QUESTIONS DE RÉVISION - cours, examens · 2017. 7. 3. · dans les organisations (Peretti, 2003). Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3 e éd. Chapitre 1 –

Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 3e éd. Chapitre 1 – Corrigé des questions de révision et de discussion © 2009, Chenelière Éducation inc.

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QUESTIONS DE RÉVISION

1. COMMENT PEUT-ON DÉFINIR ET DISTINGUER LES CONCEPTS SUIVANTS : GRH,

FONCTION RH ET SERVICE DES RH ?

La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de

direction, d’organisation et de contrôle des ressources humaines au sein de l’organisation. Plus

précisément, on parle d’activités de planification des ressources humaines, de recrutement, de sélection,

d’accueil, de formation, de développement, de gestion des carrières, de rémunération, d’évaluation des

performances, de gestion de la santé et de la sécurité, d’organisation du travail, d’administration de la

convention collective, de gestion de la diversité, etc.

Comme toutes les organisations impliquent la présence de personnes, elles ont toutes une « fonction

ressources humaines » (ou fonction RH) qui désigne les responsabilités d’encadrement des personnes

dans les organisations (Peretti, 2003).


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La fonction RH existe indépendamment de la présence ou de l’absence d’un « service des ressources

humaines » (ou service des RH), c’est-à-dire d’un département ou d’une unité administrative où se trouve

au moins un spécialiste ou un professionnel en ressources humaines (ou professionnel en RH). Ces

professionnels en RH — souvent appelés « conseillers » ou « spécialistes en RH » — fournissent aux

dirigeants, cadres et employés des conseils et du soutien en matière de GRH (comme le recrutement, la

sélection, la formation, la rémunération et la négociation collective). Quels que soient le titre du poste

occupé par les professionnels en RH et le nom de leur unité administrative ou département, leur présence

dans l’entreprise n’est pas automatique. Le tableau suivant résume les différences entre la fonction RH et le

service des RH.

2. POURQUOI FAUT-IL ACCORDER DE L’ATTENTION À LA GRH ?

Le tableau suivant montre l’importance d’une bonne GRH tant pour la société, que pour l’organisation et les

employés.

Pour la société Promouvoir le bien-être des personnes et de la société.

Réduire les coûts sociaux qu’engendre une main-d’œuvre mal gérée.


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Pour

l’organisation

Faciliter la réalisation de la stratégie d’affaires.

Communiquer les valeurs organisationnelles.

Constituer une source d’avantages concurrentiels.

Faciliter la réalisation et le succès d’un changement stratégique.

Améliorer les performances individuelles et collectives.

Améliorer la qualité des services offerts et la satisfaction des clients.

Attirer, retenir et mobiliser les talents.

Pour les

employés

• Connaître les priorités de l’organisation et comprendre leurs rôles.

• Travailler dans une entreprise non seulement préoccupée par la satisfaction

des propriétaires, des actionnaires et des clients, mais aussi par les besoins

du personnel.

• Travailler dans un contexte qui leur permet d’optimiser leurs contributions et

d’utiliser pleinement leur potentiel.

3. EN QUOI LA GRH SE DISTINGUE-T-ELLE DE LA GESTION DES AUTRES FONCTIONS

(TELLES QUE LES FINANCES, LE MARKETING ET LA PRODUCTION DANS LES

ENTREPRISES ?

Tous les cadres hiérarchiques, quelle que soit leur spécialisation (production, marketing, finances, etc.),

doivent optimiser non seulement la gestion des ressources matérielles et financières, mais aussi celle des

ressources humaines qui sont sous leur autorité hiérarchique.

4. QUELLES SONT LES RESPONSABILITÉS DES DIVERS ACTEURS (DIRIGEANTS, CADRES

HIÉRARCHIQUES, PROFESSIONNELS EN RH, EMPLOYÉS, SYNDICATS

ET GOUVERNEMENT) EN MATIÈRE DE GRH?

Le tableau suivant présente le partage des responsabilités en matière de GRH entre l’État, les dirigeants,

les cadres hiérarchiques, les professionnels en RH, les syndicats et les employés.


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État

adopte des lois et règlements balisant la GRH;

s’assure du respect de l’encadrement légal;

fait la promotion d’une saine GRH optimale selon divers impératifs (ex. :

économiques, sociaux, compétitifs, démographiques).

