Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitédu Havre

Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitédu Havre

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Sommaire

Présentation 5

La recherche 7

I - Introduction 7

II - Les effets de taille 7

III - La nécessité du fonctionnement en réseaux 7

1 Au sein des structures fédératives financées par les grands organismes de recherchenotamment en sciences exactes 7

2 Au sein du PUN grâce aux co-accréditations en double ou triple sceau 8

IV - Un volontarisme générateur de bonnes pratiques 8

1 Des financements diversifiés 8

2 De bonnes pratiques 8

V - La valorisation de la recherche 8

La formation 9

I - Introduction 9

II - L’offre de formation : une stratégie clairement affichée 9

1 Le passage au LMD 10

2 L’offre actuelle 10

III - Problèmes observés 10

1 La politique des langues 10

2 La préparation à l’entrée à l’IUFM 10

3 La Formation Continue 10

La vie étudiante 11

I - Du lycée à l’Université 11

II - Accueil, information et orientation des étudiants 11

III - Soutien social et médical et accompagnement du handicap 11

IV - Services en ligne aux étudiants 11

V - Accès aux ressources documentaires 12

VI - Vie culturelle et sportive 12

VII - Les étudiants et la vie institutionnelle de l’établissement 13

3janvier 2008

La stratégie en matière de relations internationales 13

I - Introduction 13

II - Les échanges 13

III - Les diplômes en partenariat international 13

IV - Les réseaux 14

1 G.U.8. 14

2 CEMUR 14

Les relations extérieures 15

I - Relations entre les établissements de la région : l’espoir d’un futur PRES 15

II - Relations avec les collectivités : une attente déçue avec la Région, un contrat d’objectifambitieux avec la ville malgré des relations contrastées 15

III - Relations avec les établissements du site : des collaborations ponctuelles 15

IV - Relations avec les milieux économiques : des liens forts mais une demande pressante 16

La gouvernance et le pilotage 17

I - Les conseils 17

1 Les chargés de mission 17

2 Une participation difficile des membres extérieurs au conseil d’université 17

II - Le pilotage 17

Les indicateurs 18

III - Les ressources humaines 18

1 Les enseignants-chercheurs 18

2 Les BIATOSS 18

IV - Les ressources informatiques 19

V - La gestion financière 19

VI - L’organisation administrative 19

VII - Le patrimoine 19

VII - La logistique 20

Conclusions et recommandations 21

Liste des sigles 23

Réponse du président 25

Organisation de l'évaluation 31

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Présentation

L’Université du Havre, située aux confins de la Haute et de la Basse Normandie, dans la plus grande ville normande qui n'est ni une capitale régionale, ni le siège d'une académie, est une université récente et de petite taille (6500 étudiants). Elle s’appuie sur un bassin démographique d’environ 500 000 habitants coupé par la Seine qui la prive d’une partie importante de son vivier. Essentiellement industriel et portuaire, le contexte socio-économique n’est pas facile mais est solide. Il l’ouvre naturellement à l’international et lui apporte de nombreuses opportunités.

Installée dans des locaux (83 000 m2) pour la plupart modernes et fonctionnels, épargnée du fait de sa localisation dans une seule ville par les problèmes des implantations délocalisées, l’université est répartie sur trois sites et, à première vue, bien découpée tant géographiquement que structurellement. Elle se compose de trois unités de formation et de recherche : sciences et technologies (1150 étudiants), affaires internationales (2050 étudiants), lettres et sciences humaines (800 étudiants) et de deux instituts sur les sites périphériques : l’I.U.T. avec 10 départements (2100 étudiants) et l’Institut supérieur d’études logistiques qui forme depuis 1994 des ingénieurs logisticiens (179 étudiants).

Créée à partir de l’IUT et affichant une priorité aux formations professionnelles, l’Université du Havre est un établissement pluridisciplinaire hors santé, STAPS, psychologie, sociologie et arts. Ce périmètre résulte à la fois des contraintes liées à la proximité de ses grandes voisines et de sa volonté d’adapter l’offre à son environnement.

La recherche s’effectue dans 11 laboratoires reconnus lors du précédent contrat, 6 en sciences et technologies dont une UMR, 1 en sciences de la vie, 4 en sciences humaines et sociales dont un faisant partie d’une UMR normande à direction tournante. De 11 à 28 enseignants-chercheurs, les équipes sont petites mais viables et actives, et développent, autant que faire se peut, une stratégie de réseau avec les universités voisines. Autant par volonté délibérée que par nécessité, les cohabilitations de Master recherche et les co-accréditations d’Ecoles doctorales sont nombreuses, voire systématiques.

A coté des universités de Caen et surtout de Rouen, plus ancienne et beaucoup plus grande et située dans le même département, l'Université du Havre, trouve difficilement sa place. Membre du Pôle universitaire normand (PUN) qui regroupe ces établissements, elle appelle de ses vœux la constitution d’un PRES normand.

C’est une université qui bénéficie de dotations financières plutôt favorables. Son encadrement est jeune et conséquent : 802 personnels permanents dont 470 enseignants-chercheurs et enseignants, et 248 BIATOSS titulaires auxquels s’ajoutent 84 contractuels. L’évolution a été supérieure à celle des universités de même type. La baisse significative du nombre d’étudiants (il y a eu plus de 8 500 inscrits) permet une amélioration du taux d’encadrement : 26,8 étudiants par personnels BIATOSS en 2005 contre 36,1 pour l’ensemble des établissements pluridisciplinaires hors santé.

Le budget de fonctionnement 2007 est de 23 M€ et le fonds de roulement disponible à la fin de l’exercice 2006 s’élevait à plus de 8 M€. De ce point de vue, l’Université du Havre a des marges de manœuvre.

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La recherche I - Introduction

L’Université du Havre affirme accorder la priorité à la recherche. Elle irrigue un large champ académique, dans une bonne correspondance entre enseignement et recherche. Ceci entraîne néanmoins une dispersion des ressources en personnels, avec une mise en concurrence formation/recherche d’autant plus aigüe que les formations professionnelles sont davantage consommatrices de moyens.

Si elle atteint difficilement la taille critique, elle bénéficie d’un vivier de doctorants en forte croissance et atteste d’une proportion satisfaisante de thèses soutenues (80 pour 196 doctorants). Le nombre d’enseignants-chercheurs bénéficiaires d’une PEDR est faible et l’université bénéficie, de ce fait, d’un réservoir d’acteurs qui devrait lui permettre de renforcer significativement son potentiel de recherche.

La jeunesse et la taille de l’université expliquent trois caractères bien marqués : des effets de taille, la nécessité du fonctionnement en réseaux et un fort volontarisme générateur de bonnes pratiques.

II - Les effets de taille

Les équipes sont peu nombreuses et plusieurs, en sciences humaines et sociales notamment, sont pluridisciplinaires. Les effectifs des équipes sont sous la masse critique jugée souhaitable par les grands organismes de recherche depuis quelques années, d’où un faible taux d’association au CNRS et aux autres grands organismes de recherche.

