Rapport d'évaluation de l'Université Paul-Valéry ... · CNE 5 L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III CNE TABLE DES MATIÈRES Avant-propos 7 I - Le contexte de l’évaluation

CN

EL’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III

R A P P O R T

D ’ É V A L U A T I O N

CNE1

CN


CNE3

O R G A N I S AT I O N

L’évaluation de l’Université Paul-Valéry - Montpellier III a été placée sous la responsabilité de Michel Deleau et deClaude Laugénie, membres du Comité national d’évaluation, et réalisée avec la collaboration de Gilles Bertrand, président,et de Jean-Loup Jolivet, délégué général.

Ont participé à l’évaluation :

Michel Albouy, professeur à l'Université Pierre Mendès France-Grenoble II ;

Philippe Besse, professeur à l'Université Paul Sabatier-Toulouse III ;

Bruno Curvale, chargé de mission au CNE ;

Albert Hamm, professeur à l'Université Marc Bloch-Strasbourg II ;

Michel Hoffert, professeur à l'Université Louis Pasteur-Strasbourg I ;

Jean-Pierre Marchand, professeur à l'Université Rennes II ;

Christian Palu-Laboureu, secrétaire général de l'ENITIAA, Nantes ;

Jocelyne Pérard, professeur à l'Université de Bourgogne ;

Annick Rey, chargée de mission au CNE ;

Christel Thoreau, maître de conférences à l'Université Rennes II ;

Jean-Jacques Wunenburger, professeur à l’Université Jean-Moulin-Lyon III .

Delphine Lecointre et Isabelle Nolleau, assistantes au CNE, ont assuré la présentation matérielle et l’illustrationstatistique et cartographique de ce rapport.

Le Comité remercie les experts qui lui ont apporté leur concours. Il rappelle que ce rapport relève de sa seule responsabilité.

CNE5

CN


TABLEDESM A T I È R E S

Avant-propos 7

I - Le contexte de l’évaluation 9II - Les objectifs de l’évaluation 9III - Le choix des thèmes de l’expertise 10IV - Le plan du rapport 11V - Le calendrier 11

Présentation de l’UPV 13

I - Plan du campus de l’Université Paul-Valéry - Montpellier III 15II - Les acteurs de l’Université Paul-Valéry - Montpellier III 16III - Le positionnement de l’université dans sa catégorie 17

La vie étudiante 19

I - La population étudiante, le cadre de vie, les structures 21II - L’information, l’accueil et l’orientation des étudiants, le suivi de la scolarité 26III - Conclusion 33

Les formations 35

I - L’offre de formation et la répartition des filières entre les UFR 38II - Les préparations aux concours de l’enseignement 53III - Les formations professionnalisantes (MST, DESS, ...) 57IV - La formation continue 62V - L’Institut d’études françaises pour étudiants et professeurs étrangers (IEFE) 63VI - En conclusion : la construction de l’offre de formation et le fonctionnement général de l’université 63

Les bibliothèques 67

I - La bibliothèque interuniversitaire (BIU) 69II - La bibliothèque universitaire (BU/SCD) 70III - Les centres de documentation pédagogique et scientifique (CDPS) 70IV - Conclusion 71

La recherche 73

I - L’organisation 75II - Les moyens 79III - Les locaux 80IV - L’émergence de la Maison des sciences de l’homme 81V - Les DEA et les écoles doctorales 82VI - Le service des publications 82VII - La politique de recherche 84VIII - Conclusion 84

Le site de Béziers 85

I - Les formations 87II - La vie étudiante sur le site 87III - Les relations entre le centre Du Guesclin et l’Université Paul-Valéry 87IV - Conclusion 88

La gestion 89

I - La gestion administrative 91II - La gestion financière 100III - La logistique immobilière et mobilière 105IV - Conclusion 107

Le gouvernement 109

I - Le fonctionnement et le rôle des conseils 111II - L’équipe de direction 115III - Les relations extérieures 116IV - Les instruments de la politique de l’université 118V - Conclusion 121

Conclusions et recommandations 123

I - Un bilan singulier 125II - Les recommandations du CNE 126

Liste des sigles 131

Réponse du président 135

TABLES DES MATIÈRES

CNE6

CN


A V A N T - P R O P O S

CNE7

L’Université Paul-Valéry – Montpellier III (UPV), est une université de lettres et sciences humaines, porteused’une tradition solide et ancienne dans le domaine des humanités. Elle accueille une population étudiante importante(légèrement inférieure à 22 000 étudiants). De nombreux étudiants ne sont pas originaires de l’académie, beaucoupsont étrangers, beaucoup sont boursiers. 45% des étudiants de l’UPV ont cependant des parents qui appartiennentaux catégories ”cadres, professions intermédiaires supérieures et moyennes1. La prise en charge de cette populationcontrastée demande un grand investissement de l’établissement (organisation pédagogique, organisationadministrative, aide à la prise en charge sociale, information sur les cursus, …) d’autant que la pressiondémographique s’y maintient plus qu’ailleurs (il a connu une augmentation de 1 550 étudiants entre 1997 et1999) et que la région présente un fort taux de chômage.

I - LE CONTEXTE DE L’ÉVALUATION

Lors des premiers contacts en juin 2001, l’équipe du CNE a trouvé une université traumatisée par une longuegrève étudiante et en forte demande d’évaluation. Au cours de ce conflit, les affrontements internes ont été rudes,de même qu’ils l’ont été entre l’université et ses partenaires extérieurs. C’est donc, aux dires mêmes de l’équipe dedirection, une université consciente de défaillances dans la mise en œuvre de certaines de ses missions que le CNEa rencontrée.

Il existe, en effet, à l’Université Paul-Valéry une tension permanente entre l’ambition de servir les étudiantset la capacité réelle à mettre en œuvre des projets appropriés. Cette tension est ancienne. Elle est accentuée parla faiblesse des stratégies de développement (relatives à la pédagogie, à l’évolution des services, aux locaux, …)depuis une longue période. Il est clair que, dans un environnement immobilier devenu exigu, la pressiondémographique étudiante accuse les difficultés que ressent l’établissement. L’université n’a visiblement pasbénéficié des opportunités offertes par le plan U 2000 et, aujourd’hui, les projets inscrits au plan U3M n’ensont qu’à leur début de réalisation.

Dans ce contexte et dans cette perspective, le CNE a été amené à s’interroger sur les conceptions del’université en matière de stratégie et sur sa capacité à se mobiliser autour de projets structurants.

II - LES OBJECTIFS DE L’ÉVALUATION

Pour préparer cette évaluation, le CNE a pris en compte les rapports antérieurs relatifs à l’université : celuiréalisé par le CNE en 1988 et ceux de l’IGAENR de 1993, 1997 et 2000. Il est vite apparu que, si ces rapports étaientutiles pour mettre en perspective historique certains problèmes, le contexte global du fonctionnement de l’universitéavait trop changé et les objectifs de ces rapports étaient trop différents de ceux d’une évaluation institutionnelle pourpouvoir servir de base de travail.

Le rapport d’évaluation interne, achevé par l’université en octobre 2001, a confirmé les interrogations initialesen ce qu’il met en évidence une certaine distance entre les analyses proposées par l’établissement et les informationssusceptibles de les fonder. La matière en est fournie essentiellement par les responsables de filière ou de formation -et non les départements ou les UFR -, qui ont centré leurs réponses sur l’organisation pédagogique. Le CNE a constatéque, pour sa part, la direction de l’établissement ne disposait souvent que de données parcellaires et non mises à jourpuisque de nombreuses annexes chiffrées du rapport d’auto-évaluation n’ont pas été renseignées.

L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III

CNE9

1 soit les catégories socio-professionnelles "favorisées" et "plutôt favorisées" selon la terminologie utilisée par la direction de la Programmationet du Développement.

Pour fonder les analyses, il a été nécessaire de demander à l’université de nombreux compléments d’informationavant et après les visites d’expertise. Selon sa procédure habituelle, le CNE a souhaité rencontrer un certain nombre d’éluset de responsables de la pédagogie, de la recherche et de l’administration ; l’université a arrêté la liste des interlocuteurset la programmation des entretiens.

Le CNE tient à souligner la qualité de l’accueil fait par l’ensemble des acteurs de l’université à la démarched’évaluation.

III - LE CHOIX DES THÈMES D’EXPERTISE

Cette évaluation de l’Université Paul-Valéry aborde les thèmes habituels de l’évaluation institutionnelle :gouvernement, gestion, offre de formation, accueil des étudiants, politique de la recherche. L’analyse de cesthèmes a été déclinée en vue d’examiner plus particulièrement les points suivants :

1 - LA MODERNISATION ET LA TRANSPARENCE DU FONCTIONNEMENT INSTITUTIONNEL

Le gouvernement. L’analyse a porté sur l’organisation des circuits de décision, le fonctionnement desorganes centraux, les relations entre les différents niveaux de l’organisation interne : central, UFR, départements.Elle s’est intéressée aussi aux outils et aux conditions du pilotage de l’établissement. Elle s’est appuyée notammentsur l’analyse des comptes rendus des instances.

La gestion. On s’est interrogé sur : le fonctionnement des services et l’organisation générale de l’établissementainsi que la répartition des responsabilités entre les chefs des services administratifs centraux et les responsablesenseignants ; la gestion financière et la gestion des ressources humaines ainsi que les difficultés propres à la gestiondu patrimoine foncier et immobilier. La question centrale était de savoir dans quelle mesure l’université dispose d’unoutil d’administration susceptible de répondre à ses besoins et aux missions auxquelles elle doit faire face.

2 - L’EXERCICE DES MISSIONS DE L’UNIVERSITÉ

L’offre de formation. L’expertise a porté à la fois sur la composition actuelle de l’offre, sur sa cohérence, salisibilité par les étudiants, et, dans certains cas, sur son efficience. On s’est particulièrement intéressé à la complexitéde l’offre de formation (le système des ECUE), à l’offre de formation professionnalisante (DESS, concours, …) et aux DU.

La recherche. On s’est interrogé sur les conditions dans lesquelles l’université conçoit et conduit sa politiquede recherche : quelle est la contribution du Conseil scientifique à l’élaboration de cette politique (structuration etreconnaissance des équipes, recherche de subventions et utilisation du BQR, valorisation des résultats) ? Quels sontles projets structurants ? Quelle est la plus-value apportée par les écoles doctorales à la formation des jeuneschercheurs et à leur insertion professionnelle ? Quelle est la stratégie de l’université en matière de ”jouvence” etde renouvellement démographique de ses équipes ? Quelles sont ses relations avec les grands organismes derecherche, ses coopérations locales, nationales et internationales ?

La vie étudiante. L’objectif est ici d’examiner de quelle façon l’université accomplit la mission qu’elledéfinit elle-même comme une priorité : celle de la prise en charge de la population étudiante dans toutes sescomposantes. Le CNE a examiné le fonctionnement des instances de pilotage de la politique de la vie étudiante. Ils’est particulièrement intéressé à la vie associative, aux services offerts aux étudiants, aux moyens dont disposel’établissement pour connaître ses publics et aux procédures mises en place pour répondre aux besoins identifiés.

AVANT-PROPOS

CNE10

IV - LE PLAN DU RAPPORT

Le plan suivi dans ce rapport propose d’abord des réflexions sur l’exercice des missions fondamentales del’université : accueil des étudiants, offre de formation et recherche. Il aborde ensuite les analyses sur la gestion,l’organisation et le gouvernement de l’établissement.

V - LE CALENDRIER

L’évaluation de l’UPV a été lancée le 11 juin 2001. Cette évaluation s’inscrit dans un programme qui portesur l’ensemble des établissements universitaires de l’Académie de Montpellier.

L’UPV a remis son rapport d’évaluation interne le 15 octobre 2001. Les missions d’expertise ont étéconduites du 26 au 28 mars 2002.

Le projet de rapport a été soumis au Comité réuni en formation plénière le 5 décembre 2002. Il a été transmispour vérification et commentaire à l’établissement, qui a fait part de ses remarques au CNE dans une réunionorganisée par l’université le 24 février 2003 en présence du président du CNE. Le Comité a approuvé le rapportfinal lors de sa séance du 15 mai 2003.


CNE11

CN


P R É S E N T A T I O N

D E L ’ U P V

CNE13


CNE15

I - PLAN DU CAMPUS DE L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III

II - LES ACTEURS DE L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III

L’UPV est née en 1970 de la partition de la très ancienne université de Montpellier en trois établissementsautonomes. Cette scission, intervenue en application de la loi Edgar Faure du 12 novembre 1968, a mis fin àl’université qui, depuis sa fondation, au Moyen Âge, regroupait la médecine, les arts et le droit.

L’UPV comptait à sa création environ 8 000 étudiants. Elle en accueille, aujourd’hui, plus de 20 000(22 000 en incluant Nîmes 1).

L’ÉVOLUTION DES EFFECTIFS DE L’UPV DE 1995 À 2001

Les étudiants. L’Université Paul-Valéry enregistre une augmentation sensible de ses effectifs depuis ladernière évaluation du CNE en 1986-1987. La structure disciplinaire est d’une remarquable permanence ainsiqu’en témoignent les données des sept dernières années. Autre fait remarquable, la croissance des effectifs restesoutenue dans un contexte national de décroissance des effectifs étudiants. Il n’en demeure pas moins que c’estla décennie 1985-1986 – 1995-1996 qui a vu la transformation essentielle de l’établissement. L’université est passéeen 10 ans de 11 429 étudiants à 19 109, soit une augmentation de 7 860 étudiants.

Les enseignants. Les emplois d’enseignant ne couvrent qu’une partie des besoins de l’établissement. Surles sept dernières années, la répartition des emplois entre enseignants-chercheurs, enseignants du second degréet enseignants non titulaires rémunérés sur les chapitres 31 - 11 et 31 - 16 (lecteurs, maîtres de langues, associésà temps partiel) est restée stable.

D’une manière générale, le ratio étudiants par enseignant s’est conservé sur les sept dernières années, mais,comparée aux universités qui lui sont le plus proche en structure disciplinaire et en nombre d’étudiants, l’UPV apparaîtcomme l’une des moins bien dotées. À la rentrée 2001, le ratio étudiants par enseignant était respectivement de 33 àMontpellier III contre 32,10 à Lyon II et 31,23 à Rennes II (Source SANREMO).

PRÉSENTATION DE L’UPV

CNE16

Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs %

Droit-Sciences politiques 4 0,02% 6 0,03% 41 0,22% 42 0,22% 43 0,21% 37 0,18% 31 0,15%

Sciences économiques - Gestion 41 0,21% 43 0,23% 55 0,30% 40 0,21% 33 0,16% 56 0,27% 58 0,27%

AES 1 391 7,28% 1300 6,83% 1377 7,40% 1 424 7,45% 1 511 7,50% 1 660 7,86% 1 713 8,07%

Lettres - Sciences du langage - Arts 4 697 24,58% 4 734 24,88% 4 317 23,19% 4 633 24,23% 4 825 23,93% 4 959 23,48% 4 953 23,34%

Langues 4 676 24,47% 4 684 24,62% 4 599 24,70% 4 436 23,20% 4 459 22,12% 4 562 21,60% 4 570 21,54%

Sciences humaines et sociales 7 979 41,76% 8036 42,23% 8022 43,09% 8 368 43,76% 9 092 45,10% 9 495 44,95% 9 530 44,91%

SSM 215 1,13% 89 0,47% 78 0,42% 72 0,38% 92 0,46% 195 0,92% 240 1,13%

Sciences et technologie 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 30 0,14% 0 0%

SNV 106 0,55% 135 0,71% 127 0,68% 106 0,55% 105 0,52% 130 0,62% 126 0,59%

Total 19 109 100% 19 027 100% 18 616 100% 19 121 100% 20 160 100% 21 124 100% 21 221 100%

Source : Annuaires de la DES

1995-1996 1996-1997 1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002

1 Depuis la rentrée 2002, Nîmes est devenu un établissement public à caractère administratif (EPA) qui n’est pas pris en compte dans cette évaluation.


Enseignants-chercheurs 415 83,33% 419 81,52% 423 81,66% 438 81,19% 445 81,13% 457 81,68% 466 81,83%

Enseignants du second-degré 48 9,64% 59 11,48% 59 11,39% 65 12,05% 67 12,22% 68 12,15% 69 12,12%

Enseignants non titulaires 35 7,03% 36 7% 36 6,95% 36,5 6,77% 36,5 6,65% 34,5 6,17% 34,5 6,06%

Total 498 100% 514 100% 518 100% 540 100% 549 100% 560 100% 570 100%


1995-1996 1996-1997 1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002

Les IATOS. Le calcul de la dotation en emplois par le dispositif SANREMO fait apparaître un décalageimportant entre la dotation théorique, qui est de 364,1 emplois IATOS, et la dotation réelle qui, à la rentrée 2001,était de 285. À cette même rentrée, l’université complétait sa dotation réelle par 130 emplois de contractuel quireprésentaient un budget de 1 067 143 millions d’euros.

III - LE POSITIONNEMENT DE L’UNIVERSITÉ DANS SA CATÉGORIE

Dans la présentation des informations statistiques du ministère de l’Éducation nationale, l’universitéMontpellier III appartient au type des universités tertiaires à dominante lettres et sciences humaines. La catégoriecomprend 15 établissements. On a choisi de présenter l’UPV par rapport aux quatre universités de province qui luisont le plus proche par la taille et la structure disciplinaire.


CNE17


Catégorie A 48 20,51% 55 21,40% 62 22,63% 65 23,05% 64 22,78% 64 22,61% 69 23,23%

Catégorie B 51 21,79% 55 21,40% 56 20,44% 60 21,28% 60 21,35% 61 21,55% 66 22,22%

Catégorie C 135 57,69% 147 57,20% 156 56,93% 157 55,67% 157 55,87% 158 55,83% 162 54,55%

Total 234 100% 257 100% 274 100% 282 100% 281 100% 283 100% 297 100%


1996-1997 1997-19981995-1996 1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002

2001-2002 Lille III % Lyon II % Montpellier III % Rennes II % Toulouse II %

Droit-sciences politiques 96 0,48% 2 170 8,62% 31 0,15% 1 0% 0 0%

Sciences économiques - Gestion 279 1,39% 1 985 7,89% 58 0,27% 8 0,04% 568 2,14%

AES 1 386 6,89% 1 024 4,07% 1 713 8,07% 1 462 7,25% 130 0,49%

Lettres - Sciences du langage - Arts 5 009 24,92% 5 192 20,63% 4 953 23,34% 4 976 24,68% 5 714 21,50%

Langues 4 433 22,05% 2 793 11,10% 4 570 21,54% 3 930 19,49% 5 621 21,15%

Sciences humaines et sociales 8 619 42,87% 10 870 43,20% 9 530 44,91% 7 630 37,84% 14 191 53,40%

SSM 250 1,24% 225 0,89% 240 1,13% 134 0,66% 251 0,94%

Sciences et Technologie 31 0,15% 120 0,48% 0 0% 0 0% 86 0,32%

SNV 0 0% 5 0,02% 126 0,59% 42 0,21% 6 0,02%

STAPS 0 0% 0 0% 0 0% 1 979 9,82% 6 0,02%

Diplômes d'IEP 780 3,10%

Total 20 103 100% 25 164 100% 21 221 100% 20 162 100% 26 573 100%


Structure par discipline

Étudiants Enseignants IATOS m2 DGF (en €)Étudiants / Enseignant

Étudiants /IATOS

IATOS /Enseignant

m2 /Étudiant

DGF / Étudiant(en €)

Bordeaux III 12 837,5 499,5 239 56 710 2 237 799,1 25,70 53,71 0,48 4,4 174,32

Grenoble III 6 124 316 159 44 997 1 474 486,9 19,38 38,52 0,50 7,3 240,77

Lille III 19 503,5 665,5 328 111 182 4 527 583,4 29,31 59,46 0,49 5,7 232,14

Lyon II 20 960 653 337 95 519 4 153 321 32,10 62,20 0,52 4,6 198,15

Montpellier III 18 463,5 559,5 283 67 754 3 060 871,4 33 65,24 0,51 3,7 165,78

Nancy II 14 595,5 522,5 266 79 860 2 846 680,5 27,93 54,87 0,51 5,5 195,04

Paris III 14 432 508,5 305 50 996 2 141 298,9 28,38 47,32 0,60 3,5 148,37

Paris IV 20 673 716,5 370 44 226 3 099 441 28,85 55,87 0,52 2,1 149,93

Paris VIIII 23 805 775 344 56 957 4 520 570,7 30,72 69,20 0,44 2,4 189,90

Paris X 30 606 997,5 499 123 391 5 490 756,3 30,68 61,33 0,50 4 179,40

Rennes II 19 067,5 610,5 287 85 469 3 803 603 31,23 66,44 0,47 4,5 199,48

Strasbourg II 10 330 460 223 51 477 2 064 617 22,46 46,32 0,48 5 199,87

Toulouse II 24 225 804 365 99 021 4 617 375,8 30,13 66,37 0,45 4,1 190,60

Total 235 622,5 8 088 4 005 967 559 44 038 405 29,13 58,83 0,50 4,1 186,90

Source : SANREMO

Descripteurs des situations 2001 des universités à dominante lettres

En dotation consolidée (subventions et salaires compris) ramenée à l’étudiant, et avant que n’interviennenten 2002 les nouvelles règles de correction SANREMO qui ont amélioré cette situation, l’UPV figurait, avec Paris VIII,comme l’une des universités les moins bien dotées.

PRÉSENTATION DE L’UPV

CNE18

Étudiants Enseignants IATOS m2 DGF (en F)Étudiants / Enseignant

Étudiants /IATOS

IATOS /Enseignant

m2 /Étudiant

DGF / Étudiant(en F)

Bordeaux III -10,4% 7,3% 9,6% 2,5% -4,1% -16,5% -18,3% 2,2% 14,4% 7,1%

Grenoble III -0,3% 5,0% 3,2% -3,5% 12,8% -5,0% -3,4% -1,7% -3,3% 13,1%

Lille III -5,4% 9,0% 6,8% 8,4% -7,3% -13,2% -11,4% -2,0% 14,6% -2,0%

Lyon II 0,6% 9,6% 22,5% 9,9% 3,1% -8,2% -17,9% 11,8% 9,3% 2,5%

Montpellier III 5,9% 9,1% 14,1% 20,6% -3,8% -2,9% -7,2% 4,6% 13,9% -9,2%

Nancy II -17,1% 11,8% 9,5% -24,7% -2,8% -25,8% -24,3% -2,1% -9,1% 17,2%

Paris III -2,5% 8,5% 4,5% -7,6% 3,3% -10,2% -6,7% -3,8% -5,2% 6,0%

Paris IV -11,1% 16,4% 23,7% 5,4% 16,2% -23,7% -28,2% 6,3% 18,7% 30,7%

Paris VIII 6,9% 8,8% 8,9% 18,4% -6,1% -1,8% -1,8% 0% 10,8% -12,1%

Paris X -2,6% 12,0% 10,6% 17,0% 16,5% -13,0% -12,0% -1,2% 20,1% 19,6%

Rennes II -4,0% 14,0% 14,8% 26,9% 12,0% -15,8% -16,4% 0,7% 32,2% 16,7%

Strasbourg II -10,6% 23,0% 23,2% -54,5% -4,3% -27,3% -27,5% 0,2% -49,0% 7,1%

Toulouse II -0,9% 18,8% 20,9% -16,2% 0,9% -16,6% -18,0% 1,7% -15,5% 1,8%

Total -3,7% 11,9% 13,3% -3,5% 2,3% -13,9% -15,0% 1,2% 0,2% 6,2%

Source : SAN REMO

Variations 1997-2001 des ratios

CN


LA VIE ÉTUDIANTE

CNE19

L’UPV place ses étudiants au cœur de ses préoccupations. Il n’est donc pas indifférent que ce rapport abordel’évaluation de l’établissement par cette question. L’accroissement démographique, les conditions d’inscription desétudiants, les sites, le cadre de la vie étudiante et les structures qui y président dessinent déjà les contours de laproblématique complexe de l’université.

I - LA POPULATION ÉTUDIANTE, LE CADRE DE VIE, LES STRUCTURES

1 - LA POPULATION ÉTUDIANTE

D’après les données de la direction de l’Enseignement supérieur du ministère de l’Éducation nationale, à larentrée 2001, l’UPV comptait 21 221 étudiants inscrits (de l’ordre de 53% en pré-premier et premier cycles, 38% endeuxième cycle et 9% en troisième cycle). Selon les sources de l’université, sur le total des inscrits à l’université,235 étudiants l’étaient à Béziers et 2 036 à Nîmes. Du point de vue démographique, l’UPV est la plus importante desuniversités de Montpellier.

Plusieurs traits de la population étudiante méritent d’être soulignés. Ils expliquent certains aspects particuliersde la vie étudiante et, plus largement, certains problèmes matériels auxquels est confronté l’établissement, notammenten matière de locaux.

Des effectifs en hausse permanente. Alors que dans la plupart des universités, on observe, depuis lemilieu des années 1990, un fléchissement sensible du nombre d’étudiants, à l’UPV, en revanche, la croissancedémographique, certes moins marquée qu’au cours de la dernière décennie, se poursuit. La progression des effectifsdoit toutefois être examinée avec prudence, car les données diffèrent selon les sources (cf. infra le chapitre sur legouvernement). Entre la rentrée 1997 et celle de 2000, la hausse globale pour l’université a été de près de 14 %(source DES). En s’en tenant aux effectifs retenus par le dispositif SANREMO, elle est de 5,9 % et, en tout état decause, c’est la plus importante parmi les universités littéraires, avec Paris VIII. L’onde d’accroissement est moinsnette en second cycle. Au demeurant, l’attractivité en second cycle est inférieure à la moyenne nationale si on lamesure à partir des pourcentages d’étudiants venus d’autres universités et s’inscrivant en second cycle : 26,8 % àMontpellier III contre 33,6 % à Toulouse II et 43,4 % à Lille III (Source DPD). Cependant certaines UFR, comme celledes Langues (hors LEA) et celle de Sciences humaines et Environnement ont plutôt connu une légère baisse dunombre d’inscrits, tandis que les composantes incluant les arts plastiques, la musique et les arts du spectacle ainsique la psychologie ont vu leur nombre d’étudiants fortement augmenter.

D’une manière générale, l’évolution des effectifs reflète, d’une part, la situation démographique de la régionavec son bilan migratoire positif et, d’autre part, les effets d’une offre de formation exhaustive sur tous les champsdes arts, lettres, langues, sciences humaines et sociales.

Un nombre important d’étudiants étrangers. L’UPV attire par ailleurs un grand nombre d’étudiants étrangers.La mobilité ERASMUS concerne chaque année quelques centaines d’étudiants (en 2000-2001 : 256 entrants et197 sortants d’après le Service des relations internationales). En revanche, le nombre des inscrits administratifsd’origine étrangère est très important : en 2001-2002, sur un total de 21 211 étudiants, ils représentaient près de12 % de la population étudiante (2 528), dont 4 % originaires de l’Union européenne (source DPD).

Contrairement à ce que l’on observe dans la plupart des universités françaises, une forte majorité des étudiantsétrangers sont ici inscrits en DEUG, (58% en 2001-2002), et moins présents dans les autres cycles : respectivement28% en 2e cycle et 14,8% en 3e cycle (source DPD). Parmi ces inscrits, figurent des étudiants souvent privés deressources régulières qui poursuivent leurs études dans des conditions de grande précarité matérielle. Ces donnéessont à souligner d’emblée au titre du constat, mais elles soulèvent des problèmes préoccupants qui seront abordésdans le cadre de la politique de recrutement et d’accueil conduite par l’université.


CNE21

Une forte proportion d’étudiants boursiers. L’UPV inscrit une forte proportion d’étudiants boursiers et cetteproportion augmente au fil des années : en 1995-1996, elle était autour de 22% ; en 2001-2002, elle représente 36%de la population étudiante : environ 33% à Montpellier, 47% à Nîmes et à Béziers (Source Apogée-CRIT) et, parmiles bénéficiaires, près de la moitié reçoit une bourse de taux 5. La part des boursiers en 1er et 2e cycles (confondus)est plus importante (plus de 38%) et elle varie sensiblement suivant les composantes : elle est plus marquée ensciences humaines et sociales (environ 43% des inscrits) et plus faible en langues (hors LEA) : environ de 31%.

Si l’on ajoute aux boursiers, qui selon un rapport récent du CROUS de Montpellier sont nombreux à solliciteraussi des aides complémentaires auprès de ses services, les autres étudiants en difficultés matérielles, c’est au totalune fraction importante de la population étudiante de l’UPV qui se trouve “fragilisée”, et qui a donc besoin de l’appuides services sociaux, de médecine préventive et d’un soutien à la scolarité.

Une université caractéristique des établissements à dominante lettres, langues et sciences humaines.La situation de l’UPV n’est toutefois pas singulière. Elle présente des caractéristiques que l’on retrouve à des degrésdivers dans d’autres universités littéraires. (cf. tableaux ci-après).

À titre de comparaison, l’université Lille III, située à l’opposé du territoire, accueille une même proportiond’étudiants boursiers. Dans l’une et l’autre de ces universités, la hausse sensible du nombre d’étudiants boursiersest loin d’être négligeable, même si l’on sait qu’elle est due, en partie, aux nouvelles modalités de l’aide sociale étu-diante, laquelle étend à la rentrée 2000 ce dispositif à des étudiants qui jusqu’à présent n’y avaient pas accès.

On remarque aussi que la structure sociale de l’UPV fait apparaître une part des catégories défavorisées(d’environ 18%) quasiment identique à celle de Rennes II, et nettement inférieure à celle de Lille III (28,8%) etLyon II (26,9%), un grand nombre d’étudiants issus des catégories moyennes (31,2% contre 24,7% à Toulouse II),une proportion des catégories favorisées ou plutôt favorisées du même ordre (40,1%) que celle de Toulouse II (42,5%).

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE22

Lille III % Lyon II % Montpellier III % Rennes II % Toulouse II %

Critères sociaux 7 277 36,20% 5 788 23% 7 699 36,28% 6 506 32,27% 7 584 28,59%

Autres critères 139 0,69% 160 0,64% 118 0,56% 84 0,42% 146 0,55%

Non boursiers 12 687 63,11% 19 216 76,36% 13 404 63,16% 13 572 67,31% 18 793 70,86%

Effectif étudiant total 20 103 100% 25 164 100% 21 221 100% 20 162 100% 26 523 100%

Source : DES

Les boursiers en 2001-2002


Critères sociaux 1 746 23,99% 2 443 42,21% 3 441 44,69% 1 590 24,44% 2 391 31,53%

Autres critères 20 14,39% 6 3,75% 11 9,32% 4 4,76% -24 -16,44%

Non boursiers -3 058 -24,10% -1 435 -7,47% -1 340 -10% -2 243 -16,53% -2 411 -12,83%

Effectif étudiant total -1 292 -6,43% 1 014 4,03% 2 112 9,95% -649 -3,22% -44 -0,17%

Source : DES

Évolution des effectifs et du nombre des boursiers de 1995-1996 à 2001-2002

Lille III Lyon II Montpellier III Rennes II Toulouse II

Favorisée 30,9% 32,4% 29,3% 27,9% 28%

Plutôt favorisée 17,8% 14,4% 10,8% 20,7% 14,5%

Moyenne 17,6% 17,6% 31,2% 21,2% 24,7%

Défavorisée 28,8% 26,9% 18% 18,2% 15,8%

Indéterminée 4,9% 8,7% 10,7% 12% 17%

Total 100% 100% 100% 100% 100%

Source : INFOSUP

Origine sociale des étudiants en 2000

Les étudiantes sont majoritaires : une proportion restée assez stable au cours des dernières années, autourde 70% de l’ensemble de la population, un peu plus forte en 1er et 2e cycles et autour de 60 % en 3e cycle.

La structure par cycle fait apparaître un troisième cycle relativement faible (de l’ordre de 9% des effectifs)et un premier cycle prédominant (53% contre 38% en deuxième cycle).

L’UPV compte un nombre important de titulaires de baccalauréats technologiques et professionnels(respectivement 19,8% et 4,7%), du même ordre que dans les autres universités du même type. En revanche,la part des étudiants ”autres”, inscrits par équivalence, par validation d’acquis, y est plus élevée (plus de 8,6%).

2 - LE CADRE DE VIE, LES CAMPUS

La situation de Nîmes, devenue EPA, n’est pas abordée dans ce rapport ; elle sera évoquée dans le rapportsur le site de Montpellier.

À Montpellier. Le campus de la Route de Mende (10 ha environ), très ombragé, véritable arboretum seméde pins, cyprès, magnolias et autres essences méditerranéennes bien soignées, est apprécié des étudiants, qui seretrouvent sur les pelouses dès le premier soleil. Il a aussi l’avantage d’être le seul véritable campus de l’UPV àMontpellier (les implantations rue Saint-Louis et rue de l’Abbé-de-l’Épée sont plus réduites, et leur attribution définitiveà l’université reste incertaine), contribuant ainsi à définir l’identité de l’établissement. Le campus est constamment trèsfréquenté et l’on a bien vu son rôle “identitaire” lors des dernières grèves étudiantes.

Il souffre toutefois d’un défaut majeur, l’exiguïté : exiguïté des espaces non bâtis (notamment, l’épineuxproblème de parking). Au fil des années, il s’est couvert de constructions, parfois érigées dans l’urgence (lespréfabriqués temporaires actuels sont en place depuis le milieu des années 80) pour faire face à l’explosiondémographique étudiante, et qui confèrent une certaine hétérogénéité au bâti.

Exiguïté qui a toutefois conduit les architectes, dans les années récentes, à mieux intégrer les espaces nonconstruits pour en faire des lieux conviviaux de rencontres, d’échanges et de culture, très prisés des étudiants, parexemple le “Forum”, très proche du portail Vasarely et du Mur cyclopéen ou encore la place voisine de la cité duVert-Bois, dans la partie haute du campus.


CNE23


Pré-premier cycle 136 0,68% 593 2,36% 173 0,82% 688 3,41% 1 278 4,81%

1er cycle 10 725 53,35% 9 956 39,56% 11 134 52,47% 10 002 49,61% 12 985 48,87%

2e cycle 7 701 38,31% 11 519 45,78% 8 045 37,91% 8 265 40,99% 10 586 39,84%

3e cycle 1 541 7,67% 3 096 12,3% 1 869 8,81% 1 207 5,99% 1 724 6,49%

Total 20 103 100% 25 164 100% 21 221 100% 20 162 100% 26 573 100%

Source : DES

Structure par cycle en 2001-2002


Bacs généraux 3 141 70,05% 3 356 72,09% 2 962 67% 3 308 75,58% 3 712 70,14%

Bacs technologiques 978 21,81% 845 18,15% 877 19,84% 870 19,88% 1 053 19,9%

Bacs professionnels 223 4,97% 217 4,66% 202 4,57% 115 2,63% 209 3,95%

Autres 142 3,17% 237 5,09% 380 8,60% 84 1,92% 318 6,01%

Total 4 484 100% 4 655 100% 4 421 100% 4 377 100% 5 292 100%

Source : DES

Structure par baccalauréat des nouveaux entrants en première année de premier cycle en 2001-2002

Exiguïté des bâtiments, dont beaucoup datent du milieu des années 60 et n’ont été que partiellement rénovés.Aux heures de changement de cours, il est extrêmement difficile de circuler dans certains couloirs, par exemple dansle bâtiment C. Le CNE attire l’attention de l’université sur sa responsabilité en matière de sécurité et l’appelle à étudierau plus vite les mesures à prendre.

Le déficit en locaux touche l’ensemble de l’établissement, les services communs en particulier, dont certains,d’après les responsables de l’UPV, n’ont pu être totalement mis en place, faute d’espace disponible (ex : le Serviced’accueil et de la vie étudiante) ; les salles de cours (ce qui, avec le découpage extrême des enseignements, imposedes prouesses pour l’élaboration du planning) ; certains services de la vie étudiante comme le “Pavillon informatique”et l’unique cafétéria où les longues files d’attente sont fréquentes ; à la présidence même de l’université, il n’est pasrare de trouver plusieurs personnes partageant un petit bureau.

Dans ce contexte, on comprend que la demande des étudiants pour améliorer leurs conditions d’études etpour s’approprier les espaces de vie sociale, culturelle, sportive du campus soit très forte.

L’équipe présidentielle a entendu ce message (Cf. contrat 1999-2002), ponctué à plusieurs reprises par desmouvements de grève et d’occupation des locaux. Bien des constructions ou des aménagements réalisés lors dudernier contrat quadriennal, notamment le théâtre, la première tranche de la Maison de l’étudiant Jean-Moulin oul’équipement de halles informatiques en libre accès répondent à ces demandes. L’université pourrait au demeurantmieux faire valoir les actions qu’elle a menées pour améliorer les conditions de sécurité de ses bâtiments.

En tout état de cause, le blocage actuel à toute extension du campus de la Route de Mende, alors mêmeque la population étudiante continue d’augmenter, impose de concrétiser aussi rapidement que possible les projetsd’implantation en cours (Abbé-de-l’Épée, Saint-Charles).

Dans le même temps, la ”surdensité” actuelle de l’occupation du campus semble bien rendre compte, aumoins en partie, de la diversité, du dynamisme du tissu associatif étudiant, ainsi que de l’attachement des étudiantsà leur université et aux valeurs qu’elle porte.

Sur le site de Béziers (cf. infra le chapitre consacré à ce site). Les étudiants des trois DEUG et des licencesprofessionnelles de l’UPV sont accueillis dans de très beaux bâtiments au centre-ville. Ouverts en 1996, d’une capacitéd’environ 700 étudiants, ils sont surdimensionnés par rapport au nombre d’inscrits. La municipalité, dont le maire actuelest professeur à l’UPV, s’est beaucoup investie dans cette implantation universitaire. Elle a ainsi contribué au financementdes bâtiments, et mis à disposition du centre Du Guesclin des équipements, notamment pour l’entretien des locaux, larestauration et les loisirs des étudiants. Elle offre, pour le fonctionnement du site, 4 postes de type IATOS qui viennents’ajouter aux ressources humaines provenant des universités Montpellier II et Montpellier III, et verse une contributionannuelle de près de 27 000 € pour le déplacement des professeurs intervenant à Béziers. Elle envisage de construire unrestaurant universitaire et de réhabiliter une ancienne clinique pour y loger des étudiants.

Malgré ces efforts, le centre, qui est piloté par un professeur, reste en devenir. Si le cadre est agréable etles conditions pédagogiques assez satisfaisantes pour les étudiants, il y a encore ici peu de choses qui évoquent lavie sur un campus : peu d’étudiants, pas de structure CROUS d’accueil, d’hébergement, d’aide à la vie étudiante etpeu de filières offertes.

On remarquera qu’il n’existe pas de conseil de site regroupant toutes les parties concernées – universités,Ville, CROUS, élus étudiants – qui pourrait veiller au bon fonctionnement du centre et aider à la coordination descréations de filières à Béziers.

Pour son projet d’établissement 2003-2006, l’UPV reste d’ailleurs assez floue dans ses projets d’ouverturede formations sur le site, évoquant seulement une “spécialisation en formation communication, ou patrimoine”.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE24

3 - LES STRUCTURES

Le contexte. Les services de la vie étudiante relèvent à la fois de structures académiques (CROUS),interuniversitaires (qui sont évaluées dans l’expertise du site de Montpellier), et de l’établissement, en particulierdu CEVU.

Ce n’est que tardivement, au cours du dernier contrat quadriennal (1999-2002), que l’UPV a véritablementinscrit dans ses priorités l’amélioration des conditions de vie sur le campus. Il semble que ces priorités demeurentdans le projet d’établissement 2003-2006 : la construction de la 2e tranche de la Maison de l’étudiant, l’aménagementd’un foyer d’accueil intégré au théâtre, d’une nouvelle cafétéria, de nouveaux espaces informatiques “ouverts” dont uncybercafé, en témoignent. La demande étudiante est pressante : elle s’est manifestée lors des mouvements récents surle campus ; elle s’exprime aussi par un taux relativement élevé de participation étudiante à la vie de l’établissement (parexemple : un taux de 23% aux scrutins des conseils, un taux de présence estimé à 70% aux réunions du CA et à 57% àcelles du CEVU) et par le dynamisme de la vie associative étudiante.

Les associations étudiantes. La construction récente sur crédits propres de la Maison de l’étudiant JeanMoulin (MDE), dont une des vocations principales est d’héberger les organisations étudiantes les plus actives dansl’établissement, a permis d’en recenser une quarantaine, mais ces associations sont beaucoup plus nombreuses,certaines à durée de vie éphémère, parfois seulement le temps d’une demande de subvention.

Outre l’association sportive, ces organisations se répartissent, très inégalement, en trois catégories : lessyndicats ; des associations à vocation essentiellement culturelle, généralistes ou ciblées sur une expressionartistique particulière ; des associations de filière ou de diplôme. Si les syndicats proposent surtout informations,services, soutien logistique, en particulier pour les nouveaux arrivants et les étudiants en situation précaire, lesassociations, sans écarter leurs missions d’accueil, d’intégration et de construction identitaire, portent plutôtleurs efforts sur l’offre et l’animation culturelle.

La coexistence de ces groupes nombreux, dont la plupart sont nés dans les années 1990, s’accompagneparfois de quelques tensions. Outre le clivage habituel entre syndicats étudiants et associations non politisées,s’ajoute ici une certaine dissension entre les organisations disposant d’un local à l’université et les autres. Ce sontd’ailleurs ces divisions qui ont empêché, jusqu’ici, de désigner un vice-président étudiant.