Dirigeants

décident des orientations stratégiques et des valeurs sur lesquelles seront

alignées les politiques et les pratiques de GRH;

déterminent l’ampleur des ressources investies dans la GRH;

exercent le leadership en matière de GRH.

Cadres hiérarchiques

établissent des relations d’encadrement de qualité avec leurs subordonnés;

appliquent les politiques de GRH et respectent les règles de la convention

collective, s’il y a lieu;

maintiennent des relations appropriées avec les autres acteurs : autres

départements, direction, syndicats, etc.;

renforcent et sanctionnent les comportements.

Professionnels en RH

gèrent les processus administratifs de GRH de manière à respecter les lois et

selon des impératifs d’efficacité et d’efficience;

représentent les employés auprès de la direction et des cadres;

interviennent comme agents de changement;

agissent comme partenaires stratégiques;

représentent la direction auprès du syndicat.

Syndicats

représentent et défendent les intérêts de leurs membres auprès de la direction sur

des aspects comme la rémunération, les heures de travail, les conditions de

travail, etc.;

participent à la détermination des conditions de travail.

Employés

font le travail pour lequel ils sont rémunérés en atteignant les standards normaux

de rendement et en respectant les règlements du travail;

assument certaines responsabilités de GRH comme l’auto-évaluation, l’évaluation

de leurs collègues ou de leur supérieur, assument des rôles au sein d’une équipe

semi-autonome, répondent à des sondages d’opinion, etc.


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5. POUVEZ-VOUS NOMMER DEUX REGROUPEMENTS PROFESSIONNELS AUXQUELS

LA GRH EST ASSOCIÉE?

Tout d’abord, l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du

Québec. Cet ordre regroupe près de 9500 professionnels, dont près de 7500 conseillers agréés.

Il existe évidemment d’autres regroupements de professionnels en RH spécialisés par exemple, en

rémunération (WorldatWork), en formation (Society for Training and Development), en systèmes

d’information en ressources humaines (International Human Resource Information Management

Association). Aux États-Unis, la Society for Human Resource Management regroupe les praticiens de la

GRH, alors qu’en France, on retrouve l’Association nationale des directeurs et cadres du personnel.

6. QUELLES COMPÉTENCES RECHERCHE-T-ON CHEZ LES PROFESSIONNELS EN RH?

La figure suivante présente les six compétences recherchées chez les professionnels en RH : acteur

crédible, exécutant opérationnel, allié de l’entreprise, gestionnaire des talents ou concepteur

organisationnel, promoteur de la culture et du changement et architecte de la stratégie.


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7. COMMENT DISTINGUER LES PERSPECTIVES SUIVANTES EN MATIÈRE DE GRH :

SCIENTIFIQUE, PSYCHOLOGIQUE, GOUVERNEMENTALE, SYNDICALE, ÉCONOMIQUE,

CONTINGENTE, STRATÉGIQUE, CULTURELLE ET DE VALEUR AJOUTÉE ?

La perspective scientifique : Cette perspective repose sur les principes de l’organisation technique du

travail et des méthodes de production pour résoudre les problèmes associés au facteur humain dans les

manufactures. Cette perspective compte sur le développement de l’expertise en ingénierie du travail. C’est

l’époque où l’on mandate des experts — souvent, des ingénieurs — pour qu’ils procèdent à des études des


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temps et des mouvements, qu’ils conçoivent des modes de travail à la chaîne et qu’ils développent des

systèmes de rémunération à la pièce. On estime aussi que les travailleurs comme les contremaîtres ne sont

pas mis à contribution puisque c’est la « science » qui doit guider l’organisation du travail et la gestion du

personnel.

La perspective psychologique : Cette perspective repose sur le principe que pour régler les problèmes

entre la direction et les salariés et améliorer l’efficacité au travail, il faut considérer les besoins

psychologiques des salariés et accorder plus d’attention aux pratiques de gestion caractérisées par le

leadership, les communications, la reconnaissance et le respect des personnes. On s’intéresse alors aux

effets de diverses activités de GRH sur les attitudes et les comportements des employés (notamment, leur

motivation et leur satisfaction au travail). Cette perspective s’appuie sur le développement des expertises en

psychologie industrielle et en comportement organisationnel.

