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RAPPORT ANNUEL SOMMAIRE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE
2006
Nous vous invitons à nous faire part de vos
commentaires sur le rapport annuel 2006
par courrier électronique à l'adresse suivante :
Vous pouvez également communiquer avec
nous par téléphone au 819 243-2303,par télécopieur au 819 243-2362, ou
par la poste à l'adresse suivante :
25, rue Laurier, 5e étageC. P. 1055, succ. Hull BGatineau (Québec) J8X 3X5
Dans le présent document, le masculin
est utilisé sans discrimination et dans le
seul but d'alléger le texte.
Produit par le Bureau du vérificateur général
de la Ville de Gatineau
Tous droits réservés – Bureau du vérificateur
général de la Ville de Gatineau
Conception graphique :Kaboom communication design
Photos : Claude Brazeau (p. 1, 11) –
Kaboom (p. 3, 5, 9)
Rapport complet disponible au
www.bvgatineau.ca
TABLE DES MATIÈRES
Introduction
Chapitre 1
Vérification financière au 31 décembre 2006
1.1 Ville de Gatineau
1.2 Organismes municipaux
1.3 Organismes ayant reçu plus de 100 000 $ de la ville
Chapitre 2
Évaluation du cadre de gouvernance à la Ville de Gatineau
2.1 Contexte
2.2 Mandat et portée de la vérification
2.3 Vue d’ensemble
2.4 Recommandations
Chapitre 3
Paiements tenant lieu de taxes
3.1 Contexte
3.2 Objectif de la vérification
3.3 Résultats de la vérification de conformité
3.4 Résultats de l’analyse de la stratégie des taux variés
i n t é g r i t éi m p u t a b i l i t é
p e r f o r m a n c e
g o u v e r n a n c e
e n v i r o n n e m e n t
t r a n s p a r e n c e
É Q U I T É
R E S P E C T
É C H A N G Eé c o n o m i e
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 1
SOPHIE LACHANCEVérificatrice générale
Conformément à l’article 107.13 de la Loi sur les Citées et Villes (LRQ/Chapitre c-19), j’ai le plaisir de transmettre auConseil municipal de Gatineau le rapport annuel de vérificationdu bureau pour l’exercice se terminant le 31 décembre 2006.Pour une deuxième année consécutive, mon travail de vérifications’est opéré dans l’esprit d’une volonté de guider les élus(es) et lesfonctionnaires de la municipalité afin d’améliorer la gestion desservices et le rendement des administrations, à commencer par le bureau même du Vérificateur général.
En cours d’année, et dans un souci de transparence, j’ai travaillé à mettre en place une politique et des directives claires enmatière de frais inhérents aux travaux de vérification. Ainsi, les frais de déplacement, d’hébergement, de représentation demême que les frais discrétionnaires attribués au bureau doiventrépondre dorénavant à des directives claires et détaillées.Parallèlement aux travaux en cours d’année, j’ai également misen place un site Internet à la disposition de tous les citoyens.Actuellement, le site est en complétion et en évolution constantepour en améliorer la facture graphique et les changements decontenu. Toutes les informations relatives à mon mandat ouémanant du Bureau du Vérificateur général y sont recensées.Vous pouvez également y trouver l’intégralité des rapports du VG.Ces changements et ces améliorations apportés au niveau denotre image organisationnelle ont pour but de mieux refléter,aux yeux du public en général et des contribuables gatinois enparticulier, notre indépendance face à l’administration munici-pale. Encore une fois, je veux répéter ma vision selon laquelle lebut de mon travail ne repose pas sur une adversité quelconquevis-à-vis l’administration municipale mais bien dans le sensd’une réelle complémentarité.
Une nouvelle approche, des méthodes de vérification efficaces etl’innovation ont contribué à la réalisation du mandat de l’éva-luation du cadre de gouvernance de la Ville de Gatineau.
MESSAGE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE
2 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006
Incidemment, c’est la première fois au Québec que l’on évalue la gouvernance dans le monde municipal. Aussi, je peux encoreet plus que jamais répéter qu’une saine gouvernance reposeessentiellement sur la pérennité, la transparence, l’imputabilité et la reddition de compte. Ce sont-là les éléments déterminants et essentiels dans la confiance que peuvent avoir les citoyensenvers les élus(es) et les gestionnaires.
