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IIEP/Prg.MM/SEM331 Original : Français
Novembre 2012
Rapport de recherche sur
Les réformes des systèmes de gouvernance dans l’enseignement supérieur au Maroc
Présenté par :
Pr Bachir KOUHLANI, Directeur de l’Enseignement Supérieur et coordonateur du projet.
Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique
Pr Moulay Mustapha ENNAJI,
Professeur d’Enseignement Supérieur et coresponsable du projet Directeur Laboratoire de Recherches de Virologie et Hygiène &Microbiologie (LVHM)
Faculté de Science et Technique, Université Hassan II Mohammedia-Casablanca Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres
et de la Recherche Scientifique
Pré-Conférence de l’IIPE à Dakar le 14 novembre 2012 « Réformes de gouvernance dans l’enseignement supérieur:
Quelles politiques avec quels effets »
VERSION PRELIMINAIRE
©UNESCO 2012
IIEP/Prg.MM/SEM331
Remerciements Le Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique - Royaume du Maroc ainsi que tous les contributeurs de la présente étude, relative aux réformes des politiques de pilotage et de gouvernance dans la gestion de l’enseignement supérieur au Maroc, adressent leur gratitude à l’UNESCO- Paris d’avoir mis les moyens nécessaires pour mener à terme ce travail. Les auteurs du présent rapport le Pr Bachir KOUHLANI (Directeur de l’Enseignement Supérieur et coordinateur du projet, Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique- Royaume du Maroc) et le Pr Moulay Mustapha ENNAJI (Professeur d’Enseignement Supérieur et coresponsable du projet, Université Hassan II Mohammedia –Casablanca, Ministère de l’Education Nationale de l’Enseignement Supérieur de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique- Royaume du Maroc) et remercient IIPE de l’UNESCO et IPAGU, Paris (France) et en particulier Madame Michaela MARTIN de l’UNESCO- Paris pour tout les efforts déployés et les moyens octroyés pour la réussite de cette étude. Nous tenons à remercier le Professeur Saad CHERIF D’OUAZZANE, Président de l’Université Hassan II Mohammedia –Casablanca d’avoir accepté que l’Université Hassan II Mohammedia –Casablanca soit prise comme établissement model au niveau du Maroc dans le cadre de ce projet et aussi pour sa disponibilité et d’avoir fournis toutes les informations nécessaires pour mener à bien ce travail. Nos remerciements vont également aux autres personnes ayant contribués de prés ou de loin à la réalisation de ce travail, en particulier : les répondants identifiés à savoir : Les décideurs nationaux, notamment :
- Pr Habib MALKI, Ministre de l’Enseignement Supérieur, de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique (2002)
- Pr Khalid ALIOUA, Ministre de l’Enseignement Supérieur, de la formation des cadres et de la Recherche Scientifique (2003)
- Pr Jamal ELAMRANI, Secrétaire général du Ministère de l’Enseignement Supérieur - Pr Bachir KOUHLANI, Directeur de l’Enseignement Supérieur - Mr Moha OUAMANE, Directeur des affaires académiques et financières de
l’enseignement supérieur - Mr Mohammed BERRADA, Ministre des finances et membre du conseil de
l’Enseignement Supérieur - Mr Abdelhak EDDOUBI, Conseiller du directeur général de l’Office Chérifien du
Phosphate et membre du conseil de l’Enseignement Supérieur - Pr Taib CHKILI, Ancien président de la CPU et membre du conseil d’accréditation
de l’Enseignement Supérieur - Mr Jaoud CHEIKH- LAHLOU, Membre du conseil d’accréditation de
l’Enseignement Supérieur Les décideurs institutionnels, notamment :
- Pr Saad CHERIF D’OUAZZANE, Président de l’Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
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- Pr Mohammed Nabil BENCHEKROUNE, Directeur de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion et Ex-Vice président de l’Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
- Pr M’hammed Said EL KEBBAJ, Doyen de la Faculté des Sciences Ben M’sik, Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
- Pr Taib CHKILI, Ex président de l’Université Mohammed V, - Pr Bachir KOUHLANI, Ex Doyen de la Faculté des Sciences Juridiques et
Economiques, Université Hassan II Ain Chok-Casablanca Administrateur de l’Université Hassan II Mohammedia-Casablanca
- Dr Said BOUGRIBIL, Chef de service économique à la présidence de l’Universite Hassan II, Mohammedia
- Mr Abdelaziz MADIN, Responsable des Ressources Humaines à la présidence de l’Universite Hassan II, Mohammedia
- Mohammed AITLAMINE, Secrétaire Générale à l’Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion Casablanca et Ex Responsable de service économique à la présidence de l’Université Hassan II, Mohammedia
- Mohammed KHALIL, administrateur au département d’informatiques à l’Université Hassan II, Mohammedia
- Répondants Anonymes Syndicat de l’Enseignement Supérieur
- Pr Mohammed DEROUICHE, Secrétaire général du syndicat des enseignants. - Pr Faouzia GUEDIRA, Ex-secrétaire général du syndicat des enseignants et membre
du conseil de l’Enseignement Supérieur Université Hassan II Mohammedia- Casablanca (UH2MC)
► Faculté des Sciences et Techniques Mohammedia
• Département de Biologie - Pr Halima BESSI, Professeur d’Enseignement Supérieur et Directeur de laboratoire
Eco toxicologie. Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Moulay Mustapha ENNAJI, Professeur d’Enseignement Supérieur, ex- Chef du département de biologie, Coordinateur de filière Master MSTV IVMA, Directeur de laboratoire LVHM et Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Répondants Anonymes
• Département de Chimie - Pr Abdellah ELMCHAOURI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
de Chimie à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia - Pr Mohammed SAFI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
Chimie à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia - Répondants Anonymes
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• Département Génie des Procédés et de l’Environnement - Pr Aziz AMINE, Professeur d’Enseignement Supérieur et ex-Chef du département
Génie des Procédés et de l’Environnement, Directeur de laboratoire Biocapteurs et Responsable de module à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Mohammed Karim BENHACHIMI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département Génie des Procédés et de l’Environnement à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Salah SOUABI, Professeur d’Enseignement Supérieur et responsable de Licence de Gestion de l’eau et environnement au département Génie des Procédés et de l’Environnement à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
• Département de Mathématiques - Pr Mustapha KABIL, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
mathématiques et chef de filière mathématiques informatiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Driss NOUR ELABIDINE, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Driss MOUMIDA, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr ABOUIR, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Brahim BENOUAHMANE, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de mathématiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Répondants Anonymes
• Département d’Informatiques - Pr BOULMAKOUL, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’informatiques, Ex-chef de département d’informatiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr ADIB, Professeur d’Enseignement Chercheur au département d’informatiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
- Pr Cherkaoui LEGHRIS, Professeur d’Enseignement Supérieur au département d’informatiques à la Faculté des Sciences et Techniques, Mohammedia
► Faculté des Sciences Ben Msik-Casablanca - Pr Mohammed CHLAIDA, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de
Biologie et coordinateur de la filière Science de la vie et de la terre à la Faculté des Sciences Ben Msik-Casablanca
- Pr Mohammed BENRABH, Professeur d’Enseignement Supérieur au département de Physiques à la Faculté des Sciences Ben Msik-Casablanca
► Faculté des Lettres et Sciences Sociales - Pr Mohammed ZHAR, Professeur d’Enseignement Supérieur et Vice Doyen, à la
Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia - Pr Taib BOUMAZAA, Professeur d’Enseignement Supérieur et Coordinateur de
Master SIG au département de Géographie à la Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
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- Pr Abdelhamid IBN EL FAROUK, Professeur d’Enseignement Supérieur au département des langues et littérature Françaises à la Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
- Pr Latifa EL HADRATI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département des langues et littérature Françaises à la Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
- Pr Sbihi, Professeur d’Enseignement Supérieur au département des études anglaises à la Faculté des Lettres et Sciences Sociales, Mohammedia
- Répondants Anonymes
► Faculté des Sciences Economiques et Juridiques Mohammedia - Pr FASLY, Professeur d’Enseignement Supérieur, membre du bureau syndical,
membre de conseil de l’université et enseignant chercheur au département d’économie à la Faculté des Sciences Economiques et Juridiques, Mohammedia
- Pr Saida TOUFIK, Professeur d’Enseignement Supérieur au département d’économie à la Faculté des Sciences Economiques et Juridiques, Mohammedia
- Répondants Anonymes
Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca - Pr Abdeallalli NAJI, Professeur d’Enseignement Supérieur et Coordinateur de filière
de management à l’Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca - Pr Abdelfettah IDRI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département
d’informatiques à l’Ecole Nationale de la Commerce et de la Gestion, Casablanca - Pr Najoua MAAFI, Professeur d’Enseignement Supérieur à l’Ecole Nationale de la
Commerce et de la Gestion, Casablanca - Pr Karim ESSALHI, Professeur d’Enseignement Supérieur à l’Ecole Nationale de la
Commerce et de la Gestion, Casablanca - Répondants Anonymes
Ecole Supérieur de Technologie, Casablanca
- Pr AOUFOUSSI, Professeur d’Enseignement Supérieur au département Génie électriques et ex-Directeur Adjoint, membre de la commission Pédagogiques à l’Ecole Supérieur de Technologie, Casablanca
Etudiants(es)doctorants(es) - Dr Meriem TERTA, Ex-doctorante UFR santé et environnement, Faculté des
sciences et techniques, Université Hassan II, Mohammedia - Dr Nadia OUBRIM, Ex-doctorante UFR science de la vie et de l’environnement,
Faculté des sciences et techniques, Université Hassan II, Mohammedia - Aicha ATTAR, Doctorante CED FSTM, Université Hassan II, Mohammedia - Amdan Mohamed, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia - Mohammed KETTANI HALLABI, Doctorant CED FSTM, Université Hassan II,
Mohammedia - Mounia AKABLI, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia - Salma RATAL, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia - Hind FAQUIHI, CED Doc, FSTM, Université Hassan II, Mohammedia - Amina HAYHASSOUNI, Doctorante CED Settat, et LVHM-FSTM, UH2MC - Anicet BOUMBA, Doctorant CED Settat et LVHM-FSTM, UH2MC
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SOMMAIRE
Chapitre 1: Introduction ....................................................................................................................... 1
1.1 Développement de l’enseignement supérieur au Maroc .......................................................... 1 1.2 Efforts pour réformer l’enseignement supérieur dans son ensemble : changement de lois, de
réglementations, de mode de financement, évolution de l’enseignement supérieur privé, etc. 4 1.3 La réforme de gouvernance choisie comme objet d’étude ....................................................... 5 1.4 Les objectifs de la recherche .................................................................................................... 6 1.5 Méthodologie ........................................................................................................................... 7 1.6 Plan du rapport ......................................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Examen approfondi de la réforme de gouvernance et de sa mise en œuvre ............. 11
2.1 Les raisons qui justifient l’introduction de la réforme de gouvernance : ............................... 11 2.2 Les objectifs de la réforme et les changements attendus ....................................................... 12 2.3 Eléments importants de la réforme de gouvernance - Insister sur l’autonomie et la
responsabilité (se référer aux textes de loi et à la réglementation) ........................................ 13 2.4 Changement de structure de gouvernance au niveau national ............................................... 16 2.5 Changement entre les relations Min.ES (Ministère de l’Enseignement Supérieur),
institutions tampons et établissements supérieur ................................................................... 18
Chapitre 3: Réforme de gouvernance dans la pratique : niveau national ................................... 21
3.1 Réforme des structures ou mise en place d’instances de régulation ...................................... 21 3.2 Mesures de responsabilité adoptées par l’université .............................................................. 24 3.3 Sur le plan académique .......................................................................................................... 25 3.4 Financier ................................................................................................................................ 27 3.5 Ressources humaines ............................................................................................................. 28 3.6 Une évaluation des changements ........................................................................................... 33
Chapitre 4 : Effets des changements introduits sur le management............................................... 35
4.1 Effets sur la gouvernance institutionnelle et le management (processus de prise de décisions académique et administratif) .................................................................................................. 35
4.2 Effets sur la gestion académique ............................................................................................ 35 4.3 Effets sur la gestion financière - changements dans les sources de financement et
mécanismes de flux de trésorerie ........................................................................................... 37 4.4 Effets sur la gestion du personnel .......................................................................................... 38 4.5 La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée l’efficacité de la gestion de l’université ? .... 38 4.6 La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée la qualité des programmes offerts par
l’université ?........................................................................................................................... 39 4.7 La réforme de gouvernance a-t-elle amélioré la base des ressources et leur utilisation ? ...... 39
Chapitre 5 : La perception des changements introduits par les différents groupes d’acteurs ... 40
5.1 La perception des changements : décideurs nationaux .......................................................... 40 5.2 La perception des changements : décideurs institutionnels ................................................... 42 5.3 La perception des changements par l’équipe enseignante ..................................................... 44
Chapitre 6 : Conclusions générales .................................................................................................... 47
6.1 Conclusions générales ............................................................................................................ 47
Références Bibliographiques .............................................................................................................. 48
Annexes ........................................................................................................................................ 49
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Chapitre 1: Introduction
1.1 Développement de l’enseignement supérieur au Maroc L’enseignement supérieur au Maroc a démarré avant le 20 ème siècle avec l’université Al Quaraouiyine à Fès en 859 et plus tard avec l’université Ben Youssef à Marrakech par le sultan Saadiens Abd Allah Al Ghâlib au milieu du 16ème siècle. Bien que l’enseignement soit plutôt de type religieux, il couvrait également d’autres disciplines comme les mathématiques, la médecine, la philosophie, le droit, les lettres, la logique, l’astrologie, etc. Les concepts actuels tels que l’autonomie pédagogique et financière de l’université, le contrôle continu des connaissances étaient pratiqués d’ores et déjà dans ces établissements. Avant l’indépendance du Maroc, la politique éducative du protectorat avait abouti à la mise en place d’un système d’enseignement hétérogène avec une quasi superposition de quatre types d’enseignement : le maintien du système traditionnel, l’introduction d’un système d’enseignement supérieur moderne, la création d’un enseignement public à orientation technique et professionnelle et l’éclosion d’un système d’enseignement du mouvement nationaliste. Cette période a également connu la création de quelques établissements d’enseignement supérieur tels que le centre des études juridiques en 1921, le centre des hautes études supérieurs scientifiques en 1940, l’institut des hautes études marocaines en 1915, l’école d’agriculture de Meknès en 1945 et l’école marocaine d’administration en 1948. Les trois premiers établissements étaient rattachés à l’université de Bordeaux. A la veille de l’indépendance, le nombre des étudiants à l’université ne dépassait guère 1700 étudiants, traduisant ainsi la modestie manifeste des infrastructures et des effectifs universitaires de l’époque. Dès l’indépendance, le Maroc a été confronté à plusieurs défis parmi lesquels la mise en place d’un système scolaire et universitaire national approprié. Les grands principes de la politique nationale poursuivis dans le domaine de l’enseignement étaient : la généralisation, la marocanisation, l’arabisation, la décentralisation et l’unification. En effet, la première université moderne du Maroc indépendant ayant vu le jour à Rabat est l’université Mohammed V en 1957. Elle a été créée pour répondre aux besoins pressants et prioritaires en matière de formation des cadres notamment pour l’administration publique et l’enseignement. A l’année universitaire 1959/1960, l’effectif des étudiants ne dépassait guère les 3300 et celui des enseignants les 150. Dès le début des années 60, le Maroc a opté pour son intégration à l’économie mondiale. Son ambition était de se doter de compétences, de moyens et de structures à même de renforcer sa position dans un environnement international de plus en plus concurrentiel et de lui permettre d’y assumer un rôle de partenaire dynamique. Dans cette perspective, le réseau universitaire s’est fortement développé par la politique de création, d’extension et de décentralisation menée en matière d’implantation des établissements universitaires, ainsi que par les choix adoptés à savoir : le droit de tous les citoyens à l’éducation, l’égalité des hommes et des femmes, la gratuité de l’enseignement, la généralisation des bourses, le développement de l’enseignement originel et l’encouragement de l’enseignement des langues.
