVooii rr lleess aarrttiicclleess

CCoommmmeenntt ggaaggnneerr dduu tteemmppss ??

SS’’ oorrggaanniisseerr,, aavvooii rr uunn aaggeennddaa ooppttiimmiisséé eesstt àà llaa ppoorrttééee ddee cchhaaqquuee mmaannaaggeerr,, ccaaddrree eett cchheeff dd’’ eennttrreepprriissee.. II ll eexxiissttee ddeess ddiizzaaiinneess ddee ffoorrmmaattiioonnss ppoouurr aapppprreennddrree àà mmiieeuuxx ggéérreerr ssoonn tteemmppss,, vvoouuss ppoouuvveezz ddéélléégguueerr pplluuss,, aavvooii rr uunnee aassssiissttaannttee ttrrèèss ppeerrffoorrmmaannttee eett aauussssii uuttii ll iisseerr uunn aassssiissttaanntt éélleeccttrroonniiqquuee ((PPDDAA)).. MMaaiiss ggaaggnneerr dduu tteemmppss,, ppoouurr êêttrree pplluuss eeff ff iiccaaccee ddaannss ssoonn aaccttiivvii ttéé pprrooffeessssiioonnnneell llee eett//oouu ppoouurr ccoonnssaaccrreerr pplluuss ddee tteemmppss àà ssaa vviiee pprriivvééee eesstt uunn ttoouutt aauuttrree ddééff ii ..

QQuuee cceellaa ssooii tt ddii tt :: oonn nnee ggaaggnnee,, nnii nnee ppeerrdd jjaammaaiiss ddee tteemmppss.. CChhaaqquuee jjoouurrnnééee eesstt ffaaii ttee ddee 2244hh ppoouurr ttoouuss.. CCee qquuii ffaaii tt llaa ddii ff fféérreennccee eesstt llaa ffaaççoonn ddoonntt oonn vvii tt cchhaaqquuee mmoommeenntt ddee llaa jjoouurrnnééee.. AAlloorrss llee ttii ttrree ddee cceett aarrttiiccllee,, ppoouurrrraaii tt êêttrree «« CCoommmmeenntt êêttrr ee eeff ff iiccaaccee àà cchhaaqquuee mmoommeenntt ddee llaa jj oouurr nnééee ?? »»..

EEtt llaa rrééppoonnssee ccoouurrttee ––ppoouurr cceeuuxx qquuii nn’’ aauurraaiieenntt ppaass llee tteemmppss ddee ll ii rree llaa ssuuii ttee-- eesstt llaa ssuuiivvaannttee :: «« LLee tteemmppss ""ggaaggnnéé"" eesstt ddaannss llee ddoommaaiinnee dduu rr eellaatt iioonnnneell :: lleess rreellaattiioonnss hhuummaaiinneess aavveecc lleess aauuttrreess eett llaa rreellaattiioonn qquu’’ oonn aa aavveecc ssooii --mmêêmmee »»..

CCee qquuii eemmppêêcchhee lleess ggeennss dd’’ êêttrree mmaaîîttrree ddee lleeuurr tteemmppss eesstt ll iiéé aauu tteemmppss qquu’’ ii llss ppaasssseenntt àà rrééff lléécchhii rr àà ccee qquu’’ ii llss ddooiivveenntt ddii rree eett ffaaii rree pplluuttôôtt qquuee ddee ddii rree eett ffaaii rree.. BBeeaauuccoouupp ddee tteemmppss eesstt aauussssii ppaasssséé àà ppeennsseerr àà ccee qquu’’ oonn aauurraaii tt dduu ddii rree oouu ffaaii rree ddaannss tteell oouu tteell ccaass,, pplluuttôôtt qquuee ppaasssseerr àà llaa ssuuii ttee :: ll ’’ aavveennii rr.. BBiieenn ssûûrr qquu’’ ii ll ffaauutt rrééff lléécchhii rr,, eett ddee ttoouuttee ffaaççoonn,, ssii jjee vvoouuss pprrooppoossaaiiss dd’’ eessssaayyeerr ddee nnee ppaass llee ffaaii rree,, vvoouuss nnee ppoouurrrriieezz ppaass,, cc’’ eesstt iimmppoossssiibbllee..

LL’’ êêttrree hhuummaaiinn aa cceettttee ffaaccuull ttéé eexxttrraaoorrddiinnaaii rree ddee ssee pprroojjeetteerr ddaannss llee tteemmppss,, llee ppaasssséé,, llee pprréésseenntt eett llee ffuuttuurr.. EEtt ppaarraaddooxxaalleemmeenntt,, cc’’ eesstt llee tteemmppss mmaall uuttii ll iisséé ddaannss cceess pprroojjeeccttiioonnss qquuii lluuii ffoonntt ppeerrddrree dduu tteemmppss..

VVoouuss ggaaggnneezz dduu tteemmppss qquuaanndd vvoouuss êêtteess vvrraaiimmeenntt pprréésseennttss àà ccee qquuee vvoouuss ffaaîîtteess.. VVoouuss ggaaggnneezz dduu tteemmppss qquuaanndd vvoouuss ssoouuhhaaii tteezz ppaarrlleerr àà qquueellqquu’’ uunn eett qquuee vvoouuss ll ’’ ééccoouutteezz vvrraaiimmeenntt,, ssaannss pprrééssuummeerr ddee ccee qquu’’ ii ll ppeeuutt ppeennsseerr ddee vvoouuss,, eett ssaannss ff ii ll ttrreerr ccee qquu’’ ii ll vvoouuss ddii tt ppaarr rraappppoorrtt àà ccee qquuee ppeennsseezz ddee lluuii .. VVoouuss ggaaggnneezz dduu tteemmppss qquuaanndd vvoouuss ppllaannii ff iieezz uunn rr eennddeezz--vvoouuss eenn vviissuuaall iissaanntt ll ’’ aaccccoommppll iisssseemmeenntt ddee ccee rreennddeezz--vvoouuss àà vveennii rr :: «« llee pprroojjeett eesstt llaannccéé aavveecc ttoouuss lleess éélléémmeennttss ccllééss vvaall iiddééss »»,, «« cceettttee aaff ffaaii rree eesstt bbiieenn ccoonnssttrruuii ttee aavveecc mmoonn nnoouuvveeaauu ppaarrtteennaaii rree »»,, …… EEnnff iinn,, vvoouuss ggaaggnneezz dduu tteemmppss qquuaanndd vvoouuss oosseezz rreeggaarrddeerr eenn vvoouuss ccee qquuii vvoouuss ffaaii tt ppeerrddrree dduu tteemmppss,, eett cceellaa nn’’ aa rriieenn aavvooii rr aavveecc lleess aauuttrreess..

II ll nnee ss’’ aaggii tt ppaass vvrraaiimmeenntt dd’’ uunn ssaavvooii rr ffaaii rree àà aaccqquuéérrii rr,, mmaaiiss pplluuttôôtt dd’’ uunn ssaavvooii rr êêttrree àà rreettrroouuvveerr.. EEtt cceellaa ddeemmaannddee ddee ll ’’ eennttrraaîînneemmeenntt.. CC’’ eesstt uunn ddeess ddoommaaiinneess dduu ddéévveellooppppeemmeenntt ppeerrssoonnnneell ppoouurr lleeqquueell llee ccooaacchhiinngg,, aappppeelléé aauussssii «« aaccccoommppaaggnneemmeenntt iinnddiivviidduueell »» ddoonnnnee ddeess rrééssuull ttaattss eexxttrraaoorrddiinnaaii rreess.. II ll yy aa pplluuss ddee 22 aannss,, jj ’’ aaii mmooii--mmêêmmee ggaaggnnéé eennvvii rroonn 1155 hheeuurreess ppaarr sseemmaaiinnee eenn ééttaanntt ccooaacchhéé,, ccaarr jjee ffaaiissaaiiss ppaarrttiiee àà ll ’’ ééppooqquuee ddeess ccaaddrreess

ssuurrcchhaarrggééss eett ssoouuvveenntt ssttrreessssééss.. DDeeppuuiiss,, mmaa vviissiioonn dduu mmoonnddee aa cchhaannggéé,, eett jjee ssuuiiss mmaaîîttrree ddee mmoonn tteemmppss ttoouutt eenn rreessppeeccttaanntt mmeess eennggaaggeemmeennttss..

SSii vvoouuss aavveezz aapppprriiss nnee sseerraaii tt--ccee qquu’’ uunnee cchhoossee eenn ll iissaanntt ccee ccoouurrtt aarrttiiccllee,, iimmaaggiinneezz llee tteemmppss qquuee vvoouuss ggaaggnneerreezz eenn llaa pprraattiiqquuaanntt aauu qquuoottiiddiieenn.. EEtt ppoouurr mmaa ppaarrtt,, cc’’ eesstt,, àà cceett iinnssttaanntt,, dd’’ iimmaaggiinneerr ttoouuss lleess bbéénnééff iicceess qquuee vvoouuss eenn ttii rreerreezz,, qquuii vvaalloorriissee llee tteemmppss qquuee jj ’’ aaii pprriiss àà ééccrrii rree cceett aarrttiiccllee..

LLaa vviiee eesstt ttrroopp ccoouurrttee ppoouurr nnee ppaass llaa vviivvrree pplleeiinneemmeenntt,, ggaaggnnoonnss dduu tteemmppss eett vviivvoonnss llee vvrraaiimmeenntt..

JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauu •• EEddii ttoo •• PPrraattiiqquuee •• RReevvuuee ddee PPrreessssee

EEDDII TTOO ““ LL eess JJOO 22000044 ssoonntt tteerr mmiinnééss,, vviivvee lleess JJOO 22000088 ””

EEtt vvooii llàà !! UUnnee ccllôôttuurree ssppeeccttaaccuullaaii rree ddiimmaanncchhee ssooii rr,, eett llaa pplluuss ggrraannddee ccéélléébbrraattiioonn ddee ll ''hhuummaannii ttéé ss''eesstt tteerrmmiinnééee ddaannss lleess ffeeuuxx dd''aarrttii ff iicceess,, llaa jjooiiee eett lleess llaarrmmeess.. LLeess cchhaammppiioonnss FFrraannççaaiiss qquuii tttteenntt AAtthhèènneess aavveecc 3333 mmééddaaii ll lleess,, cceerrttaaiinnss ddééççuuss eett bbeeaauuccoouupp dd''aauuttrreess hheeuurreeuuxx eett ff iieerrss dd''aavvooii rr ggaaggnnéé oouu ssiimmpplleemmeenntt ppaarrttiicciippéé,, eett ppeennsseenntt ddééjjàà àà PPéékkiinn,, ddaannss 44 aannss !! JJee ssuuiiss cceerrttaaiinn qquuee bbeeaauuccoouupp dd''eennttrree vvoouuss oonntt ssuuiivvii aauu mmooiinnss qquueellqquueess éépprreeuuvveess..

CCuurriieeuuxx ddee rreevvooii rr qquueellqquueess rrééssuull ttaattss,, jj ''aaii ccoonnssuull ttéé llee ssii ttee ooff ff iicciieell ddeess jjeeuuxx eett cceett eexxttrraaii tt ((ddééccllaarraattiioonn ddeess vvaalleeuurrss dduu pprroojjeett dd''oorrggaanniissaattiioonn ddeess jjeeuuxx)) mm''aa ppaarrttiiccuull iièèrreemmeenntt ttoouucchhéé ::

«« TToouutt aauu lloonngg ddee ssoonn hhiissttooii rree,, llaa cciivvii ll iissaattiioonn ggrreeccqquuee aa ccoonnssiiddéérréé ll ’’ HHoommmmee ccoommmmee llaa mmeessuurree ddee ttoouutteess cchhoosseess.. ÀÀ ll ’’ ooccccaassiioonn dduu rreettoouurr ddeess JJeeuuxx eenn GGrrèèccee,, ll ’’ iinnttéérrêêtt eett ll ’’ éévvaalluuaattiioonn ppoorrtteerroonntt ssuurr ll ’’ aatthhllèèttee,, ll ’’ iinnddiivviidduu,, ll ’’ ééqquuiippee.. UUnnee nnoobbllee éémmuullaattiioonn iinnssppii rreerraa lleess aatthhllèètteess,, lleess iinnccii ttaanntt àà ssee ssuurrppaasssseerr ddaannss cchhaaccuunnee ddee lleeuurrss tteennttaattiivveess.. LLeess JJeeuuxx OOllyymmppiiqquueess ccoonnssttii ttuueenntt ll ’’ aarrèènnee ooùù lleess ccaappaaccii ttééss hhuummaaiinneess ssoonntt ddéémmoonnttrrééeess eett rreeccoonnnnuueess.. CCeettttee eexxaall ttaatt iioonn eennccoouurraaggee eett iinnssuuff ff llee àà cchhaaccuunn ddee nnoouuss llaa ffoorrccee ddee ppoouurrssuuiivvrree sseess iiddééaauuxx,, aauussssii éélleevvééss ssooiieenntt--ii llss.. »» EExxttrraaii tt ddeess VVaalleeuurrss -- OOllyymmppiiaaddeess 22000044 -- hhttttpp::////wwwwww..aatthheennss22000044..ccoomm//ff rr//VVaalluueess

JJ''aaii ééttéé ttoouucchhéé ppaarrccee qquuee lleess vvaalleeuurrss ddééccrrii tteess iiccii ,, oonntt,, mmee sseemmbbllee--tt--ii ll ,, ééttéé rreessppeeccttééeess eett ssoonntt ppoorrtteeuusseess dd''iinnssppii rraattiioonn.. ""UUnnee nnoobbllee éémmuullaattiioonn"" aa ffoorrtteemmeenntt ll iimmii ttéé lleess tteennttaattiivveess ddee ddooppaaggeess --nnoottoonnss qquuee lleess ccoonnttrrôôlleess ddeess aatthhllèètteess oonntt ééttéé ttrrèèss ffrrééqquueennttss eett ssttrriiccttss--.. LLeess ""ccaappaaccii ttééss hhuummaaiinneess"" oonntt eennccoorree ééttéé ddééppaassssééeess aavveecc ddee nnoouuvveeaauuxx rreeccoorrddss dduu MMoonnddee eett OOllyymmppiiqquueess.. AAiinnssii ppoouurr cchhooiissii rr uunn ddee cceess rreeccoorrddss éémmoouuvvaannttss,, mmaarrddii ddeerrnniieerr :: éépprreeuuvvee ff iinnaallee ddee ssaauutt àà llaa ppeerrcchhee.. AAvvaanntt ddee ss''ééllaanncceerr,, YYeelleennaa ""ppaarrllee"" àà ssaa ppeerrcchhee,, uunn mmooyyeenn ccoommmmee uunn aauuttrree ddee ssee ccoonncceennttrreerr,, ddee ssee mmoottiivveerr àà ssee ddééppaasssseerr,, eell llee ss''ééllaannccee,, ppllaannttee llaa ppeerrcchhee,, ss''eennvvoollee …… eett llee nnoouuvveeaauu rreeccoorrdd fféémmiinniinn eesstt ggaaggnnéé :: 44mm9911.. II ll yy aa qquueellqquueess aannnnééeess,, YYeelleennaa,, vvoouullaaii tt êêttrree ggyymmnnaassttee,, mmaaiiss ttrroopp ggrraannddee,, 11mm7700,, eell llee ss’’ eesstt ttoouurrnnééee vveerrss llee ssaauutt àà llaa ppeerrcchhee ooùù eell llee aa eexxaall ttéé sseess ttaalleennttss ddèèss sseess ddéébbuuttss.. EEtt nnoouuss ppoouuvvoonnss ppaarriieerr qquuee mmaaiinntteennaanntt,, ccee nn''eesstt qquuee llee ddéébbuutt ddeess rreeccoorrddss !! IInnccrrooyyaabbllee ddee vvooii rr ssoonn vviissaaggee sseerreeiinn,, ddéétteenndduu,, cceettttee cceerrttii ttuuddee,, ccee bboonnhheeuurr aavvaanntt ddee ss''ééllaanncceerr,, ccoommmmee ssii cceett eexxppllooii tt ééttaaii tt ddééjjàà llàà,, ffaaccii lleemmeenntt,, àà ppoorrttééee ddee ppeerrcchhee.. PPlluuss ffoorrtt eennccoorree,, ssii llaa bbaarrrree aavvaaii tt ééttéé àà 55mm,, eell llee ppaassssaaii tt..

QQuuaanndd nnoouuss ccuummuulloonnss nnooss ccaappaaccii ttééss ppeerrssoonnnneell lleess oouu ttaalleennttss uunniiqquueess aavveecc llee ccoouurraaggee,, llaa ddéétteerrmmiinnaattiioonn eett llee ppllaaiissii rr,, aalloorrss ss''aapppprroocchheerr ddeess ééttooii lleess ddeevviieenntt nnoottrree sseeuullee ll iimmii ttee eett nnoottrree vviiee pprreenndd ttoouutt ssoonn sseennss..

LLaa pprraattiiqquuee pprrooppoossééee ddaannss llee cchhaappii ttrree ssuuiivvaanntt eesstt uunn eexxeerrcciiccee vviissaanntt àà ddéétteerrmmiinneerr vvooss ccaappaaccii ttééss eett ttaalleennttss ppeerrssoonnnneellss.. FFaaii tteess--llee,, cchheerrcchheezz vvooss ééttooii lleess eett ééttoonnnneezz vvoouuss !!

JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauudd

PPRRAATTII QQUUEE ““ FFaaii tteess--vvoouuss ccee ppoouurr qquuooii vvoouuss êêtteess ddoouuéé((ee)) ?? ””

II ll yy aa uunnee mmaanniièèrree ssiimmppllee ppoouurr cchheerrcchheerr ccee qquuee vvoouuss aavveezz ppllaaiissii rr àà ffaaii rree.. VVoouuss aauurreezz bbeessooiinn dd''uunn ppeettii tt ccaahhiieerr oouu mmoorrcceeaauu ddee ppaappiieerr eett dd''uunn ssttyylloo.. CChhaaqquuee ffooiiss qquuee vvoouuss aaccccoommppll iisssseezz uunnee ttââcchhee oouu ffaaii tteess uunnee aaccttiivvii ttéé,, nnootteezz--llee.. PPoouurr cchhaaqquuee ttââcchhee,, éévvaalluueezz vvoottrree ppllaaiissii rr àà llaa rrééaall iisseerr ssuurr uunnee éécchheell llee ddee 11 àà 1100 ((1100 ééttaanntt jjee ll ''aaii aaiimmééee !!)).. NNootteezz ttoouutteess lleess ttââcchheess,, pprrooffeessssiioonnnneell lleess mmaaiiss aauussssii ddoommeessttiiqquueess.. VVoouuss ppoouuvveezz ééggaalleemmeenntt ééccrrii rree ddeess ccoommmmeennttaaii rreess aaddddii ttiioonnnneellss ccoommmmee llee "" jjee nn''aaii ppaass vvuu llee tteemmppss ppaasssséé"" oouu "" jjee ddooiiss ddéélléégguueerr cceeccii !!""..

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AAnnaallyyssee ddeess rr ééssuull ttaattss :: llaa sseemmaaiinnee pprroocchhaaiinnee,, pprreenneezz 1155 mmiinnuutteess ppoouurr ccllaasssseerr vvooss aaccttiivvii ttééss ::

11.. CCllaasssseezz ttoouutteess lleess ttââcchheess eenn 33 ggrroouuppeess :: -- lleess aaccttiivvii ttééss qquuee vvoouuss aaiimmeezz vvrraaiimmeenntt ((99--1100)) -- cceell lleess qquuee vvoouuss aaiimmeezz ffaaii rree ((77--88)) -- cceell lleess qquuee vvoouuss nn''aaiimmeezz ppaass oouu nnee ppoouuvveezz ppaass ffaaii rree ((66 eett mmooiinnss))

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33.. AAvveezz--vvoouuss ddeess ttââcchheess ddaannss cceettttee ll iissttee nnoottééeess pplluuss ddee 88//1100 eett qquuii ssoonntt iinnddiissppeennssaabblleess àà vvoottrree pprrooffeessssiioonn ??

SSii ccee nn''eesstt ppaass llee ccaass,, vvoouuss ppoouuvveezz sséérriieeuusseemmeenntt ccoonnssiiddéérreerr àà ddeemmaannddeerr lleess sseerrvviicceess dd''uunn ccooaacchh,, qquuii ppeeuutt vvoouuss aaccccoommppaaggnneerr ppoouurr ddéétteerrmmiinneerr ddeess aaccttiivvii ttééss eenn rraappppoorrtt aavveecc qquuii vvoouuss êêtteess.. VVoouuss aauurreezz pplluuss ddee ppllaaiissii rr eett ddee bbiieenn mmeeii ll lleeuurrss rrééssuull ttaattss..

44.. CCoonnttiinnuueezz àà ffaaii rree lleess cchhoosseess qquuee vvoouuss aaiimmeezz -- ssuurrttoouutt ssii ccee ssoonntt ddeess aaccttiivvii ttééss iinnddiissppeennssaabblleess àà vvoottrree pprrooffeessssiioonn !! DDéélléégguueezz cceell lleess qquuee vvoouuss nn''aaiimmeezz ppaass ((66 oouu mmooiinnss)) àà ddeess ppeerrssoonnnneess qquuii pprreennnneenntt dduu ppllaaiissii rr eett oonntt dduu ttaalleenntt ppoouurr rrééaall iisseerr cceess ttââcchheess.. CCoonnssiiddéérreezz llaa ddéélléégguuaattiioonn éévveennttuueell llee ddee cceell lleess qquuee vvoouuss aaiimmeezz ((77-- 88)) ssii cceellaa ppeeuuxx vvoouuss ddoonnnneerr pplluuss ddee tteemmppss ppoouurr ffaaii rree lleess aaccttiivvii ttééss qquuee vvoouuss aaiimmeezz vvrraaiimmeenntt..

BBoonn ccoouurraaggee eett ssuurrttoouutt aammuusseezz--vvoouuss ppeennddaanntt cceett eexxeerrcciiccee..

RREEVVUUEE DDEE PPRREESSSSEE ““ NNeewwss CCooaacchhiinngg jj uuii ll lleett //aaooûûtt 22000044 ””

«« LL ee ccooaacchhiinngg ffaaii tt sseess pprr eeuuvveess »» -- LLee JJoouurrnnaall dduu NNeett -- FFrraannccee -- DDoossssiieerr 0077//22000044 CCeerrttaaiinnss llee vvooyyaaiieenntt ccoommmmee uunn pphhéénnoommèènnee ddee mmooddee,, dd''aauuttrreess ccoommmmee uunn ccoonncceepptt ff lloouu.. RRéévviisseezz vvooss aa pprriioorriiss :: llee ccooaacchhiinngg jjoouuee uunn rr ôôllee ddee pplluuss eenn pplluuss iimmppoorr ttaanntt ddaannss ll '' eennttrr eepprr iissee.. II ll ss''aaff ff ii rrmmee ccoommmmee uunn oouuttii ll cceennttrraall ppoouurr cceeuuxx qquuii ssoouuhhaaii tteenntt pprrooggrreesssseerr.. SSuuii ttee

«« VVaalleeuurr ss,, SSeennss eett PPeerr ffoorr mmaannccee »» -- DDii ff ffuusseezz ((CCoommmmuunniiqquuééss ddee pprreessssee)) -- FFrraannccee -- 2244//0088//22000044 JJeeaann--PPaauull DDeellaattttee,, CCooaacchh cceerrttii ff iiéé eett ccoonnssuull ttaanntt,, aaddhhéérreenntt àà llaa SSoocciiééttéé FFrraannççaaiissee ddee CCooaacchhiinngg,, aa vvééccuu ddeeppuuiiss pplluuss ddee ttrreennttee aannnnééeess aauu sseeiinn aauu sseeiinn ddeess eennttrreepprriisseess eett ddeess ccooll lleeccttiivvii ttééss llooccaalleess.. SSuuii ttee

«« LL ee ccooaacchhiinngg:: mmyytthheess eett rr ééaall ii ttééss »» -- CCoouupp ddee PPoouuccee -- QQuuéébbeecc,, CCaannaaddaa -- 1166//0088//22000044 LLuummiièèrree ssuurr lleess 1100 mmyytthheess eett vvéérrii ttééss dd''uunnee jjeeuunnee pprrooffeessssiioonn aauuxx vveerrttuuss ééccllaaii rraanntteess :: llee ccooaacchhiinngg.. 11.. UUnn ccooaacchh eesstt llaa vveerrssiioonn ...... ssuuii ttee

«« AAtthhèènneess oouu llee rr èèggnnee aannnnoonnccéé ddeess tteecchhnnoossppoorr tt ii ffss »» -- RRiinngg MMaaggaazziinnee -- PPaarriiss -- 1199//0077//22000044 ...... AAuujjoouurrdd''hhuuii ,, iimmppoossssiibbllee ppoouurr lleess pplluuss ggrraannddss ssppoorrttii ffss ddee nnee ssee ccoonntteenntteerr qquuee dd''uunn pprrééppaarraatteeuurr pphhyyssiiqquuee.. LLee ccooaacchhiinngg mmeennttaall eesstt ddee rriigguueeuurr.. ...... ssuuii ttee

«« RReeccoonnnnaaiisssseezz--vvoouuss vvooss eerr rr eeuurr ss ?? »» -- SSyymmppaattiiccoo -- QQuuéébbeecc,, CCaannaaddaa -- 1133//0077//22000044 ...... LLee ssoouuttiieenn nnéécceessssaaii rree ?? LLaa ffoorrmmaattiioonn ?? LLee ccooaacchhiinngg ?? PPoosseezz--vvoouuss ddeess qquueessttiioonnss eett nnee rreejjeetteezz ppaarr llee bbllââmmee ssuurr lleess aauuttrreess.. JJuusstteemmeenntt ...... ssuuii ttee

«« LL ee ccooaacchhiinngg eemmmméénnaaggee eenn eennttrr eepprr iissee »» -- LLee JJoouurrnnaall dduu MMaannaaggeemmeenntt -- FFrraannccee -- 0066//22000044 PPlluuss ddee 6600 %% ddeess eennttrreepprriisseess ffrraannççaaiisseess oonntt rreeccoouurrss aauu ccooaacchhiinngg ppoouurr aaccccoommppaaggnneerr lleeuurrss ssaallaarriiééss.. PPrriinncciippaallee mmiissssiioonn dduu ccooaacchh :: ffaaii rree pprrooggrreesssseerr llee mmaannaaggeemmeenntt.. SSuuii ttee

LL eess vvaaccaanncceess ssoonntt ff iinniieess LLeess vvaaccaanncceess dd’’ ééttéé ssoonntt tteerrmmiinnééeess eett ddééjjàà llooiinnttaaiinneess,, llee ttrraavvaaii ll eesstt qquuaanndd àà lluuii bbiieenn pprréésseenntt,, ...... eett ll ''eenntthhoouussiiaassmmee nn''eesstt ppeeuutt--êêttrree ppaass llàà aauu mmoommeenntt ooùù vvoouuss eenn aavveezz llee pplluuss bbeessooiinn..

PPoouurrqquuooii ?? PPaass aasssseezz dd''aaccttiivvii ttéé,, ttrroopp ddee pprroojjeettss eenn ccoouurrss ddoonntt ll ''iissssuuee ppaarraaîîtt iinncceerrttaaiinnee,, uunn eennjjeeuu ttrrèèss ffoorrtt,, uunnee ééqquuiippee ddéémmoottiivvééee,, llee cchhii ff ff rree dd''aaff ffaaii rree llooiinn ddeess pprréévviissiioonnss,, uunn nnoouuvveeaauu ccoonnttrraatt ppeerrdduu,, uunn cchhaannggeemmeenntt ddee ssii ttuuaattiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee ooùù vvoouuss nnee vvoouuss sseenntteezz ppaass àà ll ''aaiissee,, bbeeaauuccoouupp ddee ssttrreessss ...... ddeess ddiizzaaiinneess ddee rraaiissoonnss,, iinnhhéérreenntteess àà llaa ccoommpplleexxii ttéé ccrrooiissssaannccee dduu mmoonnddee ddee ll ''eennttrreepprriissee eett àà ll ''eennvvii rroonnnneemmeenntt ssoocciiaall gglloobbaall ..

CCeerrttaaiinnss,, ggrrââccee àà ccee ttyyppee dd''éévvéénneemmeennttss,, ssoonntt eennccoorree pplluuss iinnssppii rrééss àà rrééuussssii rr lleeuurr vviiee pprrooffeessssiioonnnneell llee.. DD''aauuttrreess ssee sseenntteenntt ttrrèèss ccoonnffrroonnttééss,, eett,, ssaannss ssee ppllaaiinnddrree eexxppll iiccii tteemmeenntt,, nnii mmêêmmee ccoonnsscciieemmmmeenntt ss''eenn rreennddrree ccoommppttee,, vvoonntt ppeerrddrree lleeuurr mmoottiivvaattiioonn iinnii ttiiaallee eett eennttrreerr ddaannss uunn cceerrccllee vviicciieeuuxx qquuii nnee lleess ccoonndduuii tt iinneexxoorraabblleemmeenntt qquu''àà ddééggrraaddeerr eennccoorree pplluuss lleess rrééssuull ttaattss.. DD''aauuttrreess eennff iinn,, sseenntteenntt qquuee qquueellqquuee cchhoossee nnee vvaa ppaass,, mmaaiiss llee ccoouurraaggee lleeuurr mmaannqquuee ppoouurr eenn ppaarrlleerr,, ppoouurr mmeettttrree lleess aaccttiioonnss iiddooiinneess eenn ppllaaccee.. DDaannss cceess ddeerrnniieerrss ccaass,, rriieenn nnee vvaa mmaall ,, ttoouutt cceellaa eesstt ssiimmpplleemmeenntt ttrrèèss hhuummaaiinn.. SSii vvoouuss ssoouuhhaaii tteezz ddééppaasssseerr cceess bbllooccaaggeess,, aavvooii rr uunnee vviissiioonn ccllaaii rree ddee vvoottrree aavveennii rr eett êêttrree eeff ff iiccaaccee ppoouurr aatttteeiinnddrree lleess oobbjjeeccttii ffss ff iixxééss,, llee ccooaacchhiinngg eesstt uunn mmooyyeenn iiddééaall ..

NNootteezz bbiieenn qquuee lleess rraaiissoonnss qquuii nnoouuss aarrrrêêtteenntt ddaannss nnoottrree vviiee ssoonntt cceell lleess qquuii nnoouuss eemmppêêcchheenntt aauussssii ddee cchhooiissii rr dd''êêttrree aaccccoommppaaggnnéé ppoouurr yy rreemmééddiieerr,, ppaarr eexxeemmppllee :: -- «« JJee nn''aaii ppaass aasssseezz ddee tteemmppss »» ((ddoonncc ppaass aasssseezz ppoouurr êêttrree ccooaacchhéé !!)),, -- «« JJ''aaii dduu mmaall àà pprreennddrree ddeess ddéécciissiioonnss »» ((ddoonncc ddeess rrééttiicceenncceess àà mmee ddéécciiddeerr àà ddeemmaannddeerr ll ''aassssiissttaannccee dd''uunn ccooaacchh)),, -- «« JJ''aaii ppeeuurr dduu cchhaannggeemmeenntt »» ((ddoonncc ppeeuurr ddee mmee llaanncceerr ddaannss uunnee ddéémmaarrcchhee ddee ccooaacchhiinngg qquuii aa jjuusstteemmeenntt ppoouurr oobbjjeeccttii ff ddee ppii llootteerr llee cchhaannggeemmeenntt))..

CC''eesstt ccee ppaarraaddooxxee,, qquu''ii ll ccoonnvviieenntt ddee ddééppaasssseerr ppoouurr ffaaii rree aappppeell àà ll ''aassssiissttaannccee dd''uunn ccooaacchh.. EEtt cc’’ eesstt llee pprreemmiieerr ppaass ppoouurr ss''aauuttoorriisseerr àà vvrraaiimmeenntt rrééuussssii rr ccee qquu''oonn ssoouuhhaaii ttee.. EEnn ééttaanntt ccooaacchhéé,, uunnee nnoouuvveell llee ffaaççoonn dd’’ êêttrree eesstt ccrrééééee;; ssuurrmmoonntteerr ffaaccii lleemmeenntt lleess ddii ff ff iiccuull ttééss eett ppaasssseerr pplleeiinneemmeenntt àà ll ''aaccttiioonn ddeevviieenntt aalloorrss ddii rreecctteemmeenntt aacccceessssiibbllee..

JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauudd

UUnn ppaappii ll lloonn «« UUnn ppaappii ll lloonn nn’’ eesstt ppaass uunnee ggrroossssee cchheennii ll llee.. »» FFrraannççooiiss VVaarrii ll lloonn

CChhaaqquuee iinnddiivviidduu,, ééqquuiippee oouu oorrggaanniissaattiioonn ssoouuhhaaii ttee eenn ppeerrmmaanneennccee aatttteeiinnddrree,, vvooii rree ddééppaasssseerr sseess oobbjjeeccttii ffss,, oobbtteennii rr tteell oouu tteell rrééssuull ttaatt,, ssee ddéévveellooppppeerr,, bbrreeff rr ééuussssii rr .. EEtt bbiieenn ssoouuvveenntt,, mmaallggrréé ddeess eeff ffoorrttss iimmppoorrttaannttss eett bbeeaauuccoouupp ddee tteemmppss aall lloouuéé,, llee rrééssuull ttaatt nn’’ eesstt ppaass llàà..

EEnnjj eeuuxx ::

LLee ccooaacchhiinngg eesstt uunn aattoouutt ddee ppeerr ffoorr mmaannccee ppoouurr lleess ccaaddrr eess eett lleess ddii rr iiggeeaannttss eett eenn rrééssuull ttaannttee,, uunn aattoouutt ddee ccoommppéétt ii tt iivvii ttéé ppoouurr lleess eennttrr eepprr iisseess.. NNooss pprreessttaattiioonnss ffaavvoorriisseenntt ddee rrééeell lleess mmééttaammoorrpphhoosseess :: ggéérreerr vvrraaiimmeenntt lleess ccoonnff ll ii ttss,, aammééll iioorreerr ssaa pprroodduuccttiivvii ttéé ppeerrssoonnnneell llee,, aavvooii rr ccoonnff iiaannccee eenn ssooii ,, ggéérreerr llee ssttrreessss,, ttrraannssffoorrmmeerr llaa rreellaattiioonn àà aauuttrruuii ,, ffaaii rree pprreeuuvvee ddee lleeaaddeerrsshhiipp,, ddéélléégguueerr eeff ff iiccaacceemmeenntt,, ccrrééeerr ll ’’ aavveennii rr !!

LL ee pprr oocceessssuuss dduu ccooaacchhiinngg HHeexxaall ttoo ::

-- DDaannss uunnee pprreemmiièèrree pphhaassee ((cchheennii ll llee)),, llee ccooaacchh vvoouuss aaiiddee àà eexxpplloorreerr vvoottrree ffaaççoonn dd’’ êêttrree hhaabbii ttuueell llee,, vvoottrree ccoommppoorrtteemmeenntt aassssoocciiéé aauuxx rrééssuull ttaattss qquuee vvoouuss oobbtteenneezz ccoommppaarrééss aauuxx oobbjjeeccttii ffss vviissééss ((iinnddiiccaatteeuurrss mmeessuurraabblleess ttaanntt ppoouurr lleess rrééuussssii tteess qquuee lleess éécchheeccss))..

-- LLaa 22èèmmee pphhaassee ((cchhrryyssaall iiddee)) ccoonnssiissttee àà ttrroouuvveerr,, vvooii rree iinnvveenntteerr ddee nnoouuvveeaauuxx ccoommppoorr tteemmeennttss bbaassééss ssuurr vvooss vvaalleeuurr ss ffoonnddaammeennttaalleess,, eenn ttrraavvaaii ll llaanntt ssuurr vvoottrree iinntteell ll iiggeennccee éémmoottiioonnnneell llee eett ll ’’ iinntteell ll iiggeennccee ccooll lleeccttiivvee dduu ggrroouuppee aauuqquueell vvoouuss aappppaarrtteenneezz ((vviissiioonn ppaarrttaaggééee ddee ll ’’ ééqquuiippee,, ddeess mmeemmbbrreess dd’’ uunn pprroojjeett,, ddee ll ’’ eennttrreepprriissee))..

-- EEnnff iinn ((ppaappii ll lloonn)) ttoouutt ccoommmmee ppoouurr lleess ssppoorrttii ffss,, llee ccooaacchh vvoouuss eennttrraaîînnee àà «« pprreennddrree vvoottrree eennvvooll »»,, àà pprraattiiqquueerr vvooss nnoouuvveeaauuxx ccoommppoorrtteemmeennttss ppoouurr qquu’’ ii llss ddeevviieennnneenntt ddeess aauuttoommaattiissmmeess,, uunnee nnoouuvveell llee ffaaççoonn dd’’ êêtt rr ee eett ddee vviivvrree :: ppoouurr ffaaii rree aauuttrreemmeenntt eett oobbtteennii rr dd’’ aauuttrreess rrééssuull ttaattss !!

RRééuussssii rr,, cc’’ eesstt aavvooii rr llee ccoouurraaggee ddee ssee rreeggaarrddeerr eenn ffaaccee,, ddee pprreennddrree dduu rreeccuull ssuurr ssooii --mmêêmmee,, dd’’ aacccceepptteerr sseess ffaaiibblleesssseess ppoouurr mmiieeuuxx ddééccoouuvvrrii rr sseess ttaalleennttss ssoouuvveenntt iinneexxppllooii ttééss :: vvoottrree ccooaacchh vvoouuss aaccccoommppaaggnnee eenn jjoouuaanntt llee rrôôllee ddee mmiirrooii rr,, vvoouuss aaiiddee àà aammééll iioorreerr vvooss ccaappaaccii ttééss,, àà ddééppaasssseerr vvooss ll iimmii tteess eett ccrrooyyaanncceess..

AAvveecc HHeexxaall ttoo CCooaacchhiinngg :: eexxaall tteezz vvooss ttaalleennttss !!

DDéérr oouulleemmeenntt ::

LLeess sseessssiioonnss ddee ccooaacchhiinngg ssee ddéérroouulleenntt ssuurr uunnee dduurrééee ddee 33 àà 99 mmooiiss sseelloonn lleess oobbjjeeccttii ffss,, àà rraaiissoonn dd’’ uunn eennttrreettiieenn hheebbddoommaaddaaii rree dd’’ uunnee dduurrééee ddee 4455 mmnn àà 11hh3300.. RROOII :: DDeess ééttuuddeess ccoonndduuii tteess ppaarr MMaanncchheesstteerr IInncc.. eenn 22000011 ffoonntt ppaarrtt dd’’ uunn rreettoouurr ssuurr iinnvveessttiisssseemmeenntt ddee 550000 àà 660000 %% ssuurr uunnee ppéérriiooddee ddee 66 àà 1122 mmooiiss..

«« AAuu cchhaammpp ddee ll ''uunniivveerrss,, ttuu ccuueeii ll lleerraass ccee qquuee ttuu ssèèmmeess.. »» –– PPrroovveerrbbee ppeerrssee JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauudd

LL ee ccooaacchhiinngg eemmmméénnaaggee eenn eennttrr eepprr iissee PPlluuss ddee 6600 %% ddeess eennttrreepprriisseess ffrraannççaaiisseess oonntt rreeccoouurrss aauu ccooaacchhiinngg ppoouurr aaccccoommppaaggnneerr lleeuurrss ssaallaarriiééss.. PPrriinncciippaallee mmiissssiioonn dduu ccooaacchh :: ffaaii rree pprrooggrreesssseerr llee mmaannaaggeemmeenntt..

EEnnvvooyyeerr

IImmpprriimmeerr

RRaarreess ssoonntt lleess ééttuuddeess cchhii ff ff rrééeess ssuurr llee pphhéénnoommèènnee dduu ccooaacchhiinngg eenn eennttrreepprriissee.. LLee SSyynntteecc CCoonnsseeii ll eenn éévvoolluuttiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee aa ddoonncc ddéécciiddéé ddee ssee pplloonnggeerr ddaannss cceettttee pprroobblléémmaattiiqquuee,, eenn iinntteerrrrooggeeaanntt 226655 eennttrreepprriisseess ssuurr lleeuurr pprraattiiqquuee,, lleeuurr vviissiioonn eett lleeuurr aannaallyyssee dduu ccooaacchhiinngg.. UUnnee ffoorrmmuullee dd''aaccccoommppaaggnneemmeenntt pprrooffeessssiioonnnneell qquuii ddééccooll llee ddoouucceemmeenntt eenn FFrraannccee.. 5577 %% ddeess eennttrreepprriisseess pprraattiiqquueenntt ddee ffaaççoonn ooccccaassiioonnnneell llee llee ccooaacchhiinngg ppoouurr lleeuurrss ssaallaarriiééss,, 66 %% yy oonntt rreeccoouurrss ccoouurraammmmeenntt..

LLee nniivveeaauu ddee pprraattiiqquuee dduu ccooaacchhiinngg eenn eennttrreepprriissee

SSii ttee SSyynntteecc CCoonnsseeiill eenn éévvoolluuttiioonn

pprrooffeessssiioonnnneellllee

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PPrriinncciippaalleess ssiittuuaattiioonnss ooùù llee ccooaacchhiinngg eesstt rreeccoommmmaannddéé

((rrééppoonnsseess mmuullttiipplleess))

AAmméélliioorraattiioonn dduu lleeaaddeerrsshhiipp,, dduu ssttyyllee ddee mmaannaaggeemmeenntt,, ééllaarrggiisssseemmeenntt ddeess rreessppoonnssaabbiilliittééss 8811 %%

AAmméélliioorraattiioonn ddee ssoonn ffoonnccttiioonnnneemmeenntt aavveecc ssoonn ééqquuiippee 6677 %%

AAccccoommppaaggnneemmeenntt ssuurr uunn eennjjeeuu ffoorrtt 5544 %%

PPrriissee ddee ppoossttee 5500 %%

AAccccoommppaaggnneemmeenntt ddaannss lleess cchhaannggeemmeennttss ddee ll''eennttrreepprriissee 3366 %%

SSaannss ssuurrpprriissee,, lleess mmiissssiioonnss aattttrriibbuuééeess aauu ccooaacchhiinngg ccoonncceerrnneenntt aavvaanntt ttoouutt llee mmaannaaggeemmeenntt aauu sseennss llaarrggee.. 8811 %% ddeess eennttrreepprriisseess ss''aappppuuiieenntt aaiinnssii ssuurr cceettttee ffoorrmmuullee qquuaanndd ii ll ss''aaggii tt dd''aaccccoommppaaggnneerr uunn ccaaddrree ddaannss ssoonn éévvoolluuttiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee oouu ddee llee ffaaii rree pprrooggrreesssseerr ddaannss ssaa pprraattiiqquuee dduu mmaannaaggeemmeenntt.. DDee llaa mmêêmmee mmaanniièèrree,, 6677 %% ddeess eennttrreepprriisseess oonntt rreeccoouurrss aauu ccooaacchhiinngg ppoouurr rrééssoouuddrree lleess pprroobbllèèmmeess rreellaattiioonnnneellss,, àà ssaavvooii rr llee mmooddee ddee ffoonnccttiioonnnneemmeenntt eennttrree uunn mmaannaaggeerr eett ssoonn ééqquuiippee..

AAuuttrree mmiissssiioonn ff rrééqquueennttee :: ééppaauulleerr uunn ccaaddrree lloorrss dd''uunn pprroojjeett dd''aammpplleeuurr.. 5544 %% ddeess eennttrreepprriisseess aaddmmeetttteenntt ssee sseerrvvii rr dduu ccooaacchhiinngg ppoouurr "" ll ''aaccccoommppaaggnneemmeenntt ssuurr uunn eennjjeeuu ffoorrtt"" .. DDaannss llee mmêêmmee eesspprrii tt,, eell lleess ssoonntt 5500 %% àà aavvooii rr llee rrééff lleexxee ccooaacchhiinngg lloorrss dd''uunnee pprriissee ddee ppoossttee ppoouurr uunn mmaannaaggeerr.. OOnn llee vvooii tt aauu ttrraavveerrss ddee cceess ddii ff fféérreenntteess mmiissssiioonnss,, llee ccooaacchhiinngg eesstt ddoonncc aavvaanntt ttoouutt ppeerrççuu ppaarr lleess eennttrreepprriisseess ccoommmmee uunn ssuuppppoorrtt ddii rreecctt ppoouurr uunn mmaannaaggeerr,, oouu uunnee ééqquuiippee,, ccoonnffrroonnttéé àà uunnee éévvoolluuttiioonn ddee ssoonn eennvvii rroonnnneemmeenntt..

QQuuii ssoonntt lleess pprreessccrriipptteeuurrss dduu ccooaacchhiinngg eenn eennttrreepprriissee

((rrééppoonnsseess mmuullttiipplleess))

DDiirreeccttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess 9900 %%

DDiirreeccttiioonn ggéénnéérraallee,, mmeemmbbrree dduu ccoommiittéé ddee ddiirreeccttiioonn 5511 %%

MMaannaaggeerrss 2211 %%

LLee cchhooiixx dduu ccooaacchh

UUnniiqquueemmeenntt ddeess ccooaacchheess eexxtteerrnneess 5555 %%

UUnniiqquueemmeenntt ddeess ccooaacchheess iinntteerrnneess .. 11 %%

UUnnee ccoommbbiinnaaiissoonn ddee ccooaacchheess eexxtteerrnneess eett iinntteerrnneess sseelloonn lleess bbeessooiinnss 4433 %%

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CCeess mmiissssiioonnss,, ddaannss lleeuurr mmaajjoorrii ttéé ((5555 %%)),, ssoonntt rrééaall iissééeess aavveecc llee ssoouuttiieenn eexxcclluussii ff ddee ccooaacchhss eexxtteerrnneess.. SSuurr llee ppllaann ddee ll ''oorrggaanniissaattiioonn,, ll ''ééttuuddee dduu SSyynntteecc CCoonnsseeii ll eenn éévvoolluuttiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee iinnddiiqquuee qquuee ddaannss 5599 %% ddeess eennttrreepprriisseess llee bbuuddggeett aall lloouuéé ppaarr ppeerrssoonnnnee ccooaacchhééee eesstt iinnfféérriieeuurr àà 99 115500 eeuurrooss.. EEnnff iinn,, llaa dduurrééee mmooyyeennnnee dd''uunn ccooaacchhiinngg ssee ssii ttuuee,, ppoouurr 6622 %% ddeess eennttrreepprriisseess,, eennttrree qquuaattrree eett hhuuii tt mmooiiss..

SSee ffaaii rree ccooaacchheerr :: ccee qquu'' ii ll ffaauutt ssaavvooii rr

PPaasssséé llee pphhéénnoommèènnee ddee mmooddee,, llee ccooaacchhiinngg rreessttee uunnee ccaarrttee qquuee bbeeaauuccoouupp ddee mmaannaaggeerrss jjoouueenntt ppoouurr rrééuussssii rr pprrooffeessssiioonnnneell lleemmeenntt.. QQuuee ppeeuutt--oonn rrééeell lleemmeenntt aatttteennddrree ddee ssoonn ccooaacchh ?? CCoommmmeenntt bbiieenn llee cchhooiissii rr ?? DDaannss qquueell ééttaatt dd''eesspprrii tt ssee ppllaacceerr ?? LLee ppooiinntt ssuurr cceettttee pprraattiiqquuee..

EEnnvvooyyeerr

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LLeess ccllééss ppoouurr bbiieenn cchhooiissii rr ssoonn ccooaacchh

AAuuccuunnee llééggiissllaattiioonn nn''eennccaaddrree llaa pprrooffeessssiioonn,, cc''eesstt ppoouurrqquuooii ii ll ffaauutt êêttrree vviiggii llaanntt ssuurr llee cchhooiixx dduu ccooaacchh.. FFoorrmmaattiioonn,, oouuttii llss,, rriissqquueess...... VVooiiccii lleess ccoonnsseeii llss ppoouurr ffaaii rree llee bboonn cchhooiixx.. LLii rree

HHuubbeerrtt GGuuii ll lloonn ((HHEECC--EExxeedd)) :: ""LLee ccooaacchh aaiiddee llee mmaannaaggeerr àà aaggii rr eenn ssee rreeggaarrddaanntt aaggii rr""

CCooaacchh,, HHuubbeerrtt GGuuii ll lloonn ccoonnsseeii ll llee eett aaccccoommppaaggnnee lleess ddii rriiggeeaannttss ddee ggrraannddss ggrroouuppeess.. II ll ddoonnnnee ssoonn ééccllaaii rraaggee ssuurr llaa pprraattiiqquuee dduu ccooaacchhiinngg eett nnoouuss ddii tt ppoouurrqquuooii lleess ccooaacchhss ssoonntt ddééssoorrmmaaiiss iinnddiissppeennssaabblleess.. LLii rree

LLee mmaarrcchhéé mmoonnddiiaall dduu ccooaacchhiinngg ppèèsseerraaii tt pplluuss dd''uunn mmii ll ll iiaarrdd dd''eeuurrooss

DDii ff ff iiccii lleemmeenntt cchhii ff ff rraabbllee,, llee mmaarrcchhéé dduu ccooaacchhiinngg eenn FFrraannccee eesstt eenn pphhaassee ddee rraattttrraappaaggee ffaaccee aauuxx ppaayyss aanngglloo--ssaaxxoonnss.. MMaaiiss llee mmééttiieerr bbuuttee eennccoorree ssuurr dd’’ iimmppoorrttaanntteess ddii ff ff iiccuull ttééss ééccoonnoommiiqquueess.. LLii rree

NNaatthhaall iiee RRoouuxx :: ""MMoonn ccooaacchh mm’’ aa ssoorrttiiee ddee mmaa ssooll ii ttuuddee ddee ddii rriiggeeaanntt""

CCrrééaattrriiccee dd''eennttrreepprriissee,, NNaatthhaall iiee RRoouuxx ffaaii tt aappppeell àà uunn ccooaacchh ppoouurr ccoommpprreennddrree ppoouurrqquuooii ssaa pprroossppeeccttiioonn ccll iieenntt éécchhoouuee.. UUnnee ddéémmaarrcchhee qquuii aabboouuttii rraa àà uunn vvii rraaggee pprrooffeessssiioonnnneell rrééuussssii .. TTéémmooiiggnnaaggee.. LLii rree

EErriicc MMoonnnniieerr :: ""OOnn aa ccrruu ttrroopp vvii ttee qquuee lleess oobbjjeeccttii ffss ééttaaiieenntt aatttteeiinnttss""

DDiirriiggeeaanntt dd''uunn ccaabbiinneett RRHH,, EErriicc MMoonnnniieerr ffaaii tt aappppeell àà uunn ccooaacchh ppoouurr ggaaggnneerr eenn eeff ff iiccaaccii ttéé aauu ttéélléépphhoonnee.. MMaaiiss ttrroopp cceennttrréé ssuurr lleess ppeerrffoorrmmaanncceess,, ssoonn ccooaacchhiinngg nn''aauurraa ddoonnnnéé qquuee ddeess bbéénnééff iicceess éépphhéémmèèrreess.. LLii rree

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CCeerrttaaiinnss dd''eennttrree vvoouuss nnoouuss oonntt ffaaii tt ppaarrtt ddee lleeuurr eexxppéérriieennccee ddee ccooaacchhiinngg.. DDééccoouuvvrreezz lleeuurrss ttéémmooiiggnnaaggeess.. LLii rree

EETT TTOOUUJJOOUURRSS......

DDoommiinniiqquuee SStteeii lleerr ((GGrreennoobbllee EEMM)) :: ""LLeess mmaannaaggeerrss oosseenntt ddééssoorrmmaaiiss eenn ffaaii rree llaa

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LLee pprrooffeesssseeuurr cchheerrcchheeuurr,, ééggaalleemmeenntt ccooaacchh,, ffaaii tt llee ppooiinntt ssuurr llaa ddéémmaarrcchhee dduu ccooaacchhiinngg eett ssoonn ddéévveellooppppeemmeenntt.. LLii rree

FF.. CCoouurrddeesssseess ((DDaallee CCaarrnneeggiiee TTrraaiinniinngg FFrraannccee)) :: TToouutt llee mmoonnddee ddooii tt ddeevveennii rr uunn ccooaacchh

UUnn mmaannaaggeerr ppeeuutt ddii rree ccee qquuii ddooii tt êêttrree ffaaii tt eett qquuaanndd cceellaa ddooii tt êêttrree ffaaii tt.. MMaaiiss sseeuull uunn bboonn ccooaacchh ppeeuutt oobbtteennii rr qquuee lleess cchhoosseess ssooiieenntt ffaaii tteess aavveecc llaa pplluuss ggrraannddee aatttteennttiioonn.. LLii rree

FFrrééddéérriicc CChheennuu ((DDoo IItt EEvvoolluuttiioonn)) :: CCooaacchhiinngg oouu tthhéérraappiiee :: llee cchhooiixx dduu

pprreessccrriipptteeuurr

LLaa ff iinnaall ii ttéé dduu ccooaacchhiinngg mmaannaaggéérriiaall eesstt ddee ddéévveellooppppeerr llaa ppeerrssoonnnnee ddaannss ssoonn ppaarrccoouurrss pprrooffeessssiioonnnneell eenn ss''aappppuuyyaanntt ssuurr ccee qquuii ffaaii tt sseennss ppoouurr eell llee.. LLii rree

LL ee ccooaacchhiinngg:: mmyytthheess eett rr ééaall ii ttééss

QQuuii eesstt cceettttee ttiieerrccee ppeerrssoonnnnee qquuii mmee gguuiiddee eett ss''iimmmmiissccee aaiisséémmeenntt eennttrree mmoonn eemmppllooyyeeuurr eett mmooii?? UUnn ccooaacchh,, ppeeuutt--êêttrree??

PPaarr SSttéépphhaanniiee MMoorreeaauu

LLuummiièèrree ssuurr lleess 1100 mmyytthheess eett vvéérrii ttééss dd''uunnee jjeeuunnee pprrooffeessssiioonn aauuxx vveerrttuuss ééccllaaii rraanntteess:: llee ccooaacchhiinngg.. 11.. UUnn ccooaacchh eesstt llaa vveerr ssiioonn rr eevviissii ttééee ddeess mmeennttoorr ss qquuii oonntt ttoouujj oouurr ss eexxiissttéé?? FFaauuxx.. EEnn pplluuss ddee ffaaii rree ppaarrttiiee ddee ll ''eennttrreepprriissee,, llee mmeennttoorr aa uunnee vviissiioonn ddee llaa ppooll ii ttiiqquuee oorrggaanniissaattiioonnnneell llee.. II ll iinnii ttiiee eett ppaarrttaaggee sseess ccoonnnnaaiissssaanncceess dduu ll iieeuu aavveecc ll ''aarrrriivvaanntt.. LLee ccooaacchh pprroovviieenntt ggéénnéérraalleemmeenntt dd''uunn aauuttrree eennvvii rroonnnneemmeenntt.. II ll ffoouurrnnii tt ll ''aaiiddee nnéécceessssaaii rree àà ll ''aatttteeiinnttee dd''oobbjjeeccttii ffss ddee ccaarrrriièèrree ttoouutt eenn rreecceennssaanntt ccee qquuii mmaannqquuee aauu ccaannddiiddaatt ppoouurr yy

ppaarrvveennii rr..

22.. UUnn ccooaacchh ddooii tt ss'' eenn tteennii rr uunniiqquueemmeenntt aauuxx aassppeeccttss ddee ccaarr rr iièèrr ee?? FFaauuxx.. II ll ddooii tt yy ccooll lleerr llee pplluuss ppoossssiibbllee,, mmaaiiss ppaarrffooiiss,, oonn nnee ppeeuutt ddiissssoocciieerr llee ddéévveellooppppeemmeenntt pprrooffeessssiioonnnneell ssaannss ttoouucchheerr aauuxx oobbjjeeccttii ffss ddee llaa vviiee ppeerrssoonnnneell llee.. LLaa rrééppoonnssee vviieenntt ddee ll ''aammpplleeuurr ddeess ddii ff ff iiccuull ttééss àà rreelleevveerr ssuurr llee ppllaann ddee llaa ccaarrrriièèrree.. LLeess ""ccooaacchhss ddee vviiee"" ssoonntt ddeess ssppéécciiaall iisstteess ddee llaa rrééaall iissaattiioonn ddeess oobbjjeeccttii ffss ddee vviiee.. 33.. MM aa ccaarr rr iièèrr ee vvaa pprr ooggrr eesssseerr pplluuss vvii ttee ssii jj '' aaii uunn ccooaacchh?? VVrr aaii .. LLee rrééssuull ttaatt ddeess eexxppéérriieenncceess ccoommppii llééeess jjuussqquu''àà mmaaiinntteennaanntt ddéémmoonnttrree qquuee lleess ggeennss qquuii ss''eenn pprréévvaalleenntt aatttteeiiggnneenntt pplluuss rraappiiddeemmeenntt eett eeff ff iiccaacceemmeenntt lleeuurrss oobbjjeeccttii ffss.. AAtttteennttiioonn!! OOnn nn''oobbttiieennddrraa ppaass àà ccoouupp ssûûrr uunnee pprroommoottiioonn oouu uunnee aauuggmmeennttaattiioonn.. EEnn ccooaacchhiinngg,, llaa pprrooggrreessssiioonn nn''eesstt ppaass mmaarrqquuééee ddee rruubbaannss eett ddee ggrrooss ssoouuss,, mmaaiiss ddee ppeettii tteess aammbbii ttiioonnss pprrooffeessssiioonnnneell lleess eett tteecchhnniiqquueess ppeerrssoonnnneell lleess àà cchhaaccuunnee.. 44.. UUnn ccooaacchh,, cc'' eesstt uunniiqquueemmeenntt ppoouurr lleess ««ccaarr rr iiéérr iisstteess»»?? FFaauuxx.. LLee ccooaacchh ooff ffrree sseess sseerrvviicceess àà ttoouuss lleess ggeennss qquuii oonntt llee ddééssii rr ddee ccoommbblleerr uunn mmaannqquuee ddaannss lleeuurr ccaarrrriièèrree.. OOnn sseerraa ffoonnddaammeennttaalleemmeenntt pprrêêttee àà uunnee tteell llee ddéémmaarrcchhee sseeuulleemmeenntt ssii ll ''iinnttééggrrii ttéé,, ll ''aauutthheennttiiccii ttéé eett ll ''hhoonnnnêêtteettéé ss''iinnssttaall lleenntt eennttrree lleess ddeeuuxx ppaarrttiieess.. 55.. UUnn ccooaacchh,, ççaa nnee ppeeuutt jj aammaaiiss êêttrr ee mmoonn ppaattrr oonn?? FFaauuxx.. BBiieenn qquu''àà ppeeiinnee 5500%% ddeess eennttrreepprriisseess ccaannaaddiieennnneess aaiieenntt pprriiss llee vvii rraaggee dduu ggeessttiioonnnnaaii rree--ccooaacchh,, llaa tteennddaannccee ss''iinnssttaall llee.. II ll rreessttee qquu''oonn aapppprreenndd bbeeaauuccoouupp aavveecc uunn ppaattrroonn qquuii ssaaii tt nnoouuss gguuiiddeerr aaddrrooii tteemmeenntt,, iinnssppii rraanntt llaa ccoonnff iiaannccee,, ccaappaabbllee ddee pprreennddrree dduu rreeccuull eett dd''ééccoouutteerr.. TTrriissttee hhééllaass,, nnoottrree ««bboossss»» nn''aauurraa jjaammaaiiss ll ''oobbjjeeccttiivvii ttéé dd''uunn ccooaacchh..

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•• LLaa ppeerrffoorrmmaannccee ppaarr llee ppllaaiissii rr

QQUUEESSTTII OONN LLAA RREEPPOONNSSEE DDEE JJEEAANN--GGUUYY

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VVaalléérriiee,, CChheeff ddee PPrroojjeettss

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UUnn aavveennii rr tt rr oopp ff lloouu ?? LLeess mmeemmbbrreess ddee vvoottrree ééqquuiippee ccrraaiiggnneenntt ppeeuutt--êêttrree,, hhoorrss ll ’’ aassppeecctt tteecchhnniiqquuee,, uunn ppllaannnniinngg sseerrrréé,, uunn ccaahhiieerr ddeess cchhaarrggeess ttrroopp ssuucccciinncctt.. II llss oonntt ppeeuutt--êêttrree ppeeuurr qquuee lleess rreellaattiioonnss aavveecc llaa mmaaîîttrriissee dd’’ oouuvvrraaggee ssooiieenntt mmaall ddééff iinniieess,, ii llss nn''oonntt ppeeuutt--êêttrree ppaass bbiieenn cceerrnnéé llaa ssttrraattééggiiee ddee ll ’’ eennttrreepprriissee.. CC''eesstt llee ssiiggnnee qquu''ii llss ssoonntt ffaacceess àà uunn aavveennii rr ttrroopp ff lloouu.. II llss ppeeuuvveenntt aauussssii aavvooii rr qquueellqquueess ccrraaiinntteess àà vvoottrree ééggaarrdd..

AArr rr êêtteezz ddee ccrr ooii rr ee qquuee lleess ddii rr iiggeeaannttss ppeeuuvveenntt mmoott iivveerr lleeuurr ss ccooll llaabboorr aatteeuurr ss.. AAuu mmiieeuuxx ii llss lleess ssttiimmuulleenntt ;; aauu ppii rree,, ii llss lleess mmaanniippuulleenntt.. LLaa vvrraaiiee mmoottiivvaattiioonn rrééssiiddee ddaannss llee sseennttiimmeenntt ddee rrééaall iisseerr ddeess cchhoosseess iimmppoorrttaanntteess.. EEtt ii ll aappppaarrttiieenntt àà cchhaaccuunn ddee llaa ddéévveellooppppeerr.. VVoouuss nnee ppoouuvveezz ppaass cchhaannggeerr lleess aauuttrreess,, mmaaiiss llee ccoonntteexxttee eett vvoouuss--mmêêmmee..

DDoonnnneezz aauuxx mmeemmbbrr eess ddee vvoottrr ee ééqquuiippee llaa ll iibbeerr ttéé dd'' eexxpprr iimmeerr lleeuurr ss ssoouucciiss eett lleeuurr ss pprr ooppoossii tt iioonnss.. FFaaii tteess--lleeuurr ccoonnff iiaannccee.. LLeeuurr eexxppéérriieennccee eett ll ’’ iinntteell ll iiggeennccee dduu ggrroouuppee ssoonntt ggéénnéérraattrriicceess dd''iiddééeess.. SS’’ ii llss vvoouuss ddeemmaannddeenntt ddee rrééssoouuddrree ddeess pprroobbllèèmmeess eenn uurrggeennccee,, iimmaaggiinneezz aavveecc eeuuxx ddeess sscceennaarrii ii ddee ssoolluuttiioonnss.. IInnffoorrmmeezz vvoottrree hhiiéérraarrcchhiiee,, pprrooppoossii ttiioonnss àà ll ''aappppuuii :: ffoorrmmaattiioonn,, iinntteerrvveennttiioonn dd’’ uunn eexxppeerrtt,, ddeemmaannddee ddee ccllaarrii ff iiccaattiioonnss,, ttrraavvaaii ll eenn bbiinnôômmee,, …….. AAssssuurreezz vvoouuss qquuee cchhaaqquuee ccooll llaabboorraatteeuurr ppuuiissssee aappppoorrtteerr ssaa ppiieerrrree àà ll ’’ ééddii ff iiccee.. FFaaii tteess eenn ssoorrttee qquuee pplluussiieeuurrss mmeemmbbrreess ddee ll ’’ ééqquuiippee ppaarrttiicciippeenntt aauuxx pprroocceessssuuss ddee ddéécciissiioonn.. AAuu ff iinnaall vvoouuss eennttéérriinneerreezz uunn cchhooiixx.. CCeerrtteess,, ppaass nnéécceessssaaii rreemmeenntt llee vvôôttrree :: uunnee ssoolluuttiioonn ccoonnssttrruuii ttee eenn iinntteerrddééppeennddaannccee.. DDéécciiddeezz ppuuiiss ppaasssseezz àà ll ’’ aaccttiioonn.. VVoottrree ccoommppoorrtteemmeenntt ddooii tt ccrrééeerr llaa ccoohhééssiioonn dd’’ ééqquuiippee aauuttoouurr ddee llaa vviissiioonn dduu pprroojjeett ((eexxpprriimmééee ddaannss uunnee tteerrmmiinnoollooggiiee oorriieennttééee mmééttiieerr eett nnoonn tteecchhnniiqquuee)).. DDééccoouuvvrreezz lleess ppooiinnttss ffoorrttss eett lleess ttaalleennttss ddee vvooss ccooll llaabboorraatteeuurrss.. CC’’ eesstt llaa ssoouurrccee ddee lleeuurr mmoottiivvaattiioonn..

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QQUUEESSTTII OONN

LLAA RREEPPOONNSSEE DDEE JJEEAANN--GGUUYY

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LL aa bbaaiissssee ddee llaa tteennssiioonn nneerr vveeuussee eesstt,, qquuaanndd àà eell llee,, ll iiééee aauu ffaaii tt,, qquu’’ aauu ddeevvaanntt dd''éévvéénneemmeennttss ddii ff ff iiccii lleess àà ssuuppppoorrtteerr,, cceerrttaaiinneess ppeerrssoonnnneess aauurraaiieenntt pplluuttôôtt tteennddaannccee àà nnee ppaass rrééssiisstteerr,, àà aabbaannddoonnnneerr,, àà ssee llaaiisssseerr ffaaii rree oouu ffuuii rr,, àà ssee rrééssiiggnneerr eett àà nniieerr llaa ccrrooiissssaannccee ddee ll ’’ iinntteennssii ttéé ddeess éévvéénneemmeennttss eexxttéérriieeuurrss,, vvooii rree mmêêmmee àà lleess iimmaaggiinneerr ddééccrrooiissssaannttss ((ddéénnii ddee rrééaall ii ttéé)) ppoouurr nnee ppaass aavvooii rr àà aaggii rr ppaarr eeuuxx--mmêêmmeess ((«« TToouutt ççàà,, cc’’ eesstt ppaass ssii ggrraavvee,, cc’’ eesstt ttoouujjoouurrss ppaarreeii ll ,, llee mmiieeuuxx cc’’ eesstt ddee llaaiisssseerr ffaaii rree »»)) :: RRééssiissttaannccee ccoonnssttaannttee XX IInntteennssii ttéé ddééccrrooiissssaannttee ==»» TTeennssiioonn ddééccrrooiissssaannttee..

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OOnn ppeeuutt mmêêmmee aall lleerr pplluuss llooiinn ddaannss cceettttee mmééttaapphhoorree,, ccaarr aavveecc llee tteemmppss qquuii ppaassssee ((tt)),, pplluuss ddee rrééssiissttaannccee ((RR)),, ddoonncc pplluuss ddee tteennssiioonn ((UU)),, aa ddii rreecctteemmeenntt uunn iimmppaacctt ssuurr ssaa vvii ttaall ii ttéé,, cc''eesstt àà ddii rree ssoonn éénneerr ggiiee ((WW)).. CCuurriieeuussee cceettttee ffoorrmmuullee ddee ll ''éénneerrggiiee,, qquuii llàà eennccoorree,, ss''aappppll iiqquuee àà mmeerrvveeii ll llee ((WW==PP..tt,, aavveecc PP==UU..II)),, qquuee dd''éénneerrggiiee ppeerrdduuee àà ccaauussee ddee llaa rrééssiissttaannccee ccrrééééee àà ccoonnttrreerr ll ''iinntteennssii ttéé ddeess éévvéénneemmeennttss ((LLaa llooii ddee JJoouullee :: PP==RR..II22,, "" llaa ppuuiissssaannccee ddiissssiippééee ppaarr uunn éélléémmeenntt rrééssiissttii ff""))..