Avant de terminer, je voudrais simplement ajouter que j’aigrandement apprécié, au cours de la dernière année, l’appui desprofessionnels travaillant pour le Bureau du Vérificateur ainsique le support inconditionnel de mes collègues vérificateursgénéraux et partenaires. Tout cela, également, constitue le sensmême de mon travail.
Cela dit, mes projets de vérification sont basés sur la compré-hension des attentes du conseil municipal, des citoyens et des gestionnaires. La vérificatrice écoute et observe leurs préoccupationsmais la décision finale lui revient lorsqu’il s’agit de formuler sesconstatations et recommandations. Je suis professionnellementcomblée lorsque je ressens une volonté municipale d’apporterdes changements constructifs afin d’améliorer la gestion à longterme. Comment pourrait-on prétendre évoluer autrement? Ainsi,la collaboration ouverte des élus et des gestionnaires est cruciale.Le contrôle de la légalité et de la conformité des opérations d’unemunicipalité ne peut être réalisé de manière utile et satisfaisanteque si le vérificateur général a libre accès régulier et continu auxrenseignements et aux documents lui permettant de bien faireson travail et, surtout, d’en mesurer et d’en sentir les effets béné-fiques à long terme.
Sophie Lachance, CA
Vérificatrice générale de la Ville de Gatineau
MESSAGE DE LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE
suite
CONTEXTE
En vertu des articles 107.7 et 107.14 de la Loi sur les cités et villes, le vérificateur général doitprocéder à une vérification financière de la Villede Gatineau et faire rapport au conseil municipal à ce sujet. À titre de vérificateur des états financiersde la Ville, notre responsabilité consiste à exprimerune opinion professionnelle en nous fondant surles résultats de notre vérification.
La réalisation de nos procédés de vérification nous a permis de faire des constats sur les contrôlesen place ainsi que sur leur efficacité. Nous présen-tons ci-après nos principales observations etrecommandations relatives à certaines lacunesde contrôle identifiées.
CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS
Lors de notre vérification, nous avons constaté que
la gestion des privilèges d’accès des utilisateurs des
systèmes corporatifs, de taxation, de paie et d’évalua-
tion, incluant les limites de délégation de pouvoir, est
effectuée de façon informelle. Par ailleurs, la révision
complète et formelle de ces privilèges d’accès n’est
pas effectuée sur une base régulière. Par conséquent,
un utilisateur possédant des droits d’accès inappropriés
aurait la possibilité de modifier, de divulguer ou de
supprimer de l’information importante sans autorisation.
Nous recommandons donc que :
les privilèges d’accès, pour chaque type de poste,
soient documentés et qu’un processus formel
d’approbation, d’octroi et de radiation des privi-
lèges d’accès soit implanté. En documentant les
privilèges d’accès pour chaque poste, le propriétaire
de l’application doit également s’assurer qu’une
séparation adéquate des tâches est maintenue;
les demandes d’accès, de modification des
privilèges, de radiation d’accès ainsi que les
révisions des privilèges d’accès soient conservées
aux fins de vérification. Une revue complète de
tous les comptes devrait être effectuée pour
vérifier la justesse des privilèges actuels;
un processus soit mis en place afin de s’assurer
de la radiation des droits d’accès des employés
qui quittent l’organisation.
Sur 12 184 numéros de fournisseurs distincts qui se
trouvent au fichier combiné des fournisseurs, nous avons
ciblé 2 645 fournisseurs dont le dossier électronique
avait une ou deux données manquantes (code postal,
province, ville ou adresse). Par ailleurs, nous avons
constaté que le champ « Date de création », mis en
VÉRIFICATION FINANCIÈRE
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 3
4 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006
vigueur le 12 janvier 2006, est vide dans plus de 90 %
des dossiers de fournisseurs. Nous avons également
découvert que 72 % des codes de fournisseurs au fichier
maître des fournisseurs sont demeurés inactifs pendant
la période d’examen, c'est-à-dire que ces fournisseurs
n’ont reçu aucun paiement au cours de cette période.
Par conséquent, nous recommandons de :
remplir les zones de données manquantes,
de mettre à jour les renseignements sur les
fournisseurs actuels et de bloquer l’accès aux
codes de fournisseurs inactifs. La mise à jour de
ces données est essentielle à l’établissement
d’un environnement complet et sécurisé;
mettre en œuvre des règles de validation afin de
s’assurer qu’une inscription n’est autorisée que
lorsque les champs requis ont été remplis.
