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Rapport annuel2011/2012

Stratégie

Cap sur l’avenir avec des prestations innovantes.

L’objectif stratégique de PwC est de conforter sa position de numéro un des sociétés d’audit et de conseil. La stratégie mesure la position de leader à l’aide de cinq critères: le chiffre d’affaires, les collaborateurs, la marque, la qualité, et les marges. Au cours de l'exercice 2011/2012, PwC a obtenu un succès dans les cinq domaines.

PwC est parvenue à croître plus fortement que ses principaux concurrents. La gestion du marché a contribué de manière déterminante à ce succès: PwC a abordé de nouveaux thèmes essentiels pour les clients. Elle a ainsi pu gagner des mandats attrayants et préserver sa position de leader du marché.

PwC a abordé de nouveaux thèmes essentiels pour les clients.

Pour l’exercice à venir, PwC renouvelle ses hautes ambitions et entend mettre en œuvre sa stratégie dans les dimensions suivantes:

PwC Suisse veut étendre sa position de leader dans le conseil et l’audit des petites et moyennes entreprises. Les PME souhaitent souvent être épaulées en matière de présentation des comptes, de planification de la succession ou d’internationalisation. Actuellement, des stratégies pour faire face aux effets du franc fort sont également demandées.

PwC continuera parallèlement à approfondir ses relations avec ses clients-clés dans l’industrie et le secteur financier.

PwC poursuivra la transformation du modèle d’affaires et standardisera d’autres processus. Toujours en respect de deux règles: accroissement de la qualité et augmentation de l’efficience.

PwC développera des prestations de conseil innovantes qui suivent la tendance à la numérisation et la propagation de plates-formes de réseaux sociaux.

PwC Suisse va intensifier la collaboration avec d’autres sociétés du réseau mondial. L’objectif est de conjuguer de manière encore plus ciblée que jusqu’ici les compétences des collaborateurs, et surtout des spécialistes. La coopération s’étend aussi à la formation initiale et à la formation continue ainsi qu’à la centralisation de certains services.

En matière d’audit, PwC accroît toujours davantage la qualité et la fiabilité de ses prestations. PwC s’engage pour une réglementation clairement orientée sur une amélioration de la qualité de l’audit. PwC s’efforce d'augmenter la pertinence du rapport financier et de réduire le fossé qui existe entre les attentes du public face à la révision et le mandat légal d’audit.

PwC continuera à l’avenir aussi à orienter son travail sur les relations avec ses clients et ses collaborateurs afin de créer de la valeur pour ces deux parties prenantes. Elle poursuivra son programme «PwC Experience», qui optimise la manière de fournir des prestations par le biais du comportement.

 

Urs Honegger, administrateur délégué de PwC Suisse 

Markus R. Neuhaus, président du Conseil d'administration de PwC Suisse et membre du Global Network Executive Team

Maximisation des opportunités du marché

Des secteurs de marché et des services porteurs augmentent le chiffre d’affaires.

Dans tous les secteurs d’activité, les entreprises doivent faire face aux répercussions de la crise financière et de la dette. L’évolution conjoncturelle, la situation monétaire et les réglementations constituent les principaux défis en matière de politique commerciale.

Dans le secteur financier, les nouvelles réglementations sont – en plus des taux d’intérêt bas – le thème dominant: le secteur est avant tout confronté à des prescriptions plus strictes en matière de fonds propres, au projet de «too big to fail» pour les banques d’importance systémique, à la directive MiFID II de l’UE et à la loi américaine FATCA (Foreign Account Tax Compliance Act). Les travaux de préparation en relation avec le FATCA concernent non seulement des questions de droit fiscal mais aussi de nombreux aspects de l’organisation des processus et de l’informatique. Un conseil économique et fiscal intégré permet aux établissements financiers de résoudre de manière globale les problèmes complexes résultant des nouvelles prescriptions réglementaires.

Pours les entreprises de biens industriels, la transformation est au centre des réflexions stratégiques. Elle vise à optimiser le modèle d’affaires, à analyser systématiquement les opportunités de croissance et à réduire les coûts. Mais pour certaines entreprises, la transformation signifie aussi tout simplement développer des stratégies de survie. Les modifications des conditions-cadres et la pression sur les coûts sur des marchés saturés requièrent de nouvelles options. Le passage au numérique des processus commerciaux et la communication par le biais des réseaux sociaux sont la voie à suivre. 

Dans la gestion des marchés, l’observation des secteurs est, avec l’offre de services, un élément crucial. C’est ainsi que la Suisse connaît une phase de réorientation structurelle non seulement dans le secteur financier, mais également dans ceux de la santé, de l’énergie et du tourisme, ainsi que dans celui des biens industriels. Au niveau international, l’industrie des loisirs, y compris l’organisation de grandes manifestations culturelles et sportives, ouvre une opportunité supplémentaire pour le conseil ou l’audit. Le conseil d’entreprises internationales qui ont ou veulent installer un siège en Suisse recèle aussi un potentiel de croissance.

Pour épauler ses clients dans leurs activités à l’étranger, PwC renforce son réseau de centres de conseil spécifiques aux pays (country desks), ce dont profiteront avant tout les petites et moyennes entreprises.

Extension des capacités stratégiques

PwC ajuste systématiquement ses compétences au marché.

Du fait des changements permanents du contexte économique, les entreprises sont sans cesse confrontées à des thèmes nouveaux. Au cours de l’exercice 2011/2012, PwC a investi de manière ciblée dans un élargissement adéquat de ses capacités.

Les processus de transformation et les nouveautés réglementaires dans certains secteurs imposent des exigences élevées aux conseillers et aux auditeurs. PwC accorde donc en permanence les profils de compétence de son personnel aux exigences du marché respectives. La recherche d’experts disposant de connaissances approfondies dans des domaines particuliers s’avère particulièrement exigeante.

PwC adapte en permanence les profils de compétence de son personnel aux exigences du marché.