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LLee ttaauuxx dd''aabbsseennttééiissmmee aa ddoouubblléé dduurraanntt lleess 1100 ddeerrnniièèrreess aannnnééeess.. EEtt lleess ssuuiicciiddeess ssoonntt pplluuss nnoommbbrreeuuxx iiccii qquuee ppaarrttoouutt aaii ll lleeuurrss ssuurr llaa ppllaannèèttee,, àà ll ''eexxcceeppttiioonn dduu JJaappoonn eett ddee llaa FFiinnllaannddee.. LLee ttrraaii tteemmeenntt--cchhoocc ppoouurr gguuéérrii rr llaa mmoorroossii ttéé qquuii sséévvii tt ddaannss nnooss oorrggaanniissaattiioonnss?? LLee ffuunn!! rrééppoonndd ssaannss aammbbaaggeess JJeeaann--LLuucc TTrreemmbbllaayy,, ggeessttiioonnnnaaii rree ddee ccaarrrriièèrree qquuii aa ffaaii tt ssaa mmaarrqquuee eenn aappppll iiqquuaanntt ssoonn ccrreeddoo:: lleess ggeennss hheeuurreeuuxx pprroodduuiisseenntt pplluuss eett mmiieeuuxx.. SSaa pphhii lloossoopphhiiee ddee ggeessttiioonn ffoonnddééee ssuurr llee ppllaaiissii rr lluuii aa dd''aaii ll lleeuurrss ppeerrmmiiss ddee ssaauuvveerr dduu nnaauuffrraaggee llee CCeennttrree hhoossppii ttaall iieerr ddee RRoouuyynn--NNoorraannddaa,, uunn ssuuccccèèss ffoouuddrrooyyaanntt qquuii aa aattttii rréé ll ''aatttteennttiioonn ddee ll ''éémmiissssiioonn EEnnjjeeuuxx.. DDaannss ccee ll iivvrree,, JJeeaann--LLuucc TTrreemmbbllaayy eexxppoossee lleess 1122 ccoonnssttii ttuuaannttss ddee cceettttee aapppprroocchhee,, llaa PPeerrffoorrmmaannccee ppaarr llaa ppllaaiissii rr ((PPPPLLPP)),, eett ddoonnnnee ddeess mmooyyeennss ccoonnccrreettss aauuxx ggeessttiioonnnnaaii rreess eett aauuxx ttrraavvaaii ll lleeuurrss ddee lleess mmeettttrree eenn aappppll iiccaattiioonn.. ««LLee ppllaaiissii rr,, cc''eesstt ccoommmmee dduu ssuuccrree àà llaa ccrrèèmmee:: ssii tt''eenn vveeuuxx,, ttuu tt''eenn ffaaiiss»»,, rrééssuummee cceelluuii qquu''oonn ssuurrnnoommmmee ddééssoorrmmaaiiss llee PPaattcchh AAddaammss ddee ll ''aaddmmiinniissttrraattiioonn qquuéébbééccooiissee..

aannqquuee ddee ccoonnff iiaannccee eenn ssooii ,, nnoouuvveell llee pprriissee ddee ffoonnccttiioonn,, bbeessooiinn dd''aammééll iioorreerr ssaa pprriissee ddee ddéécciissiioonn...... LLeess rraaiissoonnss ppoouurr rreeccoouurrii rr aauu ccooaacchhiinngg ssoonntt vvaarriiééeess.. MMaaiiss mmiieeuuxx vvaauutt nnee ppaass pprréécciippii tteerr llee cchhooiixx ddee ssoonn ccooaacchh :: ddee lluuii ddééppeennddrraa eenn eeff ffeett llaa rrééuussssii ttee ddee vvoottrree aaccccoommppaaggnneemmeenntt.. PPaarrccoouurrss pprrooffeessssiioonnnneell ,, ffoorrmmaattiioonnss,, ccaaddrree dduu ccoonnttrraatt ssoonntt aauuttaanntt dd''éélléémmeennttss àà pprreennddrree eenn ccoommppttee ppoouurr nnee ppaass ssee ttrroommppeerr.. VVooiiccii lleess ccllééss ppoouurr vvoouuss aaiiddeerr àà cchhooiissii rr llee bboonn ccooaacchh..

LLeess qquueessttiioonnss àà ppoosseerr aauu ccooaacchh eenn aammoonntt

SSee sseennttii rr eenn ccoonnff iiaannccee aavveecc llee ccooaacchh ddèèss llee ddéébbuutt,, aavvaanntt mmêêmmee ddee ssiiggnneerr llee ccoonnttrraatt,, eesstt uunn bboonn ccrrii ttèèrree ddee cchhooiixx.. UUnn cceerrttaaiinn nnoommbbrree ddee qquueessttiioonnss ppeeuuvveenntt aaiinnssii aaiiddeerr àà ssee ffoorrggeerr uunnee ooppiinniioonn ssuurr llee ccaannddiiddaatt ::

»» QQuueell eesstt ssoonn ppaarrccoouurrss ?? »» QQuu''eesstt--ccee qquuii llee rreenndd llééggii ttiimmee ppoouurr ccooaacchheerr oouu aaiiddeerr lleess aauuttrreess ?? ""PPaarrffooiiss ii ll ppeeuutt ssiimmpplleemmeenntt ss''aaggii rr ddee ttrroouuvveerr uunn ppaaii rr,, nneeuuttrree,, aavveecc qquuii ddiissccuutteerr,, eexxppll iiqquuee MMaarrttiinnee VVooll llee,, ccooaacchh eett pprrééssiiddeennttee dd''IICCFF FFrraannccee,, IInntteerrnnaattiioonnaall CCooaacchhiinngg FFeeddeerraattiioonn.. CC''eesstt ppoouurrqquuooii lleess ppaarrccoouurrss ddee ccooaacchh ssoonntt ttrrèèss vvaarriiééss.."" »» QQuueell llee ffoorrmmaattiioonn eenn ccooaacchhiinngg aa--tt--ii ll ?? EEtt qquueell llee eesstt ssoonn eexxppéérriieennccee ?? »» CCoommmmeenntt lleess ssééaanncceess ddee ccooaacchhiinngg ssee ddéérroouulleenntt--eell lleess ?? SSaacchheezz ddèèss llee ddéébbuutt qquueell ffoorrmmaatt pprreennddrroonntt lleess ssééaanncceess,, eenn tteerrmmeess ddee ffrrééqquueennccee eett ddee dduurrééee,, qquu''ii ll ss''aaggiissssee ddee ccooaacchhiinngg ff llaasshh ((88 xx 11hh)) oouu dd''uunn ffoorrffaaii tt 2200hh aavveecc ddeess ssééaanncceess ddee 33hh.. »» AA--tt--ii ll ddeess eexxeemmpplleess ddee ccooaacchhiinngg àà vvoouuss rraaccoonntteerr ?? »» QQuueell eesstt llee bbuuddggeett nnéécceessssaaii rree ?? »» LLeess oobbjjeeccttii ffss qquuee vvoouuss vviisseezz ssoonntt--ii llss aatttteeiiggnnaabblleess aavveecc llee ccooaacchhiinngg ?? ""PPaarrffooiiss lleess ccooaacchhss ssoonntt ccoommppéétteennttss ppoouurr vvoouuss aaiiddeerr ssuurr cceerrttaaiinneess ffaacceetttteess ddee vvoottrree pprroobblléémmaattiiqquuee mmaaiiss ppaass ssuurr dd''aauuttrreess"",, pprréévviieenntt MMaarrttiinnee VVooll llee..

EEnnccaaddrreemmeenntt ddee llaa pprrooffeessssiioonn

AAuuccuunnee llééggiissllaattiioonn nn''eennccaaddrree àà ccee jjoouurr llaa pprrooffeessssiioonn ddee ccooaacchh.. PPoouurr ssee ffaaii rree uunnee iiddééee ssuurr lleeuurrss ccoommppéétteenncceess,, pplluussiieeuurrss rreeppèèrreess eexxiisstteenntt :: lleess ffoorrmmaattiioonnss ssuuiivviieess,, lleess aassssoocciiaattiioonnss pprrooffeessssiioonnnneell lleess eett lleess cceerrttii ff iiccaattiioonnss qquu''eell lleess ooccttrrooiieenntt..

LL eess ééccoolleess eett ffoorr mmaatt iioonnss

TToouutt dd''aabboorrdd,, ii ll ffaauutt rreeggaarrddeerr ssii llee ccooaacchh aa ssuuiivvii uunnee ffoorrmmaattiioonn eett,, ssii cc''eesstt llee ccaass,, ddaannss qquueell ttyyppee dd''oorrggaanniissmmee ((aassssoocciiaattiioonn,, ééccoollee……)).. ""LLeess ffoorrmmaattiioonnss ppeerrmmeetttteenntt dd''aaccqquuéérrii rr ddeess nnoottiioonnss ssuurr lleess oouuttii llss dduu ccooaacchh,, ssuurr llee ccoonnttrraatt oouu eennccoorree llaa ppoossttuurree qquu''ii ll ddooii tt aaddoopptteerr"" ,, pprréécciissee MMaarrttiinnee VVooll llee.. LLeess ééccoolleess ddee ccooaacchhiinngg ssoonntt rraarreess eett lleeuurrss ccrrééaatteeuurrss ééttaaiieenntt ggéénnéérraalleemmeenntt eeuuxx--mmêêmmeess ccooaacchhss.. TToouutteeffooiiss,, cceerrttaaiinneess ééccoolleess pplluuss ggéénnéérraall iisstteess -- dduu ttyyppee ééccoolleess ddee ccoommmmeerrccee oouu

2244..9955 $$

MMaarrttiinnee VVooll llee,, pprrééssiiddeennttee dd''IICCFF FFrraannccee

ddee mmaannaaggeemmeenntt -- ddiissppeennsseenntt ddeess mmoodduulleess ddaannss ccee ddoommaaiinnee.. CC''eesstt llee ccaass ddee HHEECC ppaarr eexxeemmppllee.. EEll lleess ssoonntt dd''aaii ll lleeuurrss ppaarrffooiiss aaccccrrééddii ttééeess ppaarr ddeess aassssoocciiaattiioonnss pprrooffeessssiioonnnneell lleess..

LL eess aassssoocciiaatt iioonnss pprr ooffeessssiioonnnneell lleess

LLeess ccooaacchhss ssoonntt ppaarrffooiiss mmeemmbbrreess dd''uunnee ffééddéérraattiioonn oouu dd''uunnee aassssoocciiaattiioonn.. "" II llss ddéécciiddeenntt aalloorrss dd''êêttrree aaccttii ffss ppoouurr llaa pprrooffeessssiioonnnnaall iissaattiioonn dduu ccooaacchhiinngg,, nnoottee MMaarrttiinnee VVooll llee.. II llss aacccceepptteenntt aauussssii ddee ssee ssoouummeettttrree àà uunnee cchhaarrttee ddééoonnttoollooggiiqquuee qquuii eennccaaddrree lleeuurr pprraattiiqquuee..""

LL''IICCFF,, IInntteerrnnaattiioonnaall CCooaacchhiinngg FFeeddeerraattiioonn,, eesstt pprréésseennttee ddaannss 8800 ppaayyss eett ccoommppttee 1111..660000 mmeemmbbrreess.. EEll llee pprrooppoossee uunn pprroocceessssuuss ddee cceerrttii ff iiccaattiioonn iinntteerrnnaattiioonnaall -- aavveecc ttrrooiiss nniivveeaauuxx -- qquuii ddeevviieennddrraa oobbll iiggaattooii rree ppoouurr sseess mmeemmbbrreess àà ppaarrttii rr ddee 22000088..

""CCeettttee cceerrttii ff iiccaattiioonn ssee bbaassee ssuurr uunn ddoossssiieerr ooùù ff iigguurreenntt llee nnoommbbrree dd''hheeuurreess ddee pprraattiiqquuee eett ddee ffoorrmmaattiioonn.. II ll eesstt vvéérrii ff iiéé ttoouuss lleess ttrrooiiss aannss.."" LLeess ccooaacchhss IICCFF ssoonntt ééggaalleemmeenntt ssuuppeerrvviissééss ppaarr dd''aauuttrreess pprraattiicciieennss..

LLaa SSFFCCooaacchh,, SSoocciiééttéé FFrraannççaaiissee ddee CCooaacchhiinngg,, pprrooppoossee ddaannss llee mmêêmmee sseennss uunnee ttii ttuullaarriissaattiioonn.. EEll llee ccoommppttee aauujjoouurrdd''hhuuii 770000 mmeemmbbrreess.. LLee ssyynnddiiccaatt SSyynntteecc CCoonnsseeii ll eenn éévvoolluuttiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee ccoommppoorrttee ééggaalleemmeenntt uunn vvoolleett ssuurr llee ccooaacchhiinngg.. NNoommbbrree ddee sseess aaddhhéérreennttss ssoonntt ééggaalleemmeenntt ddeess ggéénnéérraall iisstteess ssuurr llee mmaarrcchhéé dduu ccoonnsseeii ll ..

CCeeppeennddaanntt,, ppoouurr EErriicc CCoorrnnuueell qquuii ddii rriiggee ll ''EEFFMMDD,, ffoorruumm ssppéécciiaall iisséé ssuurr llee mmaannaaggeemmeenntt,, "" llee nnoommbbrree ddee ddiippllôômmeess,, dd''aaccccrrééddii ttaattiioonnss oouu ll ''aappppaarrtteennaannccee àà uunnee aassssoocciiaattiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee nnee ffoonntt ppaass llaa qquuaall ii ttéé dduu ccooaacchh qquuii ddooii tt aavvaanntt ttoouutt aavvooii rr ddeess ccoommppéétteenncceess ppssyycchhoossoocciioollooggiiqquueess eett tteecchhnniiqquueess,, cc''eesstt--àà--ddii rree ccoonnnnaaîîttrree llee mmééttiieerr"" ..

LLeess oouuttii llss dduu ccooaacchh

LLeess oouuttii llss dduu ccooaacchh ssoonntt nnoommbbrreeuuxx :: aapppprroocchhee ssyyssttéémmiiqquuee,, aannaallyyssee ttrraannssaaccttiioonnnneell llee,, PPNNLL...... II llss nnee ssoonntt ppaass nnoouuvveeaauuxx eett llaa pplluuppaarrtt iinntteerraaggiisssseenntt lleess uunnss aavveecc lleess aauuttrreess.. EEtt ssii ll ''oonn nnee cchhooiissii tt ppaass ssoonn ccooaacchh eenn ffoonnccttiioonn ddee sseess oouuttii llss,, ii ll eesstt ttoouujjoouurrss rraassssuurraanntt ddee ssaavvooii rr ccee qquuee ccaacchheenntt lleess mmoottss..

LL '' ééccoouuttee aacctt iivvee AAuu ddeellàà ddee ll ''ééccoouuttee,, ii ll ss''aaggii tt,, ddaannss uunnee ddiissccuussssiioonn,, ddee ssttiimmuulleerr llaa rrééff lleexxiioonn dduu ccooaacchhéé,, ssaannss ll ''iinnff lluueenncceerr nnii llee ccoonnsseeii ll lleerr.. CCeellaa ccoommppoorrttee àà llaa ffooiiss llaa rreeffoorrmmuullaattiioonn oouu eennccoorree ll ''aannaallyyssee ddee llaa ccoommmmuunniiccaattiioonn nnoonn--vveerrbbaallee,, ddeess éémmoottiioonnss oouu eennccoorree ddeess ppoossttuurreess..

LL '' aannaallyyssee ttrr aannssaacctt iioonnnneell llee TThhééoorriiee ddee llaa ppeerrssoonnnnaall ii ttéé eett pprraattiiqquuee tthhéérraappeeuuttiiqquuee qquuii ppeerrmmeett,, eenn ppaarrttaanntt ddee ll ''oobbsseerrvvaattiioonn ddeess ddiivveerrss nniivveeaauuxx ddee ccoommppoorrtteemmeenntt,, ddee ccoommpprreennddrree eett ddee mmooddii ff iieerr lleess rreellaattiioonnss iinntteerriinnddiivviidduueell lleess.. CCeess nniivveeaauuxx vvoonntt dduu mmiiccrroo--ccoommppoorrtteemmeenntt ddee qquueellqquueess sseeccoonnddeess,, llee ttiicc ppaarr eexxeemmppllee,, àà llaa mmaanniièèrree ddoonntt uunnee ppeerrssoonnnnee cchhooiissii tt ddee mmeenneerr ssaa vviiee.. LL''uunnee ddeess ff iinnaall ii ttééss ddee ll ''aannaallyyssee ttrraannssaaccttiioonnnneell llee eesstt ddee pprreennddrree ccoonnsscciieennccee ddeess ccoonnff ll ii ttss eett ddee lleess ddééppaasssseerr..

LL '' aapppprr oocchhee ssyyssttéémmiiqquuee TToouutt ccoommmmee ll ''aannaall yyssee ttrraannssaaccttiioonnnneell llee,, ii ll ss''aaggii tt dd''aannaallyysseerr eett ddee ccoommpprreennddrree llaa ddyynnaammiiqquuee dd''uunn ssyyssttèèmmee.. DDaannss ssoonn ll iivvrree RRééuussssii rr ssoonn ccooaacchhiinngg,, AAnnttooiinnee MMaallaarreewwiicczz,, mmééddeecciinn ppssyycchhiiaattrree,, ddééff iinnii tt llee ssyyssttèèmmee ccoommmmee uunn eennsseemmbbllee dd''éélléémmeennttss oouu ddee ppeerrssoonnnneess eenn iinntteerraaccttiioonn ddaannss llaa ppoouurrssuuii ttee dd''uunn oouu ddee pplluussiieeuurrss oobbjjeeccttii ffss.. LL''aapppprroocchhee ssyyssttéémmiiqquuee ppeerrmmeett ddee pprréécciisseerr lleess eennjjeeuuxx,, ddee ccoommpprreennddrree llee ccoonntteexxttee eett mmeett ll ''aacccceenntt ssuurr llee ll ''iinntteerraaccttiioonn eennttrree llaa ppaarrttiiee eett llee ttoouutt..

LL aa PPNNLL :: pprr ooggrr aammmmaatt iioonn nneeuurr ooll iinngguuiisstt iiqquuee II ll eesstt ttrrèèss ccoouurraanntt ddee vvooii rr uunn ccooaacchh mmaaîîttrree--pprraattiicciieenn eenn PPNNLL.. II ll ss''aaggii tt llàà dd''oobbsseerrvveerr eett dd''aannaallyysseerr lleess ffaaii ttss hhuummaaiinnss àà ttrraavveerrss lleeuurr mmaannii ffeessttaattiioonn oorraallee eett ggeessttuueell llee.. LL''hhyyppootthhèèssee ddee bbaassee eesstt qquu''ii ll eesstt ppoossssiibbllee ddee mmooddééll iisseerr

""SSaannss ppéérriimmèèttrree pprréécciiss,, llaa rreellaattiioonn ppeeuutt rreennddrree ccaappttii ff llee ccooaacchhéé""

MMaarrttiinnee VVooll llee

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II ll aarrrriivvee aauu ccooaacchhéé dd''ééttaabbll ii rr ddeess rreellaattiioonnss aammiiccaalleess aavveecc ssoonn ccooaacchh.. EErriicc CCoorrnnuueell aajjoouuttee qquuee llee rrôôllee dduu ccooaacchh eesstt cceelluuii qquu''aavvaaii tt llaa ffaammii ll llee aauuppaarraavvaanntt.. ""AAuujjoouurrdd''hhuuii oonn aa mmooiinnss llee tteemmppss ddee ppaarrlleerr qquuee ccee ssooii tt eenn ffaammii ll llee,, eenn ssoocciiééttéé oouu aauu sseeiinn dduu cceerrccllee aammiiccaall .. CC''eesstt ppoouurrqquuooii ,, aavveecc llee ccooaacchhiinngg,, oonn rreemmppllaaccee uunn ll iieenn oorrggaanniiqquuee ppaarr uunn aauuttrree.."" MMaaiiss aatttteennttiioonn àà nnee ppaass ppeerrddrree ddee vvuuee lleess oobbjjeeccttii ffss dduu ccooaacchhiinngg.. ""LLaa rreellaattiioonn ccooaacchh--ccooaacchhéé eesstt uunn ppaarrtteennaarriiaatt ppoouurr ffaaii rree éémmeerrggeerr ddeess ooppttiioonnss pprroopprreess aauu ccooaacchhéé qquuii ppuuiisssseenntt lluuii ppeerrmmeettttrree dd''aatttteeiinnddrree sseess oobbjjeeccttii ffss,, aassssuurree MMaarrttiinnee VVooll llee.. LLee ccooaacchh ddooii tt ffaaii rree pprreeuuvvee dd''eemmppaatthhiiee mmaaiiss ddooii tt aauussssii rreesstteerr ddii rreeccttii ff ssuurr llaa ccoonndduuii ttee dduu pprroocceessssuuss ddee ttrraavvaaii ll ..""

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EEDDII TTOO ““ LL ee DDrr ooii tt II nnddiivviidduueell àà llaa FFoorr mmaatt iioonn ””

EErriicc CCoorrnnuueell ,, ddii rriiggeeaanntt ddee ll ''EEFFMMDD

JJee ttiieennss àà vvoouuss rreemmeerrcciieerr cchhaalleeuurreeuusseemmeenntt.. EEnn cceettttee qquuaattrriièèmmee lleettttrree,, vvoouuss ffaaii tteess ppaarrttiiee dd''uunn ggrroouuppee ddee pprrèèss ddee 11 330000 aabboonnnnééss.. JJ''aavvaaiiss eennvviissaaggéé 990000 aabboonnnnééss ppoouurr NNooëëll ,, lleess oobbjjeeccttii ffss ssoonntt ddoonncc llaarrggeemmeenntt ddééppaassssééss,, mmeerrccii eennccoorree..

““CCoommmmuunniiqquueerr,, IInnnnoovveerr,, MMaannaaggeerr ...... aauuttrreemmeenntt”” ssoonntt pplluuss qquuee jjaammaaiiss mmeess lleeii ttmmoottiivvee ppoouurr llee ddéévveellooppppeemmeenntt ppeerrssoonnnneell eett pprrooffeessssiioonnnneell ddee mmeess ccll iieennttss.. VVoouuss ssaavveezz cceerrttaaiinneemmeenntt,, qquu''aauu 11eerr jjaannvviieerr 22000055 ddéémmaarrrree ll ''aappppll iiccaattiioonn dduu DDrr ooii tt II nnddiivviidduueell àà llaa FFoorr mmaatt iioonn ((DDIIFF)) eenn eennttrreepprriissee.. LLee DDIIFF ccoonnssttii ttuuee ppoouurr lleess ssaallaarriiééss uunnee ooppppoorrttuunnii ttéé uunniiqquuee ppoouurr ddeevveennii rr rreessppoonnssaabbllee aaccttii ff ddee lleeuurr ffoorrmmaattiioonn ccoonnttiinnuuee ((2200 hh ppaarr aann))..

BBiieenn qquuee ppoouurr lleess eemmppllooyyeeuurrss eett lleess DDRRHH,, cceellaa ppuuiissssee ppaarraaîîttrree uunnee ccoonnttrraaiinnttee,, cc''eesstt aauussssii uunnee ooppppoorrttuunnii ttéé àà ssaaiissii rr,, ppoouurr ffaaii rree llee ppooiinntt ssuurr lleeuurr ccaappii ttaall :: llaa ggeessttiioonn iinnddiivviidduueell llee ddeess ccoommppéétteenncceess ddee lleeuurrss ssaallaarriiééss.. LLeess ccaappii ttaauuxx ddee ll ''eennttrreepprriissee ssoonntt pplluuss qquuee jjaammaaiiss llaa ccoonnnnaaiissssaannccee eett llee ssaavvooii rr--ffaaii rree ddee sseess eemmppllooyyééss.. CCeess ''ccaappii ttaauuxx'' qquuii tttteenntt llee bbuurreeaauu ttoouuss lleess ssooii rrss.. LLee DDIIFF eesstt uunnee bboonnnnee ooccccaassiioonn ppoouurr ddoonnnneerr eennvviiee aauuxx ssaallaarriiééss ddee rreevveennii rr llee lleennddeemmaaiinn mmaattiinn,, mmoottiivvééss eett aavveecc dduu ccooeeuurr àà ll ''oouuvvrraaggee..

DDaannss ccee ccaaddrree,, HHeexxaall ttoo aa ccoonnççuu ttrrooiiss pprrooggrraammmmeess ddee ddéévveellooppppeemmeenntt ppeerrssoonnnneell ((CCoommmmuuccaattiioo,, IInnnnoovvaattiioo eett MMaannaaggeeoo)) ddoonntt vvoouuss ttrroouuvveerreezz lleess ddééttaaii llss iiccii .. CCeess mmoodduulleess ddee ffoorr mmaatt iioonn ssoonntt pprrooppoossééss ssoouuss llaa ffoorrmmee dd''uunnee jjoouurrnnééee ddee ssttaaggee ddee 77 hh eett dd''uunn aaccccoommppaaggnneemmeenntt iinnddiivviidduueell eett ppeerrssoonnnnaall iisséé ddee 33 hh.. PPoouurr llee llaanncceemmeenntt ddee cceettttee ooff ffrree eett jjuussqquu''aauu 1155//0011//22000055,, cchhaaqquuee mmoodduullee eesstt pprrooppoosséé àà 339900 €€ HHTT..

LLaa rruubbrriiqquuee ""LLee ccooaacchh vvoouuss rrééppoonndd"" dduu 0011 IInnffoorrmmaattiiqquuee,, aanniimmééee ppaarr vvoottrree sseerrvvii tteeuurr,, eesstt ppaarruuee vveennddrreeddii ddeerrnniieerr.. II ll eesstt qquueessttiioonn ddee rreessppoonnssaabbii ll ii ttéé eett ddee cchhaannggeemmeenntt ddee ppoossttee ((cceellaa ppeeuutt ss''aappppll iiqquueerr qquueell qquuee ssooii tt vvoottrree mmééttiieerr))..

EEnn ccooll llaabboorraattiioonn aavveecc uunnee aauuttrree CCooaacchh eett uunnee pprrooffeesssseeuurr aaggrrééggééee dd''aannggllaaiiss,, nnoouuss ssoommmmeess eenn ttrraaiinn ddee bboouucclleerr llaa ttrraadduuccttiioonn dduu ll iivvrree ""CCoommmmuunniiccaattee oorr DDiiee"",, qquuii sseerraa ppuubbll iiéé eenn ffrraannççaaiiss ddéébbuutt 22000055,, vvooii rr ccii --ddeessssoouuss llaa rruubbrriiqquuee LL iivvrr ee..

LLaa pprraattiiqquuee ddee ccee mmooiiss ssee rraappppoorrttee aauu llââcchheerr--pprriissee eett àà uunnee ffaaççoonn oorriiggiinnaallee dd''éévvaalluueerr ssoonn eennvvii rroonnnneemmeenntt ppoouurr ll iimmii tteerr llee ssttrr eessss..

EEnnff iinn,, jj ''aavvaaiiss eennvviiee ddee rreennddrree hhoommmmaaggee àà mmeess ggrraannddss--mmèèrreess ssuuii ttee àà cceerrttaaiinnss éévvéénneemmeennttss ddee ll ''aaccttuuaall ii ttéé ((vvooii rr hhiissttooii rr ee))..

EEtt BBoonnnneess FFêêtteess ddee ff iinn dd''aannnnééee àà ttoouuss !!

JJeeaann--GGuuyy PPeerr rr aauudd

PPSS :: UUnnee iiddééee oorr iiggiinnaallee ddee ccaaddeeaauu ppoouurr NNooëëll :: ooffff rreezz àà uunn pprroocchhee oouu ooffffrreezz--vvoouuss uunn pprrooggrraammmmee ddee ccooaacchhiinngg ppoouurr ffaaii rree ddee 22000055 uunnee aannnnééee eexxcceeppttiioonnnneell llee !! NNoouuss ccoonnttaacctteerr..

PPRRAATTII QQUUEE ““ UU==RRII :: LL '' ééqquuaatt iioonn dduu llââcchheerr --pprr iissee ””

LL aa llooii dd''OOhhmm.. LLaa tteennssiioonn eesstt ééggaallee àà llaa rrééssiissttaannccee mmuull ttiippll iiééee ppaarr ll ''iinntteennssii ttéé,, aappppeellééee ccoommmmuunnéémmeenntt llaa LLooii dd''OOhhmm ddeeppuuiiss pprreessqquuee 22 ssiièècclleess.. FFoorrmmuullee ffoonnddaammeennttaallee ppoouurr lleess ccoouurraannttss éélleeccttrriiqquueess,, ii ll mm''eesstt vveennuu ll ''iiddééee ddee ll ''aappppll iiqquueerr aauu ccoonntteexxttee ppssyycchhoollooggiiqquuee ddeess êêttrreess hhuummaaiinnss,, eett ccee ll ii ttttéérraalleemmeenntt,, mmoott àà mmoott.. LLii rree llaa ssuuii ttee ......

VVoouuss ttrroouuvveerreezz iiccii uunnee ssyynntthhèèssee ddeess ccoonnssééqquueenncceess ssuurr ssooii --mmêêmmee dduu llââcchheerr--pprriissee,, dduu llaaiisssseerr--ffaaii rree eett ddee llaa rrééssiissttaannccee,, ffaaccee aauuxx cchhaannggeemmeennttss eett eenn ppaarrttiiccuull iieerr ll ''iimmppaacctt eenn tteerrmmee ddee ssttrreessss.. CCee mmooddèèllee aanntt ii --ssttrr eessss ppeerrmmeett dd''éévvaalluueerr ddaannss qquueell lleess ccoonnddii ttiioonnss,, oonn ssee ttrroouuvvee eenn ssttrreessss nnééggaattii ff eett iinnddiiqquuee ccoommmmeenntt ppaasssseerr eenn ssttrreessss nneeuuttrree oouu ppoossii ttii ff ..

LL II VVRREE ““ CCoommmmuunniiqquueerr oouu MM oouurr ii rr ””

CCee ll iivvrree ddee TThhoommaass DD.. ZZwweeii ffeell ,, PPhhDD,, ccooaacchh ddeeppuuiiss vviinnggtt aannss,, ppaarruu eenn aannggllaaiiss eenn 22000022,, ttrraadduuii tt aauujjoouurrdd''hhuuii eenn aall lleemmaanndd eett cchhiinnooiiss,, sseerraa eennff iinn ddiissppoonniibbllee eenn ffrraannççaaiiss.. II ll ddoonnnnee uunnee ttoouuttee aauuttrree ddiimmeennssiioonn dduu ffaaii tt ddee ccoommmmuunniiqquueerr.. BBeeaauuccoouupp dd''eennttrree vvoouuss ppeennssaaiieenntt ssaavvooii rr ppaarrlleerr eett ééccoouutteerr,, vvoouuss aapppprreennddrreezz ddaannss ccee ll iivvrree,, qquuee nnoonn eett llooiinn ddee llàà.. VVoouuss yy ttrroouuvveerreezz bbeeaauuccoouupp dd''aanneeccddoocctteess rreellaattiivveess àà llaa ccoommmmuunniiccaattiioonn ddee ggrraannddss lleeaaddeerrss ;; llaa rréévvoolluuttiioonn dduu ssyyssttèèmmee ccaappii ttaall iissttiiqquuee ppaarr ll ''aarrrriivvééee ddeess "" ttrraavvaaii ll lleeuurrss dduu ssaavvooii rr"" ((vvooii rr rreevvuuee ddee pprreessssee)) ;; eett ssuurrttoouutt ddeess oouuttii llss aappppll iiccaabblleess aauu qquuoottiiddiieenn,, bbaassééss ssuurr ddeess mmooddèèlleess ssiimmpplleess ddee ll ''EEccoouuttee eett dduu PPaarrlleerr.. DDeess mmooddèèlleess pprreessqquuee éévviiddeennttss mmaaiiss qquu''ii ll ééttaaii tt tteemmppss ddee ffoorrmmaall iisseerr eett ddee ffaaii rree ccoonnnnaaîîttrree aauu pplluuss ggrraanndd nnoommbbrree.. PPoouurr uunnee aauuttrr ee pprr aatt iiqquuee ddee llaa ccoommmmuunniiccaatt iioonn eenn eenntt rr eepprr iissee eett aauu qquuoott iiddiieenn ddaannss ssaa vviiee pprr iivvééee.. --PPaarruuttiioonn ddéébbuutt 22000055--

PPoouurr rréésseerrvveerr uunn eexxeemmppllaaii rree eenn ffrraannççaaiiss,, mmee ccoonnttaacctteerr..

HHII SSTTOOII RREE ““ HHoommmmaaggee àà mmeess ggrr aannddss--mmèèrr eess ””

LLaa sseemmaaiinnee ddeerrnniièèrree,, jjee rreevveennaaiiss dduu cciinnéémmaa,, llaa ttêêttee ppeerrdduuee ddaannss ""UUnn lloonngg ddiimmaanncchhee ddee ff iiaannççaaii ll lleess"".. EEtt jjee rrééaall iissee aalloorrss qquuee ssii jj ''eexxiissttee aauujjoouurrdd''hhuuii ,, cc''eesstt ppaarrccee qquuee llee ff iiaannccéé ddee mmaa ggrraanndd--mmèèrree ppaatteerrnneell llee,, FFrraanncciinnee,, eesstt mmoorrtt ppeennddaanntt llaa pprreemmiièèrree gguueerrrree mmoonnddiiaallee !! SSii FFrraanncciinnee aavvaaii tt rreettrroouuvvéé ssoonn MMaanneecchh ccoommmmee MMaatthhii llddee --iinntteerrpprrêêttééee ppaarr AAuuddrreeyy TTaauuttoouu-- ll ''aa ffaaii tt,, ppeeuutt--êêttrree qquu''eell llee nn''aauurraaii tt jjaammaaiiss rreennccoonnttrréé mmoonn ggrraanndd--ppèèrree,, eett ddoonncc jjaammaaiiss eeuu mmoonn ppèèrree..

GGrraanndd--MMèèrree FFrraanncciinnee mmee ffaaiissaaii tt ll ii rree eett rréévviisseerr mmeess lleeççoonnss qquuaanndd jj ''ééttaaiiss ppeettii tt.. EEll llee aavvaaii tt mmêêmmee ddéétteeccttéé qquuee jj ''aavvaaiiss uunnee mmaauuvvaaiissee vviissiioonn ddee ll ''ooeeii ll ddrrooii tt,, ccaarr jjee ll iissaaiiss mmooiinnss bbiieenn qquuaanndd jj ''ééttaaiiss aassssiiss àà ssaa ggaauucchhee.. EEll llee aavvaaii tt uunnee ccaappaaccii ttéé dd''ééccoouuttee iinnccrrooyyaabbllee mmaallggrréé ssoonn aaii rr aauuttoorrii ttaaii rree.. EEtt jj ''aapppprreennaaiiss,, jj ''aapppprreennaaiiss bbiieenn.. JJee ccrrooiiss bbiieenn qquu''eell llee aa ééttéé mmoonn pprreemmiieerr ccooaacchh :: mmeerrccii ggrraanndd--mmèèrree..

JJee nn''aaii ppaass ccoonnnnuu mmaa ggrraanndd--mmèèrree mmaatteerrnneell llee,, mmaaiiss jjee tteennaaiiss àà lluuii rreennddrree hhoommmmaaggee aauussssii .. DDaannss uunnee lleettttrree eennvvooyyééee àà ssoonn mmaarrii ,, ii ll yy aa pprreessqquuee uunn ssiièèccllee,, ppeennddaanntt cceettttee gguueerrrree,, eell llee ééccrriivvaaii tt :: ""LLaa lluummiièèrree vviieenntt dd''aarrrriivveerr àà llaa mmaaiissoonn"".. EEll llee ppaarrllaaii tt ddee ll ''éélleeccttrriiccii ttéé !! CChhèèrree ggrraanndd--mmèèrree,, ttooii qquuii nn''aa ppaass ccoonnnnuu llaa ttéélléévviissiioonn,, ssaacchhee qquu''aauujjoouurrdd''hhuuii SSFFRR eett OOrraannggee llaanncceenntt llaa vviiddééoo ssuurr lleess ttéélléépphhoonneess mmoobbii lleess.. CCeerrttaaiinnss vvooiieenntt ppeeuutt--êêttrree cceellaa ccoommmmee uunn ggaaddggeett,, mmaaiiss jjee ppeennssee qquu''uunn nnoouuvveeaauu mmoonnddee ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn ss''oouuvvrree.. LLeess ff rrèèrreess LLuummiièèrree eett MMrr BBeell ll ddee ttoonn ééppooqquuee ddooiivveenntt êêttrree ccoonntteennttss ddee vvooii rr qquuee lleeuurrss iinnvveennttiioonnss rreessppeeccttiivveess ssoonntt aarrrriivvééeess àà ccee ssttaaddee dd''iinnttééggrraattiioonn,, 110000 aannss pplluuss ttaarrdd..

DDaannss 110000 aannss,, qquu''ééccrrii rroonntt mmeess ppeettii ttss--eennffaannttss ((ddoonntt lleess ppaarreennttss nnee ssoonntt ppaass eennccoorree nnééss)) ?? ""-- NNoouuss vveennoonnss ddee nnoouuss ttééllééttrraannssppoorrtteerr àà llaa vvii tteessssee ddee llaa lluummiièèrree !! "" -- PPeeuutt--êêttrree..

RREEVVUUEE DDEE PPRREESSSSEE ““ NNeewwss nnoovv//ddéécc 22000044 ””

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«« LL eess eeff ffeettss ccoonnccrr eettss dduu ccooaacchhiinngg »» LLeessAAffffaaii rreess..ccoomm -- MMoonnttrrééaall ,, QQuuéébbeecc,, CCaannaaddaa DDaannss ssaa ddeerrnniièèrree ll iivvrraaiissoonn,, llee HHaarrvvaarrdd BBuussiinneessss RReevviieeww ccoommppaarree ll ''iinndduussttrriiee dduu ccooaacchhiinngg àà ll ''OOuueesstt aamméérriiccaaiinn aauu XXIIXXee ssiièèccllee :: uunn tteerrrrii ttooii rree ssaauuvvaaggee ...... LLii rree ll ''aarrttiiccllee

«« 330000 jj eeuunneess ccaaddrr eess RRHH oonntt ppaarr tt iicciippéé aauu llaanncceemmeenntt ddee ll ''AANNDDCCPP ...... »» FFooccuuss RRHH -- FFrraannccee ..LL’’ AANNDDCCPP,, ll ’’ AAssssoocciiaattiioonn NNaattiioonnaallee ddeess DDiirreecctteeuurrss eett CCaaddrreess ddee llaa ffoonnccttiioonn PPeerrssoonnnneell ,, aa llaannccéé cceett aauuttoommnnee ll ’’ AANNDDCCPP JJuunniioorr.. LLeess mmeemmbbrreess ddee llaa jjeeuunnee ggéénnéérraattiioonn ddeess RRHH ppeeuuvveenntt aaiinnssii ss''yy rreennccoonnttrreerr,, éécchhaannggeerr eett ppaarrttaaggeerr........ LLii rree ll ''aarrttiiccllee ((JJ''ééttaaiiss aall lléé llee 99 nnoovveemmbbrree àà lleeuurr rreennccoonnttrree ;; jj ''eenn rreevviinnss aavveecc dduu bbaauummee aauu ccooeeuurr))..

«« LL '' iinnii tt iiaatt iivvee »» NNoouuvveell OObbsseerrvvaatteeuurr -- PPaarriiss,, FFrraannccee LLaa cclléé dduu bboonn mmaannaaggeemmeenntt sseerraaii tt ««ll ’’ aajjuusstteemmeenntt ccoonnttiinnuu eennttrree hhyyssttéérriiee eett oobbsseessssiioonn»».. VVooii llàà qquuii nnoouuss cchhaannggee ddee llaa ccuull ttuurree dduu ««ddéévveellooppppeemmeenntt ppeerrssoonnnneell»»,, aauujjoouurrdd’’ hhuuii oommnniipprréésseennttee ddaannss ll ’’ eennttrreepprriissee.. ...... LLii rree ll ''aarrttiiccllee

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SSuurr mmoonntteerr uunn éécchheecc -- LL ee ccooaacchh vvoouuss rr ééppoonndd -- 1100//1122//22000044 QQUUEESSTTII OONN LLAA RREEPPOONNSSEE DDEE JJEEAANN--GGUUYY

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SSéébbaassttiieenn,, CChheeff ddee PPrroojjeettss,, 3388 aannss

CCee nn'' eesstt ppaass àà ccaauussee ddee ssoonn ccaappii ttaaiinnee,, qquu'' uunnee ééqquuiippee ddee ffoooott,, ppeerr dd uunn mmaattcchh..

JJee vvoouuddrr aaiiss pprr éécciisseerr qquuee vvoouuss nn’’ aavveezz ppaass «« rr ééuussssii ddee ttrr èèss bbeeaauuxx pprr oojj eettss »»,, vvoouuss yy aavveezz «« ccoonnttrr iibbuuéé »».. IIddeemm ppoouurr ccee pprroojjeett iinntteerrnneett.. UUnnee ééqquuiippee ddee ffoooott,, nnee ppeerrdd ppaass uunn mmaattcchh àà ccaauussee ddee ssoonn ccaappii ttaaiinnee.. AAssssuummeezz vvoottrree rreessppoonnssaabbii ll ii ttéé,, aauu mmêêmmee ttii ttrree qquuee cchhaaqquuee iinntteerrvveennaanntt.. EEttrree rreessppoonnssaabbllee,, cc’’ eesstt «« ssaavvooii rr ddoonnnneerr uunnee rrééppoonnssee »»,, ssaannss ss’’ aattttrriibbuueerr lleess llaauurriieerrss ssii lleess rrééssuull ttaattss ssoonntt llàà,, nnii ssee ff llaaggeell lleerr ss''ii llss nn''yy ssoonntt ppaass..

CCoommpprr eenneezz lleess rr aaiissoonnss ddee ll '' éécchheecc dduu pprr oojj eett .. PPrroovviieenntt--ii ll ddeess nnoouuvveell lleess tteecchhnnoollooggiieess ?? dduu ppeeuu ddee ff iiaabbii ll ii ttéé ddeess pprroodduuii ttss uuttii ll iissééss ?? dduu mmaannqquuee dd''eexxppeerrttiissee ddeess iinnggéénniieeuurrss ddee vvoottrree ééqquuiippee ?? dd''uunn ccaahhiieerr ddeess cchhaarrggeess ppeeuu ccllaaii rr ?? ddee ddééllaaiiss ii rrrrééaall iisstteess ?? LLeess rriissqquueess ééttaaiieenntt--ii llss mmeessuurrééss eett ggéérrééss ?? CChhaaqquuee iinntteerrllooccuutteeuurr eenn iinntteerrnnee eett eenn eexxtteerrnnee ééttaaii tt--ii ll ddee bboonnnnee ffooii ?? AAvveezz--vvoouuss ffaaii tt ppaarrtt ddeess pprroobbllèèmmeess aauuxxqquueellss vvoouuss ééttiieezz ccoonnffrroonnttéé ?? AAvveezz--vvoouuss ééttéé eenntteenndduu?? AAvveezz--vvoouuss ccoommpprriiss ccee qquu’’ oonn aatttteennddaaii tt ddee vvoouuss ?? AAvveezz--vvoouuss vvrraaiimmeenntt ééccoouuttéé lleess aauuttrreess ?? QQuuee ppeennsseezz--vvoouuss ddeess rreellaattiioonnss hhuummaaiinneess aauu sseeiinn ddee vvoottrree ééqquuiippee ?? AAiinnssii ,, vvoouuss pprreennddrreezz dduu rreeccuull .. AA llaa ff iinn ddee cchhaaqquuee pprroojjeett,, ééttaabbll iisssseezz uunn bbii llaann aavveecc vvoottrree ééqquuiippee,, ddeess rreepprréésseennttaannttss ddee vvooss ffoouurrnniisssseeuurrss eett ddee vvooss ccll iieennttss eett mmeetttteezz lleess ccaarrtteess ssuurr ttaabbllee.. EEnn ccaass ddee ppoolléémmiiqquuee,, ffaaii tteess llee ooff ff iicciieeuusseemmeenntt eenn ttêêttee àà ttêêttee oouu ppaarr ttéélléépphhoonnee..

LL iisstteezz ccee qquuii aa bbiieenn mmaarr cchhéé eett ccee qquuii aa mmaannqquuéé.. CCaarr ii ll ss''aaggii tt aauussssii ddee rreepprreennddrree ccoonnff iiaannccee eenn ppaarrttaaggeeaanntt aavveecc cchhaaccuunn ddeess ppaarrttiicciippaannttss ccee qquu’’ ii llss oonntt vvééccuuss aauu ccoouurrss dduu pprroojjeett.. II ll eexxiissttee ttaanntt ddee nnoonn ddii ttss !! EEtt oonn aapppprreenndd bbeeaauuccoouupp eenn ssee ttrroommppaanntt !! NN’’ oouubbll iieezz ppaass qquuee vvoouuss aavveezz ccoonnttrriibbuuéé àà llaa rrééuussssii ttee ddee pprroojjeettss ppeennddaanntt 2200 aannss.. AAlloorrss ppoouurr vvoouuss eett vvoottrree ééqquuiippee,, ttoouuss mmeess vvœœuuxx ppoouurr llee pprroocchhaaiinn eett ppeennsseezz,, ddèèss llee ddéébbuutt,, aauu bbii llaann !! ••

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ffoorrmmaattiioonn eett uunnee iinnii ttiiaattiivvee pplluuss ffoorrttee dduu ssaallaarriiéé àà ttii ttrree ppeerrssoonnnneell .. MMaaiiss aauu--ddeellàà dduu pprroobbllèèmmee ddeess ccoommppéétteenncceess,, ii ll eexxiissttee ééggaalleemmeenntt uunn rriissqquuee ddee ffaaii rree aappppeell àà uunn pprreessttaattaaii rree ll iiéé àà uunn mmoouuvveemmeenntt sseeccttaaii rree eett ssuusscceeppttiibbllee dd''iinnff ii ll ttrreerr ll ''eennttrreepprriissee.. CC''eesstt eenn eeff ffeett ll ''ooccccaassiioonn ppoouurr lleess sseecctteess ddee ffaaii rree dduu pprroossééllyyttiissmmee,, ddee ss''aapppprroocchheerr ddeess ddii rriiggeeaannttss,, ddee ccooll lleecctteerr ddeess ddoonnnnééeess ppeerrssoonnnneell lleess ((nnoottaammmmeenntt ddaannss llee ccaaddrree ddee pprreessttaattiioonnss iinnffoorrmmaattiiqquueess)) eett bbiieenn eenntteenndduu ddee ggaaggnneerr ddee ll ''aarrggeenntt.. DD''aapprrèèss ddii ff fféérreennttss oobbsseerrvvaatteeuurrss,, lleess eennttrreepprriisseess pprreennnneenntt ddee pplluuss eenn pplluuss ccoonnsscciieennccee dduu pphhéénnoommèènnee.. ""LLee nnoommbbrree ddeess qquueessttiioonnnneemmeennttss dd''eennttrreepprriisseess,, ddee ssaallaarriiééss,, ddee rreepprréésseennttaannttss dduu ppeerrssoonnnneell ss''aaccccrrooîîtt eett ddeess pprrééccaauuttiioonnss ccoommmmeenncceenntt àà êêttrree pprriisseess ddaannss cceerrttaaiinnss sseecctteeuurrss dd''aaccttiivvii ttééss.. CCeellaa ppeeuutt ss''iinntteerrpprréétteerr ccoommmmee uunnee pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee ddee ll ''éémmeerrggeennccee dd''uunn rriissqquuee nnoouuvveeaauu"",, iinnddiiqquuee--tt--oonn àà llaa MM iivvii lluuddeess ((MMiissssiioonn iinntteerrmmiinniissttéérriieell llee ddee vviiggii llaannccee eett ddee lluuttttee ccoonnttrree lleess ddéérriivveess àà ccaarraaccttèèrree sseeccttaaii rree))..

LLee mmaarrcchhéé ddee llaa ffoorrmmaattiioonn eesstt llee pprreemmiieerr ccoonncceerrnnéé.. EEnn eeff ffeett,, lleess mmeemmbbrreess ddee cceess mmoouuvveemmeennttss mmaaîîttrriisseenntt eenn ggéénnéérraall cceerrttaaiinneess mméétthhooddeess ffaaccii lleemmeenntt ttrraannssppoossaabblleess àà llaa ffoorrmmaattiioonn.. "" II ll nn''yy aa ppaass uunn ggrraanndd ppaass àà ffrraanncchhii rr ppoouurr ttrraannssffoorrmmeerr ccee qquu''ii llss pprraattiiqquueenntt eenn ppsseeuuddoo oouuttii ll ddee

ffoorrmmaattiioonn"",, ccoonnssttaattee CCaatthheerriinnee PPiiccaarrdd,, pprrééssiiddeennttee ddee ll ''UUnnaaddff ii ((UUnniioonn nnaattiioonnaallee ddeess aassssoocciiaattiioonnss ddee ddééffeennssee ddeess ffaammii ll lleess eett ddee ll ''iinnddiivviidduu)).. CCeerrttaaiinnss mmoouuvveemmeennttss sseeccttaaii rreess ss''oorrggaanniisseerraaiieenntt eenn rréésseeaauu ppoouurr ssee ffaaii rree uunnee ppllaaccee ssuurr ccee mmaarrcchhéé lluuccrraattii ff .. ""LLee ssyyssttèèmmee ddeess ffrraanncchhiisseess ssee ddéévveellooppppee"",, rreellèèvvee llaa pprrééssiiddeennttee.. LL''aaccttiivvii ttéé ddee ffoorrmmaattiioonn ss''aaccccoommppaaggnnee ssoouuvveenntt dd''uunnee aaccttiivvii ttéé ddee ccooaacchhiinngg,, lleess ddeeuuxx ééttaanntt ppaarrffooiiss ddii ff ff iiccii lleess àà ddiissssoocciieerr.. LLee ccooaacchhiinngg nn''eesstt ppaass uunnee aaccttiivvii ttéé rréégglleemmeennttééee eett aauuccuunn llaabbeell nn''aappppoorrttee aauujjoouurrdd''hhuuii ddee vvéérrii ttaabbllee ggaarraannttiiee.. LLaa llééggiissllaattiioonn ssuurr llaa ffoorrmmaattiioonn ss''eesstt rreennffoorrccééee ddeeppuuiiss 22000022.. DDééssoorrmmaaiiss,, lleess oorrggaanniissmmeess ddee ffoorrmmaattiioonn ddooiivveenntt pprrooccééddeerr àà uunnee ddééccllaarraattiioonn dd''aaccttiivvii ttéé ((LL.. 992200--44 dduu CCooddee dduu ttrraavvaaii ll )),, eett nnoonn pplluuss sseeuulleemmeenntt àà uunnee ddééccllaarraattiioonn dd''eexxiisstteennccee.. ""CCee cchhaannggeemmeenntt ddee rrééggiimmee aa eennttrraaîînnéé uunnee ddiimmiinnuuttiioonn ddee ll ''oorrddrree ddee 3300 %% dduu nnoommbbrree dd''oorrggaanniissmmeess ddééccllaarrééss eenn 22000033,, pprréécciissee SSttéépphhaannee RRéémmyy,, ddii rreecctteeuurr aaddjjooiinntt dduu ttrraavvaaii ll àà llaa DDééllééggaattiioonn ggéénnéérraallee àà ll ''eemmppllooii eett àà llaa ffoorrmmaattiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee ((DDGGEEFFPP)).. MMaallggrréé ll ''aaff ffeerrmmiisssseemmeenntt ddee llaa llééggiissllaattiioonn,, lleess rriissqquueess rreesstteenntt iimmppoorrttaannttss..""NNoouuss oobbsseerrvvoonnss pplluuss ddee ssuubbttii ll ii ttéé ddaannss llaa tteecchhnniiqquuee dd''iinnff ii ll ttrraattiioonn"",, mmeett eenn ggaarrddee CCaatthheerriinnee PPiiccaarrdd.. LLeess oorrggaanniissmmeess ddee ffoorrmmaattiioonn éémmaannaanntt ddee mmoouuvveemmeennttss sseeccttaaii rreess ppeeuuvveenntt sseemmbblleerr ttoouutt àà ffaaii tt ccoommppéétteennttss aauu pprreemmiieerr aabboorrdd.. VVooiiccii ddoonncc ddoouuzzee qquueessttiioonnss àà ssee ppoosseerr ppoouurr cchhooiissii rr uunnee ffoorrmmaattiioonn.. EEnn ccaass ddee ddoouuttee,, vvoouuss ppoouuvveezz ccoonnssuull tteerr llaa MMiivvii lluuddeess,, ll ''UUnnaaddff ii oouu eennccoorree lleess oorrggaanniissmmeess ccooll lleecctteeuurrss ((OOppccaa)).. LL '' oorr ggaanniissmmee ddee ffoorr mmaatt iioonn

11.. DDeeppuuiiss ccoommbbiieenn ddee tteemmppss ll '' oorr ggaanniissmmee eexxiissttee--tt--ii ll ?? VVoouuss ttrroouuvveerreezz cceess iinnffoorrmmaattiioonnss ssuurr ddeess ssii tteess ccoommmmee EEuurriiddii llee oouu ssoocciieettee..ccoomm.. 22.. QQuueell llee eesstt ssaa ssooll iiddii ttéé ff iinnaanncciièèrr ee ?? PPrreenneezz ccoonnnnaaiissssaannccee dduu cchhii ff ff rree dd''aaff ffaaii rreess ddeess ddeeuuxx ddeerrnniièèrreess aannnnééeess eett ddeess ccaappii ttaauuxx ddee ll ''eennttrreepprriissee.. AAppppaarrttiieenntt--eell llee àà uunn rréésseeaauu ?? 33.. AA--tt --ii ll ddeess llaabbeellss oouu cceerr tt ii ff iiccaatt iioonnss ?? LLeess nnoorrmmeess IISSOO eett NNFF ssoonntt uunn ggaaggee ddee ccoonnff iiaannccee,, ddee mmêêmmee qquuee llaa qquuaall ii ff iiccaattiioonn OOPPQQFF ((OOffff iiccee pprrooffeessssiioonnnneell ddee qquuaall ii ff iiccaattiioonn ddeess oorrggaanniissmmeess ddee ffoorrmmaattiioonn)) eett llee cceerrttii ff iiccaatt FFFFPP ((FFééddéérraattiioonn ddee llaa ffoorrmmaattiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee)).. LLaa ppuubbll iiccii ttéé dd''uunn oorrggaanniissmmee ddee ffoorrmmaattiioonn ppeeuutt ffaaii rree mmeennttiioonn ddee llaa ddééccllaarraattiioonn dd''aaccttiivvii ttéé ssoouuss llaa ffoorrmmee ""EEnnrreeggiissttrrééee ssoouuss llee nnuumméérroo......"" ,, mmaaiiss cceett eennrreeggiissttrreemmeenntt nnee vvaauutt ppaass aaggrréémmeenntt ddee ll ''EEttaatt.. 44.. QQuueell lleess ssoonntt sseess rr ééfféérr eenncceess ?? LLeess ccll iieennttss ddee ll ''oorrggaanniissmmee nnee ccoonnssttii ttuueenntt qquu''uunn iinnddiiccee.. DDee ggrraannddeess eennttrreepprriisseess ffrraannççaaiisseess oonntt ééttéé ccoonnff rroonnttééeess àà ddeess pprroobbllèèmmeess ddee ddéérriivveess sseeccttaaii rreess.. 55.. QQuuii ssoonntt lleess aassssoocciiééss ?? QQuuii ssoonntt lleess ffoorr mmaatteeuurr ss ??

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Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs étaient atteints"Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs étaient atteints"Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs étaient atteints"Eric Monnier : "On a cru trop vite que les objectifs étaient atteints"

Dirigeant d'un cabinet RH, Eric Monnier fait appel à un coach pour gagner en efficacité au téléphone. Mais trop centré sur les performances, son coaching n'aura donné que des bénéfices éphémères.

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Nathalie Roux Dossier coaching Marché

Consultant en ressources humaines, Eric Monnier peine à être efficace lors de ses actions commerciales au téléphone, pour vendre les prestations de son cabinet. Lorsqu'il fait appel à un coach, il est convaincu qu'il s'agit d'une simple question de mise au point technique. Mais un accompagnement trop court et focalisé sur les aspects opérationnels ne lui a pas permis de remonter à la source de ses problèmes ni de les surmonter durablement. Témoignage.

Pourquoi avez-vous eu recours à un coach ?

Sommaire

• Bien choisir son coach • Hubert Guillon, coach • Nathalie Roux, coaché • Eric Monnier, coaché • Marché du coaching

EErr iicc MM oonnnniieerr .. CCoo--ddii rreecctteeuurr dd''uunn ccaabbiinneett ddee ccoonnsseeii ll eenn rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess,, jj ''aaii ddûû ccoonndduuii rree ddeess aaccttiioonnss ddee pprroossppeeccttiioonn ccoommmmeerrcciiaallee ppaarr ttéélléépphhoonnee.. CC''ééttaaii tt ttrrèèss ddii ff ff iiccii llee :: jjee nnee ppaarrvveennaaiiss ppaass àà ttrroouuvveerr llaa mmoottiivvaattiioonn cchhaaqquuee ffooiiss qquu''ii ll ffaall llaaii tt ppaasssseerr àà ll ''aaccttee.. JJ''aarrrriivvaaiiss ppoouurrttaanntt ttrrèèss bbiieenn àà mmee mmoobbii ll iisseerr,, ssuurr dd'' aauuttrreess ttyyppeess dd''aaccttiioonnss,, ppoouurr vveennddrree lleess pprreessttaattiioonnss ddee mmoonn ccaabbiinneett.. CCoonnssuull ttaanntt,, jjee nn''aaii ppaass uunn pprrooff ii ll ddee ccoommmmeerrcciiaall eett cceett eexxeerrcciiccee mmee ccooûûttaaii tt cchheerr eenn tteerrmmeess dd''éénneerrggiiee ppoouurr ff iinnaalleemmeenntt ppeeuu ddee rrééssuull ttaattss..

CCoommmmeenntt aavveezz--vvoouuss ttrroouuvvéé eett cchhooiissii vvoottrree ccooaacchh ??

II ll mm''aa ééttéé rreeccoommmmaannddéé ppaarr uunn ccooll llèègguuee.. NNoouuss nnoouuss ssoommmmeess rreennccoonnttrrééss uunnee pprreemmiièèrree ffooiiss aauu ccoouurrss dd''uunn eennttrreettiieenn pprrééaallaabbllee dd''eennvvii rroonn uunnee hheeuurree eett ddeemmiiee.. JJ''aaii dd''aabboorrdd vvoouulluu ccoommpprreennddrree dd''ooùù ii ll tteennaaii tt ssaa llééggii ttiimmii ttéé ddee ccooaacchh,, ppuuiiss,, ddee ffaaççoonn pplluuss iinnttuuii ttiivvee,, jj ''aaii cchheerrcchhéé àà ssaavvooii rr ssii uunnee rreellaattiioonn ddee ccoonnff iiaannccee ppoouuvvaaii tt êêttrree bbââttiiee aavveecc lluuii .. MMoonn cchhooiixx ss''eesstt ssaannss ddoouuttee pplluuss ffoonnddéé ssuurr mmoonn rreesssseennttii qquuee ssuurr qquueellqquuee cchhoossee dd''iinntteell lleeccttuueell ..

UUnnee ffooiiss mmoonn pprroobbllèèmmee cceerrnnéé eett lleess oobbjjeeccttii ffss ddééff iinniiss,, nnoouuss aavvoonnss ff iixxéé llee rryytthhmmee ddeess ssééaanncceess,, aavveecc ddeess rreennccoonnttrreess pphhyyssiiqquueess eett ddeess eennttrreettiieennss ppaarr ttéélléépphhoonnee,, uunnee sseemmaaiinnee ssuurr ddeeuuxx eenn mmooyyeennnnee.. CCoommmmee ll ''oobbjjeeccttii ff ééttaaii tt ssiimmppllee eett ttrrèèss ccoonnccrreett,, àà ssaavvooii rr ggéénnéérreerr dduu cchhii ff ff rree dd''aaff ffaaii rreess ddaannss ll ''aaccttiivvii ttéé ddee pprroossppeeccttiioonn ttéélléépphhoonniiqquuee,, nnoouuss nn''aavvoonnss ppaass cchheerrcchhéé àà pprrééssuummeerr ddee llaa dduurrééee ddee ll ''aaccccoommppaaggnneemmeenntt.. II ll nn''yy aavvaaii tt,, sseelloonn mmooii ,, ppaass ddee rriissqquuee qquuee cceellaa ss''éétteerrnniissee..

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"Le choix de mon coach s'est plus fondé sur mon ressenti que sur quelque chose d'intellectuel"

"Il faut se fixer un cadre de travail sur le long terme"

ccoommmmeenntt ddooiiss--jjee mmee ppoossii ttiioonnnneerr pprrooffeessssiioonnnneell lleemmeenntt ppoouurr mm''ééppaannoouuii rr…… ttoouutteess cceess qquueessttiioonnss qquuee ll ''oonn pprrééffèèrree ggéénnéérraalleemmeenntt ggaarrddeerr eennffoouuiieess..

Nathalie Roux : Nathalie Roux : Nathalie Roux : Nathalie Roux : "Mon coach m’a sortie de ma solitude de dirigeant""Mon coach m’a sortie de ma solitude de dirigeant""Mon coach m’a sortie de ma solitude de dirigeant""Mon coach m’a sortie de ma solitude de dirigeant"

Créatrice d'entreprise, Nathalie Roux fait appel à un coach pour comprendre pourquoi sa prospection client échoue. Une démarche qui aboutira à un virage professionnel réussi. Témoignage.

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Hubert Guillon Dossier coaching Eric Monnier

Confrontée à une situation d'échec dans ses actions de prospection alors qu'elle se trouve en pleine phase de création d'entreprise, Nathalie Roux, consultante en systèmes d'informations, décide de faire appel à un coach. Le but de sa démarche consiste alors moins à améliorer sa performance qu'à identifier l'origine de ses difficultés. Le résultat sera à la hauteur de ses espérances.

Qu'est ce qui vous a amenée à vous tourner vers un coach ?

NNaatthhaall iiee RRoouuxx.. JJee vveennaaiiss ddee ccrrééeerr mmoonn aaccttiivvii ttéé ddee ccoonnsseeii ll eenn ssyyssttèèmmeess dd''iinnffoorrmmaattiioonnss eett jj ''aaii rraappiiddeemmeenntt ppeerrççuu uunn bbllooccaaggee :: mmeess ddéémmaarrcchheess ddee pprroossppeeccttiioonn nnee ddoonnnnaaiieenntt ppaass ddee rreessuull ttaattss eett jjee ccoommmmeennççaaiiss àà ddoouutteerr ddee mmooii--mmêêmmee.. EEnn ffaaii tt,, jjee nnee ppaarrvveennaaiiss ppaass àà mmee ppoossii ttiioonnnneerr ppaarr rraappppoorrtt àà mmoonn ooff ffrree.. JJee ccrrooyyaaiiss vveennddrree ddeess ccoommppéétteenncceess eett uunnee pprreessttaattiioonn,, mmaaiiss jjee ccoonnssttaattaaiiss qquuee lleess ggeennss aatttteennddaaiieenntt aauussssii uunnee ppeerrssoonnnnaall ii ttéé.. JJ''aavvaaiiss ddééjjàà ffaaii tt ddee llaa vveennttee mmaaiiss jjee nnee ssaavvaaiiss ppaass ccoommmmeenntt mmee vveennddrree..

CCoommmmeenntt aavveezz--vvoouuss cchhooiissii vvoottrree ccooaacchh ??

AAppppaarrtteennaanntt àà uunn rréésseeaauu

pprrooffeessssiioonnnneell ,, jj ''aaii ppuu mmee mmeettttrree eenn rreellaattiioonn aavveecc uunnee ppeerrssoonnnnee qquuii ffaaiissaaii tt ddee ll ''aaccccoommppaaggnneemmeenntt ppoouurr ccrrééaatteeuurrss eett ddii rriiggeeaannttss ddee ppeettii tteess eennttrreepprriisseess.. LLoorrssqquuee jj ''aaii rreennccoonnttrréé cceettttee ffeemmmmee,, ssaa ddéémmaarrcchhee mm''aa ttoouutt ddee ssuuii ttee pplluu :: eell llee mm''aa iimmmmééddiiaatteemmeenntt ppoosséé ddeess qquueessttiioonnss ttrrèèss ddii rreecctteess eett ff rraanncchheess ssuurr mmeess oobbjjeeccttii ffss,, ll ''oorriiggiinnee ddee mmeess bbllooccaaggeess eett ccee qquuee jj ''eessttiimmaaiiss qquu''ii ll mmee mmaannqquuaaii tt.. JJ''aaii ééggaalleemmeenntt ééttéé ccoonnvvaaiinnccuuee ppaarr ssaa mméétthhooddoollooggiiee.. EEll llee nn''aa ppaass eessssaayyéé ddee ffaaii rree rreennttrreerr mmeess pprroobbllèèmmeess ddaannss uunn ccaaddrree pprrééééttaabbll ii ,, nnii ddee ddééff iinnii rr ttoouutt ddee ssuuii ttee qquueellss oouuttii llss aall llaaiieenntt ppoouuvvooii rr mm''aaiiddeerr,, qquueell llee mméétthhooddee oonn aall llaaii tt aappppll iiqquueerr.. JJ''aaii ccoommpprriiss qquuee cceett aaccccoommppaaggnneemmeenntt sseerraaii tt uunn vvrraaii ttrraavvaaii ll ssuurr mmooii--mmêêmmee.. JJ''aaii aauussssii eeuu uunn ttrrèèss bboonn ffeeeell iinngg,, uunn rreesssseennttii ppoossii ttii ff qquuii aauuttoorriissaaii tt llaa ccoonnff iiaannccee..

Comment cette démarche s'est-elle concrètement déroulée ?

LLeess oobbjjeeccttii ffss oonntt ééttéé aabboorrddééss ddèèss llaa rreennccoonnttrree pprrééaallaabbllee,, ppuuiiss ffoorrmmeell lleemmeenntt ééttaabbll iiss lloorrss ddee llaa pprreemmiièèrree ssééaannccee eeff ffeeccttiivvee.. PPaarr aaii ll lleeuurrss,, nnoouuss aavvoonnss aaddooppttéé uunn rryytthhmmee ddee rreennccoonnttrree aaccccéélléérréé,, aavveecc uunnee ssééaannccee ddee ddeeuuxx hheeuurreess ppaarr sseemmaaiinnee,, ppeennddaanntt ddeeuuxx mmooiiss.. AA cchhaaqquuee ff iinn ddee ssééaannccee,, nnoouuss ffaaiissiioonnss llee ppooiinntt ppaarr rraappppoorrtt aauuxx oobbjjeeccttii ffss iinnii ttiiaauuxx mmaaiiss ééggaalleemmeenntt ppaarr rraappppoorrtt àà mmoonn rreesssseennttii .. II ll ss''aaggiissssaaii tt ddee ssaavvooii rr ccoommmmeenntt jjee mmee sseennttaaiiss,, àà llaa ffooiiss ddaannss mmaa ssii ttuuaattiioonn pprrooffeessssiioonnnneell llee eett ddaannss mmaa ddéémmaarrcchhee ddee ccooaacchhiinngg.. DDèèss llaa ttrrooiissiièèmmee sseemmaaiinnee,, nnoouuss aavvoonnss ppuu iiddeennttii ff iieerr ll ''oorriiggiinnee dduu bbllooccaaggee,, qquuii nn''ééttaaii tt ff iinnaalleemmeenntt ppaass ll iiéé àà mmeess ccoommppéétteenncceess mmaaiiss aauu ffaaii tt qquuee llee mmaarrcchhéé ééttaaii tt ssaattuurréé.. NNoouuss aavvoonnss ddoonncc ttrraavvaaii ll lléé eennssuuii ttee ssuurr ddeess ppooiinnttss pplluuss ppeerrssoonnnneellss,, eesssseennttiieell lleemmeenntt àà rreettrroouuvveerr ccoonnff iiaannccee eenn mmooii .. MMaaiiss nnoouuss aavvoonnss ééggaalleemmeenntt cchheerrcchheerr àà rreeddééff iinnii rr mmoonn pprroojjeett pprrooffeessssiioonnnneell ,, ssuurr llaa bbaassee ddee ccee qquuii mm''aavvaaii tt ddoonnnnéé ll ''eennvviiee ddee ccrrééeerr mmoonn eennttrreepprriissee.. CCee ffuutt uunn ssuuccccèèss,, ppoouurr mmaa rrééoorriieennttaattiioonn ccoommmmee ppoouurr mmaa ccaappaaccii ttéé àà eexxppll iiqquueerr eett àà llééggii ttiimmeerr mmoonn ppaarrccoouurrss..

Sommaire

• Bien choisir son coach • Hubert Guillon, coach • Nathalie Roux, coaché • Eric Monnier, coaché • Marché du coaching

"Mon coach n'a pas essayé de savoir tout de suite quelle méthode on allait utiliser"

QQuueellss ffuurreenntt lleess iinnggrrééddiieennttss dduu ssuuccccèèss ??

DD''aabboorrdd,, jjee ppeennssee qquuee mmaa ccooaacchh aa ssuu mmee ppoosseerr lleess bboonnnneess qquueessttiioonnss,, ttoouutt eenn mmee llaaiissssaanntt llee ssooiinn ddee ttrroouuvveerr mmooii--mmêêmmee lleess rrééppoonnsseess eett ssuurrttoouutt ddee lleess rreemmeettttrree ddaannss ll ''oorrddrree.. JJee ggaarrddee ll ''iimmaaggee dd''uunn sshhaakkeerr :: jj ''aavvaaiiss lleess iinnggrrééddiieennttss dduu ccoocckkttaaii ll eenn mmooii eett llee ccooaacchh mm''aa aaccccoommppaaggnnééee ppoouurr mmee ppeerrmmeettttrree ddee lleess ll iieerr eennttrree eeuuxx.. EEll llee aa ééggaalleemmeenntt ssuu ssoorrttii rr dduu ssttrriicctt ccaaddrree ddee llaa mmiissssiioonn eett aavvooii rr uunnee aapppprroocchhee pplluuss llaarrggee,, ppaarr eexxeemmppllee eenn aannaallyyssaanntt aavveecc mmooii llaa ssii ttuuaattiioonn dduu mmaarrcchhéé eett llaa ccoohhéérreennccee ddee mmoonn bbuussiinneessss ppllaann,, aavvaanntt ddee rreevveennii rr eennssuuii ttee àà ssoonn rrôôllee pprroopprreemmeenntt ddii tt.. EEnnff iinn,, eell llee aa uuttii ll iisséé sseess oouuttii llss ddee ccooaacchhiinngg aavveecc pprraaggmmaattiissmmee.. LLoorrssqquuee cceerrttaaiinnss ss''aavvéérraaiieenntt iinnooppéérraannttss,, nnoouuss nn''aavvoonnss ppaass hhééssii ttéé àà rreevveennii rr eenn aarrrriièèrree eett àà eessssaayyeerr aauuttrree cchhoossee.. CCee ffuutt uunn vvéérrii ttaabbllee aaccccoommppaaggnneemmeenntt,, ttrrèèss bbéénnééff iiqquuee ccaarr,, cceellaa mm''aa ppeerrmmiiss ddee ssoorrttii rr ddee cceettttee ssooll ii ttuuddee qquuee rreesssseenntteenntt bbeeaauuccoouupp ddee ddii rriiggeeaannttss..

QQuueellss ccoonnsseeii llss ddoonnnneerriieezz--vvoouuss àà cceeuuxx qquuii ssee pprrééppaarreenntt àà ffaaii rree aappppeell àà uunn ccooaacchh ??