Une quinzaine d’organisations étudiantes, jugées les plus actives, la plupart avec des élus étudiants dans lesconseils de l’établissement, sont actuellement hébergées dans la Maison de l’étudiant, qui ne dispose plus de locauxlibres ; une dizaine d’autres sont domiciliées en d’autres points du campus (et 2 à Béziers).

La Maison de l’étudiant, “lieu d’animation et de libre expression des étudiants”, a pour but de les aider à”réaliser leurs projets… et à développer des lieux de création de pratique culturelle et d’animation du campus”1. Elleest administrée par un conseil de gestion comportant 3 représentants des organisations étudiantes (sur6 membres). Son ouverture récente s’est accompagnée de la création par l’université d’une “Commission de la vieétudiante”. Cette commission, sans budget de fonctionnement, rattachée à la division de la vie institutionnelle et dela communication, comporte statutairement 11 représentants de l’administration (y compris le vice-président duCEVU) et 11 étudiants désignés par les associations étudiantes “actives sur le campus”, dont la liste est arrêtéechaque année par le CEVU. Toutefois, elle siège, bien souvent, en formation beaucoup plus ouverte.


CNE25

1 Règlement intérieur de la MDE

Commission technique, initialement prévue pour “donner un avis sur la gestion de la Maison de l’étudiant etsur les activités proposées par les associations étudiantes”1, elle a sensiblement élargi le champ de ses interventionsdont certaines sont traitées dans des sous-commissions (comme celle du Fonds de solidarité et de développementdes initiatives étudiantes (FSDIE), ex-FAVE) ou des commissions parallèles émanant du CEVU, comme la Commissionsociale, qui propose la répartition des aides individuelles et des soutiens aux projets culturels étudiants.

Il est parfois bien difficile, même pour les étudiants siégeant dans les structures, de comprendre la logiquede l’organisation très parcellisée de ces commissions consultatives autour de la vie étudiante. On verra tout au longdu rapport que cette complexité des structures touche, en fait, tous les domaines de la vie universitaire.

La Commission de la vie étudiante proprement dite examine le fonctionnement de la Maison de l’étudiant(programme des manifestations culturelles, réservations de salle, entretien, sécurité…). Elle reçoit les demandesde domiciliation des organisations étudiantes ; elle propose des projets d’aménagement du campus en faveur de lavie étudiante (ex : affichage, signalétique, jusqu’ici d’ailleurs insuffisants). Elle examine la répartition des créditsFSDIE votés ensuite par le CEVU.

Plus de 50% des crédits du FAVE, prélevés sur les droits d’inscription, étaient auparavant consacrés auxaides individuelles. En 2002, le budget du FSDIE, d’un montant de 161 000 €, a été ventilé de la manière suivante :30% au CROUS pour les aides individuelles aux étudiants ; 10% à la mission Étudiants handicapés et le reste pourdes projets culturels, le soutien aux élus étudiants et pour le petit équipement des locaux associatifs.

Cette commission constitue un lieu d’échanges et de concertation ; elle est appréciée de la plupart des étudiantsqui y siègent, mais certaines associations - invitées seulement en quelques occasions - la jugent insuffisammentreprésentative du rôle que devraient jouer les étudiants dans la vie de l’établissement.

II - L’INFORMATION, L’ACCUEIL ET L’ORIENTATION DES ÉTUDIANTS, LE SUIVI DE LA SCOLARITÉ

Ces missions sont essentiellement orchestrées par le Service commun d’information et d’orientation (SCUIO)mais, à des titres divers, d’autres services centraux comme la Division de l’information et de la communication(DIVIC), qui met en forme un Agenda de l’étudiant bien documenté, la Direction des études et de la vie étudiante(DEVE), l’Observatoire de la vie étudiante (OVE), le Service social et le Service universitaire de médecine préventiveet de la promotion de la santé (SUMPPS), les composantes et les associations étudiantes participent aux efforts del’établissement pour améliorer les conditions d’études.

1 - LA DEVE

La Direction des études et de la vie étudiante, contrairement à ce que laisse supposer son nom, gèreexclusivement la scolarité centrale : les inscriptions administratives, APOGEE, les examens de semestre, leséquivalences. Les inscriptions pédagogiques et les examens partiels sont, eux, placés sous la responsabilité desscolarités de composante. (On fera apparaître dans le chapitre consacré à la gestion administrative les incohérencesengendrées par l’enchevêtrement des différentes structures).

Si l’outil APOGEE est bien maîtrisé, les tâches des scolarités sont néanmoins très lourdes, du fait de laparcellisation des entités d’enseignement (2200 éléments constitutifs d’unités d’enseignement - ECUE - proposés) etdes examens. Elles sont aussi rendues plus complexes par la durée excessive de la période des inscriptions.Commencée dès juillet pour les nouveaux étudiants, elle se prolonge souvent bien au-delà du 1er trimestre. L’universitéaccepte généralement des demandes d’inscription tardives venant notamment des autres régions françaises ou del’étranger. Ainsi, plus de 12% des étudiants, soit 2 517, ont été inscrits entre le 15 novembre 2002 et le 31 janvier 2003.Les délais de transfert de dossier expliquent en partie le nombre important d’inscriptions tardives, qui n’est pas sanseffets négatifs sur les taux de réussite et sur le volume de la DGF de l’établissement.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE26

1 Texte de sa fondation du 18/12/2000

Ces dysfonctionnements aggravent la pression démographique qui s’exerce sur certains départements.D’ailleurs le CEVU, sur proposition de la présidence, avait souhaité instaurer des capacités d’accueil dans les sectionsles plus chargées (DEUG Arts du spectacle, Médiation culturelle et Communication, licence Info-Com.) ; ces propositionsont été repoussées par le CA.

Cette situation pose le problème du pilotage de l’accueil des étudiants (cf. infra).

2 - LE SCUIO

L’UPV dispose pourtant de très bonnes structures. Ainsi, pour l’accueil, l’orientation et l’insertion des étudiants,le SCUIO, malgré des conditions matérielles très difficiles, réalise un travail remarquable. Il est abrité actuellement dansun préfabriqué d’environ 150 m2, flanqué depuis peu d’un petit module dédié à l’insertion professionnelle. Il ne disposeque de 25 places assises. Il sera relogé dans la Maison de l’étudiant en cours d’achèvement.

Dirigée par une enseignante, comportant 8 personnels statutaires et un emploi jeune, l’équipe a su adapterla stratégie du service à l’exiguïté des locaux : en offrant des plages d’ouverture assez larges ; en portant ses effortssur la modernisation des supports d’information, de conseil et d’accueil du service ; en multipliant ses interventionssur le terrain, au plus près du public utilisateur.

Plus de 4 000 étudiants en moyenne chaque année ont recours au SCUIO et le nombre des demandes augmenterégulièrement. L’éventail de ses interventions est très ample.

Au titre de l’information sur les cursus, ce sont, par exemple, l’organisation de journées ouvertes aux lycéens, laparticipation aux forums lycéens dans différentes villes de l’académie, à des salons régionaux, nationaux, internationauxde l’Étudiant (ex : en 2001 Bruxelles, Luxembourg, Thessalonique) ; c’est aussi la mise en forme de fiches-conseils pourtous les DEUG : destinées aux futurs étudiants, elles décrivent de manière claire et précise les modalités d’inscription,d’information, d’orientation ainsi que le parcours complexe des études à l’UPV, divisées en semestres, UE, ECUE.

La mission d’accueil des étudiants est assurée avec le concours des tuteurs d’accueil. Recrutés et formés parle SCUIO depuis la création du tutorat en 1997, ils demeurent jusqu’ici en nombre insuffisant (entre 10 à 12 étudiantsavancés dans les différentes filières), compte tenu de l’importance du dispositif déployé pour l’accueil et du nombred’étudiants concernés.

Il existe aussi des tuteurs d’accompagnement qui sont placés sous la responsabilité des composantes maisici, comme dans bien des universités, leur mission, a priori destinée à réduire le taux d’échec et d’évaporation enDEUG, n’est pas systématiquement évaluée.

L’accueil des étudiants est assuré, en relation avec la DEVE, dès la période des premières inscriptions (deuxsemaines en juillet) au SCUIO et à l’Atrium où les étudiants peuvent recevoir informations, conseils, fiches-filières,dossiers pour s’inscrire rapidement. Ils peuvent aussi se renseigner auprès des services ressources de l’université etdu CROUS (médecine, aide sociale, sport, etc…) et auprès des mutuelles ou associations étudiantes qui participentà cette manifestation.

Au moment de la rentrée, la semaine d’accueil et d’informations générales et pédagogiques rassemble lesforces vives de l’université ; réunions en amphithéâtre par filière, visites du campus par les tuteurs et découvertede l’ensemble des structures de l’établissement en font une manifestation vivante, conviviale, assez festive, quidonne une bonne image de l’université.

Le service délègue aussi, au moment de la rentrée, une cinquantaine de tuteurs en différents points du campus,surtout dans les UFR et départements, pour épauler les étudiants de DEUG dans le choix des ECUE, des inscriptionspédagogiques, des groupes de TD. Cette action dans les composantes est bien perçue par les nouveaux étudiants.

Pour faciliter l’intégration des nouveaux étudiants, le SCUIO offre en cours de semestre initial, dans le cadredes ECUE Méthodologie, une formation à la recherche de documents et d’aide à la constitution du projet d’étudeset du projet professionnel.


CNE27

À l’issue du premier semestre, le SCUIO reçoit les demandes de réorientation pédagogique des étudiants de1er cycle inscrits à l’UPV et de ceux qui viennent de l’extérieur. Le service apporte tout conseil pour le choix deréorientation, traité ensuite par la DEVE et par les composantes concernées. C’est un dispositif assez lourd etfinalement peu productif : chaque année, seulement 200 à 250 demandes de réorientation sont exprimées (dontla moitié pour “réorientation interne”) alors que l’UPV compte plus de 12 000 inscrits en 1er cycle.

On constate, parallèlement à cette faible demande de réorientation, des taux de réussite en DEUG assezmédiocres. Le taux moyen admis/inscrits pédagogiques en 1ère année de DEUG, assez stable au cours de la périoderécente, a été de 46,5% en 2000-2001, montrant d’ailleurs de fortes disparités d’une filière à l’autre : plus faible enAES (inférieur à 30%), MISASHS, LCE, Philosophie (inférieur à 40%) et, paradoxalement, plus élevé dans les DEUG“Arts” où les effectifs sont pourtant pléthoriques et les conditions pédagogiques d’accueil difficiles.

Le pôle Insertion créé par le SCUIO lors du dernier contrat quadriennal pour faciliter l’entrée des étudiantsdans la vie active, l’orientation professionnelle, la recherche, l’optimisation des stages en entreprise, travaille avecles principaux acteurs du monde de l’emploi (structures interuniversitaires, académiques, APEC, AFIJ, …).

Au cours des années récentes, cette mission Insertion a multiplié ses offres incitatives, mais le public étudiant,et sans doute aussi une partie des enseignants, ne semblent pas avoir bien saisi le bénéfice de ces actions, si l’onconsidère le faible taux de participation, jusqu’ici, à certains ateliers ou modules proposés.

Parmi les initiatives du pôle Insertion à encourager, surtout dans une université à dominante littéraire où laculture du projet professionnel est à forger, on citera : les ateliers du mardi, pour la recherche de stages et d’emploisdestinés surtout aux étudiants de second cycle (3 heures par semaine toute l’année) ; le montage de modules d’aideà l’insertion professionnelle dont l’approche méthodologique est celle du bilan de compétence (3 fois dans l’année,par petits groupes) ; des interventions du service autour du projet professionnel dans un certain nombre de DESS,opération qui devrait être déployée dans le prochain contrat pour les futurs masters ; l’organisation de la Journée del’emploi, avec des conférences, des tables rondes sur les métiers ciblés par les filières de l’UPV et qui met les étudiantsen relation avec les principaux acteurs régionaux de l’insertion.

Il convient aussi de soutenir une action expérimentale intitulée ”Tremplin”, organisée avec le concours duréseau des PME et PMI locales au cours du 2e semestre de la 1ère année de DEUG et qui s’adresse à des étudiantsen situation d’échec potentiel, volontaires pour s’orienter vers le monde de l’entreprise. Bien menée, cette actionpourrait aboutir à la signature de contrats d’insertion, et, à terme peut-être, à des contrats d’apprentissage.

Enfin, le SCUIO gère les conventions de stages étudiants dits ”facultatifs” : environ 250 par an, dont plus de lamoitié concerne des inscrits en psychologie. Les stages obligatoires, relevant surtout des filières professionnalisées,sont sous la responsabilité des composantes. Leurs statistiques ne sont ni suivies ni centralisées, ce qui est regrettable.

3 - L’OBSERVATOIRE DE LA VIE ÉTUDIANTE (OVE)

Il est resté jusqu’ici une petite structure (un directeur enseignant et 2 agents IATOS) dont l’activité seconsacre au suivi de la population étudiante.

Dans les années récentes, sa collaboration plus étroite avec des chercheurs du centre régional associé auCEREQ et de l’UMR 5045 de l’UPV ont permis la publication d’excellentes enquêtes sous le sigle OVE, concernant,par exemple, la motivation des étudiants de l’UPV, ou encore le devenir des diplômés de maîtrise dans le cadre desenquêtes inter-universitaires associant les établissements de l’académie ; celles-ci coexistent avec des publicationsplus ponctuelles et de qualité inégale, portant, par exemple, sur la connaissance du public étudiant à chaque rentrée.Ces publications semblent avoir une diffusion assez restreinte, y compris au sein de l’université.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE28

4 - LA MÉDECINE PRÉVENTIVE ET LES SERVICES D’AIDE SOCIALE

La médecine préventive. La médecine préventive était assurée, pour l’ensemble des étudiants, jusqu’à larentrée 2001 par une structure inter-universitaire, le SIMPPS (Service inter-universitaire de médecine préventive etde promotion de la santé). Elle était placée sous la responsabilité de l’Université Montpellier I et son fonctionnementétait financé par les ressources affectées, de 2,30 puis 4,57 euros par étudiant, prélevées sur les droits d’inscription.En 2000, à la suite de problèmes financiers rencontrés par le SIMPPS, l’Université Montpellier I a demandé à chaqueétablissement le versement d’une subvention exceptionnelle de 152 449 M€.

Malgré des arbitrages du rectorat et du Ministère, et la poursuite de négociations entre les trois établissements,il n’a pas été possible de trouver un accord. Une partie des ressources communes du SIMPPS a alors été restituée àl’UPV qui a mis en place récemment son propre service, le SUMPPS (Service universitaire de médecine préventive etde promotion de la santé) dont les statuts ont été adoptés par le Conseil d’administration du 19 décembre 2001.

Ce nouveau service, installé dans les locaux où se tenait l’antenne du SIMPPS, est actuellement en émergence.Il fonctionne avec le personnel rétrocédé par le service inter-universitaire : 3 infirmières (dont 2 à 80%), une secrétaireen CES (à mi-temps), un emploi administratif actuellement non pourvu et un médecin généraliste vacataire (2 vacationspar semaine). Pour 2002, il dispose d’un budget annuel d’environ 48 000 €.

Le service se trouve dans une situation difficile : des locaux exigus qui ne permettent pas d’accueillir dans unmême lieu la structure d’aide sociale aux étudiants, un équipement réduit, obsolète, peu adapté pour les visites, lessoins et même la gestion administrative (par exemple, la sous-informatisation pour le suivi journalier ou le stockagedes données), un personnel en nombre insuffisant (il manque en particulier une direction, prévue dans les statuts,pour piloter la structuration et la nécessaire modernisation du service, qui vont, par ailleurs, occasionner un coûtimportant en équipement).

Malgré ces difficultés, le personnel médical s’efforce de répondre avec dévouement et conscience auxdemandes des étudiants. Jusqu’ici, les missions assurées recouvrent à peu près celles qu’exerçait auparavantl’antenne du SIMPPS. C’était et cela reste insuffisant pour les étudiants, en deçà des obligations statutaires d’unservice de médecine universitaire. Ainsi, “faute de moyens”, la visite médicale obligatoire des primo-entrants neconcerne effectivement qu’un peu plus de 1 000 étudiants sur près de 4 000 inscrits pour la première fois en1ère année et le nombre de ces visites “obligatoires” a été relativement voisin de celui des consultations médicalesdonnées à la demande même des étudiants.

Jusqu’ici, les consultations ne concernent que la médecine générale et, depuis mai 2001, la psychologie.Dans les deux cas, les demandes sont nombreuses et en augmentation régulière. Cela prouve que le service demédecine préventive est bien identifié par les étudiants ; cela confirme aussi l’importance des besoins en matièrede santé d’un public souvent en situation de précarité matérielle, d’échec, de déracinement, de mal-être. Lesquelques vacations médicales hebdomadaires proposées ne suffisent pas. Le personnel de santé pense qu’il seraiturgent de les multiplier par quatre ou cinq et qu’il faudrait aussi élargir la palette des consultations aux spécialitésmédicales les plus demandées (en particulier la gynécologie, le public étant majoritairement féminin).

Actuellement, pour les consultations spécialisées et les demandes les plus urgentes, le SUMPPS oriente lesétudiants vers la toute proche Maison des jeunes et de la santé, centre mutualiste soutenu par le Conseil généralde l’Hérault. Ce dernier apporte également son soutien financier aux opérations de vaccination ou aux tests réaliséstoute l’année par la médecine préventive universitaire.

Le SUMPPS manque cruellement de moyens, et il n’est pas sûr que l’UPV soit en mesure de trouver rapidementles ressources humaines et financières nécessaires à son développement. Ne serait-ce que pour des économiesd’échelle, il serait plus rationnel qu’un même service, unique interlocuteur des partenaires institutionnels, pilote lamédecine préventive et la promotion de la santé pour l’ensemble du site de Montpellier (cf. le rapport du CNE sur lesite de Montpellier).


CNE29

L’aide sociale. Bien que l’antenne sociale soit rattachée administrativement au SUMPPS et qu’elle reçoivesouvent le même public étudiant que lui, elle en est actuellement bien éloignée. Les deux assistantes socialeset la secrétaire à mi-temps (partagée avec la médecine préventive) rétrocédées par le SIMPPS, occupent desbureaux minuscules, difficiles à trouver, dans une aile annexe du bâtiment G.

Comme en conviennent les assistantes sociales, qui connaissent bien leur public et ses problèmes, lesconditions d’accueil des étudiants et de travail du personnel sont très mauvaises. Pour obtenir une consultation, lesétudiants doivent accomplir un véritable “parcours du combattant” : prendre un rendez-vous au SUMPPS ; puis, enfonction de l’ordre alphabétique du nom, aller en entretien selon les cas, au bâtiment G sur le campus, ou au servicesocial du CROUS, rue Monteil. Ces modalités, mais aussi le nombre important de demandeurs, estimé à 20% des inscrits de l’UPV par les assistantes sociales, allongent les délais ; or, bien souvent, les étudiants attendentla dernière limite de leurs difficultés financières et de leur détresse morale pour rechercher de l’aide.

Les demandes de soutien financier sont en augmentation permanente. Elles proviennent parfois de boursiers.Les inscriptions tardives et les nombreux transferts de dossiers entraînent de gros retards dans le règlement desbourses, le paiement intervenant parfois seulement fin juin.

Comme on l’a vu plus haut, l’université réserve une part importante du FSDIE aux aides individuelles votées parle CEVU et réparties par la Commission sociale, dans laquelle siègent les assistantes sociales et une représentation duCROUS. En 2002, la subvention aux AIE (aides individuelles étudiantes) représente plus de 48 000 € avec trois niveauxd’aide en fonction des cas : 61, 91 et 152 € par étudiant.

L’accueil des étudiants handicapés. L’UPV a mis en place depuis son dernier contrat quadriennal un dispositifd’accueil et de soutien aux étudiants handicapés, dont le nombre d’inscrits dépasse actuellement la centaine. Le SAEH(Service d’accueil des étudiants handicapés) est piloté par un chargé de mission enseignant et soutenu par deuxemplois-jeunes assurant un tutorat spécialisé. Le service dispose d’un budget important (environ 77 000 € par an)alimenté essentiellement par les crédits contractuels (61 500 €) et secondairement par une fraction du FSDIE(15 000 € en 2002) attribuée par la Commission sociale du CEVU. Ces moyens ont permis à l’équipe présidentiellede déployer une stratégie efficace pour améliorer les conditions d’études et de vie des étudiants handicapés.

Des investissements importants et réguliers (22 900 € par an en moyenne) ont été réalisés pour permettrel’accessibilité des étudiants déficients aux espaces et bâtiments du campus, et pour acquérir du matériel pédagogiqueadapté aux différents handicaps.

Un dispositif très complet d’information, d’accueil, d’accompagnement des étudiants a été mis enplace : lettres de sensibilisation adressées aux directeurs d’UFR et aux équipes pédagogiques ; entretiens individuelspour la définition des besoins de l’étudiant, de son projet universitaire et/ou professionnel ; tutorat pour prise de notes,cours en braille, déplacements sur le campus, examens aménagés etc…

Le service, qui travaille en étroite relation avec la médecine préventive pour l’organisation de soinsspécifiques aux étudiants et avec d’autres structures comme le SCUIO, s’est efforcé d’améliorer les conditionsde vie des handicapés à l’extérieur du campus (transports, insertion professionnelle). Il a ainsi développé descollaborations avec les services d’accueil des étudiants handicapés des autres universités du site ou descollectivités et avec des associations spécialisées, locales, régionales ou nationales.

Les actions engagées par l’UPV pour l’accueil et le soutien des étudiants handicapés sont, à plus d’un titre,exemplaires. Elles devraient être poursuivies et soutenues dans le cadre du prochain contrat quadriennal.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE30

5 - LES OFFRES DE LOISIRS

Le sport. Le Service universitaire des activités physiques et sportives (SUAPS) organise et gère les différentesactivités sportives offertes : celles intégrées dans le cursus (quatre unités physiques et sportives sont proposées sousforme d’ECUE aux étudiants de DEUG : elles comportent enseignement théorique et pratique sportive) ; les compétitionssportives, co-organisées avec le FNSU (un peu plus de 300 licenciés seulement) ; le sport pour tous, avec une vingtained’activités sportives libres et encadrées, ouvertes aux étudiants et au personnel de l’université.

À tous ces niveaux, la fréquentation étudiante est très modeste. Elle représente au total environ 10 % del’ensemble des inscrits de l’UPV et seulement 5 % pour le sport pour tous (pour un taux national moyen de 18 %).Cette fréquentation est en baisse régulière au fil des années. Les raisons de cette situation sont sans doutediverses : le sport n’est peut-être pas au centre de la culture des étudiants de l’université littéraire qu’est l’UPV ; lacotisation demandée aux participants, 15 €, est-elle à ce point dissuasive ? En tout état de cause, les conditionsmatérielles de pratique du sport sont très mauvaises, le campus ne disposant d’aucune installation. On peut regretter,à cet égard, même si sont apparues ultérieurement d’autres priorités, que la construction, prévue dans le plan U3M,d’un gymnase et d’une salle polyvalente ait été différée. Le SUAPS doit avoir recours exclusivement à des équipementssportifs extérieurs : soit inter-universitaires et gérés par le SIGIS (Service inter-universitaire de gestion des installationssportives) sous la responsabilité de l’Université Montpellier II, soit appartenant à des collectivités locales. Le budgetde location des installations sportives est de 35 000 € par an.

L’éloignement et la dispersion des installations s’ajoutant, par ailleurs, aux contraintes d’un systèmepédagogique très parcellisé réduisent les plages de temps disponibles pour la pratique sportive et nuisent à laqualité du service rendu par le SUAPS (cf. le bilan du contrat quadriennal 1999-2002).

Le service, qui dispose d’un budget de 175 000 € (dont plus de 70 000 € par an provenant du contratquadriennal), comporte 4 postes d’enseignant titulaire et un de secrétariat. Il doit aussi recourir à des vacationsadministratives (de l’ordre de 700 heures par an) et à des vacations d’enseignement (plus de 500 heures par an,hors celles reversées à la structure inter-universitaire). Ces vacations sont, en partie, assurées par des étudiantsavancés de STAPS de l’Université Montpellier I.

À l’instar de ce qui existe pour un certain nombre de services communs, il est placé sous la double responsabilitéd’un directeur, élu du Conseil des sports, et d’un enseignant chargé de mission sport.

La culture. L’université a placé la diffusion de la culture et des humanités au cœur de ses missions. Entémoignent le développement de filières artistiques diversifiées, dont certaines, comme les arts du spectacle, sontpeu répandues dans les universités françaises ; l’importance du fonds documentaire de l’établissement, riche delivres rares ; la présence sur le campus du Musée de moulages antiques et médiévaux Empereur Antonin et d’unesalle de spectacle qui veut être un “laboratoire théâtre” ; la richesse des actions culturelles soutenues par unepolitique volontariste de l’équipe présidentielle.

Dans un texte voté par le CA du 19 octobre 2001, l’UPV réaffirme le rôle essentiel que doit tenir l’actionculturelle à l’université comme ”élément de la construction de l’individu … de stimulation de la créativité”. Elle rappelle“sa volonté de devenir un acteur majeur du développement culturel”, notamment en “favorisant les pratiques artistiqueset culturelles des étudiants”, en soutenant les projets des associations étudiantes et “l’animation du campus par lesétudiants”…, en développant “des formations spécifiques aux fonctions et métiers artistiques ou culturels”.

C’est le Service commun d’action culturelle, créé en 1999 par l’équipe présidentielle actuelle, qui est chargé dela réalisation de cette politique, définie par la Commission de la culture et approuvée par le Conseil d’administrationavec, à tous les niveaux, une participation active des représentants étudiants dont bon nombre sont aussi membresd’associations à vocation culturelle.


CNE31

La Commission de la culture, placée sous la responsabilité du CA et du CEVU, le plus souvent présidée, pardélégation, par la directrice du SCAC, a une représentation très large des différents acteurs intérieurs et extérieursde l’expression culturelle (associations étudiantes, CROUS, DRAC…).

Le SCAC, créé en 1999, relogé à proximité du théâtre, est dirigé par une enseignante, par ailleurs chargée demission pour la publication du bulletin Le dit de l’UPV sur l’actualité du campus. Un responsable administratif et deuxpersonnes chargées du secrétariat et de la communication complètent l’équipe. Les missions du SCAC sont soumisesau contrôle d’un conseil de gestion, chargé notamment de l’approbation de la programmation et du budget culturelproposés par le service, après consultation de la Commission de la culture. Depuis décembre 2001, c’est une structure pluslégère du Conseil de gestion, l’équipe opérationnelle du SCAC (8 membres), qui assure le suivi de la politique culturelle.

L’université apporte des soutiens financiers relativement importants aux projets culturels étudiants. Pour 2002, laformation restreinte de la Commission sociale, suivie par le CEVU et par le CA, a attribué plus de 15 000 € aux projets étudiants. Pour la même année, le budget prévisionnel du SCAC (hors fonctionnement du service) aatteint près de 23 000 €, dont près de la moitié consacrée à des expositions et 25 % à des concerts. Il serait souhaitableque l’action culturelle bénéficie d’une plus grande lisibilité.

Jusqu’à ces derniers mois, les manifestations culturelles (expositions, concerts, conférences, pièces dethéâtre…), dont bon nombre sont proposées par les associations étudiantes, ont surtout pris place à la Maison del’étudiant ou dans d’autres bâtiments ou espaces universitaires. L’ouverture du théâtre de l’UPV doit renforcer lesmoyens de l’action culturelle. Situé dans un nouveau bâtiment (Bâtiment H) destiné à accueillir les filières artistiques,ce théâtre a une capacité de 250 places et va disposer de tous les espaces et moyens techniques nécessaires. LaDRAC a participé à son édification (à hauteur de 410 000 €) et doit être associée à ses activités selon une conventionsignée avec l’UPV. Placé sous la responsabilité du SCAC, le théâtre est dirigé par un professionnel du spectacle dont ilest prévu que le contrat soit financé pour moitié par la DRAC.

Ce théâtre doit être le support majeur de quatre missions de l’université :

former les étudiants aux pratiques artistiques encadrées par des professionnels et ouvertes à tous les inscrits del’UPV. Sont prévus pour ces formations : des ateliers d’initiation, des ateliers de production (théâtre, musique,danse, écriture de spectacle…) dont les créations pourront être présentées en public, et des stages portant surla maîtrise des techniques artistiques spécifiques ;

soutenir les cursus artistiques (études théâtrales, musique) et les enrichir de nouvelles pratiques (ateliers,concerts-lecture, ateliers de réalisation) ;

assurer l’accueil d’artistes et monter des spectacles professionnels sur le campus : résidences d’artistes,rencontres, festival de théâtre universitaire, forum de rentrée pour présenter les programmes culturels régionauxde l’année… ;

apporter aides et accompagnement (techniques et financiers) aux projets culturels étudiants, s’ajoutant audispositif de soutien déjà existant.

Pour réaliser ces objectifs, le SCAC a évalué le budget global du théâtre pour 2003 à environ 168 000 € ; ce montant devrait plus que doubler par la suite. Connaissant la situation financière de l’UPV, cela supposel’obtention de subventions suffisantes et récurrentes de la part de financeurs institutionnels ; même dans ce cas, on peuts’interroger sur les capacités de l’établissement à financer durablement cette réalisation.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE32

III - CONCLUSION

1 - L’ACCUEIL DES ÉTUDIANTS

L’Université Paul-Valéry a fait le choix d’accueillir largement les étudiants. Elle juge ainsi primordiale sa missiond’accueil et de démocratisation de l’enseignement supérieur. Ce positionnement est généreux. Encore faut-il quel’université ajuste sa politique à ses moyens pour réaliser correctement ses objectifs et assurer la réussite de sesétudiants en termes de formation et d’insertion professionnelle. On peut s’interroger sur ces choix et sur quelquesrésultats constatés, notamment sur l’accueil en grand nombre d’étudiants étrangers en premier cycle.

Par ailleurs, les retards de toutes sortes qu’entraîne une pratique assez peu rigoureuse des délais d’inscriptionne peuvent qu’avoir des effets négatifs sur l’intégration des jeunes étudiants, leur réussite aux examens, le paiementdes bourses et sur la bonne marche des services de scolarité. L’université doit mieux contrôler le calendrier desinscriptions. Elle doit aussi se mettre rapidement en situation de disposer de tableaux de bord sur la compositionde ses publics, leurs parcours, leur devenir. À cet égard, une petite cellule statistique développant une approchequantitative et qualitative de la population étudiante devrait permettre d’assurer un pilotage plus rigoureux de lascolarité (on a pu noter la difficulté à obtenir en mars, lors des visites d’expertise du CNE, des statistiques précisessur les effectifs de l’année en cours). Cette structure pourrait être un ancrage très bénéfique à une véritable politiqued’établissement pour les problèmes de pédagogie.

2 - LES LIENS AVEC LES PARTENAIRES

Pour réaliser un certain nombre de ses objectifs sociaux et culturels, l’Université Paul-Valéry devra inventer, ourestaurer, des liens de qualité avec des partenaires extérieurs, au premier rang desquels se trouvent les universités voisines.

3 - LA MÉDECINE PRÉVENTIVE

En ce qui concerne la médecine préventive, on ne s’étonnera pas que le premier bilan de la structure crééepar l’UPV ne montre pas d’amélioration par rapport à la structure inter-universitaire précédente. En attendant queles conditions soient réunies pour réintégrer une structure inter-universitaire, mieux à même de couvrir l’ensembledes besoins des étudiants, l’université doit soutenir le service de médecine qu’elle a créé et qui ne peut, en l’état,faire face à l’ensemble de ses missions. Elle pourrait s’inspirer, par exemple, de l’expérience des étudiants“tuteurs de santé” de l’Université de la Réunion pour développer des actions de sensibilisation et des campagnesde promotion de la santé. La relocalisation de l’antenne sociale dans le même bâtiment que la médecine contribueraità améliorer la qualité des services rendus aux étudiants.

4 - L’AIDE SOCIALE

La demande d’aide sociale, on l’a vu, est aiguë. Elle oblige à des collaborations régulières entre le personnelsocial de l’UPV et ses homologues du CROUS, des services de médecine préventive des autres universités, desassociations à but social, des collectivités. On s’étonne au demeurant qu’une structure unique n’ait pas été mise enplace pour piloter l’aide sociale sur l’ensemble du site de Montpellier.

5 - LA CULTURE

L’UPV place la diffusion de la culture au cœur de ses missions et s’est fixé des objectifs ambitieux qu’elle nepourra mener à bien sans le soutien de ses partenaires institutionnels (Ministère, DRAC, collectivités territoriales).

Elle a la volonté de “professionnaliser” son offre culturelle et, pour ce faire, devra veiller à ce que le SCAC etson théâtre restent d’abord au service des étudiants. Elle devra harmoniser le programme de ses manifestationsavec l’ensemble des partenaires culturels, notamment avec le CROUS qui a son propre théâtre. Le Pôle européen deMontpellier, qui met en place avec le CROUS un ”Pass culture” et un ”Kiosque culturel” itinérant, pourrait peut-êtreassurer cette nécessaire coordination.


CNE33

6 - LE SPORT

Si l’UPV entend augmenter la participation des étudiants aux activités organisées par le SUAPS, le CNEl’encourage à mieux faire connaître son offre sportive en associant davantage le service aux actions d’accueil etd’intégration de début d’année, et aux manifestations festives ou culturelles organisées sur le campus. Il estsouhaitable qu’elle trouve les moyens de réaliser les équipements sportifs dont elle a besoin. Elle devra enfin,à l’instar de ce qui existe dans d’autres capitales régionales, négocier avec les autres universités la créationd’un véritable service inter-universitaire des sports dont les missions iraient bien au-delà de celles du Serviceinter-universitaire de gestion des installations sportives (SIGIS).

7 - LA CONNAISSANCE DES PUBLICS

L’UPV doit s’interroger sur l’avenir de l’OVE. La restructuration du service et l’allocation de moyenssupplémentaires, l’insertion dans une structure inter-universitaire ou académique de suivi de la populationétudiante devrait lui permettre de mieux remplir ses missions. À ces fins, les collaborations avec les observatoiresétudiants des autres établissements et avec les chercheurs du CEREQ et de l’UMR 5045, déjà bien engagées,doivent être renforcées.

8 - L’INFORMATION DES ÉTUDIANTS

Enfin, l’UPV devrait s’interroger sur l’information des étudiants et la qualité de leur participation au dialogue interne :

le SCUIO, qui joue un rôle clef à l’université, doit renforcer ses échanges d’information et ses collaborations avec lesautres composantes de l’établissement. Cette bonne collaboration entre acteurs de l’établissement est essentielle àun moment où le SCUIO entreprend une informatisation de ses bases de données et propose pour le prochain contratquadriennal 2003-2006 la mise en œuvre d’un système documentaire informatisé. L’intérêt de cette centralisation estévident pour les étudiants, en matière de stage par exemple. Ils trouveraient dans une même structure l’ensembledes informations nécessaires à leurs relations avec les entreprises ;

l’UPV doit aussi améliorer la nature de sa collaboration avec les organisations étudiantes représentatives. Elle pourraitmettre sur pied des sessions de formation sur le fonctionnement de l’établissement, ouvertes à tous les élus étudiantsdes conseils et des commissions. Il faudrait aussi que soit réorganisé l’organigramme des structures (commissions,sous-commissions, …) chargées des questions de vie étudiante, pour assurer une plus grande transparence desrelations au sein de l’établissement.

LA VIE ÉTUDIANTE

CNE34

CN


LES FORMATIONS

CNE35

Dans son rapport d’évaluation interne, l’UPV affiche la formation comme une activité essentielle. Elle s’estfixé1 trois missions principales : la formation des formateurs, c’est-à-dire les préparations aux concours d’entréedans les IUFM, aux CAPES et aux agrégations ; la transmission de la culture et du savoir en général ; la préparationdes étudiants à l’entrée dans le monde du travail.

Parmi ces trois missions, deux correspondent à des effectifs limités d’étudiants : les préparations aux carrièresde l’enseignement et les formations professionnalisées.

La troisième mission est celle qui concerne le plus grand nombre d’inscrits. D’une manière générale,l’université constate qu’une part de plus en plus importante des étudiants choisit de s’inscrire à l’UPV par défaut,n’ayant pu s’inscrire dans d’autres établissements comportant des filières plus sélectives, ou sans réelle motivationpour les disciplines classiques enseignées dans cet établissement. Elle constate aussi que de nombreux étudiantsn’ont pas une formation initiale adaptée à la poursuite d’études universitaires traditionnelles.

Pour faire face à cet ensemble de difficultés, l’université offre des formations destinées à la transmission d’unsavoir moins spécialisé ”que celui nécessaire aux futurs enseignants ou aux étudiants de filières professionnalisées”et qui concerne la grande masse des étudiants, ”sans objectifs professionnels précis”, ainsi que le mentionne sonrapport d’évaluation interne. Ces formations s’expriment en particulier dans un premier cycle foisonnant.

Dans son état actuel, l’offre de formation de l’UPV comporte un nombre élevé de diplômes nationaux :26 DEUG ou mentions de DEUG, 57 licences ou mentions de licence, 39 maîtrises ou mentions de maîtrise, 20 DESS et 15 DEA regroupés au sein de deux écoles doctorales.

Les préparations aux concours de l’enseignement complètent ce dispositif. On compte 12 préparations au CAPES,en liaison avec l’IUFM, et 14 préparations à l’agrégation. À cet ensemble, il faut en outre ajouter une trentaine de DU.

L’analyse de l’offre de formation a été rendue difficile pour plusieurs raisons :

l’organisation et le fonctionnement réel des UFR. La prépondérance des départements de formation et la faiblessede l’action concertée à l’échelle des UFR aboutissent à un morcellement des situations et des stratégies qui renddifficile une approche synthétique. Cela témoigne de la difficulté pour l’université de définir une politique concertéede l’offre de formation. Il est symptomatique à cet égard que les responsables de l’évaluation interne n’aient pasveillé à ce que les composantes produisent une analyse de leur offre de formation. En réalité, à l’exception notablede l’UFR 4, ce sont les départements, voire les sections - ou même des individus - qui ont présenté de simplesdescriptifs de leurs actions ou de leurs intentions sans se référer à une véritable analyse d’ensemble de l’offre deformation. Encore faut-il souligner que tous ne l’ont pas fait ;

ces déficits d’information et d’analyse n’ont pu être compensés par une vue d’ensemble étayée par des tableauxde données relatifs aux effectifs et au suivi des étudiants. C’est le cas, en particulier, pour les effectifs d’étudiantsinscrits dans les préparations aux concours, des inscrits en doctorat dans les différentes équipes d’accueil, desrésultats aux concours (CAPES et agrégation) que l’on examine plus loin. Seule l’UFR 4 a produit un certainnombre de données chiffrées.

Ces différentes raisons ont conduit à adopter un plan qui ne prétend pas à l’exhaustivité, ni dans le détailde l’organisation, ni dans ce qui serait un exposé de principes communs à l’université.


CNE37

1 L’énoncé de ces trois missions a été fait à l’occasion d’une journée de réflexion organisée par l’université et associant enseignants, personnelsIATOS et étudiants au cours du printemps 2001.

On présentera d’abord la répartition des grandes filières par UFR ainsi que les ressources en formateurs et leseffectifs étudiants. On fera ensuite une analyse de l’offre en premier cycle, puis par filière de second et troisième cycles.

I - L’OFFRE DE FORMATION ET LA RÉPARTITION DES FILIÈRES ENTRE LES UFR

L’Université Montpellier III comporte six secteurs de formation :

- lettres ;- langues ;- arts et culture ;- sciences humaines et sociales ;- administration économique et sociale, - sciences et technologie.

En termes d’effectifs, ce sont les lettres et les sciences humaines qui dominent avec, en 2000-2001,respectivement 41% et 43% des effectifs d’étudiants. Les moyens de formation de l’établissement sont structurésau sein de six UFR dont les frontières recoupent les domaines suivants :

- UFR 1 : Lettres, arts, philosophie, linguistique, psychanalyse ;- UFR 2 : Langues, littératures et civilisations étrangères, LEA ;- UFR 3 : Sciences humaines et sciences de l’environnement ;- UFR 4 : Sciences économiques, mathématiques et sociales ;- UFR 5 : Sciences du sujet et de la société ;- UFR 6 : Langues romanes et de la Méditerranée.

1 - UFR 1 : LETTRES, ARTS, PHILOSOPHIE, LINGUISTIQUE, PSYCHANALYSE

Il faut d’abord souligner la taille importante de cette UFR. Avec 6 187 étudiants, elle représente à elle seuleprès de 30 % de l’effectif étudiant de l’université. Le corps enseignant se composait, à la rentrée 2000-2001, de43 professeurs des universités, 70 maîtres de conférences, 17 PRAG et PRCE, 3 emplois de PAST. Les différentesdisciplines sont inégalement représentées. Le secteur des lettres modernes rassemble 38% des enseignants dusupérieur (professeurs des universités et maîtres de conférences), viennent ensuite les sciences du langage (21%),les lettres classiques (17%). Les disciplines Philosophie, Arts du spectacle, Occitan représentent chacune moins de8% de l’effectif. La musique avec 3 enseignants (2,6%) est la discipline la plus faiblement représentée dans l’UFR.

