Rapport de simulation de gestion Entreprise …...Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA 2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA I-Introduction

Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA

I-Introduction

C

ette simulation de 2 mois nous a plongés au cœur d’une entreprise de bateaux afin de nous

donner un avant-goût de la vie en entreprise qui doit faire face à une forte concurrence.

Durant douze mois nous devons gérer notre entreprise sur le marché des bateaux de

plaisance et de pêche en tenant compte des actions de nos sept concurrents. Celui-ci se

décompose en trois segments qui sont les bateaux A, B et C.

L’objectif est le même pour tous, il s’agit de réaliser la meilleure moyenne qui

combine entre six critères (Gestion des stocks, Gestion des ateliers, Gestion de

l’administration, Gestion de la force de vente, Gestion de la trésorerie)

Composée de six étudiants, nous avons dénommé notre entreprise :

HALIEUTIKA. Nous nous sommes réparti sur les cinq postes suivants qui sont : le

PDG, le directeur financier, le chef de production, le chef d’approvisionnement, le

directeur de ressources humaines, directeur commercial.

En se répartissant ainsi le travail et en respectant nos objectifs, notre groupe

allait dans le sens de sa stratégie. Tout au long de ce dossier nous allons analyser les

stratégies choisies puis les justifier.

Mais les stratégies mises en place nous ont-elles permis d’atteindre nos

objectifs ?

1


1) Fiche signalétique Nom de l’entreprise HALIEUTIKA

Statut juridique Société anonyme

Capital 2 000 000 euros (divisé en actions de 100 euros)

Adresse Siège social (ENCG KENITRA)

Secteur d’activité Secteur secondaire

Activités de l’entreprise Spécialisation dans la production industrielle et la commercialisation de coques de bateaux de pêche et de plaisance.

Produits proposés -Bateau A-Bateau B-Bateau C

Nombre de Salariés Un directeur généraleTrois cadresDouze employés

Dernier Chiffre d’Affaire

2 426 803,00 euros

Email [email protected]

2


Téléphone

Fixe : 05 37 26 26 03Mobile : 06 00 24 46 68

2) Organigramme

Organigramme de l’entreprise HALIEUTIKA au 31 janvier 2012 :

3) Mission

La mission d’HALIEUTIKA est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et

la passion qui l’anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,

afin de faire de leur bateau , leur meilleure allié dans l’expression de leur potentiel.

4) Nos valeurs

5) Stratégie d’ensemble

Notre stratégie consiste à maintenir un niveau équilibré entre toutes les fonctions de

l’entreprise, ainsi nous avons tenté de garder lors des quatre trimestres :

Une trésorerie saine

3


Une gestion optimale des moyens de production

Un stock idéal

Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre

activité

Une politique marketing et une force de vente efficace

Ainsi, nous avons alterné entre stratégie offensive et défensive sans pour autant

menacer l’équilibre interne de notre entreprise.

6) Stratégie par DAS

Notre portefeuille de produits se scinde en trois domaines d’activité stratégique :

• Bateau A : Il s’agit d’un bateau de pêche et de promenade d’une longueur de 4m. C’est

un modèle très simple dont l’aménagement est élémentaire et comprend uniquement trois

banquettes en bois. Il pèse 250 kg et est aménagé d’un système de traction : Rame, godille

ou moteur avec également la possibilité d’un moteur de faible puissance.

• Bateau B : D’une longueur de 5.5 m, il est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire

de rivière ou canal. Il est facilement portable. Conçu pour des déplacements plus longs, il

est équipé d’une cabine pour deux personnes et peut recevoir un aménagement cuisine

sommaire. La partie arrière est équipée de deux banquettes bois et d’une plateforme en

solarium. Il pèse 500 kg et il offre la possibilité d’une adjonction hors-bord ou d’un mât.

4


• Bateau C : C’est la nouveauté de la gamme. D’une longueur de 8m, c’est un bateau de

plaisance destiné presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Il permet

également la pêche au gros. Vu sa taille, il sera généralement de manière permanente à un

port. Il est grand et luxueux, destiné à une clientèle spécifique, il peut recevoir deux

moteurs puissants pour la haute mer et comprend une cabine à l’avant pour deux

personnes, une cabine centrale pour deux personnes avec équipement, cuisine ou des

tentes, un poste de pilotage à l’arrière, deux banquettes et un solarium à l’avant et sur le

toit de la cabine centrale. Il pèse 1300 kg.

7) Objectifs

Une stratégie offensive qui vise à acquérir la plus grande part de marché possible, de cette

stratégie se décline différents objectifs :

• Objectifs financiers : Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre

entre les encaissements et les décaissements. - Rentabiliser au mieux les fonds de

l’entreprise en gardant à l’esprit l’obtention d’une trésorerie proche de 0 (Ne pas avoir de

l’argent qui dort dans les terroirs sans pour autant avoir un déficit financier).