Nous avons compté 154 factures inscrites en double
dans les fichiers de paiement selon le numéro de
fournisseur, le numéro de facture, la date de la facture,
le montant de la facture, la date du chèque, le
numéro de chèque et le montant du chèque. Le nombre
de tests exécutés pour détecter les liens entre les
fournisseurs ou les indices de fournisseurs fictifs a été
considérablement restreint en raison des données
manquantes et des renseignements inexacts dans le
fichier de données. Nous recommandons donc que :
les noms et les coordonnées des fournisseurs
qui se répètent dans les rapports soient minu-
tieusement examinés afin de déceler l’existence
possible de fournisseurs fictifs;
une mesure de contrôle soit adoptée afin que
l’inscription d’un nouveau fournisseur ne soit
possible que sur approbation d’une personne
désignée, qui aurait préalablement vérifié si ce
fournisseur existe déjà dans la base de données.
CONCLUSION
Il existe plusieurs lacunes de contrôles, notamment sur le plan
de la gestion des accès et du processus des comptes à payer.
Ces processus devraient être revus afin de pallier aux risques
d’erreur qu’ils peuvent engendrer sur les données financières.
COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –VÉRIFICATION PORTANT SUR LES CONTRÔLES INTERNES
L’administration souhaite préciser quelques faits concernant
la gestion de la banque de données des fournisseurs. Dans
les premières années qui ont suivi la création de la nouvelle
ville de Gatineau, le Service des finances a canalisé ses efforts
sur les procédures de gestion du contrôle interne les plus
significatives tels que la gestion de la petite caisse, le contrôle
budgétaire, la directive sur l’utilisation des cartes de crédit,
la gestion des encaissements ou encore, le règlement de
délégation de pouvoir.
La banque de données des fournisseurs actuellement utilisée
par la Ville, provient d’une fusion des bases de données
utilisées par les ex-villes. Cela explique la raison pour laquelle
des données sont manquantes dans certains « champs ».
Depuis 2004, le personnel du Service des finances complète
les informations manquantes à la banque au fur et à mesure
que la Ville a recours aux services d’un fournisseur.
La Ville analyse présentement un logiciel de gestion des
fournisseurs qui leur permettrait de procéder eux-mêmes à
leur inscription et d’assurer la mise à jour des informations
administratives reliées à leur entreprise. Des mesures de
contrôle seront mises en place pour que la banque de données
soit complète et exacte. Dans l’éventualité où l’analyse du
logiciel est concluante, son implantation est prévue au cours
de l’année 2009.
Dans un autre ordre d’idées, le rapport du vérificateur général
affirme que « 154 factures sont inscrites en double dans les
fichiers de paiement », ce qui peut laisser supposer que la
Ville de Gatineau a procédé à des paiements en double.
L’administration municipale tient à affirmer qu’elle a mis en
place des mesures de contrôle afin d’éviter de procéder à des
paiements en double.
VÉRIFICATION FINANCIÈRE (SUITE)
CONTEXTE
L’objectif de la vérification était de s’assurer que la Ville de Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance favorisant l’efficacité, l’efficience etl’économie dans la conduite de ses opérations.
Les autorités municipales ont la responsabilitéde doter l’organisation d’un modèle d’affaires quilui permette de réaliser sa vision, d’atteindre uneperformance optimale et de créer de la valeur pourses citoyens, les parties prenantes et les employés.C’est ce que nous appelons le cadre de gouvernance.
Il incombe donc aux instances de s’assurer que le cadre mis en place est adéquat, en assumantpleinement et efficacement les rôles suivants :
insuffler une vision commune dans l’organi-sation municipale. La vision est la concréti-sation de ce que la Ville aspire à devenir;
approuver et veiller à l’actualisation de lamission de la Ville et de ses orientationsstratégiques;
établir des modes de gestion qui assurentl’efficacité et l’efficience des opérations touten permettant d’évaluer le degré d’atteintedes résultats visés. Les modes de gestion secomposent de la structure de l’organisation,de ses modes de fonctionnement, de sesprocessus, et de ses politiques et procédures;
s’assurer que les principaux risques associés à la conduite des affaires de la municipalitésont examinés, que des mesures sont prisesafin d’assurer la gestion optimale de cesrisques et que l’optimisation des ressourcesde la municipalité est planifiée. En outre,l’intégrité des contrôles internes, les politiqueset les règles de diffusion de l’informationdoivent être évaluées;
s’assurer que les activités sont gérées confor-mément à un système de valeurs et à un codede déontologie appropriés dans le respect deslois et règlements touchant l’organisation;
rendre compte des actions et des résultats del’organisation. Les instances de gouvernancesoutiennent la reddition de comptes à l’interne et à l’externe et assurent à l’orga-nisation l’obtention d’information pertinenteau moment propice pour permettre unréajustement des priorités ou des actions en vue d’optimiser la portée des efforts versl’atteinte des orientations stratégiques.