L’UFR 1 rassemble en fait des filières très hétérogènes. Beaucoup d’entre elles sont issues de la traditionuniversitaire. Dotées d’un fort prestige, elles connaissent souvent une décroissance du nombre d’étudiants. Ellessont aussi exposées à la concurrence des formations non orientées vers l’enseignement. Par contraste, d’autresfilières, de création plus récente, à la culture académique fragile, avec une grande proportion de chargés de cours,et aux débouchés encore souvent limités et aléatoires, sont très recherchées par les étudiants nouveaux entrants.

Arts plastiques. Cette filière a accumulé tous les types de désorganisation pendant des années : faiblesse desenseignements théoriques, absence de contrôle du flux des étudiants, peu d’enseignants titulaires, désaccords entreresponsables, conflits avec les filières voisines, violence des relations entre certains enseignants allant jusqu’aurecours en justice, absence de recherche. Aujourd’hui, le défaut de locaux (une seule salle dédiée) et le manque dematériels (labo photo, infographie) restent une source permanente de démotivation, alors même que le fonctionnementpédagogique paraît avoir fait l’objet, récemment, d’une plus grande vigilance, notamment en matière de recrutementdes chargés de cours et en matière d’examens.

La création de formations professionnalisantes de deuxième cycle en arts appliqués à Nîmes a privé l’UPV d’unefilière régulatrice. De manière générale, les enseignants expriment des inquiétudes quant aux effets du développementdu site de Nîmes, quand ce n’est pas de l’hostilité vis-à-vis de ce qu’ils considèrent comme une concurrence.

LES FORMATIONS

CNE38

Arts du spectacle. Cette filière comporte deux sections : études cinématographiques et études théâtrales.Elle a été victime d’une guerre de position et de concurrence avec les arts plastiques. La demande étudiante est forte,avec 451 inscrits en première année de DEUG en 2001-2002. Le département Arts du spectacle veut s’engager dansla création d’un master. Actuellement, ses enseignements terminaux sont intégrés dans un DEA littéraire où ils sontjugés trop peu représentés. Cette filière a été appuyée par la construction du théâtre qui ouvrira prochainement. Cetinvestissement lourd est un des projets phares de l’établissement. Il est fait état d’un projet culturel d’accompagnement,avec habilitation de niveaux de licence et maîtrise en audiovisuel et théâtre. Mais l’unanimité ne règne pas à ce sujet eton peut s’interroger sur l’opportunité de ce programme de développement sur fond de pénurie dans d’autres secteurs.

On peut s’interroger aussi, plus largement, sur les risques inhérents à une formation aussi spécialisée (formationsau cinéma et au théâtre) en premier cycle qui, dès le DEUG, prive les étudiants d’une culture suffisamment large pour leurpermettre des réorientations futures.

Sciences du langage, médiation culturelle et communication. Ce département comporte trois filières :Sciences du langage, Français langue étrangère (maîtrise et DEA ; un DU d’Études francophones accueille des étudiantsà partir de la licence), Médiations culturelles et communication. Cette présentation cache un déséquilibre important deseffectifs. La filière Sciences du langage en raison, semble-t-il, de sa technicité, attire une minorité. En revanche, la filièreMédiation culturelle draine une majorité d’étudiants, souvent sans motivation précise. Cette dernière filière souffreprobablement, de surcroît, d’une certaine confusion avec la filière de Médiation culturelle ouverte en Arts à Nîmes,qui est en pleine croissance

Le département s’est engagé dans une réforme. Il demande une habilitation de licence en sciences du langage etcommunication. Cette habilitation permettrait d’intégrer la formation en information et communication en mineure de DEUG.

Musique. Cette filière, de création récente, monte en puissance progressivement. Elle attire aujourd’huibeaucoup d’étudiants qui n’ont pas la maîtrise des savoirs fondamentaux. Cet état de fait est à l’origine de coûts deformation importants, en particulier en raison du nombre de groupe de TD. Compte tenu de la technicité de cettefilière, il serait souhaitable de s’interroger sur l’intérêt d’un dispositif de sélection à l’entrée, d’autant que lesconditions matérielles sont insuffisantes pour assurer un enseignement de qualité à de trop nombreux étudiants.Il est regrettable à cet égard que le manque de locaux ne permette pas un accès aux instruments en dehors desheures de cours. Le département propose un DU original de musicothérapie, que l’université aurait souhaité voirhabilité en tant que licence professionnelle.

Philosophie. Ce département participe d’une tradition assez classique. Il pourrait davantage s’investir dansl’interdisciplinarité au sein de l’établissement. Les effectifs d’étudiants sont en légère baisse continue comme dansla plupart des universités. L’équipe d’accueil est à la recherche d’accords avec l’ENS de Lyon.

Occitan. Cette filière, créée il y a 5 ans, est étrangement séparée des UFR de langues, en particulier de l’UFR 6vouée aux ”langues romanes et de la Méditerranée”, alors même que sa formation de troisième cycle est rattachée àcette dernière. L’ambiance est marquée par une forte solidarité entre acteurs (enseignants et étudiants) et un certainmilitantisme. Les étudiants sont invités à pratiquer l’inscription en double DEUG. Le département est handicapé par sapetite dimension et la lisibilité de sa recherche souffre de la séparation du troisième cycle, rattaché à l’UFR 6.

Lettres modernes. Ce département est naturellement orienté vers la préparation aux concours de recrutementde l’enseignement. La licence comprend quatre mentions : Littérature générale et comparée, Documentation, Françaislangue étrangère, Occitan.

Lettres classiques. Le nombre d’inscrits est faible et la filière est en situation de sur-encadrement. Ledépartement a déjà réagi avec détermination (politique d’information dans les lycées, nouvelles propositionsd’enseignement optionnel adapté à d’autres filières pour sauver les postes). L’effectif est stable depuis 2000.

Psychanalyse. Ce département, figurant dans les statuts de l’université avec la mention ”Psychanalyse3e cycle” se réduit à un seul enseignant et ne semble exister que par le biais d’un DU qui n’avait aucun inscrit en1998-1999 et ne figure plus dans la liste des formations proposées par l’université.


CNE39

2 - UFR 2 : LANGUES, LITTÉRATURE ET CIVILISATIONS ÉTRANGÈRES, LEA ; UFR 6 : LANGUES ROMANESET DE LA MÉDITERRANÉE

La situation des deux UFR de langues est abordée ici dans son ensemble.

En 1988, lors de la première évaluation de l’université par le CNE, toutes les langues étaient regroupées dansune seule composante. Il y a une dizaine d’années un conflit a opposé les départements d’Anglais et d’Espagnol,situation qui a abouti, en 1991, à la partition en deux UFR.

Même si la petite taille de l’UFR 6 n’est pas sans poser quelques problèmes administratifs, et même si laprésidence de l’université évoque parfois cette éventualité, la question d’une possible réunification n’est pas vraimentà l’ordre du jour. Les deux UFR ont, semble-t-il, trouvé un modus vivendi et, en l’état actuel des choses, les relationssont plutôt bonnes entre les deux directions.

L’offre de formation en langues. Les langues suivantes ont un cursus LLCE complet : allemand, anglais,espagnol, italien, portugais. La licence de Grec moderne a été ouverte en 2001. Ces mêmes langues ont un cursusLEA ; s’y ajoutent le catalan, le russe et le chinois. Pour ces deux dernières langues, seul existe le cursus LEA. Enoutre, allemand, anglais, espagnol, grec, italien et portugais proposent la licence mention FLE.

La diversité de l’offre de formation en langues est un point fort de l’Université Paul-Valéry. Cette diversification,qui doit être soutenue, est cependant coûteuse. La combinatoire des langues en LEA est élevée (26 combinaisonspossibles). Il y avait, en 2000-2001, dix combinaisons qui concernaient moins de 10 étudiants : espagnol-chinois : 7 ;allemand-chinois : 5 ; allemand-russe : 5 ; allemand-espagnol : 3 ; allemand-italien : 2 ; allemand-portugais : 2 ;anglais-catalan : 1 ; espagnol-grec : 1 ; espagnol-russe : 2 ; italien-chinois : 1.

La notion de capacité d’accueil étant visiblement étrangère à la culture de l’université, il n’y a pas de seuilpour l’ouverture d’un cursus LEA. Notons que les langues peu ou pas étudiées dans l’enseignement secondaireoffrent toutes des enseignements pour débutants. L’enseignement à distance est un secteur développé.

La 3e langue en LEA. Cette caractéristique est emblématique du fonctionnement de l’université. Les étudiantsde LEA dont les 2 langues sont des langues courantes ont l’obligation d’étudier une 3e langue parmi les langues plusrares. Sur le fond, la mesure est intéressante car les langues moins étudiées offrent des débouchés plus diversifiésaux diplômés. Mais sur le plan pratique de l’organisation des enseignements, on est en droit de se demander si lacomplexification du cursus, l’alourdissement des charges pédagogiques et administratives, les incidences surl’emploi du temps et sur les locaux avaient été correctement évalués avant que la mesure ait été votée par lesinstances de l’université.

Les langues pour non-spécialistes. Elles comprennent les langues déjà citées ainsi que l’arabe, l’hébreu,le polonais, le roumain et le tchèque. Ces enseignements posent un problème de taille. Le pointage effectué au19 mars 2002 montre qu’ils sont suivis par un total de 7 470 étudiants.

D’un point de vue organisationnel, on mesure bien les difficultés posées par les problèmes d’emploi du tempset d’encadrement. En anglais, en première année de DEUG, ce sont 32 groupes à mettre en place, en espagnol unequinzaine, en portugais 8, en chinois 6, … Or, il n’y a pas pour l’ensemble de l’université, de plages horaires réservéesaux dominantes et aux enseignements hors dominantes. Les étudiants s’inscrivent donc essentiellement en fonctiondes disponibilités de leur emploi du temps !

Les groupes sont pluridisciplinaires, l’université n’ayant pas joué la carte des langues de spécialité. C’est unchoix qui se défend.

LES FORMATIONS

CNE40

Sur le plan pédagogique, ces enseignements sont souvent considérés comme peu gratifiants pour les enseignants,en particulier pour les départements à gros effectifs de spécialistes. Les enseignants font valoir que les niveaux sonthétérogènes, avec des étudiants qui, souvent, n’ont pas bien assimilé les bases durant leur scolarité secondaire ; queles effectifs sont élevés et les groupes de TD très chargés (en anglais, par exemple, on compte par groupe de TD :56 étudiants en 1ère année, 67 en 2e année, 67 en licence). Enfin, l’enseignement est plus ou moins pris au sérieux parles étudiants en fonction du coefficient attribué à la langue dans leur cursus de dominante.

Il en résulte que si, collectivement, on en reconnaît l’importance, peu nombreux sont les enseignantstitulaires qui acceptent d’assurer ces enseignements. L’encadrement repose donc largement sur des chargés decours - pour les langues où il est possible d’en trouver. Pour des langues comme le grec ou le chinois au contraire,la charge est lourde pour les enseignants en poste. Le département d’Anglais a bénéficié de quelques créations depostes de PRAG fléchés non-spécialistes.

Les conditions difficiles de l’enseignement de langues aux non-spécialistes ont généré une réflexion pilotéepar l’équipe de recherche sur l’individualisation de l’apprentissage. L’équipe est composée de deux enseignantsd’anglais et trois enseignants d’autres langues.

La réflexion a débouché sur la mise en place d’un dispositif innovant qui fait une large place à l’espacemultimédia. En anglais, le module comporte une première période de travail autonome à l’espace multimédia,puis une seconde période où alternent les TD classiques et le travail individuel. L’autonomie de l’étudiant estfortement guidée. Chacun se voit remettre un fascicule de 54 pages qui comporte des indications sur le travailà effectuer. La coordination de l’espace multimédia est faite par un PRCE qui bénéficie d’une décharge de20 heures.

Ce travail accompli pour l’enseignement des langues aux non-spécialistes mérite d’être reconnu. Il reposesur une véritable recherche pédagogique. L’espace multimédia est un vaste et beau lieu de travail, qui n’est d’ailleurspas réservé aux non-spécialistes. Il est largement utilisé par les spécialistes de chinois, entre autres. Mais il ne sertpas de laboratoire de langues aux gros départements, lesquels ont leurs propres installations.

Les départements de Grec et de Chinois. Ces deux départements dynamiques méritent une mention spéciale.

Le département de Grec moderne offre aujourd’hui un cursus pratiquement complet en LEA et LLCE. La filièreLEA date de 1987, la première année de DEUG LLCE a été ouverte en 1999. Les effectifs LEA tournent autour de35 étudiants par année, ceux de LLCE autour de 15. On signale peu de déperdition d’une année à l’autre.

La recherche y est active et douze étudiants sont inscrits en doctorat. Il s’agit d’une des plus importantessection de grec moderne de France, sans concurrence en tout cas dans le sud de la France.

Elle possède une bibliothèque de 6 000 ouvrages. Tout le cursus est proposé en enseignement à distance.La licence mention FLE offre des possibilités d’emplois en Grèce, où le marché de la traduction et les instituts delangues sont florissants. Ce département connaît toutefois des difficultés du point de vue du taux d’encadrement.

Le département de Chinois souffre de n’avoir que la filière LEA. Il a renouvelé sa demande d’habilitation de lafilière LLCE. C’est aussi une filière jeune ; le premier enseignement optionnel date de 1988, et le DEUG LEA de 1994.

En 2000-2001, ce sont 2 220 étudiants qui ont suivi à un titre ou à un autre un enseignement de chinois.Le département dispose de 5 postes dont un PR et un MCF ; il connaît des problèmes d’encadrement accrus parla difficulté de trouver des chargés de cours. Une attention particulière est portée aux étudiants en difficulté avecla mise en place d’un enseignement de soutien en première année de DEUG, au deuxième semestre (enseignementhors maquette), afin de réduire ”l’évaporation” des étudiants. Un tutorat est également assuré bénévolement pardes étudiants avancés.


CNE41

LEA. La situation du LEA est peu lisible. Dans les statuts, il s’agit d’un département ayant même rang queles UFR. À cheval sur les UFR 2 et 6, il est incontestablement plus proche de l’UFR 2, à laquelle il est rattachéadministrativement. La majorité des enseignements dispensés relèvent de l’UFR 2. Le personnel IATOS est intégrédans le potentiel administratif de cette UFR et dépend de son responsable administratif. Cette situation, outre sonmanque de clarté, entraîne un surcroît de charges pour le directeur du LEA qui participe aux réunions des conseilsdes deux UFR et qui, ayant statut de directeur d’UFR, peut assister es qualité à tous les conseils de l’université.

Le conseil du département LEA est composé de 10 membres de l’UFR 2 et 8 membres de l’UFR 6. Les statutsprévoient 6 représentants étudiants mais, en fait, aucun étudiant n’y siège.

Le département connaît un problème d’identité. Une des manifestations en est le petit nombre de postes fléchés.Pour le LEA : 3 emplois sur 64 en anglais, 1 sur 21 en allemand, 1 sur 41 en espagnol, 1 sur 11 en italien, et aucun dansles autres langues. Parmi ces postes fléchés ne figure aucun emploi de professeur des universités.

Pour évaluer la place du LEA au sein des deux UFR de langues, il faut différencier gros et petits départements.Pour les langues à forts effectifs, la filière LLCE, traditionnellement orientée vers la préparation des CAPES etagrégations reste la filière noble ; LEA représente un cursus de moindre dignité, utile par exemple pour compléter unservice. Les enseignants des UFR, souvent de formation littéraire, manifestent dans l’ensemble peu d’enthousiasmepour les cours en LEA, quand ils ne s’avouent pas incompétents pour les assurer. La situation est différente dans leslangues à moindres effectifs, où le cursus LEA est vital pour la survie du département et s’en trouve donc valorisé.En russe et chinois, LEA est la seule filière existante (LLCE chinois est demandée dans le contrat).

En résumé, un recrutement plus spécifique pour la filière LEA (postes fléchés, PAST) renforcerait l’identitédu département, faciliterait l’organisation des enseignements, et différencierait cette filière de LLCE en renforçantsa dimension professionnelle. Cette remarque est plus stratégique pour les départements à gros effectifs. Dans lespetits départements, l’optimisation de l’usage du potentiel enseignant induit une plus grande polyvalence.

Ces recommandations risquent toutefois de se heurter à une forte réticence des enseignants. L’opposition àl’autonomisation du LEA est exprimée avec véhémence par son directeur, soutenu par bon nombre de collèguesanglicistes. Il est vrai qu’il n’existe pas de section spécifique, au CNU, pour les recrutements de LEA. Mais la positionde principe des anglicistes, selon laquelle tout enseignant du département d’Anglais doit pouvoir enseigner en LEA,nuit à la reconnaissance de la filière dans ses spécificités pluridisciplinaire et professionnalisante.

Se pose alors la question du statut de la filière LEA. Dans l’hypothèse réaliste de la pérennisation des deuxUFR de langues, deux pistes pourraient être explorées :

intégrer pleinement le département LEA dans une des deux UFR. Mais laquelle ? L’intégrer totalement dans l’UFR 2,dont elle dépend déjà d’une certaine manière, conduirait à accroître la différence d’effectif entre les deux UFR etconduirait à un déséquilibre numérique difficilement acceptable par l’UFR 6.

transformer le département en UFR. Avec ses 1 176 étudiants en 2000-2001, LEA dépasse les effectifs de l’UFR 6(829 étudiants). Ceci augmenterait les pouvoirs et la légitimité du directeur qui, en l’état actuel des choses, doit,en matière d’encadrement des différents cours, s’accommoder des décisions des directeurs de département.

Un tel débat ne saurait toutefois s’engager que dans le cadre d’une réflexion plus large de l’université sur sastructuration interne.

Les DU de langues. L’offre de formation de l’UPV se caractérise par un grand nombre de diplômesd’université ; ce trait est flagrant dans le secteur des langues, qui en propose 12.

Le DU constitue souvent un ”galop d’essai” pour une formation nouvellement créée avant que celle-ci nedébouche sur une demande d’habilitation. Ce n’est pas le cas pour ces DU de langues, dont certains ont une belleancienneté : 1980 pour les DU d’Hébreu et d’Espagnol, 1994 pour le DU de Catalan, 1995 pour le DU d’Arabe. ÀL’UPV, les DU sont conçus pour proposer un éventuel complément de formation à des étudiants. Ils permettent aussià des langues à faibles effectifs de survivre.

LES FORMATIONS

CNE42

En règle générale, les enseignements constituant les DU sont ceux de la filière LEA : DEUG 1 et 2 pour les DUde 1er cycle, licence et maîtrise pour les DU de 2e cycle. Les DU les plus problématiques sont ceux dont l’effectif, surplusieurs années, est proche de zéro. Cette situation est particulièrement préoccupante pour l’hébreu qui n’a pas de filièreLEA, et qui, cette année, d’après le document fourni par l’université, n’a pas non plus d’étudiants non-spécialistes.

En conclusion. En 2000-2001, l’UPV est, parmi les universités de sa catégorie, celle qui accueille le plus grandnombre d’étudiants en langues. La diversité de son offre y contribue sans nul doute. Cependant, dans une universitésouffrant de problèmes aigus de locaux et, dans certains domaines, d’encadrement, cette politique de diversificationsoulève des questions.

L’université devrait analyser plus finement les possibilités d’économies d’échelle que pourrait représenterl’existence d’enseignements communs entre LLCE et LEA, sans toutefois mettre en cause l’autonomie nécessairede la filière LEA.

Par ailleurs, l’université offre des formations dans des langues peu enseignées au plan national. Cette offre poseproblème quand elle ne rencontre pas un public étudiant suffisant. C’est une situation que connaît l’hébreu, pourtanthéritier d’une très longue tradition à Montpellier ; le tchèque, le polonais, le roumain et le catalan en sont d’autresexemples. Le CNE invite l’université à agir fortement pour que l’enseignement de ces langues soit sauvegardé,éventuellement en recherchant des complémentarités avec d’autres établissements.

3 - UFR 3 : SCIENCES HUMAINES ET SCIENCES DE L’ENVIRONNEMENT

L’UFR 3 rassemble quatre départements : Histoire, Géographie et aménagement, Histoire de l’art et archéologie,Biologie. Elle manque indéniablement de lisibilité. Le rapport de l’UFR - suite de réponses laconiques (souvent par oui ounon) aux questions ouvertes sur le projet de formation - n’apporte pas de clarification à cet égard.

Il faut se référer aux livrets internes de l’université pour connaître la liste des matières qui y sont enseignées.L’appellation ”Sciences humaines et sciences de l’environnement”, n’aide pas, en effet, à la clarification puisque lessciences humaines n’y sont pas représentées, alors que deux sciences sociales, l’histoire et la géographie, le sont.

En 2000-2001, l’UFR rassemblait au total 3 078 étudiants (44% dans le premier cycle, 41,5% dans le deuxièmecycle, 9% dans le troisième cycle). Près de 2% des étudiants étaient inscrits dans des formations non habilitées.


CNE43

1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001

DU 1er cycle Langue et civilisation grecques 37 28 19 17

DU 2e cycle Langue et civilisation de la Grèce moderne 21 17 14 9

DU 1er cycle Langue et civilisation chinoises 37 36 48 55

DU 2e cycle Langue et civilisation chinoises 13 5 10 11

DU 1er cycle Langue et civilisation russes 17 19 10 12

DU 2e cycle Langue et civilisation russes 3 2 2

DU 1er cycle Langue et civilisation tchèques 7 6 1

1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001

DU 1er cycle Langue et civilisation arabes 78 61 70 77

DU 2e cycle Le monde arabe 10 9 10 5

DU 1er cycle Langue et civilisation d'Israël 16 12 19 8

DU 2e cycle Langue et civilisation d'Israël 2 2 1 1

DU 1er cycle Langue et civilisation catalanes 3 12 3 5

Source : UPV

Évolution des effectifs des différents DU en langues

UFR 2Diplômes

DiplômesUFR 6

La ventilation des postes d’enseignant par département est la suivante : 7 postes en biologie, 31 enhistoire, 17 en histoire de l’art et 32 en géographie et aménagement. On voit ici les points forts de l’UPV quesont la géographie, l’histoire de l’art et l’archéologie.

Biologie. Ce département assure essentiellement des enseignements en psychologie, aménagement,environnement. Il n’a donc pas de filières qui lui soient propres et il joue le rôle de discipline de service. Il contribuelargement à la pluridisciplinarité de l’UPV et a été, selon le rapport interne ”l’unique expérience issue de la loi Faureen matière de pluridisciplinarité hors du secteur sciences”.

Géographie. En premier cycle existent deux options du DEUG, dont une option Histoire qui, dans le prochaincontrat, devrait être remplacée – de même que l’actuel DEUG Histoire, option Géographie – par un DEUG uniqueHistoire-Géographie, qui permettrait des économies de moyens et serait mieux adapté aux cursus LMD. Le DU1er cycle “Languedoc, vins, pays, mémoire”, monté avec les historiens, est actuellement en sommeil.

Peut-être en raison de la dégradation progressive des conditions d’encadrement et de l’évolution du publicétudiant recruté, les taux de réussite en DEUG Géographie – autour de 44% en 1ère année et 51% en 2e année(sensiblement supérieurs aux taux moyens de l’UPV) – n’ont cessé de baisser au cours des années récentes,tandis que les réorientations à l’issue du 1er semestre demeurent exceptionnelles, malgré le lourd dispositif misen place (cf. tableau ci-après).

Sachant que les taux moyens de réussite en DEUG de l’UPV sont restés assez stables au cours de la mêmepériode, l’université devrait analyser les raisons de la diminution des taux de réussite en géographie. Le tutoratd’accompagnement – actuellement 2 tuteurs en géographie (sur 11 pour l’UFR 3), qui soutiennent environ 35% desétudiants du département – pourrait être renforcé.

À partir du 2e cycle, le cursus de géographie se diversifie de façon très rationnelle, en fonction des voiesoffertes en aval. En licence, le département offre le choix entre 2 diplômes : la licence de Géographie avec 3 mentions(Géographie, Histoire, Environnement) et la licence d’Aménagement, qui semble la plus attractive. Dans tous les cas,les enseignements amorcent, à ce stade, la spécialisation dans la discipline choisie. Ils insistent aussi sur lesméthodologies spécifiques et les langues vivantes.

Ces licences débouchent sur 2 maîtrises : Géographie, destinée en particulier aux étudiants préparant lesconcours de l’enseignement et Aménagement, inscrite dans la logique des offres du 3e cycle. La répartition desinscriptions entre les différentes mentions de licence, avec seulement une dizaine d’étudiants dans celle d’Histoire – et cela depuis plusieurs années – conduit à s’interroger sur le devenir de cette dernière.

La création d’une licence Histoire-Géographie, en prolongement d’un DEUG de même intitulé, estrecommandée. De même, il serait souhaitable que les géographes puissent s’investir dans le montage delicences professionnelles – peut-être à partir de DU ou de la MST – dont Montpellier III est jusqu’ici peu pourvue.

LES FORMATIONS

CNE44

Admis /Inscrits pédagogiques en %

Admis /Inscrits administratifs en %

Admis /Inscrits pédagogiques en %

Admis /Incrits administratifs en %

1ère année 56,64% 51,82% 47,47% 43,86%

2e année 64,12% 59,56% 54,23% 50,99%

Source : UPV

2000-2001

Taux de réussite en DEUG Géographie

1998-1999

Histoire. La filière Histoire offre un parcours classique (DEUG, licence, maîtrise, DEA). Les résultats sontsatisfaisants. Au vu des effectifs dans les différentes licences, on s’interroge sur les poursuites d’études des étudiantstitulaires d’un DEUG.

Histoire de l’art et archéologie. Ce département compte 4 professeurs et 11 maîtres de conférences. Il estdispersé sur le plan géographique, connaît des problèmes de locaux et doit faire face à des effectifs croissants. Ence qui concerne l’enseignement, il refuse de déborder du cadre strict d’une collaboration avec l’histoire. Au sein dudépartement, il existe des sous-groupes calqués sur les divisions classiques de l’histoire (conformément auxprogrammes d’agrégation et aux sections du CNU). Ainsi, l’histoire de l’art se différencie-t-elle de l’archéologie,qui, elle-même, oppose l’égyptologie aux antiquités classiques. À ces divisions correspondent des unités de recherche.

Le taux d’échec, qui avoisine les 60% dans les deux options de maîtrise, est inquiétant à ce niveau.

Les DU. L’UFR 3 propose 5 diplômes d’université :

- en premier cycle : Biogéographie et environnement de l’homme, Initiation à l’étude du patrimoine, Histoire régionale ;- en deuxième cycle : Le monde arabe, Histoire militaire et études de défense.

Dans la mesure où certains de ces DU font double emploi avec des diplômes officiels de niveau supérieurcomme les DEA d’Histoire militaire ou d’Initiation à l’étude du patrimoine, on peut s’interroger sur leur fonction réelle.Leur existence révèle, à tout le moins, les ressources conséquentes du département d’Histoire.

4 - UFR 4 : SCIENCES ÉCONOMIQUES, MATHÉMATIQUES ET SOCIALES

L’UFR 4 compte 62 enseignants, 8 personnels techniques et s’adresse à 2 955 étudiants (2000-2001), soitune augmentation de près de 30% depuis 1997. Elle est structurée autour de quatre départements construits, àl’exception de celui d’Ingénierie sociale, sur des bases disciplinaires. Cette UFR se caractérise par son attachementà la professionnalisation et constitue, à cet égard, un motif légitime de fierté de l’université.


CNE45

Inscrits Taux d'admis

DEUG (1ère et 2e années) 710 59%

Licence mention géographie 65 72%

Licence mention REI 38 NC

Licence mention documentation 24 64%

Licence mention histoire 181 72%

Maîtrise d'histoire 270 61%

Maîtrise en science de la documentation 36 NC

Source : UPV

Les taux de réussite en 2001

DEUG d'Histoire de l'art et d'Archéologie 57%

Licence d'Archéologie 70%

Licence d'Histoire de l'art 61%

Maîtrise d'Archéologie 40%

Maîtrise d'Histoire de l'art 42%

Source : UPV

Taux de réussite aux examens en 2000-2001

Sciences de l’éducation. Le département regroupe 7 titulaires relevant de cette seule discipline. La licencede Sciences de l’éducation accueille les étudiants (674 en 1999-2000) quel que soit leur DEUG. Il existe aussi un DU(81 étudiants en 1999-2000) avec des enseignements communs. La licence n’est pas bâtie comme une préparationau concours d’entrée à l’IUFM mais ”s’interroge sur les finalités de l’éducation et cherche à construire une réflexioncritique (philosophie et psychanalyse) sur les démarches et techniques actuelles”.

Une maîtrise, créée en 1992, enchaîne sur la licence, mais les effectifs ne sont pas connus précisément etles enseignements regroupent des populations hétérogènes. Aucun chiffre n’est fourni concernant le nombre dediplômés de cette maîtrise, et donc les taux de réussite. Aucune information n’est disponible sur les débouchéspotentiels ou effectifs des étudiants ayant suivi ce cursus.

Par ailleurs, la licence propose un module de pré-professionnalisation qui induit des effets pervers redoutables.Il conduit en effet à l’inscription en licence de Sciences de l’éducation d’un volume considérable d’étudiants préparantle concours d’entrée à l’IUFM, alors que cette filière n’est pas réellement adaptée à cette sélection (français etmathématiques). Cet effet pervers se prolonge avec les étudiants recalés à l’IUFM, qui s’inscrivent en maîtrise sansréelle motivation. Ceux-ci abandonnent au cours de la rédaction de leur mémoire professionnel, qui intervient aumême moment que la préparation du concours. Cette confusion des objectifs perturbe sérieusement la lisibilité dela formation. Elle a aussi des conséquences, en particulier sur l’organisation des enseignements et sur les possibilitésdu suivi des mémoires.

L’un des intérêts de cette filière est sa fonction de formation continue des enseignants : 50% des effectifsl’utiliseraient dans cette fonction. Les enseignements de maîtrise sont regroupés le mercredi pour en faciliter l’accès.

Ingénierie sociale. Ce département ne comprend qu’un enseignant responsable. L’enseignement y est assuré- outre par celui-ci - par des enseignants d’autres départements et par des professionnels.

La licence (93 étudiants) est ouverte à des étudiants de DEUG très divers : AES, Biologie, Psychologie,Sociologie, ou encore à des diplômés de DUT ou BTS sanitaire et social. Beaucoup d’étudiants sont admis au titre dela formation continue : ce sont des professionnels diplômés d’État des métiers de la santé (infirmières,puéricultrices, …) admis en accès direct ou par validation des acquis professionnels pour ceux issus du secteur social(assistantes sociales, éducateurs, …). Ils recherchent une formation diplômante (bac+5) en vue d’une reconversionou d’une promotion pour devenir cadre.

Compte tenu des effectifs, une sélection indirecte est opérée avec la fermeture des inscriptions au 15 septembre.Il s’agit là d’une initiative personnelle du responsable qui tranche par rapport au reste de l’université. Les effectifs sont del’ordre de 70 étudiants. Cette formation est lourde, peu compatible avec une vie de famille et une vie professionnelle. Ilest même question d’imposer l’obtention d’un congé de formation pour pouvoir la suivre. Les résultats sont bons, avec80% de réussite en licence. Une dizaine d’étudiants passent le concours de l’IUFM, 40 à 50 s’inscrivent en maîtrise.

À l’issue de la maîtrise, les étudiants peuvent présenter les concours administratifs et de l’enseignement(ENSP de Rennes, CAPES, CAPET, École des cadres infirmiers, CAFDESS, concours internes, …), ou se présenter àdifférents DESS dans le champ de l’ingénierie sociale (dont AP2S) ou à des DEA.

AES (Administration économique et sociale). Historiquement le plus ancien, ce département regroupe37 postes de titulaire. Son architecture s’illustre par la présence de deux commissions de spécialistes, de 12 membreschacune. La première regroupe les sciences économiques et la gestion, l’autre le droit et les sciences politiques.

La filière AES est interdisciplinaire dans son contenu bien que les enseignements soient organisés pardiscipline, à l’exception de certains séminaires de maîtrise à caractère transversal. Elle inclut notamment lesdisciplines économiques, juridiques et de gestion. Elle pose un problème particulier en ceci qu’une autre filièreAES existe à Montpellier I. L’analyse qui suit prend appui sur le bilan de l’UPV, mais il intègre aussi des élémentsdu bilan spécifique de l’AES sur le site de Montpellier.

LES FORMATIONS

CNE46

L’origine des étudiants. Le tableau ci-après indique l’origine du baccalauréat des inscrits en 1ère année deDEUG à l’UFR 4. Compte tenu du poids largement prépondérant de l’AES au sein de l’UFR 4, ce tableau donne uneidée de l’origine des étudiants en AES.

On note - contrairement au DEUG AES et de Sciences économiques de l’Université Montpellier I - une très faiblereprésentation du baccalauréat scientifique, et un fort pourcentage de baccalauréats technologiques (tertiaires). Si l’onajoute à ces derniers les baccalauréats professionnels et les candidats dispensés, on atteint un pourcentage de 46,8 %du total des inscrits. À lui seul, ce pourcentage explique certainement une grande partie du taux élevé d’échecs en1ère année de DEUG.

Les effectifs du premier cycle. Les effectifs de la filière semblent actuellement stabilisés (1551 en 1998-1999, 1668 en 1999-2000 et 1632 en 2000-2001).

Le tableau suivant détaille l’évolution des effectifs inscrits en DEUG AES sur les deux sites d’enseignement :Montpellier et Nîmes.

Les résultats. La formation de DEUG s’inscrit dans le cadre commun, en avançant trois objectifs spécifiques :l’analyse pluridisciplinaire de l’environnement économique et social ; l’acquisition des langages fondamentaux :mathématiques, informatique, statistique et langues vivantes ; enfin, l’apprentissage des techniques d’organisation.

Le tableau suivant présente le taux de réussite des deux années du DEUG AES de l’UPV en 2000-2001.


CNE47

TYPE DE BAC 1998-1999 1999-2000 2000-2001 % 2000-2001

Économique 269 298 286 38,9%Littéraire 32 53 50 6,8%

Scientifique 24 33 55 7,5%

Professionnel 35 58 61 8,3%

Technologique 176 259 216 29,3%Dispense 43 60 68 9,2%

TOTAL 579 761 736 100%

Source : UPV

Origine des étudiants inscrits en 1ère année de DEUG à l'UFR 4

1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002Croissance1998-2000

1ère année Montpellier 432 508 499 504 16,7%

1ère année Nîmes 189 213 187 216 14,3%

Total 1ère année 621 721 686 720 15,9%

2e année Montpellier 251 251 222 254 1,2%

2e année Nîmes 89 123 108 90 1,1%

Total 2e année 340 374 330 344 1,2%Ratio 2e et 1ère années 55% 52% 48% 48%

Source : UPV

Évolution des effectifs inscrits en DEUG AES

Inscrits Admis Taux de réussite

DEUG AES 1ère année Montpellier 499 110 22,0%

DEUG AES 1ère année Nîmes 187 55 29,4%

Total DEUG 1ère année 686 165 24,1%

DEUG AES 2e année Montpellier 222 124 55,9%

DEUG AES 2e année Nîmes 108 68 63,0%

Total DEUG 2e année 330 192 58,2%

Source : UPV

Taux de réussite en DEUG AES 2000-2001

On constate que le taux de réussite en première année est seulement de 24%, ce qui n’est pas satisfaisant.Le diagnostic des enseignants met en avant le niveau ”extrêmement faible de certains étudiants et qui témoignentd’une grande indigence dans la rédaction et l’expression de la pensée”. Une fois passé le ”barrage” de la premièreannée, ce taux s’améliore nettement puisqu’il atteint 58% en 2e année pour l’obtention du DEUG.

Dans le cadre de la ”lutte contre l’échec” en 1er cycle ont été institués des tutorats d’accompagnement.Par ailleurs, diverses mesures pédagogiques ont été prises :

- mise en place d’un contrôle continu hebdomadaire, d’interrogations écrites toutes les semaines en droit et en économie ;

- mise en place de TD de soutien facultatif en droit et économie ;

- mise en place de l’ECUE de Méthodologie ;

- suivi de cohortes de primo-entrants à l’université de 1993 à 1997 ;

- démarrage d’une nouvelle étude sur les primo-entrants de 1999 à 2000.

Bien que ”les étudiants soient en majorité sérieux et motivés”, les enseignants relèvent ”l’apparition depuisdeux ans de groupes de passage pour un an bénéficiant du statut d’étudiant et d’une bourse”. Cette fonction de”couverture sociale” par l’inscription à l’université tend à se développer et, bien évidemment, le département AESest démuni face à ce comportement.

Le second cycle. Le département AES a élargi son offre de formation en 2e cycle depuis 1994. Aux troismentions existantes : Administration et gestion des entreprises (AGE), Commerce et affaires internationales (CAI),Développement social (DS), il a ajouté la mention Sciences économiques et sociales (SES) afin de répondre auxbesoins existants de formation aux concours.

Les tableaux suivants détaillent l’évolution des effectifs inscrits en licence et maîtrise AES selon lesdifférentes mentions.

Sur les trois années étudiées, on constate une hausse des effectifs plus élevée en maîtrise (+ 14,8%)qu’en licence (+ 9,8%).

LES FORMATIONS

CNE48

Licence AES 1998-1999 1999-2000 2000-2001 Croissance 1998-2000

AGE 155 162 172 11,0%

CAI 47 40 56 19,1%

DS 59 53 51 -13,6%

SES 46 44 58 26,1%

Total licence 307 299 337 9,8%

Source : UPV

Évolution des effectifs inscrits en licence AES

Maîtrise AES 1998-1999 1999-2000 2000-2001 Croissance 1998-2000

AGE 114 135 153 34,2%

CAI 31 49 38 22,6%

DS 50 41 47 -6,0%

SES 48 49 41 -14,6%Total maîtrise 243 274 279 14,8%

Source : UPV

Évolution des effectifs inscrits en maîtrise AES

Les résultats

Si le taux de réussite des étudiants en licence et maîtrise est nettement supérieur à celui de la premièreannée de DEUG, il demeure cependant peu élevé : 67% en licence et 57% en maîtrise.

En conclusion. Le département AES de l’Université Montpellier III a su se démarquer de la filière AES concurrentesituée à Montpellier I. Autant par son recrutement que par son orientation pédagogique, l’AES de l’Université Paul-Valéryest complémentaire de celle de Montpellier I, qui est davantage tournée vers le droit et l’économie.

Par ailleurs, compte tenu des effectifs drainés par ces deux filières d’AES, tout regroupement pour desmotifs de ”rationalisation de site” poserait davantage de problèmes qu’il n’en résoudrait. L’AES de l’UniversitéPaul-Valéry a su trouver son positionnement, son public, et remplit en définitive – avec ”les moyens du bord”,c’est-à-dire peu – ses missions de service public grâce à une équipe motivée, permettant à l’université de jouerla carte de la professionnalisation.

La filière doit néanmoins renforcer ses actions pour tendre vers une amélioration des résultats dans les deuxcycles. Le problème du niveau des étudiants, en particulier en première année, demande à être traité dans un cadreglobal, au niveau de l’université.

MIap (Mathématiques Informatique appliquées)

Le département rassemble 18 titulaires de trois sections du CNU : Mathématiques, Mathématiques appliquéeset application des mathématiques, Informatique. Mise à part la filière MASS, il se caractérise par la mise en placed’enseignements de service destinés aux étudiants des autres disciplines.

MISASHS. La formation MISASHS n’est pas organisée comme une filière en tant que telle. C’est une mentionde DEUG qui atteste que l’étudiant a suivi des modules complémentaires en mathématiques et informatique en plusdes enseignements classiques d’un DEUG de Psychologie ou de Géographie. Le dispositif a été mis en place à larentrée 1999. Il permet effectivement à une cinquantaine d’étudiants de DEUG de Psychologie ou de Géographied’acquérir une formation renforcée en sciences exactes, mathématiques et informatique pour mieux aborder lesaspects quantitatifs de ces disciplines. Les effectifs de la première année (43 en 1999-2000, 50 en 2000-2001) sontmodestes et s’accompagnent d’un taux de réussite qui est bas malgré 1/3 de bacheliers S ; l’effectif de la 2e annéeest réduit à 13. On peut être inquiet sur l’avenir d’une telle filière. Comparativement aux enseignements de servicedestinés aux autres UFR, celui-ci, s’adressant à des petits groupes, permet, selon les enseignants concernés, de”respirer”. Il faudra évidemment que les étudiants y trouvent également leur compte pour assurer la pérennité decette filière avec des effectifs de 2e année plus conséquents.

Les enseignements de service pour les non-spécialistes en AES, psychologie, sociologie et informatiquepour tous ne concernent que des volumes horaires modestes par étudiant, mais, compte tenu des effectifs touchés,la charge est considérable. Elle se répartit en mathématiques (566 h), statistique (1723 h) et informatique (1072 h).Des heures sont comptabilisées aussi dans les sites délocalisés à Nîmes et Béziers.