• Objectifs commerciaux : Se forger une identité distinguée par rapport aux autres

concurrents, à travers une stratégie de différentiation retardée qui se manifeste dans notre

plan de marketing mixte qu’on va détailler plus tard. - Une vente massive des bateaux de

pêches, dépendant des tendances et des besoins du marché global. -Jouir d’une forte

notoriété auprès de nos clients potentiels, et s’approprier un portefeuille client large et

fidèle.

5


• Objectifs sociaux : Renforcer la responsabilité civile de l’entreprise en

communicant une image d’entreprise citoyenne qui protège l’écologie maritime, Le respect

de l’environnement est une priorité pour nous, pour cela nous utiliserons de plus en plus de

matériaux biodégradables, qui minimisent les émissions du CO2.

II- Décisions Vs résultats

1) Décision d’approvisionnement

A) Objectifs de production Bateaux A B CCycle de vie Déclin Maturité CroissanceTrimestre

1Coefficient saisonnier 0.5 0.5 0.8Objectif de production 60 168 18

Trimestre 2

Coefficient saisonnier 1.6 2.1 1.2Objectif de production 165 348 18

Trimestre 3


Trimestre 4


6


Le tableau ci-dessus présente nos objectifs de productions durant les 4 trimestres ainsi

que les données qui nous ont permis de déterminer la demande de base prévisionnelle.

En se basant sur les coefficients saisonniers pour chaque type de bateaux, leur

positionnement sur la courbe du cycle de vie et les ventes moyennes du même trimestre de

l’année qui précède :

Lors du premier trimestre nous avons décidé d’allouer les deux tiers de notre

capacité de production à la fabrication du bateau B. Cela se justifie par notre orientation

stratégique qui consiste à faire du bateau « B » notre produit phare. En effet, le bateau « B »

se positionne en pleine phase de maturité, ce qui signifie que sa demande sur le marché sera

maintenue par les clients. Nous avons donc mis en œuvre une stratégie de volume en espérant

en vendre une grande quantité, nos marges seront réduites mais compensées par une

augmentation du volume des ventes entraînant des économies d’échelle.

Le deuxième trimestre constitue la saison haute pour tous les bateaux, c’est pour

cette raison qu’on a augmenté le volume de production, afin de faire face à la demande

pléthorique de cette période. On a maintenu notre orientation stratégique en donnant la plus

grande importance au bateau « B » tout en se penchant sur le bateau « A » qui s’est écoulé

entièrement lors du premier trimestre et en gardant la même quantité à produire du bateau « c

» en tenant compte du stock restant.

Le troisième trimestre s’est caractérisé par une baisse de la demande prévisionnelle

du bateau « b », ce qui nous a poussé à diminuer légèrement sa production en faveur des

bateaux « A » et « C » dont la demande est encore importante.

Le dernier trimestre, les coefficients prévoyaient une baisse de la demande, surtout pour

le bateau « B » et « A », raison pour laquelle, nous avons décidé d’augmenter la production de

« C » au détriment de « B » et « A ».

B) Gestion d’approvisionnement a. Décision :

Stock de matières premières (en qté)

Plastique Bois

Trimestre 1 Stock initial 78.20 76.60EntréesSorties

105.0097.20

18.0048.60

Stock final 86.00 46.00

7


Trimestre 2 Stock initial 86.00 46.00EntréesSorties

111.00190.20

54.0095.10

Stock final 6.80 4.90Trimestre 3 Stock initial 6.80 4.90

EntréesSorties

183.42190.20

90.2195.10

Stock final 0.02 0.01Trimestre 4 Stock initial 0.02 0.01

EntréesSorties

190.80190.80

95.4095.40

Stock final 0.02 0.01

Le tableau ci-dessus présente l’inventaire des stocks des matières premières durant les 4

trimestres.

Lors du premier trimestre nous avons décidé de s’approvisionner d’une quantité de

matières premières permettant de satisfaire nos besoins de production trimestrielle et de

constituer un stock de sécurité afin de se rassurer de la disponibilité de matière première en

cas de pénurie dans le marché, et ceci en tenant compte de l’accroissement exponentiel de la

demande pour le deuxième trimestre et en se préservant contre les différents aléas qui peuvent

survenir.

Pour le deuxième trimestre, on a décidé de revoir notre politique

d’approvisionnement, l’avancement dans le jeu nous a permis de comprendre les critères qu’il

faut prendre en considération pour déterminer la quantité à choisir, cela nous a permis de

constater l’inutilité de garder un stock de sécurité d’une grande taille, générant des couts

énormes. Enfin, on a effectué nos commandes d’achat, de manière à satisfaire nos besoins de

production et de garder un stock de sécurité de 3 jours de production.

Pendant les deux derniers trimestres, on a opté pour une politique zéro stock, en

éliminant tous les frais dégagés par le stock de sécurité.

Résultat :

8


L’examen de l’évolution des résultats obtenus en comparaison avec la moyenne de

l’univers indique une amélioration nette durant les quatre trimestres du jeu. Hormis le premier

trimestre, nos résultats étaient au-dessus de la moyenne et cela s’explique par l’appréhension

graduelle des principes du jeu.

2) Décision de production

a) Gestion de production

Décision :Atelier Capacité Besoin % des

H.T.Mperdues

Nombre de robots

Capacité totale H .T.M

Nombre de robots à acquérir

T1

Moulage 4 2400 H.T.M 3000 +1 2.18%Finition 6 3600 H.T.M 3456 0

T2

Moulage 5 3000 H.T.M 6000 +5 1.31%Finition 6 3600 H.T.M 7026 +6

T3

Moulage 10 6000 H.T.M 6000 0 1.31%Finition 12 7200 H.T.M 7026 0

T4

Moulage 10 6000 H.T.M 6000 0 1.90%Finition 12 7200 H.T.M 6948 0

T1 : Ayant un besoin de 3000 htm dans l’atelier Moulage et 3456 Htm en finition,

notre capacité initiale dans l’atelier moulage (2400Htm) ne suffisait pas pour satisfaire notre

9


objectif de production nécessitant 3000 Htm, c’est pourquoi on a décidé d’acquérir une

nouvelle machine de moulage. Cette décision nous a permis d’optimiser notre utilisation

d’Htm, en usant la totalité d’htm dans l’atelier Moulage, quant à l’atelier de Finition on a

perdu 144 Htm soit seulement 4% de la totalité des Htm.

T2 : le deuxième trimestre s’est caractérisé par une montée considérable de la

demande globale, et pour y répondre, on a réajusté nos objectifs de production en les élevant

au double par rapport au premier trimestre. En conséquence, il nous a fallu acquérir 5

machines de Moulage et 6 machines de finition. Cette nouvelle combinaison nous permis de

diminuer les heures perdus avec un pourcentage de 1.31%.

T3 : En gardant les mêmes objectifs de production, nos capacités en H.T.M suffisaient

pour satisfaire le besoin présenté durant ce trimestre, de ce fait on n’avait pas besoin

d’acquérir des nouvelles machines.

T4 : Mêmes si nous avions entrepris quelques modifications au niveau de la

répartition des H.T.M accordées pour chaque type de bateau, nos capacités en H.T.M étaient

suffisantes pour couvrir nos besoins.

Résultats :

Les résultats obtenus concernant la gestion de production montre bel et bien, notre

maitrise de cet aspect du jeu. En effet, on a essayé d’avoir le minimum possible des heures

perdues lors de chaque décision, c’est ce qui explique notre supériorité par rapport à la

moyenne de l’univers tout au long de la période du jeu.

10


3) Décision Marketing

A) Produits

L’entreprise produit et commercialise trois types de produits :

11


12

Bateaux A

C’est le modèle le plus simple destiné en principe à la pêche pour des pêcheurs non professionnels mais assidus.

Fonction : bateaux de pêche, de promenade mais également moyen de locomotion dans les bocages.

Caractéristiques : il mesure 4 mètres de long et 250 Kg, il contient trois banquettes en bois et un moteur de faible puissance son système de traction : rame, godille ou moteur.

Stratégie : stratégie de domination par les coûts, une stratégie qui vise à produire à moindre coût, ce qui permet non seulement d’avoir un prix de vente peu élevé, mais encore de bénéficier d’un avantage concurrentiel. Notre entreprise va donc augmenter ses parts de marché et profiter d’économies d’échelle jusqu’à devenir chef de file du marché et s’assurer ainsi d’une certaine pérennité.


13

Bateaux B

Fonction : Plus spécialisé le bateau B est destiné à la promenade sur mer, le lac estuaire de rivière ou canal.

Caractéristiques : un peu plus long que le bateau A mesurant 5,50 mètres et 500kg .Equipé d’une cabine aménagée pour deux personnes et pouvant recevoir un appareillage sommaire de cuisine, arrête aménagé en solarium .Adjonction d’un moteur horsbord ou d’un mat.

Stratégie :Comme pour le bateau A, l’entreprise a jugé opportun de commercialiser ce produit sous une stratégie de domination par les coûts pour les mêmes raisons que le bateau A.


B) Prix Type de bateau

Prix de vente

Trim1

Moyenne des PV

Trim 2

Moyenne des PV

Trim 3Moyenne

des PV

Trim 4Moyenne

des PV

Bateau A 2900 3337.5 2900 2843.75 3150 2684.25 3199 2490.25Bateau B 8500 8774.5 7100 8249.75 8599 7832.25 7500 7187.25Bateau c 28 000 25 875 21 500 24 125 26 999 25 388.75 24 999 22 701.25

14

Bateau C.

Fonction : destiné aux promenades en mer ou en lac.il permet également la pêche en gros.

Caractéristiques : le plus grand et le plus luxueux de tous mesurant 8 mètres et 1300 KG il comprend deux cabines un poste de pilotage à l’arrière avec deux banquettes , un solarium à l’avant et sur le toit de la cabine centrale, il peut recevoir deux moteur puissant pour la haute mer.

Stratégie : la stratégie de différenciation, une stratégie par laquelle on va différencier son produit vis à vis de ceux de la concurrence par des caractéristiques perçues communique par le consommateur.


Comparaison des prix du bateau A

Comparaison des prix du bateau B

Comparaison des prix du bateau C

Décision :

Notre méthode de tarification comprend trois variables : le coût, le prix concurrents et

la valeur perçue du produit. Pour notre société le prix à été un facteur clef s’il est trop bas il

n’y a pas de marge, s’il est trop élevé il n’y aura pas de demande .Après les analyses du

marché témoin nous avons pu dégager les prix pour lesquels les clients seraient prêt à

acquérir nos bateaux et ce en fonction des trimestres et donc bien évidemment des saisons.

La fixation de ces prix a différé en passant d’un type de bateaux à un autre.

• Concernant le premier type de bateau A, vu qu’il est destiné à la pêche nous avons

fixé un prix moyen sans trop s’éloigner de son cout de revient. Ce prix modéré offre

un champ assez ouvert quant au pouvoir d’achat des clients cibles. Puisque les bateaux

A ont bien été vendu on a dû augmenter légèrement le prix par rapport à la moyenne

des prix de vente des concurrents pour se démarquer chaque trimestre.

• Quant au bateau B, son prix de vente s’est fortement inspiré du coefficient de

saisonnalité, d’ou les fortes fluctuations de celui-ci selon les trimestres. Nous avons

toujours essayé de réduire de notre marge, pour satisfaire la demande. L’objectif était

essentiellement l’harmonisation et l’optimisation du rapport prix/qualité et donc on

devait vendre ce bateau à un prix qui reflète cette notion pour ne pas tomber dans le

concept de bas de gamme ni de l’inaccessible pour cette tranche de clientèle

relativement aisée mais économique

• Quant au bateau C, appartenant à notre gamme de bateaux de luxe, nous avons

toujours fixé un prix qui double environ le coût de revient, tout en s’adaptant aux

saisons.

15


Lors du deuxième trimestre, nous avons baissé le prix de nos bateaux, pour être plus

compétitif face aux autres entreprises. Car c’est là où le coefficient de saisonnalité était le

plus fort.

Résultats :• On remarque une grande évolution du chiffre d’affaire du premier au deuxième

trimestre, puis une stagnation de celui jusqu’au troisième trimestre .Une baisse est à

noter au quatrième trimestre.

• Ceci est dû au coefficient de saisonnalité, il est à noter que le trimestre 1 et 4, ont le

même coefficient de saisonnalité et de préciser qu’on a su tirer une meilleure plus-

value au quatrième trimestre.

C) Promotion

1) La Publicité

Publicité de marque :

Décision :

Tout au long des 4 trimestres, nous avons petit à petit augmenté le budget alloué à

la publicité de marque, dans l’espoir de faire connaitre notre marque. Nous avons aussi essayé

de déterminer un plafond raisonnable, celui qui au bout d’un certain montant ne change en

rien le résultat. Nous avons estimé qu’il ne devait pas dépassé les 90 000EUROS.

16


C’est en fonction des coefficients de saisonnalité, que nous avons fixé les

montants de publicité de marque. Les plus grandes sommes, ont été pour les trimestres à

faible coefficient, pour pouvoir liquider notre stock de produits et éviter les invendus.

Résultats :

Nous avons, dans la plupart des trimestres vendu la majorité de nos produits. Les

invendus ne représentent que 10 à 5% des produits fabriqués, selon les trimestres.

De plus on a connu une évolution des notes de publicité de marque pour chaque

bateau, durant les 4 trimestres. Graphique à l’appui.

Evolution de la qualité de la publicité de marque

Publicité spécifique :

La publicité spécifique s'est basée sur deux critères : les cycles de vie des produits

et le coefficient de saisonnalité.

Nous avons fixés des montants de publicité différents d’un bateau à un autre et

d’un trimestre à un autre.

Décision :

• Le bateau A a bénéficié d’un budget croissant de publicité, car c’est le produit que l’on

vend le mieux. Mais il est toujours resté proportionnel, à la marge perçue sur celui-ci.

• D’un autre coté nous avons eu du mal dans le trimestre 1 à vendre toute la quantité

produite du bateau B vu le budget qui lui a été accordé (1600 euro/mois).Pour un

retour en force nous avons donc décidé d’augmenter celui-ci jusqu’à ‘a 9000 euros

pour le quatrième trimestre.

• Enfin le montant important accordé à la publicité du bateau C qui est un bateau de

luxe était un choix stratégique pour éviter tout risque de non vente et augmenter le

17


profit. Il est resté inchangé durant les trois premiers trimestres, c’est au cours du

quatrième trimestre que nous avons doublé le montant alloué, pour éviter les non

ventes (Problème récurrent dans les trois premiers trimestres).

Résultats :Evolution de la qualité de la publicité spécifique

On a connu une augmentation palpable, des notes de publicité spécifique pour chaque bateau,

grâce à la stratégie budgétaire adoptée.

2) Axes de communication

Décision :

Le message que nous voulons faire passer tourne autour de deux axes principaux :

L’axe principale choisit par le groupe HALIEUTIKA pour le premier trimestre est

l’esthétique : vanter les qualités de design était l’un des objectifs principaux pour se

distinguer des concurrents.

Comme axe secondaire de communication, nous avons opté pour le prix afin d’attirer

l’attention des clients sur l’attractivité de celui-ci.

Pour les trois derniers trimestres nous avons changé l’ordre de priorité de ces deux

axes de façon à ce que le prix soit considérer comme axe principal. Notre portefeuille de

produit est constitué de deux bateaux (A et B), dont les ventes s’appuient essentiellement sur

l’attractivité du prix. De plus c’est pour ces deux bateaux, que nous avons enregistrés les

meilleures ventes.

18


L’esthétique a été gardée comme axe secondaire, pour vanter les qualités du bateau C (bateau

de luxe) et bateau B (bateau de plaisance).

Résultats :

Qualité de la communication

Comme le montre le graphique ci-dessus, les notes obtenues en axes de

communication, ont progressé pour le bateau A et le bateau B, contrairement au bateau C.

Ceci peut être justifié par le changement de variables au deuxième trimestre, considérant le

prix comme axe principale.

3) Délai de paiement de client

Décision : Une bonne gestion de trésorerie exige deux actions conjuguées : d'une part, réduire les

délais de règlement clients ; d'autre part, revoir les délais de paiement des fournisseurs.

Une diminution (même faible) des délais de règlement permet d’obtenir des résultats

non négligeables.

D’un trimestre à l’autre, nous avons remarqué qu’augmenter le délai de 1 ou 2 mois a

3 mois permet d’améliorer les ventes ainsi que le degré de satisfaction des clients et à

forcément des répercussions sur notre trésorerie.

Délais de paiement clients

Bateau A Bateau B Bateau C

Premier trimestre 2 3 3Deuxième trimestre 2 2 2Troisième trimestre 2 2 2Quatrième trimestre 2 2 2

19


4) Force de vente

Décision

-Avec une augmentation de la production, il est nécessaire d’embaucher plus de représentants

pour augmenter les chances de liquider tous les produits. Les représentants de HALIEUTIKA

sont passés de 8 au premier trimestre, 16 au deuxième et troisième trimestre et à 20 au

dernier trimestre et ceci sans oublier les augmentations de salaire et les commissions pour

plus de motivation.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4Nombre de représentant

8 16 16 20

Indice salarial 100 115 114 123Commission 10 % 15% 14% 17%

Résultat : La satisfaction client

D’après les notes obtenues pour chaque trimestre, on a pu établir un pourcentage du

degré de satisfaction client.

Au premier trimestre, on s’est beaucoup focalisé sur les objectifs de production et de

gestion de stock cependant on n’avait pas suffisamment investis sur la publicité, ni sur les

facteurs de motivation des représentants.

On peut conclure alors qu’à partir du trimestre 2 plus de 50 % des clients ont bien été

satisfait tout au long de notre activité et ce grâce à des prix de bateaux attractifs par rapport à

la concurrence, ainsi qu’à l’embauche de plus de représentants et à des délais de paiement

adéquats pour les 3 types de produits proposés.

4) Décision ressources humaines

1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Admin. Indice Admin. Indice Admin. Indice Admin. Indice

20


Catégorie A 1 450 1 450 1 450 1 550

Catégorie B 2 240 3 240 3 240 4 350

Catégorie C 6 110 9 110 9 125 12 220

DécisionsLe recrutement de nouveaux salariés ainsi que l’augmentation de l’indice salarial

dépendait de la fluctuation de la production, en d’autres termes, plus la production augmente

plus on recrute, c'est-à-dire, notre politique d’embauche était liée essentiellement à la

production. Prenons l’exemple du 3ème semestre, le nombre de salariés n’a pas changé durant

ce dernier vu que la production n’a pas connue d’augmentation considérable.

Résultats :

Qualité du service administration

Trim.1 La moyenne Trim.2 La moyenne Trim.3 La moyenne Trim.4 La moyenne

11.70 10.24 7.40 7.08 5.35 7.99 9.30 9.03

Les résultats obtenus concernant la qualité de notre service d’administration superforme

celle des concurrents jusqu’au 3ème trimestre, ce dernier affiche un résultat au-dessous de la

moyenne. Cela s’explique par le fait qu’on ne prenait pas en considération l’évolution du

chiffre d’affaire. Cette situation n’a pas duré longtemps, l’augmentation de l’indice salarial

ainsi que le nombre des salariés nous a permis de maitriser la qualité du service

administration.

5) Décision Finance

a) Amélioration de la trésorerie :Après avoir analysé les résultats de la première décision, nous avons remarqué que notre

BFR était composé pour l’essentiel des encours clients et des stocks et financé partiellement

par des ressources cycliques dont la plus importante est le crédit fournisseurs. De ce fait, nous

21


avons décidé à fin de surveiller l’évolution de celui-ci pour ne pas se retrouver à cours de

trésorerie de procéder comme suit :

1) Réduire les stocks de matières premières sans pour autant perturber la continuité du

cycle d’activité.

Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 ObservationsStock de MP (EUR)

435173,98 36900,35 102 95 La considérable évolution à la baisse du stock de MP durant les 4 trimestres s'est répercutée positivement sur Le BFR en limitant son évolution et sur les caches-Flow en engendrant une importante augmentation de ces derniers.

Evolution Du Stock

-0,98% -91,52% -99,72% -6,86%

BFR (EUR)

1803268,9 2352811,81 2490077,55 2575711,68 L'accroissement remarquable du BFR lors du trimestre 2 explique la conséquente croissance de l’activité de notre entreprise par rapport à la situation initiale et au trimestre précédent. Ensuite, on remarque une évolution à la baisse significative qui reflète l’efficacité de la politique mise en œuvre.

Evolution du BFR

_ 23,36% 5,51% 3,32%

2) Réduire à la moyenne les délais de paiement client tout en restant compétitif à cet

égard vis-à-vis des autres entreprises du même univers à fin de garantir en partie la

commercialisation de nos produits.

Délais de paiement client en moisTrimestre/type de bateau

A B C

1 2m 3m 3m2 2m 2m 2m3 2m 2m 2m4 2m 2m 2m

3) Rallonger au maximum les délais de crédits fournisseur.

Délais de paiement fournisseur en mois

22


Trimestre/ MP Bois Plastique1 2 m 2 m2 2 m 2 m3 2 m 2 m4 Au comptant Au comptant

La fin du troisième trimestre s’est caractérisée par un solde de trésorerie important

nous poussant par conséquent à régler nos fournisseurs au comptant pendant le quatrième

trimestre, dans le but d’éviter les coûts supplémentaires liés au prolongement des délais de

paiement fournisseur.

Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4Solde de trésorerie finale (EUR) -257928,66 -587333,56 456118,57 124734,94

b) Constitution d’un portefeuille d’obligations :

Afin de procurer un rendement attendu relativement prévisible et générer des recettes

monétaires susceptibles d’alléger notre BFR, nous avons pris la décision de constituer un

portefeuille d’obligations diversifié et dont la rémunération paraît attrayante. Notre

portefeuille comportait 500 obligations de type A et 9000 de type B durant les deux premiers

trimestres, pendant le troisième nous avons décidé de céder toute la quantité disponible, ce

qui a permis l’encaissement d’un montant de 1 003 380 €. Le tableau ci-dessous présente un

peu plus de détails :

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4Obligation A B A B A B A BCoupon couru 8€ 6€ 2€ 1,5€ 4€ 3€ 6€ 4,5€Quantité 500 9000 500 9000 0 0Rendement 58 000€

(encaissé en Avril)

14 500 € (à encaisser en Avril

de l’année prochaine)

0 0

Quantité vendue

_ _ _ _ 500 9000 _ _

23


Montant encaissé après cession

_ _ 1 003 380 € _ _

III. Justification des écarts

1) Approvisionnement et Production

a. Gestion des stocks

Les résultats de la première décision ont révélé une note minable pour la gestion des

stocks, cela se justifie par notre méconnaissance des paramétrages de l’évaluation de ce

critère. En effet, la cause principale de cet écart se résume dans la possession d’un stock de

sécurité inacceptable dépassant les limites permises par le jeu (au-delà de 90 j de production).

Afin d’améliorer nos résultats, on a révisé notre politique de gestion de stock en adoptant un

stock de sécurité de seulement 3 jours de production dans le deuxième trimestre et une

politique de zéro stock dans les deux derniers trimestres. Ces réajustements ont eu un effet

bénéfique sur les notes obtenues, passant de 0 en premier trimestre à 12.59 en quatrième

trimestre.

b. Gestion de production

D’après les résultats obtenus, on constate que nous avons réalisés nos objectifs fixés

au préalable à savoir l’obtention des meilleurs résultats pendant les quatre trimestres en

dépassant la note de 19. Cela s’explique par notre recherche à optimiser l’utilisation de nos

capacités de production en minimisant les Htm perdues le maximum possible.

24


c. Parts de marché

D’après l’évolution de nos parts de marché en valeur, on perçoit qu’on a passé de la

deuxième position en premier trimestre à la quatrième dans les trimestres qui suivent. Cela

est dû aux actions offensives de nos concurrents en matière de production à grande échelle,

aux actions publicitaires agressives et l’importance significative de leur force de vente,

s’ajoutant aux prix trop bas pratiqués, qui ne couvrent même pas les couts de revient des

produits vendus dans certains cas.

Cependant, on les a surpassés aux résultats liés à la performance globale de gestion

dans le dernier trimestre en obtenant la première note de l’univers et la deuxième position

dans la moyenne générale. Cela reflète notre ambition à garder un équilibre entre toutes les

variables du jeu et en évitant de se focaliser sur un seul élément, chose qui ne traduit pas une

attitude réaliste et rationnelle dans une vraie expérience de gestion.

2) Marketing

a. Prix de vente et publicité

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

25


Type de

bateauProduction

Nombre de bateau non

venduProduction


venduProduction


venduProduction

Nbr de

bateau non vendu

Bat A 60 0 165 0 198 33 174 140

Bat B 168 52 348 0 320 0 300 105

Bat C 18 8 18 0 34 16 36 22

Ecarts :

• Trimestre 1 :

On peut justifier les non ventes lors du premiers trimestre du bateau B par

l’absence d’un budget de publicité de marque (oubli de le mentionner dans la

feuille de décision) et pour le bateau C par un prix supérieur a la moyenne des prix

de vente des concurrents ainsi qu’à une production inadéquate au coefficient de

saisonnalité de ce trimestre.

• Trimestre 2 :

Pas de problème concernant les ventes.

• Trimestre 3 :

L’augmentation du prix du bateau A et C dans le troisième trimestre ne nous a

pas permis de vendre toute la quantité produite. De plus le budget de publicité était

faible par rapport aux concurrents.

• Trimestre 4 :

Malgré l’abaissement des prix dans le troisième trimestre nous n’avons pas pu

tout liquider et ce car les coefficients de saisonnalité ne permettaient pas la vente de

toute la quantité produite.

Remèdes :

Revoir la politique de prix : Mieux anticiper les variations des coefficients de

saisonnalité des trimestres et prévoir des prix qui défient les concurrents.

26


Cibler les budgets de publicité :

Une prise de risque au niveau des budgets alloues a la publicité aurait eu un

effet positive sur les ventes.

Cibler les bateaux phares de notre activité : ceux qui se vendent le mieux. Entre

autre le bateau B et le bateau A, et leurs accorder un budget convenable. Pour ne

pas éparpiller les efforts

b. La force de vente

Ecart :

• Jusqu'au quatrième trimestre, nous avons augmente le nombre de représentant de

manière aléatoire. L’absence de stratégie, nous a fortement pénalisé. Cela s est fait

ressentir sur notre part de marche et sur la note de satisfaction client.

Remèdes :

• Adapter la croissance du nombre de représentant, a la croissance de notre production.

3) Ressources Humaines

Écarts:

• Une politique d’embauche indépendante du chiffre d’affaire et liée principalement à la

production.

Remèdes :

• La révision de notre politique d’embauche après un fléchissement du résultat au troisième

trimestre, nous a permis d’identifier les causes de cet écart en adoptant une nouvelle politique

liée à la fois au CA et à la production.

27


4) Finance

a. Analyse et évolution de la structure du CPC, de la VA et de l’EBE :

Eléments d'analyse Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Production 1675545,49 3808073,58 3940091,92 3327067,2

- Consommation intermédiaire 475973,6 165426,37 896243,65 906293

- autre Ch.ext 514650 1150347,5 1118881,19 1174659,71

= VA 684921,89 2492299,71 1924967,08 1246114,49

Evolution de la VA _ 72,52% -29,47% -54,48%

- Impôts et taxes 11661,3 32164,05 33689,25 38312,34

- Ch. de personnel 326516,4 900593,4 943298,97 1072745,39

= EBE 346744,19 1559542,26 947978,86 135056,76

Evolution des EBE _ 77,77% -64,51% -601,91%

Total produits - Total charges 237572,59 246881,77 147436,91 -278541,16

Observations : Le deuxième trimestre a connu une amélioration importante de la VA du

essentiellement à une augmentation considérable de la production et une baisse de

consommation intermédiaire. On constate par la suite une tendance à la baisse du taux de la

VA expliquée par l'alourdissement des charges externes.

Un accroissement important de l'EBE dans le deuxième trimestre et grande baisse

dans les trimestres 3 et 4 résultant principalement d’une augmentation de plus en plus

importante des charges de personnel suite à notre politique RH (recrutement, amélioration des

salaires et indices salariaux…), ce qui indique une perte de productivité et de rentabilité.

Cependant la situation n'est pas autant grave parce que la baisse des EBE n'indique pas

que les ressources que nous avons injectées dans l'activité n'ont pas eu assez de retours,

néanmoins, elle est expliquée par les décalages entre la réalisation des opérations et leur

impact sur la trésorerie notamment les délais de créance clients et le paiement des

fournisseurs au comptant dans le quatrième trimestre.

28


b. Analyse de la Performance financière :

Le taux d’endettement était très préoccupant durant les trois premiers trimestres car les

dettes dépassaient les capitaux propres. Ce qui signifie un mauvais fonctionnement de

l’entreprise au niveau financier. Les dettes étaient dues aux emprunts auprès des

établissements de crédit et aux prêts bancaires. Cet endettement était prévu du fait de

l’agrandissement de notre capacité de production et ne présentait pas un inconvénient

majeur dans la pérennité de notre entreprise. Notre nouvelle capacité de production ainsi

que la vente de notre portefeuille d’obligation nous ont permis de diminuer

progressivement le taux d’endettement vers la fin du troisième trimestre.

IV. Conclusion

a. Les avantages :• Favoriser l'apprentissage par l'expérience des mécanismes fondamentaux de la gestion

d'entreprise en contexte concurrentiel,

• Présenter aux participants des situations variées, dans un temps très court, pour

développer la capacité d'analyse, de réaction à des conjonctures évolutives, et l'esprit

de décision, face à un contexte concurrentiel mouvant et sous le stress de l'action.

• Permettre la mise en œuvre de scénarios progressifs et variés, personnalisables pour

répondre aux besoins de publics divers, de tous niveaux.

• Mettre en pratique les acquis en matière de Management, Marketing, Gestion de

trésorerie et la Gestion financière.

b. Les limites :

29


• L’ambiguïté de ce que le logiciel tient en compte pour aboutir à tels ou tels résultats.

L’avancement dans le jeu est nécessaire pour comprendre les paramétrages

d’évaluation des six critères.

• L’incapacité à exploiter un avantage concurrentiel en termes de caractéristiques du

bateau, en raison de la fabrication des bateaux identiques par toutes les entreprises.

• L’impossibilité de la prise en considération de certains aspects, comme la recherche et

développement ou bien le respect environnemental qui peuvent constituer un avantage

concurrentiel pour l’entreprise.

c. Les principaux enseignements :Cette simulation nous a permis de :

• Etre à l’écoute du marché (nos objectifs de production sont basés sur les données

prévoyant la demande de chaque trimestre).

• Prendre la décision d’investir au bon moment.

• Optimiser l’utilisation des ressources, en atteignant des taux d’occupation maximum.

• Choisir le mode d’approvisionnement en tenant compte de plusieurs contraintes.

• L’utilisation des méthodes de calcul analytiques.

• Etre flexible, gérer le stress, être ouvert d’esprit et bien coordonner avec l’équipe du

travail.

• Répartition des taches en fonction des compétences (marketing, finance, production,

RH, ...).

• Gestion des conflits à l'intérieur de l'équipe "Management d'équipe"

• Choix des objectifs - définition des stratégies pour les atteindre

• Réflexion sur les informations nécessaires à l'analyse et la prise de décision en

fonction de ces objectifs

• Évaluer la pertinence des décisions opérationnelles avec les choix stratégiques.

30


31

Participer à ce jeu de simulation de gestion nous a permis à tous d’apprendre à gérer finement une

entreprise, avec l’objectif de faire le plus de profit possible, sans toutefois mettre son avenir en danger. Ainsi de

s’ouvrir sur de nouveaux horizons et d’apprécier le travail d’équipe en laissant de côté l’individualisme afin de

garantir le bienêtre de l’entreprise, travailler sur nous même pour atteindre l’excellence, connaître et

reconnaître nos points forts et nos points faibles.

Le déroulement du travail nous a permis de concrétiser le rêve d’une entreprise débutante en production

et distribution de bateaux, grâce à un bagage intellectuel et aux conseils permanents de notre professeur qui a

été d’un grand apport et d’un grand soutien lors des prises des décisions.

Par conséquent, c’est avec plaisir que nous terminons ce jeu et avec la certitude que tous ses présents

et ses apports ne se perdront pas.

Documents

Rapport de simulation de gestion Entreprise …...Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA 2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA I-Introduction