Si la fusion du Laboratoire d’informatique et du traitement de l’information et des systèmes (LITIS) et du Laboratoire d’informatique du Havre (LIH) est effective, la structuration n’est pas achevée, mais elle a été bien conduite depuis deux ou trois contrats quadriennaux. Elle devrait se poursuivre avec la transformation du Laboratoire de mécanique, physique et géosciences (LMPG) et du Laboratoire d’acoustique ultrasonore et d’électronique (LAUE) en FRE ascendante du CNRS, le rapprochement du Groupe de recherche en électrotechnique et automatique du Havre (GREAH) avec la FRE ascendante (LMPG + LAUE) pour la mi-parcours 2009.

Reste à persévérer dans la politique de l’établissement : poursuivre la mise en œuvre du principe de subsidiarité, développer la recherche dans des"niches" : la chimie des parfums (Unité de recherche en chimie organique et macromoléculaire - URCOM), la logistique (Centre interdisciplinaire de recherches en transports et en affaires internationales- CIRTAI …), les langues"rares" ... et limiter la répercussion des effets de taille sur la qualité scientifique.

III - La nécessité du fonctionnement en réseaux

Les effectifs limités imposent un fonctionnement en réseaux internes grâce à la pluridisciplinarité, et externes grâce à des collaborations disciplinaires. Opérationnels en sciences exactes, ils sont en voie d’être instaurés en sciences humaines d’ores et déjà inscrits dans l’organisation des coaccréditations des Ecoles doctorales au sein du PUN (Pôle universitaire normand).

1 Au sein des structures fédératives financées par les grands organismes de recherche, notamment en sciences exactes

En sciences exactes, les structures fédératives financées par le CPER 2000-2006 permettent aux équipes du Havre de bénéficier de grands et très grands équipements (TGE). Ainsi en va-t-il avec la Fédération normande de chimie mise sur pied en décembre 2006 sous l’égide du ministère et du CNRS.

Le partenariat avec des équipes extérieures à la Région a abouti à une participation active de l’URCOM et du Laboratoire d’Ecotoxicologie – Milieux aquatiques (LEMA) aux grands programmes de l’ANR.

2 Au sein du PUN grâce aux coaccréditations en double ou triple sceau

L’accréditation des écoles doctorales, comme l’habilitation des masters, repose sur le principe de la coaccréditation au sein du PUN (Pôle universitaire normand), en double ou en triple sceau, ainsi les 6 ED présentées par l’établissement pour le contrat 2008-2011 sont régionales ou interrégionales.

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Le Havre n’est l’établissement support d’aucune ED. Si certaines des ED ont une direction tournante, cette règle n’est pas générale et l’établissement apparaît comme une force d’appoint. Il en résulte une certaine frustration des enseignants-chercheurs du Havre.

La qualité des relations avec les universités de Caen et de Rouen est variable. Deux problèmes sont brûlants :

- l’attribution des allocations de recherche suscite des mécontentements au Havre. Elle est exceptionnelle sur la dotation"ED" et ne peut se faire, sauf exception, que grâce aux allocations accordées au président.

- le fait que l’Université du Havre ne soit pas systématiquement coaccréditée mais parfois seulement associée.

Dans le domaine des SHS, l’Université du Havre, en collaboration avec l’Université de Rouen, a structuré en son sein un Institut de recherche en SHS (IRSHS) pour instaurer une concertation dans la préparation du CPER 2007-2013. Au-delà de cet objectif ponctuel, l’IRSHS apparaît comme un atout vital. Cet institut pourrait être intégré à la structure fédérative de la MSH Caen et former le pôle normand en SHS.

L’Université du Havre a favorisé la création de cet IRSHS en lui attribuant des locaux et un poste d’assistant ingénieur pour le montage des dossiers. Deux projets importants s’y trouveront abrités : les publications du PURH (Presse universitaire de Rouen et du Havre) et les archives scientifiques de l’Institut de sociologie, riches de l’apport d’André Siegfried, né au Havre.

IV - Un volontarisme générateur de bonnes pratiques

1 Des financements diversifiés

Un atout de l’Université du Havre est la diversification de ses sources de financement. Dans tous les laboratoires, contrats de recherches, grands programmes et crédits du CPER l’emportent sur la dotation récurrente du ministère et du CNRS, et cela dans une proportion allant de 60 % à 70 %. La part des contrats avec les organisations privées est moins facile à saisir.

Le BQR ne représente qu’une part relativement faible des ressources propres de l’université. Il a été utilisé pour l’aide accordée aux PRAG doctorants et pour favoriser les rapprochements entre équipes dans la perspective d’une association aux grands organismes de recherche. Cependant, on peut s’étonner qu’alors que tous les PRAG sont devenus docteurs, ils ne soient pas intégrés aux équipes de recherche de l’établissement.

2 De bonnes pratiques

- principe de la participation effective des enseignants-chercheurs à la recherche collective, fût-ce à Rouen (MCF d’histoire ancienne) ;

- bonne administration de la recherche collective : les laboratoires, même en sciences humaines, bénéficient d’un demi-secrétariat au moins ce qui apparaît suffisant, le service de la recherche assumant une partie des tâches ;

- formation à la recherche par la recherche : les doctorants sont bien formés. Même en SHS, tous connaissent et mettent en œuvre les meilleures pratiques d’un encadrement doctoral effectif : bonne insertion des doctorants dans l’équipe qui les encadre, avec une salle des doctorants ou, au moins, quelques postes de travail, incitation à la rédaction du 1er article et d’autres contributions scientifiques avant la soutenance, participation aux colloques, avec communication ou poster, bonne information sur les débouchés, incitation aux séjours à l’étranger avec incidence positive de la spécificité langues rares et de la maîtrise de l’anglais.

Il faudrait cependant améliorer le suivi relatif à l’insertion professionnelle des docteurs (beaucoup de non-réponses, alors que les effectifs sont faibles).

V - La valorisation de la recherche

Elle bénéficie d’une attention soutenue. Un SAIC a été mis en place ainsi qu’une Délégation relations université-entreprise (DRUE). Ils apportent une plus grande lisibilité et une qualité de services aux laboratoires tout comme ils constituent une force de propositions pour définir les grands champs d’application et rapprocher les équipes. Le projet de gestion intégrée des zones côtières (pollution, santé, transport sédimentaire, raffinerie, écosystème,…) allié au projet immobilier pour le"campus avancé des matériaux composites" ne doit pas occulter la réalité des besoins et la nécessité d’une évolution des mentalités. Il y a des ressources à mobiliser auprès des collectivités et des entreprises mais il faut également mettre en"ordre de marche" les laboratoires. La direction de l’université en est consciente.

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La formation

I - Introduction

Université de proximité avec une forte conscience de son rôle social, l’Université du Havre a joué et joue encore actuellement le pari de la professionnalisation ; 50 % des étudiants sont inscrits dans des formations professionnalisantes. Les M2 ont étendu leur bassin de recrutement et l’accueil d’étudiants étrangers est de plus en plus important (10 % environ soit le double de la moyenne nationale) même si ce phénomène n’est pas de nature à compenser la perte d’effectifs constatée au cours des dernières années. Pour la population des doctorants et des étudiants inscrits en master, la mobilité apparaît bien réelle.