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Cependant, depuis le recouvrement de l’indépendance du pays, le système d’enseignement supérieur et de recherche a efficacement assuré son rôle et a permis d’atteindre, dans de bonnes conditions, l’objectif de la marocanisation de l’administration publique et la formation du corps enseignant. A l’année universitaire 1979/1980, le nombre d’étudiants était de l’ordre de 74500 et l’effectif des enseignants est de l’ordre de 2171 dont 391 femmes (18%). Dès le début des années 80, le flux sans cesse croissant des étudiants et le développement économique et social accéléré du pays ont requis de l’enseignement supérieur une adaptation conséquente des structures physiques et pédagogiques exigeant de nouvelles orientations pour :
• Lier davantage l’enseignement supérieur au développement socio-économique du Maroc.
• Promouvoir une recherche scientifique en adéquation avec le secteur socio- économique.
• Répondre à la demande pressante due à l’évolution démographique. • Suivre l’évolution accélérée de la technologie.
Pour répondre à de telles exigences, cette période a été marquée par :
• La création de nouvelles universités à travers le royaume. • La création de nouvelles écoles d’ingénieurs et d’écoles supérieures de technologie. • Le développement rapide des établissements d’enseignement supérieur privé.
A l’année universitaire 1989/1990, le nombre d’étudiants est passé à 198054 et l’effectif des enseignants à 6187 dont 1349 femmes (22%). Suite aux phases antérieures de création de structures de base pour l’accueil des flux croissants des bacheliers, les années 90 ont été caractérisées principalement par :
• la poursuite de la décentralisation géographique des établissements et des universités. • La diversification des filières classiques de formation. • La création de formations nouvelles. • L’instauration d’une dynamique de concertation et de communication. • La formation et la qualification des ressources humaines.
C’est ainsi qu’on a assisté durant cette décennie au renforcement des structures universitaires par la création d’établissements universitaires de type nouveau et par la mise en place de nouvelles formations notamment :
• Des extensions (pour répondre à la demande pressante des inscriptions dans les facultés de droit et d’Economie d’une part et pour assurer une bonne couverture médicale de la population à l’échelle régionale d’une part, il y a eu création de : trois facultés de droit (Salé, Settat, Tanger), trois facultés de médecine (Fès, Marrakech, Oujda).
• Des créations d’établissements de type nouveau comme :
- Les facultés des sciences et techniques qui sont caractérisées par un accès régulé, une formation modulaire et semestrielle, des contrôles continus, un encadrement
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adéquat et des formations à caractère appliqué. L’implantation géographique de ces facultés (Béni Mellal, Fès, Er-Rachidia, Marrakech, Mohammedia, Settat et Tanger) a été décidée sur la base des spécificités régionales pour : renforcer la décentralisation de l’enseignement scientifique et technique et créer des pôles de compétences spécifiques à chaque région.
- Les écoles supérieures de technologies : qui dispensent une formation courte (Bac+2) destinée à former des techniciens qualifiés appelés à assurer des responsabilités intermédiaires au sein des diverses unités industrielles et économiques. L’accès à ces écoles est régulé. Leur implantation (Agadir, Casablanca, Fès, Meknès, Oujda, Safi, Salé, Essaouira, Berrechjd, Guelmim, Beni Mellal) répond aux besoins régionaux tant dans le domaine technologique que tertiaire.
- Les écoles nationales de commerce et de gestion (ENCG) : ces établissements universitaires ont pour mission de former des cadres supérieurs en commerce et gestion (Bac+4 et Bac +5). En effet, la croissance et la diversification rapides du secteur tertiaire ont nécessité l’introduction de ces nouvelles formations dans le système universitaire marocain. La création des ENCG à Agadir, Settat, Tanger, Oujda, Marrakech, Kenitra, El Jadida, FES, Mohammadia a tenu compte des expériences nationales et internationales dans ce domaine. Elle a notamment bénéficié du partenariat avec les établissements français à travers le programme « système national de la formation à la gestion » et avec la fédération des chambres de commerce et d’industrie.
- Les nouvelles écoles d’ingénieurs : Les écoles nationales supérieures des arts et métiers (ENSAM) de Meknès et Mohammadia et les quatorze écoles nationales des sciences appliquées (ENSA) implantées dans différents villes ont été créées pour diversifier les formations d’ingénieurs de haut niveau en adéquation avec les besoins des différents secteurs industriels.
- Les facultés Poly disciplinaires : ces facultés ont pour vocation de dispenser différentes spécialités et sont implantées dans douze villes.
• Mise en place de nouvelles filières de formation : la diversification du système universitaire a été également recherchée par la création de nouvelles filières innovantes au sein des établissements universitaires de masse.
Aujourd’hui, les différents intervenants du système d’éducation au Maroc sont : l’éducation nationale, la formation professionnelle, l’enseignement supérieur et la formation des cadres. L’enseignement supérieur comprend les universités, les institutions et les facultés spécialisées qui en dépendent, les écoles d’ingénieurs précédées de classes préparatoire, les écoles et instituts supérieurs, les institutions de formation de cadre pédagogiques et de formation de techniciens spécialisés ou équivalents. Des cycles spécifiques de préparation aux métiers sont organisés, au sein des universités ou d’institutions supérieures autres. Il existe actuellement au Maroc 18 universités, dont 15 publiques et trois à gestion privée (université Al Akhawayn, université internationale de Rabat, Université internationale de Casablanca).Les universités publiques sont composées de 106 établissements universitaires à côté de 63 établissements de formation des cadres et 187 écoles privées, implantées dans 18 villes et couvrent 14 types d’enseignement. Le nombre d’étudiant pour l’année universitaire 201i/2012 est d’environ 418 000. Les établissements universitaires sont classés en deux catégories :
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• Les établissements à accès libre : facultés d’enseignement originel, facultés des sciences économiques juridiques et sociales, facultés des lettres et sciences humaines et facultés des sciences.
• Les établissements à accès sélectif : facultés de médecine et pharmacie, facultés de médecine dentaire, facultés des sciences et techniques, écoles de commerce et de gestion, écoles supérieures de technologie, école de traduction, faculté des sciences de l’éducation et écoles d’ingénieurs.
Actuellement l’Enseignement supérieur comprend trois types d’établissement :
• Les établissements universitaires • Les établissements ne relevant pas des universités ou de formation des cadres • Les écoles et universités privés
Les établissements universitaires accueillent environ 89% des étudiants
1.2 Efforts pour réformer l’enseignement supérieur dans son ensemble : changement de lois, de réglementations, de mode de financement, évolution de l’enseignement supérieur privé, etc.
L’enseignement supérieur marocain a connu plusieurs réformes dont les plus importantes et récents sont celles de 1997 et 2000. 1) La Réforme de 1997 a concerné uniquement les formations de troisième cycle. C’est pour
remédier aux problèmes que posaient le faible rendement de ces études et les difficultés de leur fonctionnement, les autorités gouvernementales ont procédé à une réforme de ces études dont le contenu est détaillé dans le décret n°2-96-796 du 19 février 1997. Les principaux changements ont concerné les éléments suivants :
• la dénomination des diplôme : le Diplôme des études supérieures (DES) est remplacé
par les diplômes d’Etudes supérieures approfondies (DESA) et d’Etudes supérieures spécialisées(DESS).
Le doctorat (unique) s’est substitué au doctorat d’Etat.
• les cursus ne sont plus fixés par décret, les programmes de formation des DESA et DESS et les axes de recherche du doctorat sont préparés au sein du département par les enseignants – chercheurs de la spécialité objet de la formation. Ces programmes sont accrédités par le Ministère après évaluation par la commission nationale d’accréditation et d’évaluation (CNAE). L’accréditation est accordée pour quatre ans et soumise à un cahier de charge.
• l’Inscription n’est plus ouverte à tous les diplômés du 2eme cycle, l’admission est limitée à un effectif réduit et soumise à des pré requis.
Une nouvelle architecture pédagogique basée sur le système LMD a été adoptée en 2003 et mise en œuvre de façon progressive à partir de l’année universitaire 2003/2004. L’année universitaire 2008/2009 a constitué la dernière étape de la mise en place de ce système à travers le démarrage de la réforme du cycle de doctorat et des centres d’études doctorales. Les filières de licence d’études fondamentales dont l’accréditation est arrivée à terme en 2008 ont fait l’objet d’une évaluation pour reconduction en 2009. Sur la base de cette évaluation et
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des recommandations du conseil supérieur de l’enseignement dans son rapport de l’année 2008 un programme d’urgence a été mise en place pour la période 2009/2012. L’objectif de ce plan est d’insuffler une nouvelle dynamique à la réforme et sa réalisation a fait l’objet, depuis 2009, d’une contractualisation entre l’Etat et l’université avec un suivi annuel de son état d’avancement. 1.3 La réforme de gouvernance choisie comme objet d’étude Cette étude de cas se penchera sur la récente réforme de l’enseignement supérieur au Maroc qui a été introduite en 2000. Il s’agit d’une réforme globale car elle concerne l’ensemble des cycles de la formation de l’université et elle comporte une composante importante de gouvernance. Depuis longtemps, le système d’enseignement supérieur marocain a été centralisé et accordant peu d’autonomie aux universités :
• Les établissements universitaires traitant directement avec le Ministère de tutelle. • Les Conseils d’établissements et les conseils d’universités avaient un caractère
consultatif. • Introduction du principe des élections pour désigner les chefs de départements et les
représentants des enseignants chercheurs dans les conseils. • Faible autonomie : création de nouvelles filières par décret ainsi qu’un système
d’évaluation peu flexible. • Centralisation du pouvoir de décision (instances consultatives seulement). • Rectorat des universités sans prérogatives claires. • Ressources financières des universités exclusivement basées sur les dotations de
l’Etat. • Faible rendement : durée moyenne de préparation d’une licence de quatre ans : 9,3
ans.
La réforme de 2000 tient compte des problèmes énoncés ci-haut. Elle est fondée aussi sur des principes et orientations énoncées par la Charte Nationale d’Education et de Formation, traduits, pour le secteur de l’enseignement supérieur, par les dispositions de la loi 01-00 (mai 2000) portant l’organisation de ce secteur. La charte nationale d’éducation et de formation était le résultat d’un débat approfondi sur les problèmes d’enseignement que connaissait le Maroc vers la fin des années 90. La stratégie de réforme de 2000 a été initiée par la création en 1999 de la commission spéciale pour l’éducation et la formation (COSEF), composée d’un large panel de forces vives de la nation marocaine (instances gouvernementales, parties politiques, centrales syndicales, représentants de la société civile, etc.). L’engagement d’une large réflexion autour de la problématique de l’enseignement ainsi que l’élaboration d’un consensus autour d’une « charte nationale pour l’éducation et la formation ». La mise en œuvre de la réforme a démarré depuis l’adoption de cette loi : campagne de communication, textes d’applications et stratégie nationale d’accompagnement pour l’application de ses dispositions. Le cadre institutionnel et la réforme pédagogique constituent les composantes principales du projet global de la réforme de l’enseignement supérieur. Les objectifs de cette réforme sont :
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• Une autonomie croissante des universités en termes de pédagogie et limitation du rôle du Ministère à la planification et régulation de l’Enseignement supérieur.
• La mise en place du principe de l’évaluation et une démarche qualité dans toutes les
universités.
• La mise en place d’une nouvelle typologie des diplômes : diplômes nationaux (filières accréditées à l’échelle nationale), d’une part, et diplômes d’université (filières approuvées par le conseil de l’université), d’autre part.
• L’instauration d’une organisation pédagogique souple qui permet d’introduire des
changements et d’adapter les cursus. La révision des contenus des formation est facilité par la durée limitée de l’accréditation.
• Une synergie accrue entre l’université et son environnement.
Du point de vue gouvernance, un bouleversement profond des structures de gestion des universités a été prévu par la réforme :
• Les universités sont dotées d’un conseil d’université qui est constitué des différents doyens des facultés, d’autres membre de droit et de membres élus.
• Les facultés sont dotées d’un conseil de faculté constitué de doyen, des chefs de départements et de membres élus.
• Le président de chaque université est désigné selon une procédure d’appel à candidature. Son mandat renouvelable une seule fois est de quatre ans.
• Les doyens de chaque faculté ainsi que les directeurs d’écoles sont désignés par appel à candidature pour une période de quatre ans renouvelable une fois.
L’université marocaine est désormais appelée, par la force de la loi, à assumer de nouvelles missions en plus de la formation universitaire et de la recherche, parmi lesquelles :
• Offre de prestations (formations, expertises, conseils, recherches spécifiques, etc.). • Offre des formations continues diplômantes. • Exploitation de brevets et licences. • Commercialisation des produits des activités de l’université. • Prise de participation dans des sociétés. • Création de sociétés filiales.
1.4 Les objectifs de la recherche Ces changements mis en œuvre depuis une décennie ont pour objectif de permettre à l’université de s’adapter aux mutations de la société où elle évolue et se positionner sur la scène internationale. La question qui se pose aujourd’hui est quels sont les effets des transformations opérées aux niveaux des structures et organes sur le management de l’université. Ces changements ont – ils amélioré sa gouvernance ? L’objet de cette étude est d’apporter ou d’esquisser une réponse à cette interrogation. Le travail sera mené en s’appuyant sur l’analyse des sources documentaires qui traitent de la réforme mais aussi sur les appréciations des responsables et des acteurs de l’université.
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Cette recherche vise les objectifs suivants : Mettre en exergue les éléments du nouveau mode de pilotage de l’Enseignement
Supérieur à partir de l’examen du contenu et de la mise en œuvre de la réforme en insistant sur les changements introduits.
Discuter l’implémentation de la réforme dans l’université à travers l’explication du dispositif et des outils de gouvernance mis en place.
Analyser l’impact de la réforme sur le management de l’université. Sonder les responsables et les acteurs de l’université sur les incidences des
changements introduits sur la gouvernance de l’université. Analyser l’état d’avancement du processus des transformation en comparant les
résultats réalisés et les objectifs de la réforme et identifier les problèmes que rencontrent l’université pour tirer profit des prérogatives qui lui sont transférées. L’objectif de cette analyse est de proposer aux décideurs des pistes d’action ou du moins des réflexions pour implémenter les autres leviers de la réforme.
1.5 Méthodologie La réforme de l’enseignement supérieur au Maroc porte essentiellement sur la gouvernance des universités en transférant des prérogatives de la tutelle aux universités pour décider de leurs plans de développement, les mettre en œuvre, gérer leurs établissement (faculté, écoles et instituts) et effectuer le suivi des réalisations. Les effets attendus de ce nouveau mode de gouvernance sont l’amélioration de la qualité des formations et de la recherche-innovation.
Le but de cette étude est d’analyser les changements introduits par la réforme et ses effets sur le pilotage de l’Enseignement supérieur et le nouveau mode de gouvernance et de management des universités marocaines. Ce travail d’étude de cas vise donc d’analyser, dans un premier temps les objectifs et le contenu de la réforme de gouvernance elle-même, et sa mise en œuvre sur le plan national. Pour étudier les effets au niveau des universités, nous allons nous focaliser sur une seule université, qui est l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca. 1.5.1 Le choix de l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca L’université Hassan II Mohammedia- Casablanca (UH2MC), dont le premier noyau a été créé en 1984 pour répondre à la décentralisation des institutions universitaires, occupe une place importante au sein des universités marocaines du fait de sa position géographique particulière, située entre Casablanca, capitale économique, et Rabat, capitale administrative du Maroc. Cette institution a su bâtir sa notoriété notamment grâce aux efforts considérables consentis par le corps enseignant chercheur et le personnel administratif qui se sont fixé un objectif clair : adapter la formation et la recherche aux exigences du développement intégré tant au niveau local, régional, national qu’international. En effet, l’environnement économique et social de l’UH2MC offre à celle-ci un espace favorable au développement de la connaissance. Il lui permet également d’établir des partenariats et des relations avec les entreprises de la région par des conventions de coopération et des programmes de recherche.
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Etablissement relevant de l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca L’université Hassan II Mohammedia- Casablanca comporte les établissements suivants : Campus Mohammedia
• Faculté des sciences et techniques- Mohammedia. • Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales- Mohammedia. • Faculté des lettres et des sciences humaines- Mohammedia. • Ecole normale supérieure de l’enseignement techniques- Mohammedia.
Campus Ben M’sik, Casablanca
• Faculté des sciences, Ben M’sik. • Faculté des lettres et des sciences humaines, Ben M’sik. • Ecole nationale supérieure des arts et métiers, Casablanca. • Centre des arts appliqués et multimédia Ben M’sik.