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Hubert GuilHubert GuilHubert GuilHubert Guillon (HEClon (HEClon (HEClon (HEC----Exed) : "Le coach aide le manager à agir en se regardant agir"Exed) : "Le coach aide le manager à agir en se regardant agir"Exed) : "Le coach aide le manager à agir en se regardant agir"Exed) : "Le coach aide le manager à agir en se regardant agir"

Coach, Hubert Guillon conseille et accompagne les dirigeants de grands groupes. Il donne son éclairage sur la pratique du coaching et nous dit pourquoi les coachs sont désormais indispensables.

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Bien choisir Dossier coaching Nathalie Roux

Psychologue de formation, coutumier des conversions professionnelles et de l'adaptation culturelle, Hubert Guillon est venu naturellement au coaching. Sollicité par de grands groupes pour accompagner leurs top-managers dans des phases de transition et de changements, il revient avec nous sur son métier. Il nous explique également comment se déroule cet accompagnement très spécial.

Quel a été votre parcours et qu'est-ce qui vous a mené à devenir coach ?

HHuubbeerr tt GGuuii ll lloonn.. DDiippllôômméé ddee ppssyycchhoollooggiiee,, jj ''aaii eexxeerrccéé ppeennddaanntt 1100 aannss àà llaa ffooiiss ddaannss llee ddoommaaiinnee ccll iinniiqquuee eett eenn ttaanntt qquuee ppssyycchhoolloogguuee eenn oorrggaanniissaattiioonn.. JJ''aaii eennssuuii ttee ttrraavvaaii ll lléé dduurraanntt pplluussiieeuurrss aannnnééeess ddaannss llee sseecctteeuurr ddee llaa ccoommmmuunniiccaattiioonn eett ddee ll ''iiddeennttii ttéé vviissuueell llee,, ccee qquuii mm''aa ppeerrmmiiss dd''aaccqquuéérrii rr uunnee ccoonnnnaaiissssaannccee pplluuss ddii rreeccttee dduu mmoonnddee ddee ll ''eennttrreepprriissee.. JJ''eenn aaii ttii rréé uunnee aapppprroocchhee pplluurriiddiisscciippll iinnaaii rree,, aavveecc uunnee ccoommpprrééhheennssiioonn ddeess ddiimmeennssiioonnss rreellaattiioonnnneell llee,, oorrggaanniissaattiioonneell llee eett ssoocciioollooggiiqquuee ddee ll '' eennttrreepprriissee..

"La question que l'on doit se poser n'est pas 'comment améliorer mes performances' mais 'pourquoi ne suis-je pas performant' "

Hubert Guillon, HEC-Exed

JJ''aaii ppaarr aaii ll lleeuurrss vvééccuu pplluussiieeuurrss ttrraannssii ttiioonnss pprrooffeessssiioonnnneell lleess eett ddeeuuxx eexxppaattrriiaattiioonnss ggééooggrraapphhiiqquueess lloonngguueess,, eenn AAffrriiqquuee ppuuiiss aauuxx EEttaattss--UUnniiss.. JJ''aaii ddûû,, àà cchhaaqquuee ffooiiss,, aacccceepptteerr ddee pprreennddrree ddee llaa ddiissttaannccee aavveecc mmeess cceerrttii ttuuddeess eett mmee rreemmeettttrree eenn ccaauussee.. CCeettttee ccoonnjjoonnccttiioonn dd''aapppprreennttiissssaaggeess eett dd''eexxppéérriieenncceess mm''aa pprrooggrreessssiivveemmeenntt ccoonndduuii tt aauu ccooaacchhiinngg..

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CC''eesstt aauujjoouurrdd''hhuuii uunnee ppaarrtt ssiiggnnii ff iiccaattiivvee ddee mmoonn aaccttiivvii ttéé,, mmaaiiss jjee ccoonndduuiiss ééggaalleemmeenntt ddeess ffoorrmmaattiioonnss qquuii ppeerrmmeetttteenntt àà ddeess nnoonn--ccooaacchhss dd''uuttii ll iisseerr ppoonnccttuueell lleemmeenntt cceerrttaaiinnss oouuttii llss dduu ccooaacchhiinngg ddaannss lleeuurr aaccttiivvii ttéé.. JJee ppaarrttiicciippee aauussssii àà llaa mmiissee eenn ppllaaccee,, ddaannss lleess eennttrreepprriisseess,, ddee ddiissppoossii ttii ffss 336600°°,, qquuii ssoonntt ddeess oouuttii llss ddee ddiiaaggnnoossttiicc àà ddeessttiinnaattiioonn ddeess mmaannaaggeerrss.. II llss lleeuurr ppeerrmmeetttteenntt dd''éévvaalluueerr lleeuurrss pprroopprreess ccaappaaccii ttééss mmaannaaggéérriiaalleess ppoouurr ddéétteecctteerr ll ''éévveennttuueell llee nnéécceessssii ttéé ddee ssee ffaaii rree ccooaacchheerr..

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UUnn sseeccoonndd ffaacctteeuurr

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Sommaire

• Bien choisir son coach • Hubert Guillon, coach • Nathalie Roux, coaché • Eric Monnier, coaché • Marché du coaching

"Les périodes de coaching sont, pour les dirigeants, des temps d'expérimentation"

DDaannss ttoouutteess sseess ffoonnccttiioonnss,, llee ccooaacchh ddooii tt rreesstteerr àà ssaa ppllaaccee.. SSii llee ccoonnsseeii ll ss''iinnttéérreessssee àà llaa ssttrraattééggiiee,, llee ccooaacchhiinngg ssee ccoonncceennttrree,, lluuii ,, ssuurr llaa mmaanniièèrree ddoonntt llee ddii rriiggeeaanntt ddeevvrraa llaa mmeettttrree eenn œœuuvvrree.. UUnn ccooaacchh nn''aappppoorrttee ppaass ddee rrééppoonnssee aauuxx pprroobbllèèmmeess mmaaiiss ccoonndduuii tt llee ccooaacchhéé àà ssee ppoosseerr lleess bboonnnneess qquueessttiioonnss aaff iinn qquu''ii ll ttrroouuvvee lluuii --mmêêmmee sseess pprroopprreess ssoolluuttiioonnss.. II ll nnee ss''iimmmmiissccee ddoonncc ppaass ddaannss lleess ddéécciissiioonnss mmaannaaggéérriiaalleess..

Fabrice Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coachFabrice Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coachFabrice Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coachFabrice Courdesses (Dale Carnegie Training France) : Tout le monde doit devenir un coach

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Dossier coaching

Dans le monde d'aujourd'hui en mutation permanente, il n'y a pas beaucoup de place pour les suiveurs. Peut-être travaillez-vous à domicile et vous devez souvent motiver vos enfants à ranger leur chambre et contribuer aux tâches ménagères. Peut-être travaillez-vous dans une organisation non gouvernementale et vous devez motiver vos confrères à partager la charge de travail et de responsabilités. Peut-être êtes-vous un manager et vous devez motiver vos équipes à respecter les délais. Quel que soit votre rôle, vous avez la responsabilité de faire faire les choses en temps et en heure.

La façon de parvenir à cela est d'être un bon coach. Un manager peut effectivement dire ce qui doit être fait et quand cela doit être fait mais seul un bon coach peut obtenir que les choses soient faites avec la plus grande attention. On peut se limiter à soulever les problèmes ; un coach, lui, cherchera en priorité à contribuer à la résolution de ces problèmes. Très souvent dans le management, ce sont les "carottes" qui sont utilisées pour faire faire les choses à ses collaborateurs. Un coach, lui, motivera naturellement chacun à être le plus performant possible.

Certaines personnes sont des coachs naturels. J'ai eu l'opportunité d'interviewer Jonas Salk, l'inventeur du vaccin de la polio. Après une demi-heure de conversation, nous avons été interrompus par un coup de téléphone d'un chercheur canadien qui venait de faire une importante avancée dans ses recherches

sur le sida.

Salk écouta, félicita le chercheur et posa un certain nombre de questions plus pertinentes les unes que les autres. Tout en encourageant le chercheur en

question, il lui expliqua que cela allait sûrement déboucher sur des découvertes encore plus intéressantes.

Salk était un coach naturel et le progrès de ses équipes de recherche en attestait. Heureusement, les techniques du coaching peuvent aussi s'apprendre. Revenons à la conversation de Salk et analysons-la un peu.

» Ecoutez. J'encourage les coachs à réaliser le "questionnement approfondi" afin de connaître vraiment mieux les individus ; mieux connaître leur environnement, leur situation familiale, leurs forces et leurs faiblesses en général. John Ralston, entraîneur de la Ligue Américaine de Football à Denver, encourageait son équipe de coachs à ne faire que cela : poser quelques questions pertinentes aux joueurs au moment de rentrer sur le terrain et au moment de rejoindre les vestiaires. Ils utilisaient ensuite les réponses pour mieux motiver individuellement chaque joueur de l'équipe.

» Renforcez le capital-confiance. Très souvent, les seuls points sur lesquels vous devez vraiment coacher sont les peurs et la confiance de l'individu. Salk était reconnaissant des avancées faites par ses chercheurs. Faites de même. Encouragez les individus en mettant en avant la réelle valeur de leur travail et la contribution au progrès de l'équipe.

"Le coach amène le coaché à utiliser autrement ses forces et ses faiblesses"

"Etre un coach naturel"

» Posez des questions pertinentes. Quand je faisais des appels de prospection avec mes commerciaux, je leur demandais toujours quelles étaient les trois choses qui avaient été positives dans leur appel et seulement une chose négative. S'ils avaient mis en avant le bon point négatif, je n'en discutais même pas avec eux. C'était déjà suffisant pour leur progrès.

» N'évitez pas les points négatifs. J'ai récemment aidé une équipe de managers lors d'une réunion où ils voulaient accroître l'efficacité de leur équipe. Nous avons d'abord abordé toutes les barrières qu'ils rencontraient dans leur travail collectif et nous avons immédiatement travaillé sur les plus faciles à corriger. Lorsque nous avons dû aborder les points les plus difficiles, nous avons décidé de créer un comité. J'ai demandé à la personne la plus négative sur ce point de faire partie du comité. Non seulement elle est devenue la meilleure avocate de la solution retenue mais son point de vue a permis de considérablement enrichir la solution.

» Ne prétendez pas que vous êtes parfait. En tant que leader, il y a des moments où il faut savoir critiquer mais il y a une façon de faire cela correctement. Vous pouvez tout d'abord chercher à créer un rapport positif avec la personne. Evoquez des situations similaires que vous avez vous-même rencontrées et parlez de la façon dont vous avez résolu la situation. Rassurez l'individu sur le fait que cela ne le concerne pas personnellement et que cela ne remet pas en cause sa personnalité.

» Croyez dans ce que vous faites. Coacher n'est pas facile et cela ne s'improvise pas. En commençant à coacher, vous obtiendrez de meilleurs résultats collectifs de la part de vos équipes et vous valoriserez les accomplissements personnels auxquels chacun aspire.

Parcours Fabrice Courdesses, 31 ans, est le directeur général du groupe de formation continue Dale Carnegie Training France. Auparavant, il a été directeur général du Wall Street Institut France de 1999 à 2002 en créant 35 instituts sur le territoire national. Fabrice Courdesses est major de promotion 96 de l’Ecole Supérieure de Commerce de Clermont-Ferrand.

Par Frédéric Chenu (Do It Evolution) Coaching ou thérapie : le choix du prescripteur

En octobre 2003, le PDG d'une entreprise de sécurité incendie s'interroge à propos de son directeur des opérations Michel C.. Dans une conjoncture de remise à niveau des processus industriels, il constate que Michel C. parait démotivé et ne semble plus faire face à l'ensemble des tâches dont il est responsable. Michel C. veut tout vérifier lui-même. Ses collaborateurs, bien que compétents, sont peu autonomes et ne lui sont

d'aucune aide. Ses projets prennent du retard...

Son PDG prend la décision de lui offrir un coaching pour prescrire ce qui manque, selon lui, à son collaborateur. Pour l'aider à prendre du recul, à ne pas se laisser déborder par son quotidien, pour enfin devenir conforme aux attentes de son patron. Au fond dans ce cas, qui a le plus besoin d'un coaching : le collaborateur ou son patron ? Dans le cadre strict du management hiérarchique, la réponse est univoque : c'est le chef qui "a raison", car il a "toujours raison". Ce collaborateur aurait donc "besoin" d'un coaching ! Ce cas démontre une fois de plus que l'enfer est pavé de bonnes intentions. Au cœur du sujet : comment identifier un vrai besoin de coaching ?

Le coaching a toujours un objectif La finalité du coaching managérial est de développer la personne dans son parcours professionnel en s'appuyant sur ce qui fait sens pour elle. Comment ne pas se tromper d'objectif ? L'objectif n'est pas

d'apporter du "confort" ou de "guérir" le coaché. L'objectif n'est pas non plus de construire un manager super héros et super performant aux yeux de son employeur.

Le coach a toujours un objectif, celui de son client, la personne accompagnée qui partage son objectif avec l'entreprise. Le coaching a pour cadre un espace temps fini, prédéterminé, contractualisé. Le coaching du client se déroule autour de l'axe de la demande initiale du coaché, et il évolue. Le rôle du coach, dans sa confrontation bienveillante est de permettre à son client de trouver comment atteindre son objectif.

Attention au mélange des genres Le coaching s'intéresse au "comment faire ?". La psychothérapie s'intéresse au "pourquoi ?". Une différence de démarche car dans la psychothérapie il y a rarement un objectif contractualisé entre le thérapeute et son client. De la thérapie, on sait quand elle commence, on sait rarement d'avance quand elle finit.

Pourquoi Michel C. "parait démotivé" a peu d'importance pour le coach. Ce "pourquoi" appartient d'abord à Michel C. et à son histoire personnelle. Pour le coach, ce qui est important c'est "comment" Michel C. va développer sa motivation si telle est sa demande.

De la demande aux indicateurs de résultats, les règles d'or Règle n°1 : Avoir une demande motivée. Pas de demande de la part du coaché, pas de coaching. Le coaching a pour vocation d'accompagner l'homme ou la femme qui exprime une volonté de changement pour lui-même.

Règle n°2 : Fixer un contrat d'objectifs pour le coaching. Pas d'objectif, pas de coaching. La thérapie individuelle utilise rarement une approche contractuelle des objectifs. Le coaching l'utilise toujours. Michel C. et son patron pourront ensemble échanger sur les objectifs du coaching. Cet échange sera déterminant pour poser le contrat de coaching. Par exemple : Comment Michel C. pourrait-il mieux déléguer à ses collaborateurs ?

Règle n°3 : Fixer des indicateurs de résultats dans le temps. Pas d'indicateurs de résultats, pas de coaching. A la fin de ses huit sessions de coaching, comment Michel C. sait-il que ses objectifs de coaching sont atteints ? Réponse : au moment du bouclage de son coaching il va apprécier le chemin parcouru vers son objectif professionnel. Les collaborateurs de Michel C. sont plus autonomes et ne viennent plus le déranger avec des questions auxquelles ils ont déjà les réponses. C'est au cours de cette dernière session de bouclage que Michel C. va utiliser ses indicateurs de résultats, posés en début de coaching, pour apprécier ceux de ses objectifs qu'il a atteints et ceux qu'il n'a pas atteints.

Règle n°4 : Le coaching se vit dans l'action. Pas de plan d'action, pas de coaching. En s'appuyant sur ses indicateurs de résultats Michel C. peut décider de déléguer auprès de son équipe. En créant la confiance et la responsabilisation il les rendra plus autonomes. C'est à Michel C. que revient la décision et la responsabilité de mettre en œuvre un plan d'action concret. A ce moment là, Michel C. a compris que sa vraie responsabilité est de choisir ce qu'il va concrètement changer dans sa dynamique professionnelle.

En conclusion, Michel C. est en marche vers son autonomie. Il n'a plus besoin de son coach. Son coaching est donc terminé. Le coach "biodégradable", s'efface.

Parcours Frédéric Chenu, MBA-Thunderbird (1981), a une expérience de management commercial et marketing dans l'entreprise aux Etats-Unis et en France. Après avoir accompagné des projets de conduite du changement, il rejoint le cabinet Do It Evolution (membre du Syntec). Aujourd'hui, il intervient comme coach auprès des dirigeants, des managers et leurs équipes en coaching individuel et en coaching d'équipe en France et à l'étranger. Il est membre de l'ICF (International Coaching Federation).

Dominique Steiler (GrDominique Steiler (GrDominique Steiler (GrDominique Steiler (Grenoble EM) enoble EM) enoble EM) enoble EM) "Les managers osent désormais en faire la demande""Les managers osent désormais en faire la demande""Les managers osent désormais en faire la demande""Les managers osent désormais en faire la demande"

Le professeur chercheur, également coach, fait le point sur la démarche du coaching et son développement.

Chercheur, spécialiste du coaching, et lui-même coach, Dominique Steiler travaille à Grenoble Ecole de management et à l'université de Newscastle (Grande-Bretagne). Il revient sur l'évolution du coaching et sur sa diffusion dans les entreprises. Pour lui, le coaching n'est pas une pratique récente. En revanche, sa formalisation et sa relative acceptation sont des phénomènes nouveaux.

Qu'est-ce que le coaching ? Dominique Steiler. Il s'agit de la possibilité de travailler en accompagnement et en parallèle avec une personne ayant une demande spécifique par rapport à un projet. Ce n'est pas une relation d'aide, ni une thérapie. Le coach et le coaché apportent chacun des éléments de réponse à une problématique donnée.

Cette démarche n'est pas nouvelle… Ce qui est nouveau, c'est l'acceptation de ce type de démarche. Elle existait, mais n'était pas officielle, ni reconnue. L'expert comptable est par exemple amené à jouer un rôle de coach dans certaines situations. Il apporte des connaissances théoriques et techniques, mais aussi un soutien émotionnel, par exemple dans le cas d'un redressement judiciaire. Le coaching n'est pas encore accepté partout, mais les managers osent désormais en faire la demande. Depuis cinq ans, sa pratique est plus courante. Il existe un effet de mode et l'ampleur du phénomène est parfois exagérée par les médias. Mais on ne raisonne plus aujourd'hui en disant que faire appel à un coach révèle un manque de compétence. Un bon manager est un homme ou une femme ayant une sensibilité et des faiblesses. Il y a plusieurs dizaines d'années, on considérait qu'un système efficace devait être stable. Mais lorsque l'on regarde la nature, il n'existe que des systèmes instables qui se rééquilibrent en permanence. C'est ce rééquilibrage qui génère de la performance. Ce qui est également nouveau, c'est le fait de capitaliser sur les éléments humains. Le coaching n'a rien inventé. Il s'appuie sur des principes philosophiques abordés depuis longtemps.

Comment choisit-on un coach ? Il faut rencontrer deux ou trois coaches différents, leur poser des questions sur leur démarche, savoir comment ils comptent travailler. Ont-ils l'intention de faire un diagnostic, une mesure initiale du problème ? Avant de commencer à travailler, il faut mettre en place une méthodologie, une mesure intermédiaire et une mesure finale.

Quel rôle l'entreprise joue-t-elle dans cette démarche ? Le manager choisit son coach, parfois avec l'avis du DRH ou du chef de service. Ensuite, la définition de la méthode, du planning, des outils se font sans l'entreprise. Un point est très important : l'employeur ne doit pas connaître le contenu des résultats. Il saura uniquement si le coaché a abouti au résultat escompté ou non. Par exemple, dans le cas d'un audit de

personnalité, l'employeur n'aura pas à en connaître le contenu.

L'entreprise ne peut-elle pas imposer certaines contraintes ? Toutes les dérives sont possibles. L'entreprise peut, par exemple, demander de ne pas aborder tel ou tel thème. C'est au coach d'évaluer si cette contrainte est acceptable ou pas, selon son éthique. J'ai par exemple mené une mission de coaching d'équipe. Le contrat précisait que les retours concerneraient le fonctionnement de l'équipe, mais pas les individus. Le PDG m'a un jour demandé ce que je pensais de l'un des managers. Je lui ai répondu que cela sortait du cadre du contrat.

Quelles sont les réticences des entreprises face au coaching ? L'entreprise peut craindre que le coaché ne construise un nouveau projet professionnel en dehors de l'entreprise. Par ailleurs, une mission importante mène à une prise de sens et de conscience de ce qui se passe.

Une prise de sens et de conscience"

Même s'il ne se passe rien de négatif, cette sensibilité plus forte aboutira probablement à une demande d'un nouveau positionnement dans l'entreprise.

Qui sont les coachés ? Les meilleurs managers ou les moins bons ? Les coachés ne sont ni les meilleurs, ni les moins bons. Toute personne demandeuse et volontaire peut être coachée. Aujourd'hui, les coachés font généralement partie du management haut et intermédiaire. Le coaching étant individuel, il coûte cher. Il est donc souvent réservé aux niveaux hiérarchiques élevés. En outre, plus le manager grimpe dans la hiérarchie, moins il a de pairs auxquels se confier et avec lesquels échanger.

Combien coûte une action de coaching ? Le prix d'une mission est très variable, selon le lieu, la taille de l'entreprise et la durée. Les coûts sont en général similaires à ceux d'une mission de conseil, à savoir entre 1.200 et 2.500 euros la journée. J'ai mené une action aux Etats-Unis : dans ce cas, le coût était bien sûr plus élevé.

Quels sont les risques de manipulation ? Le coach peut bien sûr manipuler le coaché. Mais ce n'est pas le seul cas de figure. La personne coachée peut très bien avoir un but masqué, qu'elle ne révèle ni au coach, ni à l'entreprise. Elle peut par exemple faire passer un message à sa hiérarchie par l'intermédiaire du coach et à son insu. Enfin, l'entreprise peut avoir ses objectifs propres, également cachés.

Le coaching est-il une démarche individualiste ? Je ne pense pas. Il ne faut pas confondre individualisme et individu. Dans la démarche du coaching, on prend en compte l'individu en tant que personne, et pas seulement selon son rôle social ou professionnel. On peut par exemple aborder des problématiques familiales. Mais cet individu travaille pour une organisation, dans un contexte donné.

Ne peut-on pas faire un travail de coaching sans coach ? On peut se passer d'un coach jusqu'à un certain point. Tout dépend de la demande. Le travail du coach peut être effectué par le support social, c'est-à-dire un vaste réseau autour de soi qui permet d'être soutenu dans les différentes facettes de sa vie.

Faire appel à un coach, n'est-ce pas nier sa propre responsabilité ? Au contraire, le travail du coach vise à responsabiliser le coaché, à lui permettre de résoudre seul son problème. Pendant le travail de coaching, il doit construire lui-même des solutions. A terme, le coaché doit sentir qu'il n'a plus besoin du coach.

Parcours Dominique Steiler est enseignant-chercheur, directeur du Centre Développement Personnel et Managérial à Grenoble Ecole de Management. Spécialiste du coaching, il termine un DBA (Doctorate of business administration) à l'université de Newscastle (Grande-Bretagne). Diplômé de l'IDCE (Institut pour le développement du conseil d'entreprise) à Angers, d'un DEA sciences humaines de l'université de Nancy-Strasbourg, il a été pilote de chasse dans la Marine Nationale. Parallèlement à ses activités de chercheur et de professeur, Dominique Steiler est coach.

Le travail du coach peut être effectué par le support social"

Surmonter un échec Surmonter un échec Surmonter un échec Surmonter un échec ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 10/10/10/10/12/200412/200412/200412/2004

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ J'ai réussi de très beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un échec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilité de ne pas avoir été à la hauteur ? ”

Sébastien, Chef de Projets, 38 ans

Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, perd un match.perd un match.perd un match.perd un match.

Je voudrais préciser que vous n’avez pas « réussi de très beaux projets », vous y avez « contribué ». Idem pour ce projet internet. Une équipe de foot, ne perd pas un match à cause de son capitaine. Assumez votre responsabilité, au même titre que chaque intervenant. Etre responsable, c’est « savoir donner une réponse », sans s’attribuer les lauriers si les résultats sont là, ni se flageller s'ils n'y sont pas.

Comprenez les raisons de l'échec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilité des produits utilisés ? du manque d'expertise des ingénieurs de votre équipe ? d'un cahier des charges peu clair ? de délais irréalistes ? Les risques étaient-ils mesurés et gérés ? Chaque interlocuteur en interne et en externe était-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problèmes auxquels vous étiez confronté ? Avez-vous été entendu? Avez-vous compris ce qu’on attendait de vous ? Avez-vous vraiment écouté les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre équipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, établissez un bilan avec votre équipe, des représentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polémique, faites le officieusement en tête à tête ou par téléphone.

Listez ce qui a bien marché et ce qui a manqué. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce qu’ils ont vécus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! N’oubliez pas que vous avez contribué à la réussite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre équipe, tous mes vœux pour le prochain et pensez, dès le début, au bilan

Se réorienter Se réorienter Se réorienter Se réorienter ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 10/12/200410/12/200410/12/200410/12/2004

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Ingénieur informatique depuis 15 ans, j'accompagne souvent des ingénieurs d'affaires chez les clients. J'ai l'impression d'avoir la fibre commerciale. Je voudrais me réorienter vers la vente, mais je n'ose pas me lancer dans le contexte économique actuel. Que dois-je faire ? ”

Sébastien, Chef de Projets, 45 ans

La seule personne qui vous empêchera de réussir sera … vousLa seule personne qui vous empêchera de réussir sera … vousLa seule personne qui vous empêchera de réussir sera … vousLa seule personne qui vous empêchera de réussir sera … vous----même !même !même !même !

Bravo Sébastien ! C’est courageux de penser à vous réorienter ! Mais est-ce par attirance ou par fuite ? Si la seconde raison prévaut, réfléchissez-y à deux fois. S’engager dans une nouvelle voie pour éviter des responsabilités ne fonctionne jamais. Et ce qui vous manque dans votre poste empirera dans un nouveau dont vous n'aurez pas la maîtrise.

Vous avez « l’impression » d’avoir la fibre commerciale. Vous n’en êtes donc pas très sûr. Interrogez votre entourage pour identifier vos talents et vos faiblesses, en écoutant sans juger. Connaissez-vous les difficultés de ce métier ? Supportez-vous que l’on vous dise souvent non ? Avez-vous réalisé que les ingénieurs d’affaires sont confrontés à peut-être 10 ou 20 réponses négatives avant d’obtenir un premier rendez-vous ? Qu'ils sont très souvent stressés pour atteindre leur objectif de ventes ? Quand vous les accompagnez, une grande partie du travail –et pas la plus facile– a déjà été réalisée.

Le contexte économique actuel est ce qu’il est. Si vous avez les talents et les capacités nécessaires, et si vous croyez vraiment en vous, alors prenez le risque : vous saurez communiquer votre motivation. La seule personne qui vous empêchera de réussir sera … vous-même !

Votre poste actuel, sécurisant, est peut-être aussi plus monotone. Voyez ce que vous aimez dans votre fonction actuelle et dans celle de commercial. Choisissez le métier qui vous correspond le plus. Et quitte à rester chef de projet, regardez en quoi vous pouvez transformer votre poste pour le rendre intéressant, enthousiasmant, inspirant

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- janvier 2005janvier 2005janvier 2005janvier 2005

• Edito • Pratique • Livre • Revue de Presse

EDITO “ Non, en 2005 rien ne changera, à moins que ...”

• "En 2005, çà va changer !" titraient les journaux pendant les fêtes. Et nombreux d'entre nous, une fois de plus s'engageaient à de nouvelles résolutions pour 2005 ! Faire du sport, s'organiser, mieux se nourrir, arrêter de fumer, changer de métier, aller au théatre, se cultiver plus, s'investir vraiment dans sa passion ... pléthore de bonnes intentions. Un mois plus tard qu'en est-il ? Je n'ai pas de statistiques mais en écoutant autour de moi, j'estime que 90% des gens ont déjà abandonné leurs bonnes résolutions. La pratique du mois se consacre à ce sujet : "7 étapes pour tenir ses engagements".

• Je recherche des témoignages de personnes passionnées par leur métier ou par une activité extra-professionnelle. Si vous êtes une de ces personnes ou si vous connaissez quelqu'un dans votre entourage pour lequel sa passion est ce qui structure sa vie, contactez-moi : jgperraud@hexalto.com. Un sujet spécial est en préparation sur Hexalto.

• Le DIF (Droit Individuel à la Formation) et le coaching : on en parle décidément beaucoup en ce début d'année : voir la revue de presse. Il reste des places en février et en mars pour les programmes “Communicatio, Innovatio, Manageo” (formation+coaching) proposés par Hexalto.

• La rubrique "Le coach vous répond" du 01 Informatique, animée par votre serviteur, est parue vendredi dernier. Il est question de l'isolement du manager et de délégation efficace (cela peut s'appliquer quel que soit votre métier).

A très bientôt et tous mes voeux de réussite et de prospérité pour 2005.

Jean-Guy Perraud

PS : Le Livre "Communiquer ou Mourir" se finalise. N'hésitez pas à réserver un exemplaire. PRATIQUE “ 7 étapes pour tenir ses engagements ”

Avant de lister ces 7 étapes, il convient de préciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle résolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'échec assuré, donc du temps et de l'énergie perdus. Vous êtes unique et si une résolution vous tient à coeur, n'essayez pas de "réparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrêter de prendre du poids, "réparer" signifierait : faire un régime. Et les régimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante après. Il s'agit pour vous de créer un nouvel environnement qui vous appelle à être pleinement inspiré par votre résolution et donc à tenir vos engagements presque sans effort (évidemment si votre résolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques à faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dépasser vos blocages). Quand votre nouvelle résolution devient véritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilité de réussite ? Si vous êtes engagé et jouez contre vous même : 50 %. Dure réalité !

Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spécial. En fait vous pensez jouer "contre" vous même. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté : jouez "avec" vous même et du coup contre ... plus personne. Et là vous pouvez atteindre 100% de probabilité de réussite. Comment créer ce nouvel environnement ? ... voir les 7 étapes.

LIVRE “ Communiquer ou Mourir ”

En collaboration avec une collègue Coach et une professeur agrégée d'anglais, nous avons traduit en français le livre "Communicate or Die". L'auteur, Thomas D. Zweifel, PhD, est coach depuis vingt ans. Ce livre paru en anglais en 2002, traduit aujourd'hui en allemand et chinois, sera disponible début 2005. Il donne une toute autre dimension du fait de communiquer. Beaucoup d'entre vous pensaient savoir parler et écouter, vous apprendrez dans ce livre, que non et loin de là. Vous y trouverez beaucoup d'anecdoctes relatives à la communication de grands leaders ; la révolution du système capitalistique par l'arrivée des "travailleurs du savoir" indépendants ; et surtout des outils applicables au quotidien, basés sur des modèles simples de l'Ecoute et du Parler. Des modèles presque évidents mais qu'il était temps de formaliser et de faire connaître au plus grand nombre. Pour une autre pratique de la communication en entreprise et au quotidien dans sa vie privée. -Parution début 2005-

Pour réserver un exemplaire en français, me contacter.

REVUE DE PRESSE “ DIF - Coaching ”

Le Syntec ratifie son accord formation - 7 janvier 2005 - VNU.net FORMATION L'accord sur la formation professionnelle dans la Branche " Etudes, Conseil, Informatique et Ingénierie " dite " SYNTEC " a été signé le 27 décembre 2004.

Formation : le DIF, mode d'emploi - 21/12/2004 - L'Expansion .../... A quoi sert vraiment le DIF ? « A permettre à tout le monde de se former un petit peu tout le temps », répond Pierre Le Douaron, chef de mission au ministère du Travail, de l'Emploi et de la Cohésion sociale. Le dispositif semble donc particulièrement bien adapté à des formations de développement professionnel ou personnel : bureautique, prise de parole en public, management... Que sa durée soit limitée à une poignée de jours n'a rien de rédhibitoire, bien au contraire. « Même un stage d'une journée peut ouvrir des horizons,

sécuriser la personne, lui permettre de prendre des contacts, de faire du benchmarking... », observe Jean-Pierre Willems.

Accord signé pour la formation des informaticiens - 01 Informatique, le 12/01/2005 Un accord de branche vient d'être signé. A la clé, entretien professionnel et droit individuel à la formation.

MON ENTREPRISE VEUT ME COACHER : QUE FAIRE ? - France 5 - 19/01/05 Le coaching est un outil utilisé de plus en plus fréquemment pour accompagner une personne dans ses nouvelles missions ou encore aider une équipe à ...

Déléguer efficacement Déléguer efficacement Déléguer efficacement Déléguer efficacement ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 21/01/200521/01/200521/01/200521/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Un projet de fidélisation client vient d'être lancé. L'équipe informatique attend beaucoup de moi pour suivre le projet côté métier. Mais je suis déjà débordé ! ”

Philippe, Directeur de Département

Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.

Commencez par bien définir la vision du projet. Affichez la dans votre bureau, communiquez la au sein de votre service et de l’équipe informatique en évitant l'email. Baptisez le projet : nommé, il existe. Avant de définir les besoins en détails, assurez vous de l'adhésion des deux équipes. Vous pouvez proposer à votre DSI d'en composer une mixte, informatique-métier: nommez un binôme, chefs de projet MOA et MOE. Avec le DSI, élaborez les grandes lignes et déléguez la rédaction détaillée à cette équipe. En parallèle, elle pourra rechercher les meilleures pratiques chez vos concurrents en termes de services de fidélisation client et techniques (progiciel, développement spécifique).

Puis déterminez vos objectifs spécifiques et mesurables : Baisser le taux d’attrition ? Augmenter la satisfaction client ? Avec quel pourcentage ? Pour quand ? Construisez un rétro planning avec des résultats intermédiaires en accord avec le DSI et les chefs de projet MOA et MOE. Ecoutez vos interlocuteurs en vous demandant : « En quoi leurs propos pourraient à la fois servir au projet fidélisation et transformer leurs tâches ? » Notez vos idées. Bloquez chaque semaine un temps pour les rassembler, en discuter et les clarifier. N’attendez pas le dernier moment pour fournir à l’informatique une liste de fonctionnalités.

Chaque fois que vous voyez une contrainte (métier ou technique), cherchez à la transformer en opportunité. Vos collaborateurs vous soutiendront tant que ce projet vous inspirera. Regardez ce que chacun peut y gagner : du temps, un poste plus gratifiant, un nouveau savoir-faire … Pensez à la modularité des solutions techniques et à leur l’impact en terme de changement dans votre entreprise. Lequel a déjà commencé pour vous. Et si vous pouviez en profiter pour fidéliser vos collaborateurs en leur donnant de véritables responsabilités dans ce projet. •

Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !

PPoouurr ddéévveellooppppeerr vvoott rr ee lleeaaddeerr sshhiipp eett tt rr aannssffoorr mmeerr vvoottrr ee ccoommmmuunniiccaatt iioonn,, HHeexxaall ttoo vvoouuss pprrooppoossee uunn aatteell iieerr ddee 22 jjoouurrss vvrraaiimmeenntt eexxcceeppttiioonnnneell .. VVoouuss ppoouurrrreezz iiddeennttii ff iieerr qquueell ttyyppee ddee lleeaaddeerr vvoouuss êêtteess eett ccoommmmeenntt éétteennddrree vvooss

ccaappaaccii ttééss aauu ttrraavveerrss dd’’ uunnee ééccoouuttee ddééccuuppllééee eett dd’’ uunnee ccoommmmuunniiccaattiioonn pprréécciissee,, eeff ff iiccaaccee eett ppuuiissssaannttee.. VVoouuss pprroodduuii rreezz ddeess rr ééssuull ttaattss iinnaatt tteenndduuss ssuurr uunn pprroojjeett ccoonnccrreett qquuii vvoouuss ttiieenntt àà ccœœuurr..

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• C'est un processus de transformation : - Par des exercices pratiques, vous faites l’expérience des concepts présentés et vous transformez vos modes de communication au fur et à mesure de l'atelier. - Nous tenons compte de l’effet du “ Lundi matin ” : vous appliquerez et ferez durer les nouvelles compétences acquises. - Un appel de suivi (téléconférence un mois après l'atelier) est assuré pour valider vos nouvelles compétences.

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• L’atelier va au delà de la théorie : vous concevez, déclarez et lancez des initiatives vraiment nouvelles qui vous permettront d’intégrer le leadership dans votre façon de communiquer.

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• Programme de formation • Présentation détaillée

• Conçu à partir du livre de Thomas D. Zweifel “ Communique ou Meurs ” (co-traduit par les coachs Hexalto, Jean-Guy Perraud et Azucena Van der Horst), il lui est fait référence durant tout le processus. Le livre vous est offert en plus du support pédagogique.

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les managers, ingénieurs, techniciens, responsabld’unités,

• Les dirigeants et cadres de grandes entreprises privées, du service public, d'ONG et de PME,

• Les départements fonctionnels ou les divisions d’entreprises qui ont des résultats en deçà de leurs attentes,

• Les équipes projets, commerciales ou tsouhaitent apprendre à mieux collaborer ensemble,

• Les intervenants du social et de l’insertion professionnelle qui considèrent l’écoute comme le levier d’un aboutissement possible,

• Les coachs, les consultants et les formateurs qui souhaitent acquérir un outil aussi indispensable que stratégique dans l’exercice de leur profession.

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abordés, il y a “des sujets qui fâchent”, il y a beaucoup de “non“malentendus”. Si nous ne communiquons pas efficacement, les relations peuvent même mourir. La non-communication ou la mauvaise communication peut causer d'énormes dégâts. Qui d'entre nous n'en a pas fait un jour, l'amère expérience ?C'est ce que nous vous proposons de transformer grâce à cette formation de 2 jours.

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Test en ligneComment

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Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abordés, il dits”, d'incompréhensions ou de

“malentendus”. Si nous ne communiquons pas efficacement, les relations peuvent même communication ou la mauvaise communication peut causer d'énormes dégâts.

C'est ce que nous vous proposons de transformer grâce à cette formation de 2 jours.

l'écoute, l'expression et le leadership. C'est un véritable processus de transformation de votre façon

sera transformée.

Autonomie Intéraction avec l'environnement, Organisation, Efficacité personnelle (temps, stress) Communiquer avec efficacité, Parler vrai

et Ecouter avec empathie et au delà, Savoir dire non. Savoir s'engager et faire des promesses.

Rigueur Qualité de la production, Intégrité, Ponctualité, Tenue des Budgets, Délais des projets

Créativité Initiatives, Idées positives, Génération de Changement, Résolution de Problèmes Communiquer vos idées, Utiliser votre

'QE' pour convaincre, Reconnaître les idées des autres et savoir les valoriser. Inventer des objectifs plus que 'SMART'

Curiosité Veille, Ouverture aux autres idées, Auto-Apprentissage

Responsabilité Leadership, Prise de décisions, Risques, Définir des objectifs, Assumer ses actes

Savoir vraiment travailler avec les autres, tant en interne (groupe) qu'en externe (partenariat), Etre Responsable et savoir Coopérer. Savoir demander.

Construire et entretenir des relations fortes pour des équipes projets efficaces, Savoir faire des choix et contribuer

Coopération Contribution, Participation aux activités des autres, Développement des collaborateurs

TémoignagesTémoignagesTémoignagesTémoignages

“ En tant que consultant, je suis souvent amené à proposer à mes clients de nouveaux modes d'organisation. Le succès de leur mise en oeuvre dépend à 90% d'un paramètre complexe : les hommes. La formation "Communique ou meurs" m'a permis d'aquérir des méthodes et des outils de communication adaptés aux problématiques liés à la conduite du changement. J'ai pu tout particulièrement améliorer mes aptitudes à partager ma vision et à comprendre les attentes de mes interlocuteurs. Rares sont les formations traitant de manière précise d'un sujet aussi général.

” Julien BOSC, Consultant - VINCI consulting.

“ Je crois énormément en ‘Communique ou Meurs’. Lorsque les managers appliquent ce genre de communication dans leur vie de tous les jours, la différence de la performance de l’équipe se fait sentir et est étonnante. Quand les gens parlent – et écoutent – d’une manière efficace, ils obtiennent une meilleure information, de meilleurs renseignements stratégiques et de meilleurs résultats.

”

Motiver son équipe Motiver son équipe Motiver son équipe Motiver son équipe ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 19/11/200419/11/200419/11/200419/11/2004

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ La responsabilité d'un nouveau projet m’enthousiasme. Cependant j'hérite d'une équipe d'un faible niveau technique et peu motivée, que faire ? ”

Valérie, Chef de Projets

AssurezAssurezAssurezAssurez----vous que chaque collaborateur puisse apporter sa vous que chaque collaborateur puisse apporter sa vous que chaque collaborateur puisse apporter sa vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice.pierre à l’édifice.pierre à l’édifice.pierre à l’édifice.

Un avenir trop flou ? Les membres de votre équipe craignent peut-être, hors l’aspect technique, un planning serré, un cahier des charges trop succinct. Ils ont peut-être peur que les relations avec la maîtrise d’ouvrage soient mal définies, ils n'ont peut-être pas bien cerné la stratégie de l’entreprise. C'est le signe qu'ils sont faces à un avenir trop flou. Ils peuvent aussi avoir quelques craintes à votre égard.

Arrêtez de croire que les dirigeants peuvent motiver leurs collaborateurs. Au mieux ils les stimulent ; au pire, ils les manipulent. La vraie motivation réside dans le sentiment de réaliser des choses importantes. Et il appartient à chacun de la développer. Vous ne pouvez pas changer les autres, mais le contexte et vous-même.

Donnez aux membres de votre équipe la liberté d'exprimer leurs soucis et leurs propositions. Faites-leur confiance. Leur expérience et l’intelligence du groupe sont génératrices d'idées. S’ils vous demandent de résoudre des problèmes en urgence, imaginez avec eux des scenarii de solutions. Informez votre hiérarchie, propositions à l'appui : formation, intervention d’un expert, demande de clarifications, travail en binôme, …. Assurez vous que chaque collaborateur puisse apporter sa pierre à l’édifice. Faites en sorte que plusieurs membres de l’équipe participent aux processus de décision. Au final vous entérinerez un choix. Certes, pas nécessairement le vôtre : une solution construite en interdépendance. Décidez puis passez à l’action. Votre comportement doit créer la cohésion d’équipe autour de la vision du projet (exprimée dans une terminologie orientée métier et non technique). Découvrez les points forts et les talents de vos collaborateurs. C’est la source de leur motivation.

Enfin, devant le défi de ce nouveau projet, votre enthousiasme cacherait-il des craintes ? Si c'est le cas, n'hésitez pas à le dire, tout en restant le leader que vous êtes. Ce "lâcher-prise" facilitera votre réussite. Valérie, n’essayez pas de réussir ce projet : réussissez le ! •

S'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapes

Avant de lister ces 7 étapes, il convient de préciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle résolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'échec assuré, donc du temps et de l'énergie perdus, voire de l'argent perdu. Vous êtes unique et si une résolution vous tient à coeur, n'essayez pas de "réparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrêter de prendre du poids, "réparer" signifierait : faire un régime. Et les régimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante après. Il s'agit pour vous de créer un nouvel environnement qui vous appelle à être pleinement inspiré par

votre résolution et donc à tenir vos engagements presque sans effort (évidemment si votre résolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques à faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dépasser vos blocages). Quand votre nouvelle résolution devient véritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilité de réussite ? Si vous êtes engagé et jouez contre vous même : 50 %. Dure réalité !

Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spécial. En fait vous pensez jouer "contre" vous même. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté : jouez "avec" vous même et du coup contre ... plus personne. Et là vous pouvez atteindre 100% de probabilité de réussite. Comment créer ce nouvel environnement ?

Les 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagements

1) Choisissez une résolution. Ecrivez là au présent de l'indicatif, sous une forme positive et sans comparatif (ex: En 2005, "je suis organisé" et non pas "je tiendrais mieux mon agenda" - ou "En 2005, je m'occupe de mes enfants" et non pas "je resterais moins longtemps au travail"). Rmq: C'est en l'écrivant sous cette forme, que vous jouez "avec" vous même.

2) Listez toutes les raisons qui vous poussent à cet objectif (forcez vous à remplir au moins une feuille).

3) Jetez cette feuille. Ce ne sont que des raisons. Déclarez votre engagement à votre entourage jusqu'à que vous entendiez qu'ils entendent que vous êtes engagé. Vous êtes maintenant engagé à gagner le jeu. Point.

4) Définissez un plan d'actions avec des objectifs intermédiaires mesurables et définis dans le temps (ex: je passe 3 soirs par semaine avec mes enfants, je fais 2 heures de sport le mercredi soir et 2h le samedi matin).

5) Demandez du soutien à quelqu'un (un assistant/accompagnateur/coach), une personne avec qui vous pouvez partager vos résultats, sans vous sentir jugé ou contrôlé (attention : votre meilleur ami ou votre conjoint, n'est pas nécessairement la personne la mieux placée pour jouer ce rôle, car celui-ci risque d'être tenté de vous donner des conseils du genre "moi à ta place ... bla bla").

6) Jouez le jeu : Faites les actions prévues quand vous les aviez prévues. Suivez méthodiquement vos actions et résultats (échecs, réussites) sur une feuille dédiée (fiche de scores du jeu) semaine après semaine.

7) Analysez vos résultats et vos ressentis associés. Communiquez les à votre assistant/accompagnateur/coach. Recommencez en 6.

Note: Cette technique est utilisée en coaching pour d'importants objectifs professionnels ou personnels et fonctionne parfaitement. Deux principes de base : entraînement et prise de recul sur soi.

Déléguer efficacement Déléguer efficacement Déléguer efficacement Déléguer efficacement ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 21/01/200521/01/200521/01/200521/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Un projet de fidélisation client vient d'être lancé. L'équipe informatique attend beaucoup de moi pour suivre le projet côté métier. Mais je suis déjà débordé ! ”

Philippe, Directeur de Département

Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.Pour déléguer efficacement, prenez du recul.

Commencez par bien définir la vision du projet. Affichez la dans votre bureau, communiquez la au sein de votre service et de l’équipe informatique en évitant l'email. Baptisez le projet : nommé, il existe. Avant de définir les besoins en détails, assurez vous de l'adhésion des deux équipes. Vous pouvez proposer à votre DSI d'en composer une mixte, informatique-métier: nommez un binôme, chefs de projet MOA et MOE. Avec le DSI, élaborez les grandes lignes et déléguez la rédaction détaillée à cette équipe. En parallèle, elle pourra rechercher les meilleures pratiques chez vos concurrents en termes de services de fidélisation client et techniques (progiciel, développement spécifique).

Puis déterminez vos objectifs spécifiques et mesurables : Baisser le taux d’attrition ? Augmenter la satisfaction client ? Avec quel pourcentage ? Pour quand ? Construisez un rétro planning avec des résultats intermédiaires en accord avec le DSI et les chefs de projet MOA et MOE. Ecoutez vos interlocuteurs en vous demandant : « En quoi leurs propos pourraient à la fois servir au projet fidélisation et transformer leurs tâches ? » Notez vos idées. Bloquez chaque semaine un temps pour les rassembler, en discuter et les clarifier. N’attendez pas le dernier moment pour fournir à l’informatique une liste de fonctionnalités.

Chaque fois que vous voyez une contrainte (métier ou technique), cherchez à la transformer en opportunité. Vos collaborateurs vous soutiendront tant que ce projet vous inspirera. Regardez ce que chacun peut y gagner : du temps, un poste plus gratifiant, un nouveau savoir-faire … Pensez à la modularité des solutions techniques et à leur l’impact en terme de changement dans votre entreprise. Lequel a déjà commencé pour vous. Et si vous pouviez en profiter pour fidéliser vos collaborateurs en leur donnant de véritables responsabilités dans ce projet. •

AppAppAppApprrrrendre des autres endre des autres endre des autres endre des autres ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 21/01/200521/01/200521/01/200521/01/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Isolé face à des choix de développements nouveaux, je ne sais comment m'y prendre ”

Marc, Responsable Service client

Alternez entre la position du maître et de l'apprenti.Alternez entre la position du maître et de l'apprenti.Alternez entre la position du maître et de l'apprenti.Alternez entre la position du maître et de l'apprenti.

L’isolement du manager est sans doute la difficulté la plus lourde à dépasser. Pensez-vous que votre responsable attend de vous tous les choix de développement ? Que vous devez donner à vos collaborateurs toutes les instructions relatives à vos choix ? Si c’est le cas, vous risquez d’être coincé entre le marteau et l’enclume et votre sentiment d’isolement augmentera.

Inversez les rôles. Mettez-vous à la place de votre responsable, puis à celle de vos collaborateurs. Vous verrez ainsi autrement la « réalité ». Si vous craignez d'exprimez ce que vous ressentez, reconnaissez cette crainte et communiquez tout de même. Tirez partie de votre position pour vérifier avec les membres de votre équipe, proches du terrain, les demandes des clients et les problèmes. Clarifiez avec votre responsable la stratégie de la nouvelle offre. Alternez entre l’état de maître et d’apprenti. Vous prendrez les bonnes décisions en communiquant, dépassant ainsi ce sentiment d’isolement.

Rencontrez dans l’ordre, les rêveurs, les réalistes puis les critiques. Aménagez des réunions de créativité. Privilégiez la prise de décision participative car chacun détient une part des connaissances. Surtout, communiquez, c'est-à-dire, écoutez. Posez les bonnes questions et ne jugez pas trop vite les réponses : chaque mot peut cacher une idée géniale. Ecoutez aussi ceux qui ne sont pas d’accord, car leur pragmatisme pourra structurer la mise en œuvre opérationnelle des idées très innovantes des rêveurs. •

• Edito • Développement Personnel • Citations • Pratique • Revue de Presse

EDITO “ Comment se saboter ? ”

Si vous êtes intéressé à apprendre comment être plus efficace dans votre travail, comment gagner du temps, comment avoir une vie plus harmonieuse, comment bien communiquer avec vos collègues ou votre conjoint, comment atteindre vos objectifs, veuillez lire la suite attentivement.

Pendant les 2 dernières années, j'ai aidé beaucoup de personnes, -cadres, ingénieurs, chercheurs, commerciaux, directeurs- à transformer la vision de leur vie et leur façon d'être, avec des techniques éprouvées et facilement applicables pour radicalement améliorer leur vie professionnelle et privée.

Beaucoup de personnes pensent ne pas faire pas le métier qu'elles souhaitent, ou n'ont pas d'emploi, estiment ne pas avoir le conjoint dont elles rêvent ou n'en n'ont pas, ne travaillent pas sur le projet qui leur plaît, disent ne pas avoir une équipe suffisamment performante, n'obtiennent pas les ventes souhaitées, n'ont pas le chef qu'elles aimeraient, n'osent pas exprimer ce qu'elles pensent, ... etc, et parfois sont vraiment résignées ou cyniques. Beaucoup de personnes préfèrent s'accrocher à leurs difficultés et se plaindre, et mourir à petit feu ou encore ont recours aux anxiolytiques. Ne croyez pas que ces personnes n'ont pas les talents, compétences et qualités nécessaires pour réussir. Savez-vous, ce qu'elles font en réalité ? - Ne cherchez plus, elles se sabotent et sans même s'en rendre compte. En fait, elles ne s'écoutent pas intérieurement, n'écoutent pas les autres et déforment les faits.

La semaine dernière, j'ai fait la triste expérience d'un auto-sabotage dans 2 domaines de ma vie. Comme je m'en suis aperçu rapidement et que je suis entraîné à ne pas subir les circonstances, j'en ai parlé à un collègue coach. Ainsi j'ai pu transformer mon interprétation de l'expérience vécue (et du coup ce n'est pas si triste que

cela, voire utile au contraire), j'ai pu rebondir efficacement, et sans causer de dégâts autour de moi, et ce en communiquant authentiquement avec les personnes impliquées. C'est ce que j'appelle la "résilience écologique". Et l'univers des possibles est suffisamment grand pour de nouveaux projets, pour recommencer autrement. La vie c'est comme le surf, on peut être au creux de la vague, en haut de la vague, mais quand on tombe à l'eau, ce qui compte, c'est de vite remonter sur la planche et retrouver l'équilibre. L'unique solution est toujours d'en parler et d'avoir en face de vous quelqu'un qui saura vous écouter.

- Avez-vous déjà constaté que vous vous sabotez ? Que faites-vous si tel est le cas ? - Comment gérez-vous vos échecs ? - Comment vous lancez-vous dans de nouveaux projets ?

PS : L'édition du Livre "Communiquer ou Mourir" est en préparation. N'hésitez pas à réserver un exemplaire. PPS : Les abonnés à la lettre Hexalto sont maintenant plus de 2040 ! Merci.

FORMATION “ Salariés : Comment allez-vous utiliser votre DIF ? ”

Le DIF (Droit Individuel à la Formation) commence vraiment à se mettre en place dans les entreprises. Et les accords des diverses branches métier se signent petit à petit. Si vous êtes salarié, renseignez vous après de votre DRH. Le DIF constitue pour vous une opportunité unique pour devenir responsable actif de votre formation continue (20 h par an).

Dans ce cadre, Hexalto a conçu trois programmes de développement personnel (Commucatio, Innovatio et Manageo) dont vous trouverez les détails ici. Ces modules de Formation+Coaching sont proposés sous la forme d'un atelier de 7 h en présentiel (8 personnes) complété d'un accompagnement personnalisé de 3 h (coaching individuel).

Chaque module est proposé pour seulement 480 €. Pourquoi une offre si bon marché ? Parce que cette pédagogie est nouvelle, je suis intimement convaincu de son efficacité (formation+coaching) et je souhaite vous en faire bénéficier. En savoir plus ...

Annonce : Vous trouverez dans la lettre d'information Hexalto du mois prochain, la présentation d'une offre complémentaire : e-Learning+Coaching.

CITATIONS “ Pour vivre autrement ”

“ La folie, c'est se comporter de la même manière et s'attendre à un résultat différent. ” - Albert Einstein

“ Le monde ne pourra jamais être heureux tant que tous les hommes n'auront pas une âme d'artiste - j'entends par là tant que leur travail ne leur sera pas une source de plaisir. ” - Auguste Rodin

“ Le secret du bonheur spirituel est de ne pas faire la vaisselle pour que la vaisselle soit faite mais pour faire la vaisselle.” - Helen Fielding

“ Que vous croyiez que vous allez réussir, ou que vous croyiez que vous allez échouer : dans les deux cas vous avez raison ! ” - Anthony Robbins

• Edito • Développement Personnel • Citations • Pratique • Revue de Presse

PRATIQUE “ La prise de décision ”

La Prise de décision - Un dossier Management du Journal du Net - 09/02/2005 La machine à trancher n'existe pas Une décision sera tour à tour intuitive, raisonnée, collective, personnelle... A chaque contexte et à chaque personne sa méthode.

10 méthodes pour une décision Les différentes méthodes de la prise de décision, leurs avantages, leurs inconvénients.

REVUE DE PRESSE “ Un Coup de Coeur & des news DIF et Coaching ”

Décalé : Lettres de « non-motivation » - 31/01/2005 - Libération Julien Prévieux répond à de vraies offres d'emploi en expliquant pourquoi il les refuse.

Des salariés qui ont soif de formation - Journal du Management - 12/01/2005 Trois quarts des salariés se disent prêts à suivre une formation pendant leur temps de loisirs si l'entreprise le leur propose. Un bon point pour le DIF.

DIF : La grande surprise ! Les questions des uns ne sont pas les interrogations des autres ! 24/02/2005 - RH Seniors.com Le Dif, tout le monde en parle et la préoccupation majeure des DRH et Responsables de Formation porte sur les aspects financiers et organisationnels. ...

Accord sur la formation professionnelle : des mises en oeuvre disparates - JDNet - 02/02/2005 L'accord a été signé début janvier mais où en sont les entreprises dans son application ? Et quelles répercussions la nouvelle loi aura-t-elle sur les salariés de la branche études, conseil, informatique et ingénierie ?

Développeurs, évoluez pour éviter la voie de garage ! 01net - Paris - 23/02/2005 Rester dans le développement ou dans la technique pure toute sa carrière semble risqué. Heureusement, le métier ouvre des possibilités d'évolution variées.

Le bonheur, cette illusion - Le Nouvel Obs - 10/02/2005 Pour la pensée chinoise, la sagesse, c’est le lâcher prise. Rien n’est donc plus absurde que de « vouloi r» rester zen

Des dirigeants itinérants - Revue Commerce - Québec,Canada - 04/02/2005 ... Si les recruteurs et les spécialistes en coaching attribuent une partie des problèmes que rencontrera le nouveau haut dirigeant au manque de connaissance de ...

Les 45-55 ans en quête de sens - Journal du Management - 02/02/2005 Les salariés de plus de 40 ans estiment que leur potentiel n'est pas toujours exploité par l'entreprise. Or le rôle de cette population sera essentiel dans la décennie à venir. L'entrepreunariat féminin - France 5 - 26/01/2005 ... Elles ont aussi besoin de bénéficier d'un soutien très personnalisé comme du coaching. ...

éveloppeurs, évoluez pour éviter la voie de garage ! Rester dans le développement ou dans la technique p ure toute sa carrière semble risqué. Heureusement, le métier ouvre des possibilités d'évolution variées. Claire Chevrier , 01 Informatique, le 06/12/2004 à 07h00

Après plus de dix années d'expérience, est-il souhaitable de rester développeur ou campé sur un poste très axé sur la technique ? Cette question, trop d'informaticiens oublient de se la poser. De plus, bon nombre d'entre eux n'ont toujours pas pris conscience du resserrement du marché. Le monde protégé de la fin des années 90 paraît désormais bien loin. Et si ceux qui travaillent au sein des sociétés de services informatiques semblent, certes, plus sensibilisés, ce n'est pas encore le cas dans les directions des systèmes d'information.

En témoigne Matthieu David, du cabinet de conseil IDRH. Dans le cadre de cellules de reclassement, il en rencontre encore beaucoup qui gardent une perception erronée de leur métier, croyant toujours vivre dans l'âge d'or de l'informatique. « Issus d'une DSI, ils ont une mauvaise lecture du marché et de l'adéquation de leurs compétences avec les exigences des employeurs. »

Un métier aujourd'hui menacé par la sous-traitance

Pensant mener toute leur carrière au sein de leur entreprise, ces informaticiens n'ont en effet pas préparé de porte de sortie... Et se trouvent aujourd'hui pris au dépourvu, avec des règles qui ont changé et qu'ils ne comprennent pas forcément. « Depuis 2003, ils font partie des plans sociaux comme les autres populations. Et leurs réseaux relationnels ne leur suffisent plus pour retrouver un emploi. De surcroît, le nombre de candidats dépasse celui des postes offerts » , note Céline Agosti, du cabinet de conseil en RH Agosti.

Sur un marché de l'emploi moins florissant qu'auparavant, arrivent régulièrement des vagues de nouveaux diplômés, frais émoulus de leurs écoles, qui affichent des prétentions salariales à la baisse. En parallèle, de plus en plus de travaux de développement sont sous-traités dans des pays étrangers disposant d'une main-d'oeuvre à moindre coût. Un développeur senior, en SSII ou au sein d'une DSI, peut-il lutter contre cette concurrence ? Ne se retrouvera-t-il pas, tôt ou tard, en danger ?

Pour Vincent Lacolare, directeur coordination du groupe Altran, « la rapidité du développement et des cycles, ainsi que le changement continuel des méthodes de programmation et des technologies utilisées permettent d'exercer toute une carrière dans ce métier sans s'ennuyer. » Et, s'il est souvent peu valorisé, le métier de développeur apporte pourtant de nombreuses satisfactions : « Le développeur a le plaisir de voir tourner un logiciel qu'il a pensé et créé. Dans d'autres postes, cette phase de création risque de se perdre » , regrette Michel Lépine, ingénieur informaticien en recherche d'emploi.

Trouver une solution à un problème technique représente un défi qui en motive plus d'un et qui explique pourquoi certains développeurs ne souhaitent pas ou n'envisagent pas d'évoluer dans leur fonction.

En France, Les recruteurs préfèrent les jeunes info rmaticiens

Mais un problème se pose alors : celui de leur rentabilité. Même s'ils ont l'avantage de la maturité, les développeurs seniors coûtent plus cher, pour de la programmation pure, qu'un jeune diplômé. « Le développement évoluant continuellement, il est difficile de capitaliser sur la programmation pure. S'il ne produit que du code, le développeur senior n'apportera guère de valeur ajoutée, comparé à un junior gagnant pourtant beaucoup moins que lui » , constate Vincent Lacolare.

A ces considérations économiques s'en ajoutent d'autres, plus subjectives. « Dans de nombreux pays, tel le Royaume-Uni, rester analyste-programmeur ou développeur jusqu'à la fin de sa carrière est parfaitement concevable. En France, cela s'avère beaucoup plus difficile » , reconnaît Catherine Hankiss, responsable de recrutement groupe de GFI Informatique. Les SSII, qui font surtout de la délégation de personnel, ont souvent du mal à placer des collaborateurs d'un certain âge chez leurs clients. Et cela parce qu' « un élément culturel de poids joue contre les développeurs

seniors : l'informatique, dans l'image des recruteurs de l'Hexagone, est une affaire de jeunes » , regrette Matthieu David.

Par ailleurs, « le manque d'évolution peut être reproché, jugé comme un manque d'ambition, une incapacité à ressentir les besoins d'une entreprise, et un enfermement dans un savoir-faire » , note Sylvie Birot, consultante au cabinet d'outplacement DBM à Lyon. Pourtant, « les plus de 40 ans disposent de connaissances et de compétences dont l'entreprise ne peut se passer. Il n'est pas possible de tous les remplacer par des diplômés bac+5 débutants. Si ceux-ci possèdent des compétences techniques à jour, il leur manque la connaissance du monde de l'entreprise, du travail en mode projet, etc. » , s'insurge Céline Agosti.

Réussir sa reconversion en se faisant conseiller à l'extérieur

Les profils techniques se doivent à tout prix, après cinq ou dix ans d'activité professionnelle, de réfléchir au tour qu'ils souhaitent donner à leur carrière. La voie royale, en France, c'est le management. Cependant, « tout le monde ne se destine pas au management ou à l'encadrement, prévient Paul-Henry Fallourd, directeur de l'université Unilog. Il est également possible de s'orienter vers le conseil, vers une expertise particulière, ou vers l'encadrement technique de juniors. »

S'ils ne souhaitent pas évoluer vers le management, « les développeurs doivent cependant savoir qu'ils mettent leur carrière entre parenthèses. Il leur faut réussir à trouver dans leur poste un intérêt à long terme et comprendre que leur salaire n'évoluera guère » , ajoute Céline Agosti.

Ils doivent donc prendre un peu de recul, réfléchir à ce qu'ils aiment ou aimeraient faire, à ce qu'ils connaissent réellement du management. Leur choix de poursuivre dans la technique ne découle-t-il pas d'une facilité bien naturelle à demeurer dans un domaine qu'ils maîtrisent parfaitement ?

Ce travail sur soi nécessite souvent un coup de main de l'extérieur. « Recenser seul ses compétences reste un exercice difficile. Mieux vaut avoir en face de soi une personne qui joue le rôle de miroir, aide à se poser les bonnes questions et à y répondre honnêtement : qu'est-ce qui m'intéresse sur le plan technique, ou en termes de secteur d'activité, de relationnel, de travail en équipe ? explique Claire Haegeman, directrice développement d'Alten. Le développeur doit se demander s'il a réellement choisi de ne pas faire de management de projet. Si tel est bien le cas, il doit savoir exactement pourquoi, et ensuite être prêt à assumer ce choix. Tout en étant conscient que la voie de l'expertise n'est ni la plus facile ni la plus reconnue. »

Un développeur peut donc décider de rester à son poste. Mais il doit le faire en connaissance de cause, et savoir qu'en cas de licenciement, il retrouvera difficilement un poste similaire. Et les techniques de développement évoluant rapidement, il devra toujours se tenir au courant. « Ce que tous les développeurs ne font pas forcément » , souligne Michel Lépine.

Si, après s'être interrogé, le développeur conclut finalement qu'il préfère évoluer, « il doit, dans un premier temps, aller voir son manager pour recenser les pistes possibles. Pour avancer, il peut demander à suivre des formations utiles à sa carrière. Les budgets formation sont aussi là pour ça » , remarque Claire Haegeman. De plus, il ne lui faut pas perdre de vue qu'une formation seule n'apporte rien si on ne la met pas concrètement et rapidement en oeuvre pour la valoriser.

Évoluer vers le support technique d'une équipe proj et

Les évolutions les plus naturelles pour les développeurs, hormis les postes de chef de projet, sont le support ou la qualité. « Nous travaillons beaucoup en mode projet et au forfait, avec des engagements de résultat. Nous avons donc besoin, en support, de spécialistes comme des experts techniques ou des personnes responsables du respect des normes et des procédures qualité. Ces postes offrent une évolution possible aux collaborateurs qui ne souhaitent pas s'orienter vers le management humain », expose Catherine Hankiss.

L'entreprise a, en effet, intérêt à employer des développeurs seniors qui, au-delà du pur développement, feront du support. « La manière de structurer et d'optimiser son code, de travailler en briques facilement réutilisables, de mettre en place des procédures de tests, de choisir telle ou telle technologie, c'est ce qui fait la vraie valeur ajoutée du développeur senior. Surtout si, capitalisant cette expérience, il sait en faire profiter les juniors » , assure Vincent Lacolare.

Le développeur senior, qui continue de programmer un peu, devient alors un garant et le support technique d'une équipe projet, dont il accroîtra l'efficacité. Cependant, pour cela, il faut pouvoir et vouloir structurer son expérience afin de la transmettre.

Le développeur a également la possibilité de se diriger vers l'expertise fonctionnelle ou technique. « S'il est performant et possède une bonne connaissance du métier de son client, un analyste-programmeur de 40 ans apporte une expérience professionnelle et une maturité intéressantes. Il pourra alors accéder à des fonctions où il jouera les intermédiaires entre l'utilisateur final et le service informatique » , estime Catherine Hankiss.

Le passage par la tierce maintenance applicative (TMA) peut constituer pour le développeur, qui, généralement connaît la technologie utilisée, un bon moyen d'acquérir une compétence métier. « Le développeur, s'il intervient sur la TMA d'une chaîne logistique, pourra acquérir des notions liées à cette thématique et, ainsi, évoluer progressivement vers l'analyse et la conception associées à ce métier » , note Jean Ruaux, DRH de Sopra Group.

L'expertise technique, à laquelle pensent souvent les développeurs, se révèle une voie difficile. Tout d'abord, les élus sont peu nombreux : « L'expert intervenant en support sur différents projets, les postes en management sont bien plus nombreux qu'en expertise technique. Etre expert réclame une démarche spécifique, car il faut toujours être à la pointe » , prévient Claire Haegeman.

Par ailleurs, il faut veiller à ne pas s'enfermer dans une technologie qui ne serait pas pérenne. « Le problème, quand on est expert, c'est qu'ensuite on ne progresse plus autrement que par l'expertise. Des évolutions horizontales restent possibles - par exemple, sur de nouvelles technologies -, mais il n'en existe pas de verticales, remarque Michel Lépine. Et quand le couperet de l'âge tombe, la situation peut devenir vraiment difficile. Situé au sommet d'un sujet, l'expert n'est plus en mesure de bifurquer. Son expertise risque alors de se transformer en voie de non-retour. »

Parmi les autres pistes moins évidentes et moins classiques, figurent celles du commercial en avant-vente ou encore de la création de sa propre structure en devenant indépendant. Mais pour que cette évolution puisse se dérouler dans de bonnes conditions, il vaut mieux, pour le développeur, passer d'abord par un poste de consultant ou de chef de projet technique. Garder un pied dans le développement s'avère donc possible, à la condition d'élargir son éventail de compétences afin de continuer d'intéresser les recruteurs.

Questions/Réponses

Peut-on rester développeur toute sa vie ?

Oui. Mais cela représente alors davantage un choix de vie que de carrière. Il est tout à fait possible de continuer d'évoluer au même rythme que les techniques et les langages de programmation, et de ne pas s'ennuyer dans son métier.

L'objectif consiste alors à rester dans la même entreprise, en sachant que le salaire n'évoluera que peu.

Quels sont alors les risques ?

L'informatique est aujourd'hui entrée dans l'économie traditionnelle : les informaticiens sont touchés comme les autres par les licenciements et les plans sociaux.

Quand on est développeur senior, on coûte plus cher qu'un jeune diplômé ou qu'un informaticien indien. Et justifier cette rentabilité moindre si l'on n'a pas développé d'autres compétences en parallèle, difficiles à acquérir sans l'expérience, peut s'avérer très difficile.

Quelles sont les possibilités d'évolution ?

Si l'entreprise est bien structurée et qu'elle se soucie de l'évolution de carrière de ses développeurs, passer du développement à l'assurance qualité, puis à la gestion technique de projet et, pourquoi pas ensuite, à l'avant-vente ou à l'assistance à maîtrise d'ouvrage constitue un déroulé logique possible. Ce parcours est progressif, et peut s'opérer sans à-coups.

Un tiers des développeurs de plus de 40 ans restent au chômage plus d'un an

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19 % des développeurs en informatique inscrits à l' ANPE ont plus de 40 ans

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En début 2004, 23 500 demandeurs d'emploi étaient inscrits à l'ANPE en tant que développeurs.

Les évolutions possibles hors le management d'équip es

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QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ J’ai le sentiment d’être pieds et poings liés par mes fournisseurs. Comment renégocier ou en changer ? ”

Antoine, Directeur Informatique

Clarifiez votre processus de décision.Clarifiez votre processus de décision.Clarifiez votre processus de décision.Clarifiez votre processus de décision.