Les perspectives gouvernementale et syndicale : Ces perspectives reposent sur le principe que les

problèmes de relations qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au déséquilibre des

pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme des cadres et, enfin, à la précarité économique que vivent les salariés.

Des relations saines de travail supposent la constitution de syndicats libres et l’adoption de lois du travail

que l’État doit imposer aux employeurs. Ces perspectives ont encouragé le développement des expertises

en relations industrielles (ou de travail) et en droit du travail.

La perspective économique : Cette perspective privilégie le respect des lois du marché — l'offre et la

demande de travail et de produits — pour déterminer les conditions de travail des employés (notamment,

leur rémunération). Cette perspective est plutôt déterministe puisqu’elle présume que le marché dicte aux

organisations les conditions de travail qu’elles doivent offrir aux employés (par exemple, les salaires) afin de

les attirer, de les retenir et de demeurer compétitives sur le marché des produits. Elle repose sur le

développement de l’expertise en économie du travail.

Les perspectives contingente ou stratégique : Selon cette perspective, il n’existe pas de solution ou de

recette miracle! Il faut adopter une GRH alignée sur le contexte d’affaires (stratégie d’affaires, valeur

organisationnelle, environnement, etc.) et appuyée par des activités de GRH cohérentes. Les perspectives

contingente et stratégique présentent une vision volontariste qui affirme que les dirigeants ont une certaine

marge de manœuvre concernant leurs décisions en matière de GRH. Ces perspectives ont favorisé

l’apparition des professionnels en RH.


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La perspective de la valeur ajoutée ou de la chaîne de valeur : Selon cette perspective, le personnel est

un avantage distinctif et concurrentiel avec des caractéristiques propres et difficilement imitables par les

concurrents. La GRH est alors le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace

satisfait les employés qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, favorisant la

santé financière à long terme de l’organisation. Cette perspective encourage une collaboration étroite entre

les professionnels en marketing et en GRH.

La perspective culturelle : Cette perspective insiste sur l’importance d’aligner la GRH sur les valeurs de

l’organisation puisque l’expérience montre que bon nombre d’organisations à succès ont des valeurs fortes

et largement diffusées. Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, le développement d’une marque

employeur en alignant la GRH sur les valeurs fondamentales et la stratégie de l’organisation rend celle-ci

plus compétitive.

8. QU’EST-CE QUE LES POLITIQUES DE GRH ? QUELLES SONT LEURS UTILITÉS

ET LES RÈGLES À RESPECTER POUR QU’ELLES SOIENT EFFICACES ?

Une politique est un guide général de pensée qui oriente et définit les limites de la prise de décision. Au sein

des organisations, on retrouve des politiques qui balisent divers aspects de la GRH (voir les pages 17 et 18

du manuel). Plus précisément, les politiques peuvent correspondre à des énoncés fondamentaux

communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise en ce

qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans le domaine de la GRH. Par exemple, une

politique de sélection des employés pourrait statuer qu’à compétence égale, une organisation privilégie les

candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des

postes.


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L’encadré suivant liste les avantages des politiques de GRH.

Les politiques sont effectivement utiles mais seulement si elles respectent certaines conditions.

Premièrement, elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir décisionnel des

cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Deuxièmement, les politiques de GRH doivent être

cohérentes par rapport aux autres politiques, comme celles de marketing ou de production. Finalement, les

politiques de GRH, ainsi que les procédés et les programmes qui en découlent, doivent correspondre à des

moyens permettant d’appuyer la stratégie d’affaires et les valeurs organisationnelles. Ces politiques ne sont

pas une fin en soi. Les dirigeants d’entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de

leurs politiques alors que les défis ou la stratégie de leur entreprise ont beaucoup changé. Dans la mesure

où des politiques de GRH, et conséquemment les programmes et les activités de GRH, ne favorisent pas la

réalisation des objectifs de l’entreprise, celle-ci doit les éliminer, sinon elle éprouvera des problèmes en

continuant à les appliquer. En plus d’être chargés de veiller à ce que les politiques de GRH soient

respectées, les professionnels en RH ont le devoir de sonder leur utilité et leur pertinence. Ils doivent aussi

s’assurer que les politiques sont cohérentes par rapport au discours des dirigeants et aux valeurs

organisationnelles. En effet, il s’avère très difficile pour les professionnels en RH d’inciter les cadres à

appliquer et à respecter au quotidien des politiques de GRH qui ne sont pas confirmées par le discours sur

les valeurs, les décisions et les comportements des dirigeants d’entreprise.