En interne, PwC investit plus de 10% du produit d’honoraires brut dans la formation initiale et la formation continue de ses collaborateurs, quelle que soit la situation du marché. Dans ce domaine aussi, PwC fait la part belle aux méthodes d’apprentissage numériques qui côtoient toujours plus la formation classique. PwC Suisse peut ainsi utiliser davantage des formats considérés comme normes dans le réseau mondial.

PwC Suisse se caractérise par une gestion des talents hautement développée. Celle-ci repose sur un processus d’objectifs structuré découlant de la stratégie et des plans d’affaires ainsi que sur une évaluation de la performance fondée à la fois sur des critères quantitatifs et de nombreux critères qualitatifs. S’y ajoute une évaluation du potentiel pour chaque collaborateur. Cet outil prospectif permet à PwC de développer des mesures individuelles de promotion des talents dans le cadre de son programme «Key Talents».

La gestion des talents est l’un des quatre piliers de la stratégie du personnel. Cette stratégie permet à PwC de toujours disposer d’un savoir sectoriel et d’une expertise dans les différents domaines professionnels – deux facteurs indispensables à un audit et un conseil de qualité élevée. Elle garantit en outre à tout moment une relève adéquate pour les fonctions de haut niveau dans le conseil à la clientèle et dans le management. Enfin, la stratégie du personnel vise à faire durablement de PwC l’employeur le plus attrayant de la branche.

Transmission de la «PwC Experience»

La marque PwC jouit de la plus haute considération en comparaison sectorielle.

«PwC Experience» est l’élément d’identification essentiel au sein de PwC. Elle véhicule la culture d’entreprise et est en même temps le cœur de la marque PwC. «PwC Experience» décrit la manière dont PwC veut fournir ses prestations. La compétence professionelle constitue la base. Mais PwC veut se démarquer par l'art et la manière dont elle régit l'interaction avec les clients ainsi que par la forme de la prestation et de la collaboration au sein du personnel.

PwC a achevé le lancement de l’identité visuelle au cours de l’exercice 2011/2012 dans le cadre du nouvel habillage de la marque. L’identité visuelle trouve son expression dans un nouveau logo et une nouvelle palette de couleurs. Au-delà, l’identité verbale doit souligner la promesse de la marque: PwC veut communiquer dans un style clair et compréhensible. Cette intention doit être sensible dans tous les documents et dans l’ensemble de la correspondance.

PwC a la meilleure image de marque parmi les «Big Four».

La transmission de la culture d’entreprise et la stratégie de marque portent leurs fruits. En interne, les collaborateurs se réfèrent toujours plus souvent et spontanément à «PwC Experience». Le bon ancrage du message ressort aussi du «People Engagement Index» que PwC analyse chaque année dans le cadre d’une enquête mondiale auprès des collaborateurs. Au sein du réseau, PwC Suisse se classe toujours aux premières places en matière d’engagement des collaborateurs.

Vers l’extérieur, le «Brand Health Index» (BHI) confirme la réputation de PwC. Le BHI est une enquête sectorielle indépendante conduite tous les deux ans auprès des clients existants et des clients potentiels. En 2012, PwC Suisse a pu de nouveau accroître sensiblement l’écart avec ses plus proches concurrents. La marque PwC jouit en Suisse sans conteste de la meilleure image parmi les «Big Four». Dans le monde aussi, PwC s’est positionnée comme numéro un de la branche.

PwC veut être reconnue comme entreprise d’audit et de conseil qui se démarque sur le marché par des contenus pertinents, pragmatiques et inspirants sur des thèmes importants. Pour conforter son rôle de précurseur, PwC conduit régulièrement des études sur des tendances significatives. Le «CEO Survey» et l’«Economic Crime Survey» sont déjà considérés comme des classiques. Actuellement, PwC consacre des études aux entreprises familiales, aux bouleversements qui touchent le marché international des prestations financières et au thème des générations dans le monde du travail à l’échelle globale.

Garantie de la qualité

La recherche de la qualité est un défi intellectuel.

La qualité est le fondement de l’activité de PwC. Elle revêt une importance centrale pour l’image de la marque PwC. La qualité est, pour ainsi dire, tridimensionnelle. La première dimension s’exprime dans un service irréprochable, c’est-à-dire dans un travail techniquement adéquat et professionnellement excellent. La deuxième se retrouve dans l’application de ce savoir dans le contexte pratique de la relation client. Elle ressort également de la façon dont PwC utilise son expertise sectorielle et la collaboration au sein du réseau mondial.

La troisième dimension se reflète dans la manière dont un service est fourni. C’est ici que se trouve l’interface entre qualité et «PwC Experience». Concevoir l’interaction avec le client de manière que celui-ci obtienne exactement la valeur qu’il souhaite – tel est l’objectif de «PwC Experience». Les collaborateurs de PwC doivent fournir cette forme de qualité avec fierté, plaisir et conviction. C’est ainsi que PwC veut se démarquer qualitativement sur le marché.

PwC s’engage pour une réglementation clairement orientée sur une amélioration de la qualité de l’audit.

Dans le domaine de l’audit et du conseil, une qualité de haut niveau est une obligation. Son unité de mesure est la satisfaction des clients. PwC est fière des réactions reçues dans le cadre du «Client Experience Survey». De nombreux clients confirment recevoir une grande plus-value individuelle. Consciente néanmoins qu'il existe un potentiel d'amélioration, PwC accueille avec bienveillance toute suggestion servant à améliorer en permanence la qualité. Dans le contexte actuel, il est important d'élaborer des solutions individuelles sur mesure.

Dans l’audit, les contrôles internes et les inspections des autorités de surveillance montrent que PwC satisfait aux exigences de qualité élevées. Les principales conditions pour y parvenir sont l’indépendance, l’intégrité et l’objectivité de l’auditeur ainsi qu’une méthodologie d’audit uniforme et une prise de décision orientée dialogue dans les questions d’appréciation. Les éléments essentiels de la culture de décision sont le scepticisme inhérent au métier d’auditeur et le «tone a the top» au sein de l’entreprise.