Campus Aïn Sebaa, Casablanca
• Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Ain Sebaa. • Ecole nationale de commerce et de gestion, Casablanca.
L’annexe 1 présentera quelques statistiques sur l’université Hassan II Mohammedia. 1.5.2 La méthode d’échantillonnage La méthode adoptée vise la collecte de données de nature qualitative et quantitative à partir de la constitution d’un échantillon représentant la population cible formée par des responsables et des acteurs de l’Enseignement supérieur au niveau central et de l’université. Au niveau national, nous avons retenu la totalité des Ministres, des secrétaires généraux et des directeurs impliqués dans les domaines de la réforme, qui étaient responsables du département depuis la veille de la réforme jusqu’à maintenant. En revanche, pour les Recteurs des universités qui ont participé à la conception et la première mise en place de la réforme nous avons choisi des Recteurs de façon aléatoire par grappes. Nous avons interviewé également les deux secrétaires généraux du syndicat national de l’Enseignement supérieur qui ont participé à la mise en œuvre de la réforme Au niveau de l’université, nous avons distingué l’équipe dirigeante constituée par le président, les vice-présidents, le secrétaire général de l’université et les chefs d’établissement d’une part et d’autre part, les enseignants – chercheurs, les cadres administratifs et les étudiants. Pour cette deuxième catégorie d’acteurs, l’enquête quantitative a été menée sur la base d’un échantillon aléatoire à partir des effectifs d’enseignants et des cadres administratifs. L’Ensemble de ces responsables et acteurs constitue l’échantillon de l’étude. Le choix de cette approche vise à constituer un échantillon de l’enquête qualitative permettant la diversité de l’information, la garantie de sa fiabilité et de tendre vers l’exhaustivité et la saturation des données pour assurer une représentation de toutes les perceptions pertinentes pour l’étude et la validité de ses résultats.
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La population touchée par l’enquête est donnée dans le tableau ci-dessous : Les interviewés Effectifs échantillonnés A. Responsables Centraux
Ministres 3 Secrétaires Généraux 2 Directeurs Centraux 2 Secrétaires Généraux du syndicat 2 Conseil Supérieur de l'Enseignement 3
Sous total: 1 12 B. Responsables au niveau de l'Université
Recteurs 3 Président 1 Vice-présidents 2 Secrétaire Général 1 Chefs d'Etablissement 3
Sous total: 2 10 C. Acteurs de l'université
Personnel Administratif 82 Personnel Enseignant 117
Etudiants (es) Doctorants(es) 10 Sous total: 3 209 Total (1+2+3) 231 La collecte s’est basée sur les sources documentaires du Ministère de l’enseignement supérieur et les entrevues avec des responsables et des acteurs centraux et au niveau de l’université. Ces sources sont constituées par des textes juridiques, des statistiques, les programmes de développement de l’Enseignement supérieur, des rapports sur le secteur, les plans de développement de l’université Hassan2 Mohammedia etc. Les entretiens ont été menée directement avec les responsables centraux et de l’université. Ils ont porté sur les éléments de la gouvernance mis en œuvre et leurs effets sur la management du secteur et de l’université. Les entrevues ont visé la collecte des appréciations des enseignants, des administratifs et des étudiants sur la nouvelle gouvernance et ses effets sur le fonctionnement de l’université. Toutes les informations recueillies sont analysées et intégrées dans ce rapport. 1.6 Plan du rapport Le rapport s’articulera autour des questions essentielles suivantes :
- Le premier chapitre portera sur l’évolution de l’Enseignement Supérieur au Maroc et les réformes qui l’ont affectée. Il posera également la question de sa gouvernance, objet de ce rapport. Il présentera ensuite la méthodologie utilisée en faisant état de la méthode et les techniques qui ont orienté la démarche de ce travail.
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- Le deuxième chapitre expliquera le fondement, les attentes et la consistance des changements introduits par la réforme.
- Le troisième chapitre traitera des mesures prises par l’université pour opérationnaliser les modifications de la réforme.
- Le quatrième chapitre procédera à une appréciation des effets des changements sur le management de l’université.
- Le cinquième chapitre donnera la perception des transformations de la réforme par les responsables et les acteurs nationaux et de l’université.
- Le sixième chapitre dégagera un conclusion générale par une évaluation de l’apport de la réforme à une bonne gouvernance de l’université et présentera des recommandations.
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Chapitre 2 : Examen approfondi de la réforme de gouvernance et de sa mise en œuvre
2.1 Les raisons qui justifient l’introduction de la réforme de gouvernance : Les études sur le système d’enseignement supérieur réalisées, propositions, une réforme profonde des cycles universitaires, comme étape indispensable à tout enseignement supérieur de qualité. Il ressort de ces analyses que Le système d'enseignement, avant les années quatre vingt, a rempli correctement son rôle de formation et a permis de répondre aux besoins de marocanisation de l'enseignement et de l'administration publique. Cependant la saturation de ce débouché n’a pas provoqué de changement dans le système qui a conservé les mêmes vocations, entraînant une surproduction de lauréats ne répondant pas aux besoins nouveaux d'un marché de l'emploi, déjà limité par les aléas de la croissance économique. Les rigidités et l’inertie des structures de base et l'organisation de l'enseignement supérieur, n’ ont pas permis au système de s'adapter aux mutations des besoins de l'économie et de la société marocaine qui se sont engagés dans le développement d’une économie libérale d'une part, et d’introduire des innovations en profitant des expériences des méthodes de formation dans les pays développés d'autre part. Le système souffrait de nombreuses absences et insuffisances qu’illustrent les exemples suivants :
• fonctionnement lourd et déficient de l'université aggravé par l’insuffisance des dotations budgétaires
• faible motivation des étudiants insuffisan professionnalisant es
• absence de dispositif et de mécanismes d’orientation des étudiants • faible rendement du système • baisse de l'implication des enseignants dans la vie de leurs établissements • absence de dispositif et de mécanismes d’orientation des étudiants ; • dégradation continue du niveau des lauréats et de la valeur leurs diplômes • dégradation des rapports entre étudiants, enseignants et personnel administratif.
Dans cet environnement, l'université se trouvait confrontée aux fortes pressions d'une demande sans cesse croissante qui a conduit à une massification préjudiciable. Les effectifs démesurés, posait à l'administration des problèmes de logistique insolubles et empêchaient les enseignants d'assurer un encadrement pédagogique normal. Le décrochage est une autre plaie que met en évidence différents rapports qui estiment à plus de 50% les inscrits au premier cycle qui quittent l'université sans diplôme ni qualification. Il constitue un vrai gâchis financier et social. L’Etat des lieux dressé et le diagnostic établi par ces études ont identifié deux difficultés majeures et liées : l'une se rapporte à l'insuffisante diversification du système de formation, où prédomine les enseignements classiques, l’autre à la situation de l'emploi qui, ne pourra s'améliorer que graduellement, mais que la formation doit contribuer à transformer. En effet le système d’enseignement marocain se caractérisent par la faiblesse des formations professionnelles et techniques à la fois dans le secondaire et el supérieur. Au niveau du secondaire, le élèves se dirigent en majorité vers l’enseignement général et beaucoup arrivent
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au baccalauréat sans avoir acquis des compétences suffisantes pour entamer les études universitaires (faible maîtrise des langues, faible culture générale etc.). Dans l’enseignement supérieur, les formations techniques et professionnels occupent une place limitée et l’accès y est sélectif. La plupart des bacheliers s’orientent vers le secteur ouvert de l'université, - sciences, lettres et surtout droit et sciences économiques - pour y préparer la licence. Les abandons et les redoublements sont nombreux et le rendement du système est donc faible. Le deuxième problème de l’Enseignement supérieur est reflété par la situation difficile de l’emploi surtout pour les jeunes diplômés du supérieur. Cet état de fait s’explique par la rupture avec une longue période où l'expansion de l'enseignement supérieur a servi celle de l'emploi dans l'éducation nationale, la recherche et les services publics. Cette période a pris fin dans les années quatre vingt avec la saturation de ces secteurs.. Les conséquences ont été plus brutales au Maroc que dans d'autres pays, dans la mesure où il ne s'est pas trouvé d'autre secteur professionnel en expansion suffisante pour absorber le flux des diplômés. 2.2 Les objectifs de la réforme et les changements attendus La réforme a pour objectifs de former des étudiants capables de poursuivre leur formation avec succès et de réduire le nombre des échecs et des abandons à l'Université. il s’agit également d’offrir aux étudiants une formation plus large que celle qu'ils reçoivent habituellement à l'université, qui leur permette d'acquérir des connaissances qu'ils sachent réellement utiliser et des compétences répondant aux besoins du marché du travail. Cette orientation nécessite la révision des programmes de formation et les contenus des enseignements et la reconfiguration de l’organisation du système de l’Enseignement supérieur. Les nouvelles matières d’enseignement doivent permettre à l’étudiant d’acquérir les outils intellectuel fondamentaux leur permettant de se former à l’esprit critique, en particulier par la discussion des problèmes contemporains et la connaissance de l’environnement économique régional, national et international. Les nouveau programmes de formation doivent s’enrichir par des éléments susceptibles de faciliter l’insertion professionnelle des étudiants en y introduisant des modules professionnalisants. La nouvelle organisation pédagogique doit viser une amélioration des rendements interne et externe par le développement des capacités méthodologiques, linguistique et informatique et une orientation progressive qui permet aux étudiants de tester leurs motivations et de construire leur projet de formation. Ces objectifs conduisent le système d’enseignement supérieur à construire une nouvelle organisation adaptée à la redéfinition de son activité principale qui est la formation de l’étudiant c'est-à-dire l’élaboration de son projet de formation et l’acquittions d’outils nécessaires à sa réalisation. L’organisation attendue sera basée sur les principes suivants :
• Constituer des classes de taille humaine de façon à ce qu’existent et se développent des relations et des échanges entre étudiants et entre étudiants et enseignants.
• Fonder la pédagogie sur un enseignement en petits groupes pour favoriser ces relations
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• Adopter la semestrialisation des cursus pour permettre une orientation progressive des étudiants et la validation partielle d’acquis.
• Découpage des cursus en modules pour permettre à l’étudiant de gérer ses études en fonction de ses goûts, ses capacités et des résultats qu’il a obtenus.
• Adoption du contrôle continu des connaissance et acquis en cours de formation pour habituer l’étudiant à une auto-évaluation et lui évite le bachotage en fin d’année.
C’est en fonction de ce modèle pédagogique que seront conçus le statut et la gouvernance de l’université définie par la réforme. L’objectif de la nouvelle organisation de l’université vise à lui permettre de prendre des initiatives en matière de programmes, des finances et des questions administratives et de limiter le rôle des autorités centrales au pilotage politique, l’animation, la régulation et l’évaluation. 2.3 Eléments importants de la réforme de gouvernance - Insister sur l’autonomie et la
responsabilité (se référer aux textes de loi et à la réglementation) La réforme de la gouvernance envisagée s’appuie sur les orientations de la charte nationale de l’éducation et de formation et la loi 01-00 qui lui assigne des objectifs globaux et d’autres spécifiques :
1) Sur le plan global, la nouvelle gouvernance a pour objectifs de :
• Créer les conditions pour que l’université puisse satisfaire les besoins prioritaires en matière de développement économique et social et être une locomotive de développement dans chaque région et à l’échelle du pays. Dans ce sens ; la réforme doit permettre à l’université de:
• Pourvoir l’ensemble des secteurs en cadres qualifiés, compétents et aptes de contribuer à l’amélioration du niveau de leur productivité
• Préparer les jeunes à la vie active et productive en leur faisant acquérir les connaissances et les habiletés facilitant leur insertion dans le marché du travail.
• Faire de l’université un établissement ouvert sur son environnement par le développement du partenariat avec les entreprises et les administrations. ce rapprochement rend possible le renforcement du côté pratique des enseignements (stages, encadrement par des professionnel etc.) et crée une source de financement pour l’université par l’organisation des formations continues pour répondre aux besoins spécifiques des secteurs et impliquer progressivement les professionnels dans la détermination et la gestion de leurs besoins en compétences.
• Faire de l’université un observatoire des avancées scientifiques et techniques et y promouvoir des recherches fondamentales et appliquées utiles dans tous les domaines
• Faciliter La mise en place d’interfaces entre l’université et l’entreprise pour permettre d’ancrer la recherche dans le monde économique, de faire bénéficier les entreprises du savoir faire et des ressources de l’université et de faire favoriser la diffusion et la valorisation des résultats de recherche.
2) Les objectifs spécifiques ciblés par cette réforme sont résumés ci-après :
• Restructurer l’offre de formation en développant les filières professionnalisant es et en
réduisant les filières présentant peu de perspectives de débouchés. • développer l’orientation active pour réduire les inscrits dans les filières classiques et
drainer les bacheliers vers les branches scientifiques, techniques et professionnelles
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• Relever le taux de diplômation de l’enseignement supérieur. • Améliorer le rendement interne et Lutter contre le redoublement et le décrochage. • Activer les passerelles à tous les niveaux entre les filières et les établissements. • Rendre souple et flexible l’organisation pédagogique en la basant sur les troncs
communs et la spécialisation progressive pour faciliter la réorientation des étudiants et favoriser la révision et l’adaptation à tout moment des programmes de formation pour mieux répondre aux attentes des partenaires.
• Instituer le Suivi de l’insertion des diplômés et mettre en place un observatoire de l’emploi pour anticiper les attentes du marché en qualification et dégager les tendances des besoins en formation
En vue d’optimisation et rendre visible le système de formation, la réforme ambitionne de :
• Inciter les différentes composantes de l’enseignement post-baccalauréat à coordonner et se regrouper en vue d’optimiser les infrastructures et les ressources d’encadrement disponibles.
• Simplifier la multitude des cycles et des diplômes et offrir des options variées pour répondre à la dynamique de spécialisation scientifique et professionnelle.
Autres objectifs : la réforme cherche également à :
• Améliorer la qualité des formations. La Qualité signifie une bonne formation, une formation efficace, une infrastructure et des moyens pédagogique appropriés et une évaluation adéquate des performances.
• Instituer une promotion des enseignants basée sur le principe de rendement pédagogique et scientifique.
Les textes juridiques qui fondent la réforme définissent également un nouveau cadre et des prérogatives élargies pour l’université. La réforme a dessiné les contours de l’université en la dotant de l’autonomie
pédagogique, scientifique, culturelle, administrative et financière (Articles 4 et 5 de la loi 00-01). En parallèle, elle a prévu des instances de régulation au niveau de l’université et du Ministère. De ce fait, elle transformé l’université d’une administration publique en une entreprise publique responsable, comptable des deniers publique et avec des objectifs et des obligations de résultats.
Elargissement des missions de l’université à l’expertise, à la formation continue et à la valorisation des produits de la recherche par la prise de participation dans les entrepeises innovantes et la création d’entreprises filiales.Le but est de promouvoir la diversification des sources de financement de l’université.
Nouveau mode de désignation des présidents d’université et des chefs d’établissement: Auparavant les directions de l’université et des établissements ont été assurées respectivement par des recteurs et des chefs d’établissement choisis parmi les professeurs et nommés par l’autorité gouvernementale. En rupture avec ce système ancien, la réforme a institué une procédure qui prévoit l’appel à candidature et la présentation d’un projet de développement de l’université devant une commission d’études des candidatures. Le candidat sélectionné sera désigné pour une période
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de quatre ans, renouvelable une fois. Le président est assisté par deux vice-présidents et un secrétaire général nommés par le Ministère sur proposition du président. La même procédure est appliquée pour le choix des chef d’établissement qui est également choisi sur après présentation d’un plan de développement de l’établissement. In ase assisté par deux vices doyens ou vices directeurs et un secrétaire général. Redéfinition du rôle du président et du conseil d’université
Dans l’ancien système, le Recteur était chargé d’exécuter les décisions du Ministère et de coordonner en liaison avec le conseil d’université les activités des établissements universitaires. Avec la réforme, le président prépare et exécute les délibérations du conseil d’université et reçoit ses propositions et avis. Il conclut les accords et les conventions et assure la coordination entre les établissements composant l’université. Il nomme et affecte le personnel et il est l’ordonnateur des dépenses et recettes de l’université. La réforme a transformé la composition, l’organisation et le fonctionnement du conseil d’université. Avant la loi 01-00 le conseil fût constitué par deux groupes de membres : le premier groupe est composé des chefs d’établissement, les représentants du personnel enseignant, des étudiants et des membres extérieurs choisi par le Recteur. Le deuxième groupe est formé par les représentants de l’autorité gouvernementale. Depuis la réforme, le conseil d’université ne compte plus parmi ses membres le
deuxième groupe et la présence des membres extérieurs n’est plus laissé à l’appréciation du dirigeant de l’université la loi prévoit la présence des élus locaux et régionaux, des directeurs des Académies régionales d’éducation et de formation (AREF), des représentants du milieu socio-économique et des représentants du personnel et technique.