La faiblesse des effectifs ne semble pas préoccuper l’établissement et la stratégie en termes de gestion des effectifs étudiants est quelquefois ambiguë, notamment sur l’accueil des étudiants étrangers.

L’équipe présidentielle a récemment impulsé de nombreuses actions visant à inscrire ses formations dans l’espace européen d’enseignement supérieur et à faire une application poussée du LMD. Le supplément au diplôme sera prochainement généralisé. Une grande variété d’Unités d’enseignement d’ouverture a été mise en place dans diverses disciplines par le service culturel ou encore par le SUAPS. Le renouvellement et la diversité de ces enseignements démontrent une dynamique solide en la matière.

II - L’offre de formation : une stratégie clairement affichée

1 Le passage au LMD

Au moment du passage au LMD, l’université a fait des choix clairs :

-"jouer le jeu" du L comme un cycle continu pertinent et donc reformater le système existant à l'époque avec ses deux cycles en l'articulant sur les débouchés vers le niveau M ;

- Intégrer à l’offre de formation en master les formations professionnalisantes (MST, DESS...) qui avaient fait la preuve de leur efficacité et la réputation de l’Université du Havre ;

- continuer à jouer la carte de la professionnalisation, spécificité originelle du pôle havrais : diplômes universitaires de technologie (10 départements), licences professionnelles (24 mentions, dont 16 à l'IUT), Master Pro (25 spécialités) et ouverture de formations à l'apprentissage ;

- offrir un cycle complet de formations de haut niveau, jusqu'en M et D, par le jeu des cohabilitations avec les autres universités normandes ; pas d'Ecole doctorale havraise, mais un réseau très dense de cohabilitations avec Rouen et/ou Caen.

2 L’offre actuelle

L'offre de formation mise en place pour le quadriennal qui s'achève est pour l'essentiel parfaitement lisible et visible, articulée en L et M en 4 domaines ; le positionnement de l'offre de formation face à celle de Rouen a été traité de façon différente en L et en M :

- en L enseignement de proximité privilégiant un public"captif" qui ne ferait pas d'études supérieures ailleurs qu'au Havre.

- en M politique des niches adaptées aux besoins du tissu économique.

- l'université, forte des 40 années d'existence de son IUT, peut envisager le renforcement de filières professionnelles adaptées aux besoins locaux (référentiel métiers, contacts avec les professionnels,...), comme le démontre l'ouverture prochaine de la licence professionnelle IFE ("Ingénierie de la fabrication des engrenages") en partenariat avec l'usine Renault de Cléon.

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III - Problèmes observés

La situation actuelle appelle diverses observations, accompagnées de préconisations :

1 Politique des langues

L’Université du Havre présente la spécificité d’offrir 12 langues dont de nombreuses langues orientales, un enseignement linguistique de bon niveau couplé avec le droit et l’absence volontaire de filière généraliste LEA. L'organisation des langues apparaît complexe et peu lisible avec l'Institut des langues et civilisations orientales (ILCO), département de l’UFR Affaires internationales qui héberge également la filière LLCE.

Ce manque de lisibilité pénalise probablement l'Université du Havre vis-à-vis de Rouen et de Caen. Il conviendra donc de répondre à une triple urgence :

- poursuivre la restructuration pédagogique ;

- mettre en place une mutualisation efficace en interne : création d'un service commun (excepté pour l'anglais qui assure la filière LLCE) pour l'enseignement des LVE aux spécialistes des autres disciplines ;

- mettre en place une stratégie offensive en externe : nécessité de conquérir de nouveaux publics, en formation initiale comme en formation continue.

Le désengagement de la Région doit amener l'Université du Havre à reconfigurer l’Institut bilingue interuniversitaire de la Seine auquel elle participe avec l’Université et l’INSA de Rouen. Cette formation bilingue présente un intérêt certain.

Reposant sur le postulat incontestable que la maîtrise d'une langue rare est un plus pour l'employabilité, elle souhaite valoriser son potentiel de formation en développant l’enseignement de secondes langues dans toutes les filières, attestant ainsi de son ouverture internationale. Le caractère obligatoire de la seconde langue ne risque-t-il pas de rebuter certains étudiants et de les inciter à s'inscrire à Rouen ?

2 La préparation à l’entrée à l’IUFM

La mise en place de modules de formation générale et de méthodologie du travail universitaire dans le cadre de l'aide à la réussite et de modules de pré-pro vers les métiers de l'enseignement (peut permettre d’éviter une"fuite" des candidats au CAPES vers Rouen ou Caen dès la première année de la licence ; il est indispensable et urgent que les unités d’ouverture soient généralisées et que soit organisé sur tout le L (6 semestres) un parcours clairement dédié à la préprofessionnalisation vers les métiers de l'enseignement.

3 La Formation continue

Ce secteur concurrentiel a des difficultés pour trouver sa place face aux organismes existants. Il souffre d'un déficit de reconnaissance en interne (pas d'enseignant recruté spécifiquement pour la FC) et en externe. La proposition de l'Université du Havre de créer un guichet unique accessible aux publics demandeurs doit se concrétiser, bien que la Maison de la formation permanente n'ait pas été retenue au CPER. Par ailleurs, la promotion de la VAE constituerait un élément de développement de la formation continue.

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La vie étudiante

C’est l’un des points forts de l’Université du Havre. De nombreux dispositifs de soutien aux étudiants existent : insertion professionnelle des étudiants, incitation à la mobilité, accueil des étudiants étrangers où des actions notables sont mises en place : accueil individuel et assistance dans l’ensemble des démarches, partenariat avec la préfecture, tutorat pédagogique spécifique. Mais l’ensemble des dispositifs d’accueil et de soutien ne se déploie pas dans le cadre d’une stratégie clairement définie d’amélioration de l’attractivité.

I - Du lycée à l’université

L’Université du Havre, inscrite dans une région caractérisée par un faible taux de poursuite d’études après le baccalauréat participe à de nombreuses actions de sensibilisation, notamment à destination des lycées, et a commencé à participer à l’orientation active. Cette expérience à petite échelle est encore trop jeune pour être évaluée et ne sera généralisée qu’au prix d’une procédure en grande partie automatisée. On n’en perçoit pas moins une volonté certaine en la matière, notamment parce que cette démarche peut entrer dans la stratégie de promotion de l’enseignement supérieur dans un environnement local peu favorable.

II - Accueil, information et orientation des étudiants Les actions d’accueil des étudiants, et en particulier des primo-entrants, semblent rodées et fonctionner

correctement. Les étudiants sont aidés, voire assistés, au moment de la rentrée et informés de l’ensemble des services de vie étudiante. Les activités du service culturel et du SUAPS sont largement appréciées, y compris au-delà du campus central.

D’une manière générale, les activités du SUIO restent assez mal connues au sein de l’université, et particulièrement des enseignants. Toutefois, la mise en place de l’unité parcours personnel de l’étudiant semble avoir eu un effet encourageant à cet égard, comme le montre l’augmentation de la fréquentation du service. Malgré leur éloignement géographique, les étudiants de l’IUT et des campus éloignés doivent pouvoir bénéficier de ce service.