La qualité ne se limite pas au respect des normes. Elle ne devrait pas être considérée comme étant prescrite de l’extérieur. La recherche de la qualité maximale est bien plus un défi intellectuel et peut devenir une passion. Un conseiller est fier lorsqu’il a conscience d’avoir atteint ce qu’il y a de mieux pour un client.

Transformation du modèle d’affaires

Augmenter les marges et accroître la qualité vont de pair.

La transformation est un thème qui ne se limite pas aux exploitations industrielles. Au contraire, elle revêt également une importance stratégique pour les entreprises de services. Mais en matière de standardisation, d’automatisation et de centralisation, ce secteur est en retard par rapport à l’industrie. Les prestataires de services, PwC comprise, ont toutefois reconnu la nécessité d’une transformation qui les aidera à amortir la pression sur les marges et à garantir la mesure de rentabilité nécessaire aux futurs investissements.

La transformation revêt une importance stratégique pour les entreprises de services également.

La transformation d’un modèle d’affaires n’a cependant pas pour unique objectif d’accroître l’efficacité. Elle sert aussi à garantir la qualité. Des processus standardisés et automatisés permettent un service optimal, de meilleurs contrôles et garantissent la qualité. La transformation comprend le personnel dans son entier. Une analyse des différentes étapes de travail et de la pyramide des collaborateurs crée la condition à un engagement de chacun en fonction de ses aptitudes. Cette démarche laisse entrevoir d’autres gains de qualité et d’efficience.

Une transformation vise une augmentation de la compétitivité, à savoir: rationaliser le modèle d’affaires, se concentrer sur le cœur de métier, simplifier les tâches administratives et développer de nouvelles offres pour les clients. La force d’innovation peut être renforcée par une transformation. Inversement, il est également possible de faire avancer la transformation par l’innovation.

Le défi posé au modèle d’affaires de PwC est le suivant: tenir compte des attentes des clients en termes de prix tout en répondant à l’exigence de qualité élevée que posent à la fois les clients et PwC elle-même.

À l’écoute de l’économie suisse

Crise de la dette en Europe, perte de pouvoir d’achat de partenaires commerciaux importants, dynamique de croissance sur les marchés émergents et durcissement de la réglementation à l’échelle mondiale – autant dire que la Suisse a besoin de conditions-cadres favorables à l’économie. Six thèmes revêtent une importance essentielle pour bien positionner le site d’implantation.

Réglementation: la tendance mondiale à une réglementation plus stricte vise avant tout, mais pas exclusivement, le secteur financier. Si, au cas où il y aurait de nouvelles prescriptions, la Suisse parvient à les mettre en œuvre correctement, elle pourrait même en retirer un avantage concurrentiel.

Place industrielle: la Suisse dispose d’un secteur secondaire puissant. La qualité traditionnelle de ses produits façonne l’image positive de sa place industrielle. La clé du succès futur réside dans la recherche et le développement.

Site d’innovation: la Suisse doit sa position de leader face à la concurrence avant tout à sa capacité d’innover. L’innovation concerne non seulement l’industrie, mais aussi et de plus en plus le secteur des services.

Place financière: la forte pression qui pèse sur la place financière suisse ferait presque oublier que les banques sont financièrement saines et stables en comparaison internationale. Quant aux assurances, elles ont même renforcé leur position sur le marché.

Site fiscal: pour les entreprises internationales, le régime fiscal suisse est un argument de poids dans le choix du site d’implantation. La Suisse a besoin de structures fiscales qui préservent son attrait tout en étant reconnues à l’échelle internationale.

PME: les PME fournissent deux tiers de tous les emplois et la majorité des places d’apprentissage. Les principaux défis auxquels elles doivent faire face sont la force du franc et la pénurie de spécialistes qualifiés.

Poursuivez votre lecture pour connaître la position de PwC sur ces thèmes.

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Markus Neuhaus à propos de la réglementation

Que pensez-vous de la vague de réglementation actuelle?

Après des années de libéralisation, nous nous trouvons désormais dans une phase de réglementation accrue. Et ce, pour diverses raisons. D’abord, ce mouvement reflète le mode de pensée politique actuellement dominant: les politiciens veulent montrer aux électeurs qu’ils participent activement à la conception de l’économie. Ensuite, les institutions normatives veulent influencer les marchés financiers. Il ne faut pas oublier que la réglementation est aussi une réaction à des irrégularités qui, hélas, n’ont pas manqué ces dernières années.

A-t-on jusqu’ici suffisamment entrepris pour la réglementation des marchés financiers?

Beaucoup de choses ont déjà été faites, et il reste beaucoup à faire. La tendance générale me semble la bonne, même si l’on peut et l’on doit toujours débattre d’aspects particuliers. L’important est de reconnaître que la pratique a déjà bien préparé le terrain. Les bilans des banques, par exemple, sont nettement plus concis qu’autrefois. Mais certaines réglementations, comme le Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), ont tendance à aller nettement trop loin.

«La pratique a beaucoup anticipé.»Markus R. Neuhaus, président du Conseil d'administration de PwC Suisse

Que pensez-vous des prescriptions prévues en matière de couverture en fonds propres et de réglementation des banques d’importance systémique?Le principe des exigences de fonds propres plus élevées est correct. L’élaboration du dispositif réglementaire de Bâle III, qui exige des fonds propres à la fois nettement plus importants et qualitativement meilleurs, est bien avancée à l’échelle internationale. Le dispositif devrait être introduit de manière systématique au niveau mondial. Des divergences essentielles sur des places financières importantes représenteraient un risque considérable pour la stabilité des marchés financiers. Elles saperaient la fiabilité du système. Avec le projet de «too big to fail» sur la réglementation des établissements d’importance systémique, la Suisse a joué un rôle de pionnier. Si les dispositions sont correctement mises en œuvre, cette législation peut constituer un avantage pour la Suisse en tant que site d’implantation et, donc, être aussi un avantage concurrentiel. Quant à l’instrument du volant de capital anticyclique, il n’a certes pas encore fait ses preuves, mais il semble approprié pour contrer à temps une surchauffe des marchés du crédit et de l’immobilier.