Enfin, les autorités municipales doivent veiller àmettre en place un cadre de gouvernance efficace.Un tel cadre englobe la structure de haut niveau(conseil d’administration, comités spéciaux en découlant, direction générale), l’attribution des rôles et responsabilités de chacune de cesinstances ainsi que les mécanismes décisionnels,de surveillance et de régulation utilisés à l’inté-rieur de ladite structure.
ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 5
6 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006
CONSTATATIONS
Dans un premier temps, nous avons vérifié si le conseil
municipal, le maire, le directeur général et les cadres
respectaient l’environnement légal et réglementaire dans
lequel ils doivent travailler. Nos travaux de vérification ont
démontré que, dans l’ensemble, l’environnement légal et
réglementaire est respecté tant au niveau de la mise en place
des structures que du respect des rôles et des responsabilités.
Plusieurs politiques et règles administratives ont été adoptées
dans le but de favoriser le respect de cet environnement
légal et réglementaire, autant dans le domaine de la protection
et de la diffusion de l’information que dans la mise en place
et l’application de codes de déontologie.
Dans un deuxième temps, nous nous sommes assuré que
la Ville de Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance
favorisant l’efficacité, l’efficience et l’économie dans la
conduite de ses opérations. Pour ce faire, nous avons utilisé
un modèle de gestion des organisations performantes, élaboré
à partir des meilleures pratiques reconnues dans le domaine.
Il peut être schématisé comme suit :
comm
unication
mission, vision et valeurs
ali
gnem
ent
action
BesoinsCitoyens-Clients
Facteursd’influence
Résultats
Création de valeur
Suivi,mesure des résultats, reddition
de compteset ajustements
Plan stratégique
Allocation de ressources
Opérations courantes et projets
Plans opérationnels
Modèle de gestionet rôles et
responsabilités
Modes de gestion, Kaisen, politiques,
directives
ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU (SUITE)
Nous avons constaté que la Ville a défini et mis en place
chacune des composantes du modèle de gestion des
organisations performantes.
À cet effet, elle se positionne avantageusement par rapport
aux neuf villes de sa catégorie au Québec. Par contre, l’inté-
gration de certaines composantes et de certains rôles est à
compléter, notamment dans le partage des responsabilités,
le processus de prise de décision et les mécanismes de suivi
et de reddition de comptes. Cette intégration est illustrée par
les flèches pointillées entre :
le plan opérationnel et les rôles et responsabilités;
l’allocation des ressources, la gestion des opérations
et le suivi des résultats;
la rétroaction entre le suivi et la mesure des
résultats et le plan stratégique.
Nos principaux constats relatifs à chacune des composantes
du modèle de gestion sont présentés ci-après :
Mission – vision
En 2003, la mission et la vision de la Ville ont
été approuvées par le conseil municipal et ont été
communiquées tant à l’interne qu’à l’externe.
Valeurs
La direction accorde beaucoup d’importance aux
valeurs organisationnelles qui contribuent à assurer à la
Ville une administration crédible et intègre respectant
la loi et les règlements municipaux. En 2006, plusieurs
exercices ont permis à chaque direction d’exprimer deux
valeurs prioritaires et d’établir un plan d’action pour les
atteindre. Cependant, nous n’avons pas noté la mise en
place de mécanismes formels de vigie et de surveillance
pour assurer le respect de ces valeurs.
Plan stratégique
L’application du plan stratégique 2003-2007 fait
l’objet, de la part de l’administration, d’une opération
continue et intégrée de qualité qui permet de suivre
l’évolution des actions prévues et des résultats qui
en découlent. Le plan stratégique poursuit de grands
objectifs dont la réalisation est conditionnelle aux
ressources qui pourront y être affectées. Un plan
financier à long terme, dont la réalisation est en
cours, permettra d’arrimer les besoins financiers du
plan aux ressources financières disponibles.
Depuis 2004, la direction de la Ville produit chaque
année un plan d’activités de ses différents services
s’articulant autour des grandes orientations
stratégiques. Des rapports de suivi trimestriels et semes-
triels sont préparés par les services et un rapport de
progrès est réalisé annuellement. Ce dernier rapport sert
à préparer les priorités d’action pour l’année qui suit.
Les rôles et responsabilités
La structure organisationnelle de la Ville est bien définie.
Le conseil municipal a adopté une politique de délé-
gation de pouvoir facilitant le déroulement efficace des
opérations. Cette politique, élaborée en fonction
d’objectifs de transparence et de participation, compte
sur des mécanismes de consultation permanents.
Les rôles et responsabilités dévolus au conseil munici-
pal, à ses comités et à la direction de la Ville ont
été définis mais l’intégration n’est pas complétée.
Par conséquent, il existe certains chevauchements
de mandats entre les entités administratives et les
instances politiques (conseil municipal, comité exécu-
tif et commissions).
L’administration actuelle a maintenu en place le
comité exécutif mais ce dernier n’assume pas tous les
rôles qui lui sont dévolus par la Loi des cités et villes
et par le décret constituant la Ville de Gatineau. Un
alourdissement du processus décisionnel en résulte.
Mode de gestion
La Ville de Gatineau s’est dotée de modes de gestion
et de fonctionnement qui sont appuyés par des
processus, des politiques et des directives définis
et mis à jour régulièrement. Néanmoins, nous avons
constaté que ces politiques ne sont pas intégrées
entre elles et ne sont pas toujours alignées avec les
objectifs stratégiques de la Ville.
Afin d’augmenter l’efficacité et l’efficience de ses
processus, la direction a mis en place des programmes
d’amélioration continue dans certains services.
Par ailleurs, le respect de l’environnement légal et
réglementaire est favorisé par l’application de politiques
appropriées et de mécanismes de vigie permettant de
signaler tout écart important à cet égard.
ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU (SUITE)
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 7
8 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006
Allocation des ressources
Les élus disposent de tous les renseignements complets
et exhaustifs pour adopter les budgets de la Ville en
pleine connaissance de cause. L’adoption à l’unanimité
du budget est le reflet d’une information adéquate.
En 2007, la Ville entend continuer la préparation
d’une planification budgétaire sur 10 ans. Une fois
complété, cet outil permettra aux élus de prendre des
décisions judicieuses sur l’avenir de la Ville.
Suivi et mesure des résultats
Les résultats budgétaires produits présentent une
comparaison des dépenses réelles aux dépenses
projetées, par nature de dépense et par service. Par
contre, les dépenses par activité ne sont pas intégrées
à ce processus budgétaire. Il en résulte que le coût
réel de certaines activités de la Ville pouvant faire
intervenir plus d’un service, n’est pas connu.
Le conseil municipal et la direction ont établi des
besoins d’information dans différents domaines et des
travaux sont présentement en cours pour en favoriser
l’obtention.
Reddition de comptes
À notre avis, l’administration fournit au conseil muni-
cipal, selon un processus bien établi, les informations
dont elle dispose pour permettre à ce dernier de
prendre des décisions. Par contre, cette reddition de
comptes pourrait être améliorée par la mise en place
de différents indicateurs de gestion allant au-delà
des indicateurs proposés par le ministère des Affaires
municipales et des Régions. Ces indicateurs devraient
permettre d’établir des liens entre les plans opéra-
tionnels et le plan stratégique. Ils feraient ainsi ressortir
le coût des activités municipales tout en favorisant
l’imputabilité et la responsabilisation de la direction
devant le conseil municipal.
RECOMMANDATIONS
Valeurs
Nous recommandons que le plan d’action en cours de
réalisation prévoie des mécanismes de vigie permettant
de s’assurer de l’application et du respect des valeurs
de la Ville.
Rôles et responsabilités
Afin d’éviter les dédoublements et d’assurer une
meilleure utilisation des ressources, nous recommandons
d’accélérer la mise en place de la restructuration des
comités et commissions. Cet exercice devrait permettre
de clarifier et de mieux définir les mandats, champs
de compétences et rôles respectifs des comités et
commissions, tout en précisant les mécanismes de
liaison à mettre en place, notamment avec la direction
de la Ville.