III - Soutien social et médical et accompagnement du handicap

Le suivi de la santé des étudiants bénéficie d’une proximité certaine avec les étudiants. Avec des moyens limités et malgré la multitude des situations difficiles, un travail en réseau avec différents acteurs de l’université ou extérieurs (VP CEVU, CLOUS, SUIO, SUAPS, ville, centre hospitalier, associations,…) permet d’apporter une réponse à la plupart des demandes ou problèmes de santé détectés. A titre d’exemple, un travail étroit avec la mission handicap permet de préparer l’arrivée de nouveaux étudiants handicapés. Cette mission, mise en place en juin 2005, commence à trouver sa place et ses premières actions préfigurent la création d’un véritable service d’accueil qui permettra de mieux encadrer les étudiants demandeurs.

IV - Services en ligne aux étudiants

N’étant pas encore impliquée dans une UNR, l’Université du Havre souffre actuellement d’un retard important en ce qui concerne les services en ligne aux étudiants. Les réinscriptions administratives commencent à peine à être possibles en ligne et les autres services sont, à l’heure actuelle, inexistants ou non fonctionnels. Il n’existe apparemment pas encore de stratégie claire, si ce n’est la volonté de rejoindre une UNR. L’Université du Havre risque d’avoir des difficultés pour combler son retard en la matière par rapport à de nombreuses autres universités françaises même si elle en a la volonté.

Une issue immédiate doit être trouvée, quitte à s’associer à un consortium existant à défaut d’une solution normande.

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V - Accès aux ressources documentaires

L’ouverture de la bibliothèque sur le campus principal a provoqué une réorganisation de l’accès aux ressources documentaires. Cependant, la fermeture de la bibliothèque de l’ISEL a entrainé une baisse de la fréquentation des étudiants de cet institut.

Les moyens de l’université devraient lui permettre de systématiser les opérations de sensibilisation et de formation à la recherche documentaire et d’élargir les horaires d’ouverture.

VI - Vie culturelle et sportive

L’Université du Havre a mis en place une large offre culturelle et sportive. Les activités du service culturel et du SUAPS sont bien connues des étudiants, y compris sur les sites éloignés, favorisant le décloisonnement des étudiants de l’IUT et le sentiment d’appartenance à l’université. Le service culturel met en particulier en place des ateliers de pratique culturelle et artistique variés, ouverts aux personnes extérieures à l’université. Le prix des ateliers a malheureusement pour effet d’en réduire l’accès à une population étudiante qui compte plus de boursiers que la moyenne nationale. On regrettera également le fait que les étudiants ne soient pas consultés lors de la préparation des futurs ateliers, au minimum par l’intermédiaire du Vice-président étudiant de l’université.

Les activités du SUAPS sont également particulièrement développées, avec pour point fort de progressivement accueillir de plus en plus d’étudiants handicapés. Tout comme pour les ateliers culturels les frais peuvent avoir un effet rédhibitoire, même si la participation aux activités sportives reste importante. A cet égard la mise en place d’unités d’ouverture en sport a eu un effet particulièrement positif.

VII - Les étudiants et la vie institutionnelle de l’établissement

On observe une forte mobilisation lors des élections étudiantes et un taux de participation remarquable de 30% pour les élections aux conseils centraux. L’université, à"taille humaine", selon les élus étudiants eux-mêmes, est aussi active dans le domaine : campagne incitative par voie d’affichage et envoi des professions de foi par courrier, subventions sur le budget du FSDIE aux élus étudiants,… Si les étudiants ne se sentent pas encore systématiquement associés à la gestion politique de l’établissement ou à la réflexion sur ses orientations stratégiques, ils reconnaissent qu’ils accèdent très facilement à l’ensemble des interlocuteurs de l’université et qu’ils sont toujours écoutés. Les services liés à la vie étudiante, à de rares exceptions, n’associent pas assez les étudiants à la réflexion sur leur fonctionnement, notamment le service culturel ou la Maison de l’étudiant.

L’arrivée d’un nouveau Vice-président étudiant et la volonté affichée de l’intégrer à l’équipe présidentielle corrigeront sans doute cette situation, même s’il reste cantonné à quelques sujets précis et n’est pas encore perçu comme un interlocuteur systématique sur l’ensemble des questions de vie étudiante ; par exemple la direction politique du Bureau de la Vie étudiante incombe à la vice-présidence du CEVU. Souhaitons le passage d’une logique de bienveillance attentive à une logique de participation et d’implication des étudiants.

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La stratégie en matière de relations internationales

I - Introduction

Les relations internationales sont affichées comme une priorité ‘naturelle’ de l’Université du Havre qui souhaite en faire ‘un élément structurant’ de l’établissement. Pour cela l'établissement se doit de se doter d'une organisation adéquate et efficace.

Le service des relations internationales est un service général qui devrait être dirigé par un cadre administratif, sous la responsabilité d'un enseignant - chercheur, vice-président aux relations internationales. Ce dernier devrait être chargé de l'élaboration du projet politique. Le service pourrait être ainsi le coordonnateur et le gestionnaire de l'ensemble des activités internationales de l'établissement.

Les grandes lignes de la politique de R.I. sont de recentrer les échanges sur des partenariats forts avec quelques établissements plutôt qu’une dispersion de relations ponctuelles et de privilégier la participation à des réseaux. La définition de cible géographique n’est pas faite et est rendue difficile quand on constate la ‘divergence’ entre les relations ‘historiques’ et leur cible (Allemagne, Hongrie, Roumanie, Maghreb, les relations cibles sur les thèmes ‘porteurs’ du GU8 (Asie, Amérique du Nord, Australie), les opportunités (Amérique du sud) et les Interreg avec le sud de l’Angleterre.

Notons que le relais à l’international que pourrait être le Pôle universitaire normand est inexistant, malgré les efforts d’un chargé de mission ‘dédié’.

II - Les échanges

La mobilité étudiante concerne environ 250 étudiants (130 sortants et 120 entrants). Elle ne concerne que quelques composantes.

La mobilité ERASMUS - enseignants concerne une trentaine de personnes et se concentre sur l’IUT dans une action avec la Hongrie (1/2 à 1/3 des échanges selon les années). On note un accueil conséquent d’enseignants-chercheurs d’Asie (une dizaine par an en séjour court en général, majoritairement avec Inha), toujours l’action GU8.

Pour développer les flux d’étudiants entrants et améliorer leur accueil, l’université manifeste son intention de développer le FLE en collaboration avec les universités normandes.

L’université peine aujourd’hui à envoyer ses propres étudiants à l’étranger, malgré les aides financières proposées aux non-boursiers, l’important dispositif de bourses complété par les aides attribuées par le contrat quadriennal, et par la ville du Havre sur critères sociaux.

On soulignera cependant la volonté de développer de plus en plus d’enseignements en anglais, à la fois pour attirer les étudiants étrangers et pour préparer à la mobilité les étudiants francophones.