Les compétences entre la politique, les législateurs, les normalisateurs, les autorités de surveillance et les autres acteurs sont-elles clairement délimitées?Les autorités de surveillance peuvent, en raison de leur fonction de contrôle, également réglementer. Ceci, bien entendu, dans le cadre que leur attribue le législateur. L’ampleur de la crise financière montre que le système tout entier avait de grandes faiblesses. Il y avait à la fois une défaillance du marché et une défaillance de l’État. Aucun des acteurs n’a vu tous les risques qui ont conduit à la crise. Les agissements risqués de quelques banques, mais aussi certaines décisions politiques, ont conduit à la crise; d’autres acteurs du marché en ont été les victimes. Les auditeurs font partie de la seconde catégorie. Les audits des états financiers étaient conformes aux règles. Pourtant la question de la pertinence du rapport – et donc de l’audit – se pose lorsque ce type de risque, ainsi que la crise qui en a résulté, n’ont pas pu être

Les autorités de surveillance peuvent, en raison de leur fonction de contrôle, également réglementer. Ceci, bien entendu, dans le cadre que leur attribue le législateur. L’ampleur de la crise financière montre que le système tout entier avait de grandes faiblesses. Il y avait à la fois une défaillance du marché et une défaillance de l’État. Aucun des acteurs n’a vu tous les risques qui ont conduit à la crise. Les agissements risqués de quelques banques, mais aussi certaines décisions politiques, ont conduit à la crise; d’autres acteurs du marché en ont été les victimes. Les auditeurs font partie de la seconde catégorie. Les audits des états financiers étaient conformes aux règles. Pourtant la question de la pertinence du rapport – et donc de l’audit – se pose lorsque ce type de risque, ainsi que la crise qui en a résulté, n’ont pas pu être identifiés et empêchés. Notre branche, et PwC en particulier, prennent la question très sérieux.

Dans quelle direction le secteur de l’audit devrait-il se développer pour atteindre une meilleure qualité de l’audit?La rétrospection restera dominante dans la présentation des comptes et l’audit, mais d’autres éléments viendront s’y ajouter. Les investisseurs et les autres parties prenantes demandent des informations supplémentaires importantes pour prendre leurs décisions. De ce point de vue, c’est toute la chaîne du rapport d’entreprise – y compris l’audit – qui doit être repensée. Comment organiser les différentes relations entre l’entreprise, l’auditeur, les investisseurs, les normalisateurs et les autres parties prenantes ? Il faut notamment se demander quelles informations orientées sur le passé et sur le futur doivent être communiquées, comment et à qui. Sans oublier un autre aspect essentiel de la discussion, à savoir comment organiser au mieux l’audit externe pour qu’il contribue à la sécurité du système financier. Ces questions commencent seulement à trouver de premières réponses. L'adhésion de toutes les parties prenantes est indispensable pour continuer le travail.

La réglementation a-t-elle plutôt comme effet de promouvoir ou d’entraver les réformes structurelles?La réglementation peut aussi bien faire progresser que freiner les réformes. Il faut des règles pour créer de la confiance chez les principales parties prenantes. Ces règles peuvent avoir un effet stimulant et atteindre un certain équilibre des forces. Dans certaines branches, la réglementation sert toutefois avant tout à figer la structure. Ce qui est très douteux du point de vue de l’économie de marché libérale.

Weiterführende Informationen

PwC Global: Our points of view on audit and regulatory affairs

Urs Honegger à propos de la place industrielle suisse

Quelle est l’importance de la Suisse en tant que place industrielle?

Le secteur secondaire, c’est-à-dire les entreprises de biens industriels, génère environ 23% du produit intérieur brut. L’industrie a aidé la Suisse – essentiellement par sa production de produits de qualité – à se faire une réputation élevée sur le marché mondial. Le «Swiss made» est associé dans le monde entier à des attributs tels que précision, durée et excellence technique. Les exportations, notamment celles des industries pharmaceutique, mécanique, électrique et horlogère, contribuent non seulement de manière déterminante à la création de valeur mais façonnent aussi l’image globale positive de la Suisse à l’étranger.

Existe-t-il toujours un équilibre entre la place financière et la place industrielle suisse?

Certes, tous les yeux sont aujourd’hui braqués sur la place financière. Mais la production est le fondement de l’économie. Nous avons besoin des deux: une place financière qui fonctionne et une place industrielle forte. Il ne faut pas dresser les secteurs l’un contre l’autre. La place industrielle profite du système financier solide de la Suisse. Mais elle constitue aussi un contrepoids au secteur des services. L’industrie attire la recherche, le développement et l’apprentissage. Une place industrielle faible aurait des conséquences fatales: l’économie perdrait sa base, les compétences-clés disparaîtraient. Ce qui nuirait fortement à la force d’innovation de la Suisse.

«La production constitue le fondement de l’économie.»Urs Honegger, administrateur délégué de PwC Suisse

Quels arguments parlent en faveur de la concentration en Suisse d’activités-clés – avant tout dans la recherche et le développement?Peu de pays ont une force d’innovation aussi élevée que la Suisse. Nous avons d’excellentes universités et hautes écoles spécialisées qui soutiennent et propulsent cette force d’innovation de manière idéale. La Suisse est également attrayante pour les scientifiques et les chercheurs étrangers. Eux aussi profitent de tous les avantages d’implantation offerts par la Suisse. De plus, elle dispose d’un environnement juridique stable, très important en matière de protection des brevets.

Toujours plus de capacités de production sont délocalisées vers l’Europe de l’Est ou l’Asie. Est-il possible de stopper cette tendance?Cette tendance semble assez inéluctable bien qu'un certain nombre d'excellentes entreprises démontrent pouvoir mieux travailler en Suisse. La tendance se renforce actuellement sous la pression des coûts qu’attise encore le franc fort. Mais je reste convaincu que l’idée qui consiste à délocaliser toute la production vers l’étranger en ne conservant que la recherche et le développement en Suisse ne tient pas la route. Tôt ou tard, la recherche et le développement suivront la production. La Suisse doit donc veiller, par des conditions-cadres optimales, à maintenir les compétences-clés de la production sur place.

De quelles conditions-cadres la place industrielle a-t-elle besoin?La Suisse offre de bonnes conditions. Nous avons la paix du travail et des structures du marché de l’emploi souples. Les modèles de temps de travail souples ou les réglementations de chômage partiel qui ont permis de préserver de nombreux emplois pendant la crise en sont la preuve. Il faut y ajouter un

La Suisse offre de bonnes conditions. Nous avons la paix du travail et des structures du marché de l’emploi souples. Les modèles de temps de travail souples ou les réglementations de chômage partiel qui ont permis de préserver de nombreux emplois pendant la crise en sont la preuve. Il faut y ajouter un système financier stable, des taux d’intérêt bas et un contexte fiscal favorable aux entreprises. Mais la pénurie de spécialistes induit un besoin d’agir. Par ailleurs, l'interdiction de faire de la recherche dans certains domaines politiquement sensibles est toxique pour la place industrielle.

Que peut faire la politique?La politique devrait améliorer le cursus de formation professionnelle duale et promouvoir l’apprentissage. La politique et l'économie doivent s’engager pour que le profil professionnel du travailleur spécialisé ou de l’ingénieur séduise davantage les jeunes. D’autres facteurs sont importants pour les entreprises industrielles. Je pense à un allégement des charges administratives, à une fiscalité et à des taxes compétitives et à des coûts salariaux annexes peu élevés/D’autres mesures sont importantes pour les entreprises industrielles, comme alléger leurs tâches administratives ou leur garantir un système fiscal compétitif à l’avenir et des coûts salariaux annexes peu élevés. Il est également déterminant de maintenir la libre circulation des personnes afin de continuer à gagner des spécialistes qualifiés pour la Suisse. De plus, la politique devrait davantage ouvrir les marchés aux entreprises, par exemple en concluant des accords de libre-échange avec les pays émergents. D'une manière générale, il faut éviter toute restriction de la liberté d'entreprendre.

Et les entreprises?Les entreprises devraient tenir compte de tous les aspects d’un site d’implantation dans le cadre de leurs processus de transformation. Qualité, sécurité, stabilité et paix du travail sont des avantages clairs de la Suisse et sources d'une productivité très élevée. Pour juger d’un site d’implantation, il ne faut pas seulement examiner l’environnement actuel en termes de monnaie et de coûts, mais surtout l’évolution à moyen et à long terme de la productivité et, donc, de l'output. Il est déterminant ici de mettre l’accent sur la future force d’innovation d’un pays.

Stefan Gerber à propos des PME

Quelle est l’importance des petites et moyennes entreprises (PME) pour l’économie suisse?

Les chiffres montrent à eux seuls à quel point les PME sont importantes pour l’économie. Il existe quelque 313 000 entreprises en Suisse au nombre desquelles plus de 99%, soit 311 700 entreprises, sont qualifiées de PME par les statisticiens. Les PME fournissent deux tiers de tous les emplois et la majorité des places d’apprentissage. Elles permettent à des personnes qui ne sortent pas des grandes écoles de progresser professionnellement. Mais les PME ne peuvent pas couvrir leurs besoins en personnel uniquement en Suisse. La Suisse a besoin de spécialistes venus de l’étranger.

À quels défis les PME sont-elles confrontées aujourd’hui?

La majorité des PME sont des entreprises gérées par des familles. Elles ont traditionnellement des structures de gestion simples et des hiérarchies plates, mais ne disposent bien souvent que d’un système de contrôle interne peu développé. La délimitation entre le privé et le professionnel peut s’avérer problématique. Le mélange des deux peut facilement générer des conflits d’intérêts. Les entreprises familiales ont besoin de mécanismes de résolution de conflit institutionnalisés à l’image des conventions d’actionnaires. Ces conventions peuvent aussi aborder le thème de la succession – un problème qui représente un grand défi pour de nombreuses  entreprises familiales. Or régler la succession, c’est garantir la pérennité de l’entreprise. La question est de savoir quelle est la meilleure solution : une succession interne ou une succession externe.

«Les entrepreneurs doivent prévoir des scénarios.»Stefan Gerber, Responsable du secteur d'activité PME

Quels sont les thèmes particulièrement brûlants pour les PME?En ce moment, il s’agit bien entendu du franc fort. Au-delà, on peut évoquer la garantie de la croissance durable, pour laquelle les PME doivent aussi trouver suffisamment de spécialistes qualifiés, ou encore l’internationalisation, la réglementation toujours plus dense et la consolidation de la force d’innovation.

Pourquoi les PME devraient-elles s’orienter à l’international?Pour conquérir de nouveaux marchés. Elles renforcent leur compétitivité en délocalisant leurs produits vers l'étranger ou en fournissant une partie de leur chaîne de création de valeur sur des sites qui présentent des avatanges stratégiques. De nombreuses entreprises ont aussi décidé sciemment de suivre leurs clients sur de nouveaux marchés. La proximité avec la clientèle est un facteur de succès déterminant pour toute activité – où que le client se trouve. Une succursale sur place favorise la force de pénétration du marché concerné. En outre, une internationalisation n’élargit pas seulement les débouchés relativement limités en Suisse, mais permet aussi de diversifier les risques. En effet, la plupart du temps, les difficultés ne frappent pas tous les marchés mondiaux en même temps et avec la même intensité. Trop concentrées sur un seul marché, les entreprises courent le risque de la dépendance – y compris aux fournisseurs. Cet aspect souligne aussi l’importance potentielle de se fournir dans plusieurs espaces monétaires.

À quoi les PME doivent-elles veiller lorsqu’elles s’étendent dans d’autres espaces culturels?Lorsqu’une entreprise envisage une expansion en Asie, en Amérique latine ou ne serait-ce qu’en Europe de l’Est, elle doit se familiariser avec les habitudes commerciales dudit pays. Les barrières linguistiques, les insuffisances logistiques et une sécurité contractuelle lacunaire peuvent être des arguments de poids pour renoncer à une expansion vers un pays émergent.

Quelle est l’importance des start-ups pour la capacité d’innovation de l’économie?Les start-ups jouent un rôle très important pour l’économie suisse. Avec leurs idées et leur enthousiasme, elles apportent un souffle nouveau. 

Comment les petites et moyennes entreprises peuvent-elles s’armer au mieux pour l’avenir?L’environnement économique change en permanence. Les PME doivent donc développer des scénarios de rechange et les réexaminer régulièrement. Pour assurer la pérennité de l’activité commerciale, il faut disposer d’au moins trois ou quatre variantes stratégiques. Ainsi, au lieu d’être submergée par la vague des évolutions, la PME surfera sur cette vague.

Wolfgang Rieder à propos du site d’innovation

Par quoi une entreprise innovante se caractérise-t-elle?

L’innovation n’est pas le fruit d’une soudaine inspiration. Certes, les idées semblent parfois venir du ciel, mais une entreprise ne doit pas miser sur ces inspirations divines. Ce qu’il faut, c’est intégrer les idées et les éléments d’organisation innovants de manière ciblée dans les processus de l’entreprise. Ils deviennent alors des moteurs de croissance.

Comment voyez-vous la Suisse en tant que site d’implantation pour des entreprises innovantes?

La Suisse est le site leader de l’innovation. En 2012, elle occupe une nouvelle fois la première place du «Global Innovation Index» et obtient d’excellents résultats dans les quatre autres sous-indices. Eu égard à sa taille, la Suisse possède un output d’innovation exceptionnellement élevé, qui se répercute notamment dans les annonces de brevets ou la publication de travaux de recherche. La position de pointe se justifie également par la qualité des instituts de recherche et l’étroite connexion entre les universités et l’économie.

«L’innovation – moteur de croissance.»Wolfgang Rieder, Responsable Conseil économique

Quels sont les secteurs moteurs de l’innovation?Traditionnellement, ce sont les entreprises disposant de gros budgets pour la recherche et le développement. En gros, il s’agit de la branche pharmaceutique, de celle des biens de consommation et des entreprises affiliées à Swissmem (industrie des machines, des équipements électriques et des métaux). Elles ont les moyens financiers et des processus structurés pour l’innovation. C’est à ce type d’entreprises que la Suisse doit sa réputation de site d’innovation. Mais cela ne suffit pas. Toute entreprise désireuse d’avancer a besoin d’innovation.

Cela s’applique-t-il aussi aux entreprises de services?Absolument. La question est de savoir comment appliquer les processus de l’industrie au secteur des services. Il existe des exemples, dans le secteur financier, attestant que cela fonctionne. Et un indicateur de performance montre qu’une banque peut – suivant le degré de maturité de ses processus d’innovation – augmenter le bénéfice avant impôt de 8 à 54%. En fin de compte, quel que soit le secteur, le but est d’atteindre les objectifs commerciaux grâce à des prestations nouvelles et plus performantes. L’innovation doit faire partie intégrante de la stratégie, du modèle d’affaires et de l’activité opérationnelle.

Quels enseignements PwC doit-elle en tirer?Nous devons développer des prestations innovantes pour tous les thèmes touchant au conseil et à la résolution de problèmes. Je pense ici au recours aux technologies numériques au sens le plus large. Il existe déjà des plates-formes sur lesquelles les entreprises posent leurs questions de manière ciblée. PwC elle aussi dispose déjà en Grande-Bretagne d’expériences avec une telle plate-forme, exploitée bien entendu dans un environnement virtuel protégé. Nous aiderons nos clients à trouver les réponses pertinentes à leurs questions grâce à l’expertise tirée de notre réseau, mais aussi par le biais du «crowdsourcing». Nous pourrions aussi autoriser des universités ou d’autres détenteurs de savoir à accéder à une telle plate-forme.

Les plates-formes et le «crowdsourcing» ne soulèvent-ils pas des problèmes de sécurité ?La sécurité des IT est gérable. Nous avons déjà quelque expérience en la matière avec notre réseau social interne. Mais la fiabilité des solutions proposées est beaucoup plus délicate que la sécurité technique. Qui est responsable d’une réponse fausse ou obsolète ? Il reste ici encore de nombreuses questions de droit à clarifier.

L’utilisation correcte des nouveaux médias fait-elle également l’objet de débats dans d’autres secteurs?Les établissements financiers se penchent activement sur des questions telles que l'accès des clients, les nouveaux services ou la définition des prix en lien avec les médias sociaux. Pour les banques, les plates-formes constituent un bon outil d’innovation pour améliorer le processus de conseil. Le client peut demander conseil en ligne au spécialiste. Mais cela soulève de nouvelles questions. Dans quelle mesure la recommandation de placement est-elle contraignante? À quelles règles de compliance obéit-elle?

Peter Ochsner à propos de la place financière suisse

Comment voyez-vous aujourd’hui la situation de la place financière suisse?Il faut aborder le secteur financier de manière différenciée. Le contexte de départ et les défis à relever ne sont pas les mêmes pour les banques, les assurances ou les autres prestataires financiers – comme les gérants de fortune ou les Asset Managers indépendants. Si l’on compare la situation en Suisse à celle d’autres pays, nos banques sont financièrement saines et stables. Pourtant, l’incertitude qui menace le développement économique et une moindre propension au risque des clients conduisent à des volumes de transactions plus faibles pour les banques. La tendance est aux investissements dans des produits sûrs et moins porteurs d’intérêts, ce qui a pour effet de mettre les marges et les revenus des banques sous pression. À cela s’ajoute le débat sur l’avenir du secteur de la gestion de fortune en Suisse. Quant aux assurances, elles ont bien maîtrisé la crise financière et en sont sorties renforcées. Ces dernières années, de nombreux assureurs ont pu étendre avec succès leur position sur le marché, en particulier aussi à l’étranger.

Quel avenir pour l’activité de banque privée en Suisse?On a assisté dans ce secteur à un changement de paradigme. Le monde a radicalement évolué à l’égard de la transparence et des thèmes fiscaux. Ce qui était encore acceptable il y a dix ans n’est plus toléré aujourd’hui. Il est important de résoudre le problème de l’héritage du passé. Cela conduira à une sortie de patrimoines de clients, et donc à une réduction potentielle du revenu. Avec pour conséquence que les modèles d’affaires devront être consolidés ou entièrement remaniés.

«La stratégie de la conformité fiscale est la bonne.»Peter Ochsner, Responsable Audit

Quelle est la prochaine étape?Il s’agit d’exploiter les avantages du site d’implantation. On y parviendra par la qualité des prestations, l’expérience en gestion de fortune internationale ou la performance d’investissement. La sécurité qui règne en Suisse est également un argument déterminant. La stratégie de la conformité fiscale, suivie depuis plus de deux ans par les banques suisses, est la bonne.

La place financière suisse regagnera-t-elle ainsi en réputation internationale?La Suisse jouit toujours d’une bonne image à l’étranger. Pour la réputation, il est essentiel de résoudre le problème de l’héritage du passé. La Suisse s’y efforce actuellement par le biais des accords sur l’impôt libératoire, qui prévoient une régularisation des fonds non imposés dans le passé et un impôt à la source avec un effet libératoire pour les futurs revenus des capitaux. Par ces accords, la Suisse répond aux exigences fiscales des États tout en préservant la sphère privée des clients des banques – ce qui ne serait pas le cas dans l’échange automatique des informations.

Quels inconvénients les accords sur l’impôt libératoire impliquent-ils pour les banques ?La mise en œuvre de ces accords est liée, d’une part, à un travail administratif important et, d’autre part, à une sortie de fonds vers les autorités fiscales étrangères. Viennent s’y ajouter les préparations pour satisfaire aux exigences accrues en matière de réglementation au niveau national ou à la législation américaine, en particulier le FATCA. Les moyens investis pour mettre en place des processus et des systèmes sont considérables. Les coûts d’exploitation de l’activité bancaire augmentent donc. Les

La mise en œuvre de ces accords est liée, d’une part, à un travail administratif important et, d’autre part, à une sortie de fonds vers les autorités fiscales étrangères. Viennent s’y ajouter les préparations pour satisfaire aux exigences accrues en matière de réglementation au niveau national ou à la législation américaine, en particulier le FATCA. Les moyens investis pour mettre en place des processus et des systèmes sont considérables. Les coûts d’exploitation de l’activité bancaire augmentent donc. Les marges se réduisent comme peau de chagrin, ce qui conduira à un redimensionnement ou au développement de nouveaux modèles d’affaires dans le secteur bancaire.

Quels sont les défis dans le secteur de l’assurance?Il me semble important de préserver les conditions-cadres, qui sont bonnes en comparaison internationale. La stabilité et la réputation toujours élevée de la place financière suisse à l’étranger laissent présager que les assureurs suisses continueront à travailler avec succès. Le niveau actuellement bas des intérêts et des rendements qui prédomine dans l’assurance-vie constitue un grand défi pour qui veut gagner de nouvelles affaires et tenir la promesse de rendement stipulée. En outre, le secteur des assurances n’échappe pas à la vague de réglementations. Il suffit de penser à la directive Solvency II de l’UE ou au Swiss Solvency Test. Le FATCA américain concerne quant à lui tous les établissements financiers, donc aussi les assurances. L’augmentation des coûts de compliance contribue notablement à accroître la pression des coûts.

Andreas Staubli à propos du site fiscal suisse

 

Quelle est votre vision actuelle du site fiscal suisse?Le site suisse est sous pression à plusieurs égards: la force du franc a fait de la Suisse un site d’implantation relativement cher pour les entreprises. C’est préjudiciable pour les nouvelles implantations, mais aussi pour les entreprises multinationales déjà actives en Suisse. Pour réduire les coûts du travail, elles doivent à nouveau délocaliser certaines fonctions. Ce qui conduit au risque que toujours moins d’activités commerciales soient exécutées en Suisse. Faire venir des collaborateurs de l’étranger pour pourvoir les positions dirigeantes en Suisse revient cher aux entreprises. En effet, les coûts des loyers souvent supportés par les employeurs, les taux fiscaux relativement élevés et les cotisations d’assurances sociales pour les personnes physiques pèsent encore plus lourd compte tenu de la force du franc suisse.

Y a-t-il d’autres facteurs pernicieux?Il règne une certaine incertitude en matière de législation fiscale, d'une part, en raison du litige fiscal avec l'UE et, d'autre part, pour des raisons internes, comme la remise en question du principe de l’apport en capital ancré dans la réforme des entreprises II. La révision d’une loi peu après son entrée en vigueur nuit à la confiance indispensable dans les institutions. Or, la sécurité juridique est l’un des principaux arguments dans la concurrence mondiale actuelle en matière de site d’implantation. Une restriction ou une abolition du principe de l’apport en capital serait un handicap pour la Suisse.

«La Suisse doit conserver sa souveraineté fiscale.»Andreas Staubli, Responsable Conseil juridique et fiscal

La Suisse en tant que site fiscal profite de certains régimes cantonaux d’imposition des entreprises. Les choses vont-elles changer?Cette question est à l’origine d’un litige fiscal entre la Suisse et l’UE qui dure depuis des années. L’UE reproche à la Suisse d’accorder des réductions fiscales injustifiées à certaines formes de sociétés telles que les holdings, les sociétés dites mixtes et les sociétés de domicile. Elle veut que la Suisse adhère au code de conduite dans le domaine de la fiscalité des entreprises. Mais si celle-ci le faisait, l’UE pourrait porter plainte contre les régimes fiscaux suisses. Si la Suisse veut conserver sa souveraineté fiscale, elle ne doit en aucun cas se soumettre à ce code. Elle devra cependant modifier certains éléments des régimes fiscaux cantonaux actuellement en vigueur pour garantir une égalité de traitement des produits et des activités suisses et étrangères. La Suisse doit par ailleurs introduire de nouveaux concepts attrayants d’imposition modérée de certaines fonctions de groupe ainsi que de biens immatériels au sens le plus large pour demeurer un site d'implantation attrayant.