Modes de gestion
Nous recommandons à la direction générale de prévoir,
dans les travaux structurants prévus pour la mise à jour
du plan stratégique 2008-2011, la revue des politiques,
directives, encadrements et plans directeurs afin de
s’assurer de leur contribution à l’atteinte des objectifs
organisationnels et opérationnels.
Afin d’assurer l’intégration de pratiques efficientes
et économiques, nous recommandons à la direction
d’étendre ses démarches d’amélioration continue
à l’ensemble des services.
Suivi et mesure des résultats
Nous recommandons à la direction de la Ville d’intégrer
la gestion par activité à son processus budgétaire et
à ses mécanismes de suivi des résultats. Cet exercice
permettra de mieux connaître le coût des opérations
et de favoriser une reddition de comptes axée sur
les résultats.
ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU (SUITE)
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 9
Afin d’assurer une bonne connaissance de
l’évolution des dossiers et priorités de la Ville
et répondre aux attentes des élus, les présidents
de comités et commissions devraient, sur une base
régulière en caucus, présenter un état de la situation
quant à l’évolution des travaux qu’ils dirigent et
répondre aux différentes préoccupations des conseillers.
CONCLUSION
Les travaux de vérification et d’analyse effectués
permettent de conclure que globalement, la Ville de
Gatineau s’est dotée d’un cadre de gouvernance
favorisant l’efficacité, l’efficience et l’économie dans
la conduite de ses opérations. Néanmoins, il importe
d’accélérer la mise en place de la refonte des comités
et commissions afin de mieux définir les mandats,
les champs de compétence et leurs relations avec la
direction de la Ville.
Par ailleurs, il nous apparaît opportun de souligner
qu’à chaque année, le conseil de ville devrait consacrer
quelques heures pour échanger sur les pratiques inno-
vantes en matière de gouvernance et de gestion des
risques par le biais d’une rencontre qui permettrait
aux élus d’échanger sur les sujets suivants : la gouver-
nance, la gestion des risques, les orientations, les défis
de la Ville de Gatineau et aussi sur l’évaluation des
résultats. Cette rencontre devrait être suivie d’une
session de travail entre le conseil de ville et l’équipe
de direction, ce qui permettrait un meilleur arrimage
entre élus et fonctionnaires.
COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU
L’administration municipale est heureuse de la conclusion
du rapport du vérificateur général concernant l’évaluation de
la gouvernance. Ce rapport démontre que la Ville s’est dotée
d’un cadre de gouvernance favorisant l’efficacité, l’efficience
et l’économie dans la conduite de ses opérations. Il précise
également que la Ville a développé et mis en place les
composantes du modèle des organisations performantes.
Le rapport sommaire met en lumière la recommandation
suggérant au conseil municipal la tenue de rencontres
régulières pour permettre aux élus d’échanger sur les pratiques
innovantes en termes de gouvernance et de gestion ainsi
que sur les orientations et défis de la Ville.
L’administration tient à préciser que plusieurs heures sont
consacrées annuellement à des rencontres entre l’adminis-
tration et le conseil municipal sur les orientations futures
de la Ville. Ces échanges touchent différents enjeux munici-
paux à court, moyen et long termes. Par exemple, l’étude du
budget annuel par les membres du conseil municipal constitue
un moment important de discussions sur les orientations
municipales. Des présentations régulières, suivies de discussion,
concernant divers sujets comme l’environnement et le
développement durable, le recrutement du personnel, le
processus d’amélioration continue (procédé Kaizen) ou encore
le niveau de prestation de services aux citoyens sont autant
d’occasions pour permettre au conseil municipal d’orienter
l’avenir de la Ville de Gatineau.
La direction voit tout de même d’un bon œil cette recomman-
dation et est tout à fait prête à contribuer à son implantation.
La démarche de mise à jour du plan stratégique prévoit
d’ailleurs des sessions de travail avec les membres du conseil
municipal afin de discuter des enjeux et des orientations
d’avenir pour la Ville de Gatineau.
ÉVALUATION DU CADRE DE GOUVERNANCE À LA VILLE DE GATINEAU (SUITE)
10 R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006
PAIEMENTS TENANT LIEU DE TAXES
CONTEXTE
Les municipalités québécoises financent lamajeure partie de leurs opérations en percevantdes revenus de taxes foncières sur les propriétésérigées sur leur territoire. Dans le cas desimmeubles appartenant aux gouvernements duQuébec et du Canada, les revenus perçus sontplutôt appelés « Recettes en paiements tenant lieu de taxes ».