Plus généralement, s’appuyer davantage sur les réseaux devrait permettre d’accroître le volume des échanges.

III - Les diplômes en partenariat international

A côté de deux doubles diplômes franco-allemands en commerce international, l’UFR Affaires internationales participe dans le domaine du droit privé européen à un consortium Erasmus Mundus réunissant l’Université de Rouen, l’Université de Hanovre (porteur) et Lisbonne. L’université souhaite développer les formations communes dans le cadre de ses partenariats privilégiés.

Au niveau D, à lire le bilan dressé pour le renouvellement du contrat quadriennal, les partenariats sont nombreux mais dispersés. Toutefois, en l’absence d’une statistique des cotutelles de thèse, on en perçoit mal l’impact sur la vie des laboratoires et la formation des doctorants, bien que tous les doctorants sachent l’importance d’un séjour à l’étranger, d’après les rencontres individuelles.

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IV - Les réseaux

1 G.U.8.

Consortium de 8 universités de grandes villes portuaires, Inha (Corée), Haifa, Rhode Island (Kingston, E.U.), Washington (Seattle, E.U.), Xiamen (Chine), Royal Melbourne Institute of Technology University (Australie) et Université de Meiji (Japon) coopérant dans les domaines de la logistique globale, les affaires maritimes, la gestion d’entreprise, les technologies de pointe. Même si les partenaires ne sont pas tous impliqués à la même hauteur, le réseau est actif, les échanges avec l’Université d’Inha conséquents et des actions notables sont menées.

2 CEMUR

Le CEMUR (Coopération Europe Maghreb des universités en réseau) est un réseau qui regroupe un grand nombre d’universités et écoles du Maghreb et deux universités françaises (Université Pierre Mendes France (Grenoble) et Le Havre).

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Les relations extérieures

I - Relations entre les établissements de la région : l’espoir d’un futur PRES

La collaboration ‘recherche’ entre établissement est importante au travers de laboratoires communs et des écoles doctorales (cf. chapitre sur la recherche). On ne peut qu’encourager l’université sur deux dossiers de collaboration en cours : l’antenne de l’IUFM du Havre et un projet avec l’INSA. Une collaboration de même nature devra être recherchée pour les formations afin d'éviter une concurrence qui pénalise les universités normandes et en particulier l'Université du Havre.

Le Pôle universitaire normand, qui apparemment n’est qu’un portail de présentation des formations des trois universités normandes et d’accueil des écoles doctorales communes, ne répond pas aux attentes de l'Université du Havre.

Celle-ci attend d’un PRES Normand regroupant les établissements d’enseignement supérieur des deux régions qu'il ait une action structurante qui donne à la Normandie l'attractivité nationale et la visibilité internationale que chaque établissement, et tout particulièrement elle-même, n’atteindra pas. Elle a besoin pour ce projet essentiel des deux universités normandes. Les interlocuteurs de la ville du Havre et des milieux socio-économiques sont favorables à ce projet de PRES.

II - Relations avec les collectivités : une attente déçue avec la région, un contrat d’objectif ambitieux avec la ville malgré des relations contrastées

Les interlocuteurs de l’université sont la Région, le Département, la ville du Havre et la Communauté d’agglomération de la ville du Havre (CODAH). Le Département s’implique essentiellement dans les programmes à caractères sociaux. La Région soutient l’université au travers du CPER, de l’aide à la mobilité, et du soutien à la recherche (bourses et projets) quand la ville accueille tous les sites universitaires. Cependant l'université estime que la concurrence de l'Université de Rouen est sévère. Elle regrette que seules deux opérations aient été retenues au CPER : campus logistique et logements étudiants.

Les collaborations avec la ville sont nombreuses notamment dans le domaine culturel et celui des relations avec les collèges et les lycées, mais les"agacements" réciproques aussi : manque de concertation entre l’université et les collectivités dans certaines actions (arrivée de l’IEP, logement étudiant, politique des déplacements, relation avec les lycées,…), pas de soutien spécifique à l’université et ses étudiants (coût du transport urbain, des parkings,…), soutien mal compris à d’autres acteurs publics ou privés de l’enseignement supérieur qui font douter que le poids économique de l'université est perçu à sa juste mesure,…

A contrario, un contrat d’objectifs entre la ville, la CODAH et l’université est en cours de finalisation. Il porte sur le rayonnement de l’université, le développement de la vie étudiante, l’adaptation des infrastructures universitaires et fait la liste des objectifs partagés par les deux institutions. impressionné. Retenons un accord sur les aménagements fonciers structurants permettant à terme de regrouper les équipements universitaires sur deux sites proches, le quartier des gares et le quartier des docks, et le soutien aux opérations de relocalisations de l’IUT en ville basse, le développement du centre havrais de l’IUFM, l’installation d’un pôle des sciences de l’ingénieur à proximité du Laboratoire"mécanique physique géosciences". On ne peut que souhaiter que les termes de cette convention se réalisent.

III - Relations avec les établissements du site : des collaborations ponctuelles

Les établissements susceptibles d’être en relation avec l’université sont l’Ecole nationale de la marine marchande, l'Institut d’études politiques, l’Ecole de management de Normandie (EMN) et les institutions culturelles. Il n’existe pas de structure de coordination au niveau du site, même informelle. La concurrence est néanmoins réelle, notamment avec l'EMN. Elle rend difficile la définition d'une stratégie commune au niveau du site, ce qui pénalise les relations de l'université avec les milieux professionnels. L'ouverture de l'IEP, qui a, semble-t-il, été organisée sans concertation ne doit pas être source de chevauchement disciplinaire, de concurrences pour le vivier de bacheliers mais au contraire, augmenter l'attractivité du site grâce à des partenariats fructueux sur des projets communs.

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IV - Relations avec les milieux économiques : des liens forts mais une demande pressante

L’université s’est développée à partir de l’IUT et a gardé la tradition de liens forts avec les milieux de l’entreprise. Elle développe un grand nombre de formations professionnalisantes conçues en concertation avec les professionnels, voire à leur demande. Elle est donc globalement bien perçue, surtout lorsqu’elle est vue au travers de l’IUT, de l’ISEL et de ses composantes scientifiques et techniques. Les relations avec les laboratoires sont jugées fortes et sont appréciées. L’niversité est considérée comme sachant bien gérer ses relations avec la C.C.I., le port et les plus importantes entreprises.

Au vu du poids du tissu industriel, de la présence d’un certain nombre de centres de recherche notamment en chimie, un manque de formations supérieures d’ingénieurs est exprimé au point que la CCI émet l’hypothèse d’une création de formation de ce type. Cette dualité n’a pas de raison d’être. L’absence de pépinière d’entreprises est regrettée. Un pôle de recherche scientifique et technique a été constitué à l’initiative de la ville, du port et de la CCI. Il est mentionné dans le contrat d’objectif avec la ville mais peu évoqué par l’université, ou pas dans les mêmes termes.

Il ne fait aucun doute que les relations avec les milieux économiques établies de longue date, construites à partir de l’IUT, permettent une adaptation de l’offre de formation aux besoins. La richesse de l’offre de licences professionnelles et leur adaptation aux spécificités locales, est là pour en témoigner. Ceci confirme aussi le constat détaillé ci-dessus à la rubrique"valorisation".

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La gouvernance et le pilotage

I - Les conseils

Le conseil d’administration et le conseil scientifique, composés respectivement de 57 et 38 membres, voient leurs collèges répartis en deux secteurs électoraux équilibrés : Sciences sociales et Sciences exactes.

L’équipe présidentielle est constituée du président, des vice-présidents et de chargés de mission. L’équipe de direction comprend l’équipe présidentielle et le secrétaire général. Le bureau est constitué de l’équipe de direction (sans les chargés de mission), des directeurs de composantes, de l’agent comptable et d’un représentant IATOSS désigné par le conseil d’administration. Il se réunit environ tous les quinze jours. Les directeurs de composantes sont reçus individuellement tous les mois par le président.

Deux réunions annuelles rassemblent les responsables de services communs. Le premier vice-président du CA est chargé des relations internationales et de la communication. Le second vice-président du CA est chargé des ressources humaines, du budget et du système d’information.

1 Les chargés de mission Les chargés de mission ont des responsabilités spécifiques : intégration des handicapés, agenda 21, langues. S'agissant de ce dernier point, on a décrit dans le chapitre"formation" la situation des langues. L’université riche de 12 langues, souhaite valoriser ce potentiel. Le contexte structurel est complexe puisqu’il associe à des missions transversales des départements de l’UFR Affaires internationales dont l’Institut des langues et civilisations orientales. Si la prise en charge de cette problématique par un chargé de mission est nécessaire, sera-t-elle suffisante ?

2 Une articipation difficile des membres extérieurs au conseil d’université La nature des débats des conseils de l’université fait l’unanimité des personnalités extérieures rencontrées : insupportable, politisée (c’est aussi mentionné par les élus étudiants), avec une allergie marquée au secteur sciences humaines et sociales, des propos très durs. Si les scientifiques ne sont pas exempts de critiques, on leur reconnaît un certain professionnalisme quand ils interviennent dans leur domaine de compétence. La tâche de l’équipe présidentielle dans ce contexte est appréciée mais est jugée très difficile. De ce fait, la présence au conseil des membres extérieurs exige un volontarisme important. Il est paradoxal que l'université qui entend développer les formations professionnelles en liaison avec les milieux socio-économiques ne rendent pas plus accessibles aux personnalités extérieures les travaux de ses conseils.

II - Le pilotage

Les divers objectifs, fixés, en terme généraux, par les trois axes prioritaires du contrat 2004-2007 (affirmer l’identité de l’établissement par une politique de formation rénovée, poursuivre la politique de recherche havraise centrée sur ses projets forts, renforcer la cohérence de l’organisation pédagogique et administrative de l’université), n'ont été qu'en partie atteints. Certains indicateurs, financiers en particulier, appellent à la plus grande vigilance : baisse du nombre de licences obtenues en 3 ans ( 32,9 % en 2004, 26,7 en 2005), baisse récente du nombre de diplômes de doctorats, baisse du CA des actions de formation continue (+de 1M€ en 2002 contre 875 K€ en 2005).

En réaction à cette situation préoccupante, les structures de pilotage ont été multipliées : président, VP, SG., groupe de pilotage élargi (dont font partie les directeurs de composantes, les responsables de groupes projets…) les groupes projets (patrimoine, formation et R.I., recherche, gestion des ressources humaines, gestion financière, système d’information, vie étudiante, documentation.) Les groupes projets incluent les commissions des différents conseils dans leur domaine de compétence. Les"grandes actions" prévues concernent la mise en place d’un PRES, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, un suivi plus rigoureux des heures complémentaires, une politique de formation ambitieuse.

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On s’interroge sur la lourdeur du dispositif, la redondance avec les commissions existantes. Il est évoqué d’intégrer ce dispositif dans les statuts. On ne peut être qu'effrayé car cette organisation, peut-être démocratique, s’oppose au but recherché : trop de réunions, absence de concertation réelle, flou dans le pilotage, manque de clarté dans la définition des responsabilités, cadrage imprécis. A contrario, les entretiens entre directeur et président sont perçus comme trop"décisionnels" par l’équipe. Ils laissent place à des réflexes facultaires nuisant à l’expression d’une réelle politique d’établissement.

Les indicateurs

Dotée d’une cellule statistique, l’Université du Havre réalise des enquêtes d’évaluation et de suivi de l’insertion de ses étudiants et des tableaux de bord. Le dispositif de suivi des indicateurs du contrat 2008-2011 est déjà en place et renseigné, lorsque cela est possible, pour les années antérieures.

III - Les ressources humaines

L’université a des difficultés à intégrer une gestion prévisionnelle. Il n’y a pas de politique de redéploiement, le mot est pourtant cité dans le projet d’établissement. La prise en responsabilité de ces ressources par un vice-président devrait être un plus.

1 Les enseignants-chercheurs

Cette université récente se signale par la jeunesse des enseignants-chercheurs, par exemple pour les professeurs, avec 19,7 % de personnes de plus de 55 ans contre 35 % pour l’ensemble des universités. La relative faiblesse du nombre de départs en retraite rend difficile les redéploiements d'emploi, ce qui n’est pas sans influence sur la politique de formation et le renforcement des équipes de recherche. L’atteinte des objectifs est donc tributaire des créations d’emplois. En l’absence de précision relative au recrutement des enseignants-chercheurs, on ne peut commenter la conclusion de l’établissement, qui pense atteindre un bon équilibre entre recrutement local et arrivée d’éléments extérieurs.

Des données fournies, on relève :

- une relative faiblesse du corps professoral ;

- une proportion importante d'enseignants du second degré et d'enseignants non permanents qui affaiblit le potentiel de recherche de l'établissement ;

- un investissement insuffisant des enseignants-chercheurs dans la recherche. Il convient donc d’encourager vivement l’université qui déclare exiger de tout personnel recruté une participation effective dans une équipe de recherche de l’établissement ou, à défaut, dans un laboratoire du pôle universitaire normand.

Concernant les heures complémentaires, la politique affichée de maîtrise ne se traduit pas dans les faits : 2,86 M€ soit 57 400 heures en 2006 représentant 36 % du total des heures réalisées. Le blocage à 185 HC – total déjà élevé !- souffre de dérogations nombreuses qui augmentent, surtout dans les disciplines déficitaires et particulièrement les langues.

2 Les BIATOSS

L’encadrement en personnel technique et administratif est estimé satisfaisant Le nombre d’emplois a augmenté de 11,3% entre 2001 et 2005, - 7,3 % de moyenne nationale. Les besoins sont ressentis au niveau des catégories C et localement au niveau B, mais les insuffisances apparentes relèvent plus de la non-adéquation à l’emploi que du nombre. Il faut souligner la réactivité très forte des services en général et, au niveau de la gestion financière des personnels, une collaboration totale avec l’agent comptable.

L'affectation de personnels techniques dans les laboratoires doit être la priorité de l'établissement. La confusion des fonctions d’appui à l’enseignement et la recherche, si elle permet des économies d’échelle, ne simplifie pas l’affectation des moyens.

Une politique de formation des personnels existe : livret des formations par exemple. Deux agents à temps plein s’occupent de la mise en place des formations au sein du service des ressources humaines. Les actions de formation demeurent cependant limitées. Soulignons le séminaire annuel pour l’encadrement.

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IV - Les ressources informatiques

L’ensemble des personnels a été rassemblé au sein du C.R.I., 25 agents dont 10 contractuels. Les projets concernent le WIFI, l’Université numérique régionale et la carte multiservice.

Si le pari posé pour le développement des TIC est à souligner, on peut s’interroger sur les inégalités entre les composantes et sur l’efficacité de l’organisation mise en place : un CRI, une CETTIC (cellule technique pour réaliser le lien entre le CRI et les enseignants-chercheurs) et un COPI (Comité d’orientation de la politique informatique) sans oublier le groupe projet SI. Intellectuellement intéressante, cette organisation montrera trop vite, il est à craindre, ses limites. De plus l’absence d’un entrepôt de données est préjudiciable à la construction de véritables indicateurs de pilotage.

V - La gestion financière

Le dialogue budgétaire se fait entre chaque composante et la présidence même si une commission des finances composée des Dr. D’UFR, d’élus du C.A., de l’agent comptable et du chef des services financiers prépare la délibération au C.A. Le budget est élaboré au vu du budget de l’exercice précédent et des projets à financer ; même démarche pour les heures complémentaires dont on a souligné le volume important. Le budget recherche est géré indépendamment par le vice-président du conseil scientifique.

De 5,5 M€ en 2001, le fond de roulement dépassait 8 M€ en 2006, ce qui laissait à la fin de l’exercice un réel disponible supérieur à 3,8 M€ après les divers prélèvements. Ceci traduit une gestion prudente réalisée avec l'assentiment des composantes. Cependant, un cadrage politique fait défaut même s’il y a un frémissement de changement. La mise en place de la LOLF n’a eu aucune incidence sur la modification de la répartition ; on peut cependant regretter que l’université n’ait pas saisi cette opportunité. Le budget reste une agglomération de budgets d’entités distinctes sans qu’un cadre politique avec des choix clairs soient donnés. Les unités budgétaires connaissent quelques difficultés et"la notion d’université n’est pas encore entrée dans les mœurs".

Quant à l’organisation de ce secteur de gestion, l’activité de l’agent comptable déborde largement la seule comptabilité, un regroupement des services pourrait permettre l’économie de moyens et l’atteinte des objectifs que vise l’établissement. Toutefois, un service du Budget devrait être clairement identifié.

VI - L’organisation administrative

La nécessaire cohérence de l’organisation administrative a été et est encore recherchée. Elle est cependant contrainte par la localisation immobilière qui n’autorise pas tous les regroupements de services nécessaires et par les difficultés de gestion des ressources.

Avec l’arrivée d’un nouveau secrétaire général, une évolution sensible a été apportée, notamment par la constitution d’une véritable équipe administrative (services centraux et composantes), avec des réunions périodiques (elles pourraient être plus fréquentes, deux par trimestre actuellement), une lettre de mission pour chaque responsable, une meilleure communication entre les services et la hiérarchie, avec une circulation réelle de l’information, enfin, une plus grande compétence grâce aux formations ciblées (ce qui dérangerait les directeurs de composantes ! ).

Reste à résoudre cependant l’adéquation, à tous les niveaux, du grade et du poste (absence de fiche de poste).

La forte autonomie des composantes peut nuire au meilleur fonctionnement de l’établissement (exemple : extérieurs intervenant dans deux composantes, gestion des salles,…).

VII - Le patrimoine

L’université dispose de 82 000 m² environ sur trois sites et de 11,1 m²/étudiant (9,7 de moyenne nationale) et bénéficiera, dans le prochain CPER, de l’opération campus logistique (15 M€) qui, conduite à bien, lui fournira l’outil sur lequel fonder le renforcement de son attractivité. Mais demeurent la réhabilitation des locaux libérés, les regroupements prévus, et les problèmes de maintenance et de sécurité (les locaux de l’IUT ont plus de 40 ans).

Les actions en matière d’hygiène et de sécurité, de formation des personnels et de médecine du travail sont à soutenir.

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La gestion du patrimoine ne dispose pas d’un service suffisamment conséquent pour la conduire. Il faut aller au delà des intentions, regrouper et mutualiser les forces qui existent et créer un véritable service d’hygiène et de sécurité. L’université dispose de forces en interne et ne doit pas s’abriter derrière une création d’emploi et la mise en place d’un logiciel de gestion patrimoniale. Ses réserves financières permettraient quelques initiatives.

VII - La logistique

Le projet de campus"logistique", inscrit au CPER et qui permettra de réunir sur un même site les activités de formation et de recherche en logistique, pourrait être un élément structurant des activités de l'université et de ses relations avec son environnement professionnel. Mais quelques questions doivent trouver réponse :

- Quels rapports instaurer entre le Campus Logistique et le pôle de compétitivité créé autour de la logistique ? L'ISEL est l'un des membres fondateurs du pôle, mais celui-ci, hébergé par la Chambre de commerce et d'industrie, ne semble pas jouer actuellement la carte de l'université.

- Le Campus Logistique sera-t-il un simple regroupement sur un même lieu de tout ce qui touche à la logistique ou aura-t-il une fonction structurante pour l'offre de formation et la recherche ?

- Le Campus Logistique doit-il rester dans une pure logique universitaire professionnalisante et diplômante ou doit-il devenir l'élément moteur du pôle ?

- Quelle place pour les géographes dans ce pôle logistique ? Leur positionnement dans la structuration actuelle (avec les historiens, les littéraires et les sociologues, au sein d'une UFR de taille bien modeste - 830 étudiants-) constitue un frein évident au développement de la transdisciplinarité dans l'enseignement, comme dans la recherche.

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Conclusions et recommandations

L’Université du Havre, jeune et encore sur l’élan de sa croissance, assure son développement sans négliger la recherche. L’équipe présidentielle a réussi à mobiliser la communauté universitaire autour d’elle. Un fort travail d’écoute, de dialogue, mais également de recherche du consensus permet d’obtenir l’adhésion de la majorité aux principaux projets, ainsi que d’assurer le relais des politiques développées.

Deux éléments de contexte ne lui facilitent pas la tâche :

- sa taille qui limite ses laboratoires et ses ambitions en termes d’école doctorale et l’environnement régional et universitaire.

- au plan de la recherche, elle exprime ses potentialités par une politique de qualité et de fonctionnement en réseau qu’on ne peut qu’encourager. Mais, s’agissant de sa place dans le dispositif régional, malgré sa volonté et ses atouts, elle subit la dynamique incertaine d’un PRES normand dont elle semble le moteur le plus convaincu.

Cette petite université mérite mieux que d’être considérée comme une force d’appoint au sein du pôle universitaire normand.

Les politiques régionales universitaires doivent mieux être définies afin que sa place lui soit non seulement donnée, mais aussi renforcée.

Apparaissent des points forts incontestables : - La professionnalisation de ses filières, les relations avec les entreprises, le souci de l’insertion de ses

étudiants, l’attention au contexte socio-économique, les actions de vie étudiante, le dynamisme et le volontarisme de ses personnels.

Quelques points de faiblesse cependant : - Le consensus se fait au prix d’un dispositif de concertation lourd et forcément peu décisionnel et, plus

ennuyeux, d’un manque de lisibilité de ses axes stratégiques et d’un poids laissé aux composantes ce qui peut nuire à la visibilité de l’université et à la force d’une réelle politique d’établissement. On le constate notamment dans des secteurs pourtant mis en avant par l’établissement qu’on a détaillés dans le rapport : la logistique, les relations internationales, les langues. Il est pourtant vital pour une université de cette taille d’être capable de donner à ses projets transversaux toute leur mesure.

- De la même façon, son image différenciée auprès de la ville du Havre et ses relations avec les partenaires potentiels sur le site du Havre, dont l’Ecole de management de Normandie et l’Institut d’études politiques ne doivent pas nuire à l’expression de toutes les potentialités du site et à la mobilisation de tous les acteurs sur des enjeux régionaux.

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Recommandations : - simplifier l’organisation, les structures administratives, les circuits de décision et la circulation de

l’information, tout en préservant la qualité des échanges, afin de donner une capacité stratégique à l’équipe présidentielle.

- soutenir les axes d’excellence en recherche afin d’offrir des formations ciblées au niveau M, en cohérence avec le paysage universitaire normand.

- valoriser les formations professionnelles en concertation avec les milieux socio-économiques dans un objectif de bonne insertion professionnelle de l’ensemble des diplômés et développer la formation en apprentissage.

- poursuivre la mise en réseaux locaux et régionaux des équipes pour éviter l’isolement, bénéficier de très grands équipements et surmonter le handicap des effets de taille ;

- faire bénéficier les SHS des mêmes dispositions ;

- inciter les équipes à répondre aux appels d’offres de l’ANR et du PCRD ;

- valoriser le caractère pluridisciplinaire de l’établissement par le développement d’une recherche pluri ou transdisciplinaire ;

- privilégier les partenariats internationaux historiques (Galati en Roumanie), Afrique du Nord, …) et les partenariats au sein du GU 8 ;

- suivre l’évolution des cotutelles et améliorer leur suivi ainsi que celui des séjours à l’étranger des doctorants et des inscrits en master ;

- resserrer impérativement l’offre de formation en master en fonction des effectifs constatés pendant 4 ans et du potentiel de recherche ;

- privilégier les partenariats pour les masters généralistes, l'Université du Havre n'ayant ni les effectifs étudiants suffisants ni les forces enseignantes nécessaires pour les assurer toute seule ;

- persister dans la recherche de collaborations régionales qui pourraient être largement favorisées par la création d’un PRES normand.

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Liste des sigles

A AERES Agence d'évaluation de la recherche et de l'enseignement supérieur ANR Agence nationale de la recherche

B BIATOSS (Personnels) de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé BQR Bonus qualité recherche

C CA Conseil d'administration CAPES Certificat d'aptitude au professorat de l'enseignement du second degré CCI Chambre de commerce et d’industrie CEMUR Coopération Europe Maghreb des universités en réseau CETTIC Centre d'expérimentation et de transfert de technologies de l'information et de la communication CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CFA Centre de formation d'apprentis CIRTAI Centre interdisciplinaire de recherches en transports et en affaires internationales CLOUS Centre local des œuvres universitaires et scolaires CNRS Centre national de la recherche scientifique CODAH Communauté de l’agglomération havraise COPI Comité d’orientation de la politique informatique CPER Contrat de projets Etat-Région CRI Centre de ressources informatiques CROUS Centre régional des œuvres universitaires et scolaires

D D Doctorat DESS Diplôme d’études supérieures spécialisées DRUE Délégation relations université-entreprise

E ED École doctorale EMN Ecole de management de Normandie ERASMUS European action scheme for the mobility of university students (programme européen)

F FC Formation continue FLE Français langue étrangère FRE Formation de recherche en évolution FSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes

G GREAH Groupe de Recherche en Electrotechnique et Automatique du Havre

H HC Heures complémentaires

I IATOSS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé IEP Institut d’études politiques (Sciences Po) IFE Ingénierie de la fabrication des engrenages ILCO Institut des langues et civilisations orientales ISEL Institut supérieur d'études logistiques IRSHS Institut de recherches en sciences humaines et sociales IUFM Institut universitaire de formation des maîtres IUT Institut universitaire de technologie

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L L (LMD) Licence LAUE Laboratoire d’acoustique ultrasonore et d’électronique LEA Langues étrangères appliquées LEMA Laboratoire d’écotoxicologie-milieux aquatiques LEPG Laboratoire d'étude des parasites génétiques LIH Laboratoire d’informatique du Havre LITIS Laboratoire d’informatique et du traitement de l’information et des systèmes LLCE Langues littérature et civilisations étrangères LMD Licence-master-doctorat LMPG Laboratoire de mécanique, physique et géosciences LOLF Loi organique relative aux lois de finances LVE Langues vivantes étrangères

M M (LMD) Master MCF Maître de conférences MSH Maison des sciences de l'homme MST Maîtrise des sciences et techniques

P PCRD Programme cadre de recherche et de développement (programme européen) PEDR Prime d'encadrement doctoral et de recherche PRAG Professeur agrégé PRES Pôle de recherche et d'enseignement supérieur PUN Pôle universitaire normand PURH Presse universitaire de Rouen et du Havre

R RI Relations internationales

S SAIC Service d'activités industrielles et commerciales SG Secrétariat général SHS Sciences humaines et sociales SI Système d'information STAPS Sciences et techniques des activités physiques et sportive SUAPS Service universitaire des activités physiques et sportives SUIO Service universitaire d'information et d'orientation

T TGE Très grands équipements TIC Technologies de l'information et de la communication

U UFR Unité de formation et de recherche UMR Unité mixte de recherche UNR Université numérique en région URCOM Unité de recherche en chimie organique et macromoléculaire

V VAE Valorisation des acquis de l'expérience VP Vice-président

W WIFI Wireless Fidelity (Fidélité sans fil)

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Réponse du président

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Organisation de l'évaluation

L’évaluation de l’Université du Havre a été placée sous la responsabilité de Pierre Baras, professeur à l’Université de Chambéry

Y ont participé (par ordre alphabétique):

Roger Bellon, professeur à l’Université Grenoble III

Claude-Isabelle Brelot, professeure à l’Université Lyon II

François Laurin, étudiant à l’Université Strasbourg III

Jean-Louis Reffet, secrétaire général honoraire

Paul TORDO, délégué scientifique et Pierre Couraud, chargé de projet, représentaient l’AERES.

L'évaluation porte sur l'état de l'université au moment où les expertises ont été réalisées.