La réforme prévoit aussi la mise en place d’un conseil de gestion chargé des questions administratives et financières composé des membres du conseil d’université sur la base de parité entre membres désignés et les membres élus. Dans l’ancienne version du conseil d’université, celui-ci n’avait qu’un rôle consultatif aussi bien dans les domaines pédagogique, budgétaire que dans celui de la gestion des ressources humaines. Avec la réforme, le conseil d’université prend toutes mesures visant à améliorer la gestion de l’université. Il a un rôle exécutif dans le management de l’université, dans l’offre de formation, approuve les projets de création de filières de formation et de recherche, répartit les crédits entre les différents établissements universitaires, fixe les régimes des indemnités complémentaires pour le personnel de l’université, peut créer en son sein des commissions permanentes et des commissions ad-hoc. Repositionnement des établissements à l’intérieur de l’université :
Dans l’ancien système, chaque établissement universitaire constituait une entité autonome à l’intérieur de l’université. la loi 01-00 a précisé les attributions des chefs d’établissements et
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les prérogatives du conseil d’établissement (articles 21 et 22) et fait des établissement des structures d’Enseignement supérieur et de recherche de l’université. Par conséquent toute décision stratégique concernant le fonctionnement des établissements doit être soumise à l’approbation du conseil d’université. De ce fait les instances de gouvernance de l’université se trouvent renforcées par les instances des établissements. La réforme a transformé un ensemble d’établissement cloisonnés et autonomes en composantes intégrées de l’université et de transférer la centralité des décisions des établissements à l’université définition d’un nouveau modèle pédagogique organisant les enseignements en cycles,
filières, modules et semestres. Les filières sont constitués de modules obligatoires et modules optionnels qui font l’objet d’un contrôle continuions. Ce modèle introduit une grande souplesse pédagogique au niveau de la confection des programmes de formation et des méthodes d’enseignement.
Mise en place du processus d’accréditation des filières de formation pour garantir les exigences des normes et de qualité des cursus proposés.
possibilité d’établir des contrats pour les activités de formation et de recherche La régulation et la coordination :
La réforme a prévu une évaluation régulière dans les domaines pédagogique, administratif et financier. Cette évaluation se basera en plus des audits et sondage sur l’auto-évaluations de l’université. Une synthèse de ces rapports d’évaluation doit être publiée et mise à la disposition du public au niveau régional et national. Elle a également crée des organes de coordination dont la plus importante est la commission nationale de coordination de l’Enseignement supérieur pour accompagner la réforme et le développement des formations et la recherche scientifique (article 81). La loi prévoit aussi la création « d’instances spécialisées de régulation bénéficiant de l’autonomie et de l’indépendance nécessaires, notamment une instance nationale d’évaluation et un observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement économique et professionnel » (article 79). 2.4 Changement de structure de gouvernance au niveau national Avant la réforme, les pouvoirs et les prérogatives en matière d’enseignement supérieur étaient fortement centralisée.le système était gouverné par le Ministère qui élaborait, mettait en œuvre et assurait le suivi de l’exécution de la politique gouvernementale de l’enseignement supérieur dans les établissements universitaires. Il était également chargé de mettre en place le système éducatif universitaire, de veiller à son application et d’en élaborer les réformes. Dans ce mode de management Le Ministère était ordonnateur de l’ensemble du budget d’investissement de l’Administration centrale et des universités. Il était aussi responsable de la gestion des ressources humaines et du patrimoine mobilier et immobilier des universités. Sur le plan pédagogique, les formations et leurs contenus étaient fixés par voie réglementaire au niveau national et les universités n’avaient aucune latitude pour modifier et adapter les
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programmes de formation de manière à répondre avec la célérité requise aux besoins du secteur socio-économique notamment celui de la région. La réforme a introduit une rupture avec mode d’organisation et de gestion du système en faisant de la décentralisation et de l’autonomie des universités les principes clés de pilotage et de gouvernance de l’enseignement supérieur. Elle cherche à promouvoir une culture orientée résultats pour le développement quantitatif et qualitatif du système, améliorer son rendement interne, son efficacité externe (adéquation aux besoins) et son évaluation continue. Elle a également fait de la rationalisation et de l’élargissement des sources de financement des indicateurs de performance. Partant de ces orientations, la loi 01-00 a défini le rôle et la responsabilité du Ministère et a prévu des structures et des mécanismes de coordination et de régulation (Audit et évaluation). La loi précise que l’enseignement supérieur relève de la responsabilité de l’Etat qui :
• En assure la planification, l’organisation, le développement, la régulation et l’orientation selon les besoins économiques, sociaux et culturels de la nation.
• En définit la politique nationale avec le concours de la communauté scientifique, du monde du travail et de l’économie ains que des collectivités locales et particulièrement des régions.
La loi a substitué à l’intervention directe du Ministère une coordination indirecte par le bais des structures de coordination dont la plus importante est la commission de coordination de l’enseignement supérieur qui est chargé de :
• Donner son avis sur la création des établissements et des universités. • Déterminer les critères et les mécanismes de validation des programmes d’études et
leur accréditation. • Coordonner les critères d’admission et d’inscription des étudiants dans les différents
cycles ainsi que les normes de l’évaluation continue, des examens, de soutenance et d’acceptation des recherches scientifiques.
• Créer et mettre en place des réseaux informatiques utiles à ces fins. • Promouvoir la recherche scientifique et l’encouragement de l’excellence • Proposer les régimes des études et des examens • Dynamiser la solidarité et l’entraide financière.
La réforme a défini les missions de l’université, déterminé ses structures et organes et organisé son fonctionnement atour des principes d’autonomie pédagogique, administrative et financière. En contrepartie, elle a créé un dispositif d’évaluation et a confié sa mise en œuvre à des instances de régulation qui sont chargées de soumettre le système de l’enseignement supérieur, dans sa globalité à une évaluation régulière, portant sur sa rentabilité interne et externe, et touchant tous les aspects pédagogiques, administratifs et recherche. Cette évaluation se basera, en plus des audits pédagogiques, financiers et administratifs, sur l’autoévaluation de chaque établissement et le sondage périodique des avis des acteurs éducatifs et de leurs partenaires, dans les milieux du travail, de la science, de la culture et des arts (article 77).
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2.5 Changement entre les relations Min.ES (Ministère de l’Enseignement Supérieur), institutions tampons et établissements supérieur
L’impact de la réforme sur les relations entre les universités et le Ministère se manifeste notamment dans les domaines pédagogiques, administratif et financier :
• Dans le domaine pédagogique, la réforme a redéfini les rapports entre la tutelle et l’université dans l’offre de formation.
• Avant 2003 (date de la mise en œuvre de la réforme), il n’existait pas d’autonomie pédagogique ;les programmes d’enseignement et les régimes des études étaient arrêtés par décret. Les diplômes étaient nationaux avec des programmes à contenus identiques dans toutes les universités.
Les programmes officiels étaient élaborés au niveau national jusqu'à un certain niveau de détail et publier par décret. Il s'agit d'un travail lourd que le Ministère évite refaire souvent, ce qui conduit, à ce les programmes deviennent après obsolètes. Cela a pour conséquence de freiner les initiatives locales et d'empêcher des modifications rapides. La réforme a confié aux universités et à leurs établissements l’élaboration des programmes et les soumettent pour accréditation à la commission nationale de coordination de l’Enseignement Supérieur (CNACES). Dans ce nouveau mode de définition des programmes, c’est l’université qui décide des contenus d’enseignement et le Ministère se limite à accorder l’accréditation à traves la CNACES pour les formations sanctionnées par des diplômes nationaux En effet depuis l’année universitaire 2003-2004, la réforme a mis en place un nouveau système pédagogique conçu autour de l’architecture LMD et a doté l’université d’une autonomie pédagogique basée sur l’accréditation et l’évaluation pour les formations donnant lieu à des diplômés nationaux. Dans ce cadre Les universités et leurs équipes pédagogiques conçoivent et proposent les programmes d’enseignement en respectant les normes pédagogiques nationales établies par le Ministère en concertation avec les milieux universitaires. Les filières de formation sont accréditées pour une période déterminée et renouvelable après évaluation. Ce processus de construction des cursus de formation et l’autonomie pédagogique qui l’accompagne ont « impulsé l’innovation pédagogique par la transformation des contenus, ouvert la voie au partenariat avec le secteur socio-économique et permis au système marocain de s’inscrire dans la mouvance des réformes pédagogiques de part le monde ». En effet la réforme permet aux universités en concertation avec le secteur socio-économique de diversifier son offre de formation en proposant, en dehors des formations classiques, des cursus professionnelles et d’organiser des formations continues pour répondre à des besoins collectifs ou individuels et de délivrer des diplômes d’université.
Dans la procédure d’accréditation, la réforme a soumis la décision du Ministère à l’avis de la commission nationale de coordination de l’Enseignement supérieur (CNACES). Cette commission qui est présidée par le Ministre, est composée des représentants des présidents des universités (5 membres) ; du monde socio – économique (2 membres) des membres de certains départements ministériels et autres établissement de l’enseignement supérieur. La
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commission offre un espace de concertation de tous ces partenaires et donne son avis sur l’accréditation des filières de formation. Le secrétariat de la CNACES est assuré par la tutelle. La réforme pédagogique en déchargeant le Ministère a introduit de nouvelles responsabilités pédagogiques et administratives pour les enseignants qui doivent participer à la mise en place des filières, à la gestion des modules et aux délibérations semestrielles des examens. L’organisation des enseignements induites par la réforme a également « suscité de nouveaux besoins en infrastructures (salles, équipements…) un encadrement pédagogique et administratif importants, le développement des capacités d’ingénierie pédagogique et d’évaluation rigoureuse des formations ». Ces besoins autrefois pris en charge par le Ministère nécessitent des moyens importants que l’université doit mobiliser. Dans le domaine administratif et de gestion des ressources humaines Avant la réforme, la gestion des ressources humaines dépendait du Ministère. Le statut du personnel enseignant est fixé par décret. Le recrutement des professeurs et des administratifs dépendait du nombre des postes budgétaires que le Ministère affectait à l’université. L’avancement du personnel enseignant est décidé par le Ministère après avis de la commission scientifique de l’établissement. La réforme a transféré la gestion des ressources humaines aux universités en confiant le pouvoir de nomination et d’affectation du personnel enseignant et administratif au Président d’université et attribuant les décisions d’avancement, de titularisation et de discipline aux commissions paritaires dans les universités (articles 16 et 17). En outre la loi permet aux universités d’utiliser leurs ressources propres pour servir des indemnités complémentaires, au salaire, à leurs personnels à titre d’encouragement et d’émulation. Cependant dans la réalité l’université jouit de peu d’autonomie pour la gestion des ressources humaines. Les dispositions de la loi ne sont pas appliquées dans leur intégralité. La procédure de recrutement n’a pas changé et les universités ne peuvent toujours pas recruter rapidement pour répondre à leur besoins immédiats. La procédure fait intervenir l’établissement, l’université, la tutelle et d’autres départements ministériels. « Il faut, en moyenne, 2 ans pour recruter un enseignement chercheur ou un administratif ». L’insuffisance des postes budgétaires constitue une autre contrainte qui empêche l’université de disposer d’un encadrement pédagogique et administratif en nombre suffisant. Le déficit en encadrement ne peut être comblé par un personnel contractuel à cause de la faiblesse des ressources propres qui ne permet pas aux universités de recruter cette catégorie du personnel. Les mêmes problèmes se posent pour l’encadrement administratif. Ce mode de gestion aiguise le sous effectif chronique des universités en nombre et en compétence et se trouve à l’origine des difficultés dans les organes de gouvernance, dans la gestion administrative, financière et pédagogique basée sur des enseignements en petit groupe.
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Dans le domaine de la gestion des finances de l’université : Avant la réforme, le budget constitué des subventions de l’Etat, est arrêté pour chaque établissement par la tutelle selon des critères précis.
• Le doyen ou le Directeur est ordonnateur du budget de son établissement et le Recteur (équivalent du président d’université) l’est pour les services communs.
• Les recettes générées par des contrats de recherche ou des prestations de services sont gérées dans des comptes hors budget dont les dépenses font l’objet d’un programme d’emploi.
• Toutes les opérations budgétaires sont soumises à l’accord préalable de l’agent comptable et du contrôleur financier.
En dotant l’université de l’autonomie financière, la réforme a attribué le pouvoir de gestion du budget à l’université. Le président est ordonnateur de l’ensemble des recettes et des dépenses de l’université (article 15). Le conseil d’université adopte le budget et répartit les crédits. Le compte hors budget est supprimée, l’université dispose d’un compte unique et a la possibilité de diversifier l’origine de ses recettes (article 18) L’examen des budgets des universités montre que la subvention de l’Etat reste prépondérante. « Les crédits destinés aux activités de formation sont toujours arrêtés par le Ministère sur la base de critères définis et la masse salariale qui constituent 70% du budget de fonctionnement continue à être gérée par la tutelle».
Cette dépendance du Ministère se traduit par un allongement des délais pour que les établissements dispose de leur budget : « la notification de la subvention à l’université par la tutelle est faite en janvier ou février de l’année et ce n’est qu’en mai ou juin que le budget est approuvé laissant peu de temps pour réaliser une grande partie des opérations. Une autre caractéristique de la situation actuelle, c’est que « le contrôle financier reste un contrôle a priori car pour la mise en place d’un contrôle d’accompagnement ou a postériori le Ministère des finances exige un certain nombre de préalables qui ne sont pas aujourd’hui réunis.. »
Ce mode de gestion du budget explique, en partie, les difficultés de fonctionnement de l’université et des établissements ; il a besoin d’un audit pour identifier ses faiblesses et dysfonctionnement en vue de proposer des solutions devant conduire à un contrôle d’accompagnement ou a postériori. Il ressort de ce qui précède que dans les domaines de la gestion administrative et financière, les prérogatives du Ministère n’ont pas beaucoup changées limitant par là le pouvoir de décision de l’université En résumé, les modes de relations ente les universités et le Ministère décrits ci-dessus montrent que des ajustements sont à opérer et qu’une évaluation est nécessaire pour proposer des mesures permettant aux dispositifs de gouvernance de fonctionner conformément à l’esprit et aux exigences découlant de la réforme.
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Chapitre 3: Réforme de gouvernance dans la pratique : niveau national 3.1 Réforme des structures ou mise en place d’instances de régulation Plusieurs instances de régulation ont été prévues et mises en place pour renforcer l’assurance qualité, veille pour harmoniser l’organisation du secteur de l’enseignement supérieur. Il s’agit de cinq principales commissions : Commission Nationale de Coordination de l’Enseignement Supérieur (CNCES), mise en place en juin 2003 Une instance de régulation créée par la loi 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur (Article 81). La CNCES est chargée notamment de :
• Formuler un avis sur la création des universités et/ou de tout autre établissement d’enseignement supérieur public ou privé.
• Formuler un avis sur les demandes d’accréditation des filières. • Déterminer les critères et les mécanismes de validation réciproque des programmes
d’études et de leur accréditation. • Coordonner les critères d’admission et d’inscription des étudiants dans les différents
cycles, ainsi que les normes de l’évaluation continue, des examens, de soutenance et d’acceptation des recherches scientifiques.
• Créer et mettre en place des réseaux informatiques utiles à ces fins. • Promouvoir la recherche scientifique et l’encouragement de l’excellence. • Proposer les régimes des études et des examens. • Dynamiser la solidarité et l’entraide financière.
La composition de la CNCES est fixée par le décret (4 juin 2002). Elle compte 20 membres répartis en 6 membres de droit et 14 membres désignés :
• Membres de droit : l’autorité gouvernementale chargée de l’enseignement supérieur ou son représentant, de la formation des cadres, de la recherche scientifique, de l’enseignement secondaire, des habous et des affaires islamiques et le secrétaire perpétuel de l’Académie Hassan II des sciences et techniques.
• Membres désignés : cinq présidents d’université, deux directeurs d’établissement d’enseignement supérieur ne relevant pas des universités, deux directeurs d’établissements de recherche (un public et un privé), un représentant du syndicat national le plus représentatif des enseignants (chercheurs de l’enseignement supérieur) et deux personnalités des secteurs économiques et sociaux.
Les membres de la CNCES ont été désignés pour la première fois en juin 2003. Les membres désignés le sont pour une période de trois années renouvelables une fois. La CNCES est présidée par le ministre de l’Education nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique. Le secrétariat de la CNCES est assuré par la Direction de l’Enseignement Supérieur. Les textes législatifs et réglementaires :
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• Dahir n° 1-00-199 du 15 Safar 1421 (19 mai 2000) portant sur promulgation de la loi n° 01-00 portant sur l’organisation de l’enseignement supérieur.
• Décret n° 2-01-2330 du Rabii I 1423 (4 juin 2002) fixant la composition et le fonctionnement de la commission nationale de coordination de l’enseignement supérieur ainsi que les modalités de désignation de ses membres.
• Décision du ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la formation des Cadres et de la Recherches Scientifique n° 01-04 du 12 Joumada 1425 (20 juin 2004) adoptant le règlement intérieur de la CNCES.
La commission compte quatre sous- commissions permanentes :
• Commission des affaires pédagogiques. • Etablissement d’enseignement supérieur ne relevant pas des universités. • Enseignement supérieur privé. • Ouverture sur l’environnement économique et de la recherche et développement.
Entre 1997 et 2002 la CNCES a évalué 1452 demandes d’accréditation et accordé 974 accréditations le déroulement des formations & permis de constater que la réforme s’est traduite sur le terrain par des acquis mais aussi par des insuffisances et des dysfonctionnements. Parmi les principaux acquis de cette réforme, il y a lieu de retenir les principaux points forts suivants :
• L'amélioration quantitative et qualitative des encadrements des formations de troisième cycle, passant d'effectifs d'amphithéâtres de plusieurs centaines, à des groupes ne dépassant pas quarante étudiants ;
• L'introduction, parfois réussie, du travail d'équipe et de la culture de l'évaluation et de l'auto-évaluation ;
• L'ouverture des UFR sur l'interdisciplinarité et sur le monde socio-économique ;
La mise en œuvre de cette réforme a fait également apparaitre des difficultés et des faiblesses dont on peut citer :
• L’application de la réforme a conduit, dans certains cas, à de véritables ruptures entre les chefs d'établissement et les responsables des UFR au niveau de leurs prérogatives respectives ;
• L'insuffisante maîtrise par les UFR des techniques de gestion de leurs programmes et des échéances, et de manière générale, la méconnaissance des procédures administratives ;
• La tendance à créer des formations redondantes, y compris au sein d'un même établissement, donnant la priorité à des préoccupations plus individuelles que pédagogiques ;
• L'absence de couverture de champs disciplinaires prioritaires; • La tentation de se disperser en voulant embrasser de nombreuses disciplines dont
certaines n'ont rien à voir entre elles, résultant d'une compréhension erronée de l'interdisciplinarité ;
• La création de rythmes différenciés, tant en ce qui concerne l'implication du corps enseignant, que pour ce qui est de la qualité des enseignements.
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Les évaluations ont été effectuées sur la base de documents remplis par les responsables des UFR eux- mêmes (auto-évaluation) et non par des visites sur le terrain. Conseil de coordination des établissements ne relevant pas de l’université Le conseil de coordination des établissements ne relevant pas de l’université est composé de représentants du département de l’enseignement supérieur, des départements techniques concernés, des directeurs des établissements et des représentants des ENRPU. Il a comme missions :
• Coordination et suivi des effectifs des étudiants des ENRPU et des nombres de places offertes dans ces établissements.
• Examens et avis sur les demandes d’accréditation des ENRPU. • Examen et avis sur les projets de création de nouveaux établissements ou filières de
formation et/ou de recherche. • Promotion des pôles polytechniques.
Commission de Coordination de l’Enseignement Supérieur Privé (COCESP), mises en place en avril 2005 La commission de coordination de l’enseignement supérieur privé est composée des représentants élus du secteur privé. Sa mission consiste à :
• Formulation d’un avis sur les projets d’ouverture d’établissements ou de nouvelles filières avant de les soumettre à la CNCES.
• L’établissement de normes de qualité et la veille à leur diffusion et leur application. • L’élaboration d’un code déontologique et sa promotion. • La mise en place de mécanismes de veille pour le développement du secteur
d’enseignement supérieur. Instance Nationale d’Evaluation (INE) prévue par la loi 01-00 Cette instance nationale d’évaluation aura pour mission essentiel d’effectuer, à la base des critères, normes et standards, des évaluations suivantes :
• L’évaluation institutionnelle des établissements. • L’évaluation des enseignements et des programmes de formation. • L’évaluation de la recherche. • L’évaluation pour l’accréditation. • L’INE peut également, et à la demande, réaliser des travaux d’expertise et
d’évaluation au profit d’autres instances publiques ou privées. Observatoire pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement économique et professionnel prévu par la loi 01-00 L’observation pour l’adéquation des enseignements supérieurs à l’environnement économique et professionnel aura pour mission de :
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• Prévoir et d’accompagner les mutations que connait le monde économique et social
pour adapter l’enseignement supérieur à tout changement. • Permettre aux différents acteurs du secteur d’enseignement de formuler et mettre en
œuvre des stratégies ciblées et efficaces de développement des formations et leur adaptation aux besoins régionaux, nationaux et internationaux.
3.2 Mesures de responsabilité adoptées par l’université
1. Amélioration de la gouvernance du système de l’enseignement supérieur :
a. Contractualisation état- université : Durant l’année universitaire 2009/2010, le secteur de l’enseignement supérieur a connu un événement historique majeur : la contractualisation état- université dans le cadre du programme d’urgence 2009-2012. En effet, 17 contrats de développement de l’université ont été signés le 6 octobre devant sa majesté le roi Mohammed VI, engageant l’état représenté par le ministre de l’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifiques, le ministre de l’Economie et des finances, les présidents des 15 universités ainsi que les directeurs des deux établissements publics sous tutelle : le Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique (CNRST) et l’Office National des Œuvres Universitaire Sociales et culturelles (ONOUSC). Cependant, cette contractualisation constitue un mode de relation qui préserve l’équilibre entre un état régulateur, garant des priorités nationales mais aussi incitateur et animateur, et l’initiative des universités autonomes en droit et qui disposent de plus en plus de marges de manœuvre pour exercer effectivement leur autonomie. Elle offre ainsi un cadre à une mise en œuvre souple et adapter des grands objectifs de’ l Etat. Ces contrats de développement visent à :
• Répondre aux besoins réels des universités dans les domaines de l’infrastructure d’accueil, de la diversification des filières de formation, de la promotion de la qualité et de l’émulation de l’excellence, l’amélioration de la gouvernance et l’ouverture sur l’environnement socio- économique.
• Permettre à l’université de relever les grands défis auxquels elle est confrontée, en particulier : l’amélioration du rendement interne et externe et l’amélioration de ses espaces et de la qualité des formations et de recherche.
• Accompagner les grands chantiers structurants : ces chantiers sont lancés par l’Etat par l’accélération du développement des formations techniques et professionnelles adaptées. Ces contrats fixent des objectifs pour les principales activités des universités pour la période 2009/2012, particulièrement : la réhabilitation et maintenance des établissements universitaires existants.
• Orienter les étudiants vers les formations scientifiques, techniques et professionnelles : augmentation des effectifs des étudiants dans les établissements à accès régulé et développement des filières professionnelles dans les établissements à accès ouvert (orientation de 25% des étudiants vers les licences professionnelles et 50% vers les masters spécialisés).
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• Améliorer le rendement interne et externe du système en augmentant le taux de diplômes de 45% à 69% et le taux d’insertion de 26% à 58% et en octroyant un prix d’excellence à 1% des étudiants chaque année.
• Généraliser l’accréditation des unités de recherche dans les universités (de 69% à 92%).
• Augmenter le nombre de publications dans les revues internationales indexées (de 2000 à 3500 publications par an).
• Développer la recherche appliquée menée avec les entreprises (1700 projets par an). • Augmenter le nombre de thèses de doctorat soutenues (de 820 à 2300 par an). • Diversifier les sources de financement de la recherche scientifique. • Promotion de l’innovation (atteindre 330 brevets déposés sur la période 2009/2012). • Mise en place, au sein de chaque université, d’un système de formation continue des
personnels pédagogique et administratifs, avec comme objectifs spécifiques : la formation continue à l’étranger au profit de 11100 enseignant chercheurs, la formation continue en pédagogie au profit de 2804 nouveaux enseignants chercheurs, la formation continue au profit de 10459 administratifs et techniciens.
En revanche, l’état s’est engagé, de son côté, à mettre à la disposition des universités en ressources, financières et humaines, nécessaires à la réalisation des objectifs fixés. En effet, les crédits mobilisés pour le financement du programme d’urgence 2009/2012 sont de l’ordre de 12,6 milliards de dirhams divisés comme suit :
• Fonctionnement hors salaires : 8,2 milliards de dirhams. • Investissements : 4,4 milliards de dirhams. • 2400 postes budgétaires.
b. Dispositifs de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre des contrats :
L’installation de ces engagements contractuels est accompagnée par un dispositif de suivi et d’évaluation, qui a été déployé au niveau de l’ensemble des universités. Un rapport périodique est prévu, basé sur :
• Rapport d’étapes sur l’état d’avancement (Juin). • Rapport annuel sur le bilan des réalisations (Décembre). • Plan d’actions annuel.
Ces rapports sont adossés à un référentiel d’indicateurs de suivi comportant 289 indicateurs :
• 108 indicateurs principaux de niveau université. • 100 indicateurs principaux de niveau établissement. • 81 indicateurs de base nécessaires soit à la consolidation des valeurs des indicateurs de
suivi au niveau global, de l’établissement et de l’université, soit pour le renseignement sur une situation intermédiaire indispensable à l’atteinte d’un résultat final.
3.3 Sur le plan académique
La réforme académique part de deux principes en matière de rénovation: moderniser
l’enseignement et qualifier l’étudiant.
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• Moderniser le système pédagogique en le rendant plus flexible, plus interactif, plus
interdisciplinaire et plus ouvert. • Qualifier l’étudiant en lui assurant une formation plus opérationnelle avec des
compétences pratiques. Soit l’acquisition des savoirs, des savoir-faire et savoir être…. Ces atouts lui permettront de mieux s’insérer dans le monde du travail.
1. Gouvernance de la recherche
• Installation d’une commission nationale ad hoc chargée de mener une réflexion sur les
problématiques et le développement de la recherche. Elle a comme objectif d’étudier des aspects relatifs à : la gouvernance (financement, coordination, valorisation et évaluation), les ressources humaines (statut unique de l’enseignement chercheur et relève) et le projet loi d’orientation de la recherche.
• Orientation de la recherche : suite à une consultation nationale, 8 programmes prioritaires de recherche couvrant la période 2009/2012 ont été arrêtés à savoir : agriculture en conditions difficiles, amélioration de la qualité de la vie, connaissance, préservation et valorisation des ressources naturelles, biotechnologies, gestion des risques, innovation et compétitivité des entreprises et développement socio-économique et culturel.
• Organisation et structuration de la recherche : sur la base de normes nationales, la recherche a été structurée dans les 15 universités. Ceci a permis la mise en place en 2007/2008 de 982 structures de recherche accréditées par les conseils d’université, réparties en :
Tableau 1: répartition des structures de recherche en fonction de la nature de structure Nature de la structure Nombre de structures accréditées Laboratoires 488 Equipes 445 Groupes 25 Centres d’études et de recherches 20 Observatoires 4 Total 982 En effet, les structures de recherche sont accréditées à 100% dans 14 universités. Le processus d’accréditation a franchi un grand pas où l’adhésion des enseignants- chercheurs est forte. Pour cela 51 centres d’études doctorales sont créés à partir de 2008/2009 dans le cadre de la nouvelle réforme.
2. Production scientifique La production scientifique se traduit par le nombre de publication dans les revues internationales indexées. En fait, il est passé de 1314 en 2007/2008 à 1969 en 2009/2010 enregistrant ainsi une augmentation de 50% et un taux de réalisation des engagements contractuels des universités de 89%. Tableau 2: évolution du nombre de publications dans les revues internationales indexées entre les années universitaires 2007/2008 et 2009/2010
Année universitaire 2007/2008 2008/2009 2009/2010 Variation en %
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Nombre de publications dans les revues internationales indexées 1314 1764 1969 50
Cependant, le nombre de thèse soutenues est passé de 820 thèses soutenues en 2007/2008 à 583 thèses soutenues en 2009/2010, soit une baisse de 29% et un taux de réalisation des engagements contractuels des universités de 56% à fin mai 2010 (ce taux est appelé à augmenter puisqu’un grand nombre de thèse ne seront soutenues qu’à la fin de l’année universitaire). En effet, près de 295000 téléchargement d’articles scientifiques sont effectués auprès de l’institut marocain de l’information scientifique et technique (IMIST) en 2009/2010, soit une augmentation de 5% par rapport à l’année universitaire 2008/2009.
3. Stimulation de l’excellence et appui à la recherche Plusieurs stratégies ont été adoptées afin de stimuler l’excellence :
• Octroyer 200 bourses annuellement aux étudiants excellents titulaires d’un master ou d’un diplôme équivalent (2300 dirhams/mois sur 12 mois de l’année et pendent 3 années).
• Octroyer des bourses de mérite pour 50% des étudiants inscrits en master et 70% des étudiants doctorants. Le nombre total de ces bourses est passé de 8610 en 2007/2008 à près de 16250 en 2009/2010, soit une augmentation de 53%.
• Contractualisation avec les laboratoires de recherche nationaux les plus performants érigés en unités associées au CNRST (59 unités).
• Organisation de la troisième édition du grand prix de l’invention et de la recherche en sciences et technologies.
• Lancement de la deuxième édition du prix de la compétitivité et du partenariat université- entreprise.
• Lancement des projets d’investissement Creuzet et Mincoproduct. Ces projets emploient les diplômes de l’enseignement supérieur dans les secteurs de haute technologie. Ils viennent aux côtés des autres projets déjà installés tels que STMicroelectronics, Pininfarina, Safran, Polyfil, Valeo, Alcatel- Lucent, etc.
• 150 diagnostics technologiques d’entreprises par le réseau de diffusion technologique en 2009.
• Une étude a été réalisée portant sur la faisabilité d’un centre de prototypage au Maroc. Les principaux constats sont : une véritable attente de la part de l’environnement national pour un projet de création d’un centre prototypage, un marché existant et potentiel (6 milliards de dirhams) et des niches porteuses (fonderie, aéronautique, artisanat et plastique).
3.4 Financier Le budget mobilisé par l’éducation ne cesse de croître, avec un financement essentiellement étatique. L’efficacité de l’allocation des ressources est difficile à évaluer en raison de l’absence d’outils d’analyse adéquats. En 2006 :
► 90% du budget de fonctionnement du SEF(système d’Education et de Formation) affecté à la masse salariale.
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Objectifs :
► Améliorer la productivité du Système d’Éducation et de Formation (SEF) ; ► Optimiser l’utilisation des ressources dont dispose le SEF ; ► Mise en place d’un système comptable adapté aux Académies et aux Universités
permettant le suivi du patrimoine et les indicateurs des coûts du SEF afin d’optimiser les dépenses ;
► Se doter des ressources financières nécessaires pour mettre en œuvre le Programme d’Urgence ;
► Transférer la gestion du patrimoine aux Académies dans le but d’une gestion à proximité.
Actions :
► Identification des coûts à rationaliser et quantification des économies à réaliser : • Améliorer la productivité du Système d’Éducation et de Formation; • Optimiser les dépenses; • Optimisation des coûts selon la professionnalisation des filières et l’utilisation
collective des outils et équipements; • Mettre en place une Comptabilité générale et analytique au niveau des
Académies. ► Création d’un fonds de soutien à l’enseignement scolaire:
• Mettre en place une structure de financement du Programme d’Urgence; • Création d’un fond pour le financement et l’allocation et gestion des nouvelles
ressources. ► Transférer la gestion du patrimoine aux universités (et aux Académies):
• Effectuer un inventaire exhaustif et actualisé de l’ensemble des propriétés des Académies;
• Transférer la gestion du patrimoine aux universités (et aux Académies). Résultats :
► Mise en place de mesures d’optimisation des dépenses ; ► Création d’un fonds de soutien pour le financement des grands chantiers de
l’éducation ; ► Le plan d’enregistrement comptable est actualisé et la comptabilité analytique est
pratiquée ; ► Les ententes avec les services publics (Eau, électricité, communication) sont
renégociées. 3.5 Ressources humaines Il est évident qu’une formation universitaire de qualité est tributaire de celle des enseignements aux niveaux secondaire et primaire. Les études dans ces niveaux pré-universitaires dépendent étroitement de la bonne formation des ressources humaines. Dans ce cadre la réforme dans l’éducation nationale a impact sur la réforme universitaire C’est pour cette raison que ce rapport présentera, de façon succincte, le chantier ouvert dans ce domaine. Les ressources humaines constituent le levier principal de la réforme du système d’éducation et de formation. La politique sectorielle vise en priorité l’amélioration de la qualité de
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l’enseignement. La formation initiale des enseignants sera améliorée pour permettre d’une part aux enseignants d’acquérir l’ensemble des compétences techniques et pédagogiques, et d’autre part de former des personnels ayant les capacités d’enseigner plus d’une matière et de se reconvertir dans d’autres cycles. A cet effet, il est prévu de procéder à une refonte du dispositif de formation initiale existant par la mise en place d’une formation universitaire (licence professionnalisée polyvalente) qui sera complétée par une formation en pédagogie offerte par des centres régionaux de formation rénovés. Concernant la formation continue, une mise à niveau permettra d’aligner les enseignants en poste sur les standards requis de compétences et de qualifications professionnelles. Cette politique vise également à optimiser la gestion des ressources humaines, notamment en assurant des sessions de requalification et en offrant à chacun la possibilité de se reconvertir. Les modes de gestion et de pilotage du système seront également rénovés et renforcés. La politique de décentralisation et de déconcentration sera menée à terme avec notamment une pleine délégation des responsabilités et des moyens aux Académies Régionales d’Education et de Formation (AREF). Cette politique sera accompagnée du développement d’un système d’information, de planification et de gestion intégrée. Une attention particulière sera accordée au processus de décentralisation de la gestion des ressources humaines lequel devrait se matérialisé par le transfert effectif de la domiciliation des postes aux AREF(s) d’ici 2012. Par ailleurs, le développement et la mise en œuvre progressive d’un plan d’action de déploiement des enseignants permettront d’optimiser l’utilisation des ressources humaines existantes. La culture de la gestion axée sur les résultats sera institutionnalisée et renforcée par la contractualisation avec l’Etat. Ce processus nécessite une plus grande responsabilisation des acteurs (y compris les comités de gestion des établissements), une autonomie accrue dans la gestion des établissements et, l’instauration d’un système transparent de suivi et d’évaluation des résultats et des performances obtenus. Par ailleurs, un dispositif d’information et d’orientation performant sera mis en place afin d’orienter les élèves vers des formations adaptées à leur profil avec une perspective de débouchés sur le marché du travail. La gestion des ressources humaines du secteur de l’éducation et de la formation a connu par le passé, et connaît aujourd’hui encore, de nombreuses difficultés dont les plus importantes concernent :
• des déséquilibres dans la répartition des enseignants, entraînant déficits ou excédents dans certaines disciplines et dans certaines zones géographiques ;
• une pléthore du personnel administratif affecté à des tâches de fonctionnement du système autres que celles qui concernent la gestion directe des établissements d’enseignement;
• une faible prise en compte des compétences en gestion dans le choix et la désignation des responsables des établissements ;
• une forte centralisation des décisions et une faible marge de manœuvre laissée aux responsables locaux, provinciaux et régionaux dans la gestion des ressources humaines;
• un climat professionnel marqué par la démotivation et l’absentéisme des enseignants et du personnel administratif ;
• Une formation initiale des diverses catégories du personnel de l’éducation (enseignants, inspecteurs et orienteurs, personnel de direction) qui n’a pratiquement pas évolué pour pouvoir s’adapter aux mutations aussi bien pédagogiques que sociales, économiques et culturelles. Une formation qui se trouve d’autant plus dans
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l’incapacité d’apporter des réponses adéquates aux problèmes et difficultés rencontrés sur le terrain, qu’elle n’est pas compensée par un programme de formation continue adapté aux besoins.
Or, le renouveau du système d’éducation et de formation dépend, pour l’essentiel, de l’engagement et de la qualité des enseignants et des autres personnels de l’éducation (personnel de direction et de supervision notamment). Dans la logique de ce postulat, la réforme a prévu un ensemble de mesures destinées à perfectionner les compétences professionnelles de ces acteurs et à renforcer leur motivation. Les principales mesures envisagées concernent la restructuration et l’intégration des institutions en charge de la formation des cadres de l’Education Nationale et leur rattachement aux universités de leurs régions respectives afin d’améliorer la qualité de la formation initiale et du niveau de la recherche pédagogique, et de monter des plans pertinents de formation continue. En termes de motivation, l’essentiel des dispositions concerne la révision des cadres statutaires des différentes catégories de personnel, la revalorisation de leurs conditions de travail et de leurs conditions matérielles et sociales ainsi que la révision et la diversification des critères et des modes de recrutement, d’évaluation et de promotion. La réforme de la gestion du secteur devait également se traduire par l’amélioration des conditions sociales et matérielles des apprenants en leur fournissant des services sociaux de qualité (cantines, internats et foyers, suivi sanitaire, bourses de soutien ou de mérite, etc.) et par une meilleure prise en compte des conditions de scolarisation des personnes aux besoins spécifiques. L’année 2005 est particulièrement décisive concernant cette composante stratégique de la réforme du SEF. En effet, cette échéance a été retenue pour l’achèvement de la réalisation de plusieurs des actions et activités destinées à l’amélioration de la gestion des ressources humaines : révision des statuts, mise en place de plans de formation initiale et continue, restructuration des institutions de formation des cadres de l’éducation nationale et amélioration des conditions sociales et matérielles aussi bien des personnels pédagogique et administratif que des apprenants. La gestion des ressources humaines a été optimisée par :
• la décentralisation de sa gestion; • l’amélioration de la gestion prévisionnelle du personnel ; • une meilleure gestion de la mobilité du corps enseignant ; • la valorisation, l’implication et la responsabilisation des ressources humaines ; • la mise en place d’un système de gestion des compétences
La mise en œuvre de la décentralisation s’articulera autour de deux axes. D’une part, les ressources et les moyens nécessaires à la décentralisation seront définis. Au préalable, les responsabilités, telles qu’elles ont été définies par la Charte à chaque niveau administratif, Ministère, Académie, Délégation et Etablissement, seront clarifiées. Une évaluation des besoins en personnel et en outils de gestion sera effectuée. Dès lors, des formations ad hoc seront organisées en fonction pour répondre aux besoins identifiés. Pour ce faire, le Ministère s’appuiera d’une part sur les définitions de métiers et les reclassements engagés dans le cadre de la mise en place du REC et d’autre part, sur le plan de formation continue avec un ciblage des métiers de gestion pour les effectifs en question.
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Au niveau des outils, les autorités procéderont à la généralisation des systèmes d’information et des processus de gestion opérationnelle des ressources humaines dans les établissements scolaires (de manière cohérente et coordonnée entre les niveaux Délégation, Académie et Central) et universitaires. D’autre part, la décentralisation sera mise en place de manière opérationnelle et pérenne à travers trois séries de mesures concrètes. D’abord, les Académies et les Universités se verront accorder une autonomie financière et une autorité dans la gestion des ressources humaines, afin de mettre en adéquation leurs ressources et leurs besoins. Ceci passera inévitablement par une affectation régionalisée du personnel, avec une dotation globale en personnel par Académie et par Université. Dans cette perspective, ces structures se prépareront pour cette transformation majeure de leurs modes de fonctionnement. Elles développeront les aptitudes et les outils pour gérer des budgets importants, et effectuer des choix stratégiques en fonction de leur capacité financière. Trois ans seront nécessaires pour mettre en place ces orientations, ce qui représente le délai requis pour assurer le transfert des ressources et la formation du personnel. Ensuite, le recrutement académique et universitaire pour les personnels de l’enseignement scolaire et supérieur sera adopté sur des bases contractuelles, ce qui s’inscrit dans la continuité avec le principe de dotation globale en personnel des Académies et des Universités. Disposant d’un budget global, les Académies et les Universités cibleront mieux ainsi leur recrutement et veilleront à ce qu’il réponde à leur besoin en termes de compétences et de modalités (durée, zone d’affectation…), dans le cadre d’une gestion prévisionnelle optimisée des ressources et des besoins Pré requis de mise en œuvre et interactions. La décentralisation vise à conférer un maximum de responsabilité aux structures régionales et aux Universités. Celles-ci devront donc se préparer à endosser cette responsabilité et à composer avec les nouveaux éléments : gestion du budget, gestion des contrats, gestion prévisionnelle, outils de pilotage… Une coopération étroite avec le Ministère des Finances est requise pour réussir la décentralisation. La décentralisation de la gestion des moyens impliquera forcément une décentralisation des ressources financières. Des actions seront menées en parallèle sur la gouvernance du système éducatif, visant à parachever la déconcentration et la décentralisation. Les mesures présentées devront s’inscrire dans la continuité avec ce qui a été ou sera mis en place. Des retards conséquents dans la mise en œuvre de la décentralisation sont constatés à tous les niveaux. Des blocages entravent l’adoption de mesures indispensables telles que la mise en place d’un statut du personnel par région. Par ailleurs, les tableaux de service du secondaire sont loin d’être optimisés et la mobilité fonctionnelle est faible, notamment du fait d’un manque de formation continue du corps enseignant. En 2007, on compte :
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► 260000 enseignants dont 10000 pour l’enseignement supérieur, soit plus de 40% des fonctionnaires de l’Etat;
► Près de 10% des enseignants sont affectés à des fonctions administratives; ► Un taux de satisfaction de 8,5% pour ce qui est des demandes de mobilité
géographique; ► 83% de taux de remplissage des tableaux de service, soit un potentiel d’optimisation
de près de 20%. Objectifs :
► Mettre en place une gestion décentralisée des ressources humaines, qui soit à la fois rationnelle et efficace;
► Valoriser, impliquer et responsabiliser les ressources humaines. Actions :
► Définition des métiers du système éducatif : • Mettre en place la gestion par emplois et compétences du personnel de
l’enseignement scolaire; • Mettre en place la gestion prévisionnelle par Emplois et Compétences (GPEC) à
moyen et long terme du personnel de l’enseignement scolaire; • Refondre le processus de recrutement des gestionnaires et des directeurs
d’Etablissements. ► Gestion prévisionnelle du personnel:
• Optimiser la gestion des ressources humaines; • Renforcer la gestion prévisionnelle des ressources humaines.
► Décentralisation de la gestion des ressources humaines : • Mettre en œuvre la décentralisation de la gestion des ressources humaines :
ressources et processus; • Transférer la gestion des ressources humaines aux Académies.
► Gestion de la mobilité du corps enseignant : • Optimisation de la répartition géographique et fonctionnelle du personnel.
► Valorisation, implication et responsabilisation des ressources humaines : • Réinstaurer un référentiel de valeurs pour les enseignant et réprimer les dérives
d’une frange des enseignants; • Accorder une valorisation financières exceptionnelle aux enseignants qui offrent
des efforts exceptionnels. ► Gestion de la relation avec les partenaires sociaux:
• Développer les relations du Ministère avec les syndicats. Résultats :
► Un recrutement régionalisé, favorisant la contractualisation; ► Mobilisation de plus de 1,36 million d’heures supplémentaires par an, soit l’équivalent
de 980 postes d’enseignant du collège et 795 postes d’enseignant du lycée; ► Mise en place de primes exceptionnelles pour améliorer l’attractivité des métiers de
l’éducation.
3.5.1 Mesures de responsabilisation adoptées par l’université
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L’amélioration des modes de gestion et de pilotage du système constitue également un pré-requis essentiel au parachèvement de la réforme. Il est impératif d’assurer une responsabilisation, une coordination et une implication effective des différents acteurs pour permettre une gestion performante du système. A ce titre, les modes de gouvernance actuels seront revus et optimisés, selon deux orientations majeures :
• D’une part, la politique de décentralisation et de déconcentration entamée dès les premières années de la décennie dédiée à la réforme, sera menée à terme, avec une délégation totale des moyens et des pouvoirs aux instances décentralisées ;
• D’autre part, le passage à une gouvernance décentralisée sera accompagné d’un système d’information, de planification et de gestion, intégré et performant.
Il s’agit d’assurer un engagement fort du personnel de l’enseignement dans la réforme: toute mesure d’amélioration devra en effet impérativement passer par le personnel de l’éducation, qui doit être à même de l’assimiler et de la mettre en œuvre. Pour ce faire, il est aujourd’hui nécessaire de renforcer les compétences, d’assurer un meilleur encadrement et de revaloriser le métier de ces acteurs majeurs du Système d’Education et de Formation. Il est aussi impératif de mettre en place une gouvernance responsabilisante garante d’un pilotage efficace du système et de son amélioration continue. Le parachèvement de la décentralisation, la clarification des responsabilités et la mise en place d’outils de pilotage s’imposent aujourd’hui pour assurer une gestion performante du système. La réforme ne se fera pas sans l’instauration d’une culture du résultat, de l’efficacité et de l’évaluation. Il est à ce titre nécessaire de redynamiser le Système d’Education et de Formation (SEF) en le mettant « sous tension », en définissant clairement les responsabilités, en fixant des objectifs précis aux responsables, en leur donnant les moyens de les atteindre et en mesurant les réalisations et ce, sans discontinuité et aux différents niveaux : Administration centrale, Académies, Universités, Délégations et Etablissements. 3.6 Une évaluation des changements La reforme a apportée des atouts positifs mais son application mérite des améliorations. La reforme a permis d’introduire les principaux changements suivants :
1. Les organes de gestion (conseil de l’université et de la faculté) sont devenus décisionnels alors qu’autrefois étaient tout simplement consultatives. Il en est de même pour les départements et l’introduction des structures qui participent activement à la prise de décision.
2. Une diversification des filières de formation 3. Evaluation du personnel administratif et enseignant 4. Evaluation des programmes pédagogiques pour un meilleur encadrement dont l’un des
buts est de réduire la durée de séjour de l’étudiant dont la moyenne est 4.5 année pour la licence au lieu de 3 ans (le modèle de l’université Campienne en France est un bon modèle à suivre).
5. Plus de liberté d’expression des enseignants et plus de choix sur l’encadrement pédagogique.
6. Introduction du système LMD, système modulaire et une amélioration de la qualité d’enseignement.
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Cependant la mise en œuvre de la réforme n’a pas connu une évaluation interne et externe de toutes ses dimensions et le système financier manque toujours de flexibilité. Cette évaluation permettra, entre autres, de redimensionner la nombre des filières et optimiser la capacité d’encadrement pédagogique. Elle montrera la nécessité d’instaurer des mesures adaptées d’accompagnement comme l’institution d’un système d’incitations et de motivations des acteurs de l’université (enseignants, administratifs et étudiants).
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Chapitre 4 : Effets des changements introduits sur le management L’intérêt de ce chapitre est de présenter les effets de la refondation sur le management de l’université Hassan II, en insistant sur les effets liés à la gouvernance institutionnelle et académique. Cette évaluation est basée sur les entretiens individuels réalisés avec les décideurs nationaux et institutionnels. Les enseignants –chercheurs et les étudiants(es) doctorants(es). Les enquêtes de terrain ont touché au total deux cent trente et un acteurs (231) dont douze décideurs nationaux (12), dix (10) institutionnels, cent dix sept (117) enseignants chercheurs et dix (10) étudiants (es) doctorants. (es) 4.1 Effets sur la gouvernance institutionnelle et le management (processus de prise de
décisions académique et administratif) Uniformisation du système de gestion informatique des services des affaires estudiantines par adoption du logiciel Français « APOGEE » (dans le cadre d’un Fonds de Solidarité Prioritaire (FSP) : Appui à la Réforme de l’Enseignement Supérieur au Maroc (ARESM)) La réforme des universités au Maroc est une grande réussite sur l’ouverture de l’enseignant sur son établissement et son université, par la liberté de proposer des nouvelles filières évaluée par l’insertion et par le recrutement en général. L’évaluation de l’étudiant est modulaire, qui permet à ce dernier de continuer son parcours, au lieu que ça soit annuel. Ainsi que l’évaluation de la qualité est basée sur le taux de réussite et le taux d’insertion. De plus un meilleur soutien et encadrement des étudiants, ainsi que les enseignants assurent leur responsabilité et veillent mieux sur les étudiants. La réforme des universités au Maroc a permis aussi la création de filières transversales entre plusieurs départements, voir même entre plusieurs établissements. Cependant, on note qu’il ya trop de filières pour la capacité d’encadrement pédagogique, très peu d’étudiants par filière, alors qu’il possibilité de groupage. L’organisation du service administratif est le point noir de la reforme, on note une différence entre ce qui est légale et ce qui est appliqué, de plus le manque d’indemnité de responsable de service, ce qui affecte l’efficacité, ainsi que la notion d’appartenance à l’université varie d’un établissement à un autre, chaque établissement à sa spécificité (Décideurs institutionnels) 4.2 Effets sur la gestion académique La réforme des universités au Maroc a changé les données académiques, principalement par une décentralisation qui s’est traduite par l’octroie d’une autonomie aux 15 Universités publiques et la création des 16 Académies. Néanmoins le processus de décentralisation n’est toujours pas abouti, avec : une gestion toujours centralisée des ressources humaines et du patrimoine, des organes de gestion au fonctionnement non optimal et une confusion dans la répartition des missions et responsabilités entre les différents niveaux du système. Par ailleurs, malgré les progrès enregistrés depuis 2000, l’analyse gendresse des effectifs scolarisés montre que des différences perdurent entre les sexes en matière d’accès à
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l’enseignement. Le constat mérite cependant d’être nuancé par cycle et par milieu, ainsi les dernières statistiques obtenues en 2007 montrent :
► 68% du budget de l’Éducation Nationale exécuté au niveau des Académies; ► 76% du personnel administratif de l’enseignement scolaire dans les établissements,
18% dans les Délégations, 3% dans les Académies et 3% dans l’administration centrale;
► 67% du personnel administratif de l’enseignement supérieur dans les Universités et 8% dans l’administration centrale.
Les indices de parité sur la base des effectifs pour la même année 2007 s’établissent à :
► 0,87 au primaire au niveau national; ► 0,91 au collège en milieu urbain; ► 0,55 au collège en milieu rural.
Ainsi, les principaux objectifs des changements apportés au niveau de la gouvernance institutionnelle sur le plan académique sont :
► Responsabiliser tous les niveaux du Système d’Éducation et de Formation et instaurer une culture de l’évaluation et du suivi des résultats;
► Assurer l’égalité d’accès à l’enseignement entre les deux sexes. Afin de répondre à ces différents objectifs, plusieurs actions ont été menés, notamment, La réforme des universités au Maroc du processus de planification en s’inscrivant dans une logique ascendante des données par la mise en place d’un processus de planification, en s’inscrivant dans une logique ascendante des données, et Intégrer la dimension genre dans la politique éducative et dans le processus de budgétisation ; Une autre action importante a été menée, dont le parachèvement des transferts de compétences et définition des missions et des responsabilités par la Clarification des attributions et l’organisation à chaque niveau du Système d’Education et de Formation et Amélioration du mode de fonctionnement des organes de gestion (Conseils d’Université, Commissions, Conseils de Gestion et Conseils d’Établissement, Conseils d’Administration des Académies). La gouvernance à l’université devient beaucoup plus politique par la consolidation de l’autonomie et contractualisation avec l’Etat, d’une part par la responsabilisation des Universités et des Académies par la mise en place de la contractualisation avec l’Etat et Renforcement de la décentralisation locale par la mise en place de projets d’établissement déclinés en plans d’actions et dotés de moyens dédiés; Et d’autre part, par la mise en place d’outils de pilotage du système pour une mesure régulière des réalisations des différents niveaux et la décentralisation fonctionnelle par la Création des agences. La réforme des universités au Maroc a changé les données académiques et plusieurs résultats ont été obtenue, tel que l’instauration de contrats Etat - Universités ou Académies basés sur des objectifs chiffrés et des plans d’action concrets, le renforcement des capacités de pilotage aux différents niveaux du Système d’Éducation et de Formation, la création d’agences pour
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renforcer l’efficacité de certaines fonctions; et la mise en place d’un processus de planification ascendant. « L’évaluation du projet de gouvernance de l’université s’impose. Au niveau de l’université Hassan II, Mohammedia, il y a une ou deux évaluations externes afin de connaitre ce qui ne va pas et mettre en rouge ce qui ne va pas, on ne va pas toujours dire oui !! » Décideurs institutionnels) « Le mode de sélection a évolué pour les responsables de manière drastique, dont certains responsables sont élus et d’autres sont nommés. Ce sont les conseils qui décident au niveau de l’université, académique et budget. La décision du président est basée sur les travaux de commission. On constate que la loi est une chose et son application est une autre, à titre d’exemple le département n’a pas de place au niveau de la reforme, la filière appartient à l’établissement est non au département, alors que le module appartient au département. Décideurs institutionnels) 4.3 Effets sur la gestion financière - changements dans les sources de financement et
mécanismes de flux de trésorerie Le plus grand défi à la mise en œuvre de la Charte Nationale d’Education et de Formation réside dans la mobilisation des ressources de financement requises pour cette mise en œuvre et leur gestion avec un haut degré d’efficacité et d’efficience. Au-delà des efforts que l’Etat pourrait consentir et qui dépendent des possibilités macro- économiques, ce défi ne serait levé sans réalisation des économies et sans mobilisation de ressources partenariales additionnelles. Elaboration et exécution du budget Le budget alloué à chaque université est réparti entre les différents établissements par le Conseil de l’Université; ainsi, Chaque établissement procède à l’élaboration de son propre projet de budget par le Conseil d’établissement, ce dernier adopte le projet de budget global de l’université et le budget devient exécutoire une fois visé par le ministère des finances. « La répartition du budget est approuvé par le conseil de l’université, selon des critères définis d’avance par les membres élus, selon les données d’apogée basé sur le nombre d’inscrit par établissement, cette gouvernance est participative dont tout le monde prend sa part de responsabilité » Décideurs institutionnels) Engagement des dépenses L’autonomie financière de l’université est plutôt contrôlée par l’Etat compte tenu de la dépendance de l’université vis-à-vis des fonds de l’Etat. Toutes les dépenses des universités font l’objet d’un contrôle préalable par un Agent comptable au niveau des présidences d’université et un fondé de pouvoirs au niveau des établissements. Il s’en suit une lenteur notable des procédures et la cour des comptes vérifie a posteriori la conformité de la gestion financière à la réglementation en vigueur.
Mesures comptables et fiscales L’université dans les textes législatifs a une autonomie financière, mais cette autonomie est plus ou moins une autonomie contrôlée par la mise en place de l’etat d’un plan comptable spécifique aux universités qui est en cours de finalisation dont l’objectif est d’établir une comptabilité de type analytique et les universités bénéficient de peu d’exonérations fiscales.
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Mais malheureusement, l’autonomie financière des universités est retardée par la lenteur des procédures au niveau national. L’université peut présenter des services payants, par exemple la formation continue, les prestations de service et retombé de la recherche. Ainsi que le porteur de projet est impliqué dans l’affectation des revenues, ce qui permet la création de structures nouvelles Décideurs institutionnels). 4.4 Effets sur la gestion du personnel D’après la loi 01-00 le statut des personnels des universités ainsi que leur régime indemnitaire sont fixés par décret (Article 17 de la loi 01-00). Toutefois, en ce qui concerne le personnel enseignant chercheur, les décisions concernant la titularisation, l’avancement et la discipline sont prises après avis des commissions paritaires sur proposition des commissions scientifiques des établissements universitaires concernés.
La réforme des universités au Maroc a cherché à inscrire dans les esprits un autre mode de relation entre les gens. Aujourd’hui tous les enseignants sont conscients par la lenteur des procédures administratives (organisation des concours de recrutement, avancement, etc.), ainsi, l’uniformisation des salaires des cadres indépendamment des spécialités et de l’offre et la demande sur le marché de l’emploi ; Mais malheureusement, La réforme des universités au Maroc n’a fait que des propositions pour une amélioration. En vue d’absence de textes réglementant les contrats à durée déterminée et inapplication de L’article 17 de la loi 01-00. La réforme a donné une orientation plus forte au volet académique qui n’a pas favorisé le recrutement d’un nouveau type de personnel ayant de meilleures compétences pour assurer un meilleur fonctionnement du nouveau système académique issu de la La réforme des universités au Maroc. « Autrefois le recrutement était basé sur le CV, aujourd’hui c’est un appel d’offre avec un âge avancé et une expérience pertinente, malheureusement l’enseignant ne retrouve pas l’environnement auquel il est habitué. De plus il est difficile de réorganiser le personnel en général. Il faut revoir le système d’évaluation du personnel » (Décideurs institutionnels) 4.5 La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée l’efficacité de la gestion de
l’université ? La réforme de gouvernance a améliorée l’accès aux ressources de l’université et leur partage entre les établissements qui y sont affiliés. Le partage du budget de l’université avec les établissements d’attache est tributaire du nombre d’étudiants, leurs profils, des filières et leur nature. Le recrutement du personnel se fait également en concertation avec le département et l’administration. La réforme a permis également la mise en place d’autres structures de gestion telle que le conseil de gestion, conseil pédagogique constitué des chefs de département et conseil financier composé des responsables de service.
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La réforme des universités au Maroc a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants et orientés théoriquement vers l’emploi. Seule une évaluation objective et scientifique permettra de comparer les objectifs visés et les résultats obtenus. Elle a entrainé également un surcroit du travail universitaire et administratif pour le personnel enseignant. Mais malheureusement elle n’a pas changé l’esprit facultaire chez les enseignants qui empêchent leur mobilisation pour l’université. 4.6 La réforme de gouvernance a-t-elle améliorée la qualité des programmes offerts
par l’université ? La réforme de gouvernance a amélioré la qualité des programmes offerts par l’université Hassan II par la mise en œuvre de cette nouvelle réforme a introduit de nouvelles données dans l’Enseignement Supérieur marocain notamment en ce qui concerne les points suivants : Un système pédagogique ouvert sur les systèmes nationaux. Un système modulaire avec capitalisation des acquis (fluidité, passerelles). Une architecture pédagogique permettant la formation tout au long de la vie. Une autonomie pédagogique des Universités (Initiative, Souplesse, Adaptation
continue des formations Le développement de compétences en matière d’ingénierie pédagogique, de Gestion
de projets, de l’Evaluation et la Gouvernance. La forte implication des enseignants et des étudiants dans la vie et la gestion
universitaire; Le faible taux d’absentéisme des étudiants. La mise en place de formations continues diplômâtes ; Une meilleure ouverture de l’université sur son environnement; La gestion participative de l’université; Une amélioration de la qualité des formations et du rendement interne.
4.7 La réforme de gouvernance a-t-elle amélioré la base des ressources et leur
utilisation ? La réforme de gouvernance a introduit la possibilité pour l’université de créer des activités génératrices de revenus. Cependant cette faculté n’a pas donnée lieu à des initiatives permettant de doter l’université d’importantes ressources financières propres. La non exploitation de cette opportunité s’explique par diverses raisons dont notamment les contraintes du système financier (suppression du compte hors budget, contrôle a priori, le manque de visibilité dans l’organisation de la formation continue). La gouvernance n’a pas amélioré la base des ressources et leur utilisation et elle a conduit à un manque de transparence dans l’utilisation des fonds et à des recrutements complaisants. Au niveau du personnel enseignant, des initiatives individuelles sont développées autour de projets de recherche pour mobiliser des fonds de la coopération interuniversitaire. Les projets de recherche financés par la coopération interuniversitaire apportent de l’argent aux différents laboratoires pour fonctionner. Les partenaires universitaires du Nord contribuent financièrement à des programmes de recherche, favorisant par ailleurs une dépendance financière vis-à-vis du Nord.
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Chapitre 5 : La perception des changements introduits par les différents groupes d’acteurs
Cette section est basée sur des questionnaire individuels réalisés avec les décideurs nationaux, institutionnels, les enseignants –chercheurs et les étudiants(es) doctorants(es). Les enquêtes de terrain ont touché au total deux cent trente et un acteurs (231) dont douze décideurs nationaux (12), dix (10) institutionnels, cent dix sept (117) enseignants chercheurs et dix (10) étudiants (es) doctorants. (es) acteurs Nous présenterons dans ce chapitre une description des informations recueillies auprès des décideurs institutionnels et ceux de l’équipe enseignante de l’époque de la réforme et qui ont vécu directement l’époque de la reforme et la reformes des Universités au Maroc Nous verrons ainsi, d’une manière exhaustive la perception des changements selon les décideurs nationaux, les décideurs institutionnels et l’équipe des enseignants. 5.1 La perception des changements : décideurs nationaux Tous les décideurs nationaux répondant sur les questionnaires ont indiqué que la réforme de la gouvernance est un support fondamental de la réforme universitaire que connait le Maroc depuis plus d’une décennie. Cette réforme a principalement quatre buts, notamment répondre aux contraintes générées par l’accroissement des effectifs de l’Enseignement Supérieur, la mise à niveau de la qualité des formations, les besoins du monde du travail et les objectifs de la décentralisation- régionalisation. Elle comporte la définition de nouvelles règles et des mécanismes favorisant le développement de la culture de l’évaluation et une gestion moderne, plus participative et plus ouverte. Ce nouveau mode de gestion repose sur les trois piliers suivants :
• Le Projet de développement de l’université • La participation des Enseignants, du staff administratif et des étudiants et de leurs
représentants • L’Ouverture et l’interaction avec l’environnement, dont le but est de doter le système
de la capacité d’optimiser les moyens et le rendre plus performant.
Au niveau national, il apparaît que majoritairement les répondants sont d’accord que la nouvelle gouvernance est une démarche qui permet de rechercher les meilleurs moyens pour la mise en œuvre d’une politique définie. Cependant, l’impact de la nouvelle gouvernance peut être limité par deux contraintes :
• La non considération de toutes les dimensions de la gouvernance et sa réduction à un ensemble de techniques de gestion qui la videraient de sa substance.
• Une mauvaise compréhension de l’évaluation – considéré comme élément fondamental de la gouvernance – et son assimilation à une accusation, ce qui suppose des changements de mentalités.
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Le schéma d’ensemble de la gouvernance du secteur est bon, il favorise la participation des organes de décision. Cependant, l’expérience menée au Maroc doit conduire à une pause en vue de réaliser une évaluation dans le but d’introduire des améliorations. En effet, la reforme de gouvernance a affecté le processus de prise de décision dans le secteur de l’enseignement supérieur au niveau national mais reste un processus inachevé. Les nouveaux acquis de cette réforme sont également le conseil de l’université et celui de la faculté qui sont devenus des organes de délibération et de décision.Ces nouveaux organes gèrent leur budget, font participer les acteurs de l’université, mais l’ autonomie a besoin d’être élargie notamment dans les domaines de la pédagogie et du financement. L’autonomie au niveau de l’université doit être renforcée tout en respectant une politique nationale pour éviter le schéma d’un Etat dans l’Etat. En revanche, la reforme de gouvernance n’a pas affecté le processus de planification, comme le montre la crise de recrutement des enseignants qui devient assez dangereuse pour l’enseignement supérieur. Il ya également un déficit de programmation et une insuffisance des moyens financiers pour permettre aux institutions impliquées de jouer pleinement leur rôle. Ainsi la crise de recrutement met le système en danger car le salaire et les conditions du travail ne sont pas motivantes. Cet état de chose explique pourquoi les enseignants désertent leur institution vers des activités privées pour améliorer leur revenu. La reforme de gouvernance n’a pas affecté non plus les processus de contrôle et d’évaluation de l’enseignement supérieur, car ces processus de contrôle et d’évaluation n’existent pas sur le terrain, bien que la prise de conscience de cette absence est bien établie. Dans ce domaine, le contrôle et l’évaluation des étudiants sont toujours facile, contrairement à ceux des enseignants, qui exigent de la prudence. Alors Il faut trouver des mécanismes appropriés en mettant l’accent sur la production scientifique et la recherche. Il faut également des structures et un cadre du travail adapté. Par ailleurs, il est important de noter que parmi les grandes déficiences qui gênent la mise en œuvre de la nouvelle gouvernance se trouvent dans l’absence de bibliothèque généraliste et des enseignements d’ouverture favorisant le d développement de l’esprit critique de l’étudiant (philosophie, sociologie, etc.). La réforme de gouvernance a affectée la gestion financière au niveau national et institutionnel, car se sont les organes qui préparent le budget dans les établissements et les universités. Ce volet fait bien partie de ce qui c’est l’autonomie de l’université. On constate qu’il ya tout ce qu’il faut d’un nouveau texte mais il ya des maillons qui manquent, tout en considérant que l’élément humain est fondamental et le reste est dérivé. La réforme de gouvernance n’a pas affectée les ressources humaines au niveau national et institutionnel, il n’y a pas eu de programmation de besoin, la question de recrutement est uniquement liée au poste budgétaire, alors qu’il ya d’autres facteurs qu’il faut prendre en considération. La dimension humaine est fondamentale, et l’interprétation de l’article 17 de la loi 01-00 pose problème, il réduit le professeur à un employé de l’université alors qu’ un enseignant chercheur n’est pas un fonctionnaire normal.
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La réforme de gouvernance n’a pas encore bien affecté la gouvernance et les prises de décision au niveau institutionnel, il y a encore une sorte de superposition des statuts et la voie hiérarchique est toujours respectée. Donc il y’a pas une véritable synergie basée sur la complémentarité de l’équipe institutionnelle. Cette reforme n’a pas été évaluée dans son ensemble, il ya eu des tentatives partielles -consistant dans l’établissement d’indicateurs quantitatifs- mais qui ne s’inscrivent pas dans une demande globale et cohérente impliquant la participation des enseignants, des étudiants, de l’administrateur et du monde de travail. Ce qui s’est fait jusqu’à présent reste une tentative interne à caractère limité et administratif, alors que l’évaluation est un processus évolutif et cohérent avec la contribution de toutes les parties concernées. En résumé, la majorité des décideurs nationaux arrivent à la meme conclusion que la reforme de la gouvernance des universités au Maroc a atteint partiellement ses objectifs, c’est une reforme qui fonctionne avec ses propres limites.
5.2 La perception des changements : décideurs institutionnels D’après les décideurs institutionnels, la reforme a permis une diversification des programmes innovants qui comportent des modules transversaux ce qui est une bonne chose et elle a corrigé la déperdition scolaire. Cependant le contenu des modules mérite d’être revu pour éliminer les redondances et la disparité des modules. De plus la pondération des modules devrait être revue et la place des modules de langues et communications est important mais reste à revoir dans le corps du programme. Ces formations sont orientées vers le marché de l’emploi, ainsi que l’introduction des activités génératrices de revenues. Cette réforme a aussi entrainé un surcroit de travail administratif et universitaire, de plus d’un contrôle de l’utilisation des ressources. Cependant elle n’a pas permis l’accès aux ressources de l’université et leur partage, on note encore la prévalence de l’esprit établissement, l’esprit université n’est pas établi. Il n’ya pas de cohésion de tête, et le système de gouvernance n’est pas cohérant, ainsi qu’elle n’a pas entrainé des renforcements de mesures de reddition des comptes pour le personnel et le processus de nomination des responsables mérite d’être revu, à titre d’exemple, un responsable d’établissement doit cumuler un ensemble de compétence, parmi lequel le leadership qui est tributaire à 50% avec la personnalité du responsable.Cet aspect de la reforme mérite d’être revu. La reforme de gouvernance a aussi bien affectée la gestion académique au niveau institutionnel. On remarque l’introduction progressive de cette nouvelle culture de la gouvernance, en commençant par les processus de sélection du doyen de faculté et du président de l’université, sur la base des présentations de projets. C’est un élément important qui servira pour leur évaluation, car la bonne gouvernance, c’est le suivi Au niveau de l’université Hassan II, Mohammedia, la reforme a été appliquée progressivement, en fonction du texte élaboré par le ministère et en concordance avec la loi 01. La mise en œuvre a été effectuée avec une approche participative. L’application de cette loi a commencé par la mise en place des conseils qui ont interprété la loi et établi des commissions de suivi et le règlement intérieur. Cette reforme est une grande réussite sur
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l’ouverture de l’enseignant sur son établissement et son université car elle a donné la liberté aux enseignants de proposer de nouvelles filières qui ont un impact sur l’insertion professionnelle et le recrutement en général. De plus l’évaluation de l’étudiant est de venu modulaire ce qui permet à l’étudiant de continuer son parcours au lieu que ça soit une évaluation annuelle dont la qualité est tributaire au taux de réussite et taux d’insertion. On constate également le soutien des étudiants par un meilleur encadrement et veille des enseignants sur les étudiants. Les enseignants assurent des responsabilités dans le cadre de la réforme. Le reforme a permis également le regroupement des départements par la mise en place des filières transversaux entre plusieurs départements voir même entre plusieurs établissements. Le mode de sélection des responsables des établissements a évolué d’une manière drastique, du fait que chaque candidat est responsable de son programme sur lequel il est choisi, qui lui permet de connaitre l’établissement en peu de temps, ce qui permet un gain du temps pour la gouvernance, contrairement au niveau des chefs de départements qui sont élus et non apparus au niveau de l’organigramme de la nouvelle réforme, malgré que les filières appartiennent à l’établissement et non aux départements, alors que le module appartient aux départements. L’élection permet également une représentation au niveau du conseil de l’université et l’établissement, néanmoins certains représentants sont nommés. On constate d’une manière générale, qu’au niveau de l’université Hassan II, on obtient des excellents résultats lorsque le conseil prend sa responsabilité et on responsabilise les commissions pour l’application des procédures qu’elle a mise. Ainsi que le président signe après avis de la commission. L’organisation des services administratifs est le point noir de la réforme, du fait que l’application légale est absente, ainsi que le manque des indemnités des responsables de service et l’approbation de l’organigramme affectent la motivation et l’efficacité. La planification et répartition du budget est approuvé par le conseil de l’université dont la préparation est faite ses membres élus selon des critères définis d’avance et mis en application par le programme Apogée, ce qui permet à tout le monde de s’investir et une gouvernance participative dont chacun prend sa part de responsabilité. Contrairement auparavant, le recrutement du personnel était basé sur le CV, aujourd’hui c’est un appel d’offre basé sur l’expérience, et la levée de la contrainte d’âge de 40 ans est prolongée à 46 ans. Au niveau de l’université Hassan II de Mohammedia – Casablanca, l’état d’avancement de la réforme et du programme d’urgence a fait l’objet d’un examen et des informations chiffrées ont été obtenues..Mais la réforme a besoin d’une évaluation d’ensemble pour identifier les dysfonctionnements et les contraintes actuelles et futures comme le problème de recrutement des enseignants dans les années à venir à cause du départ à la retraite de la plupart des professeurs de l’université Hassan.-Mohammedia. Pour améliorer la gouvernance, il est urgent d’adopter des mesures pour développer des indicateurs chiffrés, proposer des voies pour un meilleur suivi de l’insertion professionnelle des lauréats et développer la comptabilité analytique pour substituer au contrôle a priori le contrôle à posteriori.
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Par ailleurs, la réforme a amélioré la gestion des universités et a introduit une dynamique concurrentielle favorisant le développement d’une offre nationale de formation diversifiée Cependant l’administration des ressources humaines n’a pas été affectée. Tableau 1 : perceptions des changements par les décideurs institutionnels Aspects de changements Pas du tout
d’accord Pas
d’accord Plutôt
d’accord D’accord Tout à
fait d’accord
8. La réforme de gouvernance a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants
1 4 5
9. La réforme de gouvernance a permis de créer des formations orientées vers l’emploi
1 5 4
10. La réforme de gouvernance a permis d’introduire des mesures de recouvrement des coûts – percevoir des frais pour les services offerts par l’université
4 5
11. La réforme de gouvernance a renforcé la liberté de choisir les domaines prioritaires de recherche
3 3 4
12. La réforme de gouvernance a renforcé les programmes académiques de l’université
3 6
13. La réforme de gouvernance a amélioré l’accès aux ressources de l’université et leur partage
1 4 4 1
14. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail administratif pour le personnel enseignant
1 1 6
15. La réforme de gouvernance a réduit les frais généraux5
3 1 4
16. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail universitaire
3 7
17. La réforme de gouvernance a entraîné plus de contrôle sur l’utilisation des ressources
7 3
18. La réforme de gouvernance a entraîné le renforcement des mesures de reddition des comptes pour le personnel
2 4 3
5.3 La perception des changements par l’équipe enseignante La perception des enseignants interrogés par questionnaire sont en accord sur le fait que la réforme de gouvernance a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants et entraîné un surcroît de travail universitaire.
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Elle a permis un meilleur processus de l’admission des étudiants et leur évaluation. Cependant l’expérience de cette gouvernance montre des insuffisances dont notamment
• la difficulté d’arbitrage éventuel des conflits au niveau de l’université et l’inapplication des décisions de règlement de ces conflits.
• la liberté de choisir les domaines prioritaires de la recherche n’a pas été renforcée. Tableau 2 : perceptions des changements par les enseignants Aspects de changements Pas du
tout d’accord
Pas d’accord
Plutôt d’accord
D’accord Tout à fait
d’accord 8. La réforme de gouvernance a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants
10 2 4
9. La réforme de gouvernance a permis de créer des formations orientées vers l’emploi
2 10 20 22 8
10. La réforme de gouvernance a permis d’introduire des mesures de recouvrement des coûts – percevoir des frais pour les services offerts par l’université
22 20 6 4
11. La réforme de gouvernance a renforcé la liberté de choisir les domaines prioritaires de recherche
12 22 12 8 6
12. La réforme de gouvernance a renforcé les programmes académiques de l’université
8 14 14 18 6
13. La réforme de gouvernance a amélioré l’accès aux ressources de l’université et leur partage
10 22 18 8
14. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail administratif pour enseignants
4 2 6 24 20
15. La réforme de gouvernance a réduit les frais généraux5
20 20 8 4
16. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail universitaire
6 4 4 26 18
17. La réforme de gouvernance a entraîné plus de contrôle sur l’utilisation des ressources
18 24 6 8
18. La réforme de gouvernance a entraîné le renforcement des mesures de reddition des comptes pour le personnel
22 8 12 4
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Tableau 3 : perceptions des changements par les doctorants Aspects de changements Pas du
tout d’accord
Pas d’accord
Plutôt d’accord
D’accord Tout à fait
d’accord 8. La réforme de gouvernance a donné plus de liberté pour créer des programmes innovants
2 2 5 1
9. La réforme de gouvernance a permis de créer des formations orientées vers l’emploi
2 5 2
10. La réforme de gouvernance a permis d’introduire des mesures de recouvrement des coûts – percevoir des frais pour les services offerts par l’université
2 3
11. La réforme de gouvernance a renforcé la liberté de choisir les domaines prioritaires de recherche
2 4
12. La réforme de gouvernance a renforcé les programmes académiques de l’université
2 4 2
13. La réforme de gouvernance a amélioré l’accès aux ressources de l’université et leur partage
2 4 2
14. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail administratif pour le personnel enseignant
5
15. La réforme de gouvernance a réduit les frais généraux5
16. La réforme de gouvernance a entraîné un surcroît de travail universitaire
2
17. La réforme de gouvernance a entraîné plus de contrôle sur l’utilisation des ressources
2
18. La réforme de gouvernance a entraîné le renforcement des mesures de reddition des comptes pour le personnel
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Chapitre 6 : Conclusions générales 6.1 Conclusions générales D’une manière générale, et sur la base des entretiens par questionnaire, les avis sont nettement en faveur répondants qui pensent que les résultats de la réforme de gouvernance à l’université Hassan II Mohammedia-Casablanca sont positifs. Ainsi les répondants apprécient positivement les effets de la reforme des Universités au Maroc. Toutefois, un certain nombre de propositions sont formulées, aussi bien par les décideurs nationaux ou institutionnels que les enseignants pour améliorer la réforme. Ainsi les différentes propositions s’articulent :
• Repenser l’organisation des cursus de formation en regroupant les filières avec des
troncs communs et voir même des filières inter institutions dans le but d’optimiser l’encadrement pédagogique et les moyens mis à disposition et favoriser la diversification ainsi que la professionnalisation des parcours.
• Promouvoir la recherche scientifique par la création des conditions favorisant son attractivité, sa dynamisation et son développement
• Evaluer le mode de désignation des responsables universitaires en vue d’attirer de profils disposant du leadership.
• Evaluer la mise en œuvre de la gouvernance depuis plus d’une décennie dans la perspective d’apporter les changements, nécessaire pour améliorer la maitrise des outils de son fonctionnement.
• Elargir progressivement les espaces de l’autonomie et développer la pratique de la réédition des comptes.
• Revoir les pratiques de recrutement des enseignants chercheurs et adopter une stratégie et des procédures favorisant l’attractivité des meilleurs profils pour ce métier exigeant des qualités exceptionnelles.
• Promouvoir l’esprit d’appartenance à l’Université en décloisonnant les établissements et transcendant l’esprit facultaire et la culture d’école et de département.
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Références Bibliographiques 1. Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Formation des Cadres et de la
Recherche Scientifique
• Royaume du Maroc : Charte Nationale D’éducation et de formation • Dahir n° 1-00-199 du 19 Mai 2000 portant organisation de l’Enseignement Supérieur • Pour un nouveau souffle Education-Formation (Programme d’Urgence) • Banque Mondiale : Etude sur la réforme des premiers cycles universitaires au
Royaume du Maroc – Mars 1998 • Mina Kleiche Dray et Said Belcadi : l’Université marocaine en processus
d’autonomisation. Conseil supérieur de l’Eenseignement 2008 • Différents décrets et dahirs relatifs à l’Enseignement Supérieur • Mohamed BERDOUZI.(2000).Rénover l’enseignement :de la charte aux actes. Rabat,
Mars 2000. Maroc • Etude sur la réforme des premiers cycles universitaires au Maroc(1998). Proposition
Technique. Proposition établie par le groupement : BCEOM. IUT- Consultants. Septembre 1998
• Relation entre formation académique, recherche et rapport avec le secteur socio-économique.
2. Université Hassan II Mohammedia
• Projets de développement de l’université • Procès verbaux des réunions du conseil d’université de 2004- 2012 • Contrat de développement de l’université Hassan II Mohammedia 2009 -2012 • Règlements intérieur de l’université et du conseil d’université
3. Sitographie
• www.lesconomiste.com et www.wladbladi.net Rapport annuel 2008 du conseil
supérieur de l’enseignement(2008) • www.enssup.gov.ma. La charte de l’Education et la Formation • www.dfc.gov.ma.. Loi 01 00 portant organisation de l’enseignement supérieur. • www.enssup.gov.ma/cnpp. Cahier des normes pédagogiques. • www.workbank.org. Assurance qualité dans la reforme de l’enseignement supérieur au
Maroc. • www.enssup.gov.ma. Document de base des UFR (reforme 3ème cycle), Master,
licence appliquée • www.jamiati.ma. Rapport programme d’urgence 2009-2012 • www.enssup/statistiques. Statistiques du ministère de l’enseignement Supérieur. • www.univuh2mc.ac.ma. Rapport annuel : Université Hassan II Mohammedia • www.univuh2mc.ac.maRapport annuel financier • www.univuh2mc.ac.maRapport annuel de l’université • www.aeres-evaluation.fr. Evaluation des enseignants.
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Annexes Nombre d’étudiant en 2011/2012 31 244 étudiants ont été inscrits dans les différents établissements de l’université Hassan II Mohammedia- Casablanca dont 56% sont de sexe féminin et 2% sont étudiants étrangers. Effectifs des étudiants par établissement
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50
Personnel enseignant 2011-2012
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51
Personnel administratif 2011-2012