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9. QUELLES SONT LES PRINCIPALES CONDITIONS DE SUCCÈS DE LA GRH ?

Les principales conditions de succès de la GRH se retrouvent dans l’encadré suivant.

10. POUVEZ-VOUS NOMMER CINQ DÉFIS FONDAMENTAUX À RELEVER EN MATIÈRE DE GRH

QUI FERONT L’OBJET D’UN CHAPITRE DANS LE PRÉSENT OUVRAGE ?

Les principaux défis correspondent aux chapitres de cet ouvrage :

Adapter la GRH à l’environnement : chapitre 2

Planifier les ressources humaines : chapitre 3

Attirer, retenir, sélectionner et accueillir les meilleurs talents : chapitres 4 et 5

Former et gérer les carrières et la relève : chapitres 6 et 7

Gérer les performances et intervenir face aux contre-performances : chapitres 8 et 9

Rémunérer et reconnaître : chapitres 10 et 11

Organiser le travail et promouvoir un milieu de travail sain et favorable à la diversité :

chapitres 12, 13 et 14

Négocier et appliquer une convention collective : chapitre 15

Évaluer la GRH : chapitre 16


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QUESTIONS DE DISCUSSION

1. L’ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS DU QUÉBEC

A CONNU AU COURS DES DERNIÈRES ANNÉES UNE CROISSANCE SPECTACULAIRE,

PASSANT DE MOINS DE 4000 À PRÈS DE 9000 MEMBRES. À QUELS FACTEURS

EXTERNES DEVONS-NOUS ATTRIBUER CE PHÉNOMÈNE ?

Pistes de discussion

Nous pouvons attribuer ce phénomène à l’évolution de la pratique des professionnels de la GRH, plus

exigeante qu’auparavant, ce qui a incité un plus grand nombre de praticiens à faire partie d’un ordre

professionnel pour les supporter dans leur travail. Nous pouvons ensuite affirmer que l’environnement social

et légal a encouragé à prendre en compte les droits et responsabilités des individus au travail, alors que

l’environnement économique a incité les dirigeants d’entreprise à chercher de nouvelles sources

d’avantages concurrentiels parmi lesquelles on retrouve la qualité des ressources humaines. Nous pouvons

également énumérer les causes suivantes : un vif intérêt pour la protection des employés ainsi que la

complexification et l’individualisation des conditions de travail.

2. LES ORGANISATIONS SUBISSENT DE PLUS EN PLUS LES EFFETS DE

LA MONDIALISATION ET DOIVENT SE DÉFINIR SELON UNE PERSPECTIVE

INTERNATIONALE. QUELLES SERONT, AU COURS DE LA PROCHAINE DÉCENNIE,

LES PRINCIPALES RÉPERCUSSIONS DE CETTE SITUATION SUR LES RÔLES

DES PROFESSIONNELS EN RH, SUR LES COMPÉTENCES REQUISES AINSI QUE SUR

LES PRINCIPALES PRATIQUES OU ACTIVITÉS DE GRH DANS LES ORGANISATIONS ?

Pistes de discussion

Les professionnels en RH devront assumer un rôle de plus en plus stratégique (partenaires stratégiques et

agents de changement), avoir une connaissance plus approfondie de l’environnement légal, économique et

politique ainsi qu’assurer une gestion plus culturelle et ouverte sur le monde. Ils devront aussi développer

leurs compétences dans la gestion de l’information, dans l’utilisation des nouvelles technologies de


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communication et d’information (NTIC), ainsi que dans l’apprentissage de nouvelles langues et de nouvelles

cultures. Pour ce qui est des programmes de GRH qui devront être mis en place, nous pouvons retenir les

programmes d’accès à l’égalité, des programmes axés sur la réorganisation du travail, la gestion

participative et le transfert des connaissances.

Documents

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