Comment en êtes-vous arrivé là ? Souvenez-vous de vos processus de décision. De très bonnes raisons vous ont poussé à choisir tel fournisseur et à signer l'un ou l'autre contrat. Il est aussi fort possible que vos émotions ont aussi contribué à votre choix. Ne vous est-il pas arrivé de choisir un leader ayant fait ses preuves chez le concurrent pour éviter prendre de risques, alors que le produit du challenger était moins cher et mieux adapté à vos besoins ? Ne vous êtes-vous jamais emporté contre un fournisseur en raison d'un retard de projet et, de ce fait, l’avez remplacé par un inconnu ? Et oserais-je vous parler de la couleur des yeux de la commerciale qui a réussi à vous vendre un logiciel que 50 % des utilisateurs n'utilisent pas … C’est ainsi, bien souvent, que nous prenons nos décisions, trouvant ensuite de bonnes raisons pour justifier nos choix. C’est humain. Pourquoi ne pas reconnaître simplement nos émotions et utiliser vraiment notre intelligence émotionnelle et notre intuition au même titre que notre QI ?

Comment vous en sortir sans reproduire le même schéma à l’avenir ? Si vous souhaitez reprendre une certaine liberté, n'oubliez pas qu'elle a un coût. Relisez bien vos contrats, à quoi vous êtes vous engagé en cas de rupture ? Comment gérer la transition ? Avez-vous mesuré les bénéfices à court et à long terme ? Et si vous redéfinissiez les règles avec vos fournisseurs actuels en mettant les cartes sur table et en leur exprimant votre sentiment ? Vous pourriez alors revoir la charmante commerciale, et lui dire qu’elle a de beaux yeux. Puis renégocier sérieusement votre contrat. Et envisager d’autres possibilités pour satisfaire les utilisateurs. Il ne tient qu’à vous de retrouver votre sérénité ! •

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QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Je ne supporte plus les consultants, mais comment travailler sans eux ? ”

Jacques, DSI, 47 ans

DemandeDemandeDemandeDemandez vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.z vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.z vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.z vous pourquoi vous en aviez besoin auparavant.

« En interne, on les appelle les Men in black, clé USB d’une main, portable de l’autre, Palm dans la poche intérieure du costume 3 pièces, ils ne font que répéter ce que je sais déjà, je ne les supporte plus », se plaint Jacques, DSI d’un grand groupe. Le consulting a certes connu ses heures de gloire mais ne cessera d’être une grande valeur ajoutée pour l’entreprise. Encore faut-il collaborer avec les consultants, et non pas s’en servir ou les manipuler, sinon il y a toutes les chances qu’ils fassent de même.

Qu’attendez-vous d’eux, et que pouvez vous leur donner ? Les matières premières des consultants sont votre savoir-faire, les meilleures pratiques de vos concurrents capitalisées aux cours de leurs expériences passées et la veille technologique. Leur savoir-faire est d’en extraire la quintessence et de vous proposer des projets de transformation (de processus, de SI, …) adaptés à vos besoins et à vos objectifs. Essayez de formaliser ce que vous leur reprochez : une certaine arrogance, de l’incompétence, un savoir-faire obsolète, une prise de pouvoir chez vous trop forte ...

Prenez du recul. Comprenez d'abord pourquoi vous avez eu besoin de consultants. Déterminez ce qu'ils vous ont apporté, ce qu'il manque ou ce qu’il y a en trop aujourd’hui ? Projetez-vous dans le futur. Quels seraient les consultants, ou la nouvelle société de conseil qui ferait une réelle différence dans votre organisation ? Imaginez votre entreprise dans 10 ans, votre système d’information dans 5 ans, votre poste dans 2 ans. Quels sont les ressources et les projets nécessaires pour y parvenir ?

Que pouvez-vous, que devez-vous communiquer à ces consultants pour inventer un autre futur pour votre entreprise ? Que doivent-ils être capables de vous apporter ? Déterminez votre priorité : la sécurité ou l’innovation, la consolidation de l’existant ou la prise de risques. Demandez-vous si vous pouvez-vous répondre à ces questions en interne ; et si vous recrutiez un conseiller à plein temps pour vous assister ; ou si, finalement, il ne serait pas préférable de « supporter » quelque temps un consultant qui vous aiderait à y voir plus clair ? Quelle que soit la solution adoptée, vous devez absolument exprimer clairement vos attentes. •

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QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Je mène plusieurs projets en parallèle, j’ai l’impression de ne plus rien faire avancer, n’arrivant pas à me tenir à une tâche et à la terminer.”

Christophe, Architecte, 42 ans

N'ayez pas peur de dire non. N'ayez pas peur de dire non. N'ayez pas peur de dire non. N'ayez pas peur de dire non. Planifiez vos tâches.Planifiez vos tâches.Planifiez vos tâches.Planifiez vos tâches.

L’impression de ne plus rien faire avancer provient peut-être de votre savoir être. Le perfectionnisme et la peur de dire non aux autres sont les principales causes de la perte de temps. Entraînez-vous à mesurer votre degré de satisfaction. Vous pouvez l’indiquer en marge de votre « To Do List ». Regardez en quoi vous pouvez être fier de vous et serein pendant l’exécution des travaux, et pas seulement une fois le projet accompli. Entraînez-vous à vous enthousiasmer pour chaque petite réussite quotidienne, à en parler autour de vous et à fêter les résultats intermédiaires.

Quand vous avez choisi une tâche, passez 100% du temps prévu à la réaliser, sans vous laisser « distraire » par d’autres activités ou personnes. Prévoyez les impondérables, un manager ou un travailleur indépendant doit réserver 20% à 25% de son emploi du temps sans aucun rendez-vous pour gérer l’imprévu. Quand vous travaillez sur plusieurs projets en parallèle, il est nécessaire d’ajouter encore une tâche à votre « To Do List » : la planification.

Sans planification, l’éparpillement conduit à remettre le travail au lendemain. Vous vous dites : « Mais par quoi vais-je commencer ? » Distinguez d’abord ce que vous devez faire maintenant : les actions importantes et urgentes. Puis programmez dans votre agenda les tâches importantes et non urgentes, enfin les tâches urgentes et non importantes. Pour terminer, celles qui ne sont ni urgentes ni importantes que vous ne ferez sans doute jamais. Inutile de vous en culpabiliser ! Enfin au fur et à mesure de l’avancement, rayez les tâches terminées et reprogrammez le reste.•

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QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ J'ai des problèmes de communication avec les gens qui travaillent avec moi (clients, entreprises, partenaires). Je n’aime guère leur téléphoner ni prendre de rendez-vous.”

Jean-Michel, Consultant

Programmez vos appels et honorez votre parole.Programmez vos appels et honorez votre parole.Programmez vos appels et honorez votre parole.Programmez vos appels et honorez votre parole.

Si vous êtes sollicité alors que vous êtes absorbé par une tâche importante, proposez à votre interlocuteur de le rappeler à un autre moment et programmez cet appel . Cela ne vous prendra que 30 secondes, et vous y gagnerez tous les deux. Programmez ce que vous avez à faire, vos tâches personnelles, vos appels téléphoniques ... et honorez votre parole.

Vous souffrez certainement de problèmes d’organisation, qui influencent votre communication avec vos partenaires. Vérifiez si cela ne vient pas de la culpabilité que vous éprouveriez à ne pas avoir fait ce qu’on attendait de vous, de la crainte d’avoir des comptes à rendre ou simplement de votre besoin de terminer complètement une tâche avant de téléphoner à votre client.

Pardonnez-vous vos erreurs et vos imperfections puis communiquez. Non seulement en annonçant de bonnes nouvelles, mais aussi en trouvant des solutions à plusieurs en cas de problème. Communiquer, c’est prendre la responsabilité des retards, les assumer et réajuster. C’est aussi savoir demander de l’assistance .Vous savez faire preuve de créativité et de rigueur dans la réalisation de vos projets, vous pouvez donc être créatif et rigoureux lors de vos communications avec vos partenaires, clients et fournisseurs.

Soyez direct et prêt à recevoir les retours, même négatifs. Ils vous serviront d’indices pour évoluer. Pensez aussi à remercier les autres pour leur support, leur engagement. Encouragez-les lors de vos travaux en commun. Vous gagnerez en efficacité et en sérénité !•

S'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapesS'engager : 7 étapes

Avant de lister ces 7 étapes, il convient de préciser un certain nombre de points. Ne vous lancez pas dans une nouvelle résolution pour combler un manque, parce que les autres le font ou parce que ce serait mieux. Dans tous ces cas, c'est l'échec assuré, donc du temps et de l'énergie perdus, voire de l'argent perdu. Vous êtes unique et si une résolution vous tient à coeur, n'essayez pas de "réparer" quelque chose qui ne marche pas bien dans votre vie. Ainsi pour arrêter de prendre du poids, "réparer" signifierait : faire un régime. Et les régimes ne sont que des solutions temporaires et frustrantes, la reprise de poids est souvent plus importante après. Il s'agit pour vous de créer un nouvel environnement qui vous appelle à être pleinement inspiré par votre résolution et donc à tenir vos engagements presque sans effort (évidemment si votre résolution est de faire du sport, vous aurez des efforts physiques à faire, mais ici je parle des efforts psychologiques pour dépasser vos blocages). Quand votre nouvelle résolution devient véritablement un jeu, vous pouvez tenir vos engagements pour le plaisir, ou simplement parce que vous l'avez dit. Et puisque c'est un jeu, vous pouvez gagner ou vous pouvez perdre. Quelle probabilité de réussite ? Si vous êtes engagé et jouez contre vous même : 50 %. Dure réalité !

Mais il y a aussi des miracles parfois, car c'est un jeu un peu spécial. En fait vous pensez jouer "contre" vous même. Mais si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté : jouez "avec" vous même et du coup contre ... plus personne. Et là vous pouvez atteindre 100% de probabilité de réussite. Comment créer ce nouvel environnement ?

Les 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagementsLes 7 étapes pour tenir ses engagements

1) Choisissez une résolution. Ecrivez là au présent de l'indicatif, sous une forme positive et sans comparatif (ex: En 2005, "je suis organisé" et non pas "je tiendrais mieux mon agenda" - ou "En 2005, je m'occupe de mes enfants" et non pas "je resterais moins longtemps au travail"). Rmq: C'est en l'écrivant sous cette forme, que vous jouez "avec" vous même.

2) Listez toutes les raisons qui vous poussent à cet objectif (forcez vous à remplir au moins une feuille).

3) Jetez cette feuille. Ce ne sont que des raisons. Déclarez votre engagement à votre entourage jusqu'à que vous entendiez qu'ils entendent que vous êtes engagé. Vous êtes maintenant engagé à gagner le jeu. Point.

4) Définissez un plan d'actions avec des objectifs intermédiaires mesurables et définis dans le temps (ex: je passe 3 soirs par semaine avec mes enfants, je fais 2 heures de sport le mercredi soir et 2h le samedi matin).

5) Demandez du soutien à quelqu'un (un assistant/accompagnateur/coach), une personne avec qui vous pouvez partager vos résultats, sans vous sentir jugé ou contrôlé (attention : votre meilleur ami ou votre conjoint, n'est pas nécessairement la personne la mieux placée pour jouer ce rôle, car celui-ci risque d'être tenté de vous donner des conseils du genre "moi à ta place ... bla bla").

6) Jouez le jeu : Faites les actions prévues quand vous les aviez prévues. Suivez méthodiquement vos actions et résultats (échecs, réussites) sur une feuille dédiée (fiche de scores du jeu) semaine après semaine.

7) Analysez vos résultats et vos ressentis associés. Communiquez les à votre assistant/accompagnateur/coach. Recommencez en 6.

Note: Cette technique est utilisée en coaching pour d'importants objectifs professionnels ou personnels et fonctionne parfaitement. Deux principes de base : entraînement et prise de recul sur soi.

Jean-Guy Perraud Janvier 2005

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• Edito • Test • Formation • Pratique • Revue de Presse

EDITO “ Faire le ménage de printemps ! ”

"L'argile est employée à façonner des vases, mais c'est du vide interne que dépend leur usage." [ Lao-Tzeu (~570 à ~490) ]

Dans mon quartier, un soir par mois, certains habitants déposent sur les trottoirs leurs objets encombrants; ce week-end j'ai moi-même jeté beaucoup de choses dont je n'avais pas usage depuis des années ! Au petit matin, les agents de la ville les collectent. C'est étonnant de voir, l'amoncellement de choses inutiles dont les gens se débarassent ! Et bien, c'est une très bonne démarche. Cela consiste à faire le vide pour le renouveau.

"Faire le ménage de printemps" est une pratique ancestrale; l'origine est dans le monde agricole, lorsqu'il était nécessaire de vider caves et greniers pour faire la place aux nouvelles récoltes des saisons à venir.

C'est le printemps, je vous invite à faire le ménage en grand : appartement, voiture, maison de campagne, bureau, disque dur de votre ordinateur, messagerie, partout et surtout ... faire le vide dans votre tête. L'espace physique et psychologique sont sans cesse remplis de choses inutiles et encombrantes si vous n'y prenez pas garde. "La nature ayant horreur du vide", très vite le nouvel espace est rempli de nouvelles choses. A vous de trier, ranger, faire le ménage.

Si vous souhaitez vous lancer dans de nouveaux projets, faire de nouvelles rencontres, obtenir de nouveaux résultats, il vous faut nettoyer votre espace. Par exemple, dans le domaine des projets : il est primordial de terminer soigneusement les projets en cours, jeter ce qui ne peut être réutilisable, ranger, classer le reste, pour capitaliser vos connaissances. Dans le domaine relationnel, pensez aux bénéfices de pardonner aux personnes auprès desquelles vous avez des ressentiments, d'assumer entièrement vos responsabilités, de traiter les conflits sans tarder et d'être en paix avec votre entourage. Cela peut paraître moins facile que ranger son bureau, mais faire son ménage psychologique permet de retrouver l'harmonie, la sérénité. Ecrivez pour vous débarasser de vos pensées encombrantes; écrire ses émotions permet de relativiser, écrire ses idées permet de clarifier les objectifs et les nouveaux projets apparaissent alors naturellement.

Vous avez fait le ménage, il est temps de créer de nouveaux environnements pour structurer vos projets dans tous les domaines de votre vie. Ces environnements sont de 7 types :

• Espace physique (objets, bureau, appartement), • Relationnel (collègues, amis, famille), • Intangibles (valeurs, sensations, énergie), • Nature (saisons, vie à l'extérieur), • Réseau d'affaires (clients, fournisseurs, partenaires, associations) • Mémétique* (idées, concepts, informations)

• Vous-même (corps, esprit).

Commencez par ce qui vous tient à coeur et faites vous aider. Vous avez le droit de concevoir ces environnements comme vous le souhaitez, de les perfectionner à loisir; en fait c'est votre relation à ces environnements que vous changez. Tous ces environnements sont là pour vous soutenir, pour vous aider à faire plus avec moins d'effort. Tout peut-être vu comme un environnement, une structure qui vous inspire, qui vous aide à vous investir dans ce que voulez pour vous. Prenez le temps, chaque chose en son temps, chaque chose à sa place, structurez, organisez votre espace et votre temps, prévoyez et alors vous pourrez vivre à 100% l'instant présent, sans vous plaindre de ce que vous auriez du faire par le passé, puisque vous avez fait le ménage, sans redouter ce que vous avez à faire dans le futur, puisque vous avez créé vos nouveaux environnements.

Vous devenez maître de vous, autonome, comme un sentiment de liberté, non ? Vous souhaitez changer, changez de contexte, transformez vos relations à vos environnements.

Et qu'est-ce qu'un programme de coaching dans tout ça ? C'est un environnement pour redéfinir vos environnements !

• Je souhaite en savoir plus, je contacte jgperraud@hexalto.com Tél : +33(0)1 47 28 79 66 - Mobile: +33(0)6 60 14 81 67

Jean-Guy Perraud * : Mémétique : Science des mèmes. Un mème est "une idée, un comportement, un style ou un usage qui se propage de personne à personne au sein d'une culture". Nous en reparlerons bientôt. PS : Les abonnés à la lettre Hexalto sont maintenant plus de 2500 ! Merci. TEST “ 90 questions pour faire le ménage ”

Sur le site Hexalto, un questionnaire en ligne vous assiste pour faire le ménage de printemps dans vos différents domaines de vie. Il s'intitule "Comment avoir la vie dont je rêve ?" et vous prendra environ 10 mn. Pour le découvrir, cliquez ici.

FORMATION “ e-Learning + Coaching ”

"Dis-moi et j'oublierai, montre-moi et je me souviendrai, implique-moi et je comprendrai" [Confucius]

La formation en ligne (e-Learning) est en forte croissance, l'accompagnement individualisé (coaching) également. Ces deux nouveaux moyens d'apprentissages sont complémentaires, il semblait naturel de les associer. L'objectif, à l'instar de ce que disait le sage Confucius, est d'impliquer personnellement l'apprenant, pour qu'il comprenne en faisant l'expérience par lui-même, à son propre rythme. Grâce aux nouvelles technologies, il peut compléter son savoir-faire, acquérir de nouvelles compétences en se formant en ligne sur internet, où et quand il le souhaite. Il peut prendre du recul sur ses acquis, valider les nouvelles connaissances, reprendre confiance en lui, transformer son savoir-être, via des séances de coaching en face à face ou par téléphone et webcam.

L’entreprise n’échappant pas aux évolutions constantes de son environnement, les hommes doivent progresser dans le même temps. Leur savoir-faire doit évoluer et toutes les fonctions de l’entreprise sont concernées. La formation est donc indispensable pour l’entreprise. Mais elle est également une nécessité au niveau de chaque individu. Tout le monde sait, aujourd’hui, que chacun changera de métier, volontairement

au non, plusieurs fois dans sa vie professionnelle. Et la seule façon de le faire est d’entretenir et d’acquérir des connaissances qui permettent ce changement de métier ; chacun doit être attentif à l’évolution du monde et préserver son employabilité tout au long de ses carrières successives. Cela ne peut se faire que par la formation continue et le coaching.

Dans ce cadre, les sociétés Hexalto et Preforman sont heureux de vous proposer leur offre commune de Coaching+e-Learning (modules CrossKnowledge™) portant notamment sur les sujets suivants :

• Accroître son potentiel de manager • Mieux communiquer avec ses clients et son personnel • Adapter son style de management • Motiver ses collaborateurs • Evaluer son équipe • Manager un projet • Vendre ses projets • Réussir ses négociations

Voir une démo : Résoudre les problèmes avec la méthode des six chapeaux

Je veux réorienter ma carrière professionnelle ? évoluer au sein de mon entreprise ? me préparer à créer mon entreprise, ou reprendre une entreprise ? améliorer mes relations avec les autres ? ... J'ai besoin d'informations complémentaires, je contacte : Jean-Guy Perraud - (jgperraud@hexalto.com)

PRATIQUE “ Suivre un programme de coaching en entreprise ? ”

— Je suis salarié, je souhaiterais être coaché mais je n'ose pas demander à mon responsable. Comment faire ? — Je suis salarié, mon entreprise veut me coacher. Je ne sais pas quoi faire, accepter ou refuser ? — Je suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaborateurs suive un programme de coaching, comment m'y prendre ?

›› Voir les réponses ici.

REVUE DE PRESSE “ News mars/avril ”

Viré pour objectifs trop vite atteints 01net - Paris, France ... Si une SSII vire son DRH parce qu'il a trop vite rempli ses objectifs, qu'en sera-t-il de ses informaticiens ? Objectifs atteints ou non...

L'innovation concerne aussi la manière de faire ou de dire Renseignement économique - Paris, France ... Il a aussi rebaptisé la DRH : la direction du développement humain qui est chargée de valoriser (par des diplômes) les acquis d'expérience. ...

Faut communiquer qu'on vous dit ! 01net - Paris, France Comme tout DSI qui se respecte, je ne communique pas assez et, de toute façon, pas bien. Cela doit être vrai, puisque c'est écrit ...

Déconnexion entre l'informatique et la stratégie ? Journal du Net - Suresnes, France ... "En fait, la plupart des DSI ne peuvent pas explorer efficacement les usages innovants des technologies parce qu'elles ont trop à faire avec les activités ...

Job: DSI & RSSI, des fonctions périlleuses ? Vulnérabilité.com - Jeumont, France Une récente étude démontre que les Directeurs des systèmes d'informations (DSI) et les Responsables sécurité des systèmes d'informations ...

Communication interne et formation : les soeurs ennemies Journal du Management - France ... Le DIF est également un élément à prendre en considération : avec 20h de formation dues par an, les salariés risquent de se positionner en "clients ...

Le défi de la gestion des âges L'Express - Paris, France ... clefs - passeport formation personnalisée, facilité de recours à la validation des acquis de l'expérience (VAE) ou au droit individuel à la formation

Les entreprises cherchent des informaticiens qui fassent la ... Le Temps (Abonnement) - Genève, Switzerland ... Si une solide formation de base est toujours requise, l'esprit d'analyse ou l'intelligence émotionnelle qui fait partie des compétences sociales ...

Aux "clones", l'innovation préfère les "clowns" Journal du Management - France ... L'entreprise ne doit plus être organisée en silos séparés mais s'organiser autour de groupes de projets pratiquant l'intelligence collective. ...

Quand l'intelligence devient collective Café Babel - Strasbourg, France ... sur le web. Le concept d'intelligence collective est au coeur du phénomène de journalisme participatif. Comme l'affirme ...

Comment suivre/proposer un programme de coaching ?Comment suivre/proposer un programme de coaching ?Comment suivre/proposer un programme de coaching ?Comment suivre/proposer un programme de coaching ?

———— Je suis Je suis Je suis Je suis salarié, je souhaiterais être coaché mais je n'ose pas demander à mon responsable. salarié, je souhaiterais être coaché mais je n'ose pas demander à mon responsable. salarié, je souhaiterais être coaché mais je n'ose pas demander à mon responsable. salarié, je souhaiterais être coaché mais je n'ose pas demander à mon responsable. Comment faire ?Comment faire ?Comment faire ?Comment faire ?

1) Faites le point sur ce que vous attendez d'un coaching. Cela peut concerner une amélioration de votre productivité, le gain de temps, la gestion de votre stress, la communication avec vos collègues, la motivation de votre équipe, ..., l'objectif de bien démarrer un nouveau poste, d'obtenir une promotion ou de surmonter avec aisance un changement d'organisation ... Voir la liste des bénéfices d'un coaching. Mettez vos attentes noir sur blanc.

2) Demandez à rencontrer votre responsable. Présentez lui oralement vos objectifs, ce que pourra vous apporter personnellement un suivi de type coaching ainsi que, ce que cela pourra apporter à l'entreprise, à l'équipe dans laquelle vous travaillez et à votre responsable lui-même (par exemple, une plus grande autonomie et responsabilisation de votre part lui facilitera la délégation de tâches).

3) Ecoutez attentivement sa réponse. S'il ne dit pas oui tout de suite, il y a peu de chances qu'il s'agisse d'un non catégorique. Il peut par ailleurs vous proposer d'autres alternatives : formation continue, e-learning. Ce n'est pas le même domaine, mais acquérir de nouvelles connaissances vous sera toujours utile. Enfin, demandez lui, si lui-même a déjà été coaché, et si c'est le cas, ce qu'il en a lui-même retiré. Si ce n'est pas le cas, faites lui connaître nos prestations ! Quelle que soit sa réponse, soyez ok avec. Plus tard vous pourrez en rediscuter.

4) Si vous n'osez pas demander malgré tout, c'est justement à ce sujet (oser demander, prendre des risques) que vous pourriez ête coaché ! Contactez-moi directement.

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1) C'est une opportunité formidable, un coach, rien que pour vous ! Acceptez bien-sûr. Mais si vous vous posez la question, cela cache sans doute quelques craintes. Vous vous dites peut-être "Je n'ai pas besoin de ça". C'est vrai. Sachez que la plupart des PDG et cadres dirigeants sont coachés, en ont-ils besoin ? -Non, pas plus ni moins que vous. Mais en étant coachés, ils ont des résultats qui dépassent leurs attentes, en transformant leur façon de voir leur vie professionnelle, ils transforment leur façon d'être avec leurs collaborateurs et leur entourage en général. Ils sont plus efficaces et plus sereins devant les problèmes. Ne souhaitez-vous pas cela pour vous ?

2) Si les objectifs de la direction ne vous semblent pas pertinents, vous pouvez en discuter avec un ou plusieurs coachs (afin de faire votre choix) et faire évoluer les thèmes de travail, à condition de rester dans des objectifs professionnels qui servent l'entreprise.

3) Vous pouvez avoir des craintes concernant des retours que pourrait donner le coach à votre hiérarchie sans votre consentement. Sachez que déontologiquement, cela ne doit pas exister. Assurez-vous que cela est présent dans les termes du contrat tri-partite de coaching (Entreprise, Coach, Coaché) sous la forme d'une clause de confidentialité : le coach s'engage à ne restituer aucun contenu des séances à quiconque sans la présence du coaché.

4) Vous pouvez aussi refuser sans aucune culpabilité vis à vis de vous-même ou de votre responsable.

———— Je suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaJe suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaJe suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaJe suis responsable, je voudrais qu'un de mes collaborateurs suive un programme de borateurs suive un programme de borateurs suive un programme de borateurs suive un programme de coaching, comment m'y prendre ?coaching, comment m'y prendre ?coaching, comment m'y prendre ?coaching, comment m'y prendre ?

1) Avez-vous vous même déjà été coaché ? Si ce n'est pas le cas, commencez par en discuter avec un coach.

2) Si vous avez été coaché, partagez avec votre collaborateur les résultats de votre programme de coaching, les bénéfices que vous en avez tiré. Et demandez lui, ce qu'il pourrait tirer d'un tel accompagnement dans les domaines professionnels qui ne fonctionnent pas comme il le souhaiterait. Ne lui suggérez rien de particulier, posez des questions ouvertes. Laissez le libre de choisir ou non d'être coaché.

3) N'imposez pas un programme de coaching. Cela ne fonctionnerait pas. Il est impératif que le coaché en ressente l'intérêt par lui-même et les bénéfices pour lui-même et soit engagé à obtenir des résultats. Si vous connaissez la pyramide de Maslov, le coaching touche les besoins de réalisation de soi et d'estime de soi et d'autrui. Votre proposition de coaching doit être présentée sincèrement comme un cadeau, une reconnaissance de votre part pour la performance de votre collaborateur et une ouverture à un autre niveau d'accomplissement.

4) Attention au risque de faire passer un message du type "Y'a quelque chose qui ne va pas chez vous". Ce n'est pas une thérapie, il n'y a rien à soigner dans un programme de coaching. Un coach n'est pas un thérapeute, ni un conseiller, ni un formateur d'ailleurs (voir faq). Il s'agit d'être personnellement accompagné pendant quelques temps pour améliorer ses performances, exprimer ses talents, agir efficacement, c'est à dire avoir un co-pilote pour piloter plus facilement la voiture de la vie professionnelle sur des chemins plus accidentés que jadis, avec plus de concurrents, plus d'incertitudes sur la route, et tenir le cap défini par la direction de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'aller voir un garagiste pour faire réparer le moteur de cette voiture ou pour renforcer des points faibles dans la suspension. Pour être coaché, il faut être dans une bonne forme psychologique, si ce n'est pas le cas, une consultation préalable chez un spécialiste de la santé mentale est souhaitable; ces choix sont de la responsabilité de votre collaborateur.

5) Par ailleurs, rassurez votre collaborateur sur les aspects confidentiels de l'approche coaching (voir la question précédente - Réponse 3 -).

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Sérénité Privilégier l'écoute active, l'empathie et oeuvrer dans un climat d'échange, de confiance et de coopération. Les propos tenus durant les entretiens de coaching sont respectés et restent confidentiels.

Enthousiasme Croire passionnément aux potentialités de notre approche du coaching et cultiver notre sens de l'humour.

Transformation Utiliser les meilleures pratiques du coaching, innover et mettre en oeuvre des solutions créatives et récréatives qui transforment la vie du coaché.

Intégrité Respecter nos engagements mutuels. Partager nos valeurs d'honnêteté et de respect de l'autre.

Agilité Apporter des réponses adaptées au contexte de chaque coaché dans les meilleurs délais.

Rigueur Etre garant de la mise en place des moyens nécessaires au travers d'une démarche rigoureuse. Chaque coaché a le sens de l'engagement pour l'atteinte des objectifs fixés.

Transparence Nous nous écoutons mutuellement activement pour trouver les solutions et nous communiquons ouvertement. Chaque coaché présente l'avancement de ses actions dans une démarche responsable.

“ Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles. ” [ Sénèque]

Les 3 Portes de la SagesseLes 3 Portes de la SagesseLes 3 Portes de la SagesseLes 3 Portes de la Sagesse

Un Roi avait pour fils unique un jeune Prince courageux, habile et intelligent. Pour parfaire son apprentissage de la Vie, il l'envoya auprès d'un Vieux Sage.

"Eclaire-moi sur le Sentier de la Vie", demanda le Prince. "Mes paroles s'évanouiront comme les traces de tes pas dans le sable, répondit le Sage. Cependant je veux bien te donner quelques indications. Sur ta route, tu trouveras 3 portes. Lis les préceptes indiqués sur chacune d'entre elles. Un besoin irrésistible te poussera à les suivre. Ne cherche pas à t'en détourner, car tu serais condamné à revivre sans cesse ce que tu aurais fui. Je ne puis t'en dire plus. Tu dois éprouver tout cela dans ton coeur et dans ta chair. Va, maintenant. Suis cette route, droit devant toi."

Le Vieux Sage disparut et le Prince s'engagea sur le Chemin de la Vie. Il se trouva bientôt face à une grande porte sur

laquelle on pouvait lire "CHANGE LE MONDE ". "C'était bien là mon intention, pensa le Prince, car si certaines choses me plaisent dans ce monde, d'autres ne me conviennent pas." Et il entama son premier combat. Son idéal, sa fougue et sa vigueur le poussèrent à se confronter au monde, à entreprendre, à conquérir, à modeler la réalité selon son désir. Il y trouva le plaisir et l'ivresse du conquérant, mais pas l'apaisement du coeur. Il réussit à changer certaines choses mais beaucoup d'autres lui résistèrent.

Bien des années passèrent. Un jour il rencontra le Vieux Sage qui lui demande : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, répondit le Prince, à discerner ce qui est en mon pouvoir et ce qui m'échappe, ce qui dépend de moi et ce qui n'en dépend pas". "C'est bien, dit le Vieil Homme. Utilise tes forces pour agir sur ce qui est en ton pouvoir. Oublie ce qui échappe à ton emprise." Et il disparut.

Peu après, le Prince se trouva face à une seconde porte. On pouvait y lire "CHANGE LES AUTRES". "C'était bien là mon intention, pensa-t-il. Les autres sont source de plaisir, de joie et de satisfaction mais aussi de douleur, d'amertume et de frustration." Et il s'insurgea contre tout ce qui pouvait le déranger ou lui déplaire chez ses semblables. Il chercha à infléchir leur caractère et à extirper leurs défauts. Ce fut là son deuxième combat.

Bien des années passèrent. Un jour, alors qu'il méditait sur l'utilité de ses tentatives de changer les autres, il croisa le Vieux Sage qui lui demanda : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, répondit le Prince, que les autres ne sont pas la cause ou la source de mes joies et de mes peines, de mes satisfactions et de mes déboires. Ils n'en sont que le révélateur ou l'occasion. C'est en moi que prennent racine toutes ces choses." "Tu as raison, dit le Sage. Par ce qu'ils réveillent en toi, les autres te révèlent à toi-même. Soit reconnaissant envers ceux qui font vibrer en toi joie et plaisir. Mais sois-le aussi envers ceux qui font naître en toi souffrance ou frustration, car à travers eux la Vie t'enseigne ce qui te reste à apprendre et le chemin que tu dois encore parcourir." Et le Vieil Homme disparut.

Peu après, le Prince arriva devant une porte où figuraient ces mots "CHANGE-TOI TOI-MEME ". "Si je suis moi-même la cause de mes problèmes, c'est bien ce qui me reste à faire," se dit-il. Et il entama son 3ème combat. Il chercha à infléchir son caractère, à combattre ses imperfections, à supprimer ses défauts, à changer tout ce qui ne lui plaisait pas en lui, tout ce qui ne correspondait pas à son idéal.

Après bien des années de ce combat où il connut quelque succès mais aussi des échecs et des résistances, le Prince rencontra le Sage qui lui demanda : Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, répondit le Prince, qu'il y a en nous des choses qu'on peut améliorer, d'autres qui nous résistent et qu'on n'arrive pas à briser." "C'est bien," dit le Sage. "Oui, poursuivit le Prince, mais je commence à être las de ma battre contre tout, contre tous, contre moi-même. Cela ne finira-t-il jamais ? Quand trouverai-je le repos ? J'ai envie de cesser le combat, de renoncer, de tout abandonner, de lâcher prise." "C'est justement ton prochain apprentissage, dit le Vieux Sage. Mais avant d'aller plus loin, retourne-toi et contemple le chemin parcouru." Et il disparut.

Regardant en arrière, le Prince vit dans le lointain la 3ème porte et s'aperçut qu'elle portait sur sa face arrière une inscription qui disait "ACCEPTE-TOI TOI-MEME ." Le Prince s'étonna de ne point avoir vu cette inscription lorsqu'il avait franchi la porte la première fois, dans l'autre sens. "Quand on combat on devient aveugle, se dit-il." Il vit aussi, gisant sur le sol, éparpillé autour de lui, tout ce qu'il avait rejeté et combattu en lui : ses défauts, ses ombres, ses peurs, ses limites, tous ses vieux démons. Il apprit alors à les reconnaître, à les accepter, à les aimer. Il apprit à s'aimer lui-même sans plus se comparer, se juger, se blâmer.

Il rencontra le Vieux Sage qui lui demanda : "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, répondit le Prince, que détester ou refuser une partie de moi, c'est me condamner à ne jamais être en accord avec moi-même. J'ai appris à m'accepter moi-même, totalement, inconditionnellement." "C'est bien, dit le Vieil Homme, c'est la première Sagesse. Maintenant tu peux repasser la 3ème porte." A peine arrivé de l'autre côté, le Prince aperçut au loin la face arrière de la seconde porte et y lut "ACCEPTE LES AUTRES". Tout autour de lui il reconnut les personnes qu'il avait côtoyées dans sa vie ; celles qu'il avait aimées comme celles qu'il avait détestées. Celles qu'il avait soutenues et celles qu'il avait combattues. Mais à sa grande surprise, il était maintenant incapable de voir leurs imperfections, leurs défauts, ce qui autrefois l'avait tellement gêné et contre quoi il s'était battu.

Il rencontra à nouveau le Vieux Sage. "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" demanda ce dernier. J'ai appris, répondit le Prince, qu'en étant en accord avec moi-même, je n'avais plus rien à reprocher aux autres, plus rien à craindre d'eux. J'ai appris à accepter et à aimer les autres totalement, inconditionnellement." "C'est bien," dit le Vieux Sage. C'est la seconde Sagesse. Tu peux franchir à nouveau la deuxième porte. Arrivé de l'autre côté, le Prince aperçut la face arrière de la première porte et y lut "ACCEPTE LE MONDE ". Curieux, se dit-il, que je n'aie pas vu cette inscription la première fois. Il regarda autour de lui et reconnut ce monde qu'il avait cherché à conquérir, à transformer, à changer. Il fut frappé par l'éclat et la beauté de toute chose. Par leur perfection. C'était pourtant le même monde qu'autrefois. Etait-ce le monde qui avait changé ou son regard ?

Il croisa le Vieux Sage qui lui demanda. "Qu'as-tu appris sur le chemin ?" "J'ai appris, dit le Prince, que le monde est le miroir de mon âme. Que mon âme ne voit pas le monde, elle se voit dans le monde. Quand elle est enjouée, le monde lui semble gai. Quand elle est accablée, le monde lui semble triste. Le monde, lui, n'est ni triste ni gai. Il est là ; il existe ; c'est tout. Ce n'était pas le monde qui me troublait, mais l'idée que je m'en faisais. J'ai appris à accepter sans le juger, totalement, inconditionnellement."

C'est la 3ème Sagesse, dit le Vieil Homme. Te voilà à présent en accord avec toi-même, avec les autres et avec le Monde." Un profond sentiment de paix, de sérénité, de plénitude envahit le Prince. Le Silence l'habita. "Tu es prêt, maintenant, à franchir le dernier Seuil, dit le Vieux Sage, celui du passage du silence de la plénitude à la Plénitude du Silence". Et le Vieil Homme disparut.

(Auteur inconnu)

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Formations en Coaching & Développement Personnel

Depuis plus de 10 ans, il participe activement à des séminaires de développement personnel et des formations en coaching. Il a no-tamment été formé chez ICICoach (Institut de Coaching Internatio-nal — Alain Cayrol) et d'autres organismes aux techniques suivantes :

• L'Investigation Appréciative,

• L'Analyse Transactionnelle,

• La PNL, • L'ADVP, • L'Hypnose

Ericksonienne, • La

Phénomènologie, • L'Ontologie.

Contactez-moi

01 47 28 79 66

06 60 14 81 67

jgperraud@hexalto.com

hexalto (Skype)

De formation ingénieur, spécialisé en ingénierie de la connaissance, Jean-Guy a été manager pendant 15 ans au sein de sociétés de services en informatique dans le cadre de projets en technologies avancées pour de grands groupes Français. Membre du comité de direction chez un éditeur de logiciel, son dernier poste dans ce métier a été celui de directeur informatique et responsable R&D.

Passionné des sciences et des technologies, il s'intéresse en parallèle au fonctionnement de l'humain et au développement personnel dès le début de sa carrière. Il coache depuis plusieurs années et a fondé la société Hexalto Coaching en 2004.

En tant que coach, il adresse en particulier les domaines suivants :

• l'intégrité et la responsabilisation de chacun, • le lancement d'actions inspirantes et motivantes, • l'appréciation et la valorisation, • l'engagement et la persévérance, • la confiance en soi et aux autres.

Des nombreux projets auquels il a participé, il nous rapporte : “ Rares ont été les obstacles qu'on a pu imputer à la stratégie, aux outils, aux technologies, à la méthodologie appliquée ou à l'organisation globale. J'ai pu constater que la réussite des projets est toujours liée à la qualité des relations humaines et de la communication. ”

“ Après avoir découvert comment radicalement transformer ma propre façon d'être et de

faire, j'ai obtenu des résultats au delà de mes attentes initiales. Par exemple, en 2002 —alors "cadre supérieur débordé"—, en trois mois de coaching, j'ai gagné 15 heures par semaine. Vous pouvez imaginer l'impact de cette transformation sur la productivité de mon équipe et bien sûr l'impact très bénéfique sur ma vie. J'applique en permanence ce qu'on m'a enseigné, et j'ai choisi de le transmettre aux autres.”

Jean-Guy est membre actif de la FFC Pro - Fédération Francophone des Coachs Professionnels

---- Ses publicationsSes publicationsSes publicationsSes publications

• Livre "Communique ou Meurs" - Editions du Tricorne : Co-auteur de l'adaptation française de "Communicate or Die" (Thomas D. Zweifel) - Déc. 2005

• Rubrique Mensuelle : "Le Coach vous répond" - 01 Informatique • Périodiquement : Site de l'APEC (Agence Pour l'Emploi des Cadres) • Autres magazines : Réponses Santé, Challenges, Capital, RH Demain, YoungManager,

Manager Repreneur, Le Nouvel Entrepreneur

---- Ses clients (voir des Ses clients (voir des Ses clients (voir des Ses clients (voir des témoignagestémoignagestémoignagestémoignages) ) ) )

• Les dirigeants de 40 ans et plus (développement de leur activité, motivation de leurs équipes, prise de recul, aide à la clarification de leurs projets, mise en place de partenariats, communication efficace)

• Les cadres en entreprise de 30 ans et plus (prise de fonction, motivation de leur équipe, lancement de nouveaux projets, aide au choix, changement de carrière, capitalisation de leurs compétences et développement de leurs talents)

• Les particuliers de tous âges (confiance en soi, écoute, affirmation de soi, estime de soi, relation aux autres)

Sandrine Arcizet - Animatrice TV - Direct 8

Jean-Guy Perraud - Coach Professionnel Photos extraites de l'émission Psychologie sur Direct 8, lors d'une spéciale Coaching et Développement Personnel

- Ses expertises et spécialités :

Communiquer efficacementCommuniquer efficacementCommuniquer efficacementCommuniquer efficacement

CCoommmmeenntt aanniimmeerr eeff ff iiccaacceemmeenntt uunnee rrééuunniioonn ?? CCoommmmeenntt ddii rree nnoonn aavveecc ddiipplloommaattiiee ?? CCoommmmeenntt pprreennddrree llaa ppaarroollee eenn ppuubbll iicc ?? CCoommmmeenntt ttrraannssmmeettttrree ddeess mmeessssaaggeess ccoonnvvaaiinnccaannttss ?? CCoommmmeenntt oobbtteennii rr ddeess iinnffoorrmmaattiioonnss ppeerrttiinneenntteess ?? CCoommmmeenntt ggéérreerr lleess ccoonnff ll ii ttss ??

---- Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ?

Les responsables dans les entreprises (cf. les modèles d'entreprise) ont en général des objectifs très clairs pour leur activités, pour leurs projets, mais souvent ne savent pas les communiquer efficacement à leur personnel et obtenir les résultats qu'ils souhaitent. De la même façon les collaborateurs proches du terrain, ont des idées et des informations très pertinentes qu'ils ne remontent jamais à leur hiérarchie.

Ces flux de communication ne sont pas court-circuités "volontairement" par les différents acteurs de l'entreprise : manque d'intérêt, de motivation, de reconnaissance, peur de prendre la parole en réunion, manque de confiance en soi, excès d'autoritarisme. Par contre les commérages, les potins, les bruits de couloir sont transmis très rapidement et ont souvent des impacts très négatifs. Dans les deux cas, l'équilibre des flux de communication et la qualité de la communication a un effet direct sur les résultats de l'entreprise et le bien-être des salariés dans l'entreprise.

Communiquer efficacement c'est pouvoir communiquer librement. Communiquer librement c'est oser dire non quand nécessaire et c'est n'avoir personne qu'on serait mal à l'aise de croiser dans la rue ou dans les couloirs de son entreprise. Communiquer librement ne signifie pas "tout dire ce qui passe par la tête" mais dire ce qui est bon, juste et utile, et surtout savoir écouter.

Il s'agit de donner à chaque collaborateur de l'entreprise, la liberté d'échanger à 360° (avec ses responsables, collègues, collaborateurs, partenaires, clients et fournisseurs) à propos de ce qui marche et ne marche pas, sans juger les personnes, sans se sentir forcé, sans manipuler, sans user de pouvoir d'autorité. L'objectif est de construire un espace de sécurité et sérénité, où l'on puisse innover ingénieusement, inventer des solutions, lancer les projets qui sont des réussites pour tous, c'est à dire apporter de la valeur ajoutée à l'entreprise et contribuer à la réalisation individuelle de chacun.

“ La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit.

”Peter Drucker

La Communication Les projets Innovants Le Management

CCoommmmuunniiqquueerr eeff ff iiccaacceemmeenntt ++ IInnnnoovveerr iinnggéénniieeuusseemmeenntt ++ MMaannaaggeerr aauuttrreemmeenntt

Une approche innovante et adaptée à vos besoins :

CCooaacchhiinngg iinnddiivviidduueell AAtteell iieerrss ddee FFoorrmmaattiioonn

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, et en particulier être à l'écoute de l'autre. Et il y a de nombreuses façons d'écouter !

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public,

• Les équipes projets, les chefs et directeurs de projets, • Les services techniques, administratifs, marketing ou commerciaux, • Les comités de direction qui pensent qu'ils peuvent avoir une communication

plus efficace entre eux et avec leurs collaborateurs, • Les petites entreprises qui ont besoin de mettre en place les structures de

communication nécessaires, • Les particuliers qui souhaitent transformer leur communication avec leur

conjoint, famille et entourage.

---- Quelles sont les Quelles sont les Quelles sont les Quelles sont les solutions ?solutions ?solutions ?solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps d'identifier avec vous les sources des déficiences de communication dans votre environnement. Cette première étape permet de comprendre vos enjeux, connaître votre contexte et vos attentes en matière de communication.

Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, toute personne sur qui repose la source d'une future communication efficace. Chacun est coaché à raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques semaines ou mois, de façon à ce que de nouveaux savoir-être* émergent et soient durables. Chaque personne accompagnée deviendra le leader d'une transformation positive de la communication auprès de ses pairs, responsables, collaborateurs et dans son entourage proche.

Avec Hexalto, équilibrez les flux d'échanges d'informations et élevez le niveau de qualité de la communication.

Pour en savoir plus à propos de "Communiquer efficacement" : Contactez-nous

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* nouveaux savoir-être : en fait ces savoir-être ne sont pas nouveaux à proprement parler, ils sont simplement non accessibles à cause de fausses croyances récurrentes à propos de soi (ex: "je suis trop timide", "on ne m'écoute jamais", "ils ne comprennent rien", "je ne comprend pas", "je n'ai rien d'intéressant à dire"), créées lors de certains événements émotionnellement forts et renforcées tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vérités". Etre coaché(e) consiste à identifier ses croyances et les remplacer durablement, grâce à différentes techniques comme la systémique ou la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

Innover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusement

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---- Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activité : il est nécessaire qu'elle se différencie de ses concurrents par des produits performants, des services spécifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De même sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif à atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire déprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets à un moment donné, pour une organisation ou pour une seule personne, génère des déséquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent à des échecs.

Innover ingénieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets à lancer, des améliorations à apporter, des changements à proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dépasser ses peurs, mesurer les risques et les prévenir : c'est être en phase avec la réalité. Cela signifie organiser les projets à mener, savoir choisir les projets ou les tâches prioritaires, savoir les défendre auprès de sa hiérarchie, savoir faire adhérer les membres des équipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si nécessaire oser les arrêter quel que soit le budget dépensé, c'est accorder et s'accorder le droit à l'erreur.

Avez-vous remarqué à quel point la nouveauté et l'originalité génèrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un très bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs.

Pour innover ingénieusement, il faut être visionnaire, engagé, responsable, sûr de soi, astucieux, joueur, organisé, charismatique, intègre, serein .... Rares sont ceux qui ont à tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter.

Innover ingénieusement signifie s'entourer de toutes les compétences nécessaires (internes et externes) pour réaliser les objectifs fixés et communiquer efficacement. A l'opposé du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes façons çà sert à rien", cela signifie être inspiré et pouvoir inspirer en permanence les membres de son équipe à la réussite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunités d'apport de nouvelles idées. Enfin il s'agit aussi de valoriser les résultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement à la fin, ou parfois pas du tout.

Innover ingénieusement c'est aussi penser au développement durable selon ses 3 axes, c'est à dire être au sein des projets de changement de telle sorte que de la valeur ajoutée est apportée à l'entreprise, que la sécurité et la réalisation individuelle de chacun est assurée et que l'environnement de notre planète est sauvegardé. C'est penser gagnant-gagnant-gagnant.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, être créatif bien sûr, et surtout être responsable, être lucide et être intègre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit.

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

“ Innovation ne veut pas forcément dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se débarrasser systématiquement du poids du passé. C'est ensuite la quête systématique d'occasions d'innover. Et l'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.

” Peter Drucker

- Pour qui?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public, • Les experts, les ingénieurs généralistes et spécialisés, les hauts potentiels, • Les équipes projets, les chefs et directeurs de projets, • Les petites entreprises qui ont besoin de s'organiser pour leurs projets, • Les particuliers qui sont sur le point de se lancer dans un nouveau projet.

---- Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous les projets émergents et existants pour lesquels un autre point de vue ou de réelles transformations sont attendues. Cette première étape permet de comprendre vos enjeux, connaître votre contexte et vos attentes en matière de changement.

Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, tout responsable du ou des projets sélectionnés. Chacun est coaché à raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques mois ou sur la durée totale du projet, de façon à ce que de nouveaux savoir-être* émergent et soient durables. Chaque personne accompagnée prendra de l'assurance dans ses activités, ses choix seront plus rapides, l'entente entre les membres et la productivité globale de l'équipe projet seront améliorées. Si besoin un coaching de l'équipe projet est mené en parallèle.

Avec Hexalto, équilibrez les relations humaines et élevez les talents individuels et les taux de réussite des projets.

Pour en savoir plus à propos de "Innover ingénieusement" : Contactez-nous

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---- Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?

Que de littérature à propos de l'encadrement et du management depuis "L'Art de la Guerre", de Sun Tsu. Ainsi, "le commandement est constitué des vertus indispensables à un chef de guerre : le courage - la sagesse - l'équité - la constance dans l'action - la fermeté ", dixit Sun Tsu.

Bien. Vous êtes responsable d'une équipe, d'un département, ou chef d'entreprise, vous pensez disposer des qualités annoncées ci-dessus, et pourtant vous avez l'impression que votre encadrement pourrait être encore plus efficace. Et vous vous dîtes peut-être, comment user à la fois d'une approche de manager de type "militaire" où raison et organisation vont de pairs, avec d'autres facettes très utiles au management, comme être créatif et avoir un bon relationnel avec autrui ?

Tout d'abord, jetons un coup d'oeil à votre modèle d'entreprise (où vous situez-vous ?) :

Pour synthétiser, manager autrement, c'est, au sein d'une entreprise en réseau, non plus seulement encadrer ou animer pour produire plus, moins cher ou de meilleure qualité, mais initier et coordonner dans le style de l'entrepreneur.

Manager autrement c'est être dans un état de réceptivité totale, non pas passif mais être disponible pour être vraiment actif, voire pro-actif , vis à vis de tout son entourage, responsables, collaborateurs, clients, fournisseurs et partenaires.

Manager autrement c'est surtout être maître de son temps, avoir stratégiquement et tactiquement toujours un coup d'avance.

Cela signifie aussi savoir être un modèle, un exemple pour ses collaborateurs. C'est être vrai, authentique, sincère, accepter de faire des erreurs et savoir reconnaître ses erreurs, ne pas chercher à être parfait.

ADMINISTRATIF GESTIONNAIRE NOVATEUR EVOLUTIF

Environnement stable tranquille perturbé imprévisible

Stratégies

approche client communication externe relations extérieures

défensives réactives créatives pro-actives

vente + commercial + marketing + service client + communication stratégique

"réclame" publicité produit + communication institutionnelle + "public affairs"

fonctionnelles (suivi administratif...)

+ négociation élargie

Priorités du système de production

pour produire

efficience (économies d'échelle)

+ efficacité (productivité) + qualité + flexibilité

... plus ... et moins cher ... et mieux ... et autrement

Organisation

organigramme

"administrative" "mécanique" "en question" "biologique"

rateau standard structure matricielle

organigramme plat

structure éclatée

Style managérial

le manager

hiérarchique innovateur entrepreneur

encadre anime initie & coordonne

Synthèse Entreprise verticalisée

Entreprise multidivisionnelle

Entreprise transactionnelle

Entreprise en réseau

> plus > mieux > autrement

Manager autrement c'est aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, c'est à dire être autant centré sur les personnes que sur les résultats. C'est pouvoir dans certains cas, se mettre en colère sans s'emporter et dans d'autres savoir remercier chaleureusement.

Manager autrement c'est bien sûr savoir innover ingénieusement et communiquer efficacement.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, et en particulier être un leader entreprenant, être authentique, sûr de soi, sage et généreux avec soi-même et les autres.

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public, • Les chefs et directeurs de projets, les directeurs de département, • Les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !Communiquer efficacement !

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---- Quelles sont les particularités de cet atelier ? Quelles sont les particularités de cet atelier ? Quelles sont les particularités de cet atelier ? Quelles sont les particularités de cet atelier ?

• C'est un processus de transformation : - Par des exercices pratiques, vous faites l’expérience des concepts présentés et vous transformez vos modes de communication au fur et à mesure de l'atelier. - Nous tenons compte de l’effet du “ Lundi matin ” : vous appliquerez et ferez durer les nouvelles compétences acquises. - Un appel de suivi (téléconférence un mois après l'atelier) est assuré pour valider vos nouvelles compétences.

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• L’atelier va au delà de la théorie : vous concevez, déclarez et lancez des initiatives vraiment nouvelles qui vous permettront d’intégrer le leadership dans votre façon de communiquer.

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• Conçu à partir du livre de Thomas D. Zweifel “ Communique ou Meurs ” (co-traduit par les coachs Hexalto, Jean-Guy Perraud et Azucena Van der Horst), il lui est fait référence durant tout le processus. Le livre vous est

“ Il n'y a pas "un" caractère d'entrepreneur. Mais il faut "du" caractère pour l'être.

” Peter Drucker

offert en plus du support pédagogique.

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les managers, ingénieurs, techniciens, responsables d’unités,

• Les dirigeants et cadres de grandes entreprises privées, du service public, d'ONG et de PME,

• Les départements fonctionnels ou les divisions d’entreprises qui ont des résultats en deçà de leurs attentes,

• Les équipes projets, commerciales ou transverses qui souhaitent apprendre à mieux collaborer ensemble,

• Les intervenants du social et de l’insertiprofessionnelle qui considèrent l’écoute comme le levier d’un aboutissement possible,

• Les coachs, les consultants et les formateurs qui souhaitent acquérir un outil aussi indispensable que stratégique dans l’exercice de leur profession.

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abordés, il y a “des sujets qui fâchent”, il y a beaucoup de “non“malentendus”. Si nous ne communiquons mourir. La non-communication ou la mauvaise communication peut causer d'énormes dégâts. Qui d'entre nous n'en a pas fait un jour, l'amère expérience ?C'est ce que nous vous proposons de transformer grâce à cet

---- Bénéfices de cet atelierBénéfices de cet atelierBénéfices de cet atelierBénéfices de cet atelier

• Vous apprendrez à vraiment bien écouterformation pratique sur l'écoute, l'expression et le leadershipC'est un véritable processus de transformation de votre façon de communiquer et en particulier de vos comportementsl'écoute.

• Vous initialiserez un projet personnel ou professionnelpartir de cette nouvelle façon de communiquer.

• Votre façon d'être en relation avec

Venez Grimper l'Everest de la maîtrise de l'écoute avec nous !

Les managers, ingénieurs, techniciens, responsables

Les dirigeants et cadres de grandes entreprises privées, du service public, d'ONG et de PME, Les départements fonctionnels ou les divisions d’entreprises qui ont des résultats en deçà de leurs

Les équipes projets, commerciales ou transverses qui souhaitent apprendre à mieux collaborer ensemble, Les intervenants du social et de l’insertion professionnelle qui considèrent l’écoute comme le levier d’un aboutissement possible, Les coachs, les consultants et les formateurs qui souhaitent acquérir un outil aussi indispensable que stratégique dans l’exercice de leur profession.

Test en ligneComment

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abordés, il y a “des sujets qui fâchent”, il y a beaucoup de “non-dits”, d'incompréhensions ou de “malentendus”. Si nous ne communiquons pas efficacement, les relations peuvent même

communication ou la mauvaise communication peut causer d'énormes dégâts. Qui d'entre nous n'en a pas fait un jour, l'amère expérience ? C'est ce que nous vous proposons de transformer grâce à cette formation de 2 jours.

Vous apprendrez à vraiment bien écouter : c'est une l'écoute, l'expression et le leadership

processus de transformation de votre façon de communiquer et en particulier de vos comportements liés à

Vous initialiserez un projet personnel ou professionnel à partir de cette nouvelle façon de communiquer.

relation avec les autres sera transformée.

Venez Grimper l'Everest de la maîtrise

Test en ligne : Comment communiquez-vous ?

Dans les relations professionnelles ou personnelles, certains sujets ne sont pas abordés, il y dits”, d'incompréhensions ou de

pas efficacement, les relations peuvent même communication ou la mauvaise communication peut causer d'énormes dégâts.

te formation de 2 jours.

l'écoute, l'expression et le leadership. processus de transformation de votre façon

sera transformée.

Axes de développement Bénéfices

Autonomie Intéraction avec l'environnement, Organisation, Efficacité personnelle (temps, stress) Communiquer avec efficacité, Parler vrai

et Ecouter avec empathie et au delà, Savoir dire non. Savoir s'engager et faire des promesses.

Rigueur Qualité de la production, Intégrité, Ponctualité, Tenue des Budgets, Délais des projets

Créativité Initiatives, Idées positives, Génération de Changement, Résolution de Problèmes Communiquer vos idées, Utiliser votre

'QE' pour convaincre, Reconnaître les idées des autres et savoir les valoriser. Inventer des objectifs plus que 'SMART'

Curiosité Veille, Ouverture aux autres idées, Auto-Apprentissage

Responsabilité Leadership, Prise de décisions, Risques, Définir des objectifs, Assumer ses actes

Savoir vraiment travailler avec les autres, tant en interne (groupe) qu'en externe (partenariat), Etre Responsable et savoir Coopérer. Savoir demander.

Construire et entretenir des relations fortes pour des équipes projets efficaces, Savoir faire des choix et contribuer

Coopération Contribution, Participation aux activités des autres, Développement des collaborateurs

TémoignagesTémoignagesTémoignagesTémoignages

“ En tant que consultant, je suis souvent amené à proposer à mes clients de nouveaux modes d'organisation. Le succès de leur mise en oeuvre dépend à 90% d'un paramètre complexe : les hommes. La formation "Communique ou meurs" m'a permis d'aquérir des méthodes et des outils de communication adaptés aux problématiques liés à la conduite du changement. J'ai pu tout particulièrement améliorer mes aptitudes à partager ma vision et à comprendre les attentes de mes interlocuteurs. Rares sont les formations traitant de manière précise d'un sujet aussi général.

” Julien BOSC, Consultant - VINCI consulting.

“ Je crois énormément en ‘Communique ou Meurs’. Lorsque les managers appliquent ce genre de communication dans leur vie de tous les jours, la différence de la performance de l’équipe se fait sentir et est étonnante. Quand les gens parlent – et écoutent – d’une manière efficace, ils obtiennent une meilleure information, de meilleurs renseignements stratégiques et de meilleurs résultats.

” Steve BAIRD, DRH - UBS Warburg.

---- Combien coûte cet atelier par stagiaire* ?Combien coûte cet atelier par stagiaire* ?Combien coûte cet atelier par stagiaire* ?Combien coûte cet atelier par stagiaire* ?

Etape Contenu Modalités Tarif Entreprise*

Tarif Particulier**

Entretien individuel

Evaluation Personnalisée - Validation des objectifs (document à remplir par le stagiaire)

Entretien téléphonique (1/2 h)

990 € HT (1 184,04 € TTC)

(499,16 € HT) 597 € TTC

Formation Groupe de 8 à 12 stagiaires

Présentiel (2 j)

Téléconférence

Analyse par rapport aux objectifs, évaluation des progrès, de la transformation des comportements à l'issue de 4 ou 5 semaines

Entretien téléphonique en téléconférence (1h30)

---- Entreprise :Entreprise :Entreprise :Entreprise :

* Un montant forfaitaire est proposé en intra-entreprise. Nous contacter pour un devis.

---- Chercheur d'emploi :Chercheur d'emploi :Chercheur d'emploi :Chercheur d'emploi :

** Pour les personnes en recherche d’emploi, un tarif préférentiel de 297 € TTC est appliqué sur présentation d’un justificatif Assedic récent.

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Laetitia, 42 ans - Responsable Développement Commercial (27/04/2007)

“ Suite à un changement d'organisation dans ma sociét é, je suis rentrée dans une spirale qui ne me permettait pas de discer ner la priorité entre changer de poste coûte que coûte ou retrouver un équilibre personnel et professionnel. Le travail que j'ai entrepris, guidé par Jean-Guy m'a permis de me remettre en accord avec mes valeurs in trinsèques et « spirituelles ». Jean-Guy m'a beaucoup aidé à mettre des mots aux maux vécus venant parasiter la perception des évènements et mon mode de communication. Bref, au terme des séances de coachi ng, j'ai retrouvé une sérénité au quotidien , une perméabilité vis-à-vis de mon environnement e t des outils qui aujourd'hui, me permettent de poursuivre mon c hemin et amener sans précipitation un changement de carrière en adéquation avec mes aspirations . ”

Isabelle - 39 ans - Responsable Communication - Stylisme & Mode - (25/02/2007)

“ Je m'étais fixé comme objectif pour mes 40 ans d'êt re sereine . Objectif réussi avant mes 40 ans ! J'ai fait ce coaching à titre personnel parce que je voulais me débarrasser de petites frustratio ns quotidiennes dues essentiellement à mon impossiblité d'agir pour chan ger les choses, me limitant dans l'accomplissement de mes désirs en gé néral. Cet échange avec Jean-Guy a été très positif et sympathique. J' ai particulièrement apprécié le côté pratique du coaching qui me correspond bien, avec des "missions" définies d'une semaine sur l'autre, m'ob ligeant ainsi à agir et à constater concrètement les changements . J'arrive à prendre du recul et à ne plus me mettre dans une situation d'urgence permanente. J'ai réalisé des projets que j'avais en tête depuis long temps ce qui m'a procuré et me procure beaucoup de bonheur et contri bue à ma serénité. ! ”

Elisabeth, 45 ans - Directeur Général - Filiale d'un grand Groupe Telecom Français - (30/06/2006)

“ Le coaching représente un véritable accompagnement pour clarifier ses idées . Personnellement il m’a permis de faire face à des situations qui me paraissaient insurmont ables. 45 mn de discussion avec Jean-Guy, et je ne vois plus la situation sous le même angle. J'ai appris à dédramatiser , du coup à faire face de façon très positive et obtenir ce que je souhaite .

Michelle, 45 ans - Ingénieur de recherche en physique (19/05/2006)

“ Jean-Guy est un professionnel du questionnement qui a amené la coachée que j’étais, à trouver sa propre voie , à retrouver son énergie, après avoir tordu le cou à ce qui encombrait ma tête (ide ntifier les encombrants et faire un sérieux nettoyage) et m’emp êchait d’avancer. J’ai élaboré un projet professionnel en accord avec ce q ue je pense être, que je suis en train de conforter. Je me sens plus fort e dans ma vie et en accord avec qui je suis.

Ce qui est formidable : l’ effet à long terme du coaching . Après avoir vécu un programme de coaching, j’ai acq uis une méthode de pensée et de me questionner, qui me revi ent à l’esprit à des moments difficiles d’origines divers es. Je continue dans mon choix, non pas dans l’urgence, ca r j’ai fait un long chemin et il ne s’agit plus de survie et d’ urgence maintenant, mais de continuer à vivre dans la sérenité , la consolidation, et la transmission de mes acquis. Le coach doit être plus présent dans la vie et comm e le dit Vincent Lenhardt : « Le coach est pour la société actuelle ce que l’écrivain public est pour une population analphabète ».

Je remercie beaucoup Jean-Guy de m’avoir contactée et de m’avoir « bousculée » (c’est ce que j’ai ressenti) pour prend re un premier rendez-vous après avoir fait un simple test sur le site he xalto. Cela a été pour moi une seconde naissance ! ”

Antoine - 35 ans - Directeur Associé - PME RH & Social - (30/08/2005)

“ Lorsque j’ai pris la décision de suivre un programm e de coaching, je cherchais avant tout les conseils d’un regard à la fois professionnel et extérieur sur mes compéten ces de manager.

La force du travail que fournit Jean-Guy réside dan s le fait qu’en aucun cas il ne se pose en donneur de leçons. Bien au contraire, l e problème est ciblé et ensuite vient la phase de réf lexion où le coaché à toute sa place . Le dialogue s’instaure ouvertement ; et pour ma p art Jean-Guy a su mettre le doigt sur des verrous perso nnels que je ne soupçonnais pas et qui constituaient de véritables freins psychologiques à mon développement personnel. Crédule celui qui pe nserait que le fait déceler ces verrous suffirait à tout régler du jour au lendemain… mais voilà Jean Guy m’a appris à reconnaître mes moments de faiblesse et m’a communiqué les méthodes pour m’auto libérer. A part ir de là, il m’appartenait de réagir en conséquence chaque jour. Je suis d’autant plus fier du résultat car aujourd’hui, les verrous sont plus faciles à f aire sauter et surtout certaines situations jusque-là st ressantes sont vécues avec plaisir et efficacité .

Là où le travail de coaching de Jean-Guy a pris une tournure magique, c’est que les impacts se produisirent sur moi en totalité, et non uniquement sur moi le manager. Ma famille, mes amis , mes clients… me trouvent tous plus détendu et plus ouvert ! ”

Valérie, 43 ans - Chercheur en génomique - (10/03/2005)

“ J’ai 43 ans, je suis chercheur en génomique et resp onsable de projets en bio-informatique. Les séances de coachin g au téléphone et en tête à tête m’ont apporté beaucoup dans la connaissance de moi – mon dialogue intérieur, mes p ensées, mes interprétations. ../.. Le coach est le miroir qui renvoie une image de moi que je ne voyais pas ou que je ne voul ais pas voir. Il est là pour me faire entendre de vive voix ce que je me dis en silence, et renvoie encore l’écho de ma propre voix . ../.. Une expérience que l’on ne saurait avoir avec son conjoint, ses am is ou ses collègues qui ne « connaîssent » déjà que trop les histoires du passé et les explications ! Une expérience qui marque et que l’o n garde sur soi pour créer un espace dans l’avenir grâce à une communication constructive . ../.. Jean-Guy, merci pour toutes ces heures passée s. Merci pour tout ce que tu m’as apporté ! ”

Bruno L., 41 ans, Ingénieur R&D - Orange France Telecom (26/05/2004)

“ Il n'est pas aussi facile qu'on le croit de se conn aître ; un autre regard sur soi nous y aide. Quand j'ai demand é à Jean-Guy de me coacher, j'étais à la recherche de "recet tes" pour réussir mon projet professionnel.

Jean-Guy m'a montré que j'avais besoin de faire sau ter des barrières en terme de savoir-être plus que de "rece ttes". En fait, je me donnais beaucoup de raisons pour ne pas agir. Maint enant j'ai confiance en moi et je suis même fier de moi et de mes résultats. J 'accepte mes défauts (ceux que je refusais de voir, pas ceux que je pensais avoir) et mes qualités. Je suis devenu plus tenace et volonta ire. J'ai une meilleure communication avec les autres, et je suis même capable de complicité et d'intimité. Et maintenant je m'implique pleinement dans mes projets ! ”

Philippe C., 52 ans, Directeur Marketing - Enzo degli Angiuoni - (15/11/2003)

“ Mon expérience de coaching par Jean-Guy a été de 4 mois, dans le cadre de la réalisation d'un projet professionnel d'envergure au sein de ma société. Ce projet implique environ 200 personnes. ../.. Pour décrire le mode de Coaching de Jean-Guy, je di rai que c'est celui : - de la très sympathique fermeté, avec un certain nombre de points particuliers sur lesquels il ne m'a pas lâché jusqu 'à ce qu'ils soient réalisés, - du pragmatisme puisqu'il n'hésite pas à s'impli quer par sa présence dans les situations difficiles qui sont cruciales p our l'aboutissement d'un projet, - de l'intégrité lorsqu'il s'agit de la précision des rendez-vous, le rappel des précédents entretiens et de la méthodolo gie appliquée.

Et c'est précisément la fermeté , le pragmatisme et l'intégrité qui ont été mes valeurs pour la réussite de ce projet avec l'appui de mon Directeur Général. Cette initiative a eu un impact formidable sur notre société tant en interne qu'en externe et a renforcé ma crédibilité de Directeur Marketing.

Merci à Jean-Guy pour ce que j'ai pu découvrir sur moi-même pendant ces mois de coaching ! Cela me permet d'être beaucoup plus efficace dans beaucoup de domaines et du coup plus serein aussi ! ”

Luc M., 37 ans, Réalisateur - Audiovisuel (10/10/2003)

“ Le coaching de Jean-Guy, m’a permis de mieux voir c e qui me manquait dans ma communication avec les autres surtout dans le domaine professionnel : il m’a permis d'élargir mes points de vue sur les gens, ce qui est important pour mes rap ports avec ma clientèle notamment. Je suis maintenant à même d e pouvoir gérer des situations qui me paraissaient insurmonta bles alors, et de vraiment comprendre et écouter les besoins et les attentes de mes clients.

Grâce à son coaching, je structure aussi beaucoup mieux mon travail ce qui a eu pour effet d’augmenter ma productivité. Et grâce à cette productivité gagnée, j'ai plus de clients ! ”

Innover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusement

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---- Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activité : il est nécessaire qu'elle se différencie de ses concurrents par des produits performants, des services spécifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De même sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif à atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire déprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets à un moment donné, pour une organisation ou pour une seule personne, génère des déséquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent à des échecs.

Innover ingénieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets à lancer, des améliorations à apporter, des changements à proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dépasser ses peurs, mesurer les risques et les prévenir : c'est être en phase avec la réalité. Cela signifie organiser les projets à mener, savoir choisir les projets ou les tâches prioritaires, savoir les défendre auprès de sa hiérarchie, savoir faire adhérer les membres des équipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si nécessaire oser les arrêter quel que soit le budget dépensé, c'est accorder et s'accorder le droit à l'erreur.

Avez-vous remarqué à quel point la nouveauté et l'originalité génèrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un très bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs.

Pour innover ingénieusement, il faut être visionnaire, engagé, responsable, sûr de soi, astucieux, joueur, organisé, charismatique, intègre, serein .... Rares sont ceux qui ont à tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter.

Innover ingénieusement signifie s'entourer de toutes les compétences nécessaires (internes et externes) pour réaliser les objectifs fixés et communiquer efficacement. A l'opposé du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes façons çà sert à rien", cela signifie être inspiré et pouvoir inspirer en permanence les membres de son équipe

à la réussite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunités d'apport de nouvelles idées. Enfin il s'agit aussi de valoriser les résultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement à la fin, ou parfois pas du tout.

Innover ingénieusement c'est aussi penser au développement durable selon ses 3 axes, c'est à dire être au sein des projets de changement de telle sorte que de la valeur ajoutée est apportée à l'entreprise, que la sécurité et la réalisation individuelle de chacun est assurée et que l'environnement de notre planète est sauvegardé. C'est penser gagnant-gagnant-gagnant.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, être créatif bien sûr, et surtout être responsable, être lucide et être intègre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit.