CNE49

Année 2000-2001 Inscrits Admis Taux de réussite

Total licence AES 337 226 67,1%

Total maîtrise AES 279 160 57,3%

Source : UPV

Taux de réussite en 2e cycle AES

MASS. La filière MASS est cohabilitée avec l’Université Montpellier II. Celle-ci gère la première année1 et lamaîtrise. L’Université Montpellier III gère la deuxième année et la licence. Les effectifs de première année sontrelativement stables. L’essentiel des étudiants (78% en 2001) vient d’un bac S. Le taux d’admission est satisfaisantavec un pourcentage d’admis de 77% en 2001. Les effectifs de deuxième année, après une décroissance régulière,sont à nouveau en augmentation.

La licence MASS concerne un effectif relativement stable ces trois dernières années (53, 42, 49 étudiants).La maîtrise, ouverte en 1999, est donc gérée par Montpellier II, mais certains enseignants de Montpellier III yparticipent dans le cadre de leur service. La filière présente quatre options dans la maquette d’habilitation :Statistique des secteurs tertiaires (SST), Management de projets (MP), Traitement automatique des langues(TAL) et Géographie (G). L’évolution des effectifs est éloquente.

Les deux options proches des pôles d’intérêt disciplinaires de Montpellier III n’ont guère attiré d’étudiants.L’option TAL n’a même jamais été ouverte, tandis que l’option de géographie vient de fermer. Le débat entre géographes”classiques” et ”quantitativistes” semblent une des causes de ces difficultés. Ces derniers sont perçus comme”fournisseurs de techniques” au service des géographes et ils ne bénéficient pas toujours d’un soutien dans leurimplication hors du département de Géographie. Une tentative d’ouverture d’une option orientée informatique etNTIC en DEUG ne semble pas non plus attirer beaucoup d’étudiants. Celle-ci a par ailleurs du mal à se justifier ausein d’une filière MASS (Mathématiques appliquées et sciences sociales).

Il reste donc deux options offrant des débouchés raisonnables. Avec des taux de réussite de 80% en maîtrise,les étudiants s’insèrent plutôt bien. En SST, les 2/3 poursuivent en DESS à l’extérieur de Montpellier ou même en DEAde Biostatistique (UM2), le tiers restant entre dans la vie active. Pour l’option MP, ces proportions s’inversent.

L’avenir de cette filière au sein de l’Université Paul-Valéry est problématique. Le département n’est guère enposition de force pour négocier. Le Ministère lui a refusé une habilitation isolée alors que l’Université Montpellier II,disposant d’un pôle de gestion et de l’appui important de ses équipes de mathématiques, pourrait reprendre toute lafilière à son compte. Inquiets quant à cet avenir, des membres du département MIap ont d’ailleurs anticipé et travailléà la mise en place du DEUG MISASH. À ce niveau, les enseignements de service s’adressent aux licences etmaîtrises d’AES, de LEA ainsi qu’aux licences de Psychologie et de Sociologie.

LES FORMATIONS

CNE50

DEUG MASS 1997-1998 1998-1999 1999-2000 2000-2001

1ère année 136 126 138 149

2e année 80 77 73 104

Source : APOGEE-CRIT du 05-02-2002

Évolution des effectifs inscrits en DEUG MASS

1 Il est étonnant qu'APOGEE fournisse des effectifs faibles mais non nuls en première année pour l’Université Paul-Valéry.

Année SST MP G Total

1999-2000 10 12 0 22

2000-2001 22 18 3 43

2001-2002 19 9 1 29

Source : UM2

Évolution des effectifs des options de la maîtrise MASS

Le responsable du département souligne, bien entendu, le sous-encadrement, la nécessité de surcharger lesgroupes de TD (45 en mathématiques, 30 en informatique) et de faire appel à de très nombreux vacataires (25) tanten informatique qu’en statistique. Cette remarque pose le problème des priorités et de la façon dont elles sont définies.Faut-il privilégier un groupe de 13 étudiants en 2e année MISASHS ou encore envisager d’ouvrir d’autres options danscette filière ?.

En conclusion. On ne peut que recommander que soit engagée une réelle politique scientifique enmathématiques afin d’améliorer, grâce à des recrutements et à un bon usage des ressources locales, l’efficienceet la visibilité de l’équipe et des formations. La concertation entre les différentes ressources du site deMontpellier dans le domaine est nécessaire à cet égard.

5 - UFR 5 : SCIENCES DU SUJET ET DE LA SOCIÉTÉ

Cette UFR est relativement homogène et cohérente par ses filières (4 départements : Psychologie,Information-communication, Ethnologie, Sociologie), qui comptaient 4 214 étudiants en 2000-2001 contre 3 811 àla rentrée 1997. Elle souffre cependant d’une faiblesse chronique et profonde de direction, comme parfois lesdépartements (le département de Psychologie a été longtemps géré par un administrateur provisoire).

Le corps enseignant se composait à la rentrée 2000-2001 de 22 professeurs des universités, 39 maîtres deconférences et 12 emplois de PAST.

Comme dans le reste de l’université, l’organisation des examens pose problème : scission entre examensen amphithéâtre gérés par le service central de scolarité et examens en petits groupes, laissés à l’initiative descomposantes. Pour assurer la surveillance, il est fait recours à de très nombreux vacataires, ce qui occasionne descoûts anormalement élevés, qui pourraient être évités si les enseignants assuraient la surveillance de leurs examens.

Pour ce qui concerne la professionnalisation, si les offres de DESS semblent satisfaisantes, on peut regretterl’absence de licences professionnelles dans un secteur qui le permettrait.

Psychologie. Comme ailleurs, ce secteur souffre d’un flux considérable d’étudiants qui conduit à une situationpréoccupante en ce qui concerne les taux d’encadrement, l’organisation des enseignements et des examens, l’insertionprofessionnelle des diplômés.

Le département a tendance, par ses effectifs, à écraser les autres départements de l’UFR. Il abrite des sections depoids inégal : Psychologie clinique, Psychologie expérimentale et cognitive, Psychologie du développement et Psychologiesociale. Les enseignements de psychanalyse se sont développés en dehors de cette filière sur un mode très atypique.

Les motivations et les formations initiales des étudiants posent problème. Les enseignants considèrent quenombre d’étudiants n’ont pas un niveau suffisant pour suivre les enseignements universitaires. Du point de vue desétudiants, les critiques portent sur le manque de coordination des contenus d’enseignement, les déficiences dansl’information, l’inadaptation de certains enseignements et, plus globalement, sur le manque d’information sur les carrières.

Sciences de l’information et de la communication. Sous l’impulsion de son directeur, le départementcherche à se développer selon une logique de management privé au moyen de ressources propres venant de laformation continue. Cette stratégie, relativement conflictuelle avec les autres départements, est destinée, selon ledirecteur, à contourner les inerties et résistances de l’UFR. Une part notable des étudiants vient du DEUGMédiation culturelle.

Un vaste projet de restructuration des formations, dans le cadre d’une organisation des formations selon unschéma LMD, a été entrepris.

Ethnologie. Cette filière hérite d’une histoire très personnalisée, marquée par de nombreux conflitsinterpersonnels. Elle exerce une attirance non négligeable sur les jeunes étudiants, malgré une spécialisationpeu propice aux débouchés professionnels.

La filière tire profit de son intégration dans les enseignements de sociologie du DEUG (50% des heures), cequi entraîne un sous-encadrement, mais elle manque d’une bonne gestion et d’un troisième cycle structuré et visible.


CNE51

Sociologie. Ce département compte environ 600 étudiants et connaît une croissance forte de son activité,qui se traduit par un alourdissement des charges administratives. L’option de sociologie offerte en DEUG à 1 800 ins-crits constitue une charge vécue comme écrasante. Une partie des enseignants s’interroge sur l’opportunité d’unnumerus clausus pour cette option. Le département est aussi marqué par des conflits liés à des ambitions anta-gonistes et à des orientations thématiques très marquées.

6 - L’OFFRE DE FORMATION EN DEUG : LE PROBLÈME DES ECUE

Par delà la diversité des filières, l’offre de formation de premier cycle de l’UPV présente des faiblesses à peu dechoses près communes à toutes les UFR. Le rapport d’évaluation interne en fait une analyse très critique. L’ensembledes unités de découverte et d’options offertes durant les quatre semestres du DEUG est, en effet, beaucoup tropfragmenté. Les conséquences en sont un système ingérable, un accroissement considérable du nombre desépreuves d’examen, de la complexité des procédures et de la durée des sessions. À cela s’ajoute un dispositif deréorientation aussi lourd qu’inutile dans les faits, sous la forme qui lui a été donnée il y a quatre ans.

De fait, c’est d’abord la quantité d’ECUE offertes aux étudiants et à traiter par les services de la scolaritéqui s’impose : les 2 200 ECUE annoncées dans le rapport d’évaluation interne correspondent bien à une réalité.Ensuite, il faut remarquer qu’aucun document, du moins dans les textes communiqués au CNE, ne propose unesynthèse utilisable par les étudiants. Bien au contraire, on est frappé par le fait que toute l’information sur la scolaritésemble avoir été réalisée strictement au sein de chaque département, sans aucune mise en commun. Les plaquettesdes départements sont très hétérogènes : rien n’est indiqué, en géographie ou en occitan par exemple, sur les”découvertes” ou les ”options” possibles. Les deux brochures renvoient globalement à une liste générale donton ne peut savoir où elle se trouve. Rien n’est indiqué non plus sur ce qui serait recommandé, ou au contrairedéconseillé, pour favoriser des choix cohérents de la part des étudiants. D’autres brochures présentent deslistes de ”découvertes” ou ”d’options” nombreuses et non hiérarchisées. Sur une dizaine de filières examinéesà cet égard, on trouve de 23 à 31 possibilités pour le choix des UE de découverte au premier semestre, de 26à 39 possibilités pour les options du deuxième semestre, de 31 à 53 pour les options du troisième semestre, de29 à 44 pour les options du quatrième semestre. En bref, les choix des étudiants sont certainement davantagecontraints par les disponibilités de leur emploi du temps que guidés par une cohérence pédagogique.

Lorsque - bien tardivement - l’université a mis en œuvre les décrets de 1997, elle n’a pas voulu - par principeou par nécessité ? - piloter la construction du projet, préférant laisser ”se développer les initiatives des départements”(Rapport d’évaluation interne). Elle est maintenant confrontée aux conséquences de cette absence de pilotage. Elle alaissé croître de façon anarchique le nombre d’ECUE, sans leur donner un cadre général permettant d’assurer de lalisibilité et la bonne gestion de l’offre. La constitution de ces listes d’ECUE a été coûteuse en temps de travail : chaquedépartement a ressaisi pour lui-même les intitulés des UE de découverte, de langues vivantes et d’options. Un tableauà double entrée présentant une liste unique pour l’université avec l’indication des impossibilités par filière aurait étébeaucoup moins coûteux à obtenir et plus utile aux étudiants.

Si la réforme de 1997 introduisait de nouvelles matières et la semestrialisation, elle ne prescrivait pas pourautant de laisser se développer une offre dispersée et ingérable sur les plans tant administratif que pédagogique.

Dans le rapport d’évaluation interne qui a bien ciblé les principaux dysfonctionnements, la direction de l’universitése propose de revenir dans les deux années à venir ”au moins partiellement sur l’organisation même des études”. Ledocument relatif à la préparation du contrat 2003-2006 va dans ce sens en proposant le regroupement des ECUE dansdes UE de ”fondamentaux” ou de ”spécialisation” pour les deuxième, troisième et quatrième semestres. On notecependant que ce même texte prévoit de donner ”plus de choix aux étudiants” au cours du premier semestre.

En conclusion. L’UPV parviendra d’autant mieux à proposer une offre diversifiée aux étudiants qu’elle affirmerala nécessité d’une cohérence à l’échelle de l’établissement. C’est dans ce cadre que les UFR et les départementspourront jouer leur rôle d’élaboration de contenus et d’arbitrage intermédiaire.

LES FORMATIONS

CNE52

II - LES PRÉPARATIONS AUX CONCOURS DE L’ENSEIGNEMENT

Toutes les UFR de l’université sont impliquées dans les préparations aux CAPES qui couvrent la quasi-totalitédes champs disciplinaires de l’université. On compte 12 préparations au CAPES dont 11 sont organisées dans le cadrede la convention passée avec l’IUFM. En revanche, on ne note aucune trace d’une quelconque participation del’université à la préparation des CAPLP2 Anglais-Lettres et Espagnol-Lettres, contrairement à ce qu’annonce lelivret d’accueil de l’IUFM. Le CAPES de Documentation et le CAPET d’Économie-Gestion sont sous la seuleresponsabilité de l’IUFM. On compte 14 préparations à l’agrégation qui correspondent en général aux CAPES,à l’exception de l’occitan et de la documentation.

Les relations de l’Université Paul-Valéry avec l’IUFM sont complexes et conflictuelles sur plusieurs points.Université traditionnellement concernée par la formation des maîtres qu’elle revendique comme une de ses missionsfondamentales, l’UPV a exprimé la plainte d’en avoir été dessaisie au moment de la création des IUFM. Les responsablesde l’université estiment en outre que les récents débats nationaux font peser une menace sur la formation des maîtresà travers une conception des concours qui ne privilégierait plus aussi fortement la dimension disciplinaire.

À cela s’ajoute un contentieux financier : l’université estime, sans toutefois donner aucun document(courriers, chiffres, ou même un simple ordre de grandeur), que l’IUFM ne lui reverse pas ce qu’il lui doit au titrede la préparation aux concours. Elle se plaint aussi que l’avenant annuel à la convention ait été signé avecdeux ans de retard. Elle souhaiterait enfin que les préparationnaires aux CAPES puissent bénéficier d’unedouble inscription à l’IUFM et à l’université, à la fois pour des raisons financières et aussi pour que l’universitésoit reconnue dans sa mission de formation des maîtres.

Par ailleurs, l’université ne peut pas présenter avec précision les flux de préparationnaires au CAPES dans lamesure où les enseignements disciplinaires de CAPES donnés à l’université ne sont pas réservés aux seuls inscritsà l’IUFM. Elle ne présente pas non plus de tableaux d’effectifs de préparationnaires à l’agrégation, ni, en général, detableaux de réussites aux concours. Les responsables de l’université reconnaissent qu’il existe aussi des étudiants”clandestins” se préparant à l’admission en candidats libres et que ces étudiants ne sont sans doute pas non plusinscrits à l’université. Ceci explique que les données statistiques que l’on présentera ne concernent certainementpas tous les étudiants. Afin de donner néanmoins une base de référence validée, figurent ci-après des tableaux deréussites aux CAPES à partir des effectifs des IUFM ; les tableaux présentent l’ensemble des données relatives auxeffectifs de préparationnaires, de présents et de reçus ainsi que des éléments de comparaison au plan national. Onnotera par ailleurs que seuls les effectifs d’inscrits à l’agrégation sont disponibles (et non les réussites).

1 - LES CAPES

Philosophie. On constate un réel effort sur la préparation aux concours, mais les résultats sont faibles : deuxadmis sur quatre sessions. Il y a peu de postes ouverts au concours depuis 1999 (entre 50 et 60). L’IUFM s’interrogesur l’opportunité de maintenir cette formation, problème que l’université ne semble pas se poser.

Lettres classiques. Les promotions inscrites à l’IUFM entre 1996 et 2000 ont varié entre 12 et 19. La proportiond’admis est en baisse (1998 : 50% ; 1999 : 63% ; 2000 : 38,9% ; 2001 : 36,8%).

Lettres modernes. L’option choisie a été d’organiser une préparation intensive au CAPES (576 heures, cequi est très supérieur à ce qui se pratique généralement). En comparaison, la préparation au CAPES de lettresclassiques est de 168 heures. Les responsables de la formation considèrent aujourd’hui qu’il serait plus adaptéde répartir ces enseignements sur plusieurs années en amont, ceci d’autant que les résultats actuels ne sont passpécialement bons (en 1999, 17,7% de reçus pour une moyenne nationale de 21,6% ; en 2000, 16,8% de réussitepour une moyenne nationale de 20,9%). Cette disproportion entre les moyens mis en œuvre et les résultats estpréoccupante à la fois pour les enseignants qui interviennent dans les formations, et pour les responsables de laconception d’ensemble de l’offre de formation.

Arts plastiques. Une demande de création d’un CAPES et d’une agrégation d’Arts plastiques est toujoursen cours, mais on peut s’interroger sur l’opportunité de ce projet.

Musique. La préparation aux concours de recrutement des professeurs obtient de très bons résultats (en1999, 73,7% d’admis pour une moyenne nationale de 53,3% ; en 2000, 56,5% pour une moyenne nationale de 44,2%).


CNE53

LES FORMATIONS

CNE54

1 - 2000-2001 (session 2001) Présents au Admis au Taux de réussiteconcours concours admis / présents

Postes au France France Montpellier France France Montpellier France France Montpellierconcours nat. * IUFM ** ** nat. * IUFM ** ** nat. * IUFM ** **

2nd degréCAPES

Philosophie 53 1 721 516 13 53 21 1 3,1% 4,1% 7,7%

Lettres classiques 335 844 429 18 335 179 7 39,7% 41,7% 38,9%

Lettres modernes 1 160 5 520 2 984 130 1 161 819 26 21,0% 27,4% 20,0%

Sciences économiques et sociales 55 839 312 18 55 46 3 6,6% 14,7% 16,7%

Histoire-Géographie 865 7 265 4 028 215 865 629 16 11,9% 15,6% 7,4%

Allemand 175 1 051 667 29 175 126 2 16,7% 18,9% 6,9%

Anglais 1 170 4 914 2 714 110 1 170 858 39 23,8% 31,6% 35,5%

Espagnol 725 3 349 1 888 129 725 509 44 21,6% 27,0% 34,1%

Italien 54 648 331 18 54 35 0 8,3% 10,6% 0%

Catalan 3 13 10 9 3 2 3 23,1% 20,0% 33,3%

Occitan, langue d'oc 17 55 29 11 17 11 4 30,9% 37,9% 36,4%Éducation musicale et Chant choral 260 608 474 23 260 229 11 42,8% 48,3% 47,8%Documentation 178 1 981 687 40 178 136 4 9,0% 19,8% 10,0%

Conseiller Principal d'Éducation 500 8 927 1 130 69 500 247 9 5,6% 21,9% 13,0%

CAPET

Économie-Gestionoption éco. et gestion administrative 60 510 165 17 60 37 3 11,8% 22,4% 17,6%

option éco. et gestion comptable 90 836 237 16 90 65 3 10,8% 27,4% 18,8%option éco. et gestion commerciale 65 649 175 17 65 38 4 10,0% 21,7% 23,5%

CAPLP2Lettres/Histoire 372 3 411 576 0 372 161 0

Lettres/Anglais 303 2 285 158 0 303 50 0

Lettres/Espagnol 40 830 6 0 40 2 0

Communication administrative 80 736 66 12 80 55 1

Comptabilité et Bureautique 125 812 83 16 125 33 1Vente 130 956 140 15 130 49 7

* : tous candidats (IUFM + libres) ** : candidats IUFM

Les résultats aux concours externes des étudiants de 1ère année



2nd degréCAPES

Philosophie 50 1 865 600 17 50 17 0 2,7% 2,8% 0%

Lettres classiques 320 764 400 18 321 189 7 42,0% 47,3% 38,9%

Lettres modernes 1 030 6 098 3 604 173 1 030 755 29 16,9% 20,9% 16,8%

Sciences économiques et sociales 50 821 348 26 50 38 2 6,1% 10,9% 7,7%

Histoire-Géographie 775 8 221 4 754 166 775 552 11 9,4% 11,6% 6,6%

Allemand 175 1 206 753 35 173 117 4 14,3% 15,5% 11,4%

Anglais 1 050 5 431 3 328 145 1 051 841 41 19,4% 25,3% 28,3%

Espagnol 650 3 420 1 953 143 650 474 30 19,0% 24,3% 21,0%

Italien 50 611 299 20 50 38 2 8,2% 12,7% 10,0%

Catalan 2 11 4 4 2 1 1 18,2% 25,0% 25,0%

Occitan, langue d'oc 15 57 31 12 15 8 2 26,3% 25,8% 16,7%

Éducation musicale et Chant choral 230 586 462 23 230 204 13 39,2% 44,2% 56,5%Documentation 160 1 591 703 26 160 126 4 10,1% 17,9% 15,4%


CAPET

Biotechnologieoption biochimie, génie biologie 40 403 127 16 40 28 2 22,0% 12,5%

Économie-Gestionoption éco. et gestion administrative 60 501 191 9 57 40 1 11,4% 20,9% 11,1%

option éco. et gestion comptable 75 896 306 31 75 54 2 8,4% 17,6% 6,5%option éco. et gestion commerciale 60 670 215 16 60 36 4 9,0% 16,7% 25,0%

CAPLP2

Communication administrative 75 639 79 15 56 17 0 8,8% 21,5% 0%Comptabilité et Bureautique 120 877 112 34 109 30 8 12,4% 26,8% 23,5%Vente 110 913 182 21 110 40 3 12,0% 22,0% 14,3%



10,9% 83,3% 8,3%

15,4% 39,8% 6,3%13,6% 35,0% 46,7%

Occitan. Les effectifs du CAPES sont stables depuis la rentrée 1998, de l’ordre d’une douzaine d’étudiants.Les résultats sont faibles : 2 admis sur 10 présents au concours en 1999, 2 admis sur 12 en 2000 et 4 reçus en2001, ce qui situe cet IUFM un peu au-dessous du niveau moyen national. Si la formation est retenue dans le cadrede l’offre globale de formation, un renforcement de l’attractivité et de la qualité de sa préparation est indispensableface à la concurrence des préparations offertes dans d’autres universités.

Anglais, Allemand. L’implication du département d’Anglais dans ces préparations est ancienne et efficace.Les résultats au CAPES sont, ici, bons, voire excellents certaines années. En 1997, Montpellier III arrivait en têtedes 26 académies pour le pourcentage d’admis au CAPES ; en 1998, l’université occupait la seconde place. Desentraînements sont organisés le samedi matin entre la mi-novembre et la mi-mars. Le calendrier de l’année en coursmontre que 13 samedis ont été ainsi mobilisés.

Le département d’Anglais assure une préparation aux concours internes. Si les candidats au CAPES internese raréfient, la préparation à l’agrégation interne affiche 30 inscrits, mais seuls une quinzaine d’étudiants suiventrégulièrement les formations.

Les résultats du CAPES d’Allemand sont relativement faibles : en 1998, 5 admis sur 39 inscrits (13%) ; en1999, 6 admis sur 40 inscrits (15%) ; en 2000, 4 admis sur 36 inscrits (11%) ; en 2001, 2 admis sur 26 inscrits(7,6%). Sur cette période, le nombre de postes au CAPES est passé de 305 à 175. Il n’y a pas de préparation auxconcours internes en allemand.

On remarque une baisse des effectifs des préparationnaires dans ces deux disciplines. Les meilleursétudiants se détournent du CAPES et de l’agrégation pour s’orienter vers le concours de professeur des écoles,ou font une maîtrise FLE dans la perspective d’aller enseigner à l’étranger.


CNE55



2nd degré

CAPESPhilosophie 60 2 453 843 25 60 26 0 2,4% 3,1% 0%Lettres classiques 370 701 342 11 370 202 7 52,8% 59,1% 63,6%Lettres modernes 1 150 6 844 3 252 203 1 150 704 36 16,8% 21,6% 17,7%Sciences économiques et sociales 60 1 025 353 24 60 38 0 5,9% 10,8% 0%Histoire-Géographie 845 8 972 4 793 175 845 546 17 9,4% 11,4% 9,7%Allemand 240 1 355 750 37 216 162 6 15,9% 21,6% 16,2%Anglais 1 270 6 030 3 271 143 1 067 682 36 17,7% 20,8% 25,2%Espagnol 560 4 148 1 737 103 560 363 26 13,5% 20,9% 25,2%Italien 42 633 282 22 42 28 1 6,6% 9,9% 4,5%Catalan 2 16 5 5 2 1 1 12,5% 20,0% 20,0%Occitan, langue d'oc 14 70 25 10 14 5 2 20,0% 20,0% 20,0%Éducation musicale et Chant choral 287 639 426 19 287 227 14 44,9% 53,3% 73,7%Documentation 120 1 727 721 25 120 92 3 6,9% 12,8% 12,0%

CAPEPS 1 050 5 515 2 895 224 1 050 725 39 19,0% 25,0% 17,4%


CAPET

Économie-Gestionoption éco. et gestion administrative 52 548 218 18 52 35 4 9,5% 16,1% 22,2%option éco. et gestion comptable 86 1 141 409 28 86 53 3 7,5% 13,0% 10,7%option éco. et gestion commerciale 58 724 273 19 58 36 3 8,0% 13,2% 15,8%

CAPLP2Lettres / Histoire* 350 3 713 1 110 29 350 170 3 9,4% 15,3% 10,3%Anglais / Lettres* 290 2 811 784 36 290 133 7 10,3% 17,0% 19,4%Allemand / Lettres* 20 287 101 8 20 9 0 7,0% 8,9% 0%Espagnol / Lettres* 28 847 199 28 28 10 2 3,3% 5,0% 7,1%Communication administrative 55 677 229 15 55 37 4 8,1% 16,2% 26,7%Comptabilité et Bureautique 100 1 079 361 17 100 63 4 9,3% 17,5% 23,5%Vente 24 6 25,0%



Espagnol, italien et portugais. Il existe des préparations au CAPES en espagnol, italien et portugais. Lenombre de postes aux concours est faible en italien (50 en 1999-2000, 54 en 2000-2001), infime en portugais (pasde concours en 1999-2000, ni en 2000-2001), et les nombres d’étudiants concernés également (3 admis en quatresessions depuis 1999). En portugais, certains cours de licence ou de maîtrise s’appuient sur les programmes desconcours, ce qui permet de rentabiliser la préparation. Le portugais ne figurant pas à la carte des formations del’IUFM, le coût de la préparation incombe entièrement à l’université. Les résultats au CAPES d’Espagnol sont bons(entre 21% et 25,2% de réussite).

Histoire, géographie. L’UFR prépare aux CAPES d’Histoire et Géographie ainsi qu’aux deux agrégationscorrespondantes. Pour une université bien encadrée en histoire, les résultats sont faibles à l’échelon national. Il ya là un problème qui concerne probablement l’année de préparation, mais aussi l’ensemble du cursus, et peut-êtreégalement les relations entre l’UPV et l’IUFM. Une analyse des faiblesses actuelles et des moyens d’améliorer lapréparation est indispensable.

Sciences économiques et sociales. Le département AES travaille en collaboration avec l’IUFM depuis sacréation en 1992. Depuis 2000, les sciences économiques et sociales, l’économie et la gestion sont organisées enau sein d’un département de l’IUFM. Les enseignants de l’UFR 4 assurent 46% des enseignements de la préparationau CAPES qui compte 432 heures.

Les résultats au CAPET sont variables selon les options. On constate globalement que l’amélioration desrésultats pour l’année 2000-2001 est concomitante avec une diminution des candidats qui se sont présentés à l’exa-men. Cette année-là, 20% des candidats présents ont été reçus. Par ailleurs, un certain nombre d’étudiants sontadmis à d’autres concours (attaché territorial, INSEE, etc.) pour lesquels la préparation au CAPET constitue un bonentraînement.

Documentation. L’université n’intervient pas dans la préparation, qui est assumée intégralement par l’IUFM.

2 - LES AGRÉGATIONS

Il est difficile de faire une présentation du fonctionnement des préparations à l’agrégation. Beaucoup d’étudiantssuivent les préparations en auditeur libre. En ce qui concerne les résultats, les sources statistiques ne permettent pasde faire le lien entre réussite et localisation géographique de la préparation suivie et l’université n’a pas communiqué sespropres réussites. De plus, il est rare que les étudiants s’en remettent à une seule préparation. Le caractère national duconcours et la disproportion entre le nombre de postes proposés et le nombre d’étudiants inscrits achèvent de rendreimpossible tout jugement sur la qualité des formations proposées.

LES FORMATIONS

CNE56

Préparations à l'agrégation 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Allemand 5 3 5 8 2 8Anglais 22 34 34 23 30 31Espagnol 21 22 21 22 28 24Italien 12 4 3 2 6 3Portugais 2 2 1 2 5Éducation musicale et Chant choral 11 4 11Grammaire 1Lettres 8 10 15 4 7 15Lettres modernes 53 64 55 42 47 34Philosophie 21 19 17 14 7 13Économie et Gestion 7 21 10 6 10 14Sciences sociales 13Géographie 10 21 23 19 21 10Histoire 79 91 89 120 96 80

TOTAL 252 291 274 272 260 248

Source : UPV

Effectifs d'inscrits

En termes de constat, s’il est certain que l’Université Paul-Valéry consacre des moyens importants auxpréparations aux agrégations, il n’en demeure pas moins que les effectifs d’inscrits ont tendance à baisser depuis1997. Cette baisse générale se traduit de façon variable selon les disciplines. Le nombre de places mises auxconcours et la probabilité de réussite ont indéniablement une incidence sur les motivations des étudiants et lesinscriptions dans les préparations.

3 - EN CONCLUSION

Les formations aux CAPES et à l’agrégation devraient être l’objet d’une attention globale plus soutenue de lapart de l’université. Elles sont l’une des missions majeures de l’enseignement supérieur, traditionnellement valoriséedans les universités littéraires, et que l’Université Paul-Valéry elle-même revendique comme un de ses objectifsprincipaux. Cependant, l’université n’est pas en mesure d’en rendre compte. Il est symptomatique à cet égardqu’elle n’ait pas une idée du nombre de préparationnaires aux différents CAPES, qu’elle soit dans l’impossibilité defournir un tableau synthétique des résultats d’ensemble à l’agrégation et que les contributions des composantesn’aient pas permis aux experts de le reconstituer.

Au regard de l’importance que l’UPV accorde à cette mission de préparation aux concours de l’enseignement,il apparaît important qu’elle soit en mesure de présenter des bilans actualisés de son action et des moyens qu’elle yconsacre. Ne serait-ce que pour assurer une information transparente auprès de ses étudiants.

III - LES FORMATIONS PROFESSIONNALISANTES (MST, DESS, …)

Il a été choisi de présenter dans un chapitre individualisé les formations pour lesquelles est expressémentprévue l’obligation de stages en entreprise. On compte à l’université Paul-Valéry 22 DESS et une MST.

1 - UFR 1 : LETTRES, ARTS, PHILOSOPHIE, LINGUISTIQUE, PSYCHANALYSE

L’UFR dispose d’un DESS Projet culturel sur les arts du spectacle, qui vient d’être créé. Il comporte un très grandnombre d’intervenants, ce qui pose un problème important de coordination dont il faudra voir s’il parvient à être surmonté.Il pose aussi le problème de la complémentarité avec l’activité de l’IUP Métiers des arts et de la culture, créé à Nîmes.

2 - UFR 2 : LANGUES, LITTÉRATURES ET CIVILISATIONS ÉTRANGÈRES, LEA ; UFR 6 : LANGUESROMANES ET DE LA MÉDITERRANÉE

Deux DESS sont organisés par le département LEA. Le plus ancien, intitulé Traduction spécialisée, date de1995 et accueille 25 étudiants dont 5 en formation continue. Il fait suite à la maîtrise du même nom. Il comprend254 heures d’enseignement. Le plus récent, Négociation et Gestion de projets internationaux, a été ouvert en 2000-2001 et fait suite à la maîtrise Affaires et Commerce. La formation accueille en 2001-2002 15 étudiants, dont 2 enformation continue. À terme, sa capacité sera de 25 étudiants. Les langues concernées sont l’anglais, l’allemand,l’espagnol, le chinois, le grec, l’italien et le russe.

Il est encore trop tôt pour tirer des conclusions du fonctionnement du second DESS. Le responsable du DESSde traduction signale la bonne reconnaissance du diplôme par le marché du travail et un recrutement débordantlargement la région. Il recueille une centaine de candidatures. La sélection est faite par une commission pédagogiqueet les candidats retenus sont soumis à un entretien. L’insertion professionnelle est satisfaisante, avec de bons salairesde début de carrière. Environ 20% de la promotion trouvent du travail à l’étranger.

Les locaux alloués au fonctionnement des DESS, rue de l’Abbé-de-l’Epée, sont satisfaisants. Les enseignantsdu département participent volontiers à l’encadrement des cours.

En conclusion. Les deux DESS fonctionnent de façon satisfaisante. Le Conseil de perfectionnement prévudans les statuts n’avait pas été réuni à la date de la visite du CNE. Il pourrait utilement être saisi de la question duresserrement des liens avec le milieu professionnel.


CNE57

3 - UFR 3 : SCIENCES HUMAINES ET SCIENCES DE L’ENVIRONNEMENT

L’UFR 3 a la responsabilité de plusieurs diplômes professionnalisants : la MST Patrimoine et cinq DESS : Lesterritoires de l’urbain : géographie de la ville, de l’aménagement et de l’urbanisme ; Activités et aménagements littorauxet maritimes ; Aménagement rural et développement local ; Expertise des problématiques environnementales ;Conservation, restauration et gestion des peintures du XXe siècle. Le département de Géographie, qui coordonne déjàtrois DESS, en propose un quatrième, intitulé Territoires et risques, dans le projet de contrat 2003-2006.

Cette offre montre de la part des départements une volonté de diversification des débouchés. On regretted’autant plus que l’histoire de l’art ne propose rien en documentation. Il est regrettable aussi que la MST Patrimoinene se continue pas par un DESS. La recomposition de l’offre de formation dans la perspective du dispositif LMDpourrait donner l’occasion de compléter cette filière de formation.

Depuis l’année 2000, le département de Biologie organise un DESS Expertise des problématiques environnementales,qui recrute largement au delà de l’UPV. Les emplois trouvés par les étudiants de la première promotion sont trèsencourageants et laissent bien augurer de l’avenir pour ce diplôme, sous réserve que les arbitrages pour les postesà la suite de prochains départs à la retraite laissent son potentiel actuel au département. Certains enseignants degéographie sont associés à ce DESS qui accueille un certain nombre d’étudiants ayant suivi la licence de Géographie“Environnement”. On peut cependant s’interroger sur l’appui recherche de cette formation.

4 - UFR 4 : SCIENCES ÉCONOMIQUES, MATHÉMATIQUES ET SOCIALES

L’UFR propose cinq DESS : Conception et conduite de projets en intermédiation sociale, Gestion stratégiquedes ressources humaines, Management international des PME et des territoires, Actions de prévention sanitaire etsociale, Conseil et formation en éducation.

AES. Afin d’offrir des débouchés aux étudiants titulaires d’un 2e cycle et répondre aux besoins deprofessionnalisation et de recherche, le département AES a diversifié son offre de formation en 3e cycle, laquellecomporte à ce jour un DEA et trois DESS : DEA Liens sociaux - liens symboliques ; DESS Conception et Conduitede projets en intermédiation sociale ; DESS Gestion stratégique des ressources humaines ; DESS Managementinternational des PME et des territoires.

Le DESS Conception et conduite de projets en intermédiation sociale est organisé avec le départementdes Sciences de l’éducation. Il s’agit d’une formation créée à la demande du ministère des Affaires socialesvisant à ”requalifier les travailleurs sociaux”. La cible du DESS est ”l’intermédiation sociale” qui se trouve, selonles promoteurs du projet, ”à l’interface entre les dispositifs des politiques publiques portées par les institutions,les dynamiques associatives et les populations”.

Le DESS, qui accueille depuis deux années des étudiants en formation initiale (2/3) et en formation continue(1/3), bénéficie d’une forte implication de professionnels et de l’appui de nombreux organismes travaillant dans lesecteur social. Il est articulé avec un module européen ”Médiation euro-méditerranéenne”, en collaboration avec lesuniversités de Venise et de Madrid, dans le but de développer une approche comparative des politiques sociales etdes formes d’intervention en Europe.

Le DESS Gestion stratégique des ressources humaines, co-habilité avec l’Université Montpellier I, a été pendantlongtemps le seul 3e cycle de l’UFR 4. Il est issu de la transformation en 1991 du DESS ”Expert en conditions du travail”crée en 1975.

LES FORMATIONS

CNE58

La sélection à l’entrée de ce DESS est forte. De l’ordre de 200 dossiers sont déposés chaque année pour unevingtaine de places. Les candidatures émanent de toute la France, mais aussi de l’étranger. Le taux de réussite (100%)est naturellement élevé compte tenu de la sélection. Le taux d’insertion professionnelle serait excellent, selon leresponsable de la formation, puisqu’il se situerait entre 90 et 100%, six mois après la soutenance du mémoire. Cependant,à la fin mars 2002, seuls13 étudiants sur les 22 de la promotion 2000-2001 avaient trouvé un emploi (soit 60%).

Le DESS Management international des PME et des territoires, conçu pour répondre aux nouvelles exigences dela mondialisation, est co-habilité avec l’Université Montpellier I. Il occupe, selon ses promoteurs, un créneau délaissé parl’offre de formation française.

Ce DESS est original à plusieurs titres. Son objectif principal est d’apporter une bonne connaissance desspécificités de la gestion des PME en matière de développement international. Il a également pour objectif deformer les futurs cadres des territoires (municipalités, agglomérations, départements, régions) au processus deglobalisation de l’économie. En effet, ces responsables territoriaux doivent de plus en plus intégrer la dimensioninternationale dans leurs projets de développement économique.

Animé par une équipe pédagogique composée de professionnels confirmés et d’universitaires spécialistes desPME, ce DESS forme des responsables export ou des consultants en stratégie de développement international pour lesPME ainsi que des cadres territoriaux et des chargés de mission à l’international, dont l’objectif est de promouvoir despolitiques d’aide en faveur des PME désirant s’internationaliser.

Sciences de l’éducation. Deux nouveaux DESS : Conception et conduite de projets en intermédiation sociale,ouvert en 2000, et Conseil et formation en éducation, ouvert en 2001, sont proposés. Les deux sont accessibles au titrede la formation continue ; c’est d’ailleurs leur principale source de recrutement. Le premier s’adresse aux professionnelsdes métiers du secteur social en vue d’une reconversion ou d’une promotion au niveau cadre. Le deuxième estdavantage suivi par des professionnels (enseignants) intéressés par une réflexion plus approfondie sur leur métierou encore par l’obtention de diplômes leur permettant une éventuelle reconversion.

Ingénierie sociale. Le DESS Actions de prévention sanitaire et sociale (AP2S) conclut cette filière. Il vise àformer à l’ingénierie sociale des professionnels de l’action sanitaire et sociale et semble davantage destiné à desprofessionnels en requalification qu’à de jeunes étudiants en formation initiale.

En conclusion. Construits sur le même modèle, les cinq DESS fonctionnent de façon similaire. Ils diffèrentpar la notoriété (nombre de candidatures, nombre d’”extérieurs” à Montpellier dans une promotion) et surtout parla part d’étudiants inscrits au titre de la formation continue. Il y a en fait deux types de DESS : ceux qui dépendentdirectement de l’AES et sont bien adaptés à des étudiants en formation initiale (MIPMEP, GSRH), et les autres (CFE,AP2S), plus tournés vers la formation continue ou la reconversion de professionnels. Le dernier DESS (CCPIS), quidépend à la fois de l’AES et des sciences de l’éducation, se trouve dans une position intermédiaire.

Dans le premier cas, les formations offrent aux jeunes diplômés des débouchés très satisfaisants. La premièrepromotion du DESS MIPMEP a été distinguée par le prix du développement local décerné par la Caisse des dépôtset consignations pour la rédaction d’un guide à l’international destiné aux PME du Languedoc-Roussillon. Dans ledeuxième cas, elles s’adressent principalement à des professionnels munis d’un diplôme national obtenu à l’issued’une formation sélective : école d’éducateurs, d’infirmières, de puéricultrices, IUFM, … Ces étudiants recherchentune reconversion ou un diplôme de niveau bac+5 afin d’évoluer dans leur carrière et accéder à des postes deresponsabilité (direction d’établissement) ou souhaitent simplement prendre du recul et réfléchir à leur pratique(enseignants). On peut se montrer inquiet sur les débouchés offerts aux jeunes diplômés sortant de ce deuxièmetype de formation sans acquis professionnel préalable.


CNE59

5 - UFR 5 : SCIENCES DU SUJET ET DE LA SOCIÉTÉ

L’UFR propose huit DESS : Auteur-rédacteur multimédia ; Psychologie du travail ; Psychologie clinique etneuropsychologie du vieillissement ; Psychologie et sport ; Changements sociaux, processus d’exclusion, dynamiquesd’intégration ; Psychologie de l’enfance et de l’adolescence ; Psychologie clinique et pathologique ; Sciences du risque.

Ces DESS s’organisent autour de thématiques originales. La politique d’accès est très diversifiée. Certainsfonctionnent à partir de recrutements locaux et d’autres ont une audience nationale. Le bilan est plutôt positif etencourageant, mais les débouchés ne sont pas toujours bien identifiés. La connaissance du devenir des étudiantsreste à améliorer dans plusieurs cas.

Auteur-rédacteur multimédia. Cette formation, ouverte sur le site d’Alès avec l’École des mines, en est àsa troisième promotion. Les responsables annoncent de nombreux débouchés dans le secteur des start-up.

Psychologie du travail. Cette formation, surtout ouverte aux étudiants de Montpellier, annonce d’excellentstaux de placement dans le milieu des entreprises et des services aux entreprises.

Psychologie clinique et neuropsychologie du vieillissement. Cette nouvelle formation recrute sur la based’une sélection nationale. Elle semble bien adaptée à une demande du terrain social du fait de l’accroissement desinstitutions de gérontologie.