La Suisse est également critiquée pour son traitement des fortunes privées non déclarées. Quelle solution voyez-vous?Ce litige fiscal a un impact négatif sur l’image de la Suisse. Il serait bien que le problème des actifs non déclarés trouve bientôt une solution. L’impôt libératoire est une bonne solution pour régulariser les actifs non déclarés et pour éliminer les fardeaux du passé. Des accords tels ceux que la Suisse a négociés avec l’Angleterre, l’Allemagne et l’Autriche préservent la sphère privée et autorisent un échange d

Ce litige fiscal a un impact négatif sur l’image de la Suisse. Il serait bien que le problème des actifs non déclarés trouve bientôt une solution. L’impôt libératoire est une bonne solution pour régulariser les actifs non déclarés et pour éliminer les fardeaux du passé. Des accords tels ceux que la Suisse a négociés avec l’Angleterre, l’Allemagne et l’Autriche préservent la sphère privée et autorisent un échange d’informations dans des circonstances très précises. De plus, en garantissant l'imposition des revenus considérés, ils constituent des systèmes très efficients pour les pays contractants. L’objectif du Conseil fédéral d’étendre les négociations d’accords d’impôts libératoires pour les personnes physiques à des pays autres que les États membres de l’UE est, à mon sens, absolument positif. Un échange automatique des informations entraîne des investissements considérables, produit des quantités de données souvent inutilisées et, finalement, ne sert personne. L’avenir de la place financière suisse appartient à la gestion d’actifs déclarés. En la matière, les critères de qualité et de sécurité qui sont les siens sont déterminants.

Gestion des risques

La gestion des risques à l’échelle de l’entreprise pratiquée par PwC doit protéger l’entreprise de risques susceptibles de mettre en péril la réussite économique ou la réputation. Elle vise à prévenir les mauvaises surprises et à renforcer en permanence la conscience des risques dans toutes les divisions. Cela passe avant tout par les mesures suivantes:

identifier les risques et prendre les mesures procédurales pour prévenir leur apparition;

assurer que chaque collaborateur respecte la politique et les normes en matière de risques du réseau PwC ainsi que les lois et les prescriptions réglementaires;

coordonner toutes les activités de gestion des risques pour toutes les divisions et avec les autres sociétés du réseau PwC.

PwC Suisse analyse systématiquement les principaux risques des catégories marchés, collaborateurs et entreprise.

Chez PwC Suisse, la responsabilité de la gestion stratégique et opérationnelle des risques incombe au directoire et au directoire élargi. La mission principale du directoire élargi consiste à assurer la qualité des services et à garantir le respect des exigences réglementaires. Le comité de gestion des risques, sous la présidence de l’associé Risk Management, est un organe préparatoire. Il se préoccupe de questions stratégiques, conceptuelles et organisationnelles de la politique des risques. En font partie le président du conseil d'administration, le CEO ainsi que le General Counsel, l’associé responsable de l’Assurance Risk Management et l’Assurance Chief Quality Officer.

De plus, chaque unité de l’entreprise dispose d’un associé responsable de la gestion des risques des différents secteurs d’activité. Celui-ci élabore, avec le responsable de l’unité de l’entreprise, des lignes directrices et des normes d’assurance qualité et de traitement des risques individuels. Le General Counsel coordonne, en tant qu'associé Risk Management pour l’entreprise au niveau suisse, les activités des responsables des risques des différentes unités de l’entreprise.

Le réseau mondial prescrit les normes minimales pour la gestion des risques. PwC Suisse dispose depuis des années d’un système de gestion des risques allant au-delà de ces normes. Il est régulièrement réexaminé et amélioré. PwC Suisse répertorie et analyse systématiquement dans un registre des risques les 30 risques principaux des catégories marchés, collaborateurs et entreprise.

Performance

La tension persiste dans l’économie et l’incertitude pèse sur les marchés. Dans ce contexte, la stratégie de PwC a été payante: au cours de l’exercice 2011/2012, le produit d’honoraires brut de PwC Suisse a augmenté de 26 millions CHF, soit une hausse de 4% du chiffre d’affaires.

Produit d’honoraires par division (brut)

Avec 742 millions CHF, le produit d’honoraires brut a augmenté de 26 millions CHF, soit 4% durant l’exercice 2011/2012. Ce chiffre d’affaires inclut les prestations fournies par les associés et les collaborateurs d’autres sociétés PwC sur des mandats de PwC Suisse pour un montant de 100 millions CHF (exercice précédent: 86 millions CHF). Le produit brut comprend en outre les frais facturés aux clients.

Produit d’honoraires par division (net)

Dans le calcul net, le produit d’honoraires enregistre une augmentation totale de 12 millions CHF, soit 2%, pour atteindre 631 millions CHF. Le produit d’honoraires net est le produit d’honoraires que PwC Suisse a réalisé elle-même. Il a été apuré des frais ainsi que des prestations fournies par d’autres sociétés PwC.

Produit d’honoraires par secteur d’activité (brut)

PwC Suisse a enregistré une augmentation du produit d’honoraires dans tous les secteurs d’activité. Seul le chiffre d’affaires du secteur «Technologie, télécommunications, information-communication et médias » est resté au même niveau. Par rapport à l’exercice précédent, les secteurs de l’industrie ont été regroupés et les chiffres de l’année précédente adaptés en conséquence. PwC Suisse réalise un tiers de son produit d’honoraires avec des PME.

Effectif

Au 30 juin 2012, l’effectif de PwC Suisse était de 2768 personnes, soit 12 de moins que l’année précédente. Les indications reflètent l’effectif réel, sans apurement des emplois à temps partiel. Le nombre des personnes en formation est resté le même que l’année dernière.