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public,

• Les experts, les ingénieurs généralistes et spécialisés, les hauts potentiels, • Les équipes projets, les chefs et directeurs de projets, • Les petites entreprises qui ont besoin de s'organiser pour leurs projets, • Les particuliers qui sont sur le point de se lancer dans un nouveau projet.

---- Quelles sontQuelles sontQuelles sontQuelles sont les solutions ?les solutions ?les solutions ?les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous les projets émergents et existants pour lesquels un autre point de vue ou de réelles transformations sont attendues. Cette première étape permet de comprendre vos enjeux, connaître votre contexte et vos attentes en matière de changement.

Ensuite nous accompagnons individuellement les directeurs, managers, chefs de projets, tout responsable du ou des projets sélectionnés. Chacun est coaché à raison d'une session de travail hebdomadaire pendant quelques mois ou sur la durée totale du projet, de façon à ce que de nouveaux savoir-être* émergent et soient durables. Chaque personne accompagnée prendra de l'assurance dans ses activités, ses choix seront plus rapides, l'entente entre les membres et la productivité globale de l'équipe projet seront améliorées. Si besoin un coaching de l'équipe projet est mené en parallèle.

Avec Hexalto, équilibrez les relations humaines et élevez les talents individuels et les taux de réussite des projets.

Pour en savoir plus à propos de "Innover ingénieusement" : Contactez-nous

“ Innovation ne veut pas forcément dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se débarrasser systématiquement du poids du passé. C'est ensuite la quête systématique d'occasions d'innover. Et l'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.

” Peter Drucker

* nouveaux savoir-être : en fait ces savoir-être ne sont pas nouveaux à proprement parler, ils sont simplement non accessibles à cause de fausses croyances récurrentes à propos de soi (ex: "je n'ai jamais de bonnes idées", "je n'ai pas assez de confiance en moi", "je ne suis pas au bon poste", "je suis impulsif, je ne tiens jamais en place", "tout çà ne sert à rien", "encore un effort, on va y arriver"), créées lors de certains événements émotionnellement forts et renforcées tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vérités". Etre coaché(e) consiste à identifier ses croyances et les remplacer durablement, grâce à différentes techniques comme la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

Note : Quel que soit le programme choisi, la première séance est gratuite et sans engagement.

LLee ccooaacchhiinngg ss''aappppll iiqquuee ddaannss ddee nnoommbbrreeuuxx ccaass,, qquu''ii ll ss''aaggiissssee dd''uunn cchhooiixx ssttrr aattééggiiqquuee ddaannss ssoonn eennttrr eepprr iissee,, dd''uunnee ggeesstt iioonn ddee ccoonnff ll ii ttss,, dd''uunnee rr eecchheerr cchhee dd'' eemmppllooii ,, dd''uunnee rr ééoorr iieennttaatt iioonn ddee ccaarrrriièèrree,, dd''uunn cchhaannggeemmeenntt ddee ppoossttee qquuii eexxiiggee ddee nnoouuvveell lleess ccoommppéétteenncceess,, dd''eennccaaddrr eerr uunnee pplluuss ggrraannddee ééqquuiippee,, ddee ssee llaanncceerr ddaannss uunn nnoouuvveeaauu pprr oojj eett ,, dd''aauuggmmeenntteerr vvoottrree eeff ff iiccaaccii ttéé,, vvoottrree cchhii ff ff rree dd''aaff ffaaii rree,, ddee mmiieeuuxx ccoommmmuunniiqquueerr ,, ddee ddéévveellooppppeerr vvoottrree ccrr ééaatt iivvii ttéé oouu eennccoorree ddee pprr eennddrr ee dduu rr eeccuull ddaannss vvoottrree vviiee eenn ggéénnéérraall .. LLee ccooaacchhiinngg ss''aaddrreessssee àà ttoouuss,, hhoommmmee eett ffeemmmmee,, qquueellss qquuee ssooiieenntt vvoottrree ââggee eett vvoottrree ssii ttuuaattiioonn pprriivvééee oouu pprrooffeessssiioonnnneell llee..

DDééccoouuvvrr eezz nnooss pprr ooggrr aammmmeess !!

Aide au choix

Votre Situation Professionnelle • Votre Profil

PROFICIOPROFICIOPROFICIOPROFICIO ---- Votre Programme de Coaching PerformanceVotre Programme de Coaching PerformanceVotre Programme de Coaching PerformanceVotre Programme de Coaching Performance

• Coaching de Carrière • Coaching d'Optimisation • Coaching de Leadership • Coaching Relationnel • Coaching de Hauts Potentiels •

Objectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et Bénéfices

• Développer Votre Productivité • Améliorer Votre Gestion du Temps • Etre Performant dans un Environnement Multi-Culturel • Etre épaulé sur un Projet d'envergure • Communiquer Efficacement - Développer Votre Leadership

• Déléguer & Motiver vos Collaborateurs • Valoriser Vos Talents et Vos Qualités • Développer Votre Réseau Relationnel

Modalités

4 séances / mois pendant 4 mois

Une approche innovante et adaptée à vos besoins :

CCooaacchhiinngg iinnddiivviidduueell AAtteell iieerrss ddee FFoorrmmaattiioonn

TémoignageTémoignageTémoignageTémoignage

Maintenant je sais dire NON et j'ai obtenu 40% d'augmentation

Ce que m'a apporté Hexalto : - Des outils pour apprendre à gérer mon temps, à améliorer mon organisation personnelle de la journée type, de la gestion des nouveaux dossiers. - Une confiance en moi vis-à-vis de mes collègues et supérieurs grâce à cette meilleure gestion de mon temps, grâce à un recours à la délégation, très faible jusque là chez moi. Hexalto, cela a été un regard externe qui m'a permis de relativiser l'importance des difficultés rencontrées, d'apprendre à dire non ou mieux déléguer pour arriver à gérer mon propre emploi du temps, à en être maître. Jean-Guy a aussi été mon confident, qui a pu « dépas sionner » ma vision de certains dossiers en me poussant à prendre du recul et me permettre de relativiser les difficultés rencontrées sur ces dossiers. Enfin Hexalto m'a permis de mieux construire mon argumentaire pour demander une forte augmentation et obtenir une hausse de 40% de ma rémunération (salaire + prime).

François, 42 ans - Directeur de participations Société de Capital Investissement - 28 septembre 2007

EXCELSIOEXCELSIOEXCELSIOEXCELSIO ---- Votre Programme de Coaching ExcellenceVotre Programme de Coaching ExcellenceVotre Programme de Coaching ExcellenceVotre Programme de Coaching Excellence

• Coaching Stratégique • Coaching de Management • Coaching de Développement Personnel et Professionnel • Coaching de Progression • Coaching Commercial • Coaching Innovation •

Objectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et Bénéfices

• Exceller dans Votre Activité Professionnelle • Développer votre Potentiel Créatif / vos Projets Innovants • Equilibrer Votre Vie Professionnelle et Vie Privée • Être un Maître de la Communication Constructive

• Inspirer vos Collaborateurs / Vos Clients • Développer Votre Chiffre d'Affaire • Valoriser Vos Talents et Ceux Des Autres

Modalités

4 séances / mois pendant 6 mois

J'ai les idées claires : j'ai appris à obtenir ce que je souhaite

Le coaching représente un véritable accompagnement pour clarifier ses idées . Personnellement il m’a permis de faire face à des situations qui me paraissaient insurmontables. 45 mn de discussion avec Jean-Guy, et je ne vois plus la situation sous le même angle. J’ai appris à dédramatiser , du coup à faire face de façon très positive et obtenir ce que je souhaite .

Elisabeth, 45 ans - Directeur Général Filiale d'un grand Groupe Telecom Français - 30 juin 2006

EFFICIOEFFICIOEFFICIOEFFICIO ---- Votre Programme de Coaching EfficacitéVotre Programme de Coaching EfficacitéVotre Programme de Coaching EfficacitéVotre Programme de Coaching Efficacité

• Coaching de Projet • Coaching de Développement Personnel • Coaching de Préparation Mentale • Coaching de Prise de Poste • Coaching d'Intégration •

Objectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et Bénéfices

• Avoir Confiance en Vous • Optimiser Votre Gestion du Temps • Trouver un Nouvel Emploi

• Intégrer Rapidement une Nouvelle Fonction • Créer Votre Entreprise ou Devenir Indépendant • Prendre La Parole En Public

Modalités

4 séances / mois pendant 3 mois

J'ai trouvé ma propre voie et je suis maintenant sereine

Jean-Guy est un professionnel du questionnement qui a amené la coachée que j’étais, à trouver sa propre voie , à retrouver son énergie, après avoir tordu le cou à ce qui encombrait ma tête (identifier les encombrants et faire un sérieux nettoyage) et m’empêchait d’avancer. J’ai élaboré un projet professionnel en accord avec ce que je pense être, que je suis en train de conforter. Je me sens plus forte dans ma vie et en accord avec qui je suis.

Ce qui est formidable : l’ effet à long terme du coaching . Après avoir vécu un programme de coaching, j’ai acquis une méthode de pensée et de me questionner, qui me revient à l’esprit à des moments difficiles d’origines diverses. Je continue dans mon choix, non pas dans l’urgence, car j’ai fait un long chemin et il ne s’agit plus de survie et d’urgence maintenant, mais de continuer à vivre dans la sérenité , la consolidation, et la transmission de mes acquis.

Michelle, 45 ans Ingénieur de recherche en physique - 19 mai 2006

RESOLUTIORESOLUTIORESOLUTIORESOLUTIO ---- Votre Programme de Coaching de RésolutionVotre Programme de Coaching de RésolutionVotre Programme de Coaching de RésolutionVotre Programme de Coaching de Résolution

• Coaching de Décision • Coaching d'Arbitrage • Coaching d'Orientation • Coaching de Reconversion • Coaching de Développement • Coaching de Situation •

Objectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et BénéficesObjectifs et Bénéfices

• Clarifier vos Objectifs, vos Projets Professionnels et Privés • Céder / Reprendre une Entreprise • Equilibrer Votre Vie Professionnelle et Vie Privée • Résoudre Des Conflits Relationnels

• Développer Votre Communication Interpersonnelle • Vous Réorienter / Vous reconvertir - La Suite d'un Bilan

de Compétence • Canaliser / Maîtriser Vos Emotions

Modalités

6 séances / mois pendant 2 mois

Coaching en Face à FaceCoaching en Face à FaceCoaching en Face à FaceCoaching en Face à Face

ou Coaching au Téléphoneou Coaching au Téléphoneou Coaching au Téléphoneou Coaching au Téléphone

Les 15 situations les plus fréquemment exposées par nos clientsLes 15 situations les plus fréquemment exposées par nos clientsLes 15 situations les plus fréquemment exposées par nos clientsLes 15 situations les plus fréquemment exposées par nos clients

PROFICIO EXCELSIO EFFICIO RESOLUTIO

1 Mon travail me prend tout mon temps : plus le temps de m'occuper de ma famille (ni de moi)

2 Je ne suis pas reconnu à mon véritable niveau de compétence

3 Je manque de confiance en moi / d'assurance. J'ai du mal à m'affirmer

4 J'ai peur de parler en public. Je dois mais je n'aime pas animer des réunions

5 Je souhaite mieux communiquer avec mon entourage

6 J'ai besoin de me réorienter mais je ne sais pas quoi faire

7 Je vis beaucoup de situations conflictuelles

8 Je n'arrive pas à déléguer / à faire confiance / à motiver les autres

9 Je veux réussir mon intégation dans mon nouveau poste

10 Je maîtrise mal mes émotions négatives. Je suis stressé(e)-anxieux(se)

11 Je cherche ma voie. Je souhaite donner un nouveau sens à ma vie

12 Je souhaite développer mon activité / céder mon activité

13 J'ai du mal à gérer la rapidité des changements

14 J'ai de plus en plus de responsabilité et moins de soutien

15 Je me sens un peu seul(e), isolé(e), parfois dans la confusion

Votre Profil Votre Profil Votre Profil Votre Profil ---- Votre Activité ProfessionnelleVotre Activité ProfessionnelleVotre Activité ProfessionnelleVotre Activité Professionnelle

PROFICIO EXCELSIO EFFICIO RESOLUTIO

Dirigeant - Entrepreneur

Directeur - Chef de Service

Manager - Cadre Supérieur

Chef de Projet - Cadre

Chercheur - Ingénieur

Chercheur d'Emploi

Repreneur d'entreprise

Cédeur d'entreprise

Artiste Indépendant

Profession Libérale

Consultant

Formateur

Coach

Chaque personne est unique. Chaque demande est spécifique. Nous serons heureux d'étudier avec vous dans le cadre d'une séance de Coaching Découverte (gratuite et sans engagement) le programme -où les éléments de différents programmes- qui répond(ent) au mieux à vos attentes, en fonction de vos objectifs. Les modalités sont alors définies dans le cadre d'un devis gratuit.

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• Edito • Pratique • Revue de Presse

EDITO “ Avoir confiance en soi ”

"Si vous avez confiance en vous-même, vous inspirerez confiance aux autres." [ Goethe ]

La confiance en soi est LA qualité suprême. Il y a 2000 ans, Horace disait : "Celui qui a confiance en lui mènera les autres", c'est ce qu'on appelerait le "leadership" aujourd'hui. Dans un tout autre registre, on pouvait entendre récemment Jennifer Lopez : "C'est en ayant confiance en soi que l'on devient sexy", ou encore pour vraiment en rire, si ce n'est en pleurer : "Quand vraiment on a une confiance, on devient confiant." dixit Jean-Claude

Van Damme. En fait la confiance est la clef magique pour son bonheur et son épanouissement. La confiance est la base du succès. C'est l'ingrédient essentiel pour n'importe quel accomplissement. Je pense que 90% des gens évoquent la perte de confiance un jour ou l'autre, et souvent ressentent le besoin d'exprimer et de transformer leur confiance : en soi, en lui, en elle, aux autres, en tel nouveau réglement, en ce Traité Constitutionnel Européen, que sais-je. Et les 10% restant n'ont pas assez de confiance en eux pour oser se poser la question !

Mais qu'est-ce que la confiance ? Certains disent que la confiance est la capacité de dépasser ses peurs, de parler en public, d'être quelqu'un de charismatique. D'autres estiment que la confiance est le courage d'essayer quelque chose de nouveau. Ou encore, la confiance est la volonté d'aller à l'encontre de ce que d'autres pensent ou font. Enfin, d'aucuns pensent que la confiance sert à explorer ce qui n'a pas été exploré. C'est un peu tout cela, c'est aussi savoir dire oui à l'inconnu. Et alors ?

Dans cet article, je donne une définition de ce qu'est la confiance, puis des exercices à pratiquer pour avoir confiance en vous, pour faire confiance aux autres et leur inspirer confiance.

Selon le dictionnaire, la confiance c'est croire au sérieux d'une personne, à sa crédibilité, un sentiment de sécurité, c'est être assuré ou certain de ses capacités.

Donc comme le dictionnaire l'indique, la confiance n'existe pas dans la réalité, c'est une croyance. C'est un pur concept, une pensée, une interprétation, cela n'existe pas dans le monde réel (c'est un mème -dont je parlais le mois dernier-).

Personne ne naît confiant. Il y a les gens qui sont naturellement extravertis ou impulsifs; d'autres sont naturellement introvertis, plus prudents et analytiques. Mais les extravertis ne sont pas toujours confiants et les introvertis ne manquent pas nécessairement de confiance en eux.

L'expérience m'a enseigné que les personnes qui ne sont pas nées avec certaines qualités, tendent à faire mieux que celles qui sont nées avec. Elles ne les prennent pas pour acquises, elles investissent leur temps et énergie dans ces qualités. En fait certaines personnes des plus confiantes sont parfois aussi des plus silencieuses. Elles ont naturellement du recul. Avoir confiance signifie que vous n'avez aucune incertitude au sujet de vos propres capacités.

Mais qu'est-ce qui tue la confiance ? C'est quand vous avez une croyance négative au sujet de vous-même. Des phrases comme "je suis trop jeune," "je suis trop vieux," "je ne suis pas bon à ceci," "je n'ai pas la bonne formation," "je n'ai pas assez d'expérience," "je ne suis pas à la hauteur," "je suis nul pour faire çà," ou "je suis faible en ceci." Si vous avez des croyances négatives en vos capacités, alors vous ne serez jamais confiant. Votre croyance est votre propre vérité interne. Rappelez-vous la définition du dictionnaire : vous n'avez pas d'incertitude quant à vos capacités. Le coaching sert à transformer ces systèmes de croyances.

Tout le monde possède au moins un talent dans un domaine. Si vous ne le connaissez pas, sachez seulement qu'il est là. Votre mission est de le découvrir, de le développer et d'aider les autres à trouver et développer le leur. Oui cela peut être confrontant, mais c'est justement cela avoir confiance puis développer votre confiance, qu'elles que soient les difficultés que vous allez rencontrer. La vie d'un être humain consiste à découvrir, apprendre et grandir. Et ce processus est sans fin.

La confiance c'est essentiel dans nos vies; sans elle, nous ne ferions jamais le premier pas pour faire ce que nous voulons vraiment. La confiance nous permet d'avancer en dépit des découragements provisoires.

D'où la confiance vient-elle ? De nos pensées et nous en sommes 100% responsables ! Et de quelle façon peut-on devenir et rester confiant ? Vous trouverez dans le chapitre suivant "Pratique", sept actions qui vous aideront à développer une confiance inébranlable ...

Et pour finir, une dernière citation, très inspirante, d'Henry de Montherlant : "La confiance est une des

possibilités divines de l'Homme."

Jean-Guy Perraud

PS : Les abonnés à la lettre Hexalto sont à ce jour plus de 3 500 ! Merci.

• Edito • Pratique • Revue de Presse

PRATIQUE “ 7 actions pour la confiance ”

1. Développez vos connaissances. Obtenez de nouvelles compétences -professionnelles ou personnelles-. Identifiez les principaux secteurs où vous avez besoin de plus de confiance pour réussir. Approfondissez alors vos connaissances en prenant des cours, en lisant des livres, et en assistant à des conférences. La formation continue est essentielle pour maintenir un niveau élevé de confiance.

2. Expérimentez les petits succès pour vous et pour les autres. Les succès quotidiens permettent de faire grandir la confiance en soi. Sachez vous récompenser pour chaque action réussie. Les petits succès ne sont pas l'objectif final mais ils sont importants. Même un tapotement sur l'épaule d'un collègue ou un compliment pour un travail bien fait amplifiera le niveau de confiance d'une personne. Notez vos petits succès sur un cachier. Vous commencerez à voir et sentir votre confiance croître de jour en jour.

3. Croyez passionnément en vous. Les personnes confiantes ont la foi : leur vie a un but spécial. Elles savent que quand elles suivent ce but, elles réussissent. Si vous voulez réaliser quelque chose, vous devez absolument croire que c'est possible pour vous. Vous devez fermement croire en votre potentiel. Une foi passionnée vous mènera à trouver et suivre votre but.

4. Tenez fermement à votre résolution. Il y aura des déceptions et des ratés. Il est normal d'être parfois découragé. Cependant, les désagréments peuvent être regardés comme des outils d'amélioration plutôt que comme la fin de tout. C'est la foi en vos capacités qui vous sortira du découragement. La patience vous permettra de surmonter les obstacles. Au lieu d'abandonner en traversant des périodes difficiles, vous relèverez des défis. Gardez à votre esprit vos résultats prévus, et non pas les obstacles. Repensez à votre intention profonde qui vous donne à réussir, pas aux raisons qui vous en empêchent. Avec le temps, les talents et les capacités se développent. Alors vous goûterez à ce qui est possible -- une mesure du succès qui vous pousse avec enthousiasme. C'est l'enthousiasme qui vous permet d'accomplir chaque jour de nouveaux petits succès.

5. Demandez de l'expertise. Cherchez des experts dans les domaines où vous avez besoin de plus de confiance. Des expertises peuvent être trouvées dans des livres, des articles, des vidéos, des conférences, ou par l'intermédiaire d'un appel téléphonique. Un coach professionnel vous aidera à rester concentré sur vos objectifs et à vous tenir responsable pour prendre les mesures nécessaires pour accomplir vos projets. La confiance en soi génère également plus de confiance vis à vis des autres. Les experts vous soutiendront et offriront de vous aider de façon incroyable si vous êtes enthousiaste et que vous croyez en vos buts. D'ailleurs, quand vous faites confiance aux autres, ils vous font aussi confiance.

6. Visualisez la confiance. Envisager et visualiser la confiance permet de la rendre concrète dans votre esprit. Dans une situation spécifique, imaginez comment vous vous sentiriez et agiriez, si vous aviez déjà en vous la confiance dont vous auriez besoin. Visualisez vous en train d'agir avec courage et conviction. Photographiez cette image dans votre esprit, et votre vision commencera à devenir vraie.

7. Soyez confiant maintenant. Et ayez foi dans l'action. Maintenant que vous avez imaginé comment sera cette confiance, agissez comme si vous étiez déjà confiant. Mettez toute votre énergie dans vos buts. Maintenant vous voyez, ressentez et agissez comme quelqu'un de confiant. Vous réaliserez ce que vous souhaitez. Ayez confiance en vous maintenant, et ... vous êtes confiant !

Donnez-vous du temps pour augmenter votre confiance en appliquant ces actions pendant plusieurs mois. Prenez une feuille de papier dès maintenant et notez comment vous appliquerez chacune de ces actions. Cela peut faire une énorme différence en vous permettant d'atteindre plus rapidement et efficacement vos objectifs. Dès aujourd'hui, vous pouvez commencer à développer une confiance inébranlable qui vous apportera la joie et le succès dans chaque domaine de votre vie.

(Texte adapté de Brunkhorst - 2005)

• Edito • Pratique • Revue de Presse

REVUE DE PRESSE “ News avril / mai”

Une publicité 3M - PostIt - 3 petits spots publicitaires qui parodient le métier de coach. 3 leçons de "King Coach". Très drôle. Humour

Dossier Coaching (15 pages)

Quel est le recours au coaching dans le secteur automobile ? Autoactu - France Une étude du syndicat des sociétés de conseil en management montre que 60 % des entreprises françaises ont recours au coaching. ...

« Mon coach m'a permis de me recentrer sur mes objectifs » ... Canoë - Montréal - Canada ... Il a donc développé le concept du coaching non pas afin de régler des problèmes, mais pour aider les gens à créer leur propre vie. ...

Le coaching à toutes les sauces - Coachée pour diriger - “Ça passe ou ça passe !” Clicanoo.com - Saint-Denis - Ile de la réunion

DIF dans les grandes entreprises : 55% des DRH l'ont intégré dans leur politique de formation en 2005. Près d'un quart des cadres d'entreprises employant au moins 200 salariés envisagent de consommer leur DIF (droit individuel à la formation) dès 2005. - CercleRH

Dangers, intérêts et faiblesses du DIF - Focus RH - France La réforme de formation tout au long de la vie, et en particulier son volet DIF, est aujourd'hui au centre de l'attention des employeurs. ...

Le DIF en entreprise

Développement Personnel à tout âge ...

Mieux vaut tard que jamais - RCS - Ottawa,ON,Canada ... D'autres veulent étudier des matières qui les intéressent, poursuivre leur développement personnel, profiter de l'occasion qu'elles n'ont pas eue ...

pour tous Saunier Duval récompensée pour sa politique de gestion des générations - Moniteur-Expert - France ... la mobilité et la polyvalence avec la mise à disposition d'outils (bourse d'emplois, entretien de performance et développement personnel, mis à jour ...

Sans inconscient, l'entreprise n'avance pas - Journal du Management - France ... Nombre de séminaires sur l'intelligence émotionnelle, par exemple, partent du principe louable que l'homme ne se réduit pas à un calcul scientifique, pour ...

Le futur appartient aux amateurs ! - Bluewin - Zurich,Switzerland ... Il transforme les structures et les organisations, il bouleverse les hiérarchies ; en faisant appel à une nouvelle intelligence collective et contributive ...

Un pôle de recherche sur les émotions - SwissInfo - Berne,Switzerland ... Antiquité. D'ailleurs, Aristote parlait déjà à sa manière d'intelligence émotionnelle, un terme très à la mode aujourd'hui. ...

La chronique de Gérard PavyLa chronique de Gérard PavyLa chronique de Gérard PavyLa chronique de Gérard Pavy Sans l'inconscient, l'entreprise n'avance pasSans l'inconscient, l'entreprise n'avance pasSans l'inconscient, l'entreprise n'avance pasSans l'inconscient, l'entreprise n'avance pas

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L'entreprise, nos organisations privées comme publiques, sont-elles des systèmes impersonnels pressurant tout le monde sur l'autel de la performance et de la mondialisation, comme on l'entend trop souvent ? Admettons.

Pourquoi alors, sachant cela, ne voit-on pas s'ouvrir concrètement des voies vers des fonctionnements plus satisfaisants ? Si initiatives en ce sens il y a, force est de constater qu'elles échouent. La raison est simple : en fait, chacun y participe et y trouve plus ou moins son compte.

Nous reproduisons les comportements que nous reprochons à l'entreprise : notre idéal, inavoué, serait que les autres fassent allégeance à notre intérêt personnel et notre stratégie propre. Chacun cherche, quelque soit son poste, à sa manière, à faire en sorte que, son intérêt, sa personne ou son désir, soit reconnu par les autres. Quand dans une réunion je promeus une idée, j'espère qu'elle sera reprise par les participants. Mon ego s'en trouvera flatté; ma crédibilité et ma position en sortiront renforcées. Tout le monde croit être un

Site Pavy Consulting

gentil membre et personne ne voit qu'il n'a de cesse de mettre l'autre sous contrôle ! Chacun vitupère contre les processus impersonnels de l'entreprise mais souhaite que l'autre soit une chose.

Comment des gens, de bonne foi, peuvent à ce point être aveugles aux évidences et soutenir sous leur nez de telles contradictions ? Trois explications s'imposent.

La première a son origine dans la demande fondamentale du management : comment obtenir un alignement des comportements sur la stratégie. Les formations centrées sur la dimension humaine et relationnelle n'échappent pas à cet objectif. Nombre de séminaires sur l'intelligence émotionnelle, par exemple, partent du principe louable que l'homme ne se réduit pas à un calcul scientifique, pour proposer finalement des recettes pour piloter l'autre en agissant sur ses émotions.

Les discours de l'entreprise ne nous aident pas à nous dessiller les yeux.

Ensuite, il y a le client qui par ses exigences légitimes maintient la machine sous contrainte. Dès qu'il le peut, chacun troque l'habit de labeur du salarié pour le manteau étincelant du client roi. Accroché par ce que les publicités lui proposent, à la recherche peut-être d'une compensation, il met sous pression, par ses demandes et réclamations, son "autre lui-même", resté coincé derrière le guichet.

Enfin et surtout entre en scène l'inconscient. Derrière nos comportements rationnels, nous sommes mus par nos fantasmes. Mais cela reste caché : nous sommes incapables d'identifier ce mécanisme et a fortiori de l'admettre à nous-même. L'entreprise n'est pas faite d'une masse de moutons naïfs, innocentes victimes de quelques loups puissants. Comme le suggérait Hobbes, notamment, l'homme est, aussi, un loup pour l'homme.

Tout individu a une partie inconsciente et intersubjective. L'individu ne peut se construire, se sentir, se percevoir et s'appréhender, qu'en relation aux autres : ainsi l'inconscient des uns et des autres est relié. Ces dimensions sont hors de portée des leviers du management comme de l'individu. La demande d'alignement des comportements sur la stratégie restera donc toujours sur sa faim. Pour reprendre une expression

célèbre, la réponse est : c'est pas possible !

La psychanalyse offre des voies d'exploration de l'inconscient. Il ne s'agit évidemment pas de faire du prosélytisme et chacun est libre de choisir d'autres voies ou d'autres disciplines. Toutefois, la psychanalyse présente un avantage sur de nombreuses autres méthodes : son référentiel a été forgé à l'extérieur de l'entreprise et l'on sait que c'est toujours par la marge, par la périphérie, que les organismes se rénovent.

Nous avons vu que la connaissance de l'humain, dans l'entreprise, est restée à l'âge de pierre. Seules sont admises les idées en phase avec le principe que les comportements peuvent être maîtrisés par autrui pour l'atteinte d'un objectif. Combien de fois ces idées doivent être mises en échec, combien d'échecs dans ses projets de changement le manager doit-il rencontrer pour admettre que sa théorie de l'humain comporte des failles ou des lacunes et se rendre aux raisons de l'inconscient et de l'intersubjectivité ?

Quand dans son jardin familial les fantasmes en herbe font des leurs, alors, touché au cœur et de guerre lasse, le manager se rend à l'évidence. Mais s'il est prêt, en payant le prix fort, à admettre que les lois de l'inconscient sévissent dans sa famille, il n'est pas toujours prêt à accepter que les mêmes choses régissent la vie en entreprise.

Voilà le chemin qu'il nous reste à parcourir. Il ne s'agit pas d'exiger de chacun une cohérence de fer : nos communications seront toujours marquées d'ambiguïtés, d'équivoques, et de ratages. C'est ce qui en fait le

L'entreprise n'est pas faite d'une masse de moutons

naïfs"

Le manager n'est pas toujours prêt à accepter que les lois de

l'inconscient régissent la vie en entreprise"

charme essentiel, manifestation et source de la vitalité. Mais, avec un nouveau regard, chacun peut au moins cesser de prendre ses vessies pour des lanternes, découvrir les idéologies mal digérées soutenant ses vœux pieux et percevoir les fantasmes qui s'agitent dans les coulisses de ses prises de positions soi-disant rationnelles. La prise en compte de l'inconscient est l'avenir de l'entreprise.

Les précédentes chroniques de Gérard Pavy : "Entreprises, frustrez votre personnel, c'est pour son bien" "Les dirigeants sont des obsessionnels, les salariés des hystériques"

Parcours Gérard Pavy, 51 ans, est consultant, sociologue, et psychanalyste. Il dirige Pavy Consulting, société de conseil et formation en management. Il est par ailleurs chargé de cours au sein du MBA HEC. Il est également l'auteur de "Dirigeants salariés, les liaisons mensongères" (Editions d'organisation, 2004 >>> Consulter les librairies) et de "La logique de l'informel" (Editions d'organisation, 2002). Avant de fonder Pavy Consulting, il a été vice-président d'Aon Management Consulting, directeur général de Celerant Consulting France et senior manager cherz Accenture. Gérard Pavy a collaboré pendant dix ans avec Michel Crozier.

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Mieux vaut tard que jamais

Les personnes qui s'investissent dans les programmes d'apprentissage destinés aux personnes âgées connaissent les répercussions favorables que l'éducation permanente peut avoir sur la santé et le bien-être général des aînés.

Alors que certains disent que la santé passe par l'activité physique, d'autres affirment qu'il est tout aussi important de garder un esprit sain et de préserver les fonctions cognitives. Les dernières recherches suggèrent que si on continue de stimuler et de mettre au défi l'activité mentale, le cerveau continue à se développer tout au long de la vie.

Dans son document intitulé Vieillir en restant actif : cadre d'orientation, l'Organisation mondiale de la santé affirme : « L'instruction reçue dans l'enfance, conjuguée aux possibilités de formation tout au long de la vie, peut conférer à la personne âgée les aptitudes cognitives et la confiance voulue pour s'adapter et rester indépendante. »

Qu'est-ce que l'éducation permanente?

L'éducation permanente, c'est apprendre tout au long de sa vie, c'est s'engager dans une aventure de découverte qui peut prendre plusieurs formes. Selon la Commission canadienne pour l'Unesco, cela suppose se donner les moyens de participer à un monde qui évolue rapidement, développer ou améliorer ses compétences, se garder au courant des percées scientifiques et technologiques et apprendre à utiliser celles-ci au quotidien. Cela peut aussi supposer comprendre son passé et son

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• How do I keep my body and mind healthy?

• Volunteer Canada

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influence sur le présent et l'avenir, découvrir la richesse d'autres cultures, apprendre à faire face aux problèmes de la vie quotidienne ou simplement explorer des intérêts personnels. L'organisme britannique Older & Bolder soutient que si on investissait, en quantité et en qualité, dans des possibilités d'apprentissage pour les personnes âgées, on leur donnerait ainsi la capacité de conserver leur autonomie et leur indépendance plus longuement et on réduirait, par le fait même, les coûts des services de santé et d'aide sociale dans l'immédiat et dans l'avenir.

La volonté d'apprendre

Les personnes âgées décident de poursuivre leur éducation pour bien des raisons. Nombreuses sont celles qui veulent tout simplement rester actives mentalement. D'autres veulent étudier des matières qui les intéressent, poursuivre leur développement personnel, profiter de l'occasion qu'elles n'ont pas eue lorsqu'elles étaient jeunes ou, tout simplement, apprendre pour le plaisir d'apprendre.

Les adultes tirent de nombreux avantages des cours d'éducation permanente, notamment :

• amélioration de la qualité de vie • renforcement de l'estime de soi • meilleur contrôle de son milieu • capacité accrue de préserver son autonomie • meilleur sentiment de bien-être général • diminution de l'isolement social

Soyez branché sur l'apprentissage à vie

Les statistiques révèlent que les aînés représentent le segment d'utilisateurs d'ordinateur et d'Internet qui connaît la plus forte croissance au Canada. Pour certains, la principale motivation d'apprendre à utiliser l'inforoute est de pouvoir « parler » à leurs petits-enfants, à des amis ou à des membres de la famille. D'autres sont animés par le désir de faire de la recherche ou de s'informer sur des sujets qui les intéressent.

Les jeux de mémoire sur ordinateur peuvent contribuer à réduire la perte des fonctions cognitives liées à l'attention, la mémoire ou le langage. Les personnes qui souffrent d'arthrite, d'un parkinson ou d'autres maladies qui réduisent la mobilité affirment qu'il est plus facile d'écrire en utilisant le clavier de l'ordinateur qu'un crayon et du papier.

Seconde chance pour les personnes âgées

Certains programmes d'apprentissage continu destinés aux aînés se consacrent à l'amélioration des aptitudes de lecture et d'écriture. Le sondage International Adult Literacy Survey a révélé que 53 % des Canadiens de 65 ans et plus n'étaient pas suffisamment alphabétisés pour bien fonctionner dans le monde d'aujourd'hui. Ce volet s'est donc avéré un élément crucial de ces programmes. Il y a également de nombreux aînés qui doivent réapprendre à lire et à écrire chaque année à la suite d'un accident vasculaire cérébral ou d'autres maladies.

Le plus grand risque que courent les personnes du troisième âge peu alphabétisées est de faire des erreurs dans la prise de médicaments. Dans son rapport intitulé « Personnes à risques: analyse socioéconomique de la santé et de l'alphabétisme chez les personnes âgées », Statistique Canada estime que presque 50 % des aînés ne suivent pas les ordonnances à la lettre. Cela s'explique souvent par leur incapacité à lire les instructions plutôt que par leur manque de vigilance. L'Agence de santé publique du Canada a publié Les médicaments, parlons-en en vue de conseiller les professionnels de la santé ainsi que toute autre personne désirant aider les aînés à bien prendre leurs médicaments.

Le bénévolat = retraite en santé

Le bénévolat peut donner un sens à la vie et favoriser une retraite heureuse et saine. En participant à diverses causes, les aînés continuent, entre autres, à stimuler leur intellect et à apprendre de nouvelles compétences.

Les personnes âgées actives font profiter de nombreux organismes du pays de leur énergie et connaissances. En fait, elles en sont les piliers, siégeant bénévolement à divers comités et conseils d'administration, et contribuant ainsi considérablement à leur collectivité. Elles participent en outre à de nombreuses activités comme la livraison des repas de la « Popote roulante » ou dirigent des centres et des programmes pour aînés à travers le Canada. Leurs contributions aux hôpitaux, musées, galeries d'art et autres installations communautaires sont inestimables, tout comme leurs activités bénévoles dans les écoles, les garderies et programmes pour la jeunesse.

Les programmes d'apprentissage intergénérationnels profitent autant aux aînés qu'aux jeunes. Ils contribuent entre autres à éliminer les stéréotypes liés à l'âge et à mieux comprendre le processus de vieillesse. En prime, les jeunes peuvent en apprendre sur les enjeux sociaux et historiques, et développer des amitiés intergénérationnelles qui perdurent.

Il n'est jamais trop tard pour apprendre…

Au Canada, les inscriptions aux organismes voués à l'apprentissage des adultes ne cessent d'augmenter. CATALIST : le réseau canadien pour l'apprentissage au troisième âge a récemment mené un sondage auprès de ses membres et estime que le réseau représente plus de 60 000 aînés qui participent activement aux programmes d'éducation permanente. Une autre étude menée en 2001 révélait qu'au moins 100 organismes canadiens dispensaient des programmes d'éducation permanente à plus de 100 000 personnes âgées. On sait toutefois que ce nombre ne représente pas la réalité étant donné que de nombreux autres organismes ne considèrent pas comme éducatifs les programmes qu'ils offrent aux personnes du troisième âge.

Dans son énoncé de position, la Division du vieillissement et des aînés est arrivée sans conteste aux conclusions suivantes : « L'éducation représente la clé d'une qualité de vie et de l'intégration sociale pour les Canadiens de tous âges ». Alors pourquoi ne pas vous informer sur les programmes destinés aux personnes âgées offerts dans votre région et encourager les aînés à profiter de ces occasions de stimuler leur intellect et d'améliorer leur bien-être général?

La liste des possibilités est illimitée …les personnes âgées peuvent apprendre :

• à rechercher de vieux amis dans Internet • à comprendre l'art moderne • à jouer ou à apprécier de la belle musique • à maintenir leur souplesse en faisant du Tai Chi ou du yoga· à se mettre en forme

en apprenant la danse du ventre • et bien plus encore…

Références

1. L'énoncé de position du CCNTA sur l'éducation continue, no 10, Imprimeur de la Reine : Ottawa, octobre 1990

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1. Développez vos connaissances. Obtenez de nouvelles compétences -professionnelles ou personnelles-. Identifiez les principaux secteurs où vous avez besoin de plus de confiance pour réussir. Approfondissez alors vos connaissances en prenant des cours, en lisant des livres, et en assistant à des conférences. La formation continue est essentielle pour maintenir un niveau élevé de confiance.

2. Expérimentez les petits succès pour vous et pour les autres. Les succès quotidiens permettent de faire grandir la confiance en soi. Sachez vous récompenser pour chaque action réussie. Les petits succès ne sont pas l'objectif final mais ils sont importants. Même un tapotement sur l'épaule d'un collègue ou un compliment pour un travail bien fait amplifiera le niveau de confiance d'une personne. Notez vos petits succès sur un cachier. Vous commencerez à voir et sentir votre confiance croître de jour en jour.

3. Croyez passionnément en vous. Les personnes confiantes ont la foi : leur vie a un but spécial. Elles savent que quand elles suivent ce but, elles réussissent. Si vous voulez réaliser quelque chose, vous devez absolument croire que c'est possible pour vous. Vous devez fermement croire en votre potentiel. Une foi passionnée vous mènera à trouver et suivre votre but.

4. Tenez fermement à votre résolution. Il y aura des déceptions et des ratés. Il est normal d'être parfois découragé. Cependant, les désagréments peuvent être regardés comme des outils d'amélioration plutôt que comme la fin de tout. C'est la foi en vos capacités qui vous sortira du découragement. La patience vous permettra de surmonter les obstacles. Au lieu d'abandonner en traversant des périodes difficiles, vous relèverez des défis. Gardez à votre esprit vos résultats prévus, et non pas les obstacles. Repensez à votre intention profonde qui vous donne à réussir, pas aux raisons qui vous en empêchent. Avec le temps, les talents et les capacités se développent. Alors vous goûterez à ce qui est possible -- une mesure du succès qui vous pousse avec enthousiasme. C'est l'enthousiasme qui vous permet d'accomplir chaque jour de nouveaux petits succès.

5. Demandez de l'expertise. Cherchez des experts dans les domaines où vous avez besoin de plus de confiance. Des expertises peuvent être trouvées dans des livres, des articles, des vidéos, des conférences, ou par l'intermédiaire d'un appel téléphonique. Un coach professionnel vous aidera à rester concentré sur vos objectifs et à vous tenir responsable pour prendre les mesures nécessaires pour accomplir vos projets. La confiance en soi génère également plus de confiance vis à vis des autres. Les experts vous soutiendront et offriront de vous aider de façon incroyable si vous êtes enthousiaste et que vous croyez en vos buts. D'ailleurs, quand vous faites confiance aux autres, ils vous font aussi confiance.

6. Visualisez la confiance. Envisager et visualiser la confiance permet de la rendre concrète dans votre esprit. Dans une situation spécifique, imaginez comment vous vous sentiriez et agiriez, si vous aviez déjà en vous la confiance dont vous auriez besoin. Visualisez vous en train d'agir avec courage et conviction. Photographiez cette image dans votre esprit, et votre vision commencera à devenir vraie.

7. Soyez confiant maintenant. Et ayez foi dans l'action. Maintenant que vous avez imaginé comment sera cette confiance, agissez comme si vous étiez déjà confiant. Mettez toute votre énergie dans vos buts. Maintenant vous voyez, ressentez et agissez comme quelqu'un de confiant. Vous réaliserez ce que vous souhaitez. Ayez confiance en vous maintenant, et ... vous êtes confiant !

Donnez-vous du temps pour augmenter votre confiance en appliquant ces actions pendant plusieurs mois. Prenez une feuille de papier dès maintenant et notez comment vous appliquerez chacune de ces actions. Cela

peut faire une énorme différence en vous permettant d'atteindre plus rapidement et efficacement vos objectifs. Dès aujourd'hui, vous pouvez commencer à développer une confiance inébranlable qui vous apportera la joie et le succès dans chaque domaine de votre vie.

La FFC devient la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)La FFC devient la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)La FFC devient la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)La FFC devient la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)

Après 4 ans d'existence, la Fédération Francophone de Coaching évolue et change de nom. Elle devient la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (http://www.ffcpro.org). Au delà d'un simple changement de nom, il s'agit d'une évolution majeure.

Depuis son origine, la FFC travaillait à professionnaliser l'exercice du coaching. L'aboutissement de ces efforts se concrétise aujourd'hui. Il ne s'agit plus seulement d'encadrer la pratique du coaching. Il s'agit désormais de regrouper au sein de la FFCPro, les coachs qui exercent leur métier dans un cadre strictement professionnel. Ils s'engagent notamment à :

• avoir suivi une formation longue au coaching (minimum 9 à 12 mois), • pratiquer effectivement ce métier à au moins 50% de leur temps, • être surpervisé dans leur pratique par un pair, • respecter la charte déontologique de la fédération.

Ainsi, à l'heure où le coaching est mis à "toutes les sauces", la FFCPro apporte à son public, particulier ou professionnel, une garantie de sérieux et d'efficacité.

Plaisirs et TalentsPlaisirs et TalentsPlaisirs et TalentsPlaisirs et Talents

FaitesFaitesFaitesFaites----vous ce pour quoi vous êtes doué(e) ?vous ce pour quoi vous êtes doué(e) ?vous ce pour quoi vous êtes doué(e) ?vous ce pour quoi vous êtes doué(e) ?

Il y a une manière simple pour chercher ce que vous avez plaisir à faire ET ce pour quoi vous avez des talents. Vous aurez besoin d'un petit cahier ou morceau de papier et d'un stylo. Chaque fois que vous accomplissez une tâche ou faites une activité, notez-le. Pour chaque tâche, évaluez votre plaisir à la réaliser sur une échelle de 1 à 10 (10 étant je l'ai vraiment aimée !). Notez toutes les tâches, professionnelles mais aussi domestiques. Vous pouvez également écrire des commentaires additionnels comme le "je n'ai pas vu le temps passé" ou "je dois déléguer ceci !". Si vous faites ceci pendant une semaine ou plus, vous commencerez à voir des traits marquants. Attention à bien faire une distinction entre ce que vous aimez ou appréciez faire par rapport à ce pour quoi vous êtes doué. Si vous n'avez pas plaisir à faire les choses pour lesquelles vous êtes doué, il y a des chances que ce ne soit pas vos talents innés. Dans cet exercice vous cherchez à trouver les activités que vous aimez faire ET pour lesquelles vous êtes talentueux dans leur réalisation. Analyse des résultats : la semaine prochaine, prenez 15 minutes pour classer vos activités :

1. 1. 1. 1. Classez toutes les tâches en 3 groupes : Classez toutes les tâches en 3 groupes : Classez toutes les tâches en 3 groupes : Classez toutes les tâches en 3 groupes :

• les activités que vous aimez vraiment (9-10) • celles que vous aimez faire (7-8) • celles que vous n'aimez pas ou ne pouvez pas faire (6 et moins)

2. 2. 2. 2. Précisez le type d'activité assPrécisez le type d'activité assPrécisez le type d'activité assPrécisez le type d'activité associée à chaque tâche. ociée à chaque tâche. ociée à chaque tâche. ociée à chaque tâche.

Ex: Vente, Administration, Conception, Achat, Fabrication, Négociation, Gestion de Projet, Management d'Equipe, Marketing ...

3. 3. 3. 3. AvezAvezAvezAvez----vous des tâches dans cette liste notées plus de 8/10 et qui sont indispensables à votre vous des tâches dans cette liste notées plus de 8/10 et qui sont indispensables à votre vous des tâches dans cette liste notées plus de 8/10 et qui sont indispensables à votre vous des tâches dans cette liste notées plus de 8/10 et qui sont indispensables à votre professionprofessionprofessionprofession ? ? ? ?

Si ce n'est pas le cas, vous pouvez sérieusement considérer à demander les services d'un coach, qui peut vous accompagner pour déterminer des activités en rapport avec qui vous êtes. Vous aurez plus de plaisir et de bien meilleurs résultats.

4. 4. 4. 4. Continuez à faire les choses que vous aimez Continuez à faire les choses que vous aimez Continuez à faire les choses que vous aimez Continuez à faire les choses que vous aimez ---- surtout si ce sont des activités indispensables surtout si ce sont des activités indispensables surtout si ce sont des activités indispensables surtout si ce sont des activités indispensables à votre profession !à votre profession !à votre profession !à votre profession !

Déléguez celles que vous n'aimez pas (6 ou moins) à des personnes qui prennent du plaisir et ont du talent pour réaliser ces tâches. Considérez la délégation éventuelle de celles que vous aimez (7- 8) si cela peut vous donner plus de temps pour faire les activités que vous aimez vraiment. Attention : Ne déléguez pas une tâche à n'importe qui pour vous en débarrasser, déléguez à ceux qui sont meilleurs que vous pour réaliser cette tâche (ils doivent prendre plus de plaisir et avoir plus de talent que vous dans ce domaine).

Bon courage et surtout amusez-vous pendant cet exercice.

Un autre agenda !Un autre agenda !Un autre agenda !Un autre agenda !

Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda et rédigez autrement.Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda et rédigez autrement.Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda et rédigez autrement.Pour "gagner" du temps : repensez le contenu de votre agenda et rédigez autrement.

Que cela soit dit : on ne gagne, ni ne perd jamais de temps. Chaque journée est faite de 24h pour tous. Ce qui fait la différence est la façon dont on vit chaque moment de la journée. Alors le titre de cette pratique, pourrait être « Comment être efficace à chaque moment de la journée ? ».

Vous "gagnez" du temps quand vous êtes vraiment présent à ce que vous faîtes. Etes-vous vraiment en train de lire cet article ou de penser à ce que je veux dire, voire à autre chose ? -Pause : posez-vous la question-

Vous "gagnez" du temps quand vous planifiez un rendez-vous en visualisant l’accomplissement de ce rendez-vous à venir et en le rédigeant. Ecrire simplement dans votre agenda que vous avez rendez-vous avec quelqu'un vous limite implicitement à "avoir RDV", alors qu'écrire l'objectif du RDV, concrétise votre vision et renforce votre dynamique vers l'accomplissement prévu prendant le RDV. Vous "gagnez" du temps parce que vous gagnez de la motivation.

Exemples : « RDV le 15/10 de 15h à 16h avec Dupont : projet W lancé avec tous les éléments clés validés », « RDV le 27/10 de 9h à 11h avec ICD : affaire X bien montée avec mon nouveau partenaire », … et en notant vraiment cette information dans votre agenda. Et bien évidemment bloquez du temps pour préparer ces réunions : un autre rendez-vous en amont avec vous-même. Exemple : "Préparation RDV Dupont le 11/10 de 9h à 9h30 : liste des éléments clés du projet W terminée".

Visualisez les accomplissements et la moitié du chemin est déjà parcourue.

Note : Indiquez (cf. les exemples ci-dessus) : "Objet" + "Verbe au participe passé", comme si l'objet du RDV en question était réalisé, acquis, obtenu, terminé, fait, accompli !

Traiter ses soucis sans tarderTraiter ses soucis sans tarderTraiter ses soucis sans tarderTraiter ses soucis sans tarder

Une autre façon de se concentrer et mobiliser son espritUne autre façon de se concentrer et mobiliser son espritUne autre façon de se concentrer et mobiliser son espritUne autre façon de se concentrer et mobiliser son esprit

Récemment, lors d'une discussion avec un de mes amis chiropraticien, il m'apprit que quand on a mal au dos, on dépense 50 à 60% de son énergie psychique à essayer de compenser la douleur physique. La rage de dent doit être de l'ordre de 90 % ; si cela ne vous est jamais arrivé, demandez à votre dentiste.

En ce qui concerne les soucis quotidiens, et même si physiquement tout va bien, ils occupent très vite tout l'espace disponible de vos pensées. L'esprit humain étant construit pour alternativement chercher à éviter la souffrance et rechercher le plaisir, imaginez la proportion d'énergie dépensée à éviter de souffrir.

Quand on focalise ses pensées sur l'évitement de ses soucis pour refuser la souffrance d'y penser –c’est quand même paradoxal !-, en fait on les renforce car les pensées humaines ne peuvent pas imaginer directement la négation de quelque chose. Exemple : Essayez de NE PAS visualiser un éléphant vert à pois roses. -C'est fait ?- Pour ce faire vous avez du voir l'éléphant vert, puis imaginer les pois roses, puis le barrer ou l'effacer symboliquement. Si vous essayez de ne pas penser à vos soucis, vous y pensez encore plus.

C'est ce refus de prendre en compte au fil de l'eau ses propres problèmes qui leur donne de plus en plus d'importance, et favorise le mécanisme de repousser la mise en oeuvre d'une solution, à se dire "je verrai plus tard". Parfois au début, ce n'est pas vraiment un problème, juste quelque chose qu'on aime pas faire, et en faisant traîner, cela peut devenir un problème vraiment important. Il n'empêche que votre cerveau s'encombre de plus en plus de "ces choses à régler plus tard" jusqu'à ce qu'il les efface automatiquement (de la mémoire à court terme) pour faire de la place aux nouvelles informations entrantes, d'où les oublis. Il est donc très important de faire consciemment le ménage très fréquemment.

Pour vous aider je vous invite à passer ou repasser en revue les domaines de votre vie à "nettoyer" grâce au questionnaire en ligne "Avoir une vie de rêve". Vous m'en direz des nouvelles.

Et quand le ménage est fait ? La place est libre pour autre chose, de nouvelles idées apparaissent (sans effort, sans volonté) et vous pouvez vous lancer dans de nouveaux projets. Bien sûr, vous aurez alors de nouveaux soucis ; avec l'entraînement, vous les traiterez immédiatement, et aurez alors de la place dans votre esprit pour des pensées créatives, pour des projets innovants, pour un mode de communication constructif avec les autres, etc.

Un guide personnel pour gérer le changement Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique, le 07/09/2005 à 07h00

Introduction Utilisé par les managers informatiques lors de prises de fonction ou en cas de crise, le recours à un coach commence à s'étendre aux chefs de projet.

Dépasser les malaises professionnels L'appel à un coach aide à débloquer des situations difficiles. L'initiative en revient plus fréquemment à l'entreprise qu'au salarié lui-même. Gare aux risques de manipulation.

Une approche pour fédérer managers et collaborateur s

Assimilé à l'accompagnement du changement, le coaching collectif s'impose lors de bouleversements organisationnels ou d'échecs de projet. Son usage se développe. - Elena Fourès, fondatrice du cabinet Idem per idem

Choix du coach : l'informaticien doit être partie p renante Pas facile de trouver un coach sur mesure. Son professionnalisme et son éthique sont des critères décisifs. Mais les informaticiens candidats au coaching doivent d'abord se fier à leur intuition !

Une majorité d'indépendants

Le coaching ne sera plus réservé aux seuls dirigean ts « Le coaching devrait s’étendre à un plus grand nombre d’informaticiens, et pas seulement aux managers de haut

Un guide personnel pour gérer le changement Utilisé par les managers informatiques lors de pris es de fonction ou en cas de crise, le recours à un coach commence à s'étendre aux chefs de projet. Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique, le 07/09/2005 à 07h00

« Comment concilier les objectifs de mon client, directeur des systèmes d'information, qui cherche à redéfinir tous ses contrats à la baisse, et ceux que me demande sa direction, à savoir atteindre une croissance annuelle du chiffre d'affaires de 10 % ? » Cette question, posée par un directeur de comptes en infogérance, est révélatrice du grand écart imposé aux managers informatiques.

Des situations aussi pathétiques se retrouvent au sein d'équipes confrontées à l'innovation constante des technologies, des systèmes et des usages, avec un temps d'adaptation de plus en plus réduit. Elles sont ainsi écartelées entre les impératifs de performance et l'exigence de communication, non seulement entre elles, mais aussi avec leurs clients utilisateurs. Sans oublier un contexte économique qui pousse à toujours davantage de productivité, et implique aussi des investissements informatiques que les directions générales souhaitent freiner par tous les moyens. Tout cela place les directions informatiques dans des situations parfois proches de la schizophrénie : acteurs majeurs de la transformation de l'entreprise, elles subissent aussi de plein fouet les tensions dues à la résistance au changement de l'entreprise, et de leurs propres équipes. Plusieurs études le confirment, les informaticiens n'échappent pas au stress ambiant ! Avec toutes les conséquences que cela entraîne sur leur santé, mais aussi, in fine, sur la productivité des entreprises. Quelques précurseurs ont donc osé chercher une solution dans la pratique du coaching. Une approche qui, en raison de sa proximité avec les « sciences molles », rebute plus d'un informaticien. En effet, ceux-ci sont naturellement tournés vers les « sciences dures » et craignent de manière sous-jacente de se laisser entraîner par quelque gourou à l'affût de primes. D'où l'importance d'appréhender avec le plus grand soin cette façon particulière de gérer le changement. Individuel ou collectif, le coaching - issu du mot français « cocher » - est avant tout un accompagnement. Son objectif ? Faire émerger des ressources et des solutions à partir d'un contexte précis, tout en restant centré sur la personne. Il s'agit d'inculquer un savoir-être, où le coaché découvre comment utiliser au mieux ses talents. A ne pas confondre avec le conseil - plutôt de l'ordre du savoir-faire qui apporte une expertise technique et métier - ni avec la formation, orientée sur l'apprentissage de nouvelles connaissances et leur application.

Faire émerger des ressources et des solutions

Le choix d'un coach reste une opération difficile. L'offre est de plus en plus pléthorique, voire parfois galvaudée. Elle émane de consultants indépendants, mais aussi de cabinets à l'origine conseils en organisation ou en ressources humaines, et qui voient là, pour eux, une nouvelle activité à développer. Comment s'y retrouver ? La qualité de la formation du coach, son expérience, son système de valeurs, peuvent aider à clarifier son choix. Mais certaines entreprises ont opté pour une méthode plus radicale : elles disposent de responsables de ressources humaines ou d'accompagnateurs du changement formés au coaching ou l'ayant pratiqué. Ils peuvent ainsi, en connaissance de cause, sélectionner les bons coachs et ainsi convaincre les managers des bénéfices qu'apporte cette pratique.

Dépasser les malaises professionnels L'appel à un coach aide à débloquer des situations difficiles. L'initiative en revient plus fréquemmen t à l'entreprise qu'au salarié lui-même. Gare aux risqu es de manipulation. Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique (n° 1822), le 07/09/2005 à 07h00

Organisé en mode face à face entre le coach et son client, le coaching se pratique en général de façon individuelle. Dominique Lecoq, enseignant-chercheur au Cnam, estime qu'il ne peut pas en être autrement. Souvent, l'élément

déclencheur est d'ordre personnel et professionnel. On y a plutôt recours à mi-parcours de sa carrière, lorsqu'on a atteint un certain niveau de stabilité dans son entreprise, voire dans sa vie familiale. C'est alors que se déclare le désir de nouveaux projets, de promotion, ou de se donner les moyens de prendre un autre départ.

A moins qu'il ne s'agisse d'une position professionnelle délicate, due à un changement majeur de stratégie de la direction informatique, d'une prise de poste, d'une montée en charge d'activités, de reprise d'équipes, de cumul de retards dans ses projets... Un salarié de société de services informatiques a ainsi réussi à augmenter son salaire de 25 %, tout en restant dans la même entreprise. Une fois l'objectif déterminé, de même que sa faisabilité, six séances étalées sur deux mois l'ont aidé à redéfinir son poste, puis à le vendre à sa direction !

L'accumulation de stress pousse aussi certains chefs de projet à déposer les valises. Histoire de retrouver un confort moral. Par exemple, en apprenant à déléguer et à faire confiance. Jean-Guy Perraud, dirigeant du cabinet Hexalto, remarque que les informaticiens ont souvent un besoin spécifique de développement personnel. Et cela parce qu'ils peinent à se faire entendre par les directions opérationnelles ou fonctionnelles, alors que ce sont eux qui connaissent le mieux les performances apportées par les technologies. Le danger, pour eux, est de s'enfermer dans cette difficulté au lieu de l'élucider.

Marc Traverson, fondateur de Troisième voie, insiste sur les conséquences de leur langage codé ; il les place à part dans l'entreprise. Selon lui, une autre problématique est spécifique aux informaticiens : « Une machine, cela se contrôle ; ils savent le faire. Or, dans la relation, il n'en est pas de même. Ils doivent donc admettre les zones de gris et apprendre à lâcher prise. » Quelques séances de coaching peuvent alors les aider à sortir de leur mode de pensée et à trouver une nouvelle orientation.

Accompagner aussi bien les managers que les technic iens

En théorie, tout informaticien a intérêt à se faire accompagner lors de sa carrière. Mais c'est difficile à mettre en pratique pour au moins deux raisons : le coût et la crainte de perdre son temps... et son argent. Le besoin doit donc être réel pour qu'une telle démarche soit initiée. Elle s'adresse le plus souvent aux managers. Il n'est pas rare d'apprendre que tel ou tel directeur des systèmes d'information se prête à cet exercice. Jean-Pierre Corniou, directeur des systèmes d'information de Renault, ne cache pas son intérêt pour la démarche. Il connaît la vulnérabilité des postes semblables au sien face à sa direction générale et à ses collègues des comités de direction.

Souvent seul face à ses décisions tout en occupant un poste stratégique et exposé, le DSI peut apprécier de prendre ainsi du recul, tout en travaillant sur son image. D'autres managers de haut niveau - à la tête de grands projets, par exemple - apprécient aussi d'entrer dans ce procédé, qui peut les aider à mener à bien leur mission. Ainsi la société Lyreco, spécialiste de la distribution de fournitures de bureau, a-t-elle, à l'occasion d'une migration, encouragé sous l'impulsion de son directeur informatique, Jean-Michel Pernaut, plusieurs de ses cadres à suivre une démarche de coaching.

Actuellement, une demande se crée aussi autour des chefs de projet. Cette population traverse un malaise professionnel grave. Nombre d'entre eux, écartelés entre une direction informatique à la recherche d'une productivité toujours plus forte et des directions métier rarement satisfaites, ont du mal à se situer. Sans compter la difficulté, pour des personnes généralement axées sur la technique, de gérer des équipes. Chantal Caumel, fondatrice du cabinet Elancoach, en a fait sa spécialité. Le coaching peut répondre à une problématique précise - liée, par exemple, à la communication. Ainsi des techniciens, appelés à passer d'un discours « codé » à un message clair, ont-ils dû suivre quelques séances. Idem pour un webmaster conduit à vendre ses services en interne.

Le coaching est également utilisé pour soutenir la gestion d'équipes. Une responsable du help desk, à la tête d'une équipe multiculturelle, a suivi un tel accompagnement pour augmenter la réactivité de ses collaborateurs. Patricia Sales, responsable du développement du management au PMU, propose aux managers d'accepter un coaching préalable avant d'entamer un travail de cohésion de leurs équipes. « C'est le meilleur moyen pour que cela fonctionne, explique-t-elle. Leur adhésion est essentielle ; elle passe par leur volonté de se remettre en question. »

Une demande initiée par les ressources humaines

Rares sont les informaticiens qui réclament personnellement un tel soutien. Certains osent cependant prendre en main leur situation professionnelle et investir sur eux-mêmes. « C'est-à-dire, note Marc Traverson, de se pencher sur la compréhension de leurs propres modes de travail, et leur capacité à garder calme et confiance. » Fabien Rodhain, fondateur des Jardins du changement, qualifie cela de live coaching . Il s'agit là de développer des capacités personnelles qui peuvent déboucher sur de nouvelles initiatives ou orientations. Vraiment motivés, et à condition de bien choisir leur coach, ils peuvent en tirer le meilleur profit.

Mais le plus souvent, en raison du coût élevé de la prestation, la démarche est initiée dans l'entreprise par une direction opérationnelle, avec l'appui de celle des ressources humaines. La première révèle le besoin et explique son attente ; la seconde trouve le prestataire et convainc la personne à coacher. Et là, gare aux dérives ! Offusquée par leur multiplication, Elena Fourès, fondatrice du cabinet Idem per idem, les dénonce dans son ouvrage Petit traité des abus ordinaires , un pavé dans la mare.

Soucieuse de résultats, l'entreprise peut vouloir en savoir plus qu'elle ne le devrait sur la personne coachée, voire la manipuler. Or, la démarche ne fonctionne que si le coach maintient une confidentialité irréprochable. Autre point important : la personne coachée doit non seulement être motivée, mais aussi apprécier la personnalité du coach proposé. Les entreprises qui l'ont compris doivent offrir le choix entre plusieurs prestataires. Et Elena Fourès d'ajouter : « La réciproque est vraie. Il m'est arrivé de refuser des clients avec lesquels je pressentais un décalage trop important. »

Révéler les talents

Comment se déroulent les séances de coaching ? Il n'existe guère de recette. Chaque coach, selon son client et les objectifs fixés, propose des rythmes appropriés. Un chef de projet informatique, par exemple, a pu atteindre son objectif au bout de six séances d'une heure et demie tous les quinze jours. Avec, en cours de route, tout un travail sur lui-même pour apprendre à dire non, accroître sa confiance, et quitter sa situation habituelle de confort. Prise de poste, repositionnement professionnel, accompagnement d'une migration, refonte d'une DSI à la suite d'une fusion, difficultés de communication...

Autant de situations qui demandent des approches différentes. Certains vont jusqu'à pratiquer le coaching téléphonique à raison d'un entretien par semaine ! La plupart des coachs s'accordent néanmoins sur l'importance du face-à-face, durant lequel le prestataire joue un rôle de miroir. Loin d'offrir des solutions à leurs clients, ils les entraînent à découvrir par eux-mêmes des capacités cachées et à développer leur propre créativité.

Les outils

Sémantique générale Elle aide à découvrir les différents niveaux de discours d'une personne.

Approche ericksonienne Elle provient des travaux de Milton H. Erickson, psychiatre américain et fondateur de la nouvelle hypnose.

Programmation neurolinguistique (PNL) Elle est née dans les années 70 en Californie, à l'université de Santa Cruz, de l'étude de deux Américains, John Grinder (linguiste) et Richard Bandler (informaticien), docteurs en psychologie.

Analyse transactionnelle Théorie de la personnalité et pratique thérapeutique qui rendent compte des relations interindividuelles et les modifient. Elle a été développée par le psychiatre et psychanalyste américain Eric Berne (1910-1970).

Clarification du mental Méthode de développement personnel et de psychothérapie, centrée sur l'individu. Elaborée aux Etats-Unis dans les années 60 par Charles Berner.

Coach interne ou externe à l'entreprise, les deux s ont possibles

Coach d'entreprise

Avantages

Il comprend les enjeux de l'entreprise et proposera un mode de travail adapté.

Il sait convaincre les managers d'utiliser ce type d'accompagnement du changement. Il possède les compétences pour trouver de bons prestataires externes.

Inconvénients

Salarié de l'entreprise, il est dans le système et peut donc manquer de neutralité. Le coaché ou l'équipe peut être moins en confiance.

Coach externe à l'entreprise

Avantages

Tenu au secret professionnel, il pratique une vraie neutralité. Extérieur au système de l'entreprise, il peut s'engager à fond auprès de la personne coachée. Sa position externe lui permet d'obtenir la confiance de son client, indispensable à la réussite de la prestation.

Inconvénients

Incertitude sur les résultats de sa prestation. Craintes d'une forme de manipulation de la part de l'entreprise.

Une approche pour fédérer managers et collaborateur s Assimilé à l'accompagnement du changement, le coach ing collectif s'impose lors de bouleversements organisationnels ou d'échecs de projet. Son usage s e développe. Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique (n° 1822), le 07/09/2005 à 07h00

Le coaching collectif s'apparente à l'accompagnement du changement. Son objectif consiste à amener les personnes à découvrir leurs ressources personnelles pour s'engager dans une situation nouvelle.

Au PMU, en trois ans, Patricia Sales, responsable du développement du management, a ainsi lancé, chaque année, plus d'une vingtaine de séminaires de cohésion d'équipes dans son entreprise. « Cela devient un outil des ressources humaines », affirme-t-elle. Elle vient de proposer une telle démarche à sa direction informatique en raison de l'évolution de son organisation en deux pôles. Il s'agit de faire cohabiter deux enjeux, à très court terme et à plus long terme. L'opération se décline pas à pas, allant du coaching individuel à celui des équipes concernées. De telles demandes apparaissent aussi lors de fusions, d'évolutions significatives des technologies, de bouleversement organisationnel, de repositionnement de la DSI, voire d'infogérance...

Bernadette Lecerf-Thomas, fondatrice de MC2 Conseil, se souvient d'avoir été sollicitée pour remettre debout des équipes sinistrées à la suite d'un échec de projet et du licenciement de leur DSI. Un vrai défi ! Surtout lorsqu'elles sont affaiblies par des compétences inadaptées et traumatisées par l'échec. Tout un travail de diagnostic auprès de la direction, des managers intermédiaires et des équipes doit être mené en amont avant de définir les objectifs à atteindre et les démarches à suivre.

Des besoins peuvent aussi se déclarer pour améliorer la communication, par exemple, entre les équipes de la production et celles du développement. « Rivés sur leur écran, les informaticiens, communiquent naturellement mal, même entre eux, souligne Florence Le Goff, coach indépendante. Il m'arrive de commencer par leur faire découvrir l'intérêt de se dire bonjour ! »

Découvrir les valeurs communes

Des sociétés de services informatiques, poussées par leur obligation de résultat, s'ouvrent aussi au coaching d'équipes. Olivier Ternon, coach dans le cabinet Henri Philippe, cite l'exemple d'une société en tierce maintenance applicative qui cherchait comment « sortir de l'eau » une direction de projet écrasée de travail. Autre dilemme souvent rencontré : la dissolution des équipes, une fois le projet terminé, pour repartir de zéro. « Or, une équipe qui marche connaît ses compétences et sait les utiliser. Le rôle du responsable est de les identifier et de permettre à chacun de les développer. » Dans ces situations, le coach sert d'aiguillon.

Joëlle Valay, fondatrice de Loïe, insiste sur la nécessaire cohérence de l'objectif d'une équipe avec celui de l'ensemble de l'entreprise. D'où l'importance de découvrir les valeurs communes et le sens du travail. Pour ce faire, certaines sociétés n'hésitent pas à recourir à des entraîneurs sportifs, exercés à développer le meilleur des capacités de leurs clients. A moins de s'appuyer, comme Claude Deglon, fondateur de PI Conseil, sur des outils de performance.

Choix du coach : l'informaticien doit être partie p renante Pas facile de trouver un coach sur mesure. Son prof essionnalisme et son éthique sont des critères déci sifs. Mais les informaticiens candidats au coaching doive nt d'abord se fier à leur intuition ! Sandrine Chicaud et Anne-Françoise Marès , 01 Informatique (n° 1822), le 07/09/2005 à 07h00

Mettre la main sur le bon coach est la condition sine qua non pour profiter pleinement des bienfaits de cet accompagnement de personne à personne. En clair, avant d'accepter aveuglément le coach que lui propose son DRH, l'informaticien a tout intérêt à être partie prenante dans la sélection. Quitte à refuser ses propositions.

Annie Cattan, aujourd'hui coach et directeur associé du cabinet Pragmaty, n'a pas hésité, il y a quelques années, à prendre les devants : « Je voulais choisir moi-même mon coach. En effet, je savais exactement sur quels points j'avais besoin d'aide pour mener à bien ma mission - la création d'une DSI Corporate : il fallait que j'apprenne à travailler correctement avec des gens de toute nationalité » , raconte-t-elle. Elle s'est donc adressée à un professionnel réputé dans son entourage.

En réalité, les informaticiens ont deux options. Soit jeter leur dévolu sur un coach spécialisé, soit recourir aux services d'une personne extérieure à leur métier. A en croire Joël Brugalières, président de la Société française de coaching, les deux solutions se valent. Dans le premier cas, le coach comprend plus vite le langage du coaché et sa façon de poser les problèmes. A l'inverse, une personne extérieure prend plus de distance. « Elle ne se situe pas dans une relation de complicité due à leur culture commune », précise Joël Brugalières.

Le courant doit passer entre coach et coaché

Aujourd'hui, dans le choix du coach, les écueils restent nombreux : certains DRH privilégient le copinage ou font travailler les mêmes acteurs pendant des années, au risque d'atteindre le stade de la saturation. D'autres, plus rigoureux, proposent aux intéressés de rencontrer plusieurs coachs. Une démarche judicieuse, car le choix d'un coach constitue avant tout une affaire de « feeling » : le courant doit passer dans les deux sens.