Compte tenu de la complexité inhérente aux loisrégissant le calcul des paiements tenant lieu detaxes et de l’importance de ces revenus pour laVille de Gatineau, nous avons jugé opportun devérifier la conformité de l’application de ces loisafin de nous assurer que les recettes générées sontbien calculées et qu’elles sont réclamées intégrale-ment. Pour ce faire, nous avons décrit les processusmis en place afin de gérer adéquatement lesrevenus tenant lieu de taxes et d’en assurer l’inté-gralité et l’exactitude. De plus, nous avons vérifié si la stratégie de taxation de taux variés adoptéepar la Ville permet d’optimiser les recettes et lespaiements tenant lieu de taxes.
CONSTATATIONS
Vérification de l’application des lois
La description du processus de facturation des
paiements tenant lieu de taxes nous a permis de
constater que celui-ci est bien défini et qu’il est
maîtrisé par les gens qui en ont la responsabilité.
La description du processus d’évaluation des propriétés
compensables nous a permis de constater que le
dossier d’évaluation de chaque propriété compensable
est documenté et que la valeur est déterminée par
les évaluateurs agréés de la Ville :
selon des techniques et des normes professionnelles
très strictes;
selon les mêmes règles et méthodes que les
immeubles imposables de même nature.
Les résultats des sondages de conformité, nous ont
révélé que :
toutes les évaluations des propriétés compensables
sont supportées par un dossier préparé par
l’évaluateur de la Ville de Gatineau;
le processus en place au Service des revenus
permet de s’assurer que toutes les propriétés
sont inscrites dans les réclamations;
la classification des immeubles et la valeur
au rôle d’évaluation utilisée sont adéquates en
fonction des fiches d’évaluation préparées par
le Service d’évaluation;
le taux utilisé est adéquat en fonction du type
d’immeuble.
STRATÉGIE DE TAXATION DE TAUX VARIÉS
À la lumière des résultats et en fonction d’un fardeau
fiscal constant, la stratégie de taux utilisée par le
Service des finances de la Ville de Gatineau nous semble
la plus avantageuse afin d’assurer le maximum de
recettes provenant des paiements tenant lieu de taxes.
CONCLUSION
Les recettes générées en paiements tenant lieu de taxes sont
gérées en conformité avec les lois applicables.
COMMENTAIRE DE LA DIRECTION –PAIEMENTS TENANT LIEU DE TAXES
L’administration municipale est satisfaite des conclusions du
rapport du vérificateur général sur ce point. Celui-ci met en
évidence un processus bien maîtrisé par le personnel respon-
sable ainsi qu’une gestion en conformité avec les lois applicables.
L’administration profite de l’occasion pour souligner l’inter-
vention de la Ville de Gatineau au sein du comité technique
provincial sur la fiscalité, ce qui a permis de faire modifier la
Loi provinciale sur la fiscalité municipale. Cette modification
vise à assurer une stabilité des compensations provinciales
malgré une baisse du taux global de taxation qui est consé-
quent au dépôt du rôle d’évaluation foncière. Cette mesure
est rétroactive au 1er janvier 2006 et représentera un gain
pour Gatineau de plus de 7 millions de dollars d’ici 2013.
R A P P O R T A N N U E L S O M M A I R E D E L A V É R I F I C A T R I C E G É N É R A L E | 2006 11
MME CAROLE GAGNON,adjointe administrative
M. JEAN-PIERRE GODBOUT, CISA, conseiller en vérification
MME SOPHIE LACHANCE, CA, vérificatrice générale
(De gauche à droite)
Le comité de vérification est un pilier essentiel de gouvernance. En effet, il aide le Conseil municipal
à s'acquitter de ses responsabilités de surveillance relatives à la gestion financière de la Ville, au processus
de présentation de l'information financière, au système de contrôle interne, au processus de vérification
externe et au suivi des travaux de vérification de la vérificatrice générale. Le défi du comité, qui
œuvre au centre même de la gouvernance, consiste à faire converger les intérêts des élus, des
dirigeants et des citoyens et à clarifier la reddition de compte.
M. DENIS TASSÉ, membre
M. ANDRÉ LAFRAMBOISE, président
M. AURÈLE DESJARDINS, membre
(De gauche à droite)
COMITÉ DE VÉRIFICATION
ÉQUIPE DU BUREAU DU VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL
Rapport complet disponible au
www.bvgatineau.ca