LES FORMATIONS

CNE60

GSRH AP2S

AES UM1 AES Sciences Sciences Éduc. Sciences Éduc. IUFM Ing. Sociale

1991 (1975) 1999

1998-1999 21 -

1999-2000 20 24

2000-2001 22 17

2001-2002 22 23

Dossier oui oui

Écrit oui -

Entretien oui oui

pédagogique

com. parit. com. parit.

36% -

3 mois 4 mois

250 42

15/7 -

13/9 -

18/4 13/4

1 6

100% 100%

oui oui

oui oui

oui -

64% -

oui -

Les DESS de l'UFR 4

(1) Management international des PME et des territoires, Gestion stratégique des ressources humaines, Conception et conduite de projets enintermédiation sociale, Conseil et formation en éducation, Actions de prévention sanitaire et sociale.

Source : les responsables de chacune des filières

Association des étudiants

Annuaire

Insertion après 6 mois

Relations internationales

Répartition par sexe F/H

Nombre d'étrangers

Taux de réussite

Suivi des étudiants

Stage obligatoire

Nombre de candidatures en 2000-2001

Répartition formation initiale/continue

Répartition par origine Montpellier/autres

Recrutement

Conseil

Évaluation des enseignements

Intitulé du DESS (1)

Département de rattachement

Année de création

Effectifs-

-

20

19

40% 70% -

oui oui projet

oui - projet

- - -

90% 89% -

Projet oui oui

13/6 24/7 13/10

4 1 0

15/4 15/14 5/18

17/2 18/13 22/1

4 à 6 mois 3 mois 2 mois

120 80 35

com. parit. réunions régulières oui

50% 50% 50%

oui - -

- pilotage -

oui oui oui

- - -

31 -

23 23

- -

29 -

MIPMET CCPIS CFE

2000 2000 2001

Part des professeurs dans enseignements

Psychologie et sport. Cette formation est bien intégrée dans la région. Elle entretient des relations suiviesavec les STAPS de Montpellier I.

Changements sociaux, processus d’exclusion, dynamiques d’intégration. Cette formation attire des étudiantsde formations initiales variées. Les débouchés sont assez incertains et concernent essentiellement les milieux associatifs.

Psychologie de l’enfance et de l’adolescence. Ce diplôme forme des spécialistes de psychologie dudéveloppement, particulièrement pour le milieu des crèches et hôpitaux ainsi que pour l’éducation.

Psychologie clinique et pathologique. Ce diplôme est le plus ancien (1975) et le plus volumineux des DESSde l’UFR. Le recrutement est surtout local. La formation destine à des carrières dans la santé publique, les équipesde soin de prévention ou de post-cure.

Sciences du risque. Ce diplôme est une création récente. Le recrutement en est pluridisciplinaire.Cette formation a une approche originale et les responsables envisagent la création d’un doctorat européen. Ilest probable que des divergences de vue entre responsables au sein du département d’Ethnologie entraînent,à terme, le transfert à Nîmes de ce DESS.

En conclusion. L’UFR aurait intérêt à mieux suivre les recrutements et l’insertion professionnelle de ses étudiants,en particulier dans les domaines où le marché de l’emploi peut être rapidement saturé.

6 - EN CONCLUSION

L’UPV s’est dotée d’un ensemble de formations professionnalisantes, en général de bonne qualité, diversifiées,intégrant formation initiale et formation continue, visant tant la requalification au sein d’un même espace professionnelque la formation à des profils nouveaux de compétences professionnelles.

Ce domaine comporte toutefois plusieurs faiblesses. Il est possible de remédier rapidement à plusieursd’entre elles, qui concernent l’information sur le fonctionnement des DESS. Pour cela, il faudrait disposer, pourl’ensemble des formations de l’établissement :

- d’une information détaillée et homogène sur la procédure de sélection initiale et ses résultats à l’instar de ce quefait déjà l’UFR 4 ;

- d’un véritable suivi de l’insertion des étudiants ; même pour les DESS les mieux organisés à cet égard, ce suividemeure incomplet et les données incertaines ;

Il faudrait également que chaque DESS suive avec soin l’évolution des besoins et des pratiques professionnelles.

Enfin, comme dans d’autres domaines de formation à l’UPV, on constate que l’offre de formationsprofessionnalisantes n’est pas coordonnée. Ainsi, à titre d’exemple, le DESS Conception et conduite de projetsen intermédiation sociale et le DESS en ingénierie sociale visent la même fonction de requalification, développentdes domaines d’intervention similaires, et ont été organisés en relation avec le même employeur (le ministèredes Affaires sociales).

Sans pour autant brider les initiatives, l’établissement devrait veiller à l’utilisation optimale de ses ressources.Cela vaut aussi pour de nouveaux développements comme, par exemple, le projet de DESS en arts du spectacle, quigagnerait sans doute à être pensé en coordination avec l’IUP Métiers des arts et de la culture de Nîmes.


CNE61

IV - LA FORMATION CONTINUE

LE SERVICE UNIVERSITAIRE DE FORMATION CONTINUE (SUFCO)

Les missions du SUFCO sont définies par la loi de 1984 sur les missions du service public de l’enseignementsupérieur, par le décret du 18/10/1985, qui prévoit à la fois une action interne d’impulsion, de conseil et d’organisation,et une action externe de relation avec les partenaires et les publics de la formation continue, et par les statuts duservice. L’introduction au document de bilan établi par le SUFCO en juin 2001 note que, si la mission de formationcontinue (personnes dont les frais de formation sont pris en charge par un tiers) est assurée de manière satisfaisante,celle de formation permanente (adultes s’inscrivant à titre individuel en formation initiale) - dossiers de validationd’acquis professionnels (105 en 1998, 352 en 2000), reprises d’études - n’est que peu assurée. Il n’existe pas, eneffet, de repérage ou de suivi des adultes réinscrits en formation initiale, alors qu’un rapport de l’IGAENR et le livreblanc de Nicole Perry (mars 1999) estiment leur importance à 17% des étudiants en moyenne nationale. Il s’agit làd’une situation des plus communes dans les universités françaises.

Le SUFCO émerge d’une période difficile : reprise en main d’une situation classique de service de formationcontinue menacé dans son existence par un mauvais suivi des contrats et du recouvrement des recettes. Au termed’un effort de redressement de 3 années, suivi par 3 années de progression dynamique, le chiffre d’affaires est enprogression continue (1, 08 M€ en 2000 contre 0, 91 M€ en 1999, soit une augmentation de 18%). Le service assureun suivi de sa gestion en temps réel sous NABUCO. Il a pris en charge le traitement des relances de factures. Lesimpayés et retards ont ainsi fortement baissé. Tant le nombre des stagiaires que les volumes des formations sont enaugmentation (1837 stagiaires en 2000, soit une augmentation de 14% en un an ; 456 000 heures/stagiaires contre397 000 en 1999), essentiellement grâce à l’ouverture de nouvelles formations professionnalisantes.

Le département AES accueille chaque année environ un tiers de ses effectifs dans le cadre de la formationcontinue. Le budget varie selon le statut des stagiaires ; il est d’environ 1 500 € par an. Le SUFCO gère les dossiersde financement.

Les ressources du SUFCO proviennent pour 39% de contributions individuelles, pour 22% du secteur privé et pour38% du secteur public. Les particuliers représentent 42% des stagiaires et sont, pour 32% d’entre eux, en situation dedemande d’emploi. Il y a là une situation de fragilité des ressources du service, renforcée encore par la stagnation descrédits publics, notamment en provenance de la Région (0, 20 M€ en 2000), et la difficulté de monter des projets enréponse à des appels d’offres de formation, en raison de délais généralement très courts et de la concurrence forte desstructures privées, l’atout majeur du SUFCO restant le caractère diplômant des formations proposées.

Au nombre des atouts du service, une bonne entente entre la direction enseignante et la direction administrative,une communication interne solidement structurée, une équipe permanente restreinte, stable et relativement soudée, unedéfinition très rigoureuse des compétences et des activités exigées par chaque emploi. Le SUFCO, on l’a vu, a obtenu lamaîtrise de l’ensemble de sa gestion financière, il a pu mettre en place une politique de dotation aux amortissements etde reconstitution d’un fonds de roulement, et dégager ainsi les moyens pour acquérir ou moderniser des matérielsinformatiques et audiovisuels sur la base d’un plan pluriannuel.

Les sources de difficultés sont d’abord celles de tout service universitaire de ce type : grande sensibilité aucontextes économiques local et national, manque de réactivité de l’université à différents niveaux aux appelsd’offres, difficulté de reconnaissance des services enseignants en formation continue, difficulté de dégager desmoyens humains et financiers pour initier des activités et, s’agissant des personnels IATOS, proportion importantede statuts précaires et d’emplois gagés.

La localisation du service en centre-ville, dans un immeuble ancien de 750 m2 menacé d’expropriation-réaffectation par le CROUS, constitue également un obstacle plutôt qu’un atout. À l’incertitude liée à cette situation,qui empêche, par exemple, toute décision concernant des travaux de mise en sécurité estimés à 1, 37 M€, s’ajoutele fait que l’activité du SUFCO se trouve pénalisée par l’absence d’offre de stationnement et de restauration pour ses

LES FORMATIONS

CNE62

personnels et pour ses stagiaires. S’y ajoutent l’impossibilité d’étendre ses surfaces, par exemple pour la créationd’un centre de documentation, la liaison difficile entre formation continue et formation initiale, et les surcoûts induitspar l’éloignement du campus. Il semble qu’une migration vers le campus soit envisagée, sans qu’il y ait pour lemoment de projet précis.

En conclusion. Le CNE recommande à l’université de poursuivre la politique de filières professionnellesdiplômantes à double accès (formation initiale et continue) annoncée dans le projet de contrat quadriennal2003-2006. Parallèlement, la politique engagée d’analyse et de comparaison des coûts de formation par filière et parétudiant et d’estimation des surcoûts résultant des contraintes de la formation continue devrait être amplifiée. Enfin,il conviendrait de clarifier la question de la localisation du SUFCO (décision de principe, calendrier, financement).

V - L’INSTITUT D’ÉTUDES FRANÇAISES POUR ÉTUDIANTS ET PROFESSEURS ÉTRANGERS (IEFE)

Cet organisme est un service commun de l’université qui assure la mise à niveau (initiation et perfectionnement)des étudiants étrangers venant à l’UPV. Il semble avoir du mal à trouver sa place dans l’établissement.

Le directeur évoque une opacité de l’institut, la méfiance provenant du département de Lettres modernes(auquel appartient l’actuel directeur). La tension remonterait aux débats quant au statut de cet organisme, département(proposé par l’actuelle présidente de l’université) ou service commun (solution finalement imposée), mais s’estdéveloppée du fait des relations floues avec le Service des relations internationales, actuellement dirigé par unprofesseur attaché à l’équipe présidentielle.

De plus, la situation est grevée par l’héritage de relations avec des universités américaines mises en placedepuis des années. Cette orientation vers les États-Unis détermine un certain nombre de prestations et constitueaussi un apport financier régulier et non négligeable aux ressources des relations internationales, sans cependantcorrespondre à une politique active et cohérente. Enfin, les services de l’IEFE semblent se heurter à l’absenced’exigences de maîtrise en langue française des formations de troisième cycle de l’UPV (qui contraste avec lesconditions imposées par d’autres universités).

L’IEFE dispose d’une titulaire administrative (qui assure l’accueil, les inscriptions, la gestion des examens, lespré-inscriptions, la délivrance des diplômes), aidée par 3 contractuels ; il utilise les locaux communs de l’université.Le corps enseignant comprend quelques postes d’enseignants détachés à l’IEFE et recourt à un grand nombre devacataires (qui restent à la merci de la politique des heures complémentaires). Les ressources proviennent égalementde cours d’été payants.

L’IEFE gère près de 600 étudiants par semestre et travaille en étroite liaison avec EDUFRANCE qui facilite lesformalités des étudiants étrangers (surtout chinois). À la satisfaction générale, l’existence de réseaux privilégiés,avec la Suède notamment, permet l’arrivée régulière d’étudiants étrangers. Il reste que ce service commun, bienque disposant d’un potentiel d’enseignement performant, est mal intégré à la politique de l’université.

VI - EN CONCLUSION : LA CONSTRUCTION DE L’OFFRE DE FORMATION ET LE FONCTIONNEMENTGÉNÉRAL DE L’UNIVERSITÉ

Au terme de cette analyse de l’offre de formation de l’Université Paul-Valéry, il est difficile d’échapper àl’impression de foisonnement, d’hétérogénéité et de complexité. Au nombre de diplômes et à la juxtaposition desfilières de formation au sein d’UFR hétérogènes s’ajoute le morcellement des formations provoqué par le jeu destrop nombreuses unités d’enseignement (ECUE).

En définitive, l’offre de formation de l’Université Paul-Valéry est la résultante d’une contradiction non résolueentre, d’une part, une politique générale d’accès aux formations supérieures généreuses et, d’autre part, une miseen œuvre qui ne s’appuie que sur l’initiative des éléments de base de l’établissement.

Cette situation pose question relativement aux UFR et aux risques inhérents au manque de concertation etde coordination que le CNE a constaté.


CNE63

1 - LA CONSTRUCTION DE L’OFFRE DE FORMATION ET LES RELATIONS ENTRE LES DIFFÉRENTSNIVEAUX D’ÉLABORATION ET DE DÉCISION

Le rapport d’évaluation interne de l’université, les rapports des composantes et les entretiens menés par lesexperts convergent pour souligner les difficultés inhérentes au coût et à l’organisation des enseignements, ainsi que,plus largement, à la lourdeur et au caractère chaotique de l’organisation des examens.

Ceci est particulièrement sensible en premier cycle, comme on l’a rapporté plus haut à propos de la multiplicationdes ECUE. La petite taille des ECUE (le record étant de 10 heures pour les arts plastiques) parcellise l’enseignement defaçon extrêmement préoccupante, ce que relève aussi le rapport dévaluation interne : les enseignants sont confinés ”dansla gestion de leur pré carré”, ”ne se sentent plus responsables puisqu’il n’y a plus de jurys d’unité” et ”ne se réunissentmême plus pour remplir les procès-verbaux”. Le trop grand nombre d’options a créé une sorte de supermarché auxproduits très inégaux (doléance plusieurs fois exprimée), entre lesquels aucune hiérarchie n’est établie, aucun parcoursn’est prévu, et qui semblent destinés, parfois, à satisfaire les besoins de service des enseignants.

Cette inflation, couplée avec une semestrialisation mal assimilée, a contribué à la prolifération anarchique descontrôles de connaissances : multiplication des épreuves, durée excessive des sessions (la seconde session s’achèvealors que l’année suivante a commencé depuis trois semaines !) et à un laxisme fréquent dans l’organisation desexamens (dans plusieurs UFR, il a été signalé le refus de certains enseignants de surveiller les examens, des erreursdans les sujets, des déplacements tardifs de lieux d’examens écrits). On ne peut manquer d’observer, à cet égard,que l’université a laissé se développer des pratiques qui ne sont pas en accord avec la réglementation et la situent,finalement, en marge de la légalité. Le texte relatif aux modalités de contrôle, voté le 18 janvier 2002, est unpremier pas en direction de l’adoption de ”bonnes pratiques” et l’effort qu’il traduit doit être poursuivi. Relevons,par exemple, que s’il précise utilement les conditions de rectification des notes (article 1, alinéa 5), il ne donnepas d’indications sur la date limite à laquelle les conditions d’examen d’une année doivent être renduespubliques (article 9) ; il n’indique pas non plus la tenue de procès-verbaux de surveillance des épreuves écrites.

L’université n’a pas su construire une offre de formation cohérente. Comment se fait-il, par exemple, qu’elle n’aitpas imposé des regroupements à l’intérieur d’UE de spécialité ? Comment se fait-il que les problèmes de gestion dessalles de cours ou d’examen n’aient pas été pris en compte dans la réflexion initiale ? Sans doute parce qu’il n’étaitpas possible que la direction de l’université intervienne dans le détail du fonctionnement pédagogique au niveaudu département (quand ce n’est pas à un niveau inférieur à celui-ci), mais surtout parce que les UFR ne jouent paspleinement leur rôle de coordination et d’arbitrage.

Il manque clairement à l’UPV un niveau intermédiaire de structuration qui opère à l’échelle d’un domainede formation suffisamment large et qui prenne en compte l’ensemble des données, notamment l’optimisation del’utilisation des ressources, l’identification de parcours pédagogiques cohérents pour les étudiants, l’anticipationdes problèmes de gestion pédagogique et administrative.

Pour ce faire, il faut aussi que soient clarifiées les relations entre le niveau 2, celui des UFR, et le niveau 1,celui des instances centrales (cf. les chapitres concernant le gouvernement et la gestion).

2 - RECOMMANDATIONS

Relativement aux formations, le CNE recommande à l’université :

de simplifier son offre de formation en DEUG, en s’interrogeant, d’une part, sur sa pertinence (concurrence entre lesformations, adaptation à l’environnement économique et culturel, …) et sur sa faisabilité (utilisation des ressourcesen heures de formation, salles, emplois du temps, …), d’autre part, sur sa lisibilité par les étudiants : ceux-ci doiventpouvoir disposer d’une information précise, claire, portée par le niveau central, et les aidant à faire leurs choix ;

LES FORMATIONS

CNE64

d’assurer la cohérence de son offre de formation en se donnant un cadre qui permette de la piloter, c’est-à-dire endéterminant clairement les arbitrages relevant des niveaux 2 (UFR) et 3 (départements). Les propositions, annoncéespar plusieurs départements, de création de masters paraissent, de façon surprenante, déconnectées de touteréflexion d’ensemble. Le contexte nouveau du dispositif LMD en offre pourtant l’opportunité ;

de développer la politique d’analyse et de comparaison des résultats et des coûts de formation par diplôme, parfilière et par étudiant (en y incluant les coûts en temps de travail administratif), qu’elle vient d’engager ;

si elle entend poursuivre sa politique de recrutement très ouverte, de lui associer des mesures pédagogiquesspécifiques prenant en compte la nécessité de mieux préparer une partie des étudiants aux études universitaires.


CNE65

CN


LES BIBLIOTHÈQUES

CNE67

Compte-tenu de l’existence, à au moins trois niveaux, de structures participant à la politique documentaire,il était impossible de s’en tenir à l’évaluation du fonctionnement de la seule bibliothèque universitaire de l’UniversitéPaul-Valéry. On a donc choisi de les aborder successivement, avant de tenter d’en proposer une synthèse critique.

I - LA BIBLIOTHÈQUE INTERUNIVERSITAIRE (BIU)

Créée en 1993 par convention entre les trois universités, en application du décret de 1985 sur les SCD, laBIU est rattachée administrativement à l’UPV. Elle constitue une des exceptions dans le paysage documentaire desuniversités françaises, dans la mesure où l’on a pratiquement partout assisté à la constitution de services communsuniversitaires autonomes.

On précisera tout de suite que la part de l’activité interuniversitaire se trouve limitée à un nombre restreintde missions clairement identifiées :

soit d’administration des services centraux :

- gestion, traitement et notation des personnels (en 2000, 155 titulaires, 66 contrats emploi-solidarité et49 contrats de vacataire étudiant) ;

- gestion financière et comptable (budget, marchés, engagements et mandatements, régie) des 9 bibliothèquesréparties entre les SCD/BU au profit de l’ensemble des trois universités et de leurs antennes délocalisées ;

soit de gestion d’actions et de services mutualisés : courrier, multigraphie, informatique, communication, formationcontinue du personnel, enseignement documentaire, suivi des constructions, conservation et mise en valeur dupatrimoine, notamment.

Ces tâches sont assurées par une équipe de 24 personnes (21,6 ETP) soit sur le site de la BIU à l’EspaceRichter, soit dans des bureaux et ateliers localisés dans les différentes BU (278 m2 d’ateliers photo et de restaurationsont ainsi hébergés au SCD de l’Université Paul-Valéry). Le budget de la BIU a été, en dépenses, pour 2000 de 0, 69 M€,dont 0, 45 M€ pour la ré-informatisation, 0, 17 M€ pour les services mutualisés, 54, 12 K€ pour l’administration et 19,5 K€ d’aides aux BU. Il est alimenté en recettes pour 0,20 M€ par un prélèvement de 8% sur les recettes defonctionnement des 3 universités, une subvention de 0, 15 M€ du MEN pour la ré-informatisation, 71, 8 K€ de crédits au titre du contrat quadriennal, 0, 23 M€ de prélèvement sur réserves pour soutenir le plan pluri-annuel de ré-informatisation et 32, 22 K€ de recettes diverses.

Les avis recueillis tendent à montrer que le statut de la BIU et la manière dont elle assure ses missions nesemblent pas faire problème et qu’elle jouit d’une très bonne image. Ni le prélèvement opéré sur les universités (8%des recettes de fonctionnement), ni la répartition des recettes au prorata du nombre d’étudiants de chaque universiténe semblent contestées, pas plus que le rattachement à l’UPV, assorti du principe d’une présidence tournante duConseil de la BIU entre les présidents des universités du site, tous les deux ans. Le directeur évoque cependant lesreproches qui lui sont adressés : un manque de transparence et une trop grande autonomie vis-à-vis des présidents,qui en président pourtant le conseil. Par ailleurs, le PV du Conseil de la BIU du 07/12/2000 rend compte en son point3 d’une longue discussion sur le devenir de la BIU, dans laquelle sa disparition, par dénonciation de sa conventionconstitutive, apparaît comme l’une des 3 hypothèses envisagées. Ceci pourrait confirmer la persistance, sur le siteuniversitaire de Montpellier, de tendances centrifuges, ainsi qu’en témoigne par ailleurs l’éclatement récent duService interuniversitaire de médecine préventive et de promotion de la santé - SIMPPS.

Parallèlement, le directeur de la BIU fait état de rapports satisfaisants avec les universités, et en particulieravec leurs centres de ressources informatiques, et enregistre avec satisfaction l’intégration de bibliothèquessupplémentaires (odontologie de Montpellier I et STAPS de Montpellier II, aucune à l’UPV). Il note égalementune bonne participation, bien que réduite, des étudiants au Conseil, ainsi que les progrès réalisés en matière de cataloguecommun et d’augmentation des horaires d’ouverture grâce aux créations de postes obtenues (l’objectif des 60 heuresd’ouverture hebdomadaire, inscrit au contrat 1999-2002, étant déjà atteint dans certaines bibliothèques). Plus grave etplus fondée lui paraît être la critique émanant de Montpellier II au sujet de l’inégalité des moyens en personnel : 1 agentde bibliothèque pour 305 usagers à Montpellier I, 1 pour 597 à Montpellier II, un pour 556 à Montpellier III.


CNE69

Les étudiants interrogés se sont montrés particulièrement sensibles à deux points : éloignement de laBIU et de la bibliothèque de droit par rapport aux locaux d’enseignement de l’UFR correspondante de Montpellier Isitués au centre-ville, dispersion des sites documentaires à consulter pour les étudiants de STAPS (filière aucarrefour de nombreuses disciplines) et d’AES (2 filières parallèles, respectivement à Montpellier I et à l’UPV)et non-compatibilité des cartes de photocopie des machines installées dans les différentes BU.

II - LA BIBLIOTHÈQUE UNIVERSITAIRE (BU/SCD)

Elle offre l’image d’un fonctionnement maîtrisé et satisfaisant, comme en témoigne une fréquentation en hausseconstante (1998-1999 : 12 944 inscrits sur 17 318 étudiants ; 1999-2000 : 15 279 inscrits sur 18 133 étudiants, soit 84%des effectifs étudiants, taux supérieur de 8% à la moyenne nationale, la réduction du nombre des inscrits à 13 167 en2001 pouvant s’expliquer par les mouvements de grève à l’UPV). Riche de 473 000 volumes, elle en acquiert environ15 000 par an et a réussi à porter son ouverture hebdomadaire de 53 à 55 h, l’extension à 60 h étant envisageable en casd’obtention des 2 postes attendus l’an prochain. Tant la répartition par cycle des étudiants inscrits (42% en 1er cycle, 39%en 2e cycle, 19% en 3e cycle en 2001) que le nombre d’entrées annuelles (579 771 en 2001) ou les chiffres du prêt(146 603 en 1er et 2e cycles, 47 937 pour le 3e cycle et les enseignants-chercheurs en 2001) semblent satisfaisants.

L’extension des surfaces (11 697 m2 au total en 2001) butte sur l’implantation, dans le bâtiment central, de locauxadministratifs et de l’espace multimédia de l’UPV (1779 m2 sur 10 597), promis à déménagement dans un avenir non défini.

On a été étonné de constater, à l’occasion de la visite d’expertise, que la bibliothèque des lettres (BU/SCD)de l’UPV proposait dans ses deux bâtiments, situés de part et d’autre d’une des allées du campus, des collectionslargement parallèles, notamment en matière de langues vivantes. L’explication qui a été fournie par le conservateurest que cette première extension, réalisée en 1998 (1500 m2), qui devait/aurait pu se faire dans le prolongement dubâtiment central, a fait l’objet d’une décision politique d’implantation séparée, qui s’est révélée à l’usage difficile àgérer de façon rationnelle (problèmes de chauffage, de surveillance, absence de locaux spécialisés, etc.). Cetteannexe est ainsi devenue une simple offre d’un nombre supplémentaire de places de lecture en libre-accès auxouvrages, sans possibilité de prêt à domicile, à usage principalement des étudiants de 1er cycle. Offre non-négligeableau demeurant, y compris par la présence de salles de travail en groupe. Les ouvrages qui y sont proposés existentdonc également dans le bâtiment principal, le principal bénéfice du dispositif résidant dans la possibilité de modulerles horaires de l’annexe en fonction du calendrier universitaire et de la fréquentation étudiante, et de réserver cettebibliothèque, au moment de la rentrée du premier cycle, au fonctionnement des groupes d’initiation au travail derecherche documentaire.

Une seconde extension est prévue, mais non programmée. Il serait souhaitable qu’elle se fasse dans leprolongement du bâtiment principal, sur les terrains occupés à l’heure actuelle par les bâtiments provisoires quiabritent notamment le SUAPS et l’imprimerie.

III - LES CENTRES DE DOCUMENTATION PÉDAGOGIQUE ET SCIENTIFIQUE (CDPS)

Il a été également relevé dans divers documents l’existence des nombreuses bibliothèques ”d’institut” autonomes(également appelées bibliothèques de section, CDPS, ou encore bibliothèques ”pédagogiques” sur le site de l’UniversitéPaul-Valéry) : elles sont au nombre de 44, situées dans 29 salles différentes, ainsi qu’en témoigne le site Web del’Université Paul-Valéry. Ces bibliothèques sont déjà évoquées brièvement dans le rapport du CNE de 19881 pourleurs rapports problématiques avec la BU et l’hétérogénéité de leurs tailles, collections, modes de financement,personnels et heures d’ouverture. Il y était notamment fait état d’un inventaire des fonds, en cours de réalisation,et la généralisation de l’informatisation et de l’implantation du système SYBIL comme instrument privilégié dupartage des ressources documentaires au sein de l’université y était préconisée.

LES BIBLIOTHÈQUES

CNE70

1 Volume 2 - documents analytiques, p. 139-141.

Le rapport d’évaluation interne produit par l’UPV ne permet pas de mesurer les progrès accomplis. Il fait étatd’un fonctionnement satisfaisant du SCD et insiste sur la vocation spécifique de ces bibliothèques de section, quiconsisterait à ”mettre à disposition des étudiants, en quantité suffisante, le matériel pédagogique le plus utilisé” [...],à assurer ”l’archivage des mémoires de maîtrise et DEA” [...], à être ”utilisées par les équipes de recherchesouhaitant disposer d’un matériel de consultation fréquente immédiatement disponible sans le risque de la sortie pourprêt d’un exemplaire unique” [...], à ”héberger également du matériel audiovisuel”. Le rapport indique également quel’effort de l’université a porté sur le regroupement de petites bibliothèques – celui des bibliothèques de l’UFR 5 étantréalisé – et relève l’échec du regroupement du portugais et de l’espagnol.

La visite des bâtiments nous a laissé l’impression globale d’une implantation peu cohérente des UFR etdes départements et, au sein de ces structures, des bibliothèques de section, l’image aussi d’une parcellisationsupplémentaire suite à l’implantation de bibliothèques de recherche spécialisées dans le nouveau bâtiment Marc-Bloch consacré à la recherche. Les entretiens ont pourtant apporté sur cette question des éclairagescontradictoires. Il apparaît, d’une part, que de nombreux étudiants (notamment dans le cas de disciplines”étroites” comme, par exemple, une langue ”rare”) se satisferaient de cet éclatement et apprécieraient de trouverdans leur département tout ce dont ils ont besoin, dans une relation de proximité avec leurs enseignants. Il estindéniable également que, dans une université qui manque d’espace, la confusion entre bureaux, salles de TD etsalles de bibliothèque peut offrir une certaine souplesse d’utilisation.

Transparaît également le sentiment d’une évolution progressive vers plus de coopération, par exempleen matière de catalogue collectif sous ALEXANDRIE, et de plus de concertation avec le SCD en matière depolitique d’acquisition (pour l’allemand, par exemple). Les exemples cités restent cependant limités en regarddes dysfonctionnements : taux de réponse de moins de 10% des composantes aux enquêtes du SCD sur lesbesoins documentaires, nécessité d’un marché autonome pour les acquisitions des UFR et, dans le même temps,quasi-impossibilité pour l’université de le réaliser faute d’interlocuteurs dans les composantes, non-coordinationavec le SCD et la BIU.

On regrettera l’absence d’une véritable politique dans ce domaine qui, même si le choix devait être celui dumaintien de structures éclatées autonomes (une par UFR ?), devrait viser néanmoins un effort de rationalisation desimplantations, d’intégration progressive au sein du SCD, de mise en commun des informations et des énergies. Àcet égard, la politique contractuelle devrait permettre de définir des objectifs provisoires et partiels, pour lesquelsles moyens attribués par le MEN devraient pouvoir faire l’objet d’une attribution en fonction d’objectifs programméssoumis à des bilans réguliers.

IV - CONCLUSION

Le CNE suggère à l’Université Paul-Valéry de :

- mettre en œuvre une politique d’association et d’intégration des CDPS au SCD ;- mettre en œuvre une politique de rationalisation des implantations de composantes ;- regrouper toutes les commandes documentaires au sein du marché de la BIU ;- cibler l’attribution des moyens du MEN et en dresser le bilan en fin d’opération.


CNE71

CN


L A R E C H E R C H E

CNE73

Par ses nombreuses unités de recherche reconnues et la richesse de certaines de ses bibliothèques,l’Université Paul-Valéry dispose d’un potentiel de recherche appréciable, et parfois de grande tradition, dans lessecteurs des sciences humaines et sociales (SHS) et des arts, lettres, langues et communication (ALLC).

I - L’ORGANISATION

La recherche est placée sous la responsabilité du vice-président du Conseil scientifique.

On observe surtout que, dans l’organigramme global de l’UPV, celle-ci est située sur le même plan que lesUFR qu’elle court-circuite.

En d’autres termes, les unités de recherche et leurs directeurs ont pour interlocuteurs directs les échelonscentraux de l’UPV. Cela se traduit par une dilution des responsabilités au niveau des composantes. Celles-ci sont enréalité des unités de formation assez peu impliquées dans le management de la recherche. Les problèmes d’infor-matique, de locaux, de maintenance, de mutualisation des personnels IATOS et, d’une manière générale, les moyensfinanciers de la recherche dépendent des interventions et des décisions du pouvoir central, des relations entre lesdirecteurs d’unité et l’équipe présidentielle, et de leur poids au sein du Conseil scientifique.

Il n’y a donc pas à l’UPV de structure de concertation autre que le CS et les conseils des écoles doctorales.Une fois son budget alloué, au demeurant déjà fixé dans le cadre de la contractualisation, chaque unité de recherchereconnue est ainsi quasiment autonome.

1 - LES CHERCHEURS ET LES UNITÉS DE RECHERCHE

La structure des équipes. La place de la recherche est significative à l’UPV puisque l’université comprendactuellement 7 UMR, 19 équipes d’accueil (EA) et 2 jeunes équipes (JE). Un programme pluri-formations (PPF)”Publications et documentation en archéologie” s’ajoute à ces reconnaissances nationales.

Le Conseil scientifique en reconnaît, quant à lui, 13, ce qui peut sembler beaucoup. Certaines de ces équipessont des ”niches écologiques” ayant souvent plusieurs années d’existence. Elles ont parfois peu de raison d’être.On regrettera ainsi que la reconnaissance du CS ne soit pas utilisée, par exemple, pour l’émergence de thématiquesnouvelles ou pour l’accompagnement, sur une période courte, d’une équipe dont le contrat n’a pas été renouvelépour lui permettre ainsi de réagir. Il est clair, en tout cas, que la pratique assez conservatrice de l’UPV pérennisebeaucoup trop de situations en l’absence d’une évaluation et d’une reconnaissance scientifique nationale.


CNE75

Directeursdes écoles doctorales

Secrétariatsdes écoles doctorales

Secrétariat du CS

Cellule Gestionde la recherche

Vice-président du CS

Comitédes publications

Secrétariatdes publications

Direction3e cycle

Scolarité3e cycle

ES RECONNUESMR, EA, JE)

On doit noter toutefois des évolutions. Des efforts importants de regroupement de quelques petites équipes onteu lieu, en particulier en anglais et en psychologie. Ces efforts se poursuivent actuellement puisque, dans le prochaincontrat, 6 des 13 équipes reconnues par le CS seront regroupées ou demanderont à être transformées en JE. Cetteinflexion notable est à encourager.

LA RECHERCHE

CNE76

UNITÉ Ministère CNRS Autres Collectivités Professeurs MCF Directeursde recherche

Chargésde recherche

Nombre d'allocataires

UMR 5045Mutations des territoires en Europe 17 813 14 482 2 549,2 16 815 6 13 1 7 5

UMR 5050Centre d'étude du XVIIIe siècle 20 566 9 146,9 5 7

UMR 5052Religion et sociétés dans l'Égypte de l'époque tardive 13 246 13 110 Région

2 763,15 3 1 7 1

UMR 5065Centre d'études et de recherches sur la Renaissance anglaise 22 293 9 146,9 3 160,2 6 2 0 1 2

UMR 5475Discours, textualité et production de sens 15 746 14 940 3 8 0 4 2

UMR 5609États-Sociétés-Idéologies-Défense 31 939,7 7 622,4 4 460,6 2 875,8 10 12 1 2 4

UMR 5651Espace - GEMS

10 571,8UMR gérée

par univ Avignon

2 2

EA 3024Centre de recherche d'histoire des mentalités

8 535 1 219,5 4 9 1

EA 739Laboratoire de linguistique diachronique, de sociolinguistiqueet de didactique des langues et cultures

10 821(INSERM)4 460,6

Union européenne

4 253,310 24 3

EA 740Institut de sociocritique de Montpellier 1 825,2 9 14 1

EA 741Étude des pays anglophones 24 165,4 15 21 1

EA 742Centre d'étude du XXe siècle 32 652,4 2 549,2 Région 799,4

Autre 2 027,520 24 0 1 3

EA 1970Moyen Âge, Renaissance baroque 18 602,5 12 21 0 1 1

EA 1971Études germaniques et centre-européennes

14 118,6 4 10 5

EA 738Centre d'études des systèmes et des modèles du devenir

7 842,5 Région 2 286,7Autre 1 524,4

6 3 2

EA 3020Études ibériques, latino-américaines et lusophones

Région 2 548,9 5

EA 3019Centre d'études romantiques et dix-neuvièmistes 13 048,1 5 7 2

EA 734Atelier de géographie de la santé

16 765,2 6 4 4

EA 737Laboratoire de psychologie sociale 15 491,2 4 9

EA 735Centre d'étude et de recherche sur les civilisationsde l'antiquité méditerranéenne

26 672,9 Autre 3 048,9 16 15

EA 1972Psychologie du développement : socialisation,cognition et motricité

9 019,9 6 1

EA 1973Centre d'études et de recherche en information-communication 15 490,6 3 8 2

EA 3022Centre d'histoire moderne et contemporaine de l'Europe méditerranéenne et de ses périphéries

11 764 Région 9 223,1 8 11 2

EA 3023Juifs, Arméniens et Chrétiens d'Orient 1 923,7 12 8 1

EA 3021Laboratoire de psychologie cognitive et expérimentale :mémoire et cognition

12 941,2 4 7 4

EA 3025Institut de recherches sociologiques et anthropologiques -Centre de recherche sur l'imaginaire

14 021,1 Région 884,2 3 7

JECentre de recherches néohelléniques 5 195,9 1 3

JE 2247Cultures et cadres de vie dans l'Europe méditerranéenne 15 880,1 2 2

PRÉSENTATION DES LABORATOIRES - Données 2001

Source : écoles doctorales UPV

Financement en euros Nombre d'enseignants-chercheurs et chercheurs

Les champs de la recherche : la primauté des disciplines. L’examen des thématiques révèle une assezgrande diversité de situations. Les champs de recherche couverts par les équipes recoupent, pour l’essentiel, lesdisciplines existant à l’UPV dans les SHS et les ALLC. Comme partout, on retrouve des équipes ”à large spectre” àl’intérieur d’une même discipline. Certaines reconstruisent une communauté jadis disloquée. D’autres ne fédèrentque des individus et n’ont pour finalité que d’organiser des colloques ou de servir de support à des DEA.

Quelques équipes font des efforts réels de transdisciplinarité, comme l’UMR MTE qui regroupe économisteset géographes, ou l’EA 1970 MARENBAR qui, du Moyen Âge à l’époque du Baroque, travaille sur l’imaginaire, lapoésie et l’image. Dans le prochain contrat d’établissement, selon son directeur, celle-ci devrait se lier à l’UMR5050, spécialisée dans le XVIIIe siècle, sur des thématiques proches.

Parmi ces équipes, certaines traitent de thématiques qui sont peu représentées dans l’université en France,comme l’égyptologie (UMR 5052), les civilisations orientales (EA 3023), l’histoire militaire (UMR5609). C’est à l’UPVqu’est associée la seule UMR de civilisation britannique (UMR 5065).

Le domaine méditerranéen est bien couvert, ce qui semble logique, que ce soit en géographie ou en histoire.Parmi les spécificités de l’UPV, on remarque le nombre important d’équipes travaillant sur les antiquités classiques,égyptiennes et médiévales. L’archéologie est également un des points forts de l’UPV, avec un PPF. Il existe un projetde création d’une UMR d’archéologie consacrée au site de Lattes. L’intégration de certaines équipes de l’UPV danscette UMR relevant à la fois du ministère de la Culture et du CNRS pourrait être un moyen de renforcer la place etl’originalité de l’université dans ce domaine.

Le vieillissement des cadres. Quatre des UMR sont dirigées par des directeurs de recherche CNRS, ce quimontre bien les liens existant entre l’UPV et cet EPST. Mais, plus globalement, 11 des équipes reconnues sont dirigéespar des DR ou des professeurs ayant atteint ou dépassé 60 ans en 2002. Il serait bon que, dans le prochain contratd’établissement, des signes tangibles de rajeunissement soient indiqués, faute de quoi on peut craindre la disparitionde certaines spécificités montpelliéraines. C’est le cas de l’EA GEOS, l’une des deux seules en France en géographiede la santé, dont le renouvellement ne sera pas demandé lors du prochain contrat, alors que, pour perpétuer cetteéquipe, un professeur avait été recruté lors de la retraite de son animateur en 2002.

Apparemment, aucune équipe n’a donné en son sein l’occasion à de jeunes chercheurs de déposer des APN(Appels à projets nouveaux – CNRS) ou des ACI (Actions coordonnées incitatives – MEN). Il y a là pourtant unesolution pour préparer l’avenir, faire émerger des recherches nouvelles et former de jeunes chercheurs aux respon-sabilités. La recherche à l’UPV donne ainsi l’impression d’un vieillissement sur place d’une partie de ses équipes.L’université doit dès aujourd’hui y être attentive.

La difficile intégration des nouveaux enseignants-chercheurs. Des conflits pour renouveler les postesd’enseignant-chercheur existent, mais ils se situent davantage dans le domaine de l’encadrement pédagogique quedans celui de la recherche. Il semble que les disciplines traditionnelles, qui ont des équipes anciennes, parviennentà garder leurs potentialités en enseignants-chercheurs dans les arbitrages au niveau des UFR et des conseils. LeCS donne son avis sur tous les postes créés et vacants en veillant à ce que ces postes soient fléchés pour deséquipes reconnues ou à développer, mais il n’est pas toujours entendu.

Le recrutement des professeurs par les CSE ne se fait pas uniquement par promotion interne. Des enseignantsextérieurs viennent à l’UPV pour prendre en main des laboratoires. Cet aspect éminemment positif doit être nuancé,car plusieurs collègues se plaignent, après très peu d’années de pratique à l’UPV, de n’avoir pas les moyens de leurpolitique scientifique ou d’être mal reconnus par les anciens de l’UPV. Ces derniers donnent l’impression de constituerune ”boîte noire” dans laquelle il est difficile d’entrer si l’on n’appartient pas à l’un des sérails existants.


CNE77

Les entretiens ont en tout cas révélé le désarroi de certains nouveaux enseignants. Ainsi, dans tel secteur,une enseignante recrutée il y a un an pour structurer la discipline n’a toujours pas de locaux ni de crédits ! Dans unautre, la responsable se heurte de la part de ses collègues à une ”politique de camp retranché”, chaque facette dela discipline ayant la possession d’un bureau (3 au total !), avec la bibliothèque afférente, qui est ainsi réservée auprofesseur et à ses étudiants. Les autres personnels du laboratoire, y compris la directrice, n’ont aucun moyend’accès à ces enclaves quasiment privées, la directrice et le secrétariat n’ayant pas de passe. Devant de tellessituations, des enseignants-chercheurs venant de l’extérieur envisagent de redemander une mutation.

Pour sa part, l’intégration des laboratoires d’archéologie dans l’ensemble plus vaste évoqué ci-dessus ne sefait pas sans difficultés, les équipes de l’UPV affichant ouvertement leurs réserves par crainte de perdre leur identité(ou plus vraisemblablement leur autonomie). L’opération est vécue comme une volonté imposée par la présidence etil est parfois indiqué qu’elle heurte ”l’esprit de l’UPV”.

2 - L’EXEMPLE DU REJET DU GIP RECLUS

L’antenne montpelliéraine de l’UMR Espace, héritière du GIP RECLUS, est considérée comme en marge del’UPV car elle fait partie d’une UMR multisites rattachée administrativement à l’Université d’Avignon, alors qu’elleest équipe d’accueil d’un des DEA de l’UPV. L’histoire de la Maison de la géographie dont elle est issue est à cetégard significative. En 1985 est mis en place le GIP RECLUS, qui s’installe à Montpellier dans les locaux mis àdisposition par le Conseil général, rue de l’Abbé-de-l’Épée. La Maison de la géographie ainsi créée organised’importantes opérations de recherche (Atlas de France, Géographie universelle, contrats avec la DATAR,ouvrages, atlas multilingues). Plus de deux cents géographes venant de nombreuses universités françaises etétrangères vont travailler dans ces programmes et venir à Montpellier pour des séjours plus ou moins longs.

La Maison de la géographie pouvait être considérée comme un ”grand équipement”, un élément de lastructuration nationale d’une discipline en France. Cette opération, en grande partie exogène, a été très mal perçuepar l’UPV qui n’a jamais admis l’existence du GIP. Elle n’a eu de cesse de vouloir le supprimer, ce qui a été ”réussi”entre 1993 et 1997. Une autre ”Maison de la géographie”, ayant une finalité identique de structuration de lacommunauté géographique, doit être installée dans la région parisienne… Ainsi, un ”grand équipement” a étésacrifié en province pour des intérêts locaux à courte vision. L’université a fait jouer ses réseaux afin de resterseule dans sa région. L’idée (l’envie ?) de récupérer les personnels mis à disposition du GIP affleure en arrièreplan. Lors d’une réunion à mi-parcours avec le CNRS, l’actuelle présidente de l’UPV a souligné ”le souhait del’université de conserver ces personnels comme noyau d’une équipe technique de qualité dans la perspectivede la future MSH”, alors que ces personnels sont actuellement affectés par le CNRS à l’UMR Espace.

3 - ÉTABLIR DES PARTENARIATS

La tendance au repli sur soi se traduit par le tout petit nombre de groupements de recherche (GDR) dans lesquelssont impliquées les équipes de l’UPV. Seule l’UMR Espace est membre du GDR SIGMA spécialisé dans les systèmesd’information géographique (SIG). Outre le CNRS, les relations avec les autres EPST sont marginales. Or les possibilitésoffertes par le CIRAD, l’INRA, le CEMAGREF, la Maison de la télédétection sont sous-exploitées. Là encore l’UMR Espace,en tant probablement qu’héritière du GIP RECLUS, et l’équipe de biologie, qui va déposer avec l’INRA et Montpellier IIune demande d’UMR commune, sont des exceptions.

Dans certains domaines comme l’archéologie ou la recherche méditerranéenne, qui vont servir de base auprojet de MSH, l’UPV n’a pas su organiser sa recherche en groupement d’intérêts scientifiques (GIS), en institut fédératifou en fédération de recherche. Il y a pourtant là des possibilités de ressources, de moyens, de pluridisciplinarité quisupposent, certes, une perte d’autonomie des laboratoires sur certains projets, mais qui sont porteurs de reconnaissanceinternationale. On pense en particulier à tout ce qui pourrait se construire dans le domaine de l’archéologie, de l’histoire del’art et des arts plastiques dans cette université, à condition que certains chercheurs ne considèrent pas qu’ ”ils n’ont pasde rapports à avoir avec les arts plastiques, ni avec certains historiens qui travaillent sur les images et les représentations”.Pour leur part, les archéologues de l’Antiquité craignent de se voir dessaisir de leur ”pouvoir” en se liant à l’UMRd’Archéologie sur le site de Lattes. Pourtant, cette réunion aura une reconnaissance et une lisibilité d’une tout autreampleur. L’ensemble du dispositif de recherche de l’université paraît ainsi figé par les crispations disciplinaires, voireconservatrices, alors même que des possibilités lui sont largement ouvertes.

LA RECHERCHE

CNE78

II - LES MOYENS

1 - LES MOYENS EN PERSONNELS

L’UPV affecte à la recherche l’équivalent de 28 postes, répartis comme suit :

- Conseil scientifique et écoles doctorales : 4- cellule de la gestion de la recherche : 3- Service des publications : 7- UMR : 4- EA : 9 (chaque EA a au moins un demi-poste)- PPF : 1.

On voit ici le poids de l’édition, sans que l’on puisse parler de Presses universitaires. Celle-ci consomme 25%des postes budgétaires.

Au total, ce sont 31 personnes qui sont mises à la disposition de la recherche. Mais les statuts sont fortsvariés, avec de nombreux fractionnements allant jusqu’au tiers de poste pour certaines équipes d’accueil.

Les postes budgétaires se répartissent ainsi : ingénieurs d’études : 4 ; techniciens, aide techniciens : 9 ;contractuels d’établissement : 8 ; CES : 6 ; autres : 3 (manque de précisions sur le statut exact).

On note la forte représentation de personnels à statut précaire (CES) ou contractuel. Or, ces deux catégories sontessentiellement affectées aux équipes, les services centraux et celui des publications ayant plus de 70% de titulaires.On note également que les jeunes équipes, qui portent en elles un certain renouvellement des compétences, n’ont pasde personnels affectés. Il est probable, qu’une mutualisation des moyens humains permettrait de pallier ces difficultés.

Le CNRS met pour sa part des moyens importants au service des UMR ; 21,5 personnes étant affectées(ingénieurs de recherche : 4 ; ingénieurs d’études : 8,5 ; assistants ingénieurs : 3 ; autres : 6).

Dans le cadre de la contractualisation, le CNRS accomplit un effort conséquent, que beaucoup d’universitéscomparables pourraient envier. Les bénéficiaires sont des équipes anciennes, bien dotées à ce titre.

Comparativement, l’UPV ne fait pas pour la recherche (hormis pour les publications conçues comme ”vitrine”)un effort en dotation de personnels symétrique et suffisant pour ses équipes.

2 - LES MOYENS FINANCIERS

Le BQR est actuellement de 10%, après avoir été pendant quelques années à 12% pour financer le lancementd’un catalogue informatisé des bibliothèques. Il sert à financer des colloques, à soutenir les trop nombreuseséquipes reconnues par le CS, ainsi qu’à la publication d’ouvrages et de thèses. Il semble indépendant du budget desécoles doctorales qui est alimenté par des dotations propres.

Les dotations ministérielles dont bénéficient les unités reconnues sont loin d’être négligeable dans le domainedes sciences humaines et sociales et des arts, lettres, langues et communication. On note en ressources moyennes(en euros) sur trois ans en intégrant les dotations CNRS pour les UMR :


CNE79

UMR 5045

UMR 5050

UMR 5052

UMR 5065

UMR 5475

UMR 5609

UMR 565110 572

La dotation CNRS est versée à Avignon

31 441

30 686

38 190

Ressources moyennes en €

32 297

29 714

26 357

Pour les équipes d’accueil, les dotations sont moindres, allant de 7 775 à 32 777 €, les disparités n’étantpas toujours expliquées par le nombre de participants de chaque équipe.

On a vu que la structuration de la recherche à l’UPV est délibérément organisée en dehors des UFR. Pour lacomptabilité et la gestion financière, chaque équipe dispose d’un compte géré par une cellule financière composée depersonnels IATOS et CNRS. Il n’y a guère qu’en philosophie que le secrétariat est commun à la pédagogie et à larecherche. Par ailleurs, les bibliothèques de recherche sont indépendantes des bibliothèques de section et du SCD : ily a là des risques de double achat et, en tout cas, une absence de connaissance globale du potentiel documentaire quiest pour le moins surprenante.

III - LES LOCAUX

Dans une université où les problèmes de locaux sont criants, loger et aider en personnel un grand nombred’équipes suppose une réflexion qui dépasse le cadre des équipes. Les bureaux affectés aux enseignants-chercheurspar les UFR sont trop peu nombreux. La césure pédagogie-recherche au sein de ces composantes favorise l’usagepédagogique des bureaux qui, de ce fait, sont souvent sous-utilisés et très mal équipés … Une réflexion communeentre les laboratoires et les UFR permettrait des regroupements d’enseignants par laboratoire dans des bureauxcommuns avec un équipement informatique financé conjointement par les UFR et les unités. On pourrait mieux utiliserdes locaux apparemment vides, parce qu’insuffisants, trop sollicités ou mal répartis, ce qui, comme souvent dans lesuniversités littéraires, n’incite pas les enseignants-chercheurs à s’y installer vraiment. Les équipes de recherche sontconfrontées à une carence de moyens, mais aussi d’organisation.

L’UPV dispose de deux bâtiments consacrés à la recherche : le BRED et le site de la rue de l’Abbé-de-l’Épée.L’un est très insuffisant et surtout très mal utilisé, l’autre est vétuste et devra être remis aux normes.

1 - LE BRED

Le BRED regroupe la majorité des UMR et des équipes reconnues. Ce bâtiment moderne, agréable, offre desconditions de confort non négligeables, hors du flux des étudiants des premiers cycles universitaires. Dans la majeurepartie des cas, les locaux des équipes se résument à des bibliothèques et à des salles de réunion et ne permettent pasune véritable vie de laboratoire. Les secrétaires occupent souvent ces mêmes salles. L’ouverture aux étudiants et auxchercheurs dépend des personnels disponibles. Or, nombreuses sont les unités qui ne disposent pas de personnel àtemps complet. Beaucoup n’ont que des CES à mi-temps pour gérer les bibliothèques et les unités.

Très peu d’équipes ont des structures de recherche organisées sur le modèle du laboratoire, avec présenceeffective de chercheurs et de thésards. Pour beaucoup, le travail en équipe se limite à des séminaires et à l’organisationde colloques. Certaines unités sont d’ailleurs bien loties, comme l’équipe d’égyptologie qui a bénéficié de dons prestigieuxpour sa bibliothèque, l’une des plus importantes en France sur l’Égypte antique. Si le mobilier de cette bibliothèque est dequalité, on doit signaler cependant que la mise en sécurité des ouvrages très rares qui y sont conservés nécessiterait uneprotection électronique propre.

Aussi les quelques équipes pour qui la notion de recherche collective sur des programmes définis a un senssont-elles peu comprises des autorités et des enseignants. Si l’équipe MTE dispose de surfaces acceptables, iln’en est pas de même de l’UMR 5475 (Praxiling) qui, dans deux pièces, doit abriter la direction, le secrétariat,8 enseignants-chercheurs, 4 chercheurs CNRS, 3 ITA et ses thésards !.

2 - REPENSER L’ORGANISATION DES LOCAUX RECHERCHE

Le BRED ne peut plus accueillir de nouvelles équipes. Le recours aux bâtiments de l’Abbé-de-l’Épée devientdonc une nécessité. L’UPV a récupéré une partie des locaux de l’ancienne Maison de la géographie. Mais ces locauxsont vétustes et ne sont plus aux normes de sécurité. Certaines jeunes équipes reconnues se partagent à deux lemême bureau ! De plus, les personnels chercheurs et administratifs ont l’impression d’être rejetés en périphérie, dansun ”ghetto”, loin de la route de Mende, et de ne pas avoir sur place les équipements nécessaires en informatique etmatériels de reproduction.

LA RECHERCHE

CNE80

On l’a vu pour les bureaux, la mutualisation des moyens et des personnels (mis à part le domaine de lagestion financière) ne préside pas à l’organisation de la recherche à l’UPV. On retrouve ici un comportement derepli sur le laboratoire identique à celui constaté lors de l’évaluation des UFR et des disciplines.

Le BRED a été conçu dès l’origine comme un bâtiment abritant simplement des équipes. Il pourrait êtreaujourd’hui pensé comme une véritable Maison de la recherche propre à l’UPV avec, en particulier, des secrétariatscommuns. On notera que les quelques salles communes du BRED sont actuellement récupérées pour des cours demaîtrise et de concours et ne sont pas gérées par le service recherche.

3 - LES DÉFAILLANCES DE L’INFORMATIQUE

Toutes les équipes rencontrées se plaignent des services informatiques du CRIT, tant pour l’équipement deslaboratoires que pour la maintenance des ordinateurs. Les experts n’ont pas identifié de politique cohérente d’achat dumatériel, de contrats de maintenance globaux qui, au niveau de l’université, intègrent les équipements des laboratoires.

IV - L’ÉMERGENCE DE LA MAISON DES SCIENCES DE L’HOMME

Lors de la venue des experts du CNE, la construction d’une MSH apparaissait à la direction de l’universitécomme le moyen de desserrer l’étau du manque de locaux et de structurer la recherche autour de thématiquespropres à Montpellier. Ce projet a longtemps été au centre de conflits entre les universités montpelliéraines et entreles membres de l’UPV, cette dernière devant être le porteur de projet sur le site de Montpellier.

1 - HISTORIQUE DU PROJET

Le projet de MSH, déjà ancien, avait connu plusieurs avatars. La première formule pilotée par les psychologues etles médecins autour de la recherche sur le vieillissement avait échoué. Une deuxième ébauche s’était heurtée à desconflits avec les juristes de Montpellier I, qui estimaient ne pas avoir été suffisamment mis au courant par la direction del’UPV. Le projet a, enfin et heureusement, abouti en septembre 2002, après approbation du Conseil d’orientation du réseaudes MSH, à la nomination d’un chef de projet par les trois présidents des universités de Montpellier qui constituent lecomité de direction provisoire.

Le thème choisi pour la MSH est ”Europes-Méditérranées : dynamiques des interactions”. Il a pour objet devaloriser la recherche entre les unités des universités et celles des grands organismes, de faire de Montpellier unchaînon essentiel du réseau Sciences humaines et sociales reliant Gênes, Nice, Toulon, Marseille, Aix-en-Provence,Perpignan, Barcelone et incluant la Corse. Il doit enfin développer une approche nouvelle des interactions entresciences de l’homme et de la société, d’une part, et sciences de la vie et de l’environnement, d’autre part.

2 - LA SOLUTION DE L’ANCIENNE ÉCOLE NORMALE

Pendant longtemps, le problème de la localisation s’est greffé sur le projet scientifique et a contribué à le biaiser.L’UPV souhaitait récupérer pour cette opération les locaux de l’ancien hôpital Saint-Charles sis en centre-ville : elle y voyaitlà une vitrine des SHS en pleine ville, visée que les autres universités semblaient partager, mais pour leur propre compte.

En dernier ressort, le projet s’est reporté aujourd’hui sur l’ancienne école normale d’institutrices de la ruede l’Abbé-de-l’Épée qui sera vendue, dans des conditions encore à définir, par le Conseil général à l’État. Celui-cil’affectera à l’UPV en tant que porteur du projet de la MSH. Il est prévu dans le CPER de financer les travaux deremise aux normes et de réaffectation des locaux à des usages de recherche.

3 - LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE

Le dénouement heureux de ce projet pose à l’université un incontestable défi. Il est pour elle une chance àsaisir. Il lui offre la possibilité de sortir d’un certain isolement, de s’ouvrir aux partenaires - organismes de recherche,collectivités - et d’animer une recherche internationale.

L’université ne devra pas oublier cependant que, si la MSH est localisée sur le site de l’Abbé-de-l’Épée, sonutilisation devra se faire en concertation avec les autres universités montpelliéraines.


CNE81

V - LES DEA ET LES ÉCOLES DOCTORALES

Le nombre de DEA reconnus traduit bien un certain dynamisme de la recherche puisque l’on en compte 15,appartenant à deux écoles doctorales.

- Langues, littératures et cultures (LLC, 6 DEA) regroupe les disciplines littéraires et les civilisations étrangères ; - Espaces, temps et civilisations (ETC, 9 DEA) regroupe les sciences humaines et sociales.

1 - LES EFFECTIFS DES DEA

Les effectifs globaux d’étudiants sont importants : 717 inscrits en 2001-2002, soit une croissance de 10 %des effectifs par rapport à l’année précédente. Le taux de réussite est de 47 %, sans que l’on puisse expliquer cetteperte. Les boursiers représentent un peu plus de 20 % des inscrits.

Certains DEA ont des effectifs squelettiques : 4 inscrits en Études germaniques, 13 en Espace santéaménagement. D’autres, au contraire, présentent des effectifs pléthoriques et l’on est en droit de se demandersi les habilitations prévoyaient des effectifs de référence. On note en effet 62 inscrits en Histoire militaire ce quipourrait s’expliquer par l’originalité en France du diplôme, 74 en Histoire, 76 en Littérature française. C’estd’ailleurs dans ces deux DEA aux multiples inscriptions que l’on constate les plus grands pourcentages d’échecsou d’abandons (68%).

2 - LES FINANCEMENTS

Les crédits des écoles doctorales redistribués aux DEA sont fondés sur la simple proportionnalité du nombred’inscrits. Ceci favorise évidemment une tendance à l’inflation et conduit à accepter des inscriptions plus ou moinssérieuses. La répartition des moyens ne tient pas compte des spécificités techniques, des exigences de la réalitéde la formation d’un jeune chercheur dans une vraie vie de laboratoire. Elle ne répond pas à une véritable équitéscientifique entre les DEA et les équipes d’accueil.

3 - L’INSUFFISANTE MAÎTRISE DU DEVENIR DES DOCTORANTS

Les doctorants inscrits à l’UPV sont, en 2001-2002 au nombre de 770 ; pour les écoles doctorales : 306 enLLC et 464 en ETC ; le flux entrant est de 64 pour la première et de 123 pour la seconde, alors que, en 2001, lapremière avait délivré 31 doctorats et la seconde 23. Cette inversion du nombre de doctorants par rapport aunombre d’inscrits se vérifie sur les dernières années. Faute de disposer des dates de la première inscription enthèse, on ne peut porter de jugement sur leur durée de préparation. Aucune indication sur le devenir des nouveauxdocteurs n’a été fournie, ce qui, pour des écoles doctorales, est devenu aujourd’hui inacceptable.

Les allocations de recherche, la plupart du temps couplées avec le monitorat, sont en année moyennerespectivement de 7 et de 12 pour les deux écoles doctorales. L’existence de bourses CIFRE ou de BDI n’a pasété mentionnée. Quelques bourses régionales sont parfois attribuées, mais restent rares. Les étrangers représententprès de 25% du total des inscrits en thèse en 2001 et 25% des nouveaux docteurs.

VI - LE SERVICE DES PUBLICATIONS

La recherche à l’UPV se caractérise par un nombre important de publications, qu’il s’agisse d’ouvrages, d’actesde colloques ou de revues. C’est le signe d’une vitalité certaine, d’autant que nombre de chercheurs publient ailleurs.

Le service des publications dépend directement du Conseil scientifique. Sur proposition de son vice-président,un directeur des publications est élu par le CS. Le service, qui compte 7 personnes, est logé dans les bureaux duBRED et l’essentiel de l’impression se fait à l’imprimerie de l’UPV. Les prestations sont facturées aux laboratoires par

LA RECHERCHE

CNE82

l’imprimerie. Les subventions de la part de l’UPV sont rares, et il faut féliciter les services des publications pour lagestion des stocks et la distribution. Une exception : la subvention de la MSU par le biais d’un PPF à l’ensemble”Publications et documentation en archéologie” dont la Revue archéologique de la Narbonnaise est la vitrine et quibénéficie de demi-postes d’ingénieur d’études.

1 - LE FONCTIONNEMENT DU SERVICE

Le service prend 8% de commission sur le produit des ventes, le reliquat étant redistribué aux équipes. Mais iln’y a pas de budget consolidé des publications, ce qui permettrait de compenser les pertes éventuelles dues à des faiblesdemandes (pour des ouvrages spécialisés) par les bénéfices réalisés sur de plus gros tirages. Alors qu’ils ont engagéune partie de leurs dotations pour une vente au numéro ou des actes de colloques dont les recettes sont incertaines, leslaboratoires ont parfois des difficultés à équilibrer leur budget annuel. Le tirage moyen initial est de 200 à300 exemplaires. La décision de publier est prise au niveau du laboratoire, que ce soit pour une revue ou un ouvrage.Il n’y a donc pas de comité de lecture, hors celui mis en place éventuellement dans le laboratoire. C’est le cas pourplusieurs revues, mais pas pour les ouvrages. C’est dire à quel point la responsabilité scientifique du directeur est engagée.

2 - UNE NÉCESSAIRE RÉORGANISATION

On est en droit de se demander quel est le rôle réel du directeur des publications puisque toutes les décisionsimportantes – budget, validité scientifique – lui échappent de fait, sinon celui de décharger le vice-président duConseil scientifique. L’actuelle directrice souhaite voir le service évoluer en Presses universitaires, mais l’universitén’y est pas prête. Sans aller jusqu’à envisager un SAIC, la création d’un conseil scientifique dûment constituépourrait être a minima le point de départ d’une politique de recherche volontariste. Cette recommandation du CNEdevrait pouvoir être mise en œuvre rapidement.

3 - LE PROBLÈME DES REVUES

La modernisation de ce service suppose que les revues ne soient pas gérées par des associations de typeloi de 1901, comme c’est souvent le cas. Il y a là un ”mélange des genres” qui renforce l’opacité autour des revueset des laboratoires qui les publient. Il a été difficile d’obtenir des renseignements sur ces associations autrementque par recoupement entre les ouvrages et le site Web de l’université.

Le service gère au total 29 revues, ce qui est énorme pour une université de la taille de l’UPV (et même dansl’absolu). Sept d’entre elles n’ont pas de comité de lecture et, pour la moitié de celles qui restent, celui-ci se réduitaux membres du laboratoire, quand il ne s’agit pas seulement du directeur. En fait, beaucoup de revues publient dela littérature grise, formule très honorable de diffusion de la recherche non aboutie mais qui serait sans doute mieuxà sa place en ligne sur le Web.

Le CNE attire l’attention des responsables de ces revues sur les conséquences, pour les jeunes chercheurs,en termes de lisibilité auprès des organismes d’évaluation des sections du CNU et du CNRS. Il y là une réformeimportante à faire dans la politique scientifique de l’université.

À l’inverse, d’excellentes revues sont gérées par le même service des publications. La Revue archéologiquede la Narbonnaise, le Bulletin des études valéryennes, Acarolagia, les Cahiers élisabéthains, parmi d’autres, sontde renommée internationale.

Aux 29 revues gérées par le service, il faut enfin ajouter 13 autres revues dont la direction échappe à l’UPV.Parmi elles, des revues de géographie dont l’Espace géographique, l’une des sept revues de géographie de qualitéeuropéenne (avis 2001 de la section 39 du CNRS), publiée chez Belin avec le soutien explicite du CNRS.


CNE83

VII - LA POLITIQUE DE RECHERCHE

La brochure recherche, très bien présentée, décrit les différents laboratoires de l’université et les DEA,avec une liste des principales publications et les chercheurs concernés. Le site Web de l’établissement est richede renseignements (même s’il mériterait d’être un peu actualisé) et donne de la recherche conduite à l’UPV unpanorama assez complet.

Pourtant, l’expertise a révélé des difficultés et des dysfonctionnements tels que l’on peut se demander si lesuns et les autres ne traduisent pas une certaine absence de priorité face à la pédagogie. À lire le rapport d’évaluationinterne rédigé par l’équipe sortante de la présidence de l’université, on a le sentiment que celle-ci fait une place seconde àla recherche, qui apparaît comme le sous-produit de ”la culture” considérée comme la mission principale de l’université.L’UPV a pour mission essentielle, dit-elle, ”la transmission de la culture et du savoir en général, aussi bien à ses étudiantsqu’à la société, ce qui inclut évidemment la recherche”. Cette subordination de la recherche au rôle culturel et social del’université est récurrente dans les discours ou les rapports. Plutôt que de citer les équipes d’excellence ou les actes majeursde la recherche, l’UPV préfère souligner qu’elle compte dans ses rangs des personnalités dont l’activité parallèle déborde lechamp purement universitaire. Dans la brochure présentant le bilan du contrat d’établissement, aucune équipe de niveauinternational n’est mise en valeur, aucune avancée en matière de recherche n’est signalée, pas plus que le nombre depublications dans des revues de rang A, ni les prix scientifiques obtenus par les chercheurs et les thésards de l’UPV.

VIII - CONCLUSION

Certes la culture est un élément d’intégration fort pour de jeunes bacheliers dans une université littéraire.Mais, en la mettant ainsi en avant, l’UPV privilégie un objectif qui n’est pas un principe fondateur de la recherche.Par définition, celle-ci se situe, non point sur le champ de la diffusion de la culture, mais sur les marges de laconnaissance et aux frontières de l’inconnu. L’affirmation d’une université, son renom, passent par la qualité de seslaboratoires et de ses chercheurs, et par son rayonnement national et international. D’ailleurs, beaucoup d’équipesqui ont fait la gloire de l’Université Paul-Valéry bénéficient d’une histoire parfois prestigieuse mais ancienne et,comme tout organisme, les laboratoires sont mortels s’ils ne renouvellent pas leurs problématiques et leursméthodes. De ce point de vue, il serait intéressant que l’UPV soit attentive à ”la jouvence” et à l’émergence desjeunes équipes consécutives aux recrutements de nouveaux enseignants-chercheurs.

Dans son projet d’établissement 1999-2002, l’UPV proposait trois axes prioritaires pour les SHS : ”les facteursde l’aménagement et de l’environnement durable, l’histoire du peuplement et des échanges culturels et religieux sur lepourtour méditerranéen et l’étude globale interdisciplinaire du vieillissement humain”. Mais dans le même contrat, à lamême page, elle souhaitait ”rester fidèle à la vocation première de l’université qui est de permettre l’accès à desrecherches au plus haut niveau dans les principales disciplines des humanités”, sans fixer, à l’intérieur de ceconglomérat, de priorités internes. Le maintien de la primauté des ”humanités” peut parfaitement se justifier mais,là encore, aucune structure autre que celles des unités existantes n’a été créée, aucun axe fort n’a été dégagé.

À cet égard, le CNE regrette que, durant la période 1999-2002, l’UPV ne se soit pas dotée de structuresfédératives comme des GIS ou des IFR pour faciliter l’émergence de priorités. Ces structures pourraient aujourd’huiêtre inscrites au futur contrat. Enfin, il est significatif de noter que les actions internationales concernant larecherche étaient absentes du contrat quadriennal 1999-2002.

LA RECHERCHE

CNE84

CN


LE SITE DE BÉZIERS

CNE85

Le Centre Du Guesclin, antenne de l’Université Paul-Valéry à Béziers, a été ouvert en 1996. Il se trouve dansla ville et offre une surface de 4 463 m2 dans un ensemble architectural de qualité. Il dispose d’un grand amphithéâtre,de salles de travail, d’un centre de documentation et d’un équipement en technologie de l’information et de lacommunication de bon niveau.

Il a à sa tête un directeur administratif, professeur d’espagnol assisté par un responsable administratif, ingénieurd’études (l’autre ingénieur provenant de l’Université Montpellier II), 4 personnels mis à disposition par la Ville de Béziers,2 emplois jeunes, un CES.

Les effectifs totaux ont été successivement de 86, 151, 226, 239, 215 et 235 étudiants entre les rentrées 1996et 2001. Ce centre a été construit pour accueillir 700 à 800 étudiants et demeure donc pour l’instant une grande(et belle !) coquille vide.

I - LES FORMATIONS

Le Centre assure, en 2001-2002, la préparation de 3 DEUG : Histoire, Géographie (tous deux depuis larentrée 1996) et LLCE Espagnol (depuis l’installation dans les nouveaux locaux en 1998). Il prépare aussi, depuisla rentrée 2001, une licence professionnelle Communication sur supports électroniques.

En formation continue, le Centre a accueilli 78 stagiaires dans deux DU (DUMI et DU Architecture ancienneet techniques de réhabilitation) et dans une licence d’enseignement à distance Sciences de l’information et de lacommunication.

Les étudiants rencontrés ont unanimement montré leur attachement à un environnement où ils trouventd’excellentes conditions d’études du fait de la disponibilité des enseignants, de la facilité de communication avecl’administration et d’un cadre général moins ”stressant” que l’environnement montpelliérain. Cet attachement setraduit notamment par une participation de 50% aux élections étudiantes. Les étudiants rencontrés ont défendu laqualité de leurs études en arguant d’un excellent taux de réussite au DEUG, mais cela n’a pas pu être confirméfaute d’analyse interne de la part de l’université. On ne dispose pas non plus d’éléments sur leur devenir universitaireou professionnel.

Les personnels enseignants sur emplois ”fléchés” pour le site sont au nombre de 4 : deux professeurs(espagnol et géographie), un maître de conférences (histoire) et un ATER (licence professionnelle).

Par ailleurs, 45 enseignants contribuent aux différentes formations. Les enseignements sont les mêmes quesur le site de Montpellier, les cours étant doublés.

Les déplacements des personnels enseignants sont pris en charge par la municipalité de Béziers.

II - LA VIE ÉTUDIANTE SUR LE SITE

Elle demeure limitée en termes de ”vie de campus” : peu d’étudiants, pas de structures CROUS d’accueil,de restauration, d’hébergement et d’aide à la vie étudiante.

III - LES RELATIONS ENTRE LE CENTRE DU GUESCLIN ET L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY

1 - L’OFFRE DE FORMATION

Elle est actuellement limitée : seuls les trois DEUG constituent une préparation de type fondamental.

La direction du Centre a le sentiment que le site de Béziers n’est pas véritablement pris en compte parla présidence de l’UPV. Ce site offre d’importantes possibilités non exploitées alors que, dans le même temps,l’université se plaint du manque général de locaux. Peu de formations y ont été délocalisées et les perspectivesde développement envisagées par la présidence n’apparaissent pas clairement. Dans ces conditions, on ne peuts’étonner de voir formuler des projets éclectiques et peu fondés : une licence d’information-documentation, unDEUG de médiation culturelle, ou encore une formation spécifique en psychologie débouchant sur la prise encharge des personnes âgées …


CNE87

On ne peut que constater la mauvaise gestion des ressources humaines et matérielles. La plate-forme techniqueofferte par le site offre, en effet, de nombreuses possibilités et doit pouvoir être utilisée dans un projet d’ensemble quistructure véritablement son activité de formation, dans le contexte du développement global de l’université.

La recherche de formations professionnelles n’est certes pas à décourager, mais la création d’un flux suffisantet stable d’étudiants implique aussi d’assurer une offre de formation fondamentale jusqu’au niveau de la licence dansle contexte LMD.

La déconcentration d’une troisième filière, en lettres par exemple, outre qu’elle permettrait sans doute demieux utiliser le potentiel d’enseignants, offrirait une multiplicité de combinaisons avec les filières actuelles pourconstituer des licences bi- ou pluridisciplinaires.

Ce pourrait être la base aussi d’une filière de pré-professionnalisation pour les métiers de l’enseignement et lapréparation aux concours de professeur des écoles, ou encore pour l’accueil de professeurs de lycée professionnel oude professeur de lycée et collège en deuxième année de formation, en interaction avec l’IUFM. Le centre pourrait aussijouer un rôle plus important en termes de langues et cultures traditionnelles.

2 - LES RELATIONS AVEC LA VILLE DE BÉZIERS

Les édiles bitterois expriment une certaine amertume car le Centre a été créé à leur initiative, dans le soucide faire venir et de stabiliser une population jeune. Le projet a été inscrit au plan Université 2000 et au CPER. Laconstruction du Centre (4,57 M€ + 2,29 M€ d’aménagement) a été financée par la Région (50%), le Département(25%) et la Ville (25%). La Ville a mis en outre quatre personnes à disposition (1 cadre A, 1 B, 2 C) et prend encharge les frais de déplacement des enseignants.

La Ville de Béziers regrette que l’université n’ait pas délocalisé d’autres DEUG (alors que certains àMontpellier sont excessivement chargés) et n’ait pas adhéré au projet original qui était de constituer un centrede culture, de langues et de civilisations méditerranéennes. L’absence de consultation sur l’avenir du Centre estparticulièrement mal vécue (fin mars 2002, les représentants de la Ville de Béziers n’étaient pas associés auprojet d’établissement).

À une question, la direction de l’université a répondu qu’elle n’avait pas, pour l’heure, de projet précis surl’avenir de cette délocalisation. Néanmoins, la Ville de Béziers est décidée à poursuivre ses efforts pour mieuxaccueillir les étudiants en réaménageant le site, en finançant un restaurant universitaire et en négociant avec leCROUS la construction de logements pour étudiants.

IV - CONCLUSION

L’Université Paul-Valéry dispose à Béziers, à une heure de Montpellier, d’une infrastructure de qualité pouraccueillir et former des étudiants.

Ce centre bénéficie d’une direction pédagogique et administrative de qualité qui a fourni un documentparticulièrement bien construit, lisible et informatif, chose rarement obtenue ailleurs durant cette évaluation.

La création d’un conseil de site, regroupant toutes les parties concernées : université, Ville, CROUS, élusétudiants, pourrait être un outil utile pour organiser le fonctionnement du Centre et veiller à son développement.

En tout état de cause, il est dommage que l’université n’intègre pas véritablement cette ressource dans sonprojet global de développement.

LE SITE DE BÉZIERS

CNE88

CN


L A G E S T I O N

CNE89

I - LA GESTION ADMINISTRATIVE

1 - UN CURIEUX PARADOXE

La présidence de l’UPV porte sur son administration un regard fort sévère. Cela apparaît nettement dans lerapport d’évaluation interne qui dénonce globalement et sans analyse l’inefficacité des services et le manque de zèledont ils font preuve dans l’application des décisions : ”Il est parfois difficile de voir appliquée une décision avec lezèle souhaitable. Il n’est ainsi pas rare qu’une décision prise par la présidente n’ait pas, plusieurs mois après, étémise en œuvre”, même si le manque de personnels et la surcharge des services sont reprochés au Ministère etapparaissent comme la cause principale des difficultés qu’identifie l’UPV à remplir ses missions.

Pourtant, le bilan du contrat d’établissement 1995-1998 dressait un inventaire des réalisations de l’administrationet des services techniques montrant que, par exemple, tous les grands logiciels nationaux avaient été implantés durantune période très courte : APOGEE, en juillet 1997 ; NABUCO, en janvier 1998 ; HARPEGE, en septembre 1998.

Aujourd’hui l’UPV est candidate à la mise en place, à l’échelon national, des logiciels “paye” et “entrepôt desdonnées, aide au pilotage” en qualité d’établissement pilote. L’imprimerie de l’UPV a été l’une des premières à s’équiperde systèmes d’impression numérique. Un tel effort de modernisation de la gestion ne saurait être réalisé par uneadministration sans ressort.

Il est sûr, et on le verra au travers de l’analyse de l’organisation et du fonctionnement des grands secteursde gestion, que l’on se trouve ici face à une situation fort complexe et de plus en plus nouée.

Ce rapport n’a pas pour ambition de faire l’analyse exhaustive de l’ensemble des services de l’UPV, ni d’enstigmatiser certains plus que d’autres. Il se propose, en s’appuyant sur l’examen plus approfondi de certains d’entreeux, de souligner les réussites, de signaler les dysfonctionnements qui ont pu apparaître à l’expertise et de suggérerdes modifications propres à améliorer l’efficacité globale de l’université.

2 - UN PAYSAGE ADMINISTRATIF BROUILLÉ

Les services centraux. Ils sont installés au cœur du campus, pour la plupart dans le bâtiment ”Les Guilhems” oùest également localisée la présidence de l’université. Ce bâtiment abrite aussi les services administratifs de deux UFR.

Comme dans beaucoup d’universités, le poids de l’histoire, plus que la rationalité des choix, explique engrande partie la répartition entre services centraux et services communs, telle qu’elle se trouve reflétée notamment parl’organigramme officiel de l’université ou dans les différents documents consultés. Un épais organigramme (113 pages)permet de connaître facilement la dénomination de ces services et de situer les agents qui y sont affectés ; il n’indiquecependant pas, même de manière succincte, les missions dévolues à chacun d’eux.

À l’intérieur de ces deux grandes subdivisions, le paysage administratif apparaît quelque peu brouillé par la diversité desappellations. On trouve en effet dans les services dits centraux, outre le secrétariat général et l’agence comptable, desdirections (Vie institutionnelle et Communication (DIVIC), Études et Vie étudiante (DEVE), Affaires financières (DAF),Ressources humaines enseignants, Ressources humaines IATOS, Relations internationales, Logistique mobilière,Logistique immobilière), des ”services” (Service des publications, Service de l’imprimerie générale, Service de la gestionfinancière de la recherche), ainsi qu’une ”mission” (Hygiène et Sécurité), un ”observatoire” de la vie étudiante, etdes fonctions, comme le Planning et APOGEE, qui ne font l’objet d’aucun ”étiquetage” particulier. À ces différentesstructures, il convient d’ajouter les antennes de Béziers et de Nîmes (cette dernière constituée aujourd’hui en EPA).


CNE91

Des services communs à statuts divers. De la même manière, les services communs universitairesregroupent, au-delà des structures classiques que sont : Information, Orientation et Aide à l’insertion professionnelle(SCUIO), Formation permanente (SUFCO), Action culturelle (SCAC) ou Éducation physique ou sportive (SUAPS), un”institut” à vocation pédagogique, l’IEFE (Institut des études françaises pour étudiants et professeurs étrangers),mais aussi des structures difficiles à qualifier. Il s’agit soit de regroupements ”à géométrie variable” selon les années- c’est le cas notamment du METICE (Multimédia et Technologies de l’information et de la communication éducatives)réputé à l’heure actuelle regrouper 3 structures encore indépendantes il y a peu -, soit de structures dont l’indépendancemérite au moins examen - par exemple, la ”structure” (sans étiquetage particulier) Informatique pour tous (IPT), à situerpar rapport au CRIT (Centre de ressources informatiques et télématiques).

Sont incluses dans ces structures ”particulières” celles qui concernent la politique documentaire, éclatée entreles niveaux interuniversitaire, universitaire et d’UFR, voire de département, et celles qui concernent la politique depublications qui, bien que services ”centraux”, sont à l’articulation de la recherche, de l’administratif et du technologique.

Si le fondement juridique du SCUIO est connu, on ne sait si les autres services communs ont été créésen application du décret n° 95-550 du 4 mai 1995 relatif aux services généraux des universités. Ils ne sont pasmentionnés dans les statuts de l’université.

Les services administratifs des composantes : la faiblesse de l’organisation des UFR. Aucun document neprécise les actes de gestion que doivent assurer les UFR. Les entretiens avec les responsables administratifs n’ont pasdavantage permis de connaître la répartition exacte des tâches entre les UFR et les services centraux. Les fonctionsadministratives exercées dans les UFR relèvent principalement de la scolarité et des activités budgétaires liées aufonctionnement des filières, de la gestion de proximité des personnels enseignants et IATOS, et de la vie institutionnellede la composante. Il semblerait toutefois que la répartition des tâches entre services centraux et UFR évolue vers uneaugmentation de l’activité administrative de ces dernières. À l’échelon de l’UFR, la structure administrative reste faible,la plupart des emplois administratifs se trouvant dans les départements. La note de service du 11 juillet 2001 indiquequ’il appartient aux responsables administratifs des UFR d’assurer la coordination des secrétariats pédagogiques desdépartements. Les secrétariats des centres de recherche ne sont pas mentionnés dans ce texte.

3 - UNE ORGANISATION INTERNE DES SERVICES CONFUSE

On a vu que l’organigramme de l’UPV juxtaposait des structures aux appellations diverses sans lien de subor-dination apparent entre les différents niveaux d’activité. On remarque aussi que le vocabulaire utilisé, volontiers imprécis,est souvent le reflet d’un manque de clarté dans la définition des missions dévolues à ces différentes structures.

Le Centre de ressources informatiques et télématiques (CRIT). Le CRIT est piloté par un conseil (30 personnes)réunissant autour de la présidente, des vice-présidents et du secrétaire général, un représentant de chaque UFR ainsi quedes représentants des conseils, des étudiants, des structures partenaires (recherche, METICE, IPT, BU) et des IATOS duCRIT, la responsable administrative ne siégeant qu’à titre consultatif. Il apparaît que ce conseil se réunit une fois par an,essentiellement pour adopter le budget du service, que l’absentéisme y est important (11 présents sur 29 en 2000,6 en 2001) et que le bureau du conseil ”est devenu pratiquement impossible à réunir” (PV du conseil du 28/11/2000).Les utilisateurs directs ne sont pas représentés.

La répartition des dépenses en centres de responsabilité fait apparaître 4 secteurs d’activité : réseaux etserveurs, gestion (maintenance), recherche et IPT, qui, dans les faits, se révèle comme une activité totalementautonome au sein du CRIT.

Les problèmes sont multiples et de nature hétérogène :

quasi-impossibilité de programmer l’achat des matériels informatiques, faute du retour par les composantes d’un étatdes besoins et en raison d’une cellule des marchés peu performante ; on se trouve donc devant le ”fait accompli dechoix mal définis, mal dimensionnés, générateurs à la fois de gaspillage financier et de complications techniques demise en œuvre” (PV conseil 2000) ;

LA GESTION

CNE92

mécontentement important des usagers concernant la maintenance. Les raisons en sont multiples. On citeranotamment : les configurations non normalisées, les achats disparates, l’équipe de gestion implantée dans uneautre aile du bâtiment administratif, la non-utilisation des fiches de demande et de suivi d’intervention par lesusagers et les intervenants. L’externalisation de la maintenance informatique a été un temps envisagée, maisrejetée en raison du coût et de doutes sur son efficacité.

Plus généralement, c’est la structure du service et de ses activités qui fait problème alors même que les deuxresponsables sont actifs et compétents : le projet de regroupement de ses locaux a, semble-t-il, été abandonné ; lepilotage par un binôme (enseignant et IATOS) ne fonctionne pas, les différends portant notamment sur la confusiondes niveaux de pilotage politique et de gestion du quotidien. L’affectation des moyens obtenus au contrat estpeu transparente et le bilan impossible à faire ; l’articulation avec des composantes proches (METICE, BU) estproblématique ; les véritables utilisateurs ne sont pas représentés. Même les initiatives intégratives intéressantes,comme, par exemple, la mise en place des actions de formation informatique communes enseignants-IATOS, sontsources de difficultés parce que mal préparées (PV Conseil du 28/11/2000).

L’université se pose la question de définir un schéma-directeur pour le développement de l’informatique. On nepeut que l’encourager à le faire. L’absence d’un tel schéma illustre toutefois une certaine difficulté de l’établissement à tirerparti de ses ressources et compétences. Le directeur du CRIT, relayé par la présidence, considère que le service n’est pasen mesure de définir le schéma-directeur de l’informatique. Cependant, de jeunes compétences locales existent (1 PRen informatique et 1 IGR) et on a pu apprécier la qualité d’un rapport rédigé sur cette question (analyses, chiffrage,échéancier, annexes, …). Ce rapport a d’ailleurs été utilisé dans le projet d’établissement.

Les structures témoignent des mêmes difficultés. Sur le plan comptable, on l’a vu, la répartition des dépensesen centres de responsabilité s’organise en quatre secteurs d’activité. Sur l’organigramme et sur le terrain, le METICE,service extérieur pourvu de son propre directeur, est autonome, alors que pour les aspects techniques et les achatsil dépend du CRIT. Par ailleurs, la partie audiovisuelle du METICE est dirigée par le directeur du CRIT, qui devrait enréférer au directeur du METICE, dépendant lui-même de celui du CRIT pour les aspects comptables ! L’IPT, qui est auhasard des organigrammes identifié ou non comme un service indépendant, dépend pour ses investissements desmarchés du CRIT.

S’agissant des postes IATOS, on a le sentiment qu’il n’y a pas de problème grave d’effectifs, si ce n’est aucentre IPT qui gère avec efficacité et dynamisme 8 salles ouvertes (cours et libre-service) et 4 salles uniquementaccessibles dans le cadre d’un cours (soit 180 machines) avec 1 adjoint technique, 2 emplois jeunes et 2 CES, au prix,il est vrai, d’un lourd investissement de l’enseignant responsable. Hors IPT, l’équipe de 30 personnes (17 ingénieurs ettechniciens, 4 administratifs, 9 personnels sous contrat) semble satisfaisante en nombre et relativement bien répartie.Le problème majeur est celui de la qualification des personnes (absence de formation initiale en informatique pourcertains des contractuels) et des postes, et de l’effet pervers de la prime informatique allouée en fonction du statutet non pas de la tâche.

Au nombre des activités satisfaisantes sont généralement citées IPT (malgré l’inévitable débat sur la cotisationde 70 F/an demandée aux étudiants et surtout malgré le manque de salle de cours et des ressources humaines trèsréduites), les halls dédiés à l’informatique (postes sécurisés disponibles pour l’accès Internet dans les entrées des3 bâtiments principaux), l’édition électronique, la gestion des produits nationaux (Apogée, Harpège) et, à un degrémoindre, la partie serveurs réseaux.

Conclusion. L’université n’échappera pas à la nécessité d’offrir un meilleur service aux usagers. Le CNErecommande de veiller à la recomposition physique du service, à la clarification des responsabilités de direction,à la mise en place d’un Conseil d’administration des ressources informatiques (CARI) associant les utilisateurs etsuffisamment représentatif afin de permettre de dépasser les problèmes relationnels, à la mise en œuvre d’unepolitique de l’UPV en la matière, à la définition des matériels et au passage de toutes les commandes informatiquesdans le cadre du marché du CRIT, à l’attribution ciblée des moyens du MEN et, enfin, à l’établissement d’un bilanau terme du processus.


CNE93

La Division de la vie institutionnelle et de la communication (DIVIC). Cette division, composée dequatre agents de catégorie A, deux de catégorie B, sept de catégorie C dont un à mi-temps, et deux CEC, assuretrois missions bien distinctes :

les affaires générales : il s’agit de l’organisation de la vie institutionnelle (secrétariat des conseils avec rédactiondes procès-verbaux, courrier officiel de l’institution) ;

la communication interne et externe de l’établissement : cela va de la conception et de la réalisation de nombreusesbrochures sur les activités de l’université à la collecte de la taxe d’apprentissage et à l’organisation des journéesd’accueil pour les nouveaux personnels ;

l’aide sociale aux étudiants : elle concerne la gestion des bourses, le FSDIE et la mission Étudiants handicapés (cf. chapitre sur la vie étudiante).

Les documents conçus et réalisés par ce service sont d’une grande qualité. Les procès-verbaux des conseilsoffrent une synthèse claire des débats. L’Agenda de l’étudiant est remarquable, comme le sont aussi le livret d’accueildes nouveaux personnels ou les bulletins d’information.

On remarquera cependant que se posent des problèmes de cohérence qui nuisent à la clarté de l’ensemble :

- en l’absence d’une cellule juridique qui pourrait trouver sa place au sein des Affaires générales, le contentieux esttraité par chaque service concerné. C’est une organisation qui ne permet pas de faire face aux problèmes juridiquesque rencontre l’université, ce dont elle est bien consciente (une page entière du rapport d’évaluation interne estconsacrée au développement du contentieux et aux nombreuses incertitudes qui pèsent sur l’interprétation destextes réglementaires) ;

- cette division, chargée de la communication, s’est vue amputée récemment de la réalisation du bulletin Le Dit del’UPV, qui a été confié à une chargée de mission par ailleurs directrice du Service d’action culturelle ;

- elle s’occupe, en revanche, du volet aide sociale aux étudiants, qui relève plus logiquement des attributions de la DEVE.

La Direction des études et de la vie étudiante (DEVE)

La scolarité (étudiants et enseignements) est gérée principalement par la DEVE, mission qu’elle assure encollaboration avec les UFR mais aussi avec d’autres directions impliquées peu ou prou dans la gestion des étudiants.

L’organisation de la DEVE est elle-même très fragmentée, peu lisible. Son organigramme particulier n’est pasl’exacte réplique de celui qui figure dans le tableau général des services inclus dans la synthèse des organigrammes2001 et 2002, et c’est en comparant les deux schémas que l’on connaît l’organisation réelle de cette direction et lesfonctions qu’elle assure. Elle ne comprend pas moins de deux responsables administratifs, un enseignant assurant laco-direction, le vice-président du CEVU, un enseignant responsable du planning et un chef de projet pour l’applicationdu logiciel APOGEE. 29 personnels IATOS travaillent dans cette direction (dont 2 personnels de catégorie A, 5 B, 16 Cet 6 agents contractuels).

La gestion des inscriptions et des diplômes. Un premier responsable administratif a pour tâche de concevoir,d’organiser et de gérer l’ensemble des opérations d’admission et d’inscription administrative annuelle de tous lesétudiants entrants ainsi que les réinscriptions en année supérieure, soit une population d’environ 20 000 étudiants.Il lui appartient également de gérer les résultats des examens et d’établir les diplômes.

Contrôle des connaissances et habilitation. Un deuxième responsable administratif, sans lien hiérarchiqueavec le premier, est responsable principalement du recensement et de l’organisation des modalités de contrôle desconnaissances, de l’organisation des sessions d’examen hors contrôle continu, de la gestion des étudiants detroisième cycle. Sous la responsabilité du CEVU, la DEVE coordonne l’instruction des demandes d’habilitation desdiplômes nationaux et des diplômes d’université.

Le planning des salles. Considérant que le personnel IATOS ne disposait pas de l’autorité nécessaire pours’opposer aux desiderata des enseignants quant à l’utilisation des salles de cours, la présidence de l’UPV a chargéun enseignant de la responsabilité du planning des salles.

LA GESTION

CNE94

APOGEE. Le logiciel a commencé à être utilisé en juillet 1997. C’est un enseignant qui, après le départ duresponsable administratif du service de la scolarité centrale, assure désormais la fonction de chef de projet.

L’UPV s’est bien approprié le logiciel et tous les utilisateurs s’accordent à reconnaître en lui un bon outil degestion. L’université pourrait tirer parti de ses effets structurants non seulement dans le domaine de la politiquepédagogique, où il peut aider à une meilleure maîtrise de l’offre de formation, mais aussi dans l’organisation desservices administratifs, notamment dans les UFR. Chaque semaine, une réunion de concertation est organiséeentre tous les utilisateurs ; le correspondant de l’UFR est le responsable administratif, disposition qui conforte sescompétences vis-à-vis des secrétariats de département.

L’imbroglio de l’organisation des examens. Plus de 180 diplômes nationaux préparés à l’UPV, subdivisésen plus de 2200 ECUE, presque autant de contrôles de connaissances, un calendrier des inscriptions administrativesqui se prolonge au-delà du premier trimestre, enfin le partage embrouillé des tâches entre la scolarité centrale et lesUFR contribuent à rendre la gestion des examens éminemment compliquée.

La description de l’enchevêtrement des procédures illustre bien la complexité de cette organisation :

L’inscription administrative est effectuée par la scolarité centrale, l’inscription pédagogique par les départementsd’UFR (des ajustements sont possibles jusqu’au mois de mars). Pour les étudiants assidus, l’organisation des examens,principalement sous forme de contrôle continu, est assurée pour la 1ère session par les enseignants eux-mêmes. Ils sechargent, si les effectifs étudiants sont importants, de rechercher des surveillants extérieurs. Compte tenu de la pénuriede locaux, le calendrier des examens est difficile à élaborer. Ce sont alors les services centraux qui le conçoivent et quis’occupent des examens des étudiants ; dispensés d’assiduité de la 1ère session. Ce sont eux également qui organisentla deuxième session pour tous les étudiants ; il leur appartient de faire les convocations. Les procès-verbaux des unitésd’enseignement sont édités dans les UFR. Grâce à APOGEE, depuis septembre 2000, la saisie des notes est effectuée parles secrétariats pédagogiques, les procès-verbaux récapitulatifs sont édités au niveau central.

Conclusion. On comprend pourquoi chaque année la rentrée se fait ”sur le fil du rasoir”. On ne saurait tropsuggérer à l’UPV de mettre de l’ordre dans tout cela. L’université ne saurait s’appuyer indéfiniment sur le dévouementdes personnels, dont la bonne volonté permet tant bien que mal de pallier les dysfonctionnements d’une organisationdéfectueuse.

Une amélioration de la situation pourrait être apportée par les dispositions suivantes :

- organiser le transfert de tâches de scolarité vers les UFR, dans la clarté, l’ordre et la concertation. Il est nécessaire,dans cette perspective, de renforcer le potentiel en personnel administratif des UFR ;

- recentrer les missions des services et clarifier les attributions de chacun en identifiant formellement les personneschargées de leur coordination.

La gestion des étudiants et des enseignements occupe une place stratégique dans le fonctionnement del’université. La redéfinition des missions de la DEVE et sa restructuration devraient constituer une priorité pour l’UPV.

4 - LA DÉCENTRALISATION : PROCESSUS RÉVOCABLE OU POLITIQUE D’ÉTABLISSEMENT ?

Le CNE notait dans son rapport de 1988 que l’UPV avait une conception centralisée de la gestion.

Le rapport d’évaluation interne signale que des efforts de décentralisation ont été accomplis et que ladécentralisation en direction des UFR est affirmée comme une priorité de l’équipe de direction : ”la particularitéorganisationnelle actuelle réside probablement dans une certaine extension de l’équipe de direction au-delà de laformation légale, accompagnée d’une volonté de décentralisation de nombreuses décisions vers les UFR et lescomposantes”… ”C’est une politique volontaire que d’avoir décentralisé et distribué le pouvoir exécutif” … ”Unepartie importante du pouvoir décisionnel a été transférée aux UFR et à leurs directeurs.”

De fait, les UFR existent bien à travers les différentes dotations dont elles sont l’objet (budget, postes,positionnement dans certains processus de décision…), de même qu’ont bien lieu les rencontres régulières entreles directeurs d’UFR et l’équipe de direction.


CNE95

L’analyse du fonctionnement effectif conduit toutefois à nuancer cette vision, d’une part parce que les UFR sontsouvent moins bien traitées que les principes annoncés ne le supposent, d’autre part parce que, si la décentralisationde certaines compétences a bien eu lieu, les UFR n’ont pas toujours les moyens de les mettre en œuvre.

Si la politique de décentralisation est bien une option de fond, pourquoi n’a-t-elle pas été intégrée dans lecontrat quadriennal de développement 1999-2002 et pourquoi n’apparaît-elle pas dans le projet de contrat 2003-2006 ?Comment peut-on alors présenter la décentralisation comme révocable dans la note d’information sur le projet de lettrede cadrage du budget 2002, qui pose la question suivante : ”Devons-nous poursuivre la décentralisation de la décisionet de l’organisation vers les UFR ?”

En tout état de cause, et sachant que l’option décentralisatrice est relativement récente, les chiffres comparésde la répartition des emplois IATOS à quinze ans d’écart (cf. tableau ci-après) ne traduisent pas une action déterminéedans le sens de la décentralisation ou de la déconcentration puisque le pourcentage de postes d’État dans les UFR estresté stable, aux alentours de 23% du total des postes. On notera qu’en 2001, sur les 13 postes IATOS accordés parle Ministère, 2 sont allés aux UFR, 6 aux services généraux et 5 aux services communs.

La politique affichée est récente. Elle doit s’affirmer avec clarté pour atteindre ses objectifs. Elle doit enparticulier définir avec pragmatisme les domaines pertinents de la décentralisation des responsabilités et des tâches.

5 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

L’ambiguïté de la situation des personnels IATOS

L’imprécision des fonctions à la direction de l’administration. Les personnels de direction censés mettreen œuvre la politique de l’établissement n’ont pas une claire connaissance de leurs attributions :

absence de lettre de mission pour le secrétaire général ;

un poste de secrétaire général adjoint apparaît bien dans l’organigramme général, il ne figure pas sur celui dusecrétariat général ;

une directrice de cabinet a été nommée le 1er septembre 2001 avec pour mission la mise en œuvre rapide desdécisions de la direction, ce qui constitue l’une des missions habituelles d’un secrétaire général.

Des fonctions aussi mal définies ne peuvent qu’être source de conflits.

LA GESTION

CNE96

Année Service et catégorie Services généraux Services communs UFR Total

Budget État 128,5 11 42,5 182

Budget établissement 22 12 2 36

Total général 150,5 23 44,5 218

Budget État 155 56 62 273

Budget établissement 54 49 39 142

Total général 209 105 101 415

Répartition des emplois IATOS entre services généraux, services communs et UFR

Sources : 1988 rapport CNE - 2001 DRH IATOS UPV

1988

2001

Le binôme enseignant-IATOS comme principe d’organisation des services centraux et des servicescommuns. Ce même brouillage des fonctions, que l’on retrouve à tous les niveaux de l’université, est renforcé iciencore par une politique qui associe systématiquement à la tête de la quasi-totalité des structures administrativesde l’université (services centraux et services communs), des chargés de mission ou des responsables enseignants 1 et des responsables administratifs. La légitimité des enseignants-chercheurs est variable. Ils peuventêtre vice-président, ou membre du bureau, rapporteur de commission ou chargé de mission. Mais, alors que les missionsdes responsables administratifs sont précisées dans une note de service en date du 11 juillet 2001 (après avis de la CPE),celles des enseignants-chercheurs ne le sont pas (on pense surtout aux services centraux).

La confusion des rôles entre personnels enseignants et personnels administratifs et techniques participegrandement au mal-être de ces derniers. L’organisation en binôme avait pour but de réanimer la collaboration nécessaireentre les deux catégories de personnel qui en étaient arrivées, semble-t-il, à un très haut degré de défiance. Le remèden’a fait qu’aggraver le problème. D’une manière générale, ceux-ci rejettent le principe du binôme. La dernière campagneélectorale pour le renouvellement des conseils a fait une place importante à cette contestation. Il est demandé “demettre fin à la multiplication des chargés de mission, de ne plus confondre conduite politique de l’université et gestionadministrative quotidienne, et de redonner aux responsables administratifs toutes leurs prérogatives de chef de service”.

La pénurie de personnel IATOS titulaire. Personne ne peut contester à l’UPV son insuffisante dotation enpostes IATOS. Sans dire que le recours à des agents contractuels est une solution satisfaisante, pour remédier à lasous-dotation de l’établissement, évaluée à 79 personnes, on constate que l’université a recruté 130 personnelscontractuels qui, même s’ils ne comblent qu’imparfaitement l’absence de personnels titulaires, concourent à l’activitédes services.

Les personnels contractuels représentent 1/3 des personnels IATOS de l’UPV ; loin de diminuer, leur nombrene cesse d’augmenter :

- contrats de droit public : 35 ;- CES/CEC : 83 (61 en 1999) ;- emplois jeunes : 21 (17 en 1999).

En termes de coût social et de coût financier, le nombre de contractuels à l’UPV est difficilement supportable.L’UPV consacre 1, 07 M€ à leurs salaires sur ses ressources propres. Les dispositions de la loi Sapin devraientpermettre d’intégrer une partie des contractuels de droit public, mais on sait que les CES-CEC et emplois jeunesn’entrent pas dans le champ de ces dispositions. La nécessaire création d’emplois par le Ministère ne résoudrapas la totalité des difficultés que l’UPV aura à affronter dans ce domaine.

Les horaires de travail. Dans son rapport de mai 2000, l’IGAENR notait que l’UPV ne respectait pas leshoraires réglementaires.

Une direction des ressources humaines IATOS ”en panne”. Elle est composée de 6 agents (1 A, 3 B, 1 Cet 2 agents contractuels). La gestion administrative et financière des personnels IATOS est assurée en totalité àl’échelon central, les composantes n’assurant que la gestion de proximité de leurs agents.

Le logiciel national HARPEGE a été implanté en 1997, pour un début d’exploitation en septembre 1998. Ilsemble donner satisfaction. Il n’est toutefois utilisé que par les deux directions du personnel (IATOS et enseignants) ; les composantes n’y ont pas accès.


CNE97

1 Dans le rapport d’évaluation interne, il est indiqué que chaque service ou organisme est coiffé par un (ou une) délégué(e) de la présidente aprèsavis du Conseil d’administration.

Le système de gestion est semi-intégré, c’est à dire que la carrière et la paye des agents sont assurées dansle même service mais pas par la même personne. La paye est prise en charge par un bureau des traitements despersonnels sur budget d’État commun aux deux directions des ressources humaines, mais dépend plus particulièrementde la direction des personnels enseignants.

La première directrice avait mis en place en 1996 les éléments d’une véritable gestion des ressources humaines(établissement de fiches fonctions pour tous les personnels et réalisation d’un document remarquable sur la situation desemplois et des personnels, qui précisait la localisation et les fonctions assurées par chaque service avec identification descontraintes particulières pour chacun d’eux, détaillait le nombre d’emplois ou équivalents temps plein, analysait lacouverture besoins-ressources et indiquait les perspectives de développement du service avec l’évolution souhaitéedes emplois pour les années ultérieures). Il s’agissait là d’un excellent outil pour la gestion prévisionnelle des emplois.Si l’on ajoute le plan annuel de formation du personnel IATOS qui existe depuis plusieurs années, il y avait là unembryon prometteur de gestion des ressources humaines, d’autant que les éléments institutionnels de la concertationentre la direction et les personnels IATOS sont assez développés. Rappelons en effet que, statutairement, un personnelIATOS est membre du bureau, qu’il existait, avant la mise en place de l’actuelle CPE, une commission paritaire despersonnels et un comité technique paritaire et qu’enfin un service commun universitaire organise l’action sociale.

Depuis le départ de la titulaire et pour des raisons diverses (congé, travail à temps partiel) de la remplaçante,de nombreuses actions, qui venaient d’être entreprises, n’ont pas été poursuivies. Les fiches fonctions n’ont pas eu deretombées, et le document sur la situation des emplois et des personnels n’a pas été mis à jour.

Seul, le plan de formation continue fonctionne à la satisfaction du personnel mais avec une absence notablede prospective, faute d’être étayé par les outils indispensables pour le construire.

Un dialogue social à établir. Parallèlement, la politique de concertation a connu des aléas sérieux. Outrela difficile relation entre la représentante IATOS au bureau et la DRH, il faut mentionner la récente démission de laCPE des élus d’un syndicat.

Des divergences existent sur le rôle de la CPE entre certains représentants du personnel, qui estiment qu’ellene joue pas son rôle de concertation et ne serait qu’une chambre d’enregistrement, et la présidente de l’université quiconsidère, à juste titre, que le caractère consultatif de cette commission ne saurait la lier.

De nouvelles élections ont été organisées pour remplacer les membres démissionnaires ; faute de candidats,ce sont des enseignants-chercheurs qui siègent à la place des IATOS pour quelques sièges.

La mise en place de l’ARTT. Dans un tel climat social, la mise en œuvre de l’ARTT n’est pas chose facile.Sous la conduite du nouveau secrétaire général, une première étape vient d’être franchie avec l’accord de toutes lesorganisations syndicales. L’obligation de présence annuelle effective de chaque agent est fixée à 1 464 heures20 minutes au lieu des obligations annuelles de service fixées réglementairement à 1 584 heures.

Conclusion. Méfiance de la présidence vis-à-vis de ses services, manque de reconnaissance des personnels,missions imprécises, effectifs de titulaires insuffisants, nombre d’emplois précaires trop élevé, gestion desressources humaines en panne, dialogue social à rétablir, le problème des personnels IATOS révèle une situationde crise profonde. L’amélioration de leur condition doit être considérée comme toute prioritaire et la question dela ressource humaine IATOS doit être prise en compte dans toutes les actions que l’UPV souhaitera conduire pourassurer son développement, que ce soit dans le domaine pédagogique ou dans celui de la recherche.

L’incompréhension est telle entre une grande partie de l’équipe dirigeante enseignante, reflet sans douted’une majorité d’enseignants-chercheurs, et le personnel IATOS qu’il serait peut-être judicieux de faire appel à unmédiateur extérieur pour restaurer un climat de respect mutuel et de confiance sans lequel rien ne sera possible.

La création d’emplois IATOS par le Ministère est nécessaire. Elle devrait être complétée par un plan deredéploiement interne pour accompagner les mesures de déconcentration, mettre fin au recrutement de personnelà statut précaire et aboutir au respect des horaires réglementaires.

LA GESTION

CNE98

Les personnels enseignants

La gestion administrative et financière des personnels enseignants. Elle est assurée à l’échelon centralpar la direction des ressources humaines enseignants. Celle-ci est composée de 14 agents (1 A, 5 B, 5 C, 3 agentscontractuels) dont trois agents de catégorie B chargés des traitements du personnel sur budget d’État.

La politique de recrutement des personnels enseignants. L’UPV dispose d’un nombre insuffisant depersonnels enseignants. Dans le groupe des universités à dominante lettres, elle détient le plus mauvais tauxd’encadrement en 2001-2002 : 33 étudiants par enseignant. La moyenne du groupe est de 29,13 étudiants parenseignant. L’université la mieux encadrée dispose d’un enseignant pour 19,38 étudiants (Source SANREMO).

Si le taux de référence est fixé à 26 étudiants pour les disciplines du secteur tertiaire, il manquerait170 enseignants-chercheurs à l’UPV. Elle en a obtenu 33 au cours des 4 années du contrat (cf. tableau ci-après).

L’équipe de direction actuelle indique elle-même (rapport d’évaluation interne) qu’il n’existe pas d’étudeprospective visant les recrutements, celle-ci n’étant pas jugée nécessaire puisque tous les départements saufdeux se trouvent fortement sous-encadrés.

Les besoins exprimés par les UFR sont soumis au Conseil scientifique, puis au Conseil d’administration qui fixel’ordre de priorité des demandes à transmettre au Ministère. Jusqu’ici, ce sont les vœux des UFR qui sont principalementpris en compte. Pour les demandes de créations de l’année 2001, le Conseil scientifique a mis en place une procédurenouvelle d’examen du taux d’encadrement à l’aune du potentiel d’enseignants titulaires des disciplines.

Ces nouveaux critères ont été discutés par le Conseil d’administration, mais n’ont pas été, semble-t-il,modélisés afin d’être utilisés sur plusieurs campagnes.

Le redéploiement des postes est très limité et n’a porté que sur 5 emplois en 2001.

Vers une maîtrise des heures complémentaires ? Le rapport d’évaluation interne indique que l’UPVconduit depuis quatre ans une vigoureuse politique de maîtrise des dépenses d’heures complémentaires.

Pour atteindre le résultat souhaité, l’établissement a développé simultanément deux outils informatiquespropres qui utilisent les bases de données d’APOGEE et d’HARPEGE : CHAPOT pour rationaliser la répartition desmoyens entre les UFR et GESE pour une meilleure maîtrise des états de service d’enseignement. Les observationseffectuées par les différents experts amènent le CNE à rappeler que, dans l’état actuel de la réglementation, le servicedes enseignants-chercheurs est défini annuellement, l’organisation des enseignements, et donc leur répartitionhebdomadaire, étant quant à elle du ressort des conseils d’UFR. Il appartient donc à l’université de veiller à ce queles enseignements puissent être effectivement assurés avec les volumes prévus dans les maquettes pédagogiques,les jours fériés ne venant pas diminuer indûment ceux-ci.


CNE99

1998 1999 2000 2001 Écart en + 1998-2000

UFR 1 127 138 139 144 17UFR 2 94 95 96 96 2

UFR 3 100 101 102 102 2

UFR 4 51 53 56 58 7

UFR 5 62 65 67 71 9

UFR 6 63 64 65 65 2

Divers 35 26 28 29 6

Total 532 542 553 565 33

Tableau d'évolution du nombre d'emplois d'enseignant par UFR de 1998 à 2001

Cette politique de maîtrise des dépenses n’a pas conduit aux résultats escomptés. Entre 1998 et 2000, le nombred’heures complémentaires a augmenté de 4 676 unités alors que, durant la même période, les effectifs d’étudiants ontconnu une croissance faible et que le nombre d’enseignants-chercheurs a très légèrement augmenté.

Ce résultat n’est pas étonnant car, si le dispositif mis en place rationalise et moralise la gestion des heurescomplémentaires, il n’a pas d’effet sur l’augmentation des charges d’enseignement dues à l’ouverture de nouvelles filières.

Conclusion. La DRH enseignants est un service dont on a pu mesurer la qualité de gestion. Bien structurée,elle fournit de nombreuses données d’aide à la décision et ses prestations sont appréciées par les enseignants, autantpour l’appui qu’elle leur apporte dans l’organisation des commissions de spécialistes par exemple, que pour le suivide leur carrière personnelle. Elle serait tout à fait à même d’aider à la mise en place d’une politique prospective desressources humaines.

II - LA GESTION FINANCIÈRE

Le budget global de l’UPV comprend le budget de l’établissement et celui des services à comptabilitésdistinctes (SACD) : la bibliothèque interuniversitaire et l’université du tiers-temps.

L’analyse ci-après ne porte que sur les finances de l’établissement, à l’exclusion des deux SACD.

1 - LES RESSOURCES ET LES DÉPENSES DE L’UNIVERSITÉ

Les ressources. Les crédits de l’État forment l’essentiel des ressources de l’UPV dans lesquelles lescollectivités locales n’interviennent que pour une faible part. Les ressources propres sont majoritairement constituéesdes droits universitaires. Le produit des contrats de recherche et de la formation continue est peu élevé.

L’origine des ressources de l’Université Paul-Valéry

Les charges. Chaque université fixe librement la nomenclature de ses grands secteurs de dépenses. Mais,héritage du découpage de l’ancien logiciel comptable, le choix des destinations est très semblable d’une universitéà une autre. On relèvera ici l’importance des dépenses relatives à la logistique administrative et immobilière par rapportà celles concernant les missions fondamentales de l’université.

Quant à la répartition des charges par nature, on remarque que les dépenses de rémunération étaient de 4 894, 6 K€ en 1998 pour atteindre 5 435, 4 K€ en 2000 (avec un pourcentage représentant respectivement 29,83%et 34,47% du total des charges).

Ce montant est très élevé quand on sait par ailleurs que les salaires de l’État représentent le double du budgetde l’université. Cela veut dire que, sur un budget consolidé s’élevant à 47, 34 M€, les rémunérations représentent37 M€, soit 78,16% des moyens financiers utilisés par l’UPV pour assurer ses missions.

LA GESTION

CNE100

Catégories K€ % K€ % K€ %

Subventions ministérielles 7 110,98 64,08% 6 195,99 54,65% 8 558,3 62,53%

Collectivités locales 521,83 4,51% 463,14 4,09% 477,93 3,49%

Droits universitaires 2 697,13 23,31% 3 292,9 29,05% 3 247,16 23,72%

Autres ressources propres 890,61 7,70 % 1 149,7 10,14% 1 169,74 8,55%

Produits financiers 46,95 0,41% 234,77 2,07% 234,47 1,71%

Sources : comptes financiers UPV

1998 1999 2000

2 - LA PRÉPARATION DU BUDGET

La lettre de cadrage. La procédure budgétaire est lancée par la lettre de cadrage préparée par la présidenteet présentée au CA dès le mois de juillet (depuis l’an 2000, au lieu de septembre auparavant).

La lettre de cadrage est accompagnée d’un tableau indicatif de répartition de l’enveloppe destinée aux UFR afind’éviter la dérive non maîtrisable des demandes de crédits supplémentaires. Les UFR peuvent en retour élaborer deuxpropositions, l’une respectant les sommes allouées par la présidence et l’autre comportant des projets plus ambitieux.

Le jeu de navettes se fait entre centre de responsabilité (CR), unité budgétaire (UB) et université pour aboutirà la présentation au Conseil d’administration (CA) d’un tableau des grandes masses financières. Après approbation, lesUB sont alors invitées à voter leur budget définitif avant l’ultime vote du budget global par le CA.

Le rôle de la Commission des finances. La procédure budgétaire est comparable à celle généralement suiviepar les autres universités à ceci près que la commission des finances détient ici un rôle prédominant. Dans le rapportd’évaluation interne, seule la composition détaillée de cette commission est donnée, ce qui traduit son rôle primordial.Elle est composée de plus de 30 personnes :

- la présidente ;

- 4 enseignants-chercheurs (2 professeurs et 2 maîtres de conférences), proposés à parité par “l’opposition“ et“la majorité“ au sein du CA ;

- 2 représentants du personnel IATOS, proposés par les syndicats et élus par le CA ;

- 8 étudiants proposés par les organisations syndicales et élus par le CA ;

- 1 personnalité extérieure élue par le CA ;

- 1 représentant par UFR élu par le conseil d’UFR ;

- des membres de droit (secrétaire général, agent comptable) ;

- les vice-présidents des 3 conseils ;

- les membres du bureau ;

- des membres invités (la directrice des services financiers, les responsables d’unités budgétaires, …).

En résumé, la Commission des finances réunit, autour de l’équipe de direction, les représentants des composantesde l’université, de l’administration, des étudiants et des différentes sensibilités politiques et syndicales de l’établissement.Pour l’université, ”la représentation de chacun et la recherche permanente d’un consensus permettent ensuite d’apaiserles critiques partisanes que les questions budgétaires pourraient susciter”.


CNE101

Destinations Euros % Euros % Euros %

Enseignement 4 848 014,1 29% 5 071 863,5 32% 5 581 571,2 35%

Documentation 261 514,8 1% 333 037,6 2% 250 809,1 2%

Recherche 779 932 5% 1 614 301,5 8% 979 103,2 6%

Cadre de vie campus 3 242 107,4 19% 2 052 119,1 13% 1 851 369,3 12%

Modernisation de la gestion 281 235,9 2% 118 440,5 1%

Vie quotidienne 6 171 502,8 39% 5 946 335,9 38% 6 150 956,5 39%

Promotion-développement Relations internationales Actions culturelles

823 531,2 5% 1 005 661,6 6% 947 458,4 6%

TOTAL 16 407 838,2 100% 16 141 759,7 100% 15 761 267,7 100%


Ventilation des charges par destination (en euros et pourcentage)

1998 1999 2000

La commission est l’artisan essentiel de la construction budgétaire. La lettre de cadrage est soumise àson avis et elle peut proposer des modifications. ”Sur cette base”, dit la présidente (CA du 23 février 2001) ”lacommission des finances se met au travail. Elle a mission de faire entrer les priorités à l’intérieur des contraintespour dresser un projet de budget”. Il est rappelé cependant que cette instance est consultative.

C’est le rapporteur de la Commission des finances qui présente le projet de budget devant le Conseild’administration. Le pouvoir de la commission est important ; on peut néanmoins se demander si elle est lameilleure instance pour prendre en considération l’intérêt général de l’établissement (quand il s’agit d’opérer deschoix dans le secteur de la logistique administrative et immobilière, par exemple).

Les modalités de répartition des moyens financiers. En 2000, la part du budget gérée par les 6 UFRs’élevait à 940 K€ pour un budget global de 15 761 K€, soit un peu moins de 6% du total. Le service général del’administration a disposé de 8 957 K€, soit plus de 56% du total, le reste étant géré par les services communs.C’est dire qu’il faut relativiser l’importance de la répartition des crédits entre les UFR, même si le sujet est toujourssensible. Aucun document ne fait apparaître de manière claire des critères de répartition. Ils ne figurent pas dans ledocument remis au CA pour approuver le budget. Pourtant il est dit dans le rapport d’évaluation interne que les dotationsattribuées aux UFR le sont principalement sur critères normés (nombres d’étudiants, charges d’enseignement, …) maisil est précisé que l’on procède à des atténuations des fluctuations, ce qui est une bonne pratique.

En sus des crédits de fonctionnement reçus sur critères, les UFR reçoivent des crédits spécifiques pour lesheures complémentaires, les examens et le tutorat d’accompagnement.

3 - L’EXÉCUTION DU BUDGET : L’UPV CONNAÎT MAL SES RESSOURCES ET SES DÉPENSES

Depuis 1999, les fonctions d’agent comptable et de chef des services financiers sont séparées. La scission ne s’estpas effectuée dans la sérénité et la collaboration entre l’agence comptable et le nouveau service financier s’en ressent.

L’agence comptable. Outre l’agent comptable, 9 agents travaillent dans ce service : 2 B, 5 C, 2 agents contractuels.

Le service financier. Dirigé par la secrétaire générale adjointe, l’équipe comprend 15 agents (2 A, 3 B, 7 C,3 agents contractuels).

Le suivi de l’exécution du budget concerne également, le service de gestion de la recherche et les différentescomposantes de l’UPV.

Les modalités pratiques de l’exécution du budget. La mise en place du logiciel NABUCO a été l’occasionde limiter le nombre d’unités de compte par la création de centres de responsabilité. Elle a permis également demettre en place une comptabilité des engagements qui, jusque là, faisait défaut. Toutefois, aujourd’hui encore, iln’est pas impossible que quelques bons de commande manuels soient ici ou là adressés aux fournisseurs.

L’engagement est effectué par les composantes et la liquidation et le mandatement sont assurés par le servicefinancier qui transmet à l’agence comptable le mandat accompagné des pièces justificatives.

La circulation de l’information entre les différents intervenants n’est pas facile et peut être la cause de retarddans le processus financier. Il serait indispensable de mieux définir le rôle de chaque partenaire et d’établir par écritun code de procédure si cela n’est pas déjà fait.

La situation de crise du budget 2001. Le projet de budget 2001 par grandes masses a, dans un premiertemps, été établi en déficit, puis, après les arbitrages ministériels, présenté en équilibre. Le Conseil d’administrationayant toutefois refusé de voter le budget, celui-ci a été revu et arrêté par le recteur de l’académie. Par la suite, lesdécisions budgétaires modificatives (DBM) ont elles aussi été arrêtées par le recteur. La première décision modificativeest intervenue en octobre. Les services du rectorat ont travaillé en concertation avec les services de l’université, maisle dénouement de la situation a été très difficile, d’autant que la personne chef du service financier était en congé dematernité et que personne ne la remplaçait.

LA GESTION

CNE102

Au 31 décembre 2001, le budget n’était exécuté qu’à 40% et de très nombreux titres de recettes n’avaientpas été émis. Au cours de cet exercice, les services financiers ont été mis à rude épreuve et l’UPV dans sonensemble a été marquée par l’ampleur de la crise.

Pour le budget 2002, le service financier a fait un bel effort de présentation. Il a notamment préparé desdocuments clairs et constructifs sur l’utilisation des ressources. Les retards de paiement sont en passe d’être résorbés.

L’UPV estime cependant que l’amélioration de sa situation financière ne pourra se faire que grâce à uneaugmentation de la dotation générale de fonctionnement (DGF) et des subventions versées au titre du contratquadriennal. On pourrait donc s’attendre à ce que les taux d’exécution des budgets soient proches de 100%.Qu’en est-il exactement ?

Le moins que l’on puisse dire est que le suivi de l’exécution du budget se révèle délicat.

Premier constat : l’écart entre le budget primitif et le budget réalisé est très important. Deuxième constat :malgré les ajustements en cours d’exercice, le taux d’exécution du budget est faible (58,58% pour les dépenses en 2000).

Ce faible taux de réalisation pourrait donner l’idée de disponibilités financières inutilisées. Cette disponibilité estthéorique et contredite par la réalité de la situation financière. En effet, le taux de réalisation des recettes est lui-mêmefaible : 66,77% en 2000 (prévision : 22 279 329, 62 € ; titres de recettes effectivement émis : 14 876 924, 71 €).

Prévision initiale insuffisante et taux d’exécution du budget très bas traduisent un manque de maîtrise dela programmation budgétaire et un manque de prise en compte de la situation réelle de l’établissement. Ainsi, lebudget primitif 2000 a été présenté sans appel au fonds de roulement alors que le compte financier 2000 indiqueque l’équilibre budgétaire a été obtenu par une diminution du fonds de roulement de 884 343, 66 €.

Par ailleurs, les UFR elles-mêmes n’utilisent pas tous les crédits mis à leur disposition et dépensent enmoyenne de l’ordre de 80% du budget qui leur est alloué.

Les réserves. Après avoir augmenté jusqu’en 1997, le montant du fonds de roulement a chuté, jusqu’en 2000,de 10, 06 M€ à 3, 81 M€. Il a été utilisé en partie pour financer des constructions et la mise en sécurité de bâtiments.L’agent comptable souligne cependant, dans le rapport sur le compte financier 2000, qu’il ne dispose pas des élémentslui permettant de dire quelles sont les réserves réellement disponibles. La seule certitude est que ces réserves sontbeaucoup moins élevées que le fonds de roulement lui-même car il faut en déduire les dépenses engagées et nonmandatées ainsi que les ressources ”ciblées”. Cependant, dans la présentation du budget 2001, la présidente de l’uni-versité estime à 0, 45 M€ les réserves non fléchées.

Le service des marchés. L’organigramme de la direction des affaires financières (DAF) mentionne un servicedes achats et un service des marchés en son sein. Sur site, la situation est moins nette. La direction de la logistiqueimmobilière revendique la préparation des marchés dans le domaine de l’immobilier. La direction de la logistique mobilièreeffectue de nombreux achats tandis que le responsable de l’imprimerie signale qu’il travaille en collaboration avec leservice des marchés de la direction des affaires financières. La responsable de la direction des affaires financières préciseque l’UPV passe par l’UGAP car l’activité du service des marchés est insuffisante pour répondre aux besoins de l’UPV.


CNE103

Le taux d'éxécution du budget 1998 1999 2000

Crédits ouverts au budget primitif 15 872,8 K€ 14 820 K€ 9 924,5 K€

Crédits ouverts au budget après les décisions modificatives 23 666,8 K€ 21304,6 K€ 26 902,6 K€

Dépenses effectives 15 965,2 K€ 15 032 K€ 15 761,2 K€

Crédits ouverts en fin d'exercice par rapport aux dépenses effectives 67,45% 70,55% 58,58%


Il est nécessaire de remédier à cette situation confuse qui ne permet pas de répondre aux exigences du nouveaucode des marchés publics.

Il est indispensable de renforcer, au sein de la DAF, le service achat pour pouvoir anticiper les commandesannuelles de l’UPV et préparer les marchés indispensables. Des moyens en personnel doivent être rassemblés autourd’un chef du service des marchés. En tout état de cause, il est impératif que l’UPV puisse effectuer ses commandesdans le respect de la réglementation, sous peine de connaître de graves dysfonctionnements.

L’amortissement. Il n’existe pas à l’UPV de politique des amortissements. Un seul service commun, leSUFCO budgétise les amortissements, depuis deux ans. Il n’est pas prévu d’étendre cette pratique à l’ensemble dubudget de l’établissement.

4 - CONCLUSION

Deux séries de recommandations peuvent être effectuées, les unes portant sur les mesures d’organisationà mettre en place très rapidement pour améliorer le fonctionnement quotidien de la gestion financière de l’UPV, lesautres étant davantage orientées vers l’élaboration d’outils de prospective financière.

L’agent comptable a été dessaisi de sa fonction de chef du service financier sans peut-être que les conséquencespratiques d’une telle décision aient été bien mesurées et les dispositions à prendre pour assurer le bon fonctionnementde la gestion financière suffisamment étudiées.

Les tâches relevant du service financier et celles qui doivent être traitées par l’agence comptable sont à définirdans le détail. Il convient également de mettre en place des méthodes de travail permettant une gestion plus efficacede l’établissement, tout en respectant le principe de séparation de l’ordonnateur et du comptable.

Ce partage des tâches, à formaliser explicitement, doit éviter toute redondance et favoriser une collaborationentre les deux services. Il ne serait toutefois pas de bonne pratique de cantonner l’agent comptable dans le rôle strictde comptable public. Rien ne s’oppose à ce qu’il collabore à des tâches relevant de la compétence des ordonnateurs(cf. Note CD 0685 du 8 avril 2002 - Secrétariat d’État au Budget).

Il conviendra également de définir les missions du service de la gestion financière de la recherche par rapportaux missions de la direction des affaires financières. Ce service étant une unité budgétaire de l’établissement, il paraîtpeu souhaitable de le transformer en bureau de la DAF. Une collaboration efficace doit être trouvée dans une répartitionclaire des tâches assurées par chaque service et par la maîtrise de la circulation des dossiers entre les différents services.

Les circuits des pièces financières doivent être revus, simplifiés et sécurisés. Toutes les factures devraientarriver à un service unique, qui se chargerait de leur ventilation et suivrait leur traitement. La nouvelle réglementationsur les délais de paiement impose la mise en place d’une procédure fiable et rapide afin d’éviter le paiement d’intérêtsmoratoires. Un travail général de définition et de codification des compétences et procédures est indispensable. Il devraêtre communiqué à l’ensemble de la communauté de l’UPV.

L’amélioration de la gestion quotidienne devra s’accompagner de mesures plus ambitieuses afin de mieuxutiliser les moyens financiers mis à la disposition de l’université.

Le CNE recommande la création d’une cellule d’analyse financière qui tirerait parti des données que peutfournir le logiciel NABUCO. Il conviendrait enfin de saisir l’opportunité de la candidature de l’UPV comme site pilotedu logiciel ”entrepôt des données et aide au pilotage”, développé par l’agence de mutualisation des universités etdes établissements publics (AMUE), pour mettre en place un contrôle de gestion.

LA GESTION

CNE104

III - LA LOGISTIQUE IMMOBILIÈRE ET MOBILIÈRE

Le campus principal de l’université est constitué, pour l’essentiel, d’un patrimoine des années 60. Prévuinitialement pour accueillir 6 000 étudiants, il est aujourd’hui fréquenté par quelque 20 000 étudiants et personnels.Implantée sur 10,7 ha, l’UPV compte 80 000 m2 environ de surfaces développées, l’ensemble étant réparti sur cinqsites : trois à Montpellier, un à Nîmes (jusqu’à 2001), un à Béziers, avec 42 constructions distinctes. En raison decette situation, l’établissement doit mener de front un programme de constructions neuves et d’extension, un plande réhabilitation et une politique de maintenance des bâtiments.

1 - LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE IMMOBILIÈRE

Elle gère le patrimoine immobilier de toute l’UPV. Pour cela elle dispose d’une équipe de 20 personnes(3 A, 6 B, 11 C) dirigée par un ingénieur travaillant en collaboration avec le représentant enseignant du bureaude l’université et aidée par les avis de la commission ”campus”.

2 - CONSTRUCTIONS NEUVES ET EXTENSION

En septembre 1990, le recteur de l’Académie de Montpellier a fait établir un schéma académique dedéveloppement et d’aménagement des enseignements supérieurs, complété en novembre 1991 par une étudedu schéma d’aménagement du campus de l’UPV conduite par le groupement d’urbanisme BETEREM-François COSTE.

Le schéma académique prévoyait un déficit théorique, à l’horizon 1995, de 28 000 m2 pour les locauxd’enseignement et de 16 000 m2 pour la bibliothèque universitaire. Il soulignait également le caractère insalubredes préfabriqués installés en 1970 (1 765 m2).

Pour mémoire, en 1990, la surface construite sur le campus s’élevait à 39 000 m2 et, à l’horizon 2000, avecune population prévisionnelle de 22 000 étudiants, le déficit total était évalué à 57 595 m2. On estimait à l’époquela capacité constructible supplémentaire du site du campus à 53 500 m2.

Depuis cette date, ont été construits :

ce qui porte à 55 840 m2 (SDO) les constructions du campus.

L’ensemble de ces constructions est conforme au schéma d’aménagement du campus, régulièrement actualisé.

Durant la même période, des travaux de construction ont été réalisés à Nîmes (10 452 m2 SDO) et à Béziers(4 057 m2 SDO).

La maîtrise d’ouvrage de ces opérations immobilières est principalement assurée par la Région ou parle rectorat, mais la direction des services logistiques s’est organisée pour que l’université puisse être maîtred’ouvrage pour une construction d’envergure, (une seule à la fois, en raison du volume d’activités nécessaireset pour pouvoir mener à bien les autres tâches du service).


CNE105

Bâtiment de recherche 1994 État/Région 3 059 m2

Bâtiment Zoogéographie 1994 Université 502 m2

Bâtiment G (enseignement) 1996 État/Région 3 344 m2

Bibliothèque universitaire 1997 État/Région 1 406 m2

Bâtiment F 1998 MEN 1 394 m2

Maison des étudiants 1ère tranche 2001 Crédits propres 884 m2

Bâtiment H (enseignement, administration, théâtre) 2002 CPER 5 190 m2

3 - RÉHABILITATION, MISE EN SÉCURITÉ, ACCESSIBILITÉ

Il était indiqué, dans le schéma académique de développement et d’aménagement des enseignementssupérieurs de 1990, que les locaux de l’UPV subissaient une dégradation accélérée du fait de leur déficit encapacité d’accueil. Des travaux urgents étaient demandés pour la sécurité, la réfection d’étanchéité et la rénovationdes installations électriques et de chauffage, le tout pour un montant de 6,40 M€.

Par ses avis négatifs sur la poursuite de l’exploitation de certains bâtiments et par ses injonctions, la Commissiondépartementale de sécurité a confirmé l’importance des problèmes de sécurité auxquels l’UPV devait faire face.

En septembre 1997, le fonctionnement de l’ensemble de l’établissement était menacé. Une programmationpluriannuelle de travaux a alors été élaborée en concertation avec le Service départemental d’incendie et desecours, programmation érigée en schéma-directeur de mise en sécurité en 2000.

Les travaux, réalisés en 1997 et 1998, ont permis d’obtenir de la Commission départementale de sécuritédes avis favorables d’exploitation dès 1999. Toutefois, des travaux importants restent encore à effectuer et l’UPVestime qu’elle ne peut dégager les financements nécessaires à leur poursuite.

4 - MAINTENANCE DES BÂTIMENTS

Simultanément aux opérations de construction neuve et aux travaux de mise en sécurité, l’UPV est engagéedans une opération de réhabilitation de l’ensemble de son patrimoine (toitures, terrasses, plomberie/sanitaire, VRD,façades). Elle estime à 1, 14 M€ l’an les sommes nécessaires pour mener à bien les actions de rénovation.

Du fait de son organisation, de son action méthodique et du travail effectué, la direction de la logistiqueimmobilière (DLI) est en mesure de mettre à la disposition de la direction de l’établissement tous les outils nécessairesà la détermination d’une politique d’établissement. Elle dispose, en effet, d’un schéma d’aménagement du site, d’undiagnostic du bâti, d’un programme de maintenance (non informatisé), d’un inventaire des locaux informatisé, et unegrande partie des plans des bâtiments et du campus est réalisé sur le logiciel AUTOCAD.

La direction des services logistiques semble rencontrer des difficultés financières pour réaliser des opérations demise en sécurité, d’autant que les priorités concernant les aménagements du campus ne sont pas nettement définies.

5 - LE COMITÉ D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ

Mis en place tardivement, il a tenu sa première réunion en janvier 1999. Sous son expertise, plusieursactions ont été menées, parmi les plus importantes : la nomination d’un agent chargé de la mise en place des règlesd’hygiène et de sécurité (ACMO), l’organisation de la médecine de prévention, la mise en place des registres hygièneet sécurité, l’organisation de stages et de formations.

Il semble que le CHS ne se réunisse pas deux fois par an (ceci est toutefois difficile à affirmer dans la mesureoù les procès-verbaux de ses réunions ne sont pas numérotés).

Ni le CHS, ni les ACMO ne paraissent avoir une activité vigoureuse. Il n’y a pas de plan de prévention et lesaccidents du travail ne donnent pas lieu à une enquête menée en collaboration avec les membres du CHS. Toutefois,l’UPV a pris une bonne initiative en affectant un technicien spécialisé dans la sécurité des installations et la préventionincendie au sein de la DLI. Les missions prioritaires de cet agent consistent à organiser les exercices d’évacuation avecélaboration de guides et formation des personnels, à mettre en place les registres de sécurité dans chaque bâtiment,à suivre le calendrier des visites de sécurité obligatoires et à élaborer les plans de prévention lors de l’interventiond’entreprises extérieures.

Il est question de lui confier la mission hygiène et sécurité suite au départ du titulaire du poste. Pourra-t-il faireface à toutes ses fonctions quand on sait que, dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité, la réglementationdevient de plus en plus complexe et contraignante ?

LA GESTION

CNE106

6 - LA DIRECTION DE LA LOGISTIQUE MOBILIÈRE

Composé de 28 agents (1 A, 1 B, 18 C, 8 contractuels) dirigée par une attachée d’administration, la DLMassure toute la logistique de la vie quotidienne de l’UPV. Elle est chargée des postes suivants : conciergerie,courrier, vaguemestre, accueil, service manutention, huissiers, garage, standard, cafétéria, gardiennage, entretiendes locaux. Elle effectue les achats de matériel et de fournitures pour les services centraux.

L’essentiel des tâches est réalisé par les personnels de l’UPV, à l’exception du nettoyage des locaux qui aété confié à une société de service.

Récemment nommée dans ses fonctions, la personne chef de service a entamé une réflexion pour rationaliserles activités de sa direction, qui a de plus en plus de mal à faire face à ses obligations en raison de l’augmentation dunombre des bâtiments et des surfaces à gérer. On peut signaler, par exemple, la mise en service prochaine du théâtre,ouvert à un public extérieur en soirée alors qu’il n’y a pas possibilité de l’isoler du reste du bâtiment.

Dans la perspective de rationaliser le fonctionnement du service et de se consacrer aux fonctions les plusindispensables, la DLM a commandé à une société de conseil une étude pour la maîtrise et la gestion du circuitcourrier intra-site et inter-sites. Il est prévu par ailleurs d’externaliser la gestion de la cafétéria, ce qui est une sagerésolution quand on sait les risques encourus par le fonctionnement d’une unité de restauration.

Animés par des chefs de service compétents, les services chargés de la logistique ont bien pris en compteles dysfonctionnements qu’ils doivent corriger et l’effort de modernisation à conduire.

Tous les services de logistique ont pour point commun d’être très mal installés. Leurs locaux sont tropexigus, ils sont dispersés et souvent divisés en plusieurs sites (CRIT, imprimerie). Une implantation unique leurpermettrait d’être plus efficaces et favoriserait la mutualisation des personnels des différents services.

Cette mauvaise situation était déjà dénoncée dans le schéma d’aménagement établi en 1991 ; dix ans après,la question est toujours d’actualité.

La direction de l’UPV se doit de continuer l’effort entrepris pour la mise en sécurité des bâtiments. Outre lefait que cela représente un risque pour les usagers, sa responsabilité pourrait être directement engagée.

IV - CONCLUSION

L’analyse de l’organisation et du fonctionnement des grands secteurs de gestion permet de constater, quedans plusieurs domaines, l’administration de l’UPV assure ses missions avec réussite et que de bonnes pratiquesexistent dans cet établissement.

Cependant, dans quelques secteurs - la gestion des personnels IATOS et la gestion financière, notamment - des mesures urgentes doivent être prises pour que les services administratifs retrouvent la voie del’efficacité.

Il n’est pas excessif de dire que l’administration de l’UPV connaît actuellement une crise profonde, qu’il fautabsolument enrayer pour ne pas aboutir à un dysfonctionnement grave de l’université.

Une vision globale du fonctionnement, des rouages et des circuits de l’administration fait défaut et lesmodifications structurelles et partielles décidées jusqu’ici ne s’inscrivent pas dans un schéma construit. Ellesrépondent à des opportunités du moment et ne sont pas mises en œuvre avec méthode. Il est important de donnerun sens à ces réorganisations.


CNE107

Toutefois, avant de rechercher une nouvelle structuration de son administration, l’UPV doit s’interrogersur les raisons du désordre organisationnel dans lequel elle vit. Les responsables politiques et, plus largement,les enseignants-chercheurs, devraient porter un autre regard sur l’administration. Bien que celle-ci ne soit pasdirectement impliquée dans les missions d’enseignement et de recherche universitaire, elle y contribue demanière décisive en fournissant aux personnes et organes concernés le support logistique adéquat.

Pour que le changement soit mis en œuvre et qu’il le soit durablement, le CNE préconise l’utilisation d’uneméthodologie de projet, rigoureuse et formalisée. Cette rénovation pourrait trouver sa place dans le futur contratquadriennal, à la fois pour mieux affirmer la volonté collective de mener enfin à bien la décentralisation vers les UFRet pour définir les aides (expertises…) et les moyens qui doivent l’accompagner. La mise en œuvre de ce projet devraitêtre aussi l’occasion de restituer aux personnels administratifs et techniques la responsabilité de leurs missions.

L’administration de l’UPV possède des atouts, il faut lui redonner confiance ; elle sera la meilleure alliée dela direction de l’établissement pour mettre en œuvre les évolutions nécessaires.

LA GESTION

CNE108

CN


LE GOUVERNEMENT

CNE109

La question du gouvernement (et de la gestion institutionnelle) est traditionnellement abordée par le CNE entête de ses rapports. L’observation du pilotage d’un établissement est, en général, une bonne introduction à laconnaissance de l’université. Il a semblé plus judicieux, ici, de reporter cette analyse au terme de la démarche etd’identifier d’abord les forces et les faiblesses de l’établissement sur l’ensemble de ses missions.

Les capacités de l’Université Paul-Valéry sont réelles. Ses volontés généreuses ne le sont pas moins. Maisses dysfonctionnements structurels sont apparus si évidents, et à ce point aggravés depuis les dernières évaluations,qu’il a semblé important de les aborder en fin d’analyse.

Le rapport d’auto-évaluation sur le pilotage de l’université, souvent brillant, parfois ironique, le plus souventdésabusé, n’a guère éclairé les experts sur les raisons des dysfonctionnements constatés. Les tableaux chiffrés sont,on l’a vu, souvent insuffisants, imprécis ou contradictoires. Il a donc fallu aller au-delà du rapport d’auto-évaluation,observer les pratiques de l’université, analyser dans la durée les modifications de l’équipe de direction, dépouiller lesactes des conseils pour diagnostiquer leur fonctionnement, décrypter, derrière un mécontentement permanent affichéà l’égard du Ministère, les politiques propres qui pourraient inspirer les projets, les contrats de développement, lesaccords internationaux. Le constat pourra paraître sévère alors qu’il est nécessaire.

I - LE FONCTIONNEMENT ET LE RÔLE DES CONSEILS

1 - LE FONCTIONNEMENT DIFFICILE DU CA ET DU CEVU

Toute université a besoin d’un conseil d’administration organisé, conscient, qui se penche sans complaisancesur les difficultés de l’établissement pour proposer des perspectives, des solutions, parfois au prix d’indispensablescompromis. L’analyse qui suit montre que ce n’est pas le cas à l’Université Paul-Valéry.

Le Conseil d’administration (CA)

Le CA comprend 60 membres (26 enseignants, 15 étudiants, 7 personnels IATOS, 12 personnalités extérieures).

En dehors des membres élus et des membres nommés (représentant du recteur, secrétaire général, agentcomptable, personnalités extérieures, représentants des collectivités, CRCI), il s’adjoint des invités permanents (lesvice-présidents des deux autres conseils, des membres du bureau, des directeurs d’UFR, de département, …) ou desinvités particuliers selon les séances. Des responsables de service et de commission peuvent également y assister.

On constate à la lecture des procès-verbaux que des démissions assez nombreuses en modifient la composition.

Le rapport d’évaluation interne fait état d’un ”absentéisme fréquent, chez tous, mais notamment chezles étudiants… ”.

Présidence et fréquence des séances. Le CA n’a pas toujours été dirigé par la présidente de l’universitédurant la période considérée. Il peut être aussi présidé par le vice-président. Il se réunit au moins une fois par mois,souvent plus fréquemment (on a compté 8 réunions entre le 15 septembre et le 15 décembre 2000, et 12 réunionsen 2001) et parfois à des dates très rapprochées (10 et 17 novembre 2000, 14 et 19 décembre 2001).

Ordre du jour. L’information disponible ne permet pas de savoir si les documents sont transmis aux élussuffisamment tôt pour qu’ils puissent en prendre connaissance avant la réunion. Des points nouveaux sont, en toutcas, annoncés de manière quasi systématique en début de conseil (cf. PV des CA n° 297, 298, 299, 300, 302, 305…)et des documents sont distribués en séance, ce dont se plaignent certains élus.

Les prises de décision du CA : des ”habitudes locales”. Le Conseil fait un usage singulier et copieux desdeux pratiques que sont les votes et les motions.


CNE111

Les votes. On est frappé, à la lecture des PV, par le nombre des votes qui émaillent les réunions (et qui, parfois,portent sur des points mineurs et hors du champ de compétence du CA). On est tout aussi frappé par la variété desmodes de scrutin.

”Certaines habitudes locales, les unes inscrites dans le règlement intérieur du CA (modifiable seulement par unemajorité très large impossible à atteindre pratiquement), les autres coutumières, ne contribuent pas à la clarté. Il estentendu que tous les votes se font à bulletin secret, quel qu’en soit l’objet, ce qui ne permet pas de vérifier les positionsdes uns et des autres et ce qui autorise, à l’inverse, des coalitions finales parfois contraires aux explications de votepubliques” 1.

En fait, le vote à bulletin secret est systématiquement utilisé lorsque l’enjeu de la consultation semble importantà une partie des membres du Conseil (création de postes IATOS et d’enseignants, cf. PV n°297 par exemple).

Il existe traditionnellement, outre les votes pour, contre et les abstentions, une rubrique intitulée ”refus devote”, distincte de l’abstention et largement utilisée comme une sorte de motion préalable de renvoi à l’intérieur duscrutin lui-même, et qui permet de ne pas prendre position.

Les motions. Les motions sont abondantes et portent sur toutes sortes de sujets, propres à l’UPV ou nationaux 2.Elles peuvent poursuivre un objectif stratégique et aboutir, par exemple, à la décision de fermeture administrative del’université (pour protester contre l’insuffisance des moyens accordés par le Ministère, PV n°302) ou en appeler à ladémission de l’équipe dirigeante (séance du 20 avril 2001 ; vote pour : 22 voix ; vote contre ; 22 voix ; bulletins blancsou abstentions : 4).

Les motions sont, en tout cas, largement utilisées pour modifier les ordres du jour et faire passer des messagessyndicaux ou des prises de position disciplinaires émanant autant des départements que des UFR.

Les séances du Conseil peuvent être, en outre, fréquemment interrompues par des délégations d’étudiants(PV n°300 : accueil d’une délégation d’étudiants en psychologie ; PV n° 305 : accueil d’une délégation d’étudiantsd’arts plastiques).

Conclusion. Il apparaît ainsi que le CA, qui est, comme on le sait, la principale assemblée exécutive del’université, travaille à l’aide de majorités faibles, imprécises et changeantes.

Ce problème est, à l’évidence, l’un des plus cruciaux qui se posent à l’établissement. Il a pour conséquenceune déstabilisation chronique de l’équipe de direction. Loin d’”administrer” l’université, le CA est en effet le lieud’expression de forces disciplinaires traditionnelles généralement hostiles à la politique d’établissement, un lieud’opposition aux propositions novatrices du CS ou du CEVU lorsqu’il y en a et, surtout, le champ clos d’affrontementsde coalitions, d’intérêts syndicaux, corporatistes ou personnels qui évoluent selon les moments, les sujets et lespersonnes. Cette instabilité est entretenue par la pratique bien trop fréquente du mode de scrutin à bulletin secret,dont le CNE s’étonne qu’il n’ait jamais été mieux réglementé. Dans ces conditions, il est très difficile que soitconduite une réelle politique d’université.

LE GOUVERNEMENT

CNE112

1 Rapport d’évaluation interne2 On peut en citer quelques-unes, à titre d’exemples :

- motion sur l’usage du téléphone pour les associations étudiantes, la liberté syndicale au sein de l’université (PV n°296) ou les conditions devie : "Le CA de l’UPV demande que le MEN prenne toutes ses responsabilités auprès de la communauté universitaire afin d’offrir aux étudiantsdes conditions normales d’études", adoptée à l’unanimité (PV n° 297) ;

- la réforme du CAPES (PV n°298) ;- la mise en place d’une commission d’exonération des droits d’inscription : 11 voix contre, 8 voix pour, 1 abstention, 2 refus de vote (PV n° 298) ;- la restructuration d’un service et la nomination d’un directeur.

Le Conseil des études et de la vie universitaire (CEVU)

Il est composé de 40 membres élus : 16 enseignants, 16 étudiants, 4 représentants IATOS, 4 personnalitésextérieures. Le CEVU peut se constituer en commission ad hoc1. Il se réunit environ tous les mois (dix fois en 2001).C’est la présidente qui dirige les séances ou, en son absence, le vice-président du CEVU.

Ordre du jour. Un ordre du jour existe, mais le vice-président enregistre en début de séance les questions quecertains souhaitent voir débattues. Une grande partie des réunions est consacrée aux informations (de la part de laprésidente le plus souvent). Le reste du temps est dédié à des discussions et des votes sur le travail des commissions(de la vie étudiante, sociale, d’établissement, de réorientation), sur les modalités de contrôle des connaissances (à unniveau de détail pouvant atteindre l’ECUE), les équivalences, le calendrier universitaire, l’organisation des examens, lacréation de DU ou de nouveaux diplômes, les capacités d’accueil, les habilitations, la Maison de l’étudiant, …

Les votes. Il apparaît, à la lecture des procès-verbaux, que des sujets, qui semblent mineurs, font l’objet delongs débats, ponctués de nombreux votes tandis que des problèmes primordiaux comme la politique de formation,son évolution, ses perspectives, sont très peu discutés. Le contrat quadriennal n’est que peu abordé, et essentiellementpour des aspects formels et des questions de procédure.

Les motions. Comme au Conseil d’administration, on est étonné par le nombre des motions déposées(et qui font l’objet d’un vote) : il n’est pas rare que 5 ou 6 motions soient débattues et soumises aux voix2. Biensouvent ces motions, qui émanent des étudiants, nombreux et à parité avec les enseignants dans ce conseil,sont régulièrement votées à la majorité, voire à l’unanimité, des membres du CEVU. Cette façon d’agir donne unéclairage intéressant sur le rôle des élus étudiants dans la direction de l’UPV.

Conclusion. La motion est l’outil qu’utilisent les représentants des étudiants en conseil pour exprimer leursrevendications à l’égard de l’université, de l’État, du monde économique, et exiger des réformes. Le caractèreincantatoire de ce mode d’expression ne peut échapper ni aux étudiants, ni aux enseignants. C’est dans ces conditionsque l’université a été amenée à réformer son offre de formation en multipliant à l’extrême le nombre d’ECUE (cf. infra).On a vu pourtant que le CEVU a été, à plusieurs reprises, conscient de la nécessité de définir des capacités d’accueil desétudiants dans certaines filières, mais il n’a pas été suivi en cela par le CA.


CNE113

1 Le certificat de compétence en langues a été examiné par la commission du CEVU élargie aux différents spécialistes de langues étrangères ; PV n° 97).2 Motions présentées à la séance du 1er décembre 2000 :

"Nous, élus étudiants, ne nous opposons pas dans l'absolu à un certain type de professionnalisation ou à des diplômes à visée professionnelle.Mais nous refusons que des étudiants diplômés soient transformés en main d'œuvre bon marché taillable et corvéable à la merci de l'entreprise.Nous refusons tous types de diplômes proposant des stages ou une quelconque "approche du monde du travail sans garanties solides et sansrémunérations correctes".À l'issue de l'examen des licences professionnelles, les élus étudiants présentent les motions suivantes :

- le CEVU se prononce pour une révision complète de la loi-cadre réglementant les licences professionnelles (15 voix contre, 10 voix pour, 4 abstentions) ;- le CEVU demande la création d'une charte des stages assurant les droits et les devoirs de l'étudiant stagiaire (30 voix pour) ;- le CEVU se prononce aussi pour que cette loi prenne plus en considération la situation concrète et réelle du public étudiant et non exclusivement

les aspirations et les besoins en recrutement de personnel des entreprises (20 voix pour, 11 abstentions) ;- le CEVU demande instamment la création à l'UM3 d'un service des stages doté des moyens adéquats (26 voix pour) ;- au vu de la situation de l'université – plus que difficile – à tous les niveaux, c'est à dire : manque criant de locaux, de personnels IATOSS,

d'enseignants, le CEVU demande un déblocage de fonds pour le budget de l'UPV et le réengagement financier de l'État dans l'Éducation nationale(24 voix pour)".

2 - LE FONCTIONNEMENT PLUS SEREIN DU CONSEIL SCIENTIFIQUE (CS)

Il est composé de 40 membres : 29 enseignants, 3 représentants IATOS, 4 étudiants de 3e cycle, 4 personnalitésextérieures, auxquels s’ajoutent des invités permanents (représentant du CNRS, directeurs d’UFR, directeur de l’écoledoctorale, autres VP…) ainsi que des invités choisis en fonction de l’ordre du jour.

Présidence et fréquence des séances. Le CS se réunit environ tous les mois (dix fois en 2000). C’est laprésidente qui dirige les séances ou, en son absence, le vice-président (une fois en 2001). Un ordre du jour estétabli, mais des additifs peuvent être proposés en début de séance.

Ordre du jour. Une partie de la séance est consacrée à des informations de toutes natures, puis sont évoquésdes sujets plus directement liés aux activités de recherche : reconnaissance de centres de recherche, écoles doctoraleset création de doctorats, BQR (le taux, les demandes de subvention), DBM du budget de la recherche. Sont égalementdébattus des sujets plus vastes comme la distribution des locaux de recherche, les conventions de co-tutelles, la Maisondes sciences de l’homme, les demandes de créations de postes d’enseignant-chercheur et de redéploiement des postesvacants, les barèmes pour le classement des demandes de promotion des professeurs, le Comité des publications. LeCS consacre certaines de ses séances à des débats plus fondamentaux : ”Le développement de l’édition électroniqueet les perspectives méthodologiques de la recherche” ; ”Recherche fondamentale ? Recherche finalisée ?” ; ”Larecherche et l’insertion professionnelle des jeunes docteurs en lettres et sciences humaines et sociales”. Cependant,peu de débats sont consacrés à l’organisation même de la recherche à l’université, à ses priorités, à sa structuration, àl’émergence de jeunes équipes ou à la recomposition de certaines équipes auréolées d’un prestige de tradition maisfonctionnant souvent dans une certaine opacité.

Les votes et les motions. Les motions sont rares et portent sur des points sur lesquels le CS souhaite attirerl’attention du CA. À signaler cependant que le CS a voté à l’unanimité un texte, destiné à être diffusé auprès desuniversités de lettres, langues, arts, sciences humaines et sociales, qui porte sur la discrimination dont souffriraitles universités de ce type en matière de financement de la recherche.

Conclusion. La lecture des procès-verbaux donne l’image d’un conseil dont les travaux se déroulent dans unerelative sérénité. Il est vrai que ce conseil est celui qui a les missions les mieux définies (elles ont essentiellement traitau développement et à la gestion de la recherche). La possibilité de recours à des fonds autres que les subventionsministérielles ou régionales n’est que très rarement évoquée.

3 - LES ÉLECTIONS AUX TROIS CONSEILS

Manifestement, la période des élections aux conseils est un temps fort de l’université, comme en témoignentle nombre de listes en présence et les arguments qu’elles avancent. Les dernières élections ont eu lieu peu de tempsavant la visite du Comité (6 et 7 mars 2002). Les conseils issus de ces élections sont ceux qui éliront le prochainprésident (ou la prochaine présidente) en 2003 ; ils auront à mettre en place le nouveau contrat d’établissement. Onpeut s’étonner, dans ces circonstances, que les diverses professions de foi ne mettent en avant que des revendicationsà court terme, catégorielles ou disciplinaires, et qu’elles ne s’aventurent que peu dans les domaines de la formation, dela recherche ou de la coopération internationale. L’ouverture à l’espace universitaire européen est considérée commeinévitable, mais suspecte ; le contrat quadriennal n’est jamais évoqué alors que la campagne électorale battait son pleinlors du lancement du projet d’établissement. Aucune référence n’est faite aux partenaires socio-économiques (Ville,Conseil général, Conseil régional…). À l’évidence, on n’en espère rien. L’aide doit venir du Ministère, dont on attendplus d’argent, plus de postes, plus de constructions. On exige de lui à la fois un service public, avec un cadragenational des statuts, des formations et des diplômes, en même temps que la garantie de l’indépendance universitaireet de l’autonomie de l’UPV. Le rôle de l’université n’est jamais conçu comme celui d’une communauté qui propose, quinégocie, qui élabore et qui met en œuvre des projets à partir d’un contexte national et régional.

LE GOUVERNEMENT

CNE114

Cette situation est en partie la conséquence de l’absence de majorités stables construites sur l’établissement,ses perspectives et ses actions. Avec lucidité, la profession de foi de l’équipe de direction actuelle met le doigt sur cettedéfaillance : ”Il est primordial qu’une majorité se constitue non plus sur la base de rancœurs personnelles, d’alliancesde circonstances, d’ambitions personnelles ou claniques, mais d’un certain nombre de valeurs clairement affichées etd’une éthique”. On ne peut mieux dire. La rénovation de l’Université Paul-Valéry passe en effet par la constitution demajorités plurielles, mais stables, et surtout fondées sur une vision de l’avenir de l’établissement.

II - L’ÉQUIPE DE DIRECTION

1 - UNE ÉQUIPE ”À GÉOMÉTRIE VARIABLE”

Il est difficile de cerner l’organisation de l’équipe de direction. Elle comprend plusieurs structures :

- un ”bureau légal”, composé de 6 personnes élues ;

- un ”bureau stricto sensu”, composé du bureau légal élargi à des conseillers ;

- un ”cabinet” autour de la présidente, mais qui n’a pas réellement fonctionné depuis sa mise en place au1er septembre 2002.

L’équipe de direction se réunit chaque semaine. Sa composition est à géométrie variable selon les semaines, lesthèmes abordés. Elle n’est pas toujours conforme à la présentation officielle qui en est faite dans l’organigramme 2002.Elle a d’ailleurs été refondée en ”équipe fonctionnelle” après la récente élection, aux trois conseils, de vice-présidentsopposés à la présidence.

Cette équipe comprend :

- trois ”assesseurs”, élus pour 5 ans par l’ensemble des conseils sur proposition de la présidente lors de son élection.Ce sont des collaborateurs qui prennent en charge telle ou telle question récurrente : les personnels enseignants ouIATOS, les heures complémentaires, la logistique ;

- trois vice-présidents, élus par chacun des conseils. Ces vice-présidents, conformément aux statuts de l’UPV, peuvent,à l’issue du renouvellement des conseils, être des opposants au président, ce qui est le cas actuellement ;

- des membres non élus :

le secrétaire général ;

la secrétaire générale adjointe (poste actuellement vacant) ;

l’agent comptable ;

- des conseillers : ce sont des enseignants non élus et cependant présents à toutes les réunions ; assimilables àdes chargés de mission, ils sont désignés par la présidente et chargés de tâches administratives ”à raison de leurcompétence” ; ils n’apparaissent pas dans l’organigramme 2002 :

une conseillère aux relations internationales, également directrice du service des Relations internationales,vice-présidente du Pôle européen et chargée des relations interuniversitaires ;

une conseillère à la communication interne, chargée du secrétariat du bureau ; elle est directrice du bulletinLe Dit de l’UPV et directrice du Service commun de l’action culturelle (SCAC) ;

un conseiller aux finances, qui n’est pas le rapporteur actuel de la commission des finances ;

un conseiller chargé du campus et de la vie universitaire ;

un conseiller ”politique”, dont la fonction est à très large spectre puisqu’il est responsable, entre autreschoses, du contrat d’établissement ainsi que de la préparation des élections.


CNE115

Depuis la visite du CNE et l’élection des nouveaux vice-présidents, le nombre de conseillers a, semble t-il,augmenté, la présidente ayant nommé les trois anciens vice-présidents des conseils, non réélus, comme conseillers(ou chargés de missions auprès d’elle).

On trouve enfin dans l’équipe et selon le moment :

- des représentants des commissions consultatives mises en place en application du règlement intérieur, relativesaux finances, aux équipements, à la vie étudiante, aux campus, aux appels d’offres ;

- des chargés de mission désignés, ”toujours enseignants, sur des problèmes particuliers”, chaque fois que cela estnécessaire ; leurs missions peuvent être temporaires (ex : imprimerie) ou permanentes (ex : handicapés) ;

- des directeurs d’UFR, qui se réunissent une fois par mois avec la présidente.

2 - LE MODE DE FONCTIONNEMENT DE L’ÉQUIPE DE DIRECTION

Il est difficile de définir la composition de l’équipe présidentielle autrement que par les catégories de personnessusceptibles d’en faire partie. À l’évidence, cette équipe n’est pas formalisée, elle est assez mouvante et oscille entrela nécessité de tenir compte des statuts et la volonté d’agréger un certain nombre de personnes au fil du temps et desproblèmes rencontrés. On voit bien que la stabilité de l’équipe de direction et, par là même, sa lisibilité dans l’établissement,constituent pour l’avenir le passage obligé de la rénovation de l’université. Les entretiens avec les membres de la com-munauté universitaire ont montré que cette exigence était un souhait largement partagé.

Cette équipe se réunit fréquemment. Une fois par mois, ”ou autant que de besoin”, l’équipe de direction seréunit ”sans la présence des administratifs”, ce qui est naturel lorsqu’il s’agit de politique universitaire, mais prêteà confusion lorsque les sujets traités aboutissent à régler des questions administratives à la place des services.

D’autres réunions ont lieu avec ou sans les élus de l’opposition. En outre, ”des réunions extraordinaires sontfréquemment convoquées par téléphone ou par e-mail lorsque survient un problème imprévu”. D’autres réunionsjouent un rôle plus ou moins important. Ainsi un ”point IATOS” est fait assez régulièrement le lundi matin entre laprésidente, le secrétaire général, la représentante élue des personnels IATOS et la DRH IATOS.

III - LES RELATIONS EXTÉRIEURES

1 - DES COOPÉRATIONS À CONSTRUIRE OU À RECONSTRUIRE

Avec les collectivités territoriales

La Région. L’UPV et la Région Languedoc-Roussillon coopèrent difficilement pour des raisons complexes,notamment historiques et politiques. La Région, qui est la 4e de France pour le nombre de chercheurs, a hiérarchiséson soutien à l’enseignement supérieur en privilégiant la recherche effectuée dans les laboratoires universitairesplutôt que les formations et les constructions. Elle n’intervient que pour 33% dans le CPER. Elle a également, dansle cadre de l’aménagement du territoire, soutenu les délocalisations et les antennes universitaires dans quelquesvilles importantes comme Carcassonne, Béziers, Narbonne, Perpignan ou Nîmes.

La Région finance colloques et actions de formation continue à hauteur de 50%, après avis d’un comitéscientifique (3 de ses experts appartiennent à l’UPV). On constate que les subventions obtenues sont faibles, maiscela est surtout dû au fait que les sollicitations sont peu nombreuses et les montants demandés peu élevés. ”Sur15 demandes présentées à la Région, 14 ont été acceptées pour un montant de 29 270,2 €”. La Région attachebeaucoup d’importance à la formation professionnelle dans une terre d’immigration où des besoins se font sentirdans les domaines du bâtiment et du tourisme. L’UPV pourrait certainement y jouer un rôle.

LE GOUVERNEMENT

CNE116

La Région ne s’implique que peu dans la mobilité internationale des étudiants, et essentiellement sousla forme de bourses qu’elle accorde à des étudiants inscrits depuis au moins deux ans dans un établissementd’enseignement supérieur de l’Académie de Montpellier et partant à l’étranger dans le cadre du programmeeuropéen SOCRATES pour 3 mois au moins, sur la base d’un minimum de 53,36 € par mois.

Pour tenter de dépasser les dissensions politiques et l’incompréhension qui enveniment les relations entre lesdeux partenaires, on doit encourager l’UPV à donner à la Région une image plus claire de sa politique scientifique età lui présenter des dossiers en plus grand nombre, soutenus par le Conseil scientifique, argumentés et susceptibles,de ce fait, de trouver d’autres sources de financement.

Le Conseil général. Les relations avec le Conseil général sont cristallisées sur l’affectation à l’université dusite de la rue de l’Abbé-de-l’Epée pour y loger les laboratoires de recherche.

La Ville. La Ville de Montpellier accueille "dans ses murs" 80% du potentiel universitaire de la région. Elleest attentive aux problèmes d’urbanisme qui résultent de la croissance des universités et se dit prête à aiderponctuellement les universités (une aide de 80 000 € a été versée à l’UPV pour le surcoût du théâtre en plus del’aide de 0,46 M€ apportée par la DRAC), mais ne souhaite pas s’engager au-delà d’un certain seuil financier,considérant que le financement des universités est du ressort de l’État.

Montpellier développe une coopération internationale (en particulier avec Barcelone, Heidelberg,Louisville,…) qui n’a pas de liens avec les universités.

La Ville ne cherche manifestement pas à développer des relations institutionnelles avec l’université bien qu’ilexiste entre l’UPV et la Ville d’étroites relations individuelles.

Conclusion. La préparation du prochain contrat quadriennal peut être l’occasion de nouer un dialogue avecles partenaires de l’université et de les associer à la définition d’objectifs communs, ce qui contribuerait à réduireles tensions actuelles.

Avec le monde universitaire et les autorités de tutelle

Les relations avec les autres universités ne sont pas optimales. La politique interuniversitaire se limite à dessecteurs très circonscrits.

Les relations avec le rectorat ont été mises à mal lors de la longue grève étudiante et lorsque celui-ci a dûarrêter le budget.

L’UPV a reconnu l’effort sensible de la direction de l’Enseignement supérieur (DES) en 2001 : une subventionsupplémentaire lui a été accordée et les critères SANREMO ont été revus favorablement pour les universités littéraires.Les relations avec le Ministère sont peu fécondes, à l’exception peut-être de la période d’élaboration du contratquadriennal. Le changement de conseiller d’établissement devrait inciter l’UPV à mieux utiliser sa médiation.

L’UPV se sent, à tort ou à raison, fortement isolée ou rejetée par ses interlocuteurs institutionnels, qu’ils’agisse des universités voisines (plus riches, mieux insérées dans le tissu économique et politique local), qu’ils’agisse du rectorat ou des services du Ministère, qui apparaissent à une grande partie de l’université - au moins àune partie des membres du CA - comme les principaux responsables des difficultés de l’établissement.


CNE117

IV - LES INSTRUMENTS DE LA POLITIQUE DE L’UNIVERSITÉ

1 - LA POLITIQUE INTERNATIONALE

Dans sa brochure de présentation, l’UPV indique qu’elle accueille 2 555 étudiants étrangers de 114 nationalitésdifférentes (statistiques du 18/12/2000) et que 578 étudiants sont concernés par les programmes d’échange.

L’UPV gère actuellement 94 accords interuniversitaires et 162 accords bilatéraux dans le cadre SOCRATES.Pour l’année 2000-2001, le nombre d’étudiants en provenance de l’UPV a été de 190 pour un total de 1 734 mois,dont 146 en ”free mover”. Le nombre d’étudiants accueillis a été de 258.

Les axes et les moyens

Ces données ne permettent pas d’avoir une image de la politique internationale que mène l’UPV. Le documentpréparatoire au prochain contrat quadriennal affirme la volonté d’intensifier le dialogue avec les autres universités etavec le pôle européen, de structurer des axes d’intervention bien définis et d’éviter la dispersion, de renforcer deslignes directrices, les objectifs restent cependant imprécis.

Il eut été utile de savoir qui décide des collaborