Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Rouen

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Rouen

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Sommaire

Une université moyenne pluridisciplinaire 5

I - Contexte historique ; les implantations 5

II - Contexte géographique (PRES) 6

III - Les indicateurs chiffrés (Source : InfoSup) 6

1 Les effectifs étudiants 6

2 La recherche 7

IV - Les moyens 7

1 Les personnels 7

2 Les surfaces 7

3 Les moyens financiers 8

La stratégie scientifique 9

I - Un dispositif largement soutenu par la région 9

II - Une stratégie d‘affichage de pôles thématiques 9

III - Des outils de pilotage de la recherche embryonnaires 10

1 Les sources d’information 10

2 Les moyens incitatifs 10

3 Les partenariats 10

4 La valorisation 10

5 La formation doctorale 10

Une attractivité de l’offre de formation à conforter 13

I - Le défi de la concurrence à relever 13

II - Un pilotage par le CEVU à resserrer 14

La stratégie en matière de vie étudiante 15

I - Tutorat, orientation et accompagnement, insertion professionnelle 15

1 Le tutorat 15

2 Orientation et accompagnement 15

3 Insertion professionnelle 15

II - Vie de campus, hébergement et restauration 15

1 Vie de campus 15

2 Hébergement et restauration 16

3 Vie associative 16

4 La citoyenneté étudiante 16

3janvier 2008

Les relations internationales 17

La gouvernance 19

I - Les instances de direction 19

II - La politique des ressources humaines 20

III - La politique du patrimoine 20

1 Un patrimoine hétérogène 20

2 La gestion technique du patrimoine immobilier 20

IV - La gestion financière et comptable 22

1 Gestion des heures complémentaires (HC) 23

2 Construction budgétaire 23

3 Budget recherche 24

Conclusion et recommandations 25

Liste des sigles 27

Réponse du président 29

Organisation de l'évaluation 33

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Une université moyenne pluridisciplinaire

I - Contexte historique ; les implantations

L’université de Rouen est créée en 1966 en regroupant des collèges et des facultés existant depuis 1958 à 1965selon les disciplines. Dès l’origine, elle adopte la structure facultaire représentant les quatre grands champs disciplinaires(médecine, lettres, sciences, droit) qu’on lui connaît actuellement. Au fil de son développement, de nouvelles composantesse sont ajoutées, soit sous forme d’instituts à vocation professionnelle, soit sous forme d’UFR couvrant des champsdisciplinaires nouveaux. Elle compte aujourd’hui :

• Six unités de formation et de recherche (UFR) :

- UFR droit, sciences économiques et gestion

- UFR lettres et sciences humaines

- UFR médecine et pharmacie

- UFR psychologie, sociologie et sciences de l'éducation

- UFR sciences et techniques

- UFR sciences du sport et de l'éducation physique

• Deux IUT :

- L’IUT de Rouen

- L’IUT d’Evreux

• Deux instituts :

- L’IAE préparant aux formations de gestion

- L’IPAG préparant aux concours administratifs

L’ensemble est réparti sur six sites dont deux hors de l’agglomération rouennaise, à Evreux (Eure) et Elbeuf(Seine-Maritime). Ces deux derniers sont d’une importance différente : à Elbeuf on ne trouve que deux départementsde l’IUT de Rouen tandis que le site délocalisé de Evreux est plus diversifié et, en outre, multi localisé dans la ville,avec un IUT de plein exercice, des formations de licence en sciences (mathématiques, mécanique-physique-matériaux,sciences de la vie, de l’environnement et de la Terre), et en droit. Plusieurs licences professionnelles sont proposéeségalement à Evreux.

A Rouen, le pôle d’origine est situé sur le campus de Mont Saint Aignan ; l’université s’est installée plus récemmenten centre-ville (site Pasteur groupant droit, économie et gestion), dans le quartier du Madrillet (pour une partie de la facultédes sciences) et à Martainville à proximité du CHU (pour la faculté de médecine et pharmacie).

Le rattachement futur de l’IUFM à cette université conduira en janvier 2008 à l’adjonction d’un nouvel institutet d’un site supplémentaire.

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Cette évaluation a été conduite en juin et juillet 2007. Elle a pour objet d’analyser la capacité de l’établissementà construire et à mettre en œuvre une stratégie de développement adaptée à ses moyens en matière de recherche, deformation, de politique étudiante et de développement des partenariats.

Le présent rapport ne prétend pas à l’exhaustivité mais s’attache à mettre en exergue les points les plus significatifsde sa gouvernance, à la lumière des nombreux entretiens réalisés et de l’examen par les experts de l’important appareildocumentaire qui leur a été fourni.

II - Contexte géographique (PRES)

Il existe deux universités dans la région de Haute-Normandie, celle de Rouen et celle du Havre, et une seuledans la région "sœur" de Basse-Normandie (Caen). Ce petit nombre, associé aux liens de filiations qui les unissent,contribue certainement à des relations particulièrement importantes et dynamiques entre ces différents acteurs. LeHavre, plus jeune (1984) dont le spectre disciplinaire est plus étroit, a développé des formations originales, à fortcontenu "professionnalisant" dans un souci de non-concurrence directe, Rouen, sa maison mère, ayant une image plusgénéraliste et fondamentale. Ces deux établissements entretiennent des liens étroits tant par les écoles doctoralesque les laboratoires gérés en commun.

La présence de L’INSA sur le site de Rouen est également un atout pour l’université, et de nombreux laboratoireset écoles doctorales s’appuient sur les deux établissements.

L’enseignement supérieur régional est structuré dans le cadre du "pôle universitaire normand" créé le8 avril 1998 qui se donne trois objectifs :

• Anticiper ensemble les évolutions de l'enseignement supérieur et de la recherche.

• Donner une valeur ajoutée aux projets des établissements et aux projets communs.

• Mieux insérer l'activité universitaire dans l'environnement institutionnel et économique.

Outre l’université de Rouen, il regroupe les universités de Caen et du Havre, deux écoles d’ingénieurs (INSA deRouen et ENSICAEN) et les deux IUFM de Haute et Basse-Normandie.

Ses objectifs se déclinent en quatre types d’action :

• Valoriser les domaines d’excellence de recherche de chaque établissement.• Afficher les complémentarités en matière de recherche et générer des projets communs.• Créer un pôle d'attraction et de rayonnement où étudiants et acteurs socio-économiques se rencontrent, oùnaissent de nouvelles coopérations avec l'étranger.

• Favoriser les échanges internationaux et le partage culturel.

L’université de Rouen soutient vigoureusement cette démarche.

Cette structure de coopération a pour projet d’intervenir dans des domaines variés, et plus particulièrement, unepolitique de communication vis-à-vis des partenaires, l’animation de doctoriales normandes rassemblant doctorants,chercheurs et professionnels, le soutien à des colloques, des manifestations culturelles et conférences, etc…

Les axes du projet d’établissement mettent en avant le renforcement d’une politique internationale, les coopérationsentre établissements et l’accueil de la population estudiantine normande.

Le principe de la transformation du PUN en PRES a été décidé en novembre 2005, mais avec une ambition plusvaste. Outre la définition d’une stratégie régionale, le PRES devrait être l’outil pour mener des coopérations dans desdomaines nouveaux. Tout en privilégiant le domaine de la recherche, le PRES serait porteur d’opérations à l’internationalet du projet de l’université numérique régionale normande.

Depuis cette déclaration de principe, il semble que le projet avance peu, l’université de Rouen s’y déclareclairement favorable, mais la délégation à cette structure des compétences obligatoires prévues par les textes suscitedes interrogations chez certains partenaires.

III - Les indicateurs chiffrés (Source : InfoSup)

1 Les effectifs étudiants

Avec 25 019 étudiants (2005), l’université appartient à la catégorie des universités pluridisciplinaires avec santé.

Avec une diminution de 1,9% en 5 ans (1999-2005) l’évolution des effectifs s’écarte notablement de la moyennede la catégorie qui croît de +3% pendant la période. Cette évolution pose question d’autant qu’elle n’est pas le faitd’une chute des primo entrants (+5,9%). Les effectifs en premier cycle sont légèrement positifs (+ 4,9%) mais en chuteforte dans les seconds cycles (– 19,3%) et en accroissement dans les 3e cycles, mais sur des effectifs réduits. De ce faitun déséquilibre s’instaure, la part des seconds cycles ne représente plus que 27,9% des effectifs, chiffre inférieur à lamoyenne de la catégorie (31,6%).

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Cette évolution affecte l’ensemble des UFR à des degrés divers, alors que les effectifs des IUT croissent sensiblement(+12,9%) en raison notamment de l’ouverture en 1999 et 2002 des départements d’Elbeuf.

Avec 72% d’étudiants issus de Seine-Maritime, le recrutement de proximité est une caractéristique importante decette université. Mais la situation géographique y est pour beaucoup, dans un département urbain, fortement peuplé,riche de deux villes universitaires. L’accroissement de cette proportion depuis 5 ans ne fait que confirmer une tendancedéjà bien ancrée antérieurement.

Par grands secteurs disciplinaires, une baisse affecte les sciences (- 10%) et, dans une mesure moindre, leslettres (- 8%). STAPS et santé sont au contraire en hausse sensible (+ 19,9 et + 21,7%).

Par ailleurs, les données sur la probabilité de réussite à l’accès en 3e année toutes filières confondues donnentune valeur de 47,6% sensiblement inférieure au taux moyen pour cette catégorie d’université (56,8%). De même le tauxde diplômes en DEA et master recherche est assez faible avec un ratio diplomés/inscrits de 59,6% au lieu de 74,8% danscette catégorie.

2 La recherche

Avec 40 équipes reconnues au contrat en 2005, l’établissement dispose d’un potentiel scientifique important.Seize sont communes avec d’autres établissements essentiellement l’INSA, le Havre et Caen. Dans les secteurssciences/médecine, les unités sont assez systématiquement associées aux EPST, et souvent pluri-établissements, dansles SHS ce sont surtout des EA propres à l’établissement. En cela cette situation n’est pas spécifique à Rouen et seretrouve assez généralement.

Les bénéficiaires de la PEDR sont au nombre de 120, mais l’évolution est négative entre 2000 et 2005.

Avec plus de 900 étudiants diplômés en master et 870 étudiants en doctorat, le flux d’alimentation des ED estimportant. Le flux des diplômés en master recherche s’élève à 297 et les docteurs à 92, soit une proportion de un à trois.Le stock d’allocataires n’est pas très important eu égard à ce qu’on aurait pu attendre et le très fort pourcentaged’allocataires est atypique pour une université pluridisciplinaire ; il traduit peut-être une certaine faiblesse desautres financements. 43% des allocataires sont en sciences, 16,3% en sciences de la vie et 40% en SHS. Le fortpourcentage en SHS relève d’une politique d’attribution systématique des allocations "établissement" dans ce secteurpar l’équipe de direction pendant les dernières années. Cependant, il n’est pas noté d’évolution significative de laproportion d’abandons de thèses dans ce secteur disciplinaire.

IV - Les moyens

1 Les personnels

La répartition des emplois par catégorie est très conforme à la moyenne de ce type d’établissement.L’évolution de leur nombre (+2,9%) est légèrement supérieure à la moyenne, mais cette évolution positive doit êtrenuancée, l’accroissement le plus important porte sur les emplois second degré.

La répartition par champs disciplinaires montre une légère surreprésentation du secteur lettres/scienceshumaines et une sous-représentation du secteur droit/sciences économiques par rapport à la moyenne de la catégorie.Les ratios enseignants/étudiants sont tout à fait conformes à la moyenne de la catégorie également.

Concernant les personnels IATOS, pour les trois catégories, ASU, ITARF et Bibliothèques, le taux d’encadrementcorrespond à celui de la catégorie de l’établissement. En revanche, la structure est plutôt plus favorable : unpourcentage de A supérieur à la moyenne mais inférieur pour ce qui concerne la catégorie C.

Au total, ces indicateurs mettent en lumière une situation de l’établissement assez proche de celles des autresuniversités de même catégorie, pour autant que ce classement soit pertinent.

2 Les surfaces

L’indicateur général du nombre de m2 disponible par étudiant semble plutôt favorable en première lecture avec11,3 m2/étudiant, supérieur de 25% à la moyenne des établissements de la catégorie. La qualité des locaux est satisfaisanteau regard des normes de sécurité, même si une faible part est en catégorie A, il n’y a pas de locaux dans les catégoriesD et E. En revanche, la maintenance de certains bâtiments qui ont mal vieilli devient coûteuse. Les surfaces dédiées à larecherche atteignent 53 000 m2 en 2006 (source : contrat quadriennal) ce qui représente 25% des surfaces et plusieursbâtiments identifiés sur les campus.

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3 Les moyens financiers (Source : compte financier 2006)

Le budget primitif 2007 s’élève à 42.54 M€. Les recettes se décomposent comme suit :

• Recettes de fonctionnement : 34.869 M€.

• Recettes d’investissement : 2.634 M€.

La diminution du fonds de roulement s’établit à 4.954 M€. Les recettes se décomposent de la façon suivante :recettes de l’Etat : 55%, droits universitaires : 10%, autres recettes : 35% (subventions collectivités, TA, conventions,redevances, prestations, locations…).

La ventilation des dépenses 33.908 M€ se décompose en :

• Dépenses de personnel : 13.503 M€.

• Autres charges de fonctionnement : 20.405 M€.

• Dépenses d’investissement : 8.550 M€.

L’évolution du fonds de roulement, montre la situation financière délicate de l’université :

• Fonds de roulement au 31/12/2005 : 21.081 M€.

• Prélèvement budget + DBM 2006 : -15.179 M€.

• Fonds de roulement au 31/12/2006 : 5.902 M€.

• Prélèvement 2007 : 4.954 M€.

Il est à noter que le fonds de roulement 2007 s’établirait donc à moins d’1 M€.

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La stratégie scientifique

Le quadriennal (2008-2011) intervient juste après la mise en place du contrat de projet Etat-Région (2007-2013).La région jouant un rôle majeur dans le financement des projets de l’université, principalement à travers des opérationsimmobilières mais aussi à travers des financements d’équipements, de projets de recherche et des allocations de thèse ;il n’est donc pas surprenant que le projet d’établissement s’appuie très fortement sur les axes du CPER pour la définitionde sa stratégie en recherche. Cet effet est encore accentué par la mise en place des pôles de compétitivité. De mêmela reconnaissance d’un institut Carnot avec l’INSA et l’ESIGELEC renforce-t-elle la visibilité du partenariat université-industrie dans le domaine des sciences de l’ingénieur.

I - Un dispositif largement soutenu par la région

Ainsi, les trois universités ont en commun des laboratoires, des écoles doctorales et une longue habituded’interactions entre leurs personnels, tandis que les deux régions interviennent sur des dossiers partagés.

La région apparaît comme un acteur majeur, voire comme le véritable pilote de la recherche au sein de l’universitéde Rouen. Cette situation est bénéfique pour l’université qui, à l’occasion du nouveau CPER, va disposer d’un ensembleimmobilier complètement rénové, ce qui devrait la placer dans une situation très attractive tant pour les étudiants que pourles enseignants-chercheurs.

Plusieurs éléments contribuent à l’ancrage national d’une stratégie initialement régionale. Ainsi, la participationau pôle de compétitivité Mov’éo se place d’emblée dans une vision internationale et donc une structuration nationaledu secteur. Dans le secteur santé, la participation au G4 qui regroupe les CHU de Caen, Rouen, Amiens et Lille ainsiqu’au cancéropôle Nord-Ouest donne une dimension supra-régionale importante.

II - Une stratégie d‘affichage de pôles thématiques

L’université a entrepris une structuration de sa recherche autour de cinq axes, dont les deux derniers sont encoreen phase de développement :

• Energie, électronique et matériaux : regroupe l’essentiel des activités dans le domaine des sciences del’ingénieur et s’articule autour du pôle Mov’éo et de l’institut Carnot.

• Chimie-biologie-santé : regroupe les activités du secteur biomédical avec l’institut hospitalo-universitaire derecherche biomédicale, et les secteurs biologie et chimie de l’UFR des sciences ; l’ensemble de la biologieparticipant à l’IFR multidisciplinaire sur les peptides.

• Environnement, développement durable, risques naturels et technologiques : projet multidisciplinaire en articulationavec la forte industrialisation de la vallée de la Seine.

• Transport, logistique et technologies de l’information : autre projet multidisciplinaire centré autour del’informatique et des technologies de l’information.

• Sciences humaines et sociales : il s’agit de structurer les recherches en SHS autour de quatre thèmes (patrimoine,identité-culture ; activités professionnelles, organisations et territoires ; travail, emploi et formation ; santé etsciences humaines) en utilisant l’institut de recherche en sciences humaines et sociales (IRSHS) comme levier.

Tous ces axes ont été conçus en relation avec l’environnement socio-économique régional et devraient bénéficierd’un soutien à travers les différents programmes CPER, pôles de compétitivité. L’émergence de grands thèmes transversauxcomme l’environnement, la santé et les sciences humaines, marque une ouverture vers de nouveaux thèmes d’une grandeimportance sociétale, mais il reste à concrétiser ces projets et à vaincre une tendance au morcellement disciplinaire del’université.

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III - Des outils de pilotage de la recherche embryonnaires

1 Les sources d’information

Le bureau de la recherche n’assure aujourd’hui que le suivi des structures et des personnels de recherche. Iln’existe pas de tableau de bord sur la production scientifique ou sur l’ensemble des financements des unités. La créationd’un véritable bureau de la recherche fait partie des objectifs de la nouvelle équipe présidentielle. Elle est un élémentincontournable pour permettre à l’université de développer une indispensable stratégie de recherche.

2 Les moyens incitatifs

L’université s’est dotée pour sa recherche de moyens propres très modestes par rapport aux dotations de l’Etat oudes collectivités. Ils sont utilisés principalement à des fins d’animation scientifique ou en tant qu’assurance vis-à-vis desimprévus. Ce n’est pas, pour l’université, un outil de régulation suffisant au service de sa politique. Le faible nombre (5)d’allocations de recherche "établissement" sont principalement utilisées comme un régulateur interne entre disciplines tout enessayant d’encourager les restructurations. Pendant le dernier quadriennal, le secteur des SHS a bénéficié d’un "rééquilibrage"à son avantage.

3 Les partenariats

La présence des organismes dans les unités de recherche de l’université est limitée et l’évolution en cours estdifférente pour le CNRS et l’INSERM. Le CNRS est le partenaire historique de l’université et reste un élément-clé de larecherche dans le domaine des sciences et techniques mais aussi dans celui des sciences humaines. Toutefois la situationprésente dans laquelle 5 des 12 structures CNRS sont en FRE peut être vue soit comme une période de transition, soitcomme la marque d’une prise de distance de la part du CNRS. Pour l’INSERM, son implantation sur l’UFR de médecine etde pharmacie se renforce progressivement et une vision stratégique est en train de se mettre en place. Il existe par ailleursune réflexion sur la mise en place d’un continuum entre recherche fondamentale et recherche clinique qui intègre nonseulement le CHU mais aussi le centre anticancéreux. Ainsi, l’UFR de médecine et de pharmacie dispose d’un secteur derecherche qui arrive à maturité et devrait pouvoir être attractif dans les années à venir même si la diversité des thématiquespeut constituer un frein et le nombre de personnels INSERM reste modeste (19 toutes catégories confondues).

4 La valorisation

Le service de la valorisation et de transfert de technologie bien que de dimension modeste (1,5 ETP et 1 assistante)a l’avantage d’une bonne implantation dans les structures régionales (incubateur, OSEO Anvar). Il traite principalement descontrats des unités de recherche, de la propriété intellectuelle et de l’émergence des jeunes pousses. Ses succèsdans ces trois domaines lui confèrent une bonne visibilité et une forte redevance de brevet perçue en 2005 lui adonné une première assise financière. Un renforcement de ce service et une évolution de sa structure sont maintenantindispensables pour en faire un élément indiscutable de la stratégie de l’établissement. La coopération régionale plaideen faveur d’une structure placée sous la responsabilité du PRES (dans lequel existent déjà deux SAIC, Caen et le Havre).Mais il est également essentiel de préserver le caractère de proximité et le dynamisme qui lui ont ouvert les portes deslaboratoires. Les activités de soutien au montage de projets européens devront être clairement inscrites soit dans lesrelations internationales, soit dans les activités de valorisation ce qui, compte tenu de la nature des projets, apparaîtcomme le mieux adapté.

5 La formation doctorale

Elle est structurée autour de 5 écoles doctorales (dont quatre sont co-accréditées avec d’autres universités dupôle normand) et une centaine de thèses sont soutenues annuellement à l’université.

- Ecole doctorale droit-Normandie ;

- Ecole doctorale économie-gestion-Normandie ;

- Ecole doctorale normande chimie-biologie ;

- Ecole doctorale sciences humaines et sociales : savoirs, critique et expertises ;

- Ecole doctorale sciences physiques, mathématiques et de l'information pour l'ingénieur.

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L’évolution dans le cadre du prochain contrat fait apparaître une co-accréditation pour l’école "Savoirs critiqueset expertises" avec l’université de Caen qui complète l’intégration au niveau normand. Par contre, la scission de l’écoledoctorale de chimie-biologie en deux écoles illustre l’existence de forces centrifuges au sein de l’organisation actuelle.Cette situation est apparemment motivée par le désir des chimistes d’accéder à une reconnaissance de leur discipline,question qui est posée au niveau national mais qui apparaît en contradiction avec les enjeux locaux de recherche etde formation. En effet, la place de la chimie est actuellement réévaluée à travers son rôle incontournable dans ledéveloppement de nouvelles technologies, l’interface avec la biologie. Or la seule conséquence visible de cettescission est de diminuer les liens avec la biologie sans renforcer ceux avec d’autres partenaires. Le fait que l’universitén’ait pu éviter cette scission est un indicateur des limites de celle-ci en matière de stratégie.

Les procédures d’attribution des allocations reposent sur une audition des candidats et un interclassement. Lerecrutement est principalement régional et il n’existe pas pour le moment de politique pour accroître l’attractivitédes écoles doctorales au niveau national. De fait, un certain protectionnisme des étudiants formés par l’universitéest sensible. La durée des thèses et les taux d’encadrement, sans faire l’objet d’une politique trop normative, fontpartie des préoccupations des écoles doctorales tandis qu’un certain nombre de modules de formation sont mutualisés.La professionnalisation des études doctorales est assurée par les opérations menées dans le cadre du pôle universitairenormand qui favorise les contacts entre doctorants et avec les industriels notamment.

La structuration en cours en cinq pôles vise à donner une lisibilité d’ensemble aux activités de recherche, maisutilise dans certains cas des regroupements dont la pertinence devra être démontrée. De plus, l’accent très importantmis sur les relations avec l’environnement socio-économique ne doit pas dispenser l’université d’une réflexion propresur sa stratégie en matière de formation et de recherche.

De manière globale, le fort ancrage de l’université dans son contexte régional s’exprimant dans ses axes derecherche ou dans le recrutement de ses étudiants ne doit pas se faire au détriment d’une ouverture au niveaunational ou international. La nouvelle équipe présidentielle affirme vouloir faire évoluer l’université dans ses objectifset dans sa gouvernance. Elle bénéficie pour cela d’une situation de départ enviable.

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Une attractivité de l'offre de formationà conforter

I - Le défi de la concurrence à relever

Malgré une diminution des effectifs, l’université de Rouen affiche, entre 2002 et 2004, une nette augmentationdes formations proposées en second cycle (16,7% contre 9,1% en moyenne dans les établissements pluridisciplinaires avecsanté). Cette augmentation n’est pas constatée en 3ème cycle. Il existe un observatoire du LMD associé à la direction desétudes et de la vie étudiante (DEVE) et composé de membres du CEVU et du CS, dont la mission est de préparer les travauxdes conseils dans le cadre du suivi de la mise en œuvre du LMD et l’aide à la décision des choix stratégiques dans le cadredu contrat quadriennal.

Dans une université pluridisciplinaire, il est paradoxal que l’offre de formation affiche un caractère disciplinairemarqué, soutenu par les composantes, avec une architecture des diplômes ne permettant pas le choix d’UE libres, malgréles recommandations de l’observatoire du LMD au cours de la période de mise en place de la réforme et ne facilitant nil’orientation et la réorientation, ni l’insertion professionnelle des diplômés.

Les intitulés des quatre domaines recouvrent celui des grandes disciplines, droit, économie-gestion, scienceshumaines et sociales, sciences technologies-santé, et qui regroupent une trentaine de mentions et une centaine despécialités en master 2. Le circuit de décision consiste en une proposition au conseil de gestion, commission du budget,parfois discussion en CS pour le niveau master puis présentation en CEVU. La régulation s’appuie sur les indicateursd’effectifs, d’insertion professionnelle, d’heures complémentaires et s’effectue par une concertation interne à lacomposante. Cependant, il semblerait qu’elle ne produise pas tous ses effets.

L’université de Rouen encourage le développement de l’offre de licences professionnelles sur les sites des IUT,en raison de leur coût élevé et veille à orienter les étudiants issus des DUT et BTS vers ces formations. L’efficacité dece dispositif pour l’insertion professionnelle des étudiants concernés doit être vérifiée. Ce dispositif devrait être aussiutilisé pour les étudiants des filières générales.

Incitées par les collectivités territoriales, certaines composantes ont mis en place des délocalisations dans lecadre d’un aménagement du territoire. Ainsi, à Evreux, dénombre-t-on 700 étudiants. Si les effectifs restent faibles,ils constituent néanmoins un vivier pour les formations du supérieur. Mais le réseau de transport fort peu développévers Rouen contribue à une mobilité étudiante vers Caen ou Paris.

L’offre de formation reste classique dans sa présentation, et l’établissement n’a pas tiré toutes les conséquencesde la réforme sur l’organisation de ses structures. Domaines et mentions présentent une articulation qui ne correspondpas au découpage des composantes, ce qui ne peut que rendre assez complexe la mise en cohérence des parcours ausein d’un domaine. Cette difficulté n’est pas propre à cette université, mais l’autonomie très large des composantesrend ici plus difficile la mise en place des passerelles et l’harmonisation souhaitable des parcours.

L’établissement a également rencontré des difficultés pour prendre en compte les recommandations de la DGESvisant à des intitulés de diplômes lisibles et qui puissent être reconnus au niveau national et international et à préserverles spécificités des formations associées à la recherche.

Avec la généralisation du LMD, la mobilité étudiante au niveau master se développe très rapidement.L’établissement doit donc rechercher une stratégie d’attractivité à ce niveau en liaison avec les pôles de rechercheidentifiés comme prioritaires. Faute de quoi, un flux de départ des étudiants vers la région parisienne, révélé par leschiffres et ressenti par de nombreux acteurs lors des entretiens, ne pourra que s’amplifier. Une université de taillemoyenne telle que l’université de Rouen ne peut compter sur son seul vivier d’étudiants de licence pour alimenter lesmasters et doit impérativement recruter pour partie en France et à l’étranger. La condition de la réussite de cetaccueil passe par une offre attractive et cohérente au niveau de l’établissement, avec une harmonisation des cursus etune forte lisibilité de l’articulation enseignement/recherche. Cette démarche, perçue comme nécessaire par certainsacteurs, n’est pas encore entreprise au niveau de l’établissement, et doit être un chantier prioritaire à ouvrir. Bienévidemment, elle ne peut être dissociée d’une réflexion sur les conditions d’accueil des étudiants non-normands etdonc d’une politique de vie étudiante plus attractive. Une politique d’établissement plus volontaire doit permettre delutter contre l’isolement des différents campus.

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L’observatoire du LMD qui se réunit régulièrement joue un rôle positif pour l’amélioration des dossiers, mais enraison de son statut et de sa composition, son influence est limitée. Une part des débats qui y sont menés devrait releverdu CEVU. Il conviendrait d’éclaircir les thèmes de discussion relevant de ces deux instances.

La réforme du LMD mise en œuvre, un certain nombre d’aménagements sont encore à réaliser afin d’atteindreles objectifs de décloisonnement disciplinaire et d’évaluation des enseignements prévus par les textes :

- proposer des UE transversales (culture générale, sport) ou transdisciplinaires, dont certaines sont déjà présentéessur le site web mais n’ont pas fait l’objet d’une mise en œuvre effective. Certaines d’entre elles auraientvocation d’ancrer une formation sur un site ou contribueraient à fidéliser les étudiants souhaitant préparerl’IUFM, par une UE de pré-professionnalisation aux métiers de l’enseignement, par exemple.

- mettre en place de manière systématique, une évaluation des enseignements qui, à ce jour, reste limitée auxL1, au parcours IUP, à la seule initiative ponctuelle des enseignants.

- centraliser le suivi de l’insertion professionnelle par le développement de l’observatoire de la vie étudiante et/ous’assurer de la circulation des informations lorsque la composante utilise son propre outil de suivi de cohorte.

- mobiliser les composantes et identifier un circuit de VAE.

- organiser le suivi des diplômes délocalisés et présenter leur bilan devant les conseils ou commissions. Cetterecommandation s’applique également au télé-enseignement avec une évaluation et un bilan de ce dispositifdevant le CEVU.

II - Un pilotage par le CEVU à resserrer

Le CEVU éprouve des difficultés de cadrage malgré des débats fournis et un rythme soutenu. Le cadrage del’offre de formation s’appuie sur l’observatoire du LMD examinant les dossiers dans le but d’éviter les duplications dediplômes entre la composante et sa délocalisation et d’harmoniser l’offre de formation. Il est cependant largementmis en évidence les prérogatives appuyées de chaque composante. Par exemple, les modifications de calendrier encours d’année universitaire constituent un frein à la mobilité étudiante, en interne ou vers un autre établissement. Lesenseignements délocalisés restent de la compétence des composantes (même si les conventions ont été signées aprèsavis de la commission des statuts) mais ne font l’objet ni d’une charte de délocalisation ni d’un suivi spécifique au seinde l’établissement. Le dispositif du télé-enseignement développé à l’UFR de lettres mérite une attention particulièreen termes de cadre général, de suivi des conventions et des actions engagées et enfin de bilan.

Si, depuis le passage au LMD, la charte des examens est actualisée avec les modalités de contrôle des connaissances,l’évaluation des enseignements reste une tentative non aboutie à l’université de Rouen malgré l’élaboration de questionnairesà l’UFR de lettres, et l’UFR STAPS.

Il apparaît un flux important de VAE, mais la communication des informations vers le service central de scolaritésemble présenter des difficultés. Le projet de développement fait état d’une procédure lourde devant être améliorée parles propositions du comité de pilotage.

Il n’est pas organisé de dispositif général d’«orientation active" mais des actions ciblées au sein des composantes.

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La stratégie en matière de vie étudiante

I - Tutorat, orientation et accompagnement, insertion professionnelle

1 Le tutorat

Le tutorat d’accueil financé par la région se décline dans les différentes composantes, lors de la période de rentréeuniversitaire et prend la forme d’un tutorat de soutien encore peu suivi par les étudiants qui pourraient en bénéficier.Il existe des procédures différentes selon les UFR : test d’expression écrite pour les primo entrants et les étudiantsERASMUS, tutorat étudiant avec animation de salles informatiques, tutorat pédagogique organisé selon les UE avec uneannée de mise à niveau réalisé par des étudiants de master, présentation du campus et des services, "chaîne pédagogiqueCours CM-TD-Tutorat avec incitation à l’inscription au tutorat dès le résultat du premier contrôle TD, préceptorat, assurépar un étudiant de 3ème cycle, pour les sportifs de haut niveau...

2 Orientation et accompagnement

A l’échelle de l’établissement la procédure d’orientation active n’a pas été mise en place pour l’année universitaire2006-2007 mais le dispositif est prévu pour la rentrée 2007-2008. L’OVE a mis en évidence 35% de réorientations au termede L1 et organisé une diffusion d’information sur l’offre de l’université de Rouen, participant au "forum des métiers" dansles établissements du second degré, en partenariat avec la région.

L’université de Rouen propose un dispositif d’offre et de suivi de stages "Atout Stage" en s’appuyant sur le SCUIOet la DEVE, en partenariat avec la CCI Rouen, le CIO d’Evreux et avec une subvention du conseil régional. Dans le cadredu pôle universitaire normand, une présentation des stages obligatoires des niveaux L3, LP, M1 et M2 est annoncée surle site web pour diffusion auprès des employeurs.

3 Insertion professionnelle

L’OVE, dans un premier temps attaché à la présidence, est désormais rassemblé dans la DEVE avec une celluleApogée. Il suit l’insertion professionnelle à 18 mois pour les M2 et pour les LP. La réalisation des enquêtes d’insertionest difficile car elles sont lancées à l’initiative des composantes et donc à la fois multiples et ponctuelles, ce quiconduit à un taux relativement élevé de non-réponses aux questionnaires.

II - Vie de campus, hébergement et restauration

1 Vie de campus

L’éclatement de l’université a un impact sur la vie étudiante s’illustrant par un cloisonnement des "campus", avec unfractionnement des moyens d’animation (bibliothèques, services administratifs, etc...). Les problèmes de déplacement sontréels. Les étudiants rencontrent des difficultés pour l’accès à certains équipements sportifs. Le sentiment d’appartenanceà la communauté universitaire est limité et semble déséquilibré en faveur des UFR et des campus.

Par ailleurs, il demeure un coût élevé de la location des installations sportives. La gestion du gymnase est, eneffet, passé en gestion "région" avec priorité au lycée professionnel et la piscine reprise par la municipalité, mise engestion privée. Le patrimoine des installations sportives s’élève à 5 500 m2 et un certain nombre d’équipements estloué pour un coût relativement élevé.

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2 Hébergement et restauration

Le CROUS a signé pour l’hébergement et la restauration un contrat d’objectif avec l’université de Rouen etmentionne 4 000 logements répartis en 3 pôles sur Rouen. L’offre la plus nombreuse est au nord (Mont Saint Aignan), la pluschère au centre-ville (droit et médecine), et la plus éloignée est au sud sur le site du Madrillet. Le taux d’hébergements’élève à 18%, pour 10% au niveau national mais le parc de logements ne permet pas de mixité sociale. Pour ce qui concernela restauration, une structure reste ouverte le soir. Sur le site d’Evreux, la restauration est organisée au ticket et unebrasserie de proximité est proposée aux étudiants de droit, sciences, IUT. La difficulté reste l’accueil des étudiantsétrangers, pour lequel il n’existe pas de convention cadre et dont l’impact sur la DEVE est majeur. Ce service estconfronté au problème de restauration et logement immédiats à trouver pour ces étudiants.

En termes d’aide financière, la "part sociale" était gérée jusqu’à présent lors d’une réunion commune avec lesreprésentants du CROUS, est désormais déléguée directement à ce dernier. Il est à noter que l’université fait desefforts sensibles dans l’accueil au quotidien des personnes à mobilité réduite.

3 Vie associative

L’université affiche une volonté de promotion de la vie associative, plus particulièrement sur le campus de Mont SaintAignan et en raison de l’implantation de la maison de l’université. Le CEVU est partie prenante dans le développementde cette structure, financée par la région et dont le fonctionnement est assuré par trois personnes. Une cinquantained’associations étudiantes sont répertoriées, mais entre dix et quinze sont particulièrement actives. Elles mènentessentiellement des projets à dominante culturelle ou à vocation sociale et humanitaire. Ces associations sont de type"association de filière", dont les projets ne contribuent pas au rayonnement de l’université de Rouen dans sa dimensiond ‘établissement pluridisciplinaire et pluri-site.

4 La citoyenneté étudiante

La participation des étudiants aux élections universitaires évolue entre 15 et 20%. Dans certaines UFR, unesensibilisation est faite sur l’importance de voter. Sont représentées l’UNEF, la FAGE, l’UNI, l’EMF ainsi que Fac Verte.

Les élus étudiants présents aux conseils participent davantage aux débats lorsque les questions relatives auxmodalités de contrôle de connaissances sont traitées, plutôt que dans le cadre de l’élaboration des maquettes deformation. La représentation des usagers étudiants sur les différents sites de l’université de Rouen est minoritaire.Il existe depuis 6 ans un poste de vice-président étudiant présenté comme un médiateur et un relais privilégié entrel'administration et l'ensemble des étudiants, dont la place au sein de l’équipe présidentielle fait débat. L’universitéa créé un DU "formation des élus étudiants" ouvert à la rentrée 2007 et assure chaque année aux associations ousyndicats étudiants qui ont présenté des candidats aux élections universitaires, le versement d’une somme forfaitairede 200 € par élu.

En revanche, il n’existe pas de dispositif de valorisation de l’engagement étudiant.

Il est souhaitable que, parallèlement au développement de toute activité (sportive, culturelle…) susceptible derenforcer le sentiment d’appartenance à l’établissement, l’université ouvre une discussion sur l’engagement étudiantet sa valorisation.

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Les relations internationales

L’accueil des étudiants étrangers semble être un point délicat sur lequel l’établissement doit améliorer sesprestations. Les actions menées sont le fait, soit d’initiatives individuelles d’enseignants, soit des structures tels queles laboratoires ou les composantes. Les recommandations suivantes devraient aider à la mise en place d’une stratégiecohérente face à l’international :

• Réguler l’accueil des étudiants étrangers en mettant en place une politique d’accueil spécifique, administratifet physique : il semble que, trop souvent, le service soit contraint dans l’urgence de régler des problèmesd’accueil et de logement, mais que cette dimension ne soit pas suffisamment intégrée dès la conception desprojets de partenariat ou des conventions internationales.

• Identifier un interlocuteur dans les laboratoires ou structures recevant étudiants ou enseignants-chercheursen mobilité.

• Développer un partenariat avec les services de la préfecture pour l’aide au logement de ces étudiants, ciblerdes logements réservés.

• Améliorer le circuit des informations entre les structures, les services centraux et le CROUS.

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La gouvernance

I - Les instances de direction

Le président propose une équipe de six vice-présidents, élus à raison de deux par conseil.

Ils ont été choisis au sein des conseils et renouvelés avec la fin du mandat des conseils.

Actuellement le dispositif est le suivant :

- 2 VP désignés au sein du CA en charge des TICE et des relations internationales.

- 2 VP désignés au sein du CS, l’un couvrant le secteur sciences/médecine, l’autre le secteur SHS.

- 2 VP désignés au sein du CEVU, un VP enseignant et un VP étudiant.

Il faut souligner que compte tenu du contexte de la visite, l’équipe n’est peut-être pas encore complètementinstallée dans sa géométrie définitive.

L’activité des conseils est régulière et assidue, souvent animée, le rythme des réunions des CA et CS étant del’ordre d’une par mois environ.

Plusieurs commissions de travail sont constituées de manière permanente, notamment la commission desfinances du CA, la commission "d’optimisation des emplois enseignants" chargée d’évaluer les besoins et de proposerdes redéploiements de postes. Emanation du CA et du CS, cette dernière examine les besoins sur critères rechercheet pédagogiques, les demandes des UFR et propose redéploiement et classement de demandes de création d’emplois.Sur la période du contrat, elle a proposé le redéploiement de quelques emplois (un à deux annuellement).

Sur le même modèle, une commission des emplois IATOS doit être mise en place.

Le rythme des réunions des directeurs de composantes est régulier. Les services centraux de l’université étantde structuration récente, l’essentiel des dossiers est géré au niveau des composantes (ressources humaines, heurescomplémentaires, bâtiments, locaux).

L’analyse et les recommandations

Les institutions de l’établissement fonctionnent régulièrement. À cet égard, le constat fait par le CNE dans sonexpertise en 1997 n’est plus de mise. Les conseils ont un fonctionnement régulier et la mise en place des commissionstémoigne d’un effort de transparence et de participation collective aux arbitrages sur les moyens. Cette démarche esttoutefois limitée par l’insuffisance du système d’information de l’établissement, reconnue par tous les acteurs.

En revanche l’établissement n’a pas réglé le problème du statut de la commission des finances et de sonprésident souligné dans le rapport antérieur et qui fait toujours l’objet d’interrogations en interne. Celui-ci est élupar le conseil d’administration pour deux ans. Dans les statuts, il est indiqué que la commission des finances doitétudier le budget prévisionnel, les DBM, les tarifications, les droits universitaires… Son rôle est très complexe et a étécritiqué par l’inspection générale, dans la mesure où elle peut ne pas mettre en œuvre la politique et la stratégie duprésident de l’université. La lecture des missions des VP montre clairement que le pilotage des moyens est absent del’organigramme ce qui ne manque pas d’interroger.

La réunion des directeurs est diversement perçue, les décisions qui en sont issues n’étant pas toujours claires auxyeux des acteurs. Un effort pour rendre transparents les arbitrages qui sont rendus au sein de cette structure semblents’imposer.

L’absence de système d’information est perçue comme un manque cruel pour le pilotage de l’établissement. Dece fait aucune construction d’indicateur pertinent n’est envisageable actuellement.

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Il est de la responsabilité du gouvernement de l’établissement de mettre en place un système d’informationfiable et utilisable tant par les services centraux que par les composantes. Il doit être complété par la mise en placed’indicateurs de l’activité et de la performance comme l’exige la LOLF. Une réflexion sur les destinations LOLF doitêtre reprise, la nomenclature actuelle n’étant pas pertinente.

II - La politique des ressources humaines

Une direction des ressources humaines a été constituée et est actuellement occupée par un cadre de la directiondu Budget en mobilité. Sa mission principale est de constituer des tableaux de bord.

Pour les IATOS, la mise à jour de l’enquête Silland est en cours afin de préciser la cartographie des emplois etl’organigramme de l’établissement. Suivant les composantes en effet, la vision de la situation est très inégale et letravail de la commission d'optimisation des moyens IATOS devrait permettre d’avoir une vue plus synthétique de lasituation et de la répartition des personnes, information qui n’est pas disponible actuellement.

La DRH pilote également le plan de formation considéré comme d’excellente qualité. Le plan est établi auniveau régional et est commun aux établissements du site. Les priorités du plan portent sur l’hygiène, la sécurité, lapréparation aux concours, la bureautique et les applications informatiques.

La gestion des emplois enseignants se fait essentiellement au niveau des composantes. Les emplois temporaires,ATER entre autres, sont affectés aux composantes de manière permanente. Les PAST sont nombreux, mais l’établissementsouhaite plutôt les convertir en postes d’enseignants-chercheurs. Le recrutement des enseignants invités relève despolitiques des UFR et il n’y a pas de régulation au niveau central sur ce type de poste.

L’analyse ne peut qu’être contrastée. Des points positifs apparaissent avec la mise en place et le fonctionnementdes commissions centrales qui sont un bon outil pour conduire une réflexion partagée sur la politique des emplois.L’efficacité du dispositif risque d’être relative si d’une part, le pilotage de ces commissions n’est pas assuré par l’équipe dedirection en charge des priorités de l’établissement, et si d’autre part, l’établissement ne dispose pas des tableaux de bordadéquats. À l’évidence, le travail est plus avancé sur le volet de la GRH enseignante, calcul des charges et du potentiel, quesur celui des IATOS. Cet effort est un préalable pour qu’une politique des personnels soit effectivement mise en place.

Les différences de taux d’encadrement entre les différentes composantes sont très importantes. Elles ne peuventperdurer sans qu’une justification, notamment par les priorités dégagées en recherche pour conforter les axes stratégiques,soit clairement affichée. Cela suppose, dans un contexte où le taux de renouvellement annuel n’est pas négligeable (10 à20 par an pour le seul secteur scientifique), un examen des besoins et des redéploiements internes pertinents. Sans réflexionet adhésion à une politique partagée en ce domaine, les tensions interdisciplinaires qui se manifestent déjà ne manquerontpas de s’exacerber et de perturber le fonctionnement des instances de l’établissement.

Enfin, les marges de la présidence semblent réduites : en ayant affecté tous les moyens temporaires auxcomposantes, elle se trouve largement démunie pour faire face à d’éventuelles difficultés d’accueil lors de la rentréeuniversitaire ou de renforcement des moyens de la recherche.

III - La politique du patrimoine

1 Un patrimoine hétérogène

Le patrimoine immobilier représente 280 000 m2 de surface, 56 bâtiments sur 7 sites et 5 communes. Il estglobalement abondant mais son état est hétérogène : certains bâtiments datent des années 1960-70, d’autres desannées 1990, et enfin des constructions ont vu le jour ces dernières années. Il est donc nécessaire actuellement derestructurer les anciennes constructions et d’intervenir sur celles des années 1990.

2 La gestion technique du patrimoine immobilier

Le pilotage de la gestion immobilière reflète les observations faites précédemment : chaque composantegère un service technique immobilier, il n’y a pas de mutualisation des personnels au sein de l’université, chaquecomposante organise indépendamment son site, certains étant très attachés à cette situation et souhaitant conserverleur autonomie.

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Un service central a été constitué dont la mission est de mettre en cohérence la gestion des locaux descomposantes et de rédiger des schémas directeurs pour la mise en conformité des locaux, le gardiennage, etc.,mais il n’y a pas d’équipe technique centrale "de terrain".

Un directeur des ressources immobilières essaie de "mettre du liant" dans tous ces services satellites, maisquelques bastions subsistent. Suite à un audit énergétique, un marché global de chauffage a été signé en 2003, quipermet une économie des coûts de 20%.

Une partie importante du patrimoine est en cours de rénovation. L’établissement connaît ses surfaces, disposed’un schéma directeur de mise en sécurité, a une gestion prévisionnelle des opérations de maintenance et a menéde nombreuses opérations de maîtrise d’ouvrage dans le cadre du CPER (90%). De même, l’exploitation technique estlargement pilotée depuis le service.

Un objectif est de disposer d’une gestion informatisée des locaux et de connaître l’affectation des surfaces utiles.En effet, le point sur lequel la coordination reste faible voire très faible est la connaissance puis la rationalisation del’utilisation des surfaces affectées aux composantes.

De même ne dispose-t-on que d’une évaluation moyenne forfaitaire du coût de fonctionnement des locaux del’établissement à 20 €/m2 mais aucune donnée sur le coût réel de chaque bâtiment.

Il n’est pas de chapitre où il y ait un tel décalage entre l’analyse qui peut être faite à partir des statistiques et levécu des acteurs. Les plaintes de divers ordres sur le patrimoine immobilier ont été récurrentes au cours des entretiens :trop vétuste, inadapté, trop luxueux, trop coûteux, trop éloigné.

Sans connaître ni évaluer précisément ses besoins, l’université s’est lancée dans une politique (plus subie quevéritablement voulue ?) d’expansion immobilière profitant d’opportunités diverses qui ont plutôt accru l’éclatementdes sites et provoquent de nombreux surcoûts et des difficultés de personnels qui n’ont absolument pas été prévus nimaîtrisés. En effet, une stratégie s’est mise en place et se résume en deux étapes. La construction de bâtiments souventsur de nouveaux sites en profitant d’opportunités de financement et de synergies (projets d’urbanisme ou économiques)puis la réhabilitation des bâtiments anciens réaffectés à de nouvelles fonctions ou publics.

Cette politique conduit à plusieurs effets pervers qu’il faut souligner et que de nombreux acteurs regrettent :

• Elle pose des problèmes évidents de vie étudiante car elle accentue la dispersion des campus et l’isolementdes étudiants.

• Elle conduit à des découpages peu cohérents du point de vue disciplinaires (le cas le plus évident étant lalocalisation de la faculté des sciences sur deux sites).

• Elle engendre un fort accroissement des surfaces notamment en recherche, ce type de fonction trouvant plusaisément des financements que l’accueil des étudiants.

• Elle accroît les coûts logistiques et les coûts administratifs (duplication des services) surtout dans un établissementoù, par tradition, peu de fonctions sont gérées au niveau central.

• Elle engendre une affectation erratique des locaux sans évaluation des besoins réels, certains étant largementdotés et d’autres à l’étroit.

Dans un contexte fortement décentralisé, cette stratégie implicite se révèle pleine d’effets dévastateurs entermes de cohérence de l’établissement et d’incidences budgétaires pour les années à venir.

Elle n’assure pas enfin que tous les besoins légitimes pourront être satisfaits à court terme, d’autant que laconnaissance des besoins et de l’utilisation des locaux est inexistante.

Face à ce problème majeur, l’équipe de direction ne peut s’en remettre au seul service technique, pourrésoudre les difficultés présentes et à venir.

L’université de Rouen a pris un retard important pour mettre en place des pratiques de gestion appliquées dans d’autresétablissements depuis une vingtaine d’années au moins. Les évolutions amorcées vont dans le sens d’une rationalisationdes moyens avec très certainement une meilleure conformité des pratiques vis-à-vis de la réglementation et permettentd’envisager des économies importantes et la définition d’une politique de maintenance pertinente.

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Les surcoûts liés à l’éclatement des sites sont, certes, une réalité, mais précisément cet éclatement rend d’autantplus urgent une action forte de l’établissement pour mettre en place des services communs en mutualisant les servicesdisponibles dans diverses composantes, notamment les équipes techniques, en généralisant les marchés publics et en lançantune opération vigoureuse pour la connaissance de l’utilisation réelle des surfaces par destination. L’ampleur du patrimoineactuel, les prévisions de construction supplémentaires non négligeables et de réhabilitation prévues à court terme, imposentune réflexion globale et une rationalisation de l’utilisation des surfaces. Elles imposent aussi une réflexion sur la gestion et lefinancement du fonctionnement des surfaces recherche qui n’est actuellement pas maîtrisée et grève lourdement le budgetgénéral de l’établissement. En conclusion, il est nécessaire que le directeur des ressources immobilières puisse avoir une visionplus globale de l’ensemble du patrimoine, afin de mutualiser les besoins en personnel, d’organiser des marchés publics pourl’ensemble de l’université, et non pas composante par composante et de suivre les besoins et les réalisations de travaux poura totalité du patrimoine immobilier

IV - La gestion financière et comptable

Les services financiers et comptables ont fonctionné sous la responsabilité de l’agent comptable jusqu’en 2006.Lors d’une inspection, l’inspection générale a préconisé une séparation des services financiers et de l’agence comptable.L’université de Rouen a jugé opportun de mettre en place cette séparation avec l’arrivée d’un nouvel agent comptableau 1er septembre 2006. Une CASU stagiaire a été nommée chef des services financiers, à cette même date, à charge pourelle de s’occuper du détachement des services, et de préparer le budget 2007 ; ce budget a d’ailleurs été adopté par leconseil d’administration de l’université en novembre 2006.

Un audit organisationnel a été diligenté par les services de la Trésorerie générale, en 2006, et cet audit a incitéà mettre en place une centralisation des recettes, qui est effective depuis le 1er janvier dernier, pour permettre àl’agent comptable un suivi des encaissements, qui n’existait pas jusqu’à présent.

Le service des marchés a été créé il y a huit ans et dépend des services financiers. Il commence à prendre leschoses en main depuis que l’agent comptable a refusé le paiement de factures pour des achats sans cadre réglementairedu code des marchés.

Au 1er septembre 2006, un contrôleur de gestion a été nommé, sous l’autorité du secrétaire général. Il a crééquelques tableaux de bord, à partir du compte financier 2005, en liaison avec le chef des services financiers :

- Exécution budgétaire mois par mois en engagement et mandatement ;

- Création d’un groupe de travail avec maquette en cours de validation, pour le calcul de coût de personnel ;

- Création d’un groupe de travail pour élaborer le coût complet en recherche ;

- Création d’un groupe de travail concernant la gestion des HC ;

- Préparation du prochain contrat quadriennal.

La séparation des services financier et comptable est très difficile à mettre en œuvre : les locaux, exigus,restent les mêmes, l’imbrication des services est telle que les personnels ne comprennent pas la légitimité de cetteséparation. Il est constaté de graves lacunes, malgré un personnel qui fait beaucoup d’efforts pour essayer de comblerde nombreux errements.

Il reste beaucoup à faire : il est nécessaire d’avoir des outils de pilotage performants, les cadres administratifs.Nombreux sont découragés par la lourde tâche qui est la leur pour redresser la situation : ils ne se sentent pas soutenus etsont nombreux à envisager la poursuite de leur carrière sur d’autres postes. Il existe un risque majeur dont l’établissementdoit clairement prendre conscience, car aucun redressement ne pourra être mis en œuvre sans une stabilisation despersonnels, particulièrement des cadres.

Concernant la gestion comptable, il est nécessaire de stabiliser les effectifs et nommer des administratifs bienformés. Il en va non seulement de l’image de l’université mais aussi de la responsabilité de l’établissement et au premierchef du président : on constate un certain désordre comptable : des subventions ne sont pas réclamées, des délibérationsconcernant les tarifications ne sont pas votées en conseil d’administration, les titres sont émargés sans logiquecomptable, il n’y a pas de contrôle de signature, les notions élémentaires du plan comptable ne sont pas respectées: on utilise indifféremment les crédits de fonctionnement et d’investissement. La poursuite de telles pratiques faitcourir le risque d’actions en justice devant lesquelles l’établissement pourrait se trouver désarmé.

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Un effort évident de formation du personnel financier et comptable devrait être accompli. Dans ces conditions,la LOLF n’est pas mise en application, les codes de gestion en recettes et dépenses ne sont pas bien utilisés.

Bien qu’avec très peu de moyens, le service des marchés peut être relativement satisfait de son travail : en effet,un effort de rationalisation est fait avec la direction des services techniques immobiliers, et un marché global pourl’université a été réalisé pour les photocopieurs. Des efforts importants devront être faits, car on travaille beaucoupsur des marchés à bons de commande et il n’existe pas de schéma directeur des marchés.

D’autre part, le contrôleur de gestion n’a jamais eu de lettre de mission, il n’a pas de fonction précise et debureau correct ; il semble qu’à la rentrée prochaine, ce poste risque d’être supprimé pour étoffer le service de larecherche.

Il y a un manque évident de communication et de concertation de la part des instances, vis-à-vis des cadresadministratifs.

1 Gestion des heures complémentaires (HC)

Il est constaté une décentralisation très fine des crédits : chaque composante est "une petite entité", qui semblebeaucoup tenir à son indépendance. On ne sent pas une communauté d’intérêt mais une volonté de chacune d’être"un peu plus forte que l’autre", ce qui peut parfois créer une émulation…

La gestion des heures complémentaires obéit à cette volonté facultaire : chaque composante gère ses heurescomplémentaires, en essayant de trouver la meilleure solution.

Le service de formation continue est globalisé à l’ensemble des services de l’université : son chiffre d’affairesest relativement stable, compte tenu de la concurrence et du programme régional qui a tendance à diminuer. Il gèreégalement un CFA public, qui semble fonctionner de façon satisfaisante. Les HC sont payées directement par le servicede formation continue, pour 400 000 euros.

Des réductions de l’enveloppe utilisée à ce poste ont été constatées. Cette évolution est logique compte tenude la diminution des effectifs mais l’importance de l’effort est difficile à évaluer tout comme les marges de progressionfutures.

Il est nécessaire que des normes communes mais différenciées en fonction des spécificités de chaque secteursoient validées. Comme sur les autres chapitres, la mise en place de la remontée d’informations fiables en temps utileest la première tâche à accomplir pour progresser en ce domaine.

2 Construction budgétaire

Les conseils d’administration sont très difficiles à gérer : les votes ne s’obtiennent qu’avec 1 ou 2 voix de majorité,et cette majorité est très fragile. Ils se déroulent une fois par mois et sont très tendus.

Le débat d’orientation budgétaire était réalisé par l’agent comptable, chef des services financiers, et le présidentde la commission des finances. Le budget 2006 n’a pas été voté, ce qui a eu pour effet de retarder la mise en place del’exercice budgétaire.

Le budget 2007 a été voté le 28 novembre 2006 (le DOB a été présenté par le nouveau secrétaire général). Lanouvelle directrice des services financiers l’a préparé et présenté au conseil d’administration. Un effort de globalisation decertaines dépenses a été fait : il n’y a pas eu de report des crédits, composante par composante, les droits d’inscription etles dépenses de chauffage n’ont pas été répartis entre les composantes.

La première décision budgétaire modificative (DBM) a été votée en avril dernier, la seconde le sera en octobreprochain.

Le budget de l’université est encore une addition du budget des composantes : il y a "balkanisation" des serviceset une grande résistance des composantes face à l’essai de recentrage des crédits par les services centraux. Dans cesconditions, le budget voté n’est pas "sincère", comme le demande l’esprit de la LOLF. Il n’est pas prévu de crédits pourle paiement des charges patronales sur les HC, des reprises sur provision et du personnel gagé très nombreux (61).

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3 Budget recherche

De grosses difficultés existent en recherche en termes de gestion financière : il y a eu des dysfonctionnementsimportants (redressements par l’URSSAF, cotisation aux ASSEDIC depuis 2006 pour les salaires des contractuelsrecherche). Il est à noter que lors de l’établissement du budget 2005, pour faire face aux difficultés budgétaires del’université, un prélèvement de 2 millions d’euros a été effectué sur le contrat quadriennal recherche.

Les leviers financiers de l’université sont les crédits retenus au titre de la gestion des contrats de recherche(entre 4% et 10%) et les prélèvements du BQR (10%).

Concernant le budget recherche, les crédits ne sont plus délégués aux composantes, il y a tentative de séparerles locaux d’enseignement de ceux de la recherche, et enfin, un service de gestion financière de la recherche est créé ;ce service étant sous-doté, il est envisagé, comme indiqué précédemment, de transformer le poste de contrôleur degestion en poste de directeur de la recherche.

La structuration d’un service central de la recherche, bien doté en personnel, devrait permettre :

- une bonne gestion administrative et financière (gestion des contrats, brevets…).

- la mise en place d’un SAIC, compétent pour traiter des contrats et conventions avec les entreprises privées.

- dégager des marges de manœuvre pour la mise en place d’une politique scientifique : prélèvement du BQR à15%, prélèvement sur ressources propres, etc.

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Conclusion et recommandations

L’université de Rouen a su développer une offre de formation de proximité assez large et se concentrer sur desaxes de recherche de bonne qualité et reconnus en liaison étroite avec les collectivités régionales et le tissu industriel.

La dynamique de terrain est très clairement perceptible, mais la proximité de la région Ile de France et lecontexte régional assez riche de l’offre de formation placent l’université dans une situation de compétition qui ne peutque s’accroître. L’université doit donc impérativement organiser et maîtriser son processus de décision et développerune stratégie d’attractivité articulée sur ses pôles de compétences nationalement reconnus.

Cette politique ne peut porter ses fruits que si un certain nombre de conditions sont réunies pour permettre saconstruction et sa déclinaison cohérente dans les différents secteurs.

Cela implique :

En matière de recherche :

• Que l’université, en s’appuyant sur les infrastructures de qualité dont elle dispose, développe désormais des projetsscientifiques qui la rendent attractive tant pour les étudiants que pour les chercheurs et enseignants-chercheurs ;

• Que si une stratégie d’établissement est élaborée, dépassant les seules réflexions sectorielles menées au seindes conseils scientifiques des composantes ou des laboratoires et si l’ensemble des acteurs se l’approprient.

En matière de formation et de vie étudiante :

• Que l’université s’interroge impérativement sur le sens des évolutions des effectifs étudiants ;

• Que le CEVU joue un rôle essentiel de régulation. Et que l’établissement, dans un contexte où l’autonomiedes composantes est forte, se dote des moyens de mettre en cohérence son offre de formation. Qu’il assureun rôle plus critique et constructif dans le cadre des demandes d’habilitation ou de renouvellement dediplômes, en proposant une "navette interne" et modifications ou précisions à apporter aux dossiers ;

• Que les calendriers des composantes soient harmonisés, pour favoriser les formations transversales et permettrele décloisonnement disciplinaire ;

• Que soit calculé le coût réel des formations, envisagée leur évolution et conduite une réflexion sur leurorganisation. Dans ce cadre, les sites délocalisés devront faire l’objet d’une étude particulière ;

• Qu’une amélioration des conditions d’accueil des étudiants non normands sur le campus soit rendue effective,cette dimension faisant partie de l’attractivité ;

• Que soit mise en œuvre une évaluation des enseignements et des conditions d’études élargie à l’ensembledes composantes.

En matière de gouvernance

• Que soit mis en place un système unifié de gestion des heures complémentaires dans les meilleurs délais afinque la consommation soit connue sur des bases communes et que les instances puissent arbitrer avec desinformations fiables ;

• Que, dans un cadre rénové, les responsabilités soient clairement définies et que la qualité du dialogue entreles composantes et l’équipe de direction soit approfondie afin d’éviter des politiques non coordonnées et undéveloppement tous azimuts non contrôlé ;

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• Que la stratégie définie, la communication entre l’équipe de direction et les équipes administratives soientaméliorées afin que les objectifs soient compris par ces dernières, les décisions respectées, et qu’elles puissenttravailler dans la sérénité et la stabilité à la construction d’un projet clairement défini ;

• Que l’établissement se dote des outils de pilotage qui lui font cruellement défaut actuellement, et qu’enparticulier, les procédures permettant à l’information de circuler à temps entre le "centre" et la "périphérie"soient mises en place au plus vite ;

• Que l’établissement se dégage des marges de manœuvre financières et en personnel par une rationalisationde la gestion tout en gardant comme priorité le service de proximité à l’étudiant qui est un atout importantde son offre.

À ces conditions, les atouts de l’établissement — spectre de l’offre de formation, coopération et complémentarité avecles établissements proches, excellence des laboratoires et engagement avec le tissu industriel, richesse de l’immobilier —ne peuvent que conduire à offrir aux étudiants et aux chercheurs des opportunités de travail attractives.

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Liste des sigles

AAERES Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieurASSEDIC Association pour l'emploi dans l'industrie et le commerceASU Administration scolaire et universitaireATER Attaché temporaire d'enseignement et de recherche

BBTS Brevet de technicien supérieurBQR Bonus qualité-recherche

CCA Conseil d'administrationCASU Conseiller d'administration scolaire et universitaireCCI Chambres de commerce et d'industrieCEVU Conseil des études et de la vie universitaireCFA Centre de formation des apprentisCHU Centre hospitalo-universitaireCIO Centre d'information et d'orientationCNE Comité national d'évaluation CM-TD Cours magistral-travaux dirigésCNRS Centre national de la recherche scientifiqueCPER Contrat de Projets État-RégionCROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolairesCS Conseil scientifique

DDBM Décision budgétaire modificative DEA Diplôme d'études approfondiesDEVE Direction des études et de la vie étudianteDGES Direction générale des enseignements supérieursDOB Débat d’orientation budgétaireDRH Direction des ressources humainesDU Diplôme d'universitéDUT Diplôme universitaire de technologie

EEA Équipe d'accueilED École doctoraleEMF Étudiants musulmans de FranceENSICAEN École nationale supérieure d'ingénieurs de Caen EPST Établissement public à caractère scientifique et technologiqueERASMUS European action scheme for the mobility of university students (programme européen)ESIGELEC École supérieure d'ingénieurs en génie électriqueETP Équivalent temps plein

FFAGE Fédération des associations générales d'étudiants FRE Formation de recherche en évolution

GGRH Gestion des ressources humaines

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HHC Heures complémentaires

IIAE Institut d'administration des entreprisesIATOS Ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de serviceINSA Institut national des sciences appliquéesINSERM Institut national de la santé et de la recherche médicaleIPAG Institut de préparation à l'administration généraleITARF Ingénieur, technicien, administratif, de recherche et de formationIFR Institut fédératif de rechercheIRSHS Institut de recherche en science humaineIUFM Institut universitaire de formation des maîtresIUP Institut universitaire professionnaliséIUT Institut universitaire de technologie

LLMD Licence-master-doctoratLOLF Loi organique relative aux lois de financesLP Licence professionnelle

MM MasterMC/PU Maître de conférence et professeur d'universitéMOV'EO Pôle de compétitivité (des automobiles et transports collectifs sûrs pour l’homme et son environnement)

OOSEO Anvar Ex-Anvar, agence nationale de valorisation de la rechercheOVE Observatoire national de la vie étudiante

PPAST Personnel associé à temps partielPEDR Prime d'encadrement doctorale et de recherchePRES Pôle de recherche et d'enseignement supérieurPUN Pôle universitaire normand

SSAIC Service d'activités industrielles et commercialesSCUIO Service commun universitaire d’orientation et d’insertion professionnelleSHS Sciences humaines et socialesSTAPS Sciences et techniques des activités physiques et sportives

TTA Taxe d’apprentissageTICE Technologies de l’information et de la communication pour l’éducation

UUE Unité d'enseignementUFR Unité de formation et de rechercheUNEF Union nationale des étudiants de France, indépendanteUNI Union nationale inter-universitaire (organisation représentative)URSSAF Union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et d'allocations familiales

VVAE Validation des acquis de l’expérienceVP Vice-président

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Réponse du président

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L’évaluation de l’Université de Rouen s’est déroulée du 18 au 20 juin 2007.

Elle a été placée sous la responsabilité de Bernard ETLICHER, professeur des universités, Université de Saint-Etienne.

Y ont participé (par ordre alphabétique) :

François Dautry, directeur de recherche, Institut André Lwoff ;

Sonja Denot-Ledunois, maître de conférence, Université de Versailles-Saint Quentin en Yvelynes ;

Charles-Jacques Martinetti, étudiant, Université Aix-Marseille III ;

Marie-Josée Rousset, ancienne agent comptable de l’Université de Rennes 1.

Paul Tordo, délégué scientifique à la section des établissements et Pierre Couraud, chargé de projet à la sectiondes établissements, représentaient l’AERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’établissement au moment où les expertises ont été réalisées.

Delphine Lecointre a assuré la mise en page de ce rapport.

Organisation de l'évaluation