Mais ce n'est pas tout. « Le coach doit posséder une expérience de management d'au moins dix ou quinze ans, insiste Patricia Gleville, coach chez Solic Carrières. Idéalement, il a dirigé un nombre de collaborateurs important. Et cela s'avère d'autant plus crucial dans le cadre d'un coaching d'équipe. »

Un accord tripartite

Le candidat peut également l'interroger sur son parcours et sa formation, et tenter de savoir ce qu'il a récemment fait pour enrichir ses connaissances et ses pratiques. Il doit s'assurer que le coach est lui-même supervisé par un coach plus confirmé. « Les informaticiens, les directeurs de grands projets, par exemple, subissent des pressions terribles, explique Annie Cattan. Du coup, il est important pour le coach d'avoir un regard externe, qui l'aide à mieux comprendre la situation et à prendre du recul. »

Autre critère fondamental, l'éthique du coach, à laquelle doit, bien entendu, adhérer le coaché. La Société française de coaching offre ainsi quelques repères à ses adhérents en prônant le respect d'un code de déontologie aux contours précis : devoir de confidentialité du coach, respect des personnes, professionnalisme, etc. En aucun cas, le coaché ne doit créer une dépendance - morale ou financière - envers son coach. Pour éviter tout malentendu, un accord tripartite est mis en place entre l'entreprise, le coaché et le coach. Et les règles du contrat doivent être claires. Il précise les modalités du coaching : durée, prix, fréquence des séances, confidentialité etc.

Ces critères peuvent aider l'informaticien à faire le tri et à bien cerner la personnalité d'un coach. Mais vérifier la véracité de ses propos s'avère presque impossible. Et là, une simple question de bon sens peut déjà donner une indication : « Ai-je l'esprit plus clair ou encore plus confus qu'auparavant ? »

Les dix questions à poser au coach

1. Quelle est votre vision du coaching ? 2. Quelle est votre formation ?

3. Quel est votre parcours professionnel ? 4. Quel type de mission traitez-vous le plus souvent ? (mise en oeuvre de grands projets, fusions, prises de poste, etc.) 5. Quels outils de coaching utilisez-vous ? 6. Continuez-vous à vous former ? Comment ? 7. Etes-vous supervisé ? Comment ? 8. Quelle est la durée du coaching, où se déroule-t-il, et combien de temps dure une séance ? 9. Combien cela coûte-t-il ? 10. Un bilan est-il prévu en fin de coaching ?

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- août 2005août 2005août 2005août 2005

EDITO “ Une nouvelle vision ... ”

L'essentiel de notre bonheur ou malheur dépend de notre vision des choses et non pas de notre situation financière. [Martha Washington]

Corinne Maier, auteur de "Bonjour paresse", est devenue célèbre l'année dernière en déclamant des phrases du type "La compétitivité de la France, je m'assoies dessus", et en s’amusant à inviter les cadres à « faire semblant de travailler ». Elle a joué dans la cour de la résignation, de la morosité et des plaintes des salariés des entreprises privées et du secteur public ; mais au delà de ce cynisme ambiant, peut-on imaginer une autre façon de voir les choses et de vivre ?

Je suis fondamentalement certain qu'on peut voir la vie professionnelle autrement, et je vous propose une méthode qui fonctionne très bien -je l'applique presque tous les jours avec mes clients- pour créer une autre vision des choses ou pour amener quelqu'un à retrouver son enthousiasme initial, je l'ai appelée L.E.A.D.E.R.S.

Il semble très clair que beaucoup de salariés voire certains dirigeants, ont oublié le sens de ce qu'ils font, n'expriment plus de vision quant à leur avenir et font semblant d'agir ou se résignent à subir les circonstances de la vie : concurrence locale, indienne, asiatique ou américaine, fusions/acquisitions, démissions, licenciements, plans sociaux, dépôts de bilan. Ils essaient de lutter en réagissant tant bien que mal aux événements. Par ailleurs, être cynique ou faire semblant n'a jamais mené à l'épanouissement.

Les entreprises sont bourrées de talents inexprimés qui apparaissent parfois en situation de crise, mais souvent trop tard. Pour transformer le mode réactif en mode proactif, il convient de prendre du recul, et c'est d'abord le rôle des managers -"Les responsables porteurs de sens", dixit Vincent Lenhardt-. Cela peut-être aussi le rôle de chacun, dans le rétablissement d'une vision, pour soi, pour ses collègues, pour ses projets professionnels et personnels ou pour son entreprise.

Bien souvent les slogans des entreprises ne reflètent pas la réalité de leur offre, du service rendu au client et parfois n'existent même pas. Tout cela vient du fait que la vision de l'entreprise n'est pas claire, que les valeurs humaines des dirigeants ne sont pas exprimées dans l'état d'esprit de leur société. Ni les collaborateurs, les clients ou les fournisseurs ne sont vraiment inspirés à travailler dans une vision commune

et se limitent à des relations du type "J'en veux pour mon argent" ou "Je donne assez pour ce qu'ils me payent".

Par exemple, la notion de "rendre un service extraordinaire", donc au delà des attentes des clients est quelque chose qui a impact très fort sur la notoriété de l'entreprise et sur l'enthousiasme de chacun des intervenants. Mais qu'est-ce qui peut pousser les gens à rendre un service extraordinaire ? Le salaire, les primes, la position dans l'organigramme ? NON. Il s'agit de la vision qu'ils ont de leur rôle par rapport à la vision de leur responsable, de leur l'entreprise ; une adéquation de valeurs, d'objectifs et d'engagements.

Le matin, ce qui nous fait littéralement sauter du lit, c'est notre inspiration à aller faire l'activité qui nous plaît et dans laquelle on s'épanouit. Une autre façon de se lever c'est "parce qu'il faut" et cela ne donne pas du tout le même niveau de motivation pour la journée.

Il est fondamental pour une entreprise, que la vision des dirigeants soient partagée par le plus grand nombre et accompagnée d'actions stimulantes pour tous.

Bien souvent tellement empêtrés à résoudre les problème quotidiens et malades de "réunionites aiguës" -je connais certains cadres supérieurs qui ont plus de 40 heures de réunions par semaine-, nous perdons de vue ce qui nous inspire à faire notre travail et finissons la journée fatigués, exténués, à se dire "vivement les vacances !", et "on règlera tout çà à la rentrée".

Pour la rentrée de septembre justement, avant de vous retrouver le "nez dans le guidon" et avant de revoir des gens insatisfaits, démotivés ou qui font semblant de travailler autour de vous, je vous invite donc à découvrir et à pratiquer la méthode "LEADERS". Cette méthode est idéale pour remobiliser chaque collaborateur sur un projet, ou pour vous réengager vous-même ; inventez et amenez votre entourage à inventer de nouvelles visions. Adieu paresse, bonjour enthousiasme et passion !

Coaching : Voir les 7 étapes pour une nouvelle vision - La méthode L.E.A.D.E.R.S.

Jean-Guy Perraud

La façon dont un individu se définit lui-même est déterminée par une vision intérieure, la manière dont il se voit lui-même, et par une vision extérieure, la manière dont il est vu par les autres. [Ulrich Wickert]

Les seules limites sont, comme toujours, celles de la vision. [James Broughton]

PRATIQUE “ La Méthode L.E.A.D.E.R.S ”

Localiser le manque de motivation/de satisfaction

Ecouter la teneur de la résignation

Analyser les faits et le ressenti

Distinguer les faits des interprétations

Etablir une nouvelle vision

Réengager à partir de la nouvelle vision

Suivre les actions et réajuster

Voir le détail de la méthode. Pour plus d'informations, me contacter.

LIVRE “ Communique ou Meurs ! ”

En collaboration avec une collègue Coach et une professeur agrégée d'anglais, nous avons traduit en français le livre "Communicate or Die". L'auteur, Thomas D. Zweifel, PhD, est coach depuis vingt ans. Ce livre paru en anglais en 2002, traduit aujourd'hui en allemand et chinois, sera disponible dès cet automne. Il donne une toute autre dimension du fait de communiquer. Beaucoup d'entre vous pensaient savoir parler et écouter, vous apprendrez dans ce livre, que non et loin de là. Vous y trouverez beaucoup d'anecdoctes relatives à la communication de grands leaders ; la révolution du système capitalistique par l'arrivée des "travailleurs du savoir" ; et surtout des outils applicables au quotidien, basés sur des modèles simples de l'Ecoute et du Parler. Des modèles presque évidents mais qu'il était temps de formaliser et de faire connaître au plus grand nombre. Pour une autre pratique de la communication en entreprise et au quotidien dans sa vie privée. -Parution automne 2005-

La méthode L.E.A.D.E.R.S.La méthode L.E.A.D.E.R.S.La méthode L.E.A.D.E.R.S.La méthode L.E.A.D.E.R.S.

7 étapes pour une autre vision ... et pour remotiver ses collaborateurs

1) 1) 1) 1) LLLLocaliser le manque de motivation / de satisfactionocaliser le manque de motivation / de satisfactionocaliser le manque de motivation / de satisfactionocaliser le manque de motivation / de satisfaction

Identifiez autour de vous, qui a perdu le sens de ce qu'il fait, sa vision. (Il peut s'agir de vous même). Mesurez ce niveau de motivation ou de satisfaction sur une échelle de 0 à 10.

2) 2) 2) 2) EEEEcouter la teneur de la résignation couter la teneur de la résignation couter la teneur de la résignation couter la teneur de la résignation

Investiguez jusqu'où la résignation peut avoir un impact négatif sur ses actions, ses réactions et humeurs : "çà ne sert à rien", "je n'y arriverais jamais", "c'est trop compliqué", "je suis nul", "les clients ne comprennent rien" ... et évaluez l'impact émotionnel.

3) 3) 3) 3) AAAAnalyser les faits et le ressentinalyser les faits et le ressentinalyser les faits et le ressentinalyser les faits et le ressenti

Ecoutez ce que cette personne vous dit, sans porter de jugement et sans apporter de conseils -comme un coach-. Ecoutez vraiment pour que votre interlocuteur puisse vous dire comment il se sent. Questionnez ouvertement.

4) 4) 4) 4) DDDDistinguer les faits des interprétationsistinguer les faits des interprétationsistinguer les faits des interprétationsistinguer les faits des interprétations

Evaluez quel a été l'événement déclencheur de cet abandon, de ce changement de comportement : un conflit, un reproche, une démission, un problème extérieur à votre relation. Vous devez écouter d'une part les faits et d'autre part les interprétations qui en sont faites.

Distinguez avec lui ce qui c'est passé, de ce qu'il se dit à propos de ce qui c'est passé. Sachant qu'on ne peut pas changer le passé, remettez avec lui ces événements passés à leur place, dans le passé.

Un dirigeant que je coachais il y a quelques semaines, me disait qu'un de ses collaborateurs avait démissionné (fait) et l'avait donc trahi (interprétation). Et que du coup, il ne pouvait compter sur personne (sur-interprétation). En fait, il a interprété cela comme une trahison, la plupart des managers interprètent cela pour leur collaborateur, comme une opportunité de progresser et lui souhaite sincèrement "bonne chance pour la suite" -c'est plus puissant, voire utile de garder une bonne relation-. Mais en l'occurence, il prenait cela personnellement et mal. Distinguer la démission en tant que telle -rupture de contrat-, de ce qu'il pense à propos de la démission, lui a donné une toute nouvelle perspective pour procéder à l'embauche d'un remplaçant et pour voir ce qu'il manquait dans son rôle de manager : "faire confiance". Il a même ensuite reconnu, que son collaborateur n'aurait sans doute pas démissionné s'il lui avait fait plus confiance en général.

5) 5) 5) 5) EEEEtablir une nouvelle visiontablir une nouvelle visiontablir une nouvelle visiontablir une nouvelle vision

Etablir une nouvelle vision pour sortir du mode routine. Pour quoi (en 2 mots) cette personne, s'était-elle engagée au début ? Qu'est-ce qui manquerait dans son job, dans sa vie, dans sa famille, si elle s'arrêtait là ? Inversement, comment peut-elle imaginer son futur avec cette nouvelle vision ?

Il faut parfois repartir de rien, retrouver ses valeurs fondamentales, son objectif initial, pour récréer sa vision.

Remesurez le niveau de motivation ou de satisfaction sur une échelle de 0 à 10 et comparez par rapport à la valeur mesurée à l'étape 1). Si elle n'a pas gagné 3 ou 4 points ou si son visage ne s'est pas subitement éclairé : recommencez en 2).

6) 6) 6) 6) RRRRéengager à partir déengager à partir déengager à partir déengager à partir de la nouvelle visione la nouvelle visione la nouvelle visione la nouvelle vision

Invitez la personne à se réengager à partir de sa nouvelle vision et donc à se remobiliser, à se remettre en action : "-Que vas-tu faire maintenant ?"- Je vais faire cela pour telle date", "...".

7) 7) 7) 7) SSSSuivre les actions et réajusteruivre les actions et réajusteruivre les actions et réajusteruivre les actions et réajuster

Le travail du manager-coach est de se rappeler les engagements pris quand le collaborateur les a oublié, de suivre les actions lancées et si nécessaire de donner d'autres chemins possibles pour atteindre les objectifs.

Vers un nouveau management Vers un nouveau management Vers un nouveau management Vers un nouveau management ---- L'empowermL'empowermL'empowermL'empowermentententent

Et vint le jour où le risque de demeurer prisonnier de ses principes, de ses croyances et de ses habitudes devint plus souffrant que le risque de sortir du quotidien et de s’ouvrir à de nouvelles possibilités. » Anaïs Nin

Manager autrementManager autrementManager autrementManager autrement

Dans les entreprises, le modèle de management traditionnel est basé sur l’autorité et le contrôle. C’est un mode de gestion qui fonctionne très bien dans les situations de crise, d’urgence, de conflits ou de tension. Et quand la demande d’emploi est plus forte que l’offre, ce modèle est parfois encore renforcé.

Mais qu’on ne s’y trompe pas, le niveau scolaire a très nettement évolué au cours du 20ème siècle, les idées et les valeurs aussi : les droits individuels sont plus affirmés, les attentes des salariés du 21ième siècle sont différentes de celles de leurs parents. Si le travail permet de répondre aux besoins physiologiques et de sécurité élémentaires grâce à l’argent gagné, il est véritablement une source d’estime de soi, de sa propre réalisation, et doit répondre au besoin d’être, quelles que soient les primes obtenues. Par ailleurs, les conditions du marché demandent aux entreprises d’aborder autrement leur modèle de management, pour créer des contextes de travail propices à la créativité et à la performance, adaptés aux réalités de la concurrence.

Il est fondamental que la relation de travail soit gérée dans une toute nouvelle perspective, pour que chaque collaborateur se sente responsabilisé, ait envie d’innover et d’apporter sa pierre à l’édifice de l’entreprise et non pas seulement exécuter les ordres de la hiérarchie comme un mercenaire, au risque d’être très vite démotivé, résigné, de ne faire que le strict minimum, voire d’aller chercher ailleurs si l’herbe n’est pas plus verte.

La motivation et la performance ne s’imposent pas. Cependant elles peuvent être suscitées en adoptant un nouveau modèle de management, « l’empowerment » :

Le Nouveau Management Le Nouveau Management Le Nouveau Management Le Nouveau Management

LL eess rr eellaatt iioonnss dd’’ eennccaaddrr eemmeenntt ssoonntt bbaassééeess :: -- ssuurr llee lleeaaddeerrsshhiipp ppeerrssoonnnneell ,, llaa ccooooppéérraattiioonn eett llaa ccooll llaabboorraattiioonn,, -- llaa ccaappaaccii ttéé ddee cchhaaqquuee ccooll llaabboorraatteeuurr dd’’ aaggii rr ddee ffaaççoonn rreessppoonnssaabbllee,, -- llee ddéévveellooppppeemmeenntt dduu ppootteennttiieell eett ddeess ccoommppéétteenncceess ddee ll ’’ iinnddiivviidduu,, -- llaa rreeccoonnnnaaiissssaannccee ddeess ddii ff fféérreenncceess ((ccuull ttuurreell lleess,, ssoocciiaalleess,, ……)) ccoommmmee lleevviieerr ddee ccrrooiissssaannccee,, -- ddeess éévvaalluuaattiioonnss ppéérriiooddiiqquueess ddeess ssaallaarriiééss eett dduu ffeeeeddbbaacckk ccoonnssttrruuccttii ff ,, -- uunn mmooddee ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn ffoonnddéé ssuurr llee rreessppeecctt eett ssaannss ddoommiinnaattiioonn..

Quelle que soit votre position hiérarchique, dirigeant, cadre supérieur ou collaborateur, cette délégation de pouvoir, exprimée au travers de ce nouveau paradigme du management, a un impact sur les relations humaines, ne trouvez-vous pas ?

Ce changement en entreprise ne revient-il pas à remettre en place les valeurs humaines fondamentales, authentiques et naturelles des personnes ?

Est-ce que face à tout le stress, à toutes les incertitudes et difficultés du monde professionnel, un peu plus d’humanité, d’écoute et de sagesse ne générerait pas beaucoup plus d’efficacité et une plus grande sérénité pour tous ?

Défendre ses idées Défendre ses idées Défendre ses idées Défendre ses idées ---- LLLLe coach vous répond e coach vous répond e coach vous répond e coach vous répond ---- 15/09/200515/09/200515/09/200515/09/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ J’ai l’impression de devoir toujours me battre avec la direction pour défendre mes idées. C’est épuisant. Que faire ? ”

Patrick, DSI

Chercher à décrypter les besoins de vos interlocuteursChercher à décrypter les besoins de vos interlocuteursChercher à décrypter les besoins de vos interlocuteursChercher à décrypter les besoins de vos interlocuteurs....

Vous utilisez des termes de guerre et de compétition. Or, pour avancer, mieux vaut communiquer efficacement. Cette disposition pourrait cacher un manque de confiance en vous. Cherchez-vous à vous faire comprendre coûte que coûte, à vouloir tout expliquer ?

Changez de tactique, les bonnes idées ne passent pas en force. Vous parvenez à votre but quand votre interlocuteur est rationnellement inspiré, voire touché par vos propos, parce qu’il entend les bénéfices que lui-même, les collaborateurs, les clients ou l’entreprise vont retirer de votre idée.

Evaluez comment vos interlocuteurs vous écoutent et renoncez à la pensée qu’ils ne vous comprennent pas. Pour cela laissez de côté vos interprétations en partant du principe que ce qu’ils disent exprime simplement leur point de vue. En repartant de leur vision, et en comprenant ce qui compte pour eux, vous saurez les intéresser. Lors de chaque entretien, imaginez votre vis à vis comme un associé qui apporte un enrichissement à votre idée et non comme un adversaire à convaincre.

Pour présenter une idée ou un projet, assurez-vous que le contexte soit propice à la conversation, même si elle ne dure qu’un quart d’heure. Car chacun doit pouvoir se concentrer sur le sujet pour vraiment écouter. Dès le début de la conversation, exprimez-vous clairement et, tout en parlant, écoutez activement votre interlocuteur. Sachez poser des questions, puis évaluez ses réactions et réajustez vos propos en fonction de son comportement. En conclusion : déposez les armes et intéressez vous à lui. Au lieu de vous épuiser, vous gagnerez de l’énergie et certainement de nouvelles idées. •

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Octobre 2005Octobre 2005Octobre 2005Octobre 2005

EDITO Un projet international d'un an ...

“ On ne décide pas de faire un livre, c'est lui qui commande. ” [François Bon]

Cette lettre est différente des précédentes, c'est une édition spéciale. Et justement c'est à propos de l'édition ... d'un livre.

En feuilletant " Communicate or Die " de Thomas D. Zweifel, en août 2004, je ne sais par quelle inspiration (enfin si, le titre n'est pas anodin), je me suis lancé, avec ma collègue et amie Azucena, à le traduire et l'adapter en français.

Cette aventure a démarré, il y a un an, et est devenue un projet international. Thomas, l'auteur, est né à Paris, il est coach depuis 1984 et est enseignant en leadership et management à Columbia, il a vécu sur quatre continents, possède la double nationalité suisse et américaine et est basé à New-York. Azucena, d'origine espagnole, née à Toulouse, a épousé Klaas, hollandais, ils ont vécus plusieurs années aux Etats-Unis et vivent actuellement en Suisse. Je suis né en Bourgogne et j'ai également fait de nombreux séjours professionnels et touristiques dans le monde, je suis maintenant installé à 10 minutes de

Paris. Je crois que nous tous, avons eu l'occasion de vraiment vivre ce que voulais dire communiquer, en rencontrant des personnes de cultures si différentes, de milieux sociaux tellement variés. Parfois choqués, bouleversés ou encore profondément touchés et enthousiasmés par ces différences, nous avons appris à transformer notre façon de voir la vie, nos comportements vis à vis des autres, et avons découvert comment vraiment être en relation avec autrui : comment écouter activement et parler efficacement pour obtenir des résultats sans précédent.

Ce livre n'est pas un livre de plus sur la communication, c'est un véritable outil, un condensé d'anecdotes de leaders internationaux, de conseils et d'exercices pour que la vie de chacun puisse être transformée -s'il le souhaite-, grâce à la communication.

Le projet de cette traduction et adaptation a été en lui même un exercice incroyable de communication (en anglais et français) avec toute l'équipe qui a participé : traducteurs, relecteurs, réviseurs, éditeurs, ... Un formidable réseau virtuel a été constitué, grâce à internet, un réseau qui en ce moment même est étendu à vous-même puisque vous lisez ces quelques lignes. Merci à tous.

Nous voilà donc en octobre 2005, et nous sommes heureux d'annoncer que les Editions du Tricorne publieront le livre "Communique ou Meurs" en novembre.

Extrait de la préface : “ ../.. Il n’est pas abusif, d’affirmer que la plupart des problèmes que l’on considère insolubles ont toujours pour cause - ou du moins pour composante - une mauvaise communication. Nous avons tous pléthores d’exemples de sociétés dont la paralysie débouche sur une faillite, de fusions qui échouent, de guerres qui éclatent et dans la vie quotidienne, de familles qui se déchirent, pour la seule et unique raison que les gens ont cessé de communiquer ou communiquent mal. ../.. je crois fermement que si la communication est correctement construite et habilement utilisée (oui, tout simplement parler et écouter), elle permet de réussir des opérations d’envergures et donne le maximum de retour sur investissement de toute organisation, pour la simple raison que c’est aussi un des moyens les plus sous-estimés et sous-utilisés pour obtenir des résultats exceptionnels. ../.. J’espère que ce livre vous aidera à mieux communiquer, à mieux vous confronter à la réalité et à améliorer votre façon de parler et d’écouter. Votre vie professionnelle et votre vie privée en dépendent. Notre futur commun aussi. TDZ - Septembre 2005 ”

Je suis très heureux d'avoir participé à la version française de ce livre (déjà vendu à presque 15 000 exemplaires en anglais, allemand et chinois), et j'en profite aussi pour remercier tous ceux qui y ont aussi contribué par leurs généreuses relectures, révisions ou remarques : Brigitte, Pierre-Antoine, Agnès, Gérard, Luc, Isabelle, Adeline, Joachim, Klaas, Serge et bien sûr Azu et Thomas.

Enfin je vous souhaite de créer, vous aussi, grâce à ce livre, de beaux projets, pour votre vie professionnelle et privée, et pour le monde.

Jean-Guy Perraud

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BLOG Le Blog de “ Communique ou Meurs ”

Pour que vous puissiez échanger, communiquer justement à propos du livre et des résultats que vous aurez en le lisant et en appliquant ses conseils et exercices : ce blog vient d'être créé. Des extraits seront mis en ligne régulièrement. Et vous pourrez donner votre point de vue. Cliquez sur l'image :

Le syndrome du déclin du soleilLe syndrome du déclin du soleilLe syndrome du déclin du soleilLe syndrome du déclin du soleil

Qui n’a jamais dit ou entendu dire autour de lui, en cette période de l’année, quand le mois de novembre commence à poindre son nez laissant présager les futures fêtes de fin d'année, « je suis fatigué(e), j’ai pas les idées claires, j’ai pas d’énergie » ? C’est ce que j’appelle le syndrome du déclin du soleil. Et j’insiste bien sur le mot syndrome car en soit, le soleil n’y est pour rien, il est moins présent certes, mais il ne décline pas, c’est seulement l’idée qu’on s’en fait. Et c’est finalement très symbolique de notre soleil intérieur qui lui est, à ce moment-là, réellement en déclin. Cela se traduit généralement par un moral et une motivation en baisse, un fléchissement des mécanismes de défense avec pour corollaire une santé qui se fragilise, des pensées négatives, une certaine résignation et un repli sur soi qui s’installent subrepticement.

Quand ces sensations arrivent de façon récurrente, à cette période de l’année, chaque année, parfois depuis plusieurs années, il est peut-être temps de poser ses valises ; car si vous n’y prenez pas garde, insidieusement, la déprime peut s’installer et la seule chose dont on aura alors bientôt uniquement envie, c’est de rester au fond de son lit.

Poser ses valises, ça veut dire quoi ?

- Dans un premier temps, cela pourrait vouloir dire lâcher prise plutôt que lutter contre. « Ok je suis fatigué(e), ok je suis pas au top (de ma forme, professionnellement, relationnellement parlant aussi) ».

- Dans un deuxième temps, cela pourrait vouloir dire observer ce qui se passe : un changement de saison, la nature qui se dénude alors que nous nous couvrons de plus en plus, un rythme qui se fait plus lent, des personnes qui se protègent davantage (de la pluie, du froid, de la nuit qui arrive plus vite, ... des autres).

- Dans un troisième temps, cela pourrait vouloir dire « et si je me mettais au diapason de la nature, en étant moi aussi plus en dedans qu’en dehors, en m’occupant de moi, en apprenant à me choyer et à m’aider à traverser cette saison de façon plus sereine et profitable » : se recentrer sur soi-même pour se réouvrir aux autres.

Pour cela, il est peut être nécessaire de repenser sa relation à cette saison et donc de revoir son système de croyance : le soleil (extérieur) n’est pas en déclin, le soleil intérieur ne l’est pas systématiquement. Et vous, qu’en pensez-vous ?

Un programme de coaching peut vous aider à redéfinir la façon dont vous vivez ce moment. L’automne et l’hiver ne sont peut être pas les saisons les pires de l’année, c’est peut être seulement l’idée que vous vous en faites.

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Octobre 2005Octobre 2005Octobre 2005Octobre 2005

EDITO Se faire des cadeaux ...

“ Chaque jour apporte ses cadeaux. Il ne vous reste qu'à les déballer. ” [Ann Ruth Schabacker]

En dépit des efforts de certains pour transmettre un esprit d'équipe, de coopération et de collaboration efficace, il semble que l'individualisme prédomine toujours dans nos sociétés. L'individualisme naît dans l'impression de manque et de rareté de biens, de sécurité, d'argent, de postes intéressants et, d'amour... "Il faut" protéger ce qu'on a ! Et ne pas faire de cadeaux, parce que : "on ne m'en fait pas à moi !"

Je pense que c'est exactement l'inverse. Le premier cadeau à se faire, c'est dépasser la croyance selon laquelle donner c'est perdre. Pourquoi ? Parce que cette sensation de manque ou de rareté, qui génère des comportements protectionnistes, a un prix : la dépense de votre énergie. Cette énergie est alors confinée dans ce combat qu'est votre système de protection, générant stress et maux divers (il faut bien que l'énergie passe quelque part), et bloquant ainsi la circulation de votre énergie vers d'autres objectifs et réussites.

Faites l'expérience, et commencez par vous-même : faites-vous des cadeaux, choyez-vous. Puis faites des cadeaux à votre entourage.

Ce mois-ci, je me suis fait 3 cadeaux que j'ai envie à mon tour de vous donner :

- un nouveau test sur la communication qui vous permettra de mesurer vos talents de communicateur ;

- la chronique de la saison, rédigée par Magali, qui vous donne une autre perspective du syndrome du déclin du soleil ;

- la pratique du mois : listez 100 choses que vous voulez.

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Décembre 2005Décembre 2005Décembre 2005Décembre 2005

Décembre est le mois des bilans, des fêtes, des retrouvailles familiales, des bons repas, des cadeaux, des souvenirs. Rappelez-vous, en janvier dernier, la lettre Hexalto, s’intitulait « Non, en 2005, rien ne changera, à moins que … ». Dans notre vie, chaque année, il y a toujours de nombreux changements et selon notre façon de les interpréter, ils sont générateurs de souffrances, de mal-être ou au contraire, ils sont des ouvertures vers de nouvelles opportunités.

J’ai été frappé de voir à quel point les événements de cette fin d’année illustrent le sujet du livre « Communique ou Meurs ». Le mois dernier, les medias ont fait choux gras des émeutes des banlieues françaises. Oui, il y a eu d’importants dégâts matériels, des blessés et même deux morts. Je me suis posé des questions par rapport à ces événements. Vous avez pu constater comme moi, que quand l’impression présente est celle de ne pas pouvoir se faire entendre, alors les actes de violence deviennent un moyen de communication. Et les experts en communication, la presse, la TV ont amplifié ces informations à tel point qu’à l’étranger, on a même décrit la France comme étant à feu et à sang.

Puis j’ai eu l’agréable surprise de voir Jamel Debouze, Jean-Pierre Bacri, Joey Starr et d’autres se regrouper pour inciter les jeunes à s’inscrire sur les listes électorales. Jamel et les autres ont vraiment entendus les besoins exprimés par leurs frères des banlieues. Et ils ont communiqué par cette démarche que chacun a le même droit d’expression via sa carte d’électeur : un acte fort de responsabilisation et une ouverture pour l’avenir. Et c’est cela qui est important.

Ces événements m’ont particulièrement touchés parce qu’ils reflètent d’une part ce qui se passe quand la communication manque et d’autre part ce qui devient possible quand une véritable responsabilisation est créée. Ces 2 événements montrent parfaitement ce qui peut être une communication contre-productive et une communication productive. Dans le monde de l’entreprise, dans nos sociétés, dans nos vies privées, c’est le domaine où nous pouvons le plus facilement faire des différences. Je vous livre ici un extrait de « Communique ou Meurs » :

Les Quatre Quadrants de la communication pour produire des Résultats

Maîtrise du parler mais pauvreté d’écoute + Concentration + Bons lieutenants, bons soldats - Les leaders potentiels s’en vont - Les résultats ne sont là qu’en raison d’un contrôle systématique - Pas de leadership sui genere - Peu d’innovation

Maîtrise du parler et maîtrise de l’écoute + Concentration + Résultats sans précédent + Rapidité + Fidélisation des collaborateurs + Parler franc + Culture du leadership durable : l’entreprise n’est composée que de leaders

Pauvreté d’expression et pauvreté d’écoute - Mort lente - Isolement, fragmentation - Incompréhensions, conflits - Opportunités ratées - Epuisement. Turn-over important - Peu de confiance, procès - Difficultés suite aux fusions

Pauvreté d’expression mais maîtrise de l’écoute + Innovation + Collaborateurs qui s’expriment - Manque de concentration - Perte de temps et d’argent - Management par comité - Tout va, rien ne va

Tableau 1. Les quatre quadrants de communication pour obtenir des résultats. L’axe X, horizontal = de la pire qualité d'écoute (à gauche) à la meilleure (à droite). L’axe Y, vertical = de la pire qualité du parler (en bas) à la meilleure (en haut).

Ecouter ne s’apprend pas à l’école, l’écologie relationnelle non plus, mais à mon sens, ce sont des domaines de coaching qui donnent les meilleurs résultats.

Evidemment la réussite exemplaire de Jamel à tout juste 30 ans, peut paraître comme une exception, mais je crois que chacun peut, comme lui, réussir dans son domaine de prédilection par le travail, la motivation, la détermination et l’amour. C’est précisément ce que le coaching d’Hexalto adresse en tant que « Catalyseur de talents ».

J’ai déjà reçu un beau cadeau du Père Noël, mon éditeur, jeudi 22 décembre : des exemplaires du livre « Communique ou Meurs ». Si vous ne l’avez pas déjà commandé, je vous invite, sans plus tarder, à passer votre commande ici.

Fin 2005, a été aussi pour Hexalto, l’occasion de mettre en place une équipe de coachs pluridisciplinaires pour vous accompagner dès janvier 2006. Je tenais donc à vous présenter Corinne, Pascale, Azucena, Magali et Daniel, qui tous partagent les valeurs d’Hexalto dans un esprit humaniste pour catalyser vos talents. Je vous propose de les découvrir ici.

2006 sera pour Hexalto, la mise en œuvre de nouveaux outils pour vous accompagner et faciliter vos démarches de coaching (notamment, si vous êtes salarié en France, avec le Droit Individuel à la Formation –DIF-, si vous êtes à l’étranger, le coaching par internet via Skype, et pour tous un prochain service en ligne de eCoaching).

Enfin Hexalto, sera présent sur le salon Coach’In les 3, 4 et 5 mars 2006 à Paris. Notez bien ces dates dans votre agenda et venez nous rencontrer sur notre stand.

Hexalto vous souhaite de tout cœur d’excellentes fêtes de fin d’année.

Très cordialement, Jean-Guy Perraud

Demander clairement Demander clairement Demander clairement Demander clairement ---- Le Le Le Le coach vous répond coach vous répond coach vous répond coach vous répond ---- 15/10/200515/10/200515/10/200515/10/2005

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Comment obtenir des responsables fonctionnels un cahier des charges significatif ? J’ai l’impression qu’ils se reposent sur moi pour trouver la solution à leur problème.”

Isabelle, Chef de Projet

Distinguez la réalité de vos interprétationsDistinguez la réalité de vos interprétationsDistinguez la réalité de vos interprétationsDistinguez la réalité de vos interprétations

Isabelle, vous le dîtes très bien « vous avez l’impression ». Est-ce pour autant la réalité ? La première chose à faire est de vous débarrasser de ce genre d’interprétations. Peut-être qu’ils comptent effectivement sur vous pour trouver solution à leur problème, en tout cas certainement du point de vue technique, puisque c’est votre rôle. Est-ce pour autant qu’ils se « reposent » vraiment sur vous ? Vous-même vous comptez sur eux pour obtenir une expression claire de leurs besoins, n’est-ce pas ?

Clarifiez avec les responsables fonctionnels les processus d’échange d’information et les contenus attendus. Qu’attendez-vous d’eux ? Jusqu’à quel niveau de détail ? Pour quand ? Que leur fournirez-vous en retour ? Un dossier de spécification technique, une maquette, une modélisation des règles métier, un modèle conceptuel objet ?

Faîtes des demandes explicites pour obtenir des réponses explicites, bornées dans le temps.

Assurez vous de partager le même langage. Les jeux de tests et les cas d’utilisation, à cet effet sont très utiles. Mettez vous d’accord sur le sens du mot « significatif » et ce de façon factuelle. Proposez par exemple un sommaire type de cahier des charges, validez ensemble le planning et mettez en place des revues

hebdomadaires. Communiquez en écoutant –vraiment– vos interlocuteurs, sans filtrer, sans vous projeter sur ce qui est techniquement ou non faisable. Mettez-vous à leur place. •

Vendre autrement Vendre autrement Vendre autrement Vendre autrement ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 15/01/200615/01/200615/01/200615/01/2006

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Je suis de plus en plus confronté aux directions achats qui font une pression drastique sur les prix. Or je suis obligé de maintenir un niveau de salaire décent si je veux conserver mes ingénieurs. Que faire ? ”

Pierre, Commercial dans une SSII

Sortez du jeu traditionnel du commerceSortez du jeu traditionnel du commerceSortez du jeu traditionnel du commerceSortez du jeu traditionnel du commerce

Une solution serait de réduire votre marge. Cela ne vous conviendra sans doute pas et certainement encore moins à votre hiérarchie. Pierre, avec les directions achats, vous semblez jouer le jeu traditionnel du commerce, sortez-en !

Les services que vous proposez sont liés aux compétences, aux connaissances et à la personnalité de vos ingénieurs, il n’y a pas de tapis à marchander. Qu’est-ce qui différencie votre SSII des autres ? Quels sont les talents spécifiques de chacun de vos collaborateurs ? Les connaissez vous personnellement vraiment en dehors de leur CV ? Pouvez-vous décrire leur personnalité aux directeurs des achats ?

Outre le salaire, pensez formations. Et développement personnel de vos ingénieurs. Cela aura un effet sur eux-mêmes, votre SSII et vos clients. La valeur ajoutée justifiera de maintenir, voire d’augmenter vos prix. Imaginez que vous allez inverser la tendance, que vos ingénieurs et vous-mêmes allez offrir un service extraordinaire à vos clients, au-delà de leurs attentes. Analysez la valeur du service rendu, au-delà des chiffres.

Je vous invite par ailleurs à être le partenaire de vos clients. Quels sont les gains attendus suite à la mise en œuvre des projets sur lesquels travaillent vos ingénieurs ? Comment peuvent-ils encore améliorer ces résultats ? Soyez une force de proposition et non un fournisseur parmi d’autres. Intéressez-vous au contenu des projets et à la valeur humaine de vos ingénieurs et de vos interlocuteurs. Créez de véritables échanges relationnels. Communiquez ensuite une nouvelle vision, puis définissez votre stratégie commerciale, enfin vous pourez renégocier vos prix. •

Etre discipliné et agile Etre discipliné et agile Etre discipliné et agile Etre discipliné et agile ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 24/02/200624/02/200624/02/200624/02/2006

Comment bonifier un échec Comment bonifier un échec Comment bonifier un échec Comment bonifier un échec ---- Réponses Santé Réponses Santé Réponses Santé Réponses Santé ---- Mars 2006Mars 2006Mars 2006Mars 2006

le témoignage d'un des clients d'Hexalto :

Responsable compétent Responsable compétent Responsable compétent Responsable compétent ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 05/05/200605/05/200605/05/200605/05/2006

Talents & Points FortsTalents & Points FortsTalents & Points FortsTalents & Points Forts

La différence entre ceux qui réussissent et ceux qui réussissent bien, c’est la capacité à surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La différence entre ceux qui réussissent bien et ceux qui réussissent très bien, c’est la capacité à utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dotés. Découvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis-à-vis de ce que l’on a et ce que l’on est et pour savoir ce sur quoi on peut s’appuyer pour avancer.

Qu’estQu’estQu’estQu’est----ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?

Le talent est une aisance à faire qui vous connecte au plaisir et que déjà vous aviez enfant, éventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose d’inné, comme un don, un domaine où l’on est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est validé par l’extérieur. Pour éviter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, compétence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le définissent :

1. Faisabilité : C’est quelque chose que j’ai toujours su faire. C’est de l’inné, pas de l’acquis (que je peux éventuellement avoir développé ou découvert tardivement). 2. Facilité : C’est quelque chose que je fais avec facilité. Quand je le fais, je le fais bien et facilement à chaque fois. 3. Reproduction : C’est quelque chose que je sais reproduire. Ce n’est pas une réussite isolée (notion de récurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples. 4. Plaisir : C’est quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est lié à la facilité, à l’aisance à faire. Certes, je peux avoir à faire un effort mais il ne mange pas toute mon énergie, au contraire ! 5. Reconnaissance : C’est quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine précis signifie que j’ai une facilité et un résultat réel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec évidence.

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Connaître mes talents, c’est bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent n’est utile que si l’on s’en sert, si l’on sait s’en servir. Il y a 6 raisons au moins (plus les vôtres !) :

1. Atteindre ses objectifs Quand on veut quelque chose, on trouve des moyens. Quand on ne veut pas quelque chose, on trouve des raisons. Il est important de savoir que le talent est au service de l’objectif. En effet, ce n’est pas le talent qui détermine l’objectif mais c’est l’atteinte de l’objectif qui est facilitée par l’utilisation du talent.

2. Augmenter ses défis L’intérêt d’un talent, c’est de faire plus et mieux avec…. davantage de facilité ! On a souvent du mal à imaginer comment transposer dans un autre domaine ce que l’on sait faire. C’est l’intérêt de la découverte de ses talents que de pouvoir opérer des passerelles entre les différents domaines composant notre vie car un talent ne se cantonne pas à une sphère unique et peut être mis au service de plusieurs domaines ou activités différents.

3. Augmenter les défis des autres ! En cherchant quels ont été les instants de réussite des autres, vous découvrirez leurs talents et pourrez donc les mettre en phase avec leur rôle, leur fonction, leur poste, etc voire les faire évoluer. Le risque ne se situe pas dans l’absence de talent mais dans l’aptitude ou non du gestionnaire à les faire émerger et se développer. On tient là un élément essentiel de reconnaissance et de confiance en soi. Dans le cadre d’un coaching, c’est également une étape très importante pour faire prendre confiance (et conscience) au coaché de tout le potentiel qui existe en lui et le faire progresser.

4. Les entreprises et la gestion des talents Chaque personne dispose de son potentiel de compétences, de savoir-faire, de talents. Le bon gestionnaire devient celui qui est capable de les valoriser. La rareté n’est pas le talent lui-même mais le talent employé à bon escient, dans le contexte qui lui permet de se révéler. Faute de contexte adéquat, il ne se révèle pas ou n’est pas correctement utilisé et on a beau jeu alors de dire qu’il est rare ! Les entreprises sont ainsi progressivement passées de la gestion des emplois à celle des compétences et aujourd’hui à la gestion des talents : qu’est-ce qui fait une différence qualitative entre cette personne et telle autre à situation égale ?

5. Le déploiement des talents Si vous allez au-delà de votre zone de confort habituelle, vous allez apprendre beaucoup. Mais vous ne donnerez votre pleine mesure et ne mettrez en application les composantes de votre talent que quand vous

aurez découvert le rôle vous permettant d’aller y puiser pour utiliser les données fondamentales de vos passions et de vos compétences.

6. Savoir utiliser ses réussites Nous ressassons souvent nos échecs, nos erreurs, ce que nous avons raté et cela conduit à retrouver à chaque fois un état émotionnel négatif. Et si nous décidions de passer autant de temps et même davantage à songer à ce que nous avons réussis ? Nous avons tous, un jour, dans quelque domaine que ce soit, réussi quelque chose dont nous sommes fiers, qui nous a donné du plaisir, où nous nous sommes dépassés, voire surpassés. Certes, on apprend de nos erreurs mais c’est grâce à nos succès que nous progressons. On obtient plus en accroissant ce qui va bien qu’en essayant d’améliorer ce qui ne va pas.

La construction d’un point foLa construction d’un point foLa construction d’un point foLa construction d’un point fortrtrtrt

1. Apprendre à voir les choses différemment Notre croyance de base se résume à : réussir sa vie = traiter ses problèmes. Le modèle souvent utilisé est celui des défauts : réparer ce qui ne va pas après l'avoir identifié en croyant qu’en creusant un défaut, on va développer une qualité. Comme cela se solde souvent par un échec, autant (se) construire en développant ses points forts ! Plus on se centre sur quelque chose, plus on attire du plus sur ce quelque chose. En conséquence, plus on pense à quelque chose de négatif, plus on a du négatif, la pensée étant centrée sur ce qui « ne va pas ». Comme il est plus intéressant et profitable (et agréable !) de prendre appui sur des ressources que de creuser des problèmes, autant apprendre à voir ce qui va bien ! L’exercice d’un point fort nécessite un savoir et un savoir-faire mais on reste là à la définition de la compétence. Un véritable point fort, c’est la capacité à donner une performance constante, proche de la perfection dans une activité donnée. Pour le posséder, il faut utiliser le meilleur de soi-même : ses talents dominants.

2. Parvenir à la performance voulue La combinaison talent + savoir + savoir-faire permet alors de construire un point fort sur lequel on prend appui pour progresser dans sa vie professionnelle et/ou personnelle. Ce qui a été acquis peut permettre d’être bon dans un domaine. Mais s’il manque le talent, on ne sera « que » bon et non pas excellent ou bien, il faudra à chaque fois dépenser une énergie considérable pour atteindre l’excellence de la performance. La première chose à faire est bien d’identifier ses talents pour ensuite les développer, les améliorer ou les dupliquer dans les domaines que l’on vise. Etre performant, c'est mobiliser tout son talent pour aller au-delà de ce qui est attendu. Il n’y a pas de formule miracle. Mais il y a des formules gagnantes !

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Juin 2006Juin 2006Juin 2006Juin 2006

EDITO Catalyseurs de talents ...

“ Le coach est pour la société actuelle ce que l’écrivain public est pour une population analphabète. ” — Vincent Lenhardt, Coach

Cela fait quelque temps déjà que la lettre Coach’In News ne paraissait plus. Vous vous êtes peut-être même demandé si elle existait toujours …

En fait pour Hexalto et son équipe de coachs, ces derniers mois ont été riches d’événements :

• le salon du Coaching en mars, • la sortie du livre « Découvrez vos talents » en avril, • des articles dans différents magazines (notamment APEC Cadres, 01 Informatique,

Challenges, …), • et même une émission de télévision sur Direct 8 (cf. Revue de Presse)

Pour encore mieux répondre à vos attentes, nous avons conçus 2 nouveaux modules de formation sous la forme d’ateliers de 2 jours (particuliers et entreprises) :

• Communiquer efficacement, • Réorienter sa carrière et rebondir.

Et vous trouverez de nouveaux tests et questionnaires sur le site www.hexalto.com :

• Comment communiquez-vous ? • Définissez vos objectifs professionnels et personnels (cf. Tests)

D’autres tests et outils sont prévus pour cet été. Je vous invite donc à redécouvrir le site Hexalto, il y a beaucoup de nouveautés.

La pratique proposée dans cette lettre est consacrée aux « talents ». Ce mot n’est pas que lié au domaine artistique, sachez que dans votre vie quotidienne, vous pouvez vraiment bénéficier d’utiliser au mieux vos talents. Lisez la suite ici.

Oui, nous sommes des « Catalyseurs de Talents », des coachs enthousiastes, et nos clients se transforment grâce au processus de « catalyse » qu’est le coaching. Vous réussissez vos projets professionnels et personnels plus rapidement et dans la sérénité, vous transformez votre façon de voir votre vie, de communiquer et d’être en relation avec les autres. Et nous sommes fiers de vous accompagner.

J’ai appris récemment que les 3 personnes les plus fortunées du monde possédaient l’équivalent du PIB des 48 pays les plus pauvres. L’ONU déclarait en 2005 qu’il faudrait 60 milliards de dollars pour éradiquer la faim dans le monde. Cela peut paraître une énorme somme mais ce n’est qu’une goutte d’eau quand on compare aux budgets mondiaux consacrés à la publicité (700 milliards de dollars) pour donner aux gens une

fausse impression du bien-être par la surconsommation, à l’armement (1 200 milliards) pour faire régner la peur et la domination ou aux 500 milliards consommés dans des drogues et stupéfiants pour compenser le mal-être.

Ce que nous préconisons chez Hexalto, c’est la communication constructive. Elle seule est la source de la performance et de l'équilibre de chaque organisation. Chaque être humain déploie alors ses talents et compétences, exprime ses émotions avec grâce, et réussit pleinement sa vie professionnelle et privée : quand vous vous concentrez sur le domaine de l’être, vous approfondissez la connaissance de vous-même, vous participez à votre construction intérieure ce qui favorise le rapport à autrui et vous produisez des résultats d’un tout autre niveau. Car alors vous agissez en cohérence avec qui vous êtes en utilisant vos talents. A contrario la notion d’avoir toujours plus, favorise la concurrence, la rivalité et finalement engendre la rareté pour la majorité. Rareté d’emplois, rareté de projets bénéfiques, rareté de bien-être et absence de sens.

Nos fondations chez Hexalto sont l'intégrité, la générosité et la créativité. Nous sommes engagés à radicalement transformer la vie des gens et de leurs entreprises.

Je voudrais aussi remercier nos clients. En effet je suis très heureux de constater qu’au-delà des résultats très probants pendant les programmes de coaching, leurs accomplissements quelques mois plus tard sont souvent extraordinaires. Et je suis très touché par leurs témoignages qui confortent mes choix dans cette nouvelle voie qu’est le coaching.

Jean-Guy Perraud Fondateur d’Hexalto

PRATIQUE Talents & Points Forts

La différence entre ceux qui réussissent et ceux qui réussissent bien, c’est la capacité à surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La différence entre ceux qui réussissent bien et ceux qui réussissent très bien, c’est la capacité à utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dotés. Découvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis-à-vis de ce que l’on a et ce que l’on est et pour savoir ce sur quoi on peut s’appuyer pour avancer.

Qu’estQu’estQu’estQu’est----ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?

Le talent est une aisance à faire qui vous connecte au plaisir et que déjà vous aviez enfant, éventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose d’inné, comme un don, un domaine où l’on est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est validé par l’extérieur. Pour éviter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, compétence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le définissent :

1. Faisabilité : C’est quelque chose que j’ai toujours su faire. C’est de l’inné, pas de l’acquis (que je peux éventuellement avoir développé ou découvert tardivement).

2. Facilité : C’est quelque chose que je fais avec facilité. Quand je le fais, je le fais bien et facilement à chaque fois.

3. Reproduction : C’est quelque chose que je sais reproduire. Ce n’est pas une réussite isolée (notion de récurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples.

4. Plaisir : C’est quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est lié à la facilité, à l’aisance à faire. Certes, je peux avoir à faire un effort mais il ne mange pas toute mon énergie, au contraire !

5. Reconnaissance : C’est quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine précis signifie que j’ai une facilité et un résultat réel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec évidence.

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Connaître mes talents, c’est bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent n’est utile que si l’on s’en sert, si l’on sait s’en servir. Il y a 6 raisons au moins :

1. Atteindre ses objectifs 2. Augmenter ses défis 3. Augmenter les défis des autres 4. Les entreprises et la gestion des talents 5. Le déploiement des talents 6. Savoir utiliser ses réussites

Talents & Points FortsTalents & Points FortsTalents & Points FortsTalents & Points Forts

La différence entre ceux qui réussissent et ceux qui réussissent bien, c’est la capacité à surmonter les obstacles pour toujours garder le cap. La différence entre ceux qui réussissent bien et ceux qui réussissent très bien, c’est la capacité à utiliser avec un effet de levier les talents dont ils sont dotés. Découvrir ses talents et poins forts constitue donc un formidable levier de progression pour se mettre en confiance vis-à-vis de ce que l’on a et ce que l’on est et pour savoir ce sur quoi on peut s’appuyer pour avancer.

Qu’estQu’estQu’estQu’est----ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?ce qu’un talent ?

Le talent est une aisance à faire qui vous connecte au plaisir et que déjà vous aviez enfant, éventuellement sous une autre forme. C'est quelque chose d’inné, comme un don, un domaine où l’on est bon aussi loin qu'on s'en souvienne et qui est validé par l’extérieur. Pour éviter de confondre le talent avec ses proches cousins (expertise, savoir-faire, compétence, aptitude, etc), voici les 5 composantes qui le définissent :

1. Faisabilité : C’est quelque chose que j’ai toujours su faire. C’est de l’inné, pas de l’acquis (que je peux éventuellement avoir développé ou découvert tardivement). 2. Facilité : C’est quelque chose que je fais avec facilité. Quand je le fais, je le fais bien et facilement à chaque fois. 3. Reproduction : C’est quelque chose que je sais reproduire. Ce n’est pas une réussite isolée (notion de récurrence). Je peux donner non pas un mais plusieurs exemples. 4. Plaisir : C’est quelque chose qui me donne du plaisir. Ce plaisir est lié à la facilité, à

l’aisance à faire. Certes, je peux avoir à faire un effort mais il ne mange pas toute mon énergie, au contraire ! 5. Reconnaissance : C’est quelque chose qui est reconnu par les autres. Mon talent dans un domaine précis signifie que j’ai une facilité et un résultat réel dans ce domaine qui me distingue des autres et que les autres me reconnaissent. Il est vu, ressenti, et entendu par les autres avec évidence.

Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?Pourquoi s’intéresser aux talents ?

Connaître mes talents, c’est bien mais ensuite, que puis en faire ? Le talent n’est utile que si l’on s’en sert, si l’on sait s’en servir. Il y a 6 raisons au moins (plus les vôtres !) :

1. Atteindre ses objectifs Quand on veut quelque chose, on trouve des moyens. Quand on ne veut pas quelque chose, on trouve des raisons. Il est important de savoir que le talent est au service de l’objectif. En effet, ce n’est pas le talent qui détermine l’objectif mais c’est l’atteinte de l’objectif qui est facilitée par l’utilisation du talent.

2. Augmenter ses défis L’intérêt d’un talent, c’est de faire plus et mieux avec…. davantage de facilité ! On a souvent du mal à imaginer comment transposer dans un autre domaine ce que l’on sait faire. C’est l’intérêt de la découverte de ses talents que de pouvoir opérer des passerelles entre les différents domaines composant notre vie car un talent ne se cantonne pas à une sphère unique et peut être mis au service de plusieurs domaines ou activités différents.

3. Augmenter les défis des autres ! En cherchant quels ont été les instants de réussite des autres, vous découvrirez leurs talents et pourrez donc les mettre en phase avec leur rôle, leur fonction, leur poste, etc voire les faire évoluer. Le risque ne se situe pas dans l’absence de talent mais dans l’aptitude ou non du gestionnaire à les faire émerger et se développer. On tient là un élément essentiel de reconnaissance et de confiance en soi. Dans le cadre d’un coaching, c’est également une étape très importante pour faire prendre confiance (et conscience) au coaché de tout le potentiel qui existe en lui et le faire progresser.

4. Les entreprises et la gestion des talents Chaque personne dispose de son potentiel de compétences, de savoir-faire, de talents. Le bon gestionnaire devient celui qui est capable de les valoriser. La rareté n’est pas le talent lui-même mais le talent employé à bon escient, dans le contexte qui lui permet de se révéler. Faute de contexte adéquat, il ne se révèle pas ou n’est pas correctement utilisé et on a beau jeu alors de dire qu’il est rare ! Les entreprises sont ainsi progressivement passées de la gestion des emplois à celle des compétences et aujourd’hui à la gestion des talents : qu’est-ce qui fait une différence qualitative entre cette personne et telle autre à situation égale ?

5. Le déploiement des talents Si vous allez au-delà de votre zone de confort habituelle, vous allez apprendre beaucoup. Mais vous ne donnerez votre pleine mesure et ne mettrez en application les composantes de votre talent que quand vous aurez découvert le rôle vous permettant d’aller y puiser pour utiliser les données fondamentales de vos passions et de vos compétences.

6. Savoir utiliser ses réussites Nous ressassons souvent nos échecs, nos erreurs, ce que nous avons raté et cela conduit à retrouver à chaque fois un état émotionnel négatif. Et si nous décidions de passer autant de temps et même davantage à songer à ce que nous avons réussis ? Nous avons tous, un jour, dans quelque domaine que ce soit, réussi quelque chose dont nous sommes fiers, qui nous a donné du plaisir, où nous nous sommes dépassés, voire surpassés.

Certes, on apprend de nos erreurs mais c’est grâce à nos succès que nous progressons. On obtient plus en accroissant ce qui va bien qu’en essayant d’améliorer ce qui ne va pas.

La construction d’un point fortLa construction d’un point fortLa construction d’un point fortLa construction d’un point fort

1. Apprendre à voir les choses différemment Notre croyance de base se résume à : réussir sa vie = traiter ses problèmes. Le modèle souvent utilisé est celui des défauts : réparer ce qui ne va pas après l'avoir identifié en croyant qu’en creusant un défaut, on va développer une qualité. Comme cela se solde souvent par un échec, autant (se) construire en développant ses points forts ! Plus on se centre sur quelque chose, plus on attire du plus sur ce quelque chose. En conséquence, plus on pense à quelque chose de négatif, plus on a du négatif, la pensée étant centrée sur ce qui « ne va pas ». Comme il est plus intéressant et profitable (et agréable !) de prendre appui sur des ressources que de creuser des problèmes, autant apprendre à voir ce qui va bien ! L’exercice d’un point fort nécessite un savoir et un savoir-faire mais on reste là à la définition de la compétence. Un véritable point fort, c’est la capacité à donner une performance constante, proche de la perfection dans une activité donnée. Pour le posséder, il faut utiliser le meilleur de soi-même : ses talents dominants.

2. Parvenir à la performance voulue La combinaison talent + savoir + savoir-faire permet alors de construire un point fort sur lequel on prend appui pour progresser dans sa vie professionnelle et/ou personnelle. Ce qui a été acquis peut permettre d’être bon dans un domaine. Mais s’il manque le talent, on ne sera « que » bon et non pas excellent ou bien, il faudra à chaque fois dépenser une énergie considérable pour atteindre l’excellence de la performance. La première chose à faire est bien d’identifier ses talents pour ensuite les développer, les améliorer ou les dupliquer dans les domaines que l’on vise. Etre performant, c'est mobiliser tout son talent pour aller au-delà de ce qui est attendu. Il n’y a pas de formule miracle. Mais il y a des formules gagnantes !

Communication Productive Communication Productive Communication Productive Communication Productive ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 23/06/200623/06/200623/06/200623/06/2006

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Juillet 2006Juillet 2006Juillet 2006Juillet 2006

EDITO Le village Resignacio ...

“ L'espoir, au contraire de ce qu'on croit, équivaut à la résignation. Et vivre, c'est ne pas se résigner. ” — Albert Camus

C'est au cours de mes diverses explorations du monde, que j'ai visité le village Resignacio. Il y a quatre hameaux dans ce village. Peut-être y êtes-vous déjà allé.

Dans le premier hameau, le Haut-Resignacio, au bord de la route principale, les gens sont toujours très pressés, très stressés. Ils savent qu'au fond d'eux mêmes, un autre mode de vie plus équilibré est possible, en améliorant par exemple leur organisation et leur communication, mais ils jugent que de toute façon, ils n'ont pas assez de temps, ni d'argent pour prendre vraiment soin de leur vie professionnelle ou privée.

Dans le second hameau, Cyniquio, près de la montagne, dès qu'une innovation ou une nouvelle idée est proposée par un nouveau venu, ils savent d'avance que cela ne marchera pas, en tout cas, pas pour eux.

Dans le Bas-Resignacio, les habitants pensent que la vie est comme çà, qu'il n'y a rien à faire sinon supporter

voire subir ce qui se passe : " il y aura toujours des conflits, des dominés et des dominants, des faibles et des forts, et je ne suis pas dans le bon camp".

Enfin dans le dernier hameau, appelé Utopia, proche du fleuve Tranquille, les personnes qu'on rencontre sont très chaleureuses, discutent aimablement avec les étrangers. Ils vivent dans l'utopie qu'ils vivront très très vieux, que leur vie est très bien comme elle est et dans l'espoir qu'elle sera encore meilleure sans rien faire. Quand on leur propose de regarder ce qu'ils peuvent apporter de neuf et de plus épanouissant dans leur vie, ils répondent " Merci, je comprend, mais pas maintenant ".

Je n'habite pas dans ce village et je n'ai aucune envie d'y passer mes vacances. Quand il m'arrive de traverser ce village, j'entends les habitants se plaindre des comportements de leurs voisins, de leur vie difficile, des incertitudes auxquelles ils sont confrontés ou ils se disent que tout va bien comme cela. Ils sont très attachés à leur village, finalement assez rassurant, et ne songent même pas à déménager. Et j'en repars alors très atristé.

Le coach que je suis est là pour leur montrer les panneaux des villages voisins. Je suis très heureux quand certains choisissent comme moi de quitter Resignacio, pour découvrir et s'installer dans un autre village, Serenitio, Allegro, Proficio ou Efficio ... et là je sens que j'ai fait mon boulot, que j'ai apporté un nouveau sens à leur vie, une nouvelle vision du monde et ils produisent alors d'autres résultats pour leur carrière professionnelle ou leurs projets personnels. Dans les villages voisins, le ciel n'est pas plus bleu qu'à Resignacio, l'herbe n'est pas plus verte, mais il est possible d'y transformer la façon de se projeter dans l'avenir, d'apprécier autrement les contraintes du quotidien et de s'accomplir.

Je vous propose de réfléchir à l'endroit où vous souhaitez vivre pour votre avenir et celui de vos enfants, en vous posant ces quelques questions :

1. Qu'est-ce que je veux pour moi et pour ma vie dans 10 ans, dans 5 ans, dans 6 mois, à la rentrée de septembre ?

2. Quels sont mes valeurs, mes atouts, mes compétences qui me serviraient à atteindre mes buts ?

3. Quels sont mes freins, mes blocages, mes croyances qui pourraient m'en empêcher ?

Une autre façon de répondre à ces questions est de remplir le questionnaire "Mes Objectifs" sur le site www.hexalto.com. Vous pouvez même bénéficier d'une séance gratuite de coaching si vous gagnez au tirage au sort quotidien. Et ce quel que soit le test passé (voir les autres tests) !

Pour définir ou clarifier le projet qui vous tient à coeur, vous pouvez demander l'assistance d'un coach de l'équipe Hexalto. Vivre à Resignacio ou découvrir d'autres contrées, c'est votre choix. Appelez-nous, nous sommes heureux d'être votre guide de voyage.

Jean-Guy Perraud Fondateur d’Hexalto

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Octobre 2006Octobre 2006Octobre 2006Octobre 2006

PRATIQUE La procrastination

“ Ce n'est pas en remettant au lendemain que l'on remplit sa grange.”

— Hésiode, Poète grec du VIIIè siècle av. J.C.

Bonjour cher abonné,

La problématique de remettre au lendemain ne date pas d'hier à en juger la citation ci-dessus, et on l'appelle la procrastination.

La procrastination c’est ce que nous faisons quand nous avons peur d‘agir. Et ce n’est parfois pas une crainte très consciente, mais juste une sensation de malaise liée à la pensée de sortir de notre zone de confort et faire quelque chose qui est un peu difficile.

Ainsi la première chose que je vous propose est de regarder, si vous avez tendance à remettre à plus tard vos tâches ou activités et comment vous le faîtes.

Etes-vous comme ceux qui trouvent beaucoup de choses à faire, seulement pour éviter celles qui doivent impérativement être faites mais qu’ils n’aiment pas faire (tâches administratives, tâches ménagères, sport, appels téléphoniques, rédaction d’un compte rendu, …) ?

Peut-être êtes-vous quelqu’un qui se perçoit tout simplement trop occupé ? Avez-vous l’impression quand vous allez vous coucher, « ha oui, j’aurais du faire cela, blablabla, je n’aurais pas le temps demain, je le ferai après-demain, etc … » Vous pouvez aussi être quelqu’un qui a tendance à accepter toutes les demandes des autres, à toujours en faire plus pour donner une bonne image de vous, non ?

C’est vraiment important de faire les choses qui doivent être faites seulement pour les faire. Les gens qui réussissent sont ceux qui se mettent aux tâches inconfortables sans se poser de questions et donc sans effort particulier. Bonne nouvelle, il y a des stratégies pour sortir de votre tendance à « procrastiner ».

Le premier truc est de savoir clairement comment vous employez votre temps. Je vous invite pour cela à faire la liste de toutes vos actions, tâches, activités, pauses, durée de sommeil, repas pendant 24h sur une durée de 2, 3 ou 4 jours, voire la semaine. Mesurez la durée de chaque activité. Puis dressez un bilan, vous allez peut-être vous apercevoir que vous passez 10% de votre temps devant la télévision (plus de 2h par jour ?), qu’au bureau vous passez 20% de votre temps à répondre à des emails (avez-vous imaginé n’ouvrir votre messagerie que 2 fois par jour maximum, utiliser des filtres et des règles automatiques et le gain de temps potentiel ?). Regardez où vous passez beaucoup de temps, ce que vous faîtes réellement et comment vous planifiez vos journées. Vous pourrez alors voir si vous repoussez au lendemain ce que vous pourriez faire le jour même, et si c’est le cas, qu’elle est votre technique favorite. Combien de temps passez-vous en réunions ? en réflexion personnelle ? en tâches administratives ? en production ? en vente ? en pauses ? sur internet ?

Le 2ème truc, c’est de transformer l’utilisation de votre temps en appliquant la « loi de pareto ». Quand vous êtes « proscrastinateur », vous consommez 80% de votre temps sur des activités qui produisent 20% de résultats. Au lieu de cela, je vous invite à vous concentrer sur les tâches qui produisent 80% de vos résultats et les faire tout de suite ou les programmer dans votre agenda ou PDA. Planifiez les activités importantes et non urgentes avant les activités urgentes et non importantes (matrice de Eisenhower). Les autres tâches, ni importantes, ni urgentes vous ne les ferez sans doute jamais. La tâche de planification (top prioritaire, urgente et importante !) doit être réalisée quand vous êtes au maximum de votre forme (pour certains au réveil, pour d’autres en arrivant au bureau, ou dans l’après-midi pour le lendemain).

L'Atelier de 2 jours. Profitez de la promotion de la rentrée

Pour bien planifier vous pouvez aussi vous poser les questions suivantes : « Quelles sont mes valeurs ? mes besoins fondamentaux ? Que fais-je pour mon ego et pas pour moi ? Est-ce que je prévois assez de temps libre pour les imprévus ? Quel est le sens que je donne à mes différentes activités ? »

Une technique complémentaire est d’avoir un partenaire qui vous soutienne. Vous lui partagez ce que vous allez faire, -comme un engagement-, il note votre promesse. Vous tenez votre parole et vous le rappelez quand vous l’avez fait (n’attendez pas qu’il vous félicite nécessairement, mais si c’est le cas tant mieux). Et vous pouvez le soutenir de la même façon pour ses propres actions. C’est une technique que j’utilise beaucoup dans le domaine professionnel et même privé.

J’espère que ces quelques trucs sur la procrastination vous aideront, et si vous souhaitez des éclaircissements, améliorer votre organisation, votre productivité et travailler dans la sérénité, appelez-moi.

A bientôt,

Jean-Guy Perraud Fondateur d’Hexalto

01 47 28 79 66 www.hexalto.com

PS : Avez-vous planifié vos objectifs à l'aide du questionnaire "Mes Objectifs" ? Vous pouvez bénéficier d'une séance gratuite de coaching si vous gagnez au tirage au sort quotidien.

Depuis le lancement de ce questionnaire en juin plus de 1 000 personnes y ont participé. Très bientôt, nous mettrons en ligne des statistiques très intéressantes (bien sûr la procrastination arrive en bonne place pour se saboter et ne pas atteindre ses objectifs). Parmis les gagnants, plus de 40 personnes ont déjà pu découvrir le coaching sur un cas concret qui leur tenait à coeur et ont déjà obtenu des résultats plus que probants.

Vos objectifs pour 2007 sont-ils clairs ?

“ Un objectif, est un but (ou une finalité) que l'on s'est fixé et qui se doit d'être réalisé au travers d'un projet. ” — Définition sur Wikipedia.

Bonjour cher abonné,

Le monde est infiniment plus complexe qu'on ne le croit mais peut-être pas si compliqué.

En ce moment même, vous lisez ce texte sur votre ordinateur posé sur votre bureau. Tous ces objets vous donnent à penser que dans votre environnement physique, vous vivez dans une réalité tangible. Votre réalité est construite par le contexte de ce que vous voyez, entendez et même lisez. Vous pouvez d'ailleurs vous sentir content de lire cette lettre, dubitatif, curieux, amusé, énervé ? Là, c'est le contexte de vos émotions. Vous pouvez avoir envie de boire un café, d'aller déjeuner ou dîner, c'est le contexte de vos envies et de vos besoins. Et ces différents contextes vous donnent votre "réalité".

Bien d'autres contextes existent, et peuvent vous donner une toute autre version de la "réalité". Par exemple, en lisant ces quelques lignes, là bien assis sur votre chaise, vous venez de vous déplacer de 100 km, simplement parce que la terre tourne autour du soleil, et le contexte dans ce cas est le centre du système

solaire. Cette "réalité" ne date que de quelques siècles (réalité démontrée grâce à Galilée, Copernic, Képler et d'autres, mais pressentie depuis la Grèce Antique). De la même façon, les électrons, photons et autres particules qui permettent d'afficher ce texte sur votre tube cathodique ou écran LCD se déplacent à des vitesses vertigineuses, tellement rapidement que vous avez l'impression que tout est fixe. La "réalité" des molécules, des atomes et des particules n’est acceptée par le monde scientifique dans son ensemble que depuis moins d'un siècle (Brown, Einstein, Planck, Thomson, Curie et bien d'autres). Les découvertes de ces dernières années nous amènent toujours plus profondément dans l'infiniment petit et l'infiniment grand. Les "réalités" microscopiques et macroscopiques ne cessent de se complexifier, et notre "réalité" apparente, notre vie courante se simplifie (pour ne citer que quelques exemples, les moyens de transports et de communication ou l'agroalimentaire).

Mais alors, me diriez-vous : “ Et moi dans tout çà ? Pourquoi ai-je l'impression que tout est plus compliqué qu'avant ? Pourquoi suis-je stressé, anxieux ? Pourquoi dois-je travailler autant pour gagner si peu ? Pourquoi ai-je du mal à communiquer ? Pourquoi n'ai-je pas les résultats que je mérite ? Pourquoi suis-je débordé ? Pourquoi mes collaborateurs sont-ils si souvent en conflits ? Pourquoi ne suis-je pas vraiment heureux ? Pourquoi ? ”

Lors de chaque découverte, c'est le changement de contexte, la recherche d'une autre perspective, l'utilisation d'un autre point de vue qui a apporté une nouvelle réponse ou solution. Et ces solutions permettent d'inventer de nouvelles technologies, objets, outils, aliments, médicaments, ... qui révèlent de nouveaux problèmes à résoudre, etc ... Comprendre, apprendre, transformer, c'est un processus sans fin. Et un processus sans fin, c'est ce qui caractérise la vie.

Et bien, c'est exactement ce processus de changement de contexte (contexte = "avec" le texte), qui nous permet de changer notre vision du monde, de notre entourage et par la même, la vision de notre vie. Tout seul c'est très difficile à faire, voire impossible, car seuls nous raisonnons sur la base de ce que nous savons, et c'est en apprenant des autres que nous découvrons des parts de ce que nous ne savons pas (voir empathie, altérité), et que peut s'ouvrir devant nous une autre réalité.

Le coaching a la particularité de vous amener facilement à sortir de votre contexte, de votre vision du monde, de vos croyances héritées des autres ou crées par vous-même. "Thinking out of the box" comme on dit outre-atlantique. Le coaching vous permet d'inventer vos propres nouvelles réponses aux "Comment ?". Il ne vous permet pas de répondre à vos "Pourquoi ?" mais à votre "Pour Quoi ?" (en 2 mots). C'est à dire : "Dans quel but, pour quel objectif ? Quel est le sens que je veux donner à tout çà ?"

Que voulez-vous pour vous ? —C'est la question sous-jacente au questionnaire placé depuis juillet sur le site Hexalto : "Quels sont vos objectifs professionnels et personnels". Plus de 1590 personnes ont répondus à ce questionnaire et ont effectivement lancé des projets pour eux-mêmes. Certains sont devenus clients d'Hexalto pour clarifier leurs objectifs, approfondir leurs solutions et se mettre en action en étant soutenus.

Je vous invite à découvrir sur le site mes commentaires relatifs à ces objectifs, qui ont pour but de vous aider à mieux définir ce que vous voulez pour vous. Vous y trouverez aussi les systèmes de sabotage les plus usuels, les solutions envisageables pour y remédier. Quant au niveau de motivation pour changer de comportement, j'ai eu une surprise : le niveau de motivation sur une échelle de 1 à 10 est en moyenne de 7.2 et avec l'âge, a une tendance à la croissance. Il est par ailleurs intéressant de constater que les besoins en argent et en temps ont été très peu exprimés. -Voir les Statistiques Objectifs-

Et ce questionnaire révèle que ce que veulent les êtres humains (en tout cas, la majorité de ceux qui ont répondu au questionnaire), c'est de l'amour, être heureux et serein. Est-ce si compliqué ? Hein ?

Les fêtes de fin d'année sont proches. C'est justement une belle occasion de changer de contexte, en retrouvant nos familles. Profitez-en pour faire un bilan de l'année écoulée, et reprenez du recul. Dès le 1er janvier 2007, vous pourrez transformer vos classiques "bonnes résolutions" en réels objectifs et en projets ! Vous me le promettez ?

Je vous souhaite de bonnes fêtes !

A très bientôt,

Jean-Guy Perraud

Manager autrementManager autrementManager autrementManager autrement

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---- Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?Que signifie manager autrement ?

Que de littérature à propos de l'encadrement et du management depuis "L'Art de la Guerre", de Sun Tsu. Ainsi, "le commandement est constitué des vertus indispensables à un chef de guerre : le courage - la sagesse - l'équité - la constance dans l'action - la fermeté ", dixit Sun Tsu.

Bien. Vous êtes responsable d'une équipe, d'un département, ou chef d'entreprise, vous pensez disposer des qualités annoncées ci-dessus, et pourtant vous avez l'impression que votre encadrement pourrait être encore plus efficace. Et vous vous dîtes peut-être, comment user à la fois d'une approche de manager de type "militaire" où raison et organisation vont de pairs, avec d'autres facettes très utiles au management, comme être créatif et avoir un bon relationnel avec autrui ?

Tout d'abord, jetons un coup d'oeil à votre modèle d'entreprise (où vous situez-vous ?) :

Pour synthétiser, manager autrement, c'est, au sein d'une entreprise en réseau, non plus seulement encadrer ou animer pour produire plus, moins cher ou de meilleure qualité, mais initier et coordonner dans le style de l'entrepreneur.

Manager autrement c'est être dans un état de réceptivité totale, non pas passif mais être disponible pour être vraiment actif, voire pro-actif , vis à vis de tout son entourage, responsables, collaborateurs, clients, fournisseurs et partenaires.

Manager autrement c'est surtout être maître de son temps, avoir stratégiquement et tactiquement toujours un coup d'avance.

Cela signifie aussi savoir être un modèle, un exemple pour ses collaborateurs. C'est être vrai, authentique, sincère, accepter de faire des erreurs et savoir reconnaître ses erreurs, ne pas chercher à être parfait.

ADMINISTRATIF GESTIONNAIRE NOVATEUR EVOLUTIF

Environnement stable tranquille perturbé imprévisible

Stratégies

approche client communication externe relations extérieures

défensives réactives créatives pro-actives

vente + commercial + marketing + service client + communication stratégique

"réclame" publicité produit + communication institutionnelle + "public affairs"

fonctionnelles (suivi administratif...)

+ négociation élargie

Priorités du système de production

pour produire

efficience (économies d'échelle)

+ efficacité (productivité) + qualité + flexibilité

... plus ... et moins cher ... et mieux ... et autrement

Organisation

organigramme

"administrative" "mécanique" "en question" "biologique"

rateau standard structure matricielle

organigramme plat

structure éclatée

Style managérial

le manager

hiérarchique innovateur entrepreneur

encadre anime initie & coordonne

Synthèse Entreprise verticalisée

Entreprise multidivisionnelle

Entreprise transactionnelle

Entreprise en réseau

> plus > mieux > autrement

Manager autrement c'est aussi faire preuve d'intelligence émotionnelle, c'est à dire être autant centré sur les personnes que sur les résultats. C'est pouvoir dans certains cas, se mettre en colère sans s'emporter et dans d'autres savoir remercier chaleureusement.

Manager autrement c'est bien sûr savoir innover ingénieusement et communiquer efficacement.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, et en particulier être un leader entreprenant, être authentique, sûr de soi, sage et généreux avec soi-même et les autres.

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public, • Les chefs et directeurs de projets, les directeurs de département, • Les dirigeants de petites et moyennes entreprises.

---- Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?Quelles sont les solutions ?

Hexalto vous propose dans un premier temps de qualifier avec vous votre mode de management et l'organisation de la structure encadrée. Cette première étape permet de comprendre vos enjeux, connaître votre contexte et vos attentes en matière de changement.

Ensuite nous vous accompagnons individuellement à raison d'une session de travail hebdomadaire ou bi-mensuelle pendant quelques mois de façon à ce que de nouveaux savoir-être* émergent et soient durables. Vous prendrez de l'assurance dans vos activités, vos choix seront plus rapides, vos saurez mieux gérer les conflits, gérer votre temps et utiliser le stress de façon positive, votre efficacité personnelle et la performance des membres de la structure encadrée seront améliorées.

Avec Hexalto, équilibrez les actions et les émotions pour élever vos talents personnels et la réussite de votre entreprise.

Pour en savoir plus à propos de "Manager autrement" : Contactez-nous

* nouveaux savoir-être : en fait ces savoir-être ne sont pas nouveaux à proprement parler, ils sont simplement non accessibles à cause de fausses croyances récurrentes à propos de soi (ex: "je n'ose pas dire non à mon responsable", "j'ai une équipe d'incompétents", "je ne suis pas au bon poste", "il n'y a que moi qui travaille sérieusement", "je ne me sens pas à la hauteur"), créées lors de certains événements émotionnellement forts et renforcées tout au long de la vie pour devenir des "certitudes", des "vérités". Etre coaché(e) consiste à identifier ses croyances et les remplacer durablement, grâce à différentes techniques comme la PNL, par les talents qui existent au fond de soi.

L'altérité implique une relation laïque, accueillante, qui s'associe au métissage des cultures, éloignée de la notion de tolérance. L'altérité est étroitement liée à la conscience de la relation aux autres en tant qu'ils sont différents et ont besoin d'être reconnus dans leur droit d'être eux-mêmes et différents.

L’altérité est un témoignage de compréhension de la particularité de chacun, hors normalisation, individuellement ou en groupe.

“ Il n'y a pas "un" caractère d'entrepreneur. Mais il faut "du" caractère pour l'être.

” Peter Drucker

Une approche innovante et adaptée à vos besoins :

CCooaacchhiinngg iinnddiivviidduueell AAtteell iieerrss ddee FFoorrmmaattiioonn

L'altérité est une attitude développée en médiation et particulièrement développée dans les contextes d'interculturalité.

Différence, entre altérité et toléranceDifférence, entre altérité et toléranceDifférence, entre altérité et toléranceDifférence, entre altérité et tolérance [modifier]

• avec la tolérance, ma liberté s'arrête là où commence celle des autres - justifiant le regard qui se détourne au nom de l'idée que je ne dois pas me mêler des affaires des autres ;

avec l'altérité, ma liberté s'étend au travers de celle des autres - impliquant l'attention aux autres, le respect fondamental et l'ingérence dans les situations identifiées comme portant atteinte aux droits fondamentaux des Hommes d'être eux- Dans les sciences humaines, l'empathie désigne une attitude envers autrui caractérisée par un effort objectif et rationnel de compréhension intellectuelle des ressentis de l'autre. Excluant particulièrement tout entraînement affectif personnel (sympathie, antipathie) et tout jugement moral.

L'empathie se différencie de la contagion émotionnelle dans laquelle une personne éprouve le même état affectif qu'une autre sans conserver la distance qu'on observe dans l'empathie. Les théories modernes distinguent aussi l'empathie de la sympathie qui consiste aussi à comprendre les affections d'une autre personne mais qui comporte en plus une dimension affective : alors que l'empathie repose sur une capacité d'imagination, la sympathie repose plus sur la proximité affective avec celui ou celle qui en est l'objet. Certains chercheurs préfèrent parler d'empathie cognitive pour insister sur le fait que l'empathie repose sur un mécanisme cognitif neutre sans lien avec la relation qu'on entretient avec la personne qui en est l'objet.

De nombreuses définitions sont proposées pour l'empathie, souvent confondue avec la sympathie. L'empathie implique un processus de recul intellectuel qui vise la compréhension des états émotionnels des autres, tandis que la sympathie est un comportement réflexe, de type réactif.

IllustrationIllustrationIllustrationIllustration [modifier]

Dans le cadre du programme d'accompagnement artistique de la première ligne de tramway de Strasbourg, l'artiste américaine Barbara Kruger a créé un panneau de 18,2 sur 7,6 mètres où est inscrit en grandes lettres L'empathie peut changer le monde. Ce panneau est installé dans la station de la galerie à l'en-verre desservant la gare centrale de la ville. La galerie a été détruite depuis suite aux travaux d'aménagement dus à l'arrivée du TGV. [1].

Neurosciences et empathieNeurosciences et empathieNeurosciences et empathieNeurosciences et empathie [modifier]

Le chercheur Giacomo Rizzolatti, directeur du département de neurosciences de la faculté de médecine de Parme, a baptisé neurones miroirs[2]. ceux qui sont responsables du mimétisme sympathique. Ces circuits neuronaux nous font adopter l'expression de l'émotion de l'autre, ou par identification, ressentir des sentiments de même nature ou de nature considérée comme similaire.

L'effet miroir souvent assimilé au retour fait par le praticien de l'empathie conduit à une certaine confusion entre sympathie et empathie.

Théories et théoriciens de l'empathieThéories et théoriciens de l'empathieThéories et théoriciens de l'empathieThéories et théoriciens de l'empathie [modifier]

Cette notion a fait l'objet de nombreuses réflexions de la part de théoriciens et praticiens de la relation : Carl Rogers, qui la met en application avec l'écoute dite bienveillante (ou écoute active) et de certains de ses élèves, tels Thomas Gordon, Marshall Rosenberg...

On peut trouver une notion étendue de l'empathie dans l'ouvrage "Pratique de la Médiation" ed. ESF, de Jean-Louis Lascoux, avec le néologisme alterocentrage[3], [4]. Ce terme tend à définir, en médiation, une attitude et un comportement excluant une adhésion quelconque aux émotions exprimées par un tiers, à ne pas

exprimer d'interprétation et donc, globalement, à ne pas s'identifier à l'autre : 'ne pas prendre pour soi ce qui n'est pas soi' (inspiré de l'œuvre de Descartes. L'auteur indique qu'à la différence de l'empathie, l'alterocentrage permet cette distance par rapport à la souffrance. Le concept d'empathie implique une attitude centrée sur la souffrance énoncée, tandis que l'alterocentrage ne prend pas le parti de la souffrance : il permet le centrage sur l'interlocuteur. C'est donc un concept de distanciation excluant le parti pris sur ce qui est exprimé par l'autre : 'ne pas prendre les mots ou les états émotionnels comme des représentations certaines de l'expérience concrète vécue'.

Selon Geoffrey Miller The Mating Mind l'empathie se serait développée parce que se mettre à la place de l'autre pour savoir comment il pense et va peut-être réagir constitue un important facteur de survie dans un monde où l'homme est sans cesse en compétition avec l'homme[5].

Ouvrages :

• L' Empathie, sous la direction d'Alain Berthoz[1] et Gérard Jorland, ISBN 2-7381-1485-7, octobre 2004, Éditions Odile Jacob 320 pages. Note de lecture : [2]

Exemples de formulations empathiquesExemples de formulations empathiquesExemples de formulations empathiquesExemples de formulations empathiques [modifier]

Une personne dit :

- Je n'aurais pas dû faire cela... Je ne l'ai pas fait volontairement

Retour (effet miroir) au moyen de l'empathie :

- Vous regrettez ce que vous avez fait et vous vous sentez coupable...

Une personne dit :

- JB m'empêche de faire ce que je veux...

Retour :

- Vous éprouvez de la frustration face à JB et vous ne parvenez pas à vous affirmer...

Une personne dit :

- C'était génial. J'ai passé des vacances de rêves...

Retour :

- Vos vacances vous ont enthousiasmé... et non Je suis heureux pour vous (qui est une formulation projective de soi et en conséquence de type sympathique)...'

Les "retours empathiques" sont relativement "normés", exprimant un sentiment ou une émotion implicite. Ils consistent à témoigner du centrage sur la personne qui s'exprime et restitue une dimension affective, en utilisant la reformulation (analogie). Comme illustré ci-dessus par les exemples, ces retours peuvent autant être utilisés par rapport à des sentiments positifs ou négatifs.

Autrement dit, l'empathie, contrairement à la sympathie qui est spontanée (relativement à une identification = attirance ou rejet) est une pratique relationnelle qui, par définition, s'enseigne et s'apprend.

Fiction, ésotérisme et empathieFiction, ésotérisme et empathieFiction, ésotérisme et empathieFiction, ésotérisme et empathie [modifier]

Depuis le développement des jeux de rôle, le terme d'empathie est utilisé de manière très voisine au mentalisme. L'empathie est dans ce contexte le énième sixième sens qui serait fondé sur l'intuition.

Ainsi, dans certains jeux, le personnage qui aurait le pouvoir de manipuler les autres en utilisant leurs émotions, voire simplement en lisant dans leur pensée, serait un empathe. Des communautés ésotériques se sont appropriés ces idées pour développer, voire étayer leurs croyances magiques.

• mêmes et chacun différent.

Innover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusementInnover ingénieusement

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---- Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?Que signifie innover ingénieusement ?

Sans innovations, une entreprise perd ses clients et meurt, quelle que soit son activité : il est nécessaire qu'elle se différencie de ses concurrents par des produits performants, des services spécifiques, une relation client exceptionnelle, ou autre. De même sans un nouveau projet personnel, un nouvel objectif à atteindre, de nouvelles motivations, un individu s'ennuie, voire déprime. Par ailleurs, trop de changements, trop de nouveaux projets à un moment donné, pour une organisation ou pour une seule personne, génère des déséquilibres, du stress et des pertes de temps qui souvent conduisent à des échecs.

Innover ingénieusement, quel que soit le domaine d'innovation (technologie, commercial, organisation, image d'entreprise), c'est tout d'abord avoir une vision des projets à lancer, des améliorations à apporter, des changements à proposer. C'est ensuite, savoir en parler autour de soi, dépasser ses peurs, mesurer les risques et les prévenir : c'est être en phase avec la réalité. Cela signifie organiser les projets à mener, savoir choisir les projets ou les tâches prioritaires, savoir les défendre auprès de sa hiérarchie, savoir faire adhérer les membres des équipes. Enfin, c'est planifier et piloter les projets et si nécessaire oser les arrêter quel que soit le budget dépensé, c'est accorder et s'accorder le droit à l'erreur.

Avez-vous remarqué à quel point la nouveauté et l'originalité génèrent de l'enthousiasme et de l'envie autour de vous ? C'est un très bon moyen pour se motiver et motiver ses collaborateurs.

Pour innover ingénieusement, il faut être visionnaire, engagé, responsable, sûr de soi, astucieux, joueur, organisé, charismatique, intègre, serein .... Rares sont ceux qui ont à tout moment, tous ces talents mais beaucoup les ont sans le savoir, ou sans les exploiter.

Innover ingénieusement signifie s'entourer de toutes les compétences nécessaires (internes et externes) pour réaliser les objectifs fixés et communiquer efficacement. A l'opposé du "YaKaFauKon" ou du "D'toutes façons çà sert à rien", cela signifie être inspiré et pouvoir inspirer en permanence les membres de son équipe à la réussite du projet, et aussi savoir transformer les conflits en opportunités d'apport de nouvelles idées. Enfin il s'agit aussi de valoriser les résultats obtenus et les talents des intervenants tout ou long du projet, et non pas seulement à la fin, ou parfois pas du tout.

“ Innovation ne veut pas forcément dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation. Innover, c'est d'abord se débarrasser systématiquement du poids du passé. C'est ensuite la quête systématique d'occasions d'innover. Et l'innovation systématique requiert la volonté de

”

Innover ingénieusement c'est aussi penser au développement durable selon ses 3 axes, c'est à dire être au sein des projets de changement de telle sorte que de la valeur ajoutée est apportée à l'entreprise, que la sécurité et la réalisation individuelle de chacun est assurée et que l'environnement de notre planète est sauvegardé. C'est penser gagnant-gagnant-gagnant.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, être créatif bien sûr, et surtout être responsable, être lucide et être intègre : dire ce qu'on va faire et faire ce qu'on a dit.

considérer le changement comme une opportunité. Peter Drucker

Communiquer efficacementCommuniquer efficacementCommuniquer efficacementCommuniquer efficacement

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---- Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ? Que signifie communiquer efficacement ?

Les responsables dans les entreprises (cf. les modèles d'entreprise) ont en général des objectifs très clairs pour leur activités, pour leurs projets, mais souvent ne savent pas les communiquer efficacement à leur personnel et obtenir les résultats qu'ils souhaitent. De la même façon les collaborateurs proches du terrain, ont des idées et des informations très pertinentes qu'ils ne remontent jamais à leur hiérarchie.

Ces flux de communication ne sont pas court-circuités "volontairement" par les différents acteurs de l'entreprise : manque d'intérêt, de motivation, de reconnaissance, peur de prendre la parole en réunion, manque de confiance en soi, excès d'autoritarisme. Par contre les commérages, les potins, les bruits de couloir sont transmis très rapidement et ont souvent des impacts très négatifs. Dans les deux cas, l'équilibre des flux de communication et la qualité de la communication a un effet direct sur les résultats de l'entreprise et le bien-être des salariés dans l'entreprise.

Communiquer efficacement c'est pouvoir communiquer librement. Communiquer librement c'est oser dire non quand nécessaire et c'est n'avoir personne qu'on serait mal à l'aise de croiser dans la rue ou dans les couloirs de son entreprise. Communiquer librement ne signifie pas "tout dire ce qui passe par la tête" mais dire ce qui est bon, juste et utile, et surtout savoir écouter.

Il s'agit de donner à chaque collaborateur de l'entreprise, la liberté d'échanger à 360° (avec ses responsables, collègues, collaborateurs, partenaires, clients et fournisseurs) à propos de ce qui marche et ne marche pas, sans juger les personnes, sans se sentir forcé, sans manipuler, sans user de pouvoir d'autorité. L'objectif est de construire un espace de sécurité et sérénité, où l'on puisse innover ingénieusement, inventer des solutions, lancer les projets qui sont des réussites pour tous, c'est à dire apporter de la valeur ajoutée à l'entreprise et contribuer à la réalisation individuelle de chacun.

Et ce n'est pas vraiment une question de savoir-faire, mais tout d'abord de savoir-être, et en particulier être à l'écoute de l'autre. Et il y a de nombreuses façons d'écouter !

Facile ? non. Possible ? Oui ! (Voir les témoignages).

“ La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit.

”Peter Drucker

---- Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?Pour qui ?

• Les dirigeants et cadres supérieurs d'entreprises privées ou du service public, • Les équipes projets, les chefs et directeurs de projets, • Les services techniques, administratifs, marketing ou commerciaux, • Les comités de direction qui pensent qu'ils peuvent avoir une communication plus

efficace entre eux et avec leurs collaborateurs, • Les petites entreprises qui ont besoin de mettre en place les structures de

communication nécessaires, • Les particuliers qui souhaitent transformer leur communication avec leur conjoint,

famille et entourage.

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Janvier Janvier Janvier Janvier 2007200720072007

Evénement Le Salon Coach'In 2007 : Cliquez ici

EDITO Très Bonne Année 2007

Toute l'équipe Hexalto se joint à moi pour vous souhaiter à l'aube de cette nouvelle année, un cheminement prospère et passionnant, dans le bonheur et la sérénité.

Jean-Guy Perraud

01 47 28 79 66 www.hexalto.com

“ Une réponse, c'est forcément le chemin qu'on a déjà parcouru. Seules les questions peuvent montrer le chemin qu'il reste à faire. ” — Jostein Gaarder

Vivre le changement et changer pour vivreVivre le changement et changer pour vivreVivre le changement et changer pour vivreVivre le changement et changer pour vivre

Pourquoi changer ?Pourquoi changer ?Pourquoi changer ?Pourquoi changer ?

Parfois, il en est des mots ou des expressions comme des beaux paysages. La première fois, ils nous émerveillent et puis, l’habitude s’installant, on n’y prête, hélas, plus l’attention qu’ils continuent de mériter. Il en est de même du mot « changement » qui, à force d’utilisations, est devenu une sorte de mot-valise : on le rencontre partout et il est devenu presque vide de sens. On ne sait plus trop à quoi il correspond.

Jean lit dans un journal : « Le coaching vous accompagne dans vos changements ». Et Jean se demande alors : « Quels peuvent être mes changements ? Pourquoi faire ? Comment faire ? M’accompagner ? Je vais me débrouiller tout seul ! ». Et Jean, quelques mois après, continue de se plaindre de son travail qui ne l’intéresse pas vraiment, de son salaire qu’il juge trop faible, de sa femme qui n’est pas assez ceci ou trop cela, de son appartement qui….. Il croit avoir changé certaines choses et pourtant, il n’est pas satisfait.

De Bouddha (« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement ») à Héraclite (« Rien n’est permanent, sauf le changement ») en passant par Carl Rogers (« La vie, dans ce qu'elle a de meilleur, est un processus d'écoulement, de changement où rien n'est fixe « ) et en oubliant nombre d’autres, on peut dire que le changement est au cœur de nos vies, de la Vie.

Prenons le temps de nous y attarder quelques instants. Il est au cœur même du processus de Coaching. Alors, que recouvre-t-il ?

Une définition pour commencer : « Changement : action, fait de changer, de se modifie r en parlant de quelqu’un ou de quelque chose » (Larousse). « Changer : 1/ : remplacer quelqu’un ou quelque chose par quelqu’un ou quelque chose d’autre. 2/ Rendre différente, modifi er. 3/ Faire passer d’un état à un autre ; transformer ». (Larousse)

Dans le cadre de ce qui nous intéresse, retenons que le changement, c’est passer d’un état que nous jugeons non satisfaisant à un état correspondant à ce que nous désirons. Pour le dire de manière abrupte : nous voulons autre chose.

Quoi et comment changer ?Quoi et comment changer ?Quoi et comment changer ?Quoi et comment changer ?

Autre chose que ce qui est. Oui, mais quoi et comment ? Déterminer le « quoi » de manière précise, réaliste et atteignable n’est pas si évident. Le « comment » peut l’être encore moins ! Car il faut avoir sur soi et sa situation un recul que seul, on peut éprouver des difficultés à avoir.

En effet, le changement ne s’improvise pas et le fait de vouloir, s’il est nécessaire, n’est pas suffisant. Un certain nombre d’éléments sont à prendre en compte, ne serait ce (cela parait évident et cependant…) que de savoir précisément ce que l’on veut !

L’un des aspects essentiels est de déterminer son positionnement par rapport au changement que l’on veut. Il y a plusieurs manières de l’envisager.

Voyons cela rapidement : un premier élément est de savoir si « j’ai envie de…. » ou si « je ne veux plus de … ». La PNL appelle cela « Aller vers » ou « s’éloigner de ». Les deux sont acceptables mais ne génèrent pas la même intensité d’engagement. Imaginons que je sois dans ma voiture et veuille aller à un point situé à l’horizon. Je peux me mettre face à la route, me concentrer sur la conduite et appuyer sur l’accélérateur en gardant ce point dans ma ligne de mire. Je peux aussi partir en marche arrière en me servant des rétroviseurs ou en me contorsionnant. Il se peut que j’arrive au même endroit mais probablement pas dans les mêmes conditions de temps, de fatigue, d’énergie, de plaisir et de facilité.

Transposons cela dans le monde du travail : « Je veux intégrer le service X de mon entreprise » ou « Je veux être embauché par la société Y » ne sont pas les mêmes choses, en terme de motivation et de manière d’opérer, que « Je ne veux plus travailler dans ces conditions dans cette direction » ou « J’en ai vraiment assez de cette société. Il faut que je parte ». Si les deux sont acceptables comme il a été dit, il n’en demeure pas moins qu’apprendre à le formuler différemment est plus qu’un exercice de style. C’est l’une des composantes fortes de ce que l’on va y inclure et de sa propre motivation. Un accompagnement par un professionnel permet de balayer les « fausses » réponses et de bien déterminer ce que l’on veut par rapport à soi, à son environnement (familial, social, relationnel, …), à ses compétences, à ses qualités, à ses possibilités, etc

Une autre manière de l’envisager est de savoir si le changement qui apparaît s’imposer est choisi ou… subi. Lorsque je suis dans le « aller vers » ou le « s’éloigner de », je demeure malgré tout moteur du changement. Ma volonté, même si m’y prends différemment, est de changer le contexte, le groupe, moi-même, la situation. Je veux autre chose que ce qui est, que je le formule en positif ou en négatif. J’ai donc ma pleine part de responsabilité et face à une réalité, je décide de ce que je fais : j’agis, je subis, ou je modifie.

En revanche, je peux aussi à savoir subir le changement. Il m’est imposé : « mon poste va être supprimé, ma maison a brûlé, ma femme m’a quitté ou mon entreprise est délocalisée au bout du monde ». Ai-je alors vraiment envie de changer ? Oui parce que c’est intenable et non parce que je suis bien dans l’état que j’ai connu ; je n’ai pas envie de me changer moi, je veux simplement que ça redevienne comme avant. Certes, mais cet état là n’existe plus et un évènement indépendant de moi a modifié le tout. Il y a les choses qui dépendent de moi et dont je suis responsable et puis, il y a les évènements extérieurs que je n’ai pas voulus mais qui sont bien là. Les émotions que je ressens alors sont plutôt dans le registre de la colère, de la tristesse, de la culpabilité, de la vengeance, de la dépression, du repli sur moi, etc, etc.

Mon changement est alors la rupture d’un attachement. Ce que je ressens, c’est de la douleur. En d’autres termes, avant de reconstruire quelque chose d’autre, il me faut accomplir des étapes qui sont celles du deuil. Nous sommes toujours dans le cadre de la définition posée ci-dessus : passer d’un état que nous jugeons non satisfaisant à un état correspondant à ce que nous désirons même si au début du deuil, nous ne savons pas encore avec précision ce que nous désirons. Ce que nous désirons dans l’immédiat, c’est s’éloigner de cette douleur que l’on subit. Ce n’est que lorsque le deuil est achevé (que ce soit en 24 heures ou en 6 mois) que l’on peut bâtir avec efficacité un nouveau scénario d’adaptation et/ou d’évolution.

Les types de changementLes types de changementLes types de changementLes types de changement

Enfin, face à un changement, il est intéressant de savoir quel processus on met en place.

En effet, est-ce que je cherche à maintenir ce qui est, à m’adapter, à préserver un équilibre ou bien suis-je en quête d’une évolution ? Dans le premier cas, je suis dans ce qui a été appelé par P. Watslawick un changement de niveau 1. Il peut s’avérer suffisant dans certaines situations : le séjour de mon appartement ne me plait plus, je décide de le repeindre en jaune et de bouger quelques meubles et me voilà à nouveau dans un environnement qui me satisfait. Je suis sur une route, une cote intervient et ma voiture ralentissant, je décide d’appuyer plus fort sur l’accélérateur pour maintenir la même vitesse. Le système est maintenu en l’état et je n’ai fait qu’agir sur l’un des éléments du système.

Dans le changement de niveau 2, c’est le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié. Pour reprendre les 2 exemples précédents, le séjour de mon appartement ne me plait plus et je décide de changer

d’appartement ou bien, ma voiture ralentissant car la cote est longue et ardue, au lieu d’appuyer encore sur l’accélérateur (ce qui risque d’étouffer le moteur), je change de vitesse et rétrograde : ce faisant, j’ai substitué un changement de niveau 2 à un changement de niveau 1 qui ne fonctionnait plus.

On le voit : le point n’est pas de savoir si le niveau 1 est ou non préférable au niveau 2. Il est de savoir lequel mettre en œuvre selon le contexte. Le problème viendrait d’effectuer un changement 1 alors qu’il faudrait un changement 2 ou bien, de faire l’inverse. On le sait lorsque les changements de niveau 1 ne produisent plus de résultat : on a fait quelque chose qui ne marche pas et est-il alors utile de continuer à faire et à refaire, toujours plus, quelque chose qui ne marche pas ? Ne faut-il pas mieux faire quelque chose de différent ? Mais ce n’est pas simple ! Dans certains cas, il est essentiel d’être persévérant («Je n’ai pas échoué, j’ai trouvé dix mille moyens qui ne fonctionnent pas « Einstein). Dans d’autres, il est essentiel de faire autrement (La folie, c'est se comporter de la même manière et s'attendre à un résultat différent » Einstein)

Dans le cadre du travail, comment se passeDans le cadre du travail, comment se passeDans le cadre du travail, comment se passeDans le cadre du travail, comment se passe----tttt----il ? il ? il ? il ?

Quelques exemples :

— Jacques a l’habitude de commencer sa journée en dictant son courrier du jour pendant 30 minutes. Oui, mais sa secrétaire, dont il loue par ailleurs les immenses qualités, arrive avec quasiment toujours 20 minutes de retard. Il lui demande régulièrement d’arriver à l’heure convenue. Parfois, elle y parvient mais souvent, elle n’y parvient pas. Jacques continue de s’agacer, de fulminer, etc et le problème perdure. S’il se contente de changement de niveau 1 (redemander toujours qu’elle arrive à une heure donnée et…. non suivi d’effet), ce qui était un désagrément devient un conflit. Il la questionne et comprend qu’elle doit d’abord amener sa petite fille à la crèche et que les horaires d’ouverture de la crèche étant ce qu’ils sont….

Après recherches de solutions, ils déterminent qu’elle pourra arriver 30 minutes plus tard le matin mais restera 30 minutes de plus le soir et le courrier du jour sera dicté la veille au soir. Il sera effectué dès l’arrivée de la secrétaire et partira bien à la levée de 16 heures. Simple ? Si c’était aussi simple, combien de conflits seraient évités !

— Emmanuelle travaille sur la mise au point d’un nouveau composant électronique destiné à améliorer la vitesse de démarrage d’une machine que fabrique son entreprise. Son objectif : gagner les 45 secondes qui feront la différence. A chaque essai, elle ne gagne que 30 à 35 secondes. Elle refait ses calculs, modifie d’un millimètre l’axe d’une pièce, etc. Au bout du 15ème essai, elle obtient ce qu’elle veut ! Elle valide cela une dizaine de fois. C’est bon ! Elle n’a fait qu’user de changements de niveau 1 car c’était adéquat. Elle n’a fait que modifier quelques éléments du système. Si elle avait voulu modifier d’autres aspects de la structure de la machine, elle ne serait pas parvenue ou par des biais plus longs et difficiles à son objectif initial.

— Hubert est chargé de réduire les turbulences que procure les hélices du bateau qui vient d’être mis à l’eau. De la même manière qu’Emmanuelle, il travaillera sur l’axe d’inclinaison des pales de l’hélice, sur leur forme, leur dimension, leur nombre, etc. Il ne lui viendra pas à l’idée de modifier la forme de la coque du bateau ! Toute la difficulté dans certains cas est de bien distinguer ce qui ressort de la persévérance nécessaire et de l’utilisation sans fin d’un moyen qui ne donne pas de résultat. Cela demande la lucidité nécessaire pour répondre à la question : qu’est ce qui passe actuellement qui fait perdurer le problème ? On peut songer que dans ces exemples, il s’agit avant tout de technicité. Certes mais imaginons le cas de Paul qui n’obtient pas que son équipe de 30 vendeurs atteigne le chiffre d’affaires fixé en début d’exercice ? Ou de Jean, directeur général de sa société, qui est confronté à la guerre machiavélique que se livrent ses deux directeurs opérationnels et mettant en péril l’image de marque de la structure, son rendement, la cohésion des employés, etc. Dire et redire « Il faut que ce soit ainsi et pas autrement » consiste à refaire toujours plus quelque chose qui ne marche pas.

— Tout comme Isabelle qui, tous les matins, demande à son fils de ranger sa chambre et découvre régulièrement qu’un biscuit entamé sert de marque page à son livre d’image, lui-même en appui sur ses

chaussures….. Un jour, elle se met vraiment en colère car tous ses changements de niveau 1 n’ont pas donné le résultat escompté. Que de pertes de temps et d’énergie !

— Dernier exemple : Thierry est au chômage et cherche un emploi. Il a établi son c.v. et l’a envoyé à 50 entreprises. Lourd travail qui se solde par seulement 3 réponses… négatives. Son ami le « conseille » : « Fais en 50 de plus et même 100 ! Ca devrait finir par arriver ! » . Thierry s’enferme et écrit, écrit. Il s’épuise à faire sa belle lettre manuscrite type, il passe son temps à acheter des timbres… Il aura cette fois 8 réponses. Mais négatives aussi… Changements de niveau 1 qui produit régulièrement le même non-résultat. Heureusement pour lui, il a un autre ami qui de plus, est coach. En quelques séances, il détermine clairement ce qu’il veut et ce qu’il ne veut pas, définit avec précision le profil de poste recherché, le type de structure, les modalités d’exercice, les compétences qu’il possède et nécessaires pour ce type de poste, la manière de présenter ce qu’il est, de ce qu’il apporte, le contenu même de sa lettre d’accompagnement, les cibles qu’il convient de viser et celles qui ne sont pas utiles, etc. En quelques semaines, avec seulement une dizaine de c.v., il obtient 3 rendez vous dont l’un se soldera par un contrat d’embauche. Il lui « suffisait » d’opérer un changement de niveau 2 : déterminer avec précision son objectif et mettre en œuvre les axes et stratégies appropriés et .nécessaires.

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L’étape majeure du changement que l’on veut opérer, c’est le recadrage : comment voir les choses différemment ? Quelles sont toutes les options possibles ? Quelles options aller chercher ? Quelles pensées différentes à avoir ? Comment voir sous un autre angle ? Quelles nouvelles solutions à chercher ?

Plutôt que de vouloir guérir ce qui va mal et dysfonctionne, qu’il y a-t-il de nouveau à découvrir, à construire, à améliorer, à transformer, à changer ?

Jean relit à nouveau l’article du journal : « Le coaching vous accompagne dans vos changements » et il commence à se dire que le premier changement qu’il a à faire pour vivre mieux sa vie, c’est d’aller voir un coach !

EDITO Comment vivre le changement et changer pour vivre ?

“ Rien n’est permanent, sauf le changement ” — Héraclite

2007 sera une année de changement

... comme chaque année !

Vous connaîtrez des changements dans votre vie cette année, c'est inévitable. Des changements professionnels, des changements d'ordre personnel. Des changements subis, licenciement, accident ou souhaités, démission, demande de mutation, mariage, etc.

Pour certains changements, vous n'aurez qu'une faible marge d'action car ils ne dépendent pas de vous seul. Mais vos actions peuvent avoir un impact non négligeable. Pensez à votre famille. Pensez à une réorganisation dans votre entreprise. Pensez aux élections présidentielles en France. Pensez aux changements climatiques de notre terre.

Pensez à vous même. Préférez vous subir le changement ou agir pour changer ? Et donc changer pour vivre autrement ?

Sommaire

— Edito — Le Changement — eBook PDF — Les Coaching — Révolition — Téléphone

Mais vouloir changer, ne suffit pas. Et plutôt que choisir d'éviter une situation ("Je ne veux plus de ceci"), il est plus efficace de définir un objectif ("Je souhaite cela"). Ce n'est pas qu'une question de formulation, mais bien de motivation. Puis il convient de définir le type de changement nécessaire et enfin de se mettre en action.

Xavier nous a concocté un article très complet sur le sujet agrémenté de nombreux exemples (Voir ici).

Une lettre pleine de changements chez Hexalto et pour vous faciliter vos changements à vous. Bonne lecture.

Je vous souhaite une belle année de changements positifs !

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com

Le CHANGEMENT Vivre le changement et Changer pour vivre

“ Parfois, il en est des mots ou des expressions comme des beaux paysages.

La première fois, ils nous émerveillent et puis, l’habitude s’installant, on n’y prête, hélas, plus l’attention qu’ils continuent de mériter. Il en est de même du mot « changement » qui, à force d’utilisations, est devenu une sorte de mot-valise : on le rencontre partout et il est devenu presque vide de sens. On ne sait plus trop à quoi il correspond.

Jean lit dans un journal : « Le coaching vous accompagne dans vos changements ». Et Jean se demande alors : « Quels peuvent être mes changements ? Pourquoi faire ? Comment faire ? M’accompagner ? Je vais me débrouiller tout seul ! ». Et Jean, quelques mois après, continue de se plaindre de son travail qui ne l’intéresse pas vraiment, de son salaire qu’il juge trop faible, de sa femme qui n’est pas assez ceci ou trop cela, de son appartement qui….. Il croit avoir changé certaines choses et pourtant, il n’est pas satisfait. Lire la suite …

eBOOK Passage du papier au numérique

AvezAvezAvezAvez----vous les bons outils pour communiquer ?vous les bons outils pour communiquer ?vous les bons outils pour communiquer ?vous les bons outils pour communiquer ?

Le livre " Communique ou Meurs " est maintenant introuvable chez Amazon, La Fnac, Alapage et autres. Et oui, l'édition papier est déjà épuisée. Mais nous sommes à l'ère numérique, c'est un des changements majeurs de ces dernières années !

Pour répondre à la demande de nos lecteurs, vous pouvez maintenant le télécharger sur Hexalto sous la forme d'un eBook au format PDF.

Cliquez ici : http://www.hexalto.com/?p=livres

"Les" COACHING Le coaching encore mieux adapté à vos besoins

Nous préparons une sélection de prestations de coaching pour répondre encore mieux à vos attentes :

— Pour les cadres et cadres supérieurs salariés :

• Coaching de positionnement : Clarification • Coaching d'évolution, de changement : Progression de carrière

carrière - Optimisation de carrière, .. • Coaching d'intégration : Fonction • Coaching de performance, de croissance, de développement : Optimisation • Coaching de dirigeants : Développement, Stratégie, prise de décisions, ...

— Pour les indépendants et professions libérales :

• Coaching Artistes : Motivation, Casting, Actions, ... • Coaching Solo Entrepreneurs : Vision, Stratégie, Développement Com• Coaching Free Lance : Niche, Stratégie, Actions, Réseautage ...• ...

Nous vous ferons connaître en avant première le détail de ces prestations.

REVOLITION Une initiative très intéressante …

Je suis un des premiers inscrits, à vous de jouer ... et relayer.

TELEPHONE Le changement qui n'en est pas un

Vous avez peut-être reçu un mail il y a quelque temps, indiquant notre nouveau n° de téléphone. Finalement Hexalto n'a pas changé de numéro.

Quand certaines sociétés de télécommunications (opérateur, hébergeur internet) ne communiquent pas bien entre eux et avec leurs clients, quand les courriers indiquent une information et qu'un technicien appelle pour donner une autre information, le résultatChangement du site web. eMail à nos contacts. Puis on revient à l'ancien n°. Rechangements du site web, etc ... Ouf, de nouvelles cartes de visites n'avaient pas encore été commandées.

de prestations de coaching pour répondre encore mieux à vos attentes :

Pour les cadres et cadres supérieurs salariés :

Coaching de positionnement : Clarification - Situation - Résolution Coaching d'évolution, de changement : Progression de carrière

Optimisation de carrière, .. Coaching d'intégration : Fonction - Décision, ... Coaching de performance, de croissance, de développement : Optimisation Coaching de dirigeants : Développement, Stratégie, prise de décisions, ...

Pour les indépendants et professions libérales :

Coaching Artistes : Motivation, Casting, Actions, ... Coaching Solo Entrepreneurs : Vision, Stratégie, Développement ComCoaching Free Lance : Niche, Stratégie, Actions, Réseautage ...

Nous vous ferons connaître en avant première le détail de ces prestations.

Une initiative très intéressante …

Je suis un des premiers inscrits, à vous de jouer ... et relayer.

Le changement qui n'en est pas un

être reçu un mail il y a quelque temps, indiquant notre nouveau n° de téléphone. Finalement

uand certaines sociétés de télécommunications (opérateur, hébergeur internet) ne communiquent pas bien entre eux et avec leurs clients, quand les courriers indiquent une information et qu'un technicien appelle pour donner une autre information, le résultat est là, çà ne marche pas. Quelques jours passés avec le nouveau n°. Changement du site web. eMail à nos contacts. Puis on revient à l'ancien n°. Rechangements du site web, etc ... Ouf, de nouvelles cartes de visites n'avaient pas encore été commandées.

de prestations de coaching pour répondre encore mieux à vos attentes :

Résolution - Cohérence, ... Coaching d'évolution, de changement : Progression de carrière - Réorientation de

Coaching de performance, de croissance, de développement : Optimisation - Projet, ... Coaching de dirigeants : Développement, Stratégie, prise de décisions, ...

Coaching Solo Entrepreneurs : Vision, Stratégie, Développement Commercial, ... Coaching Free Lance : Niche, Stratégie, Actions, Réseautage ...

être reçu un mail il y a quelque temps, indiquant notre nouveau n° de téléphone. Finalement

uand certaines sociétés de télécommunications (opérateur, hébergeur internet) ne communiquent pas bien entre eux et avec leurs clients, quand les courriers indiquent une information et qu'un technicien appelle pour

est là, çà ne marche pas. Quelques jours passés avec le nouveau n°. Changement du site web. eMail à nos contacts. Puis on revient à l'ancien n°. Rechangements du site web, etc

Rester ou Partir ? Rester ou Partir ? Rester ou Partir ? Rester ou Partir ? ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 17/10/200617/10/200617/10/200617/10/2006

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Une DSI groupe va coordonner l’ensemble des filiales. Je crains perdre mon autonomie. Comment réagir ? ”

Philippe, DSI de filiale

Ne vous résignez pasNe vous résignez pasNe vous résignez pasNe vous résignez pas

La création d’une DSI groupe peut susciter une nouvelle dynamique. Mais comme pour toute réorganisation ou acquisition, les changements attendus inquiètent. Cependant, pour vous, c’est l’occasion d’apporter votre contribution. Repérez donc quels systèmes d’information marchent vraiment bien dans votre filiale. Ou quels bénéfices métiers vous pouvez faire valoir. Cherchez davantage à entreprendre qu’à vous adapter. N’hésitez pas à travailler avec les DSI des autres filiales, vous trouverez certainement des intérêts à la fois sur les plans technique et métier. Ainsi, vous saurez remonter vos idées au niveau du groupe. Si vous ne le faites pas, d’autres le feront très certainement.

Evaluez ce que votre équipe et vous-même pouvez gagner à l’issue de cette réorganisation au lieu de vous focaliser sur ce que vous risquez de perdre. En effet, les différences entres les filiales peuvent être d’une grande richesse pour faire évoluer l’ensemble. Qu’elles soient d’ordre culturel, organisationnel, métier ou technique. Favorisez la communication réseau et inter filiale. Vous partagerez ainsi votre vision et vos savoir faire respectifs dans ces différents domaines. Construisez votre avenir avec les autres DSI de filiales..

Impliquez vous dans les décisions stratégiques de la DSI groupe et transformez les obstacles en opportunités. Jouez donc votre rôle de décideur responsable pour innover, créer d’autres façons de faire pour valoriser ce qui fonctionne bien. Ne l’oubliez pas, vous connaissez mieux que la DSI groupe les besoins des utilisateurs. Elle a besoin de vous. Enfin, si vraiment aucune communication constructive n’est possible, alors oui, quittez le groupe. •

Ecoutez votre intuition Ecoutez votre intuition Ecoutez votre intuition Ecoutez votre intuition ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 12/01/200712/01/200712/01/200712/01/2007

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ Prestataire depuis trois ans sur un projet, je m'occupe désormais de sa maintenance. Est-ce bon pour ma carrière ?”

Stéphane, Chef de Projet

Regardez quelles valeurs priment pour vous actuellement.Regardez quelles valeurs priment pour vous actuellement.Regardez quelles valeurs priment pour vous actuellement.Regardez quelles valeurs priment pour vous actuellement.

La sécurité, la nouveauté, la famille, l’équilibre de vie, la performance, le risque, l’équipe, la carrière…

Une fois ces valeurs énoncées, sélectionnez en dix et triez les par ordre d’importance. Puis, évaluez dans votre activité présente, en quoi chacune est ou non satisfaite. Et n’omettez pas de noter vos réflexions par écrit. Le faire rapidement de tête n’a pas le même effet.

Ensuite, projetez-vous à moyen terme, dans 2 ans ou 3 ans. Etes vous clair sur vos objectifs ? Comment imaginez-vous votre vie privée et professionnelle dans ce cas idéal. Puis analysez la différence qui sépare ce que vous vivez aujourd’hui et ce que vous souhaitez. Cela vous conduira à déterminer les étapes à franchir, les obstacles à dépasser, et quel en sera l’impact sur votre vie et vos valeurs. Imaginez que vous avez déjà atteint votre objectif, comment vous sentez-vous ?

Ces exercices laissent surgir la part d’irrationnel inhérente à toute décision - raison pour laquelle je vous invite aussi à écouter avec attention votre intuition –. Ils vous aideront à avancer ; et vous le verrez, selon votre tempérament ou votre situation personnelle actuelle, vous choisirez soit de bénéficier de la sécurité que vous offre votre fonction actuelle soit de vous lancer dans une nouvelle aventure, quitte à vous former si besoin. Attention, dans tous les cas, à ne pas vous limiter à vos seules connaissance et expérience. Autorisez-vous à prendre des risques et choisissez ce qui est bon pour vous. •

« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »

Ou comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nous

Un grand nombre des difficultés que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problème de comportement, de communication et de responsabilité. Nous avons souvent tendance à rejeter la faute sur « l’autre ». Cela a l’air si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte.

Notre conjoint qui est enfermé dans son bureau à travailler ou qui est au téléphone depuis plus d’une heure alors qu’on le (ou la) voudrait près de nous, notre équipe de vendeurs dont les résultats ne sont pas ceux qui étaient prévus, notre directeur qui impose une nouvelle stratégie qui nous laisse particulièrement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie d’y adhérer, etc.

Nous refusons cependant d’admettre que notre comportement ou notre manière de communiquer est peut-être la cause de ce qui nous déplait. Et presque à chaque fois, nous considérons que c’est l’autre qui aurait du : il aurait du travailler, il aurait du prendre soin de moi, ils auraient du s’engager, il aurait du expliquer, etc. En gros, ce n’est pas moi, c’est l’autre. Et s’il y a un problème, c’est de sa faute.

Parfois, on va faire appel à un coach pour régler cela : « Monsieur le Coach, l’employé X a un vrai problème de travail, il n’arrive pas à communiquer avec moi, son responsable. A croire qu’il ne comprend rien à ce qu’on attend de lui ! Je n’ai pas le temps de m’occuper de lui. Coachez le pour qu’il s’intègre dans son poste et soit autonome. » Voilà en raccourci un discours que l’on peut entendre.

De même : « Monsieur le Coach, mon équipe manque singulièrement de dynamisme et de motivation. Faites donc un coaching de groupe, de la cohésion d’équipe et rendez moi une équipe performante ».

Parfois, on va aussi trouver des membres d’une équipe se regrouper contre leur manager, constituer une véritable mutinerie, parce que « le problème c’est lui ».

Dans ces exemples, le problème, c’est bien l’autre, n’est-ce pas ? Et si le problème venait du comportement de celui qui énonce la difficulté ? Dans le 1er cas, est-ce vraiment X qui a une difficulté ou bien l’entreprise aurait-elle du l’affecter ailleurs ? La structure est-elle adéquate ? Les conditions de travail ? La manière de le concevoir ? Ou est-ce parce que le manager en question n’a pas le temps (i.e. « ne prend pas le temps nécessaire ») comme il l’a lui-même annoncé ?

Dans le 2ème cas, est-ce réellement toute l’équipe qui est en sous motivation ou bien est-ce son manager qui ne sait pas donner du sens au travail demandé ? Comment agit-il et interagit-il avec son équipe ?

Dans le dernier cas, les mutins sont quasiment toujours menés par un leader qui ne se sent pas bien dans son poste, voire qui cherche à prendre la place de son chef (et même qui parfois la mérite). Ce ne sont là que quelques questions parmi des dizaines d’autres afin de cerner quel est le problème, bien au-delà de la demande formulée. Il n’est nullement question de chercher un coupable ! Un Coach n’est pas un enquêteur ni un détective ni un donneur de leçons. Il est là pour accompagner le client vers un plus et l’amener à envisager d’autres solutions correspondant à ce qu’il vise. Afin que le client se réapproprie la responsabilité qui est la sienne.

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Qui gagnerait à être coaché en priorité ? C’est peut être d’abord le responsable de département qui a besoin de réfléchir sur ses comportements avec son employé et de voir si ceux-ci sont ou non adaptés, sont ou non en corrélation directe avec sa manière d’être et donc avec ses résultats (entre autres). C’est peut être le manager en question qui a besoin de réfléchir sur ses modes de communication, son style de direction, sa manière de donner ou non du sens, de s’assurer que celui-ci est ou non reçu, compris, partagé ? La cohésion d’équipe peut être un excellent outil mais, si le manager ne change rien à sa manière de faire, ne prend il pas le risque, même après quelques séances de coaching d’équipe fort réussies de retrouver le même type de difficulté ? Tout simplement parce que sa communication n’aura pas été modifiée ? Et son comportement risque de générer les mêmes problèmes. Le Coach sera alors utilisé comme un bouc émissaire. Forcément, c’est pas moi, c’est l’autre !

Michel Serre, dans une récente émission radiophonique, énonçait que le premier intérêt du recours à un Coach, c’est que ce dernier permet de poser les questions que l’on n’ose pas se poser et surtout que l’on ne sait pas (se) poser. Cela à l’air simple et pourtant !...

Ces questions vont être à l’origine d’une modification du curseur de notre communication. Avec un effet de levier qui fera la différence. Imaginons un pétrolier qui traverse l’Atlantique et commet, lorsqu’il largue les amarres, une erreur de trajectoire de 4 ou 5 degrés seulement et ne modifie rien pendant toute la traversée. A l’arrivée, au lieu de s’amarrer dans le port visé comme il en avait l’intention, il s’échoue sur des rochers, coule en engendre une marée noire. On change un degré au tout début et à l’arrivée, c’est toute la trajectoire qui a été modifiée.

Dans nos comportements avec les autres, l’image peut être retenue. Il ne s’agit pas de tout changer : soi-même, l’organisation, la direction ou l’équipe. Il s’agit d’infléchir juste ce qu’il faut une manière d’être, de dire, de considérer, d’envisager, de diriger, etc. Juste quelques degrés. Et la différence apparaît alors. Cela est de loin préférable à l’attitude consistant à refaire constamment une même chose qui ne marche pas en s’étonnant que rien ne change !

Einstein l’écrivait avec justesse : « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent ». Assumer pleinement son rôle, c’est aussi être responsable du résultat. Pour cela, s’en donner les moyens évite de rejeter la faute (la responsabilité) des mauvais résultats sur (tous) les autres.

Xavier Cornette de Saint Cyr et Jean-Guy Perraud, Coachs Hexalto Mars 2007

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Mars 2007Mars 2007Mars 2007Mars 2007

EDITO “ C'est pas moi, c'est l'autre ! ”

“ La responsabilité implique la liberté. ”

— Larousse

Il y a à peine 7 ans, je ne connaissais pas le mot coaching. Ma vie n'allait pas comme je le voulais. Il m'arrivait souvent de penser : l'enfer c'est les autres. Aujourd'hui dans le cadre de mes programmes de coaching, j'ai la joie de rencontrer des personnes toutes aussi formidables les unes que les autres. Et ma conception de la vie a bien changé.

Revenons 7 ans en arrière, alors Directeur de Projets européens, j'ai 35 ans, je gagne bien ma vie, mais je suis littéralement submergé par mes activités professionnelles, je pense être entouré de collaborateurs pas assez compétents et d'un chef qui ne m'écoute pas. Ma vie privée ne marche pas non plus. Le cas typique du cadre stressé proche du burn-out.

A l'issue d'une conversation avec une amie, sans doute lasse d'entendre mes plaintes à propos de tous mes "problèmes", elle me dit : " Mais si tout cela venait de toi ! ". Ce fut un choc ! Whoua ! Ça vient de moi : non pas possible ! Je mis quelque temps à l'accepter, puis j'ai décidé de me faire coacher. Trois mois plus tard, je n'étais plus le même, les gens de mon entourage me le disait. Une véritable transformation. J'avais même rajeuni. Tellement enthousiasmé par ces résultats, je me suis ensuite formé aux outils et méthodes de coaching et finalement j'ai créé Hexalto en 2004, le 2 mars. Bon Anniversaire Hexalto !

Maintenant coach professionnel depuis des années, j'ai toujours un certain amusement mêlé de tristesse à écouter beaucoup de gens se plaindre de leur responsable, de leurs collègues, de leurs employés, de leur conjoint, de leurs enfants, de leurs parents ... ou encore de se lamenter sur leur sort.

Mais tout vient de VOUS ! La façon dont VOUS voyez le monde, n'est pas le monde, ce n'est que VOTRE perception du monde ! Le coaching permet avant tout cela : changer VOTRE VISION de VOUS-MEME, des autres et du monde. Et c'est alors la grande voie vers VOTRE CHANGEMENT de façon de VIVRE.

Passer la première étape n'est souvent qu'une question d'égo (cela commence par distinguer le moi responsable du moi égotique). Et plus l'égo se renforce, plus il devient difficile de se remettre en question. Mais quel bonheur, quelle liberté quand on peut faire taire son égo. La 2ème étape est, en tant qu'être humain responsable et humble, de faire vos choix, de vous mettre en action, maintenant et pas demain, de communiquer de façon juste et authentique; et donc de vivre pleinement VOTRE vie professionnelle et privée. (Voir les témoignages)

Nous vous présentons cette semaine la notion fondamentale de la prise de responsabilité.

Pour conclure, je me permet d'adapter les propos d'un grand philosophe, Sartre : " Non, l'enfer ce n'est pas les autres, ce n'est pas vous non plus, c'est votre égo ! ". C'est d'ailleurs, je crois, ce qu'il voulait nous dire.

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com

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LA RESPONSABILITE Comment Reconsidérer ce qui Dépend de Nous ?

“ Un grand nombre des difficultés que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problème de comportement, de communication et de responsabilité. Nous avons souvent tendance à rejeter la faute sur « l’autre ». Cela a l’air si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte.

Notre conjoint qui est enfermé dans son bureau à travailler ou qui est au téléphone depuis plus d’une heure alors qu’on le (ou la) voudrait près de nous, notre équipe de vendeurs dont les résultats ne sont pas ceux qui étaient prévus, notre directeur qui impose une nouvelle stratégie qui nous laisse particulièrement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie d’y adhérer, etc.

Nous refusons cependant d’admettre que notre comportement ou notre manière de communiquer est peut-être la cause de ce qui nous déplait. Lire la suite …

« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »« C’est pas moi, c’est l’autre ! »

Ou comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nousOu comment reconsidérer ce qui dépend de nous

Un grand nombre des difficultés que nous rencontrons et que nous vivons a pour origine un problème de comportement, de communication et de responsabilité. Nous avons souvent tendance à rejeter la faute sur « l’autre ». Cela a l’air si simple et si banal que nous ne nous en rendons pas toujours compte.

Notre conjoint qui est enfermé dans son bureau à travailler ou qui est au téléphone depuis plus d’une heure alors qu’on le (ou la) voudrait près de nous, notre équipe de vendeurs dont les résultats ne sont pas ceux qui étaient prévus, notre directeur qui impose une nouvelle stratégie qui nous laisse particulièrement perplexe et ne nous donne vraiment pas envie d’y adhérer, etc.

Nous refusons cependant d’admettre que notre comportement ou notre manière de communiquer est peut-être la cause de ce qui nous déplait. Et presque à chaque fois, nous considérons que c’est l’autre qui aurait du : il aurait du travailler, il aurait du prendre soin de moi, ils auraient du s’engager, il aurait du expliquer, etc. En gros, ce n’est pas moi, c’est l’autre. Et s’il y a un problème, c’est de sa faute.

Parfois, on va faire appel à un coach pour régler cela : « Monsieur le Coach, l’employé X a un vrai problème de travail, il n’arrive pas à communiquer avec moi, son responsable. A croire qu’il ne comprend rien à ce qu’on attend de lui ! Je n’ai pas le temps de m’occuper de lui. Coachez le pour qu’il s’intègre dans son poste et soit autonome. » Voilà en raccourci un discours que l’on peut entendre.

De même : « Monsieur le Coach, mon équipe manque singulièrement de dynamisme et de motivation. Faites donc un coaching de groupe, de la cohésion d’équipe et rendez moi une équipe performante ».

Parfois, on va aussi trouver des membres d’une équipe se regrouper contre leur manager, constituer une véritable mutinerie, parce que « le problème c’est lui ».

Dans ces exemples, le problème, c’est bien l’autre, n’est-ce pas ? Et si le problème venait du comportement de celui qui énonce la difficulté ? Dans le 1er cas, est-ce vraiment X qui a une difficulté ou bien l’entreprise aurait-elle du l’affecter ailleurs ? La structure est-elle adéquate ? Les conditions de travail ? La manière de le concevoir ? Ou est-ce parce que le manager en question n’a pas le temps (i.e. « ne prend pas le temps nécessaire ») comme il l’a lui-même annoncé ?

Dans le 2ème cas, est-ce réellement toute l’équipe qui est en sous motivation ou bien est-ce son manager qui ne sait pas donner du sens au travail demandé ? Comment agit-il et interagit-il avec son équipe ?

Dans le dernier cas, les mutins sont quasiment toujours menés par un leader qui ne se sent pas bien dans son poste, voire qui cherche à prendre la place de son chef (et même qui parfois la mérite). Ce ne sont là que quelques questions parmi des dizaines d’autres afin de cerner quel est le problème, bien au-delà de la demande formulée. Il n’est nullement question de chercher un coupable ! Un Coach n’est pas un enquêteur ni un détective ni un donneur de leçons. Il est là pour accompagner le client vers un plus et l’amener à envisager d’autres solutions correspondant à ce qu’il vise. Afin que le client se réapproprie la responsabilité qui est la sienne.

Qui gagnerait à être coaché en priorité ? Qui gagnerait à être coaché en priorité ? Qui gagnerait à être coaché en priorité ? Qui gagnerait à être coaché en priorité ?

Qui gagnerait à être coaché en priorité ? C’est peut être d’abord le responsable de département qui a besoin de réfléchir sur ses comportements avec son employé et de voir si ceux-ci sont ou non adaptés, sont ou non en corrélation directe avec sa manière d’être et donc avec ses résultats (entre autres). C’est peut être le manager en question qui a besoin de réfléchir sur ses modes de communication, son style de direction, sa manière de donner ou non du sens, de s’assurer que celui-ci est ou non reçu, compris, partagé ? La cohésion d’équipe peut être un excellent outil mais, si le manager ne change rien à sa manière de faire, ne prend il pas le risque, même après quelques séances de coaching d’équipe fort réussies de retrouver le même type de difficulté ? Tout simplement parce que sa communication n’aura pas été modifiée ? Et son comportement risque de générer les mêmes problèmes. Le Coach sera alors utilisé comme un bouc émissaire. Forcément, c’est pas moi, c’est l’autre !

Michel Serre, dans une récente émission radiophonique, énonçait que le premier intérêt du recours à un Coach, c’est que ce dernier permet de poser les questions que l’on n’ose pas se poser et surtout que l’on ne sait pas (se) poser. Cela à l’air simple et pourtant !...

Ces questions vont être à l’origine d’une modification du curseur de notre communication. Avec un effet de levier qui fera la différence. Imaginons un pétrolier qui traverse l’Atlantique et commet, lorsqu’il largue les amarres, une erreur de trajectoire de 4 ou 5 degrés seulement et ne modifie rien pendant toute la traversée. A l’arrivée, au lieu de s’amarrer dans le port visé comme il en avait l’intention, il s’échoue sur des rochers, coule en engendre une marée noire. On change un degré au tout début et à l’arrivée, c’est toute la trajectoire qui a été modifiée.

Dans nos comportements avec les autres, l’image peut être retenue. Il ne s’agit pas de tout changer : soi-même, l’organisation, la direction ou l’équipe. Il s’agit d’infléchir juste ce qu’il faut une manière d’être, de dire, de considérer, d’envisager, de diriger, etc. Juste quelques degrés. Et la différence apparaît alors. Cela est de loin préférable à l’attitude consistant à refaire constamment une même chose qui ne marche pas en s’étonnant que rien ne change !

Einstein l’écrivait avec justesse : « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent ». Assumer pleinement son rôle, c’est aussi être responsable du résultat. Pour cela, s’en donner les moyens évite de rejeter la faute (la responsabilité) des mauvais résultats sur (tous) les autres.

Xavier Cornette de Saint Cyr et Jean-Guy Perraud, Coachs Hexalto Mars 2007

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Avril 2007Avril 2007Avril 2007Avril 2007

Evénement Le Salon Coach'In 2007

APC - Accompagnement Professionnel des Compétences

Pour la 2nde édition du salon de l’Accompagnement Professionnel des Compétences (Coach’In 2007), un seul mot d’ordre : « Guider les organisations et les hommes vers la performance ».

Le salon APC est le seul événement du type qui place l’humain au cœur de la stratégie d’entreprise. Il se tiendra pour la deuxième fois à L’Espace Charenton à Paris.

Au programme :

- manager avec le coaching, la communication du dirigeant, leadership…

- l’accompagnement du recrutement, gestion de carrières, bilan de compétences…

- formations

Pour inscription aux rendez-vous d'affaires, connecter vous sur le site SalonAPC.com.

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Lieu Salon Coach'InLieu Salon Coach'InLieu Salon Coach'InLieu Salon Coach'In

Paris - Espace Charenton

Accès 323 Bis rue de CHARENTON - 75012 - PARIS

En métro : ligne 8 station : Porte de Charenton En bus : PC 1 et PC 2 arrêt Porte de Charenton ou bus 87 arrêt Charenton jardinier Par la route : Périphérique Porte de Charenton

Horaires Horaires Horaires Horaires

Mardi 3 Avril 2007 : 9h30 à 19h Mercredi 4 avril 2007 : 9h à 21h30 Jeudi 5 Avril 2007 : 9h à 18h

Gérer les Equipes MultiGérer les Equipes MultiGérer les Equipes MultiGérer les Equipes Multi----Culturelles Culturelles Culturelles Culturelles ---- Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond Le coach vous répond ---- 16/03/200716/03/200716/03/200716/03/2007

QUESTION

LA REPONSE DE JEAN-GUY

“ La fusion de mon entreprise avec un groupe étranger m’amène à travailler avec des équipes de développeurs de culture différente. J’ai l’impression que mes directives ne sont pas suivies par mes nouveaux collaborateurs. ”

Pierre, Directeur de Projet Informatiques

Evitez de penser que le monde fonctionne selon vos règlesEvitez de penser que le monde fonctionne selon vos règlesEvitez de penser que le monde fonctionne selon vos règlesEvitez de penser que le monde fonctionne selon vos règles

Comprenez que vous aurez désormais à fonctionner différemment. Une fois compris votre propre mode de fonctionnement, cherchez à comprendre celui de vos nouveaux collaborateurs. Voyez comment ils travaillent et ce qui compte le plus pour eux. Ont-ils des règles implicites ou explicites ? Communiquent-ils de façon directe ou indirecte ? Sont-elles basées sur l’individualisme ou sur le sens de l’équipe ? Et n’oubliez pas qu’un projet multiculturel nécessite aussi l’intégration des différents participants à des cultures différentes des leurs.

L'intégration n’est pas autoL'intégration n’est pas autoL'intégration n’est pas autoL'intégration n’est pas automatiquematiquematiquematique

En tant qu'informaticien, vous avez peut-être tendance à penser qu’elle suit un processus bien cadré. En réalité, vous devrez composer avec une part d’imprévisible. Aussi, au moins dans les débuts du projet, vous aurez intérêt à vous faire épauler par le soutien d’une personne, en interne ou en externe. Elle vous aidera dans ce processus d’intégration à voir ce qui fonctionne ou pas. Puis elle vous éclairera sur les motivations de vos interlocuteurs, à partir de leurs spécificités culturelles.

PensePensePensePensez à la formationz à la formationz à la formationz à la formation

Dans la mesure du possible, vous auriez tout intérêt à proposer des formations d’ordre culturel pour amener votre équipe de développeurs à travailler ensemble. Le but étant d’obtenir un réel partenariat où les différences deviennent un élément de consolidation. Avec une vision commune, vous pourrez vous mettre d’accord sur les délais. Dernière recommandation, retenez qu’une réunion internationale ne se mène pas comme une réunion nationale. Les blagues ou références habituelles ne fonctionnent plus à cette échelle. C'est à vous d'aller découvrir la culture des autres et de partager la vôtre sans l'imposer. •

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Avril 2007 Avril 2007 Avril 2007 Avril 2007 ---- Oser s'engagerOser s'engagerOser s'engagerOser s'engager

EDITO “ Comment Dépasser la Peur de S'engager ”

“ L'action est déjà le début d'un engagement. ” — Anonyme

Est-ce que vous engager vous fait peur ?

Je ne vais pas vous parler de l'engagement intellectuel ou politique, à partir duquel, par exemple, les actuels candidats à l'élection présidentielle française essayent de se différencier les uns des autres. Il y aurait beaucup de commentaires à faire, mais ce n'est pas mon propos.

Je souhaite vous parler de VOS engagements personnels et quotidiens qui, en s'enchaînant petit à petit, finissent par remplir VOTRE VIE.

Litérralement, s'engager c'est "se mettre en gage". Et pour se mettre en gage soi-même, il faut avoir une bonne estime de soi, de l'assurance et de l'affirmation de soi.

Ainsi se connaître, accepter ses limites et exploiter ses talents et potentiels permet de s'engager.

Par ailleurs, s'engager c'est aussi prendre des risques. Et pour prendre des risques, il faut avoir confiance en soi.

La peur de l’engagement peut générer des comportements velléitaires, du mauvais stress, de l'anxiété. Vous pouvez alors manquer de franchise, d'authenticité ou de fiabilité vis à vis de votre entourage. Et surtout, si c'est votre cas, cela peut vous coûter beaucoup d'énergie et parfois avoir un impact très négatif sur les autres.

Dans le cadre des programmes de coaching, nous coachs, sommes confrontés à ce paradoxe chez certains de nos clients : bien souvent le manque de confiance en soi ou d'estime de soi est le sujet (même s'il n'est pas explicite) qui amène nos clients à s'intéresser au coaching parce qu'ils n'arrivent pas à réussir leurs projets comme ils le souhaitent.

Pour transformer ces comportements nous proposons à nos clients de s'engager dans un programme de coaching de quelques heures pendant quelques mois. Et bien le problème de confiance en soi associé à cette peur de l'engagement empêche ces personnes de s'engager dans ledit programme : c'est l'indécision. Et la boucle est bouclée. C'est un cercle vicieux.

(J'en profite pour rappeler que la première séance de coaching chez Hexalto est gratuite et sans engagement justement.)

Comment oser s'engager

... et sortir du cercle vicieux ?

Je vous invite à regarder les circonstances ou les situations dans lesquels votre engagement est flou ou inexistant. Quand vous hésitez, quand vous êtes indécis(e), que ressentez-vous ? —Pause : faites l'exercice—.

Inversement quand vous êtes sûr de vous, que vous vous lancez, que se passe-t-il au fond de vous ? Et même si une certaine appréhension apparaît, votre courage permet de la dépasser, n'est-ce pas ? Que ressentez-vous ? —Pause : faites l'exercice—.

Vous pouvez restaurer l'estime de vous-même, en analysant objectivement le contexte, vos résultats passés, tout ce qui fait votre valeur, au lieu de transformer négativement votre perception subjective de vous-même.

Sommaire

— Oser S'engager — Chef, une Augmentation ! — Votre Communication — Presse Coaching

En reprenant confiance en vous, vous pouvez mieux évaluer les tenants et les aboutissants d'un engagement, avoir une plus nette vision de ce que vous voulez pour vous, et vraiment vous engager, avec un vrai OUI, ou vraiment refuser avec un tout aussi vrai NON ou encore clairement différer votre décision en vous donnant une date limite par exemple.

En sortant de ce cercle vicieux, vous sortez de la résignation, vous devenez indépendant, libre dans vos décisions, maître de votre vie.

S'engager c'est d'abord choisir. Et choisir c'est être libre. Or pour beaucoup de gens, pour vous peut-être, s'engager c'est avoir l'impression de perdre une partie de sa liberté. Comme le dit Paulo Coelho : “La liberté n'est pas l'absence d'engagement, mais la capacité de choisir.”

La solution : “Just Do It"” (Fais-le !), à l'instar du slogan Nike. Ce n'est pas à propos d' “essayer” de faire, c'est de faire. Puis de mesurer les résultats. Puis de réajuster. Et alors le cercle vicieux devient vertueux : la confiance en soi et l'estime de soi grandissent naturellement.

Lancez-vous dans les projets qui vous tiennent à coeur ! Agissez maintenant ! (sinon vous subirez plus tard)

Laissez-vous guider par votre intuition, votre coeur, votre âme, votre subconscient -appelez cela comme vous le souhaitez-.

Prenez des risques, soyez déraisonnables. Seuls ceux qui osent ont des résultats extraordinaires (voir l'article "Chef, une augmentation !"). Mais attention ! Cela ne veut pas dire qu'il faut être inconscient et déraisonné, bien au contraire.

Je vous propose la recette suivante : soyez pragmatique et rigoureux en prenant en considération les conséquences de vos actes et ajoutez un peu (ou beaucoup) de piment pour (h)exalter le tout ! Enfin je vous invite à ajouter une pincée de règle n°6 (*) •

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66 www.hexalto.com Catalyseur de Talents

(*) : Vous ne connaissez-pas la règle n°6 ? Demandez-moi.

COACHING - BENEFICES Chef, une augmentation !

Dans cet article je vais vous parler de résultats à la suite d'un programme de coaching, des résultats très concrets, sonnants et trébuchants.

Un de mes clients, que j'appelerais François par souci de confidentialité, vient de terminer son programme de coaching. Lors de la dernière séance, il m'annonce en feignant d'être dépité, “Bon Jean-Guy, je n'ai pas obtenu 50 % d'augmentation comme j'ai demandé ”. Je souris. Et il ajoute, “ j'ai eu 40% ! ”. Whoua ! Ça c'est une augmentation de salaire. Oui vous avez bien lu, pas 4%, ni 10% mais bien 40 % (Rmq: François reste au même poste, conserve la même fonction).

J'oubliais, son coaching lui avait été offert par son entreprise. C'est précisément parce que son responsable a compris tous les bénéfices d'avoir un employé efficace, serein, qui sait bien gérer son temps, bien déléguer, bien communiquer, qu'il a compris l'intérêt et le retour sur investissement qu'il pouvait en faire (un ROI qui valait donc certainement largement 40% d'augmentation).

Le coaching donne des résultats de ce type quand le coaché est réellement engagé à avoir de nouveaux résultats pour sa vie (professionnelle et/ou privée) et est prêt à prendre des risques et à changer. Cela demande du courage. Il en fallait à François pour oser demander 50% d'augmentation et être sûr de soi pour réussir à obtenir 40%. Et s'il a obtenu cette augmentation de salaire c'est bien parce que cela se justifiait pas ses nouveaux résultats et sa performance. Alors encore bravo à François (qui se reconnaîtra) ! •

Et vous, que souhaitez-vous pour vous-même ? Qu'est-ce qui ferait une réelle différence dans votre vie ?

• Plus d'argent, • Un travail plus épanouissant, • Des relations interpersonnelles plus agréables, • De la sérénité, • De l'humamour — excellente combinaison d'humour et d'amour humaniste —

Osez Demander, Vous Engager et Agir. Quand Commencez-Vous ?

Je vous avais promis les nouveaux programmes de coaching, les voici : cliquez ici

eBOOK Avez-Vous les Bons Outils pour Communiquer ?

Le livre " Communique ou Meurs " est maintenant introuvable chez Amazon, La Fnac, Alapage et autres. Et oui, l'édition papier est épuisée. Mais nous sommes à l'ère numérique, c'est un des changements majeurs de ces dernières années !

Pour répondre à la demande de nos lecteurs, vous pouvez maintenant le télécharger sur Hexalto sous la forme d'un eBook au format PDF.

Cliquez ici : http://www.hexalto.com/?p=livres

D'autres livres de développement personnel sont en préparation, vous en sereD'autres livres de développement personnel sont en préparation, vous en sereD'autres livres de développement personnel sont en préparation, vous en sereD'autres livres de développement personnel sont en préparation, vous en serez z z z les premiers informés !les premiers informés !les premiers informés !les premiers informés !

PRESSE Hexalto dans la Presse / La Presse parle du coaching

— Vous avez pu lire des articles Hexalto dans Nouvel Entrepreuneur, nous sommes depuis fin février partenaires des magazines en ligne YoungManager, en tant que Coachs Professionnels experts, et depuis mars du nouveau magazine Repreneur :

• RHDEMAIN - AVIS d'EXPERT doué(e) ?" [ 10/04/07 ] (Oui, j'ai eu la chance d'être cité dans l'Edito de la semaine dernière !)

• MANAGER REPRENEUR

— Les Echos parlent des bénéfices du coaching

• Les Echos - Les bénéfices du coaching

Avant la reprise Avant la reprise Avant la reprise Avant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEUR

"La reprise oui, l'enterrement non!"

mais sur la soixantaine de cibles que j'ai analysées plus ou moins complètement, il m'a semblé que certaines ne pouvaient paspar un repreneur personne physique. Et certaines ne sont pas viables du tout. Il existe en effet de nombreuses entreprises qui ne sont certes plus artisanales mais qui ne sont pas structurées. Enlevez le dirigeant, et elles ne savent plus ni vendre, ni produire. De tne sont tout simplement pas viables. Le service à rendre à ces «cédants» serait de les aider à arrêter leur entreprise et à partir à la retrproprement. Neuf fois sur dix, il existe également deux facteurs, généralement présents simultanément, qui rendent la transmimpossible. Ces deux éléments sont la sous-capitalisation chronique et l'insuffisance du développement commercial. Classiquement, l'entreprise a une compétence technique (souvent celle du dirigeant luipeu de fonds propres qui l'ont toujours empêchée de se développer commercialement. Souscommercial, sont des freins à sa réussite et parfois à sa cession, même si l'entreprise a structdoit d'abord comprendre l'entreprise et son marché, s'il doit investir tout son capital dans le rachat des parts, il ne lui rcompenser le retard d'investissements immatériels pris pendanconditions ? Il va simplement prolonger l'agonie. S'ajoute souvent à ce type de constat une clientèle très concentrée, une reet qu'il faut retraiter à la baisse du fait de salaires de dirigeants inférieurs à ce qui serait raisonnable. Le repreneur va ramer et en plus il ne pourra pas se payer !!! Fuyez ce type de reprises même si le prix semble dans vos moyens. Je suppose qu'elles expliquent en p

Vous avez pu lire des articles Hexalto dans Challenges, 01 Informatique, l'APEC, nous sommes depuis fin février partenaires des magazines en ligne

, en tant que Coachs Professionnels experts, et depuis mars du nouveau magazine

IS d'EXPERT - Voir Article "Faites-vous ce pour quoi vous êtes

(Oui, j'ai eu la chance d'être cité dans l'Edito de la semaine dernière !)MANAGER REPRENEUR - Voir Article "Surmonter un échec" [ 10/04/07 ]

Les Echos parlent des bénéfices du coaching :

Les bénéfices du coaching : paroles de cadres [ 02/04/07 ]

Je ne prétends pas avoir analysé un échantillon représentatif du marché mais sur la soixantaine de cibles que j'ai analysées plus ou moins complètement, il m'a semblé que certaines ne pouvaient pas

ines ne sont pas viables du tout. Il existe en effet de nombreuses entreprises qui ne sont certes plus artisanales mais qui ne sont pas structurées. Enlevez le dirigeant, et elles ne savent plus ni vendre, ni produire. De t

mplement pas viables. Le service à rendre à ces «cédants» serait de les aider à arrêter leur entreprise et à partir à la retr

Neuf fois sur dix, il existe également deux facteurs, généralement présents simultanément, qui rendent la transmcapitalisation chronique et l'insuffisance du développement commercial. Classiquement,

l'entreprise a une compétence technique (souvent celle du dirigeant lui-même), un vrai savoir-faire avepeu de fonds propres qui l'ont toujours empêchée de se développer commercialement. Sous-capitalisation et souscommercial, sont des freins à sa réussite et parfois à sa cession, même si l'entreprise a structuré ses autres fonctions. En effet, le repreneur doit d'abord comprendre l'entreprise et son marché, s'il doit investir tout son capital dans le rachat des parts, il ne lui rcompenser le retard d'investissements immatériels pris pendant le années passées, comment ferait-il mieux que son cédant dans ces conditions ? Il va simplement prolonger l'agonie. S'ajoute souvent à ce type de constat une clientèle très concentrée, une re

e salaires de dirigeants inférieurs à ce qui serait raisonnable. Le repreneur va ramer et en plus il ne pourra pas se payer !!! Fuyez ce type de reprises même si le prix semble dans vos moyens. Je suppose qu'elles expliquent en p

APEC, Réponses Santé, le , nous sommes depuis fin février partenaires des magazines en ligne RHdemain et

, en tant que Coachs Professionnels experts, et depuis mars du nouveau magazine Manager-

vous ce pour quoi vous êtes

(Oui, j'ai eu la chance d'être cité dans l'Edito de la semaine dernière !) " [ 10/04/07 ]

: paroles de cadres [ 02/04/07 ]

Je ne prétends pas avoir analysé un échantillon représentatif du marché mais sur la soixantaine de cibles que j'ai analysées plus ou moins complètement, il m'a semblé que certaines ne pouvaient pas être reprises

ines ne sont pas viables du tout. Il existe en effet de nombreuses entreprises qui ne sont certes plus artisanales mais qui ne sont pas structurées. Enlevez le dirigeant, et elles ne savent plus ni vendre, ni produire. De telles entreprises

mplement pas viables. Le service à rendre à ces «cédants» serait de les aider à arrêter leur entreprise et à partir à la retraite

Neuf fois sur dix, il existe également deux facteurs, généralement présents simultanément, qui rendent la transmission difficile voire capitalisation chronique et l'insuffisance du développement commercial. Classiquement,

faire avec de belles réalisations mais trop capitalisation et sous-développement uré ses autres fonctions. En effet, le repreneur

doit d'abord comprendre l'entreprise et son marché, s'il doit investir tout son capital dans le rachat des parts, il ne lui reste plus assez pour il mieux que son cédant dans ces

conditions ? Il va simplement prolonger l'agonie. S'ajoute souvent à ce type de constat une clientèle très concentrée, une rentabilité faible e salaires de dirigeants inférieurs à ce qui serait raisonnable. Le repreneur va ramer et en plus il ne

pourra pas se payer !!! Fuyez ce type de reprises même si le prix semble dans vos moyens. Je suppose qu'elles expliquent en partie le taux

de défaillance de 21% des reprises après 6 années. Ce taux est issu de la même étude de la BDPME. Clairement, ces entreprises, même faiblement valorisées, ne sont pas transmissibles dans des conditions classiques à un repreneur individuel. Je décrirai plus loin le cas d'une PME de 5 M€ dégageant 200k€ de résultat net annuel environ, structurée mais vendue pour seulement 200 k€ et qui a bien sûr trouvé preneur vous vous en doutez. Et pourtant, après un énorme investissement de ma part en analyse et en négociations, j'ai renoncé à cette affaire après avoir signé le protocole. Trop d'investissements avaient été ajournés, il fallait retraiter les résultats de l'absence de salaire du dirigeant, financer un énorme BFR (activité saisonnière), gérer la perte d'un gros client (société-mère), restructurer l'immobilier et la production, faire face aux risques d'hygiène et autres, trouver des sous-traitants, booster les ventes du réseau classique avant de faire ce qui était vraiment à forte valeur: créer et promouvoir un site de e-commerce et mettre en place une gestion informatisée digne de ce nom ! Le repreneur individuel n'avait pas intérêt à plonger sauf s'il avait de grosses réserves de cash. Le repreneur-entreprise, lui, pouvait immédiatement réaliser des économies d'échelles, des synergies etc. ... De nombreuses entreprises n'ont même pas le potentiel de celle-ci et pourtant elles sont aussi dans les statistiques des reprises. Alors, méfiance ! Didier Chambaretaud Revenir à la newsletter >> Télécharger le livre en PDF >>

SERVICE FORMATIONSERVICE FORMATIONSERVICE FORMATIONSERVICE FORMATION

"REUSSIR LA REPRISE D'UNE ENTREPRISE"

Ce programme est conçu comme un véritable "accélérateur" de parcours. Il est centré sur l'efficacité de la démarche de reprise dans sa globalité et, plus particulièrement, sur le transfert aux participants des meilleurs clés pratiques pour : - Conduire le processus d'acquisition avec professionnalisme, confiance et sûreté. - Appréhender la culture et le monde de management de la PME afin de réussir la prise en main opérationnelle et le "redéveloppement de l'entreprise". - Rénforcer l'inscription dans les réseaux clés du monde de la reprise : banque, investisseurs, institutionnels, experts comptables, avocats, intermédiaires... Consultez le programme >> Revenir à la newsletter >>

Pendant la reprise Pendant la reprise Pendant la reprise Pendant la reprise

TEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEURTEMOIGNAGE REPRENEUR

"Une transmission en douceur où coopérer à un sens !"

La conférence atelier que nous avons tenue avec Hervé Gouil mercredi dernier a été l'occasion d'une rencontre d'une formidable richesse. Nous avions choisi d'illustrer par un témoignage le thème de la transmission par la coopération. Nous avions donc, par l'intermédiaire du réseau des Scops, contacté des horticulteurs maraîchers en cours d'opération de transmission et nous les avons rencontrés le matin même de la conférence. Ce sont des gens pour qui coopérer a véritablement un sens et pour qui le partage est une réalité. Tout a commencé il y a deux ans par l'embauche d'un jeune récemment arrivé à Varennes dont la compagne avait l'opportunité de s'installer dans le saumurois pour développer son activité de poterie. Le cédant, installé depuis plusieurs années après un parcours de conseiller technico-commercial dans un groupe semencier, réfléchissant à la cession de son affaire, découvre là un partenaire potentiel partageant un même amour du métier et avec une très forte convergence de vue. Après quelques mois chacun connait les intentions de l'autre et la question de la transmission est au cœur du débat. Le repreneur est jeune, peu argenté et pense ne pas avoir suffisamment de métier pour endosser seul la responsabilité de l'affaire. Producteurs de légumes "bio" et ayant développé une activité unique en France de production de plants de fraisier "bio", ils décident, sur les conseils d'amis du cédant, de s'intéresser à la coopération au travers de la forme SCOP. La solution trouvée est originale. La Scop sera créée début 2006 entre le cédant en tant que salarié entrepreneur, sa femme en tant qu'associé externe et le jeune en tant que salarié entrepreneur. Le cédant continuera son activité sur les cinq prochaines années et il est prévu de recruter, au cours de cette période au moins un autre associé. De même, les salariés en poste actuellement, s'ils le souhaitent deviendront également associés dans la Scop. C'est bien de coopération et non de coopérative dont il s'agit. C'est une envie commune de faire, de travailler ensemble. On perçoit cet état d'esprit ouvert sur le monde et sur les autres, bien au-delà de la simple question de la transmission. Je ne suis pas un idéaliste forcené mais ce moment d'échange, cette envie communicative d'apprendre ensemble et de partager pour progresser a été pour nous d'une grande richesse. Au-delà de tout clivage de classe, de diplôme ou d'origine, c'est dans les rapports humains qu'ils placent toute leur richesse. Une très belle rencontre… Nous leur souhaitons bonne route ! Giles Levy - blog Esprit d'Entreprendre Revenir à la newsletter >>

"Transmettre une entreprise à ses salariés en SCOP"

Bien des entreprises disparaissent et vont disparaître en France faute de repreneur. Parmi les solutions possibles, il en est une trop méconnue : la reprise par les salariés sous forme SCOP, c'est-à-dire en coopérative. Les salariés sont souvent les mieux placés pour la reprise de leur entreprise. Ils sont les premiers intéressés par le maintien de leur emploi ; ils connaissent parfaitement leur entreprise, ses produits, ses clients, ses rouages, et ensemble ils peuvent réunir plus de capitaux qu’en petit nombre. La transmission d’une entreprise en SCOP, c’est transmettre aux salariés de l’entreprise l’outil de production qu’ils ont eux-mêmes contribué à faire prospérer. C’est aussi impliquer le dirigeant cédant dans le passage de relais aux salariés repreneurs. La transmission est progressive avec les actionnaires qui choisissent de se retirer. Le capital industriel est pérennisé de même que les relations avec tous les clients, fournisseurs et partenaires. Cédants et repreneurs sont accompagnés tout au long du processus en proximité par les délégués du réseau Scop Entreprises. Tout d’abord très en amont afin de préparer le changement culturel inhabituel pour le cédant comme pour les salariés. Puis tout au long du processus de transmission, avec un accompagnement technique pour le montage juridique et financier, voire un appui au recrutement de nouveaux dirigeants pour accompagner la reprise. Enfin, Scop Entreprises suit l’entreprise tout au long de son développement. La première étape est de travailler avec le cédant et son entourage : expert-comptable, juriste, conseiller patrimonial, et même la famille. Une analyse complète est menée de la pertinence et l’adéquation de la transmission aux salariés dossier par dossier. Tous les freins sont identifiés, tant les freins objectifs et réels que les freins subjectifs et qui relèvent avant tout d’un changement de perspective, afin de pouvoir se convaincre que les salariés peuvent poursuivre la direction de l’entreprise. Le potentiel de compétence managériale est en

particulier examiné. Bien plus souvent qu’on ne le pense, il existe parmi les salariés une ou plusieurs personnes capables de devenir dirigeant. Et quand ce n’est pas le cas, un recrutement externe peut être envisagé. Outre l’humain, il y a l’argent : les salariés auront-ils la capacité de financier l’opération de reprise ? Toutes les hypothèses sont là encore étudiées avec le cédant, le réseau Scop Entreprises disposant de l’ingénierie financière et des instruments nécessaires à favoriser les reprises par les salariés en coopérative. Scop Entreprises explique en détail les atouts de la formule coopérative : réserves impartageables pour constituer un patrimoine collectif assurant la solidité financière de la société, partage équitable des grandes décisions selon le principe « une personne = une voix », ancrage local sur le territoire, motivation et dynamique collective autour du projet. Après le cédant, il faut convaincre les salariés de leur capacité à reprendre leur propre entreprise, avec ou sans appui d’un ou plusieurs repreneurs externes. Scop Entreprises effectue tout le travail d’accompagnement du cédant et des repreneurs pour favoriser la construction des échanges et du dialogue commun autour du projet de reprise. Un travail de longue haleine avec plusieurs groupes de travail, réunissant, les cadres, les autres salariés. Les salariés doivent poser un diagnostic commun s’approprier leur entreprise et leur démarche de reprise. La tension est souvent forte au début. Puis progressivement, le groupe se construit. Et chacun(e) s’approprie le rôle de futur coopérateur, c'est-à-dire co-associé de l’entreprise. Ensuite seulement démarre la phase opérationnelle technique : mise au point du scénario juridique et financier, des solutions managériales, décisions sur la valorisation de l’entreprise... Combien ça coûte ? Chaque dossier est unique et appelle un examen au cas par cas. Il n’y a pas de recette clé qui soit commune à la transmission aux salariés. Aussi les modalités d’intervention et de rémunération de Scop Entreprises peuvent-elles varier. Une convention est généralement signée avec les repreneurs stipulant cette rémunération si l’opération aboutit. Compte tenu de l’enjeu de société que représente la pérennité des entreprises sur les territoires, les collectivités territoriales, et les conseils régionaux en particulier, peuvent être sollicités pour l’accompagnement de l’opération en amont. Comment faire ? En cas de projet de transmission et de reprise, la première démarche est de contacter l’union régionale des Scop du lieu du siège social de l’entreprise concernée (toutes coordonnées disponibles sur le site www.scop.coop) . Chaque dossier est confié à un délégué qui peut venir présenter la démarche de transmission aux salariés, les modalités, conditions de réussite, etc. Pierre Liret - SCOP Entreprises Source : FUSACQ Revenir à la newsletter >>

Après la reprise Après la reprise Après la reprise Après la reprise

EXPERTISE BUSINESSEXPERTISE BUSINESSEXPERTISE BUSINESSEXPERTISE BUSINESS

"Responsable de PME/PMI/TPE – vous devez recruter !"

Vous n’avez que le choix des méthodes vous permettant d’atteindre votre objectif (annonce directe, cabinet de recrutement, internet, base de données, cooptation, etc.) Le choix le plus simple c'est-à-dire le recours à un cabinet de recrutement constitue une forme d’externalisation d’une partie de la gestion des ressources humaines mais ce choix représente un coût que l’entreprise devra mettre en rapport avec la qualité du service rendu et, en définitive, avec la pertinence du choix du futur salarié. Sachez rendre ce choix efficace.

Préparez ce recrutement comme un acte de modernisation de votre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Oubliez les vieux schémas, les profils de poste approximatifs. Ils ont su vous rendre de bons services, mais ne sont plus adaptés à votre entreprise. La preuve ? Vous devez encore une fois recruter un salarié pour remplacer un départ. Quelque soit l’urgence, prenez votre temps et posez-vous les bonnes question Rappelez-vous que la démarche de recrutement répond à un besoin économique. La GPEC l’est également. Le replacement (ou remplacement ???) définitif d’un salarié tout comme la création de poste vous donnent l’opportunité d’une remise à plat des besoins de votre gestion en ressources humaines. Il vous permet de modifier vos critères en fonction du besoin futur car votre entreprise est en perpétuel développement. Les hommes le sont aussi. Posez-vous les bonnes questions : Qu’est ce qui motive cette demande ? Quelle est la situation ? Le projet actuel de l’entreprise? Quelles sont vos attentes ? Quelles perspectives pour ce nouvel adhérant au projet d’entreprise ? Vous le constatez ? Le profil que vous aviez dessiné est déjà désuet. Il ne correspond plus aux attentes techniques et concurrentielles de l’entreprise. Chaque demande a ses exigences d’ordre économique. N’agissez pas dans l’urgence. Ne reprenez pas vos vieux schémas. Impliquez les opérationnels, même s’ils n’ont pas le temps. Les résultats futurs parleront d’eux-mêmes. I l n y aura pas de recrutement à « répétition » qui peuvent parfois faire véhiculer, à tort, une mauvaise image de l’entreprise. Préparez et échangez avec les opérationnels tants sur les profils que sur les compétences appropriées, préparez le rétro planning et des tests techniques avec le responsable hiérarchique concerné. Revisitez l’organisation et validez le projet pour cette occasion. Rappelez-vous qu’un recrutement raté vous coûtera de l’argent quoiqu’il arrive. Le recrutement a un coût mais ce n’est pas forcement celui que vous croyez. Les consultants RH sont là pour vous aider, pour collaborer et vous amener à prendre les bonnes décisions. Ajoutez la valeur humaine à votre entreprise. Pour en savoir plus sur Europaxion Revenir à la newsletter >>

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"Surmonter un échec"

J'ai réussi de très beaux projets pendant 20 ans. Mais je viens de subir un échec cuisant sur le dernier, portant sur internet. Comment surmonter ma culpabilité de ne pas avoir été à la hauteur ? Ce n'est pas à cause de son capitaine, qu'une équipe de foot, perd un match. Je voudrais préciser que vous n’avez pas « réussi de très beaux projets », vous y avez « contribué ». Idem pour ce projet internet. Une équipe de foot, ne perd pas un match à cause de son capitaine. Assumez votre responsabilité, au même titre que chaque intervenant. Etre responsable, c’est « savoir donner une réponse », sans s’attribuer les lauriers si les résultats sont là, ni se flageller s'ils n'y sont pas.

Comprenez les raisons de l'échec du projet. Provient-il des nouvelles technologies ? du peu de fiabilité des produits utilisés ? Du manque d'expertise des ingénieurs de votre équipe ? d'un cahier des charges peu clair ? De délais irréalistes ? Les risques étaient-ils mesurés et gérés ? Chaque interlocuteur en interne et en externe était-il de bonne foi ? Avez-vous fait part des problèmes auxquels vous étiez confronté ? Avez-vous été entendu? Avez-vous compris ce qu’on attendait de vous ? Avez-vous vraiment écouté les autres ? Que pensez-vous des relations humaines au sein de votre équipe ? Ainsi, vous prendrez du recul. A la fin de chaque projet, établissez un bilan avec votre équipe, des représentants de vos fournisseurs et de vos clients et mettez les cartes sur table. En cas de polémique, faites le officieusement en tête à tête ou par téléphone. Listez ce qui a bien marché et ce qui a manqué. Car il s'agit aussi de reprendre confiance en partageant avec chacun des participants ce qu’ils ont vécus au cours du projet. Il existe tant de non dits ! Et on apprend beaucoup en se trompant ! N’oubliez pas que vous avez contribué à la réussite de projets pendant 20 ans. Alors pour vous et votre équipe, tous mes vœux pour le prochain et pensez, dès le début, au bilan ! • Jean-Guy Perraud - Hexalto et 01 Informatique Revenir à la newsletter >>

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"Midas recrute chaque année 40 franchisés"

L’objectif de Midas France pour 2007 est, comme tous les ans, de recruter en moyenne 40 nouveaux franchisés pour la croissance et le renouvellement de son réseau. L’entreprise compte à ce jour 85 % de franchisés parmi les 354 centres Midas. La reprise de centre est un des meilleurs moyens d’intégrer le réseau Midas : sur les 40 recrutements annuels, 30 projets aboutissent sur une reprise de centre dont 10 résultent de départ en retraite. Devenir franchisé en reprenant un centre existant « La franchise est une excellente manière de s’installer à son compte et de devenir son propre patron cela permet de créer son entreprise dans un contexte de sécurité optimisé avec l’appui de la 1ère notoriété du marché.» souligne Laurent Poisson, directeur des affaires juridiques & des transactions réseau de Midas. Chaque année, une trentaine de centres Midas cherchent un repreneur. Dans le cadre d’une reprise de centre, lorsque le fonds de commerce est déjà existant, le franchisé profite effectivement du vécu, de l’historique, du savoir-faire et des références déjà acquis. Aujourd’hui chez Midas, les candidats motivés pour créer leur entreprise sont de plus en plus jeunes et optent souvent pour la reprise d’un centre. Depuis longtemps, Midas travaille pour la mise en place de moyens favorisant l’intégration des jeunes et la transmission d’entreprise. En effet, ¼ des recrutements de franchisés provient de l’interne. « La personnalité est le principal critère de recrutement chez Midas : un fort enthousiasme, un tempérament d’entrepreneur, de manager et un solide sens du commerce sont des éléments indispensables.» poursuit Laurent Poisson. Le parcours d’intégration du repreneur Le parcours de formation et d’intégration dans le cadre d’une reprise de centre est identique à celui d’une création. Le franchisé reste totalement indépendant sur sa gestion financière, Midas met ainsi à sa disposition des outils et des indicateurs pour optimiser la gestion de son centre de profit. L’apport personnel moyen est d’environ 80 000 euros. Pour soutenir les entrepreneurs de talent ayant un apport insuffisant, Midas a pris plusieurs initiatives : système de location / gérance ; fonds de capital risque; et pour les personnes issues du réseau, une démarche sélective dans le cadre d’un plan de carrière proposé par Midas. Le franchisé bénéficie de l’expertise de son franchiseur et de celui du réseau tant pour la création de son projet que pour le pilotage de son entreprise au quotidien. Un accompagnement tout au long du parcours du franchisé donne à chacun les clés de la réussite. Etre franchisé Midas, c’est devenir un entrepreneur accompagné. Le processus d’intégration se fait en 5 étapes et dure en moyenne 8 mois :

1- Prise de contact et réunion d’information 2- Immersion de 2 semaines en centre et validation de la candidature 3- Elaboration du projet 4- Cycle de formation de 11 semaines minimum 5- Installation Pour postuler n’hésiter pas à envoyer CV et lettre de motivations à Marielle Bugeaud en charge du recrutement des franchisés : mbugeaud@midas.fr Revenir à la newsletter >>

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Avril 2007 Avril 2007 Avril 2007 Avril 2007 ---- La Règle n° La Règle n° La Règle n° La Règle n° 6666

La Règle n° 6 “ Comment Dépasser la Peur de S'engager ” - (Suite)

“ Deux Premiers ministres sont en train de discuter des affaires de l'État.

Soudain, un fou furieux entre avec fracas dans la pièce et se met à hurler et à taper du poing sur le bureau. Le Premier ministre du pays hôte le réprimande aussitôt : « Peter, dit-il, ayez la bonté de vous rappeler la Règle Numéro 6 », sur quoi Peter retrouve instantanément son calme, s'excuse et se retire.

Les politiciens reprennent leur conversation, mais ils sont interrompus vingt minutes plus tard par une femme hystérique qui gesticule dans tous les sens, les cheveux en bataille. À nouveau, l'intruse est accueillie par ces mêmes paroles : « Marie, rappelez-vous, je vous prie, la Règle Numéro 6. » La femme revient à elle et se retire en s'inclinant et s'excusant.

Après que la même scène se fut répétée pour une troisième fois, le Premier ministre de passage demande à son collègue : « Mon cher ami, j'ai vu bien des choses au cours de ma vie, mais jamais rien de tel. Auriez-vous l'obligeance de me révéler le secret de la Règle Numéro 6 ? »

« C'est très simple, répond l'autre Premier ministre. La Règle Numéro 6 se lit comme suit : "Arrêtez de vous prendre au sérieux, imbécile. "

« Ah ! s'exclame le visiteur, c'est une règle remarquable. » Après quelques instants de réflexion, il ajoute : « Mais si je peux me permettre, quelles sont les autres règles ? »

« Il n'y en a pas d'autre. » ”

Cette histoire, qui décrit de façon amusante comment nous pouvons arrêter de nous prendre tellement au sérieux, est tiré du livre de Rosamund et Benjamin Zander (ce dernier dirige l'Orchestre Philharmonique de Boston), The Art of Possibility.

Elle illustre parfaitement comment nous laissons notre ego prendre la place et générer les problèmes que nous attribuons au stress à l'anxiété ou à la faute des autres.

La prochaine fois, rappelez-vous la « Règle Numéro 6 » au moment où vous prendrez conscience de votre stress, anxiété, frustration ou de votre manque d'engagement.

“ Réfléchissez à ce que vous pensez ! ”

Qui d'autre veut continuer d'y croire ?

“ Vous êtes ce que vous êtes parce que vous pensez comme vous pensez. ”

— Wallace D. Wattles

Qu'est-ce qu'une croyance ?

Au début, c'est une pensée ; une idée surgit dans la tête de quelqu'un et il déclare à son voisin : “Tu sais, moi je suis sûr que la terre est plate et que le soleil tourne autour, la preuve c'est .... blabla ”. Et son voisin lui répond: “ Ah oui. Tu as raison. Je vais en parler à mes amis”. Et quelques siècles plus tard la croyance est ancrée, c'est une vérité pour tous.

Enfin presque, un Galilée ou un Copernic arrive et démontre le contraire, parfois au péril de sa vie.

Une croyance au départ, c'est un choix : j'y crois / j'y crois pas. Puis des "preuves" viennent renforcer ce choix. Une croyance existe, car on part aussi de l'hypothèse qu'il y a, en ce monde, des vérités absolues (ce qui est aussi une croyance).

Et j'entends déjà certains dire : “Mais si, il y a des vérités absolues, par exemple 1 + 1 = 2”. Oui et non, 1+1 n'est pas forcément égal à 2. Par exemple en base décimale, c'est bien 2. Mais en binaire c'est "10". Dans l'ancien système de calcul Maya, c'est "1 1". On peux aussi écrire "Deux". C'est relatif. Cela dépend de sa référence, du contexte, de la représentation sémantique choisie (le sens associé).

Et toutes les croyances naissent et croissent de cette façon :

1 - la pensée d'une personne,

2 - une déclaration à une autre personne en faisant passer des émotions fortes (transformant ainsi une hypothèse en fait ou une généralité en singularité ressentie),

3 - de nombreuses répétitions entre des milliers de personnes,

4 - une certitude pour beaucoup,

5 - la vérité pour un grand nombre (on a même oublié qui a eu l'idée en 1-).

C'est ainsi que se déroule le phénomène des rumeurs ou encore le processus psychologique utilisé par la publicité. C'est la même chose pour les succès des grandes inventions, des chefs d'oeuvres cinématograhiques ou littéraires.

Et tant que nous réfléchissons, nous restons libre d'y croire ou pas.

Là où cela devient très intéressant, ce sont les croyances à propos de nous-même. Voici quelques exemples que j'entend tous les jours :

- “ Il faut que je sois à la hauteur”

- “ À 50 ans, on ne trouve plus de boulot”

- “ Il faut beaucoup d'argent pour créer une entreprise ”

- “ Je suis toujours désorganisée”

- “ Je n'ai jamais assez de temps”

- “ Les entreprises n'embauchent pas les jeunes sans expérience”

- “ Mes collaborateurs sont incompétents”

- “ J'ai pas du tout confiance en moi”

- “ Je suis bien assez grand pour me débrouiller tout seul”

- “ C'est impossible de bien concilier vie pro et perso”

Toutes ces affirmations sont des croyances et non pas des vérités absolues. Écrit comme ci-dessus, c'est assez évident : ces pensées et paroles se réfèrent souvent à des généralités complètement subjectives et donc ne s'adressent pas à la référence de l'individu qui les déclare. Elles sont parfois "vraies" (vous avez pu VOUS retrouver en les lisant) et parfois "fausses" (cela ne VOUS parlait pas du tout), cela dépend de votre contexte de référence, du moment, du lieu, etc. ...

2 pensées par seconde

D'après des études récentes en neurosciences, nous aurions 65 000 pensées par jour (soit 2 pensées par seconde) ! Certainement quelques idées géniales, mais surtout beaucoup de pensées parasites, négatives, liées à des croyances limitantes et des pensées positives qui nous donnent de l'enthousiasme, de l'énergie.

La plupart du temps, ces pensées sont presques inconscientes et ne sont ni transformées en parole, ni en action. Mais avec les années, de véritables autoroutes neuronales se contruisent. Une pensée fugitive associée à une émotion forte (peur, tristesse, joie, colère) s'est transformée en vérité, à cause ou grâce à la répétition. Et les émotions en réaction aux événements répétés renforcent ces pensées.

Seul, c'est assez difficile de se rendre compte de l'impact de ces pensées sur notre façon d'être et d'agir : il faut en prendre conscience. Le fameux "Je pense donc je suis" de Descartes. Parfois il suffit de le dire à quelqu'un. Si celui-ci vous écoute vraiment sans vous juger, s'il n'est pas du tout d'accord, ni sans abonder dans votre sens, s'il y croit également, alors il pourra vous faire prendre conscience de votre croyance. Sinon, si vous n'êtes pas vraiment écouté, vous continuez de faire vivre cette croyance. Vous trouvez des preuves supplémentaires à l'extérieur de vous.

Si vous êtes dans le rôle de celui qui écoute et que vous entendez quelqu'un avoir ce type d'affirmations, je vous invite à reformuler ce qu'il vient de dire et poser des questions ouvertes (comparé à qui, à quoi ? combien ? comment ? quand ? vraiment tous ? etc).

La prise de conscience immédiate suffit parfois à démonter la croyance négative.

Il "suffit" alors d'en recréer une autre, positive, qui fait avancer les choses. Je dis bien une autre, pas le contraire de l'affirmation. Car le contraire élargit encore l'autoroute dont je parlais plus haut (on reste dans le même domaine sémantique). Cette autre croyance est construite sur la base d'une émotion agréable et s'ancre alors sous la forme d'un détour qui, progressivement, par répétitition, deviendra aussi large que l'autouroute initiale. Ce détour sera alors automatiquement utilisé en lieu et place car il apporte en plus des émotions agréables.

Exemple (cas d'une cliente d'hier) :

" Je ne suis pas à la hauteur (associée à l'émotion "culpabilité") deviendra non pas "Je suis à la hauteur" (un peu simpliste) ou "Je vais dépasser le mur, les obstacles "(le mur est dans le même contexte sémantique et

fait penser à la hauteur, les obstacles indiquent une difficulté probable, une sorte de mur) mais plutôt "Je suis forte et sereine !" (associée aux émotions de légèreté, plaisir et responsabilité). - Ce mode de pensée a été transformé en moins d'un 1/4 d'heure grâce au processus de questionnement —.

Le nouveau mode de pensée sera alors répété et partagé à son entourage jusqu'à ce qu'il devienne une nouvelle vérité pour cette personne (oui une nouvelle croyance, mais utile celle-là ! ).

La puissance de nos pensées

Dans un club de basket-ball américain, on a fait un test pour améliorer le nombre de panier marqués. On a demandé à trois groupes de niveau équivalent de s'entraîner de la façon suivante pendant 1 semaine :

- Groupe A : aller sur le terrain, et faire des paniers, répéter jusqu'au bon geste. - Groupe B : s'asseoir sur la pelouse, et visualiser par la pensée le bon geste qui marque le panier, inlassablement. - Groupe C : alterner le terrain et la visualisation.

Devinez quel est le groupe qui la semaine suivante a le plus marqué ? Le groupe B ! ( ils ont bien sûr ultérieurement repris l'entrainement physique pour conserver leur puissance musculaire).

Pourquoi le groupe B a-t-il le mieux réussi ? Car en pensant au bon geste, les joueurs marquaient dans leur tête à 100 %. Plus du tout de pensées parasites dues à un ballon à côté du panier.

Alors ne sous-estimez pas la puissance de vos pensées ! Et réfléchissez bien à ce que vous pensez.

Et comme Goethe le disait : "Toutes les pensées véritablement sages ont été pensées déjà un millier de fois ; mais pour nous les approprier réellement nous devons les repenser encore, avec honnêteté, jusqu’à ce qu’elles prennent racines dans notre expression personnelle." •

Pour en savoir plus, appelez-moi.

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66

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“ Tout est dans votre façon de penser ”

“ Personne ne peut spécifier ce que doit être le bonheur pour un autre que lui-même ;

il ne le peut non plus pour lui-même pour une époque éloignée, car le bonheur est un état d’esprit et la poursuite de désirs qui varient

toujours d’individu à individu et, chez l’homme, d’un âge à un autre. ”

— LEIBNIZ.

Sommaire

Pour faire suite à la lettre du mois de juin " Réfléchissez à ce que vous pensez ", il est assez naturel de considérer que le bonheur auquel aspire tout un chacun n'est qu'une

question de penser "Bonheur". C'est un état d'esprit ...

Mais c'est bien là que cela se corse. Comment faire pour " Penser Bonheur " ?

J'ai collecté pour vous beaucoup d'informations, auprès de grands penseurs, philosophes, sociologues, scientifiques, spécialistes du développement personnel et coachs. En voici une synthèse : le bonheur peut se

créer au travers de 3 points majeurs.

Découvrez ci-dessous, les “ 3 clefs du bonheur ” :

1) Faîtes de votre mieux

Une des questions les plus puissantes que je connaisse en coaching, c'est : " Qu'est-ce qui marche bien ? " (dans votre vie, dans votre travail, ...)

On a beaucoup écrit à propos de développer ses savoir-faire, ses talents, ses dons. Mais force est de constater que la tendance est bien souvent de regarder ce qui ne marche pas, ce qui manque, ce qu'il faut corriger, réparer.

Avoir une bonne conscience de ses forces, les utiliser pleinement et les développer est vraiment plus efficace et plus amusant. Et c'est tellement plus facile qu'essayer d'améliorer ses points faibles !

La loi de Pareto (règle du 80/20) s'applique assez bien à ce contexte : vous pouvez obtenir 80 % de vos résultats en utilisant 20 % de votre énergie grâce à vos talents. C'est pas le bonheur ça ?

Sachez toutefois, que pour obtenir les 20 % restant, il vous faudra déployer les 80 % de vos forces complémentaires. Et c'est parfois à ce moment là, que beaucoup d'énergie est dépensée pour peu de résultats.

Donc faîtes de votre mieux. Et attention au perfectionnisme, cela coûte cher de façon exponentielle (en énergie, temps, argent, etc.).

Actions

- Listez vos forces, vos talents, vos dons. Listez 100 choses que vous savez faire. - Visualisez tous les points positifs associés aux résultats que vous avez eu en utilisant vos forces. - Concentrez-vous là-dessus et évaluez l'émotion associée (fierté, sérénité, joie, etc ...).

2) Lâchez-Prise

Débarassez-vous de vos pensées négatives, de vos croyances limitantes, des parasites qui vous encombrent la tête.

— Bonheur — Livre (Timidité) — Vidéo (Coaching)

“ Le Bonheur est une notion très personnelle. Beaucoup en jouissent sans s’en apercevoir ; la plupart l’ensevelissent sous des pensées sombres et des soucis inutiles. ”

— J. FIAUX

Rappel (si vous n'avez pas reçu la dernière lettre) : vous avez environ 65 000 pensées par jour. Vous ne pouvez pas prendre pleinement conscience de chacune d'elles, mais les pensées négatives qui se répètent vous empêchent d'agir efficacement et d'expérimenter le bonheur.

Imaginez la place que vous pouvez faire en mettant de côté toutes ces pensées parasites. N'oubliez pas que vous en êtes le(la) responsable : personne ne pense à votre place !

Actions

- Comme le roseau se courbe sous le vent, utilisez votre souplesse d'esprit pour vous adapter aux circonstances extérieures à vous-même.

- Arrêtez de vous plaindre.

- Ne dîtes pas non plus : "Il faut lâcher-prise." Ce n'est pas possible. Ce ne peut-être un devoir ou une obligation. C'est un peu comme quand vous essayez de vous endormir ; si vous vous répétez "il faut que je m'endorme, sinon demain je serai fatigué(e)" : cela ne marche pas. Dès que vous lâchez-prise, vous vous endormez naturellement.

- Appliquez cette pensée de Marc-Aurèle pour vous-même : “ Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l'être mais aussi la sagesse de distinguer l'un de l'autre. ”

- Laissez couler vos soucis, vos inquiétudes le plus naturellement possible. Entraînez-vous tous les jours.

Il y a quelques années, je pouvais mettre des jours avant de lâcher-prise à propos d'un problème personnel ou professionnel. Avec l'entraînement, je suis arrivé à quelques secondes -même au cours de conversations confrontantes- ; et alors de nouvelles solutions émergent instantanément. C'est cela le miracle du lâcher-prise.

Pour en savoir plus sur le lâcher-prise et ses impacts : cliquez-ici.

3) Contribuez aux autres

Vous savez que si vous avez quelque chose à apporter à quelqu'un demain, vous n'allez pas vous saboter aujourd'hui. Vous allez vous sentir dans un bon état d'esprit, en forme et vous allez vous préparer psychologiquement et physiquement pour cela.

Contribuer aux autres (parents, enfants, collègues, chefs, collaborateurs, voisins, inconnus) vous donne une clef de bonheur extraordinaire.

En France, il y a beaucoup de collaborations et contributions bénévoles (1 Français sur 2 est membre d'une association Loi 1901). C'est une source de reconnaissance très forte, et c'est également lié au besoin d'appartenance de chacun à un groupe, à une équipe, à une communauté. De plus cela apporte une dose de dopamine non négligeable (neurotransmetteur impliqué dans le désir, le plaisir, la récompense), ce qui fait qu'on se sent particulièrement bien.

Les sociologues constatent une croissance du nombre de réseaux de plus en plus spécialisés, où chacun retrouve d'autres personnes en fonction de passions communes et d'affinités professionnelles ou privées. Internet en est aujourd'hui la plus grande source.

Enfin, les réseaux sociaux, les associations sportives ou caritatives sont d'excellents moyens si vous êtes timides, d'échanger en mettant de côté votre timidité. (Au sujet de la timidité, je vous invite à découvrir le livre ci-dessous).

Actions

- Prenez plus soin de votre entourage. Inscrivez-vous dans une association.

- Sur internet : Faîtes un blog. Apportez votre expertise dans des forums. Participez à des Réseaux Sociaux (ex: Copains d'Avant, MySpace) ou des Réseaux d'Affaires (ex: les hubs de Viadeo ou sur Xing).

Simple comme le bonheur ! Non ?

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66

www.hexalto.com Catalyseur de Talents

PS : Je serais très heureux de connaître les nouvelles actions que vous avez lancées à l'issue de la lecture de cet article. Ecrivez-moi ou Skypez-moi (cf. ci-dessous).

LIVRE “ Comment vaincre votre timidité en 12 semaines ? ”

Le premier livre des Éditions Hexalto est sorti le mois dernier.

Si vous pensez que votre timidité vous empêche de vivre pleinement, d'avoir accès au bonheur, alors ce livre est pour vous.

12 leçons à pratiquer tranquillement, et vous aurez confiance en vous et du courage.

Vous découvrirez notamment :

Yoritomo TASHI

paru aux Éditions Hexalto Juillet 2007

127 pages 31 699 mots

Format PDF

En savoir plus

- un puissant moyen, pour ne plus rougir et avoir des bouffées de chaleur, dans une situation qui vous gêne beaucoup

- les meilleurs trucs pour ne pas avoir d’accès d’humeur, que vos amis et votre famille ne comprennent pas

- une stratégie imparable pour prendre de l’assurance

- comment être TOTALEMENT à l’aise avec tout le monde - et n’importe où

et bien d'autres secrets.

Cliquez ici : http://www.bon-ok.com/?timidite

VIDEO Le coaching en face à face à 12 000 km de distance !

Depuis longtemps déjà nous coachons avec Skype ; et maintenant en Vidéo !

Chez Hexalto, nous avons beaucoup de clients en Province et également à

l'étranger.

Le coaching par téléphone donne des résultats assez extraordinaires. Et avec la vidéo c'est encore mieux !

J'ai notamment en ce moment, un client à Hawaï (12 heures de décalage horaire et 12 000 km de distance), la solution idéale avec ADSL, c'est Skype.

Skypez-moi : hexalto

Cours en ligne “ Tous mes Voeux de Succès ”

“ - A quoi pensez-vous ?

- A l'impossibilité de ne pas penser.” — Mehdi Belhaj Kacem

Bonjour cher visiteur et tous mes voeux de succès !

“ Tous mes Voeux de Succès ”, à cette époque de l'année et comme ça, sans raison apparente, peut paraître un peu incongru, d'accord. Mais d'abord, pourquoi attendrait-on le mois de janvier pour présenter ses voeux ?!

Et vous venez peut-être de vous lancer dans un nouveau projet.

Ensuite, c'est certainement le bon moment de réfléchir à vos voeux personnels. Oui, réfléchir à ce que vous vouliez pour vous en 2007.

Vous souvenez-vous de vos "bonnes résolutions" et de vos objectifs ? Comment votre année s'est-elle passée ? Avez-vous atteint tous vos objectifs (ou du moins 75 % puisqu'on vient de dépasser les 3/4 de l'année 2007) ?

- Si oui, je vous félicite et vous souhaite de continuer sur cette belle voie.

- Si non, je vous invite à regarder ce qui a manqué dans vos actions, dans la définition de vos objectifs, dans votre comportement ... et dans votre façon de penser !

Savez-vous que tout vient de votre façon de penser ?

Très certainement. C'est un sujet qui est particulièrement détaillé dans les 2 dernières lettres ("Les 3 Clefs du Bonheur" et "Réfléchissez à ce que vous pensez").

Peter Drucker, le célèbre théoricien du marketing et "inventeur" du management moderne répétait souvent : " La meilleur façon de prédire l'avenir c'est de le créer ".

Si vous créez votre avenir en pensant et en croyant à des demi-réussites, voire en pensant des "ça serait bien mais je ne vais pas y arriver", c'est ce que vous obtenez : vous ratez. Si vous ne voulez pas quelque chose, disons X (au lieu de vouloir clairement Y) et que vous y portez beaucoup d'attention, vous obtiendrez X quand même (c'est une erreur dans la façon de penser très souvent commise). Si vous construisez votre avenir sur des pensées justes et en croyant à votre réussite, c'est ce que vous obtenez : vous réussissez.

Cela est tellement important que je le répète : " Tous vos échecs, vos soucis ET vos succès dépendent de votre façon de penser ".

Je vous l'accorde, c'est assez facile à dire mais plus compliqué que cela à appliquer.

C'est la raison pour laquelle j'en ai fait un cours sur internet avec l'aide de l'ouvrage du "père" du développement personnel, homme d'affaire et visionnaire, Charles F. Haanel : "Le Système Clef Universel Du Succès". Je vous invite à le découvrir maintenant.

Le Cours du Succès

Je viens de lancer pour vous, ce cours en ligne exceptionnel basé sur l'ouvrage de référence que, dit-on, Bill Gates, Oprah Winfrey, Tiger Wood et beaucoup d'autres personnes à succès auraient lus et relus ... et appliqué dans leur vie.

Cliquez ici pour voir la vidéo

Napoléon Hill, l'auteur à succès de "Réfléchissez et Devenez Riche", vendu à 15 millions d'exemplaires dans le monde, a même remercié Ch. Haanel pour ses propres résultats exceptionnels. C'est un cours qui donne accès à la réussite :

Cliquez ici pour voir la vidéo

" Certaines personnes semblent attirer le succès, le pouvoir, la fortune, l'accomplissement presque sans effort, d'autres y parviennent avec grande difficulté ; et d'autres encore échouent complètement à réaliser leurs ambitions, désirs et idéaux.

Pourquoi est-ce ainsi ? Pourquoi certains réussissent facilement, d'autres difficilement et d'autres encore pas du tout ? La cause ne peut-être physique car sinon les hommes les mieux constitués physiquement auraient le plus de succès.

La différence ne peut donc être que mentale - dans l'esprit ; l'esprit est la force créative qui, seule, différencie les individus. C'est l'esprit qui surmonte l'environnement et tout autre obstacle sur le chemin des hommes. " - Ch. Haanel. Oui, ce cours est d'une puissance incroyable : il va vous permettre de changer votre mode de pensée pour parvenir au succès. Et ce n'est sûrement pas un hasard s'il s'est vendu à 300 000 exemplaires en anglais dès les premières années de son édition. Maintenant il est en français pour vous.

C'est à ma connaissance la première traduction en français.

Et vous allez bénéficier de mon expertise de coach professionnel et de formateur en entreprise. En effet, tout au long du cours, des exercices et des travaux pratiques vous sont proposés, les mêmes que ceux que nous donnons depuis plusieurs années à nos clients.

Parce que lire c'est bien, mais expérimenter dans votre vie ce que vous avez appris, c'est ça qui fait la différence !

J'ai coaché beaucoup de personnes pour obtenir des résultats bien au delà de la moyenne. François, par exemple, a obtenu 40% d'augmentation de son salaire + primes, en appliquant une partie de ces outils (voir son témoignage). Pour vous aussi, %prenom%, c'est maintenant possible.

Il y a pleins de secrets pour réussir, des méthodes, et si on ne les connait pas, c'est évidemment bien plus difficile de réussir sereinement.

Pour découvrir comment vous pouvez, vous aussi, appliquer ces méthodes dans votre vie, cliquez ici.

Ce cours démarre sur internet à partir du lundi 22 octobre 18h (En tant qu'abonné à la lettre Hexalto, vous êtes prévenu avant le lancement officiel et vous bénéficiez d'une réduction de 20%) •

Et je n'attend pas, je vous présente tous mes voeux de succès pour 2008 !

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66

www.hexalto.com Catalyseur de Talents

PS : Garantie - Satisfait ou Remboursé : Si vous vous inscrivez maintenant et que d'ici une année entière d'application des techniques de ce cours, des exercices, des travaux pratiques, vous constatez que votre objectif n'est pas atteint ou si vous n'avez pas réussi à appliquer ces principes pour transformer vos échecs en succès ... alors je vous rembourserai sans discussion le montant de votre achat. Je prend tous les risques pour moi.

Bilan “ Faire le bilan 2007 et préparer 2008 ”

“ Bilan : document qui interdit de se raconter des histoires un mois sur douze.”

— Philippe Bouvard

La fin de l'année est le moment idéal pour faire le bilan.

Tout comme pour un bilan comptable annuel, vous pouvez faire votre bilan de vie, une fois par an :

— Qu'avez-vous gagné cette année, vos bénéfices, vos réussites et quels ont été vos pertes, vos échecs ?

— En faisant la balance de tous les événements de 2007, le résultat est-il positif ou négatif ?

— Comment vous sentez-vous par rapport à ce résultat ? Plutôt très satisfait, content, frustré, énervé ou très déçu ?

ATTENTION : C'est là qu'apparaît la différence avec un bilan comptable, de chiffres très objectifs, vous passez dans le monde subjectif de vos pensées, jugements, opinions et émotions.

MAIS c'est aussi grâce à cette subjectivité que vous pouvez choisir ce qui marche pour vous :

Regardez le côté pile de chaque événement auquel vous avez dû faire face en 2007 et que vous considérez comme “ négatif ”, voici quelques exemples très pragmatiques :

- Vous vous êtes séparé(e) de votre conjoint(e) / Vous devenez libre pour rencontrer une autre âme soeur.

- Vous avez perdu votre emploi / Vous pouvez pleinement vous concentrer sur la recherche de votre poste idéal.

- Vous avez du ressentiment contre quelqu'un / Cherchez ce qui manque dans votre relation et communiquez au plus vite.

- Vous êtes résigné et pensez que décidément, rien n'est possible en ce monde / Cessez de justifier vos actions passées et inventez-en de nouvelles pour votre futur.

- Vous culpabilisez d'avoir fait des erreurs / Cessez de vous juger, de juger les autres et le monde en général, continuez de croire en vous et agissez pour le mieux, en prenant de nouveaux risques.

- Vous avez échoué dans le projet qui vous tenait tant à coeur / Tirez en des leçons contructives, regardez ce qu'il a manqué et prenez la responsabilité de vos actes pour la prochaine fois.

- Etc ...

La méthode pour faire votre bilan :

• Pour tout ce qui vous paraît incomplet et insatisfaisant pendant l'année écoulée, je vous invite à suivre les 5 étapes suivantes :

1) Visualisez ce qui s'est passé et dit (de façon la plus objective possible : les "faits")

2) Distinguez ces faits passés d'une part et votre interprétation subjective d'autre part (les "histoires" que vous vous racontez à propos des faits, vos émotions associées, etc, ...)

3) Assumez vos choix passés et présents. Le monde est ce qu'il est. Rien de plus. Rien de moins. Penser "cela devrait être comme ceci" ou "cela ne devrait pas être comme cela" ne vous apporte rien. Lâchez-prise à propos de votre interprétation actuelle (qui n'en est qu'une parmi des millions d'autres possibles).

Cliquez ici pour voir la vidéo

4) Créez une toute nouvelle interprétation (ou simplement le côté pile de votre interprétation initiale des faits) qui vous donne du pouvoir, qui vous inspire, qui vous amuse, qui vous fait plaisir, qui a un impact positif sur les autres, etc, ... pour inventer votre futur de succès, bonheur, prospérité, celui que vous voulez et méritez.

5) Agissez maintenant !

• Pour tout ce qui a bien marché : faites-en une liste et relisez-la souvent pour vous motiver. Et appliquez les 2 dernières étapes du processus précédent.

• Pour tout ce que vous envisagez et qui génère soucis, inquiétudes, craintes et certainement de l'anxiété à propos de votre futur : c'est très facile puisqu'il n'y a pas encore de faits : Lâchez-prise et appliquez les 2 dernières étapes du processus précédent.

• Et pour lancer 2008 dès maintenant sur le chemin du succès, je vous invite à découvrir cette vidéo :

Cliquez ici pour voir la vidéo

Avec le Cours du Succès (plus de 240 pages en ligne), vous apprendrez à :

• lâcher-prise, • rester longtemps concentré, • visualiser vos projets, vos objectifs, • utiliser la loi de l'attraction et votre intuition, • penser de façon constructive, • être vraiment en action pour créer ce que vous voulez

pour vous,

et vous découvrirez bien d'autres outils faciles à utiliser pour vous développer et gravir le chemin du succès.

Je vous souhaite de très bonnes fêtes de fin d'année !

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66

www.hexalto.com www.hexalto-editions.com

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La lettre d'information Hexalto Coaching est lue dans plus de 120 pays :

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Ai-je oublié votre pays ? Faites-le moi savoir ! jgperraud@hexalto.com

« Soyez déterminé et, surtout croyez en vous »

JEANJEANJEANJEAN----GUY PERRAUD, GUY PERRAUD, GUY PERRAUD, GUY PERRAUD, coach professionnelcoach professionnelcoach professionnelcoach professionnel

Pourquoi la plupart des gens ne respectent par leurs résolutions de Nouvel An ?Pourquoi la plupart des gens ne respectent par leurs résolutions de Nouvel An ?Pourquoi la plupart des gens ne respectent par leurs résolutions de Nouvel An ?Pourquoi la plupart des gens ne respectent par leurs résolutions de Nouvel An ?

— Jean-Guy Perraud. Parce qu'ils le font à la légère. Ils prennent une résolution le 1er janvier et l'ont déjà oubliée quinze jours après. Avant de prendre un engagement, n'ayez pas juste un vague espoir de le tenir. Il faut vraiment le vouloir et définir un objectif clair.

C'C'C'C'estestestest----àààà----dire ?dire ?dire ?dire ?

Ne vous dites pas : « Cette année, je vais faire du sport et perdre du poids » C’est trop vague. Dites-vous : « Je veux être svelte, peser 70 kg et je me donne un an pour y parvenir à raison de tant de kilos perdus chaque mois. »

Comment Comment Comment Comment fautfautfautfaut----il s'y prendre ?il s'y prendre ?il s'y prendre ?il s'y prendre ?

Il faut écrire sa résolution, se la répéter quasiment tous les jours. Vous pouvez aussi faire part de votre engagement à d'autres, qui ne doivent pas vous culpabiliser mais vous redonner un petit coup de pouce quand vous flanchez.

Qu'Qu'Qu'Qu'estestestest----ce qui est le plus dur à tenir ?ce qui est le plus dur à tenir ?ce qui est le plus dur à tenir ?ce qui est le plus dur à tenir ?

On pourrait penser qu'arrêter de fumer est le plus difficile, mais ce n'est qu'une question de volonté. Mieux vaut pour ceux qui vont profiter de l'interdiction du tabac dans les lieux publics se faire aider médicalement. Les trois premières semaines sont difficiles physiquement, mais, ensuite, tout dépend du mental. H faut le prendre comme un défi à tenir.

Facile à dire...Facile à dire...Facile à dire...Facile à dire...

Il ne faut pas croire que ça va se faire du jour au lendemain. Si vous avez décidé de passer davantage de temps avec vos enfants, organisez-vous pour passer chaque soir une heure de plus avec eux dès janvier, une heure et demie en février et ainsi de suite. Faites un vœu aujourd'hui et imaginez ce que vous rêvez d'avoir obtenu dans un an au 31 décembre 2008 : qu'il s'agisse d'être plus en forme ou d'obtenir une augmentation de salaire, soyez résolu, déterminé et surtout, croyez en vous. •

PROPOS RECUEILLIS PAR FRÉDÉRIC MOUCHON

Le PARISIEN - Mardi 1er JANVIER 2008

Coach'in News Coach'in News Coach'in News Coach'in News ---- Février 2008 Février 2008 Février 2008 Février 2008 ---- "Le Roi et le Jardin" ... l'estime de soi"Le Roi et le Jardin" ... l'estime de soi"Le Roi et le Jardin" ... l'estime de soi"Le Roi et le Jardin" ... l'estime de soi

Fable “ Le Roi et le Jardin ”

Sommaire

— Le Roi et le

« Il y avait un jour un roi qui avait planté près de son château toutes sortes d'arbres, de plantes et de fleurs et son jardin était d'une grande beauté. Chaque jour, il s'y

promenait: c'était pour lui une joie et une détente.

Un jour, il dût partir en voyage. À son retour, il s'empressa d'aller marcher dans le jardin. Il fut désolé en constatant que les plantes et les arbres étaient en train de se

dessécher.

Il s'adressa au pin, autrefois majestueux et plein de vie, et lui demanda ce qui s'était passé. Le pin lui répondit: " J'ai regardé le pommier et je me suis dit que jamais je ne produirais les bons fruits qu'il porte. Je

me suis découragé et j'ai commencé à sécher."

Le roi alla trouver le pommier : lui aussi se desséchait... Il l'interrogea et il dit: " En regardant la rose et en sentant son parfum, je me suis dit que jamais je ne serais aussi beau et agréable et je me suis mis à sécher."

Comme la rose elle-même était en train de dépérir, il alla lui parler et elle lui dit: "Comme c'est dommage que je n'ai pas l'âge de l'érable qui est là-bas et que mes feuilles ne se colorent pas à l'automne. Dans ces

conditions, à quoi bon vivre et faire des fleurs ? Je me suis donc mise à dessécher."

Poursuivant son exploration, le roi aperçut une magnifique petite fleur.

Elle était toute épanouie. Il lui demanda comment il se faisait qu'elle soit si vivante. Elle lui répondit: " J'ai failli me dessécher, car au début je me désolais. Jamais je n'aurais la majesté du pin, qui garde sa verdure

toute l'année; ni le raffinement et le parfum de la rose. Et j'ai commencé à mourir mais j'ai réfléchi et je me suis dit: " Si le roi, qui est riche, puissant et sage, et qui a organisé ce jardin, avait voulu quelque chose

d'autre à ma place, il l'aurait planté. Si donc, il m'a plantée, c'est qu'il me voulait, moi, telle que je suis." Et à partir de ce moment, j'ai décidé d'être la plus belle possible !" »

Auteur inconnu

COACHING “ L'estime de soi ”

L’estime de soi est un facteur majeur dans la réussite de sa vie professionnelle et privée. L’estime de soi est un facteur majeur dans la réussite de sa vie professionnelle et privée. L’estime de soi est un facteur majeur dans la réussite de sa vie professionnelle et privée. L’estime de soi est un facteur majeur dans la réussite de sa vie professionnelle et privée.

Peut-être même le tout premier parce qu’il touche au domaine de l’ « être », pas du « faire », ni de l’ « avoir ».

Des études ont montré qu’au moins 85% de la population manquait d’estime de soi à des degrés divers. Alors si c’est aussi votre cas, vous n’êtes pas seul ; vous le partagez avec plus de 5 milliards de personnes dans le monde.

Quels sontQuels sontQuels sontQuels sont les impacts du manque d’estime de soi ?les impacts du manque d’estime de soi ?les impacts du manque d’estime de soi ?les impacts du manque d’estime de soi ?

- Vous pouvez croire comme dans la fable ci-dessus, que les autres sont mieux que vous, font plus ou ont de meilleurs résultats que vous. Et vous pouvez trouver beaucoup de preuves pour valider cela, et vous « dessécher », c'est-à-dire vous résigner.

- Vous pouvez avoir de très belles réussites dans votre vie professionnelle et/ou essayer de travailler beaucoup plus pour gagner encore plus : gagner de l’argent, de la promotion, des primes et surtout de la reconnaissance; souvent la reconnaissance de votre hiérarchie tant recherchée ne vient pas d’ailleurs. Si vous

Jardin — L'estime de soi — Cadeau ! — Vous dans le monde

manquez d’estime de soi, ce comportement est certainement lié à une recherche de compensation. Votre perfectionnisme par exemple ne remplacera jamais votre estime de soi.

- Vous pouvez avoir des difficultés à établir des relations intimes, à prendre plaisir à vivre, à avoir des loisirs, à prendre soin de vous-même et de votre entourage. Du coup vous n’êtes pas pleinement satisfait, vous ne vous aimez pas, votre vie n’est pas complètement équilibrée et au final vous n’excellez pas autant que vous le pourriez dans votre travail. C’est un cercle vicieux, attention au mauvais stress et au risque d’épuisement professionnel.

- Vous pouvez aussi, souvent vous sentir « pas à la hauteur », vous dire « je suis nul, je n’y arriverai pas », ou encore vous « jouez » petit et vous vous « cachez » quand vous êtes en groupe, de peur de montrer une mauvaise image de vous-même. En réaction, on peut vous considérer timide ou excessivement réservé et même si vous êtes en fait charismatique, personne ne le saura.

- Vous pouvez vous sentir démotivé, dépendant, déprimé, coupable ou complexé. Si vous dépensez votre énergie en vous préoccupant de vos faiblesses ou en vous souciant de vos échecs passés à ne pas reproduire dans le futur, vous ne pouvez jamais être pleinement présent là et maintenant. Vous sacrifiez votre véritable potentiel d'être au top et vous n’exploitez pas pleinement vos talents.

- Vous risquez de mal interpréter les paroles ou les actions des autres en pensant qu’on vous a blessé ou qu’on vous a donné tort. Et cela peut avoir un impact très négatif dans vos relations avec les autres en générant des conflits plus ou moins graves. Vos succès dans la vie peuvent en être gravement altérés.

- Un autre cas est la transformation du manque d’estime de soi en un ego exagérément développé qui empêche d’être vraiment soi-même (vous devez sans doute connaître des personnages de ce type autour de vous, sinon regardez la presse « people »)

- Devinez d’où vient le boom de la chirurgie esthétique par exemple,

- Enfin les conflits en entreprise, les récessions économiques, les divorces et les guerres sont liés à des problèmes d’estime de soi à divers degrés !

Le manque d’estime de soi risque de vous empêcher d’être heureux, d’être épanoui, de vous réaliser, d’être en paix avec vous-même et les autres. Il est reconnu que les personnes dans une société, dans un groupe, une équipe, dans le couple,…, qui possèdent une bonne estime d’eux-mêmes favorisent la création de liens et sont maîtres dans l’art de faire durer les relations, car elles n’ont pas besoin de se battre pour exister ou pour compenser un malaise interne.

Si vous aviez une plus grande estime de vousSi vous aviez une plus grande estime de vousSi vous aviez une plus grande estime de vousSi vous aviez une plus grande estime de vous----même ?même ?même ?même ?

Vous pourriez obtenir de biens meilleurs résultats dans votre vie professionnelle et privée. Vous pourriez avoir une communication interpersonnelle plus efficace et des relations de meilleure qualité. Vous vous sentiriez à l’aise pour prendre des risques, pour vous lancer dans de nouveaux projets avec plus de confiance en vous. Vous seriez plus créatif, plus concentré et mieux organisé. Vous seriez plus détendu, plus serein, vous n’auriez pas à prouver quoi que ce soit. Vous seriez fiers de vos résultats même si personne ne les remarque. Vous ne chercheriez pas à vous saboter. Vous seriez en paix.

Comment faire grandir votre estime ?Comment faire grandir votre estime ?Comment faire grandir votre estime ?Comment faire grandir votre estime ?

Le processus de construction de l’estime de soi est souvent inconscient. Il convient d’abord de prendre conscience de vos véritables valeurs personnelles (et de votre façon de les ordonner), de vos croyances (positives et limitantes), de vos besoins puis de réajuster ce qui est nécessaire. Vous êtes le responsable de votre estime de soi et vous pouvez la faire grandir en fonction des circonstances de la vie et de vos besoins.

L’objectif du coaching est de transformer le cercle vicieux de la dévalorisation de soi et d’échecs répétés en spirale vertueuse d’estime de soi et d’obtention de belles réussites dans votre vie.

Qui vous êtes n’a rien à voir, avec ce que vous faîtes ou ce que vous possédez. Vous aussi, vous pouvez exploiter pleinement vos talents, avoir une vie équilibrée, vivre votre vie tel que vous êtes au fond de vous-même. A partir de maintenant, décidez d’être la plus belle fleur possible dans le jardin de notre monde.

Pour en savoir plus, découvrez nos programmes de coaching ici et appelez-nous.

à bientôt,

Jean-Guy Perraud 01 47 28 79 66

www.hexalto.com www.hexalto-editions.com

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CADEAU “ Découvrez les 7 Secrets pour la Saint Valentin ”

A propos de fleurs, d’estime de soi et des relations à l’autre, c’est dans quelques jours la Saint Valentin, alors je vous invite à découvrir 7 Secrets pour vivre pleinement votre vie de couple (secrets qui ne sont pas à

appliquer uniquement le jour de la Saint Valentin, vous vous en doutez bien évidemment).

Cliquez tout de suite ici pour recevoir les 7 secrets par email !

“ Découvrez les 7 Se

crets d'une Sexualité

Puissante, Saine et Épanouie ”

“ Vous, Monsieur, vous avez peut-être envie de faire l’amour plus souvent et d’une manière moins conventionnelle, et vous, Madame, vous aimeriez sûrement que votre Roméo vous prodigue plus de caresses et vous susurre des mots tendres pendant vos effusions.

Mais chacun de vous reste sur ses envies

Michèle Levy vous dévoile les Secrets de Sensualité et de Perfomance à connaître absolument pour avoir une vie de couple épanouie

“ Saviez-vous que vivre son couple s’avère assurément le plus grand défi

qu’il nous est donné de vivre ? De fait, instinctivement, chacun d’entre nous organise

toute l’énergie de sa vie autour de ces deux polarités : aimer et être aimé.

Et c’est au coeur de notre intimité, au moment où nous entrons dans le mystère de l’amour, que cette vérité prend tout son sens... et où les

incompréhensions voire les difficultés peuvent naître. En effet, vous avez sans doute remarqué combien il était difficile d’exprimer, là, face à

l’autre, nos désirs et nos besoins sensuels et sexuels.

Adoptez vite les 7 Secrets de la sexualité épanouie que nous vous proposons.

Le nirvâna est au bout du chemin ! ” — Michèle Levy

muettes ; vous n’osez pas franchir le pas de peur de ne pas être compris(e), de choquer ou de décevoir votre partenaire. Bref, il y a un peu de mou dans vos libidos respectives.

Du coup, votre sexualité n’a plus la même saveur. Il faut faire quelque chose !”

Appliquez au quotidien cette petite écologie relationnelle pratique et réussissez votre vie de couple !

Recevez maintenant ces 7 secrets gratuitement par eMail :

Bon pour les 7 Secrets de Sensualité et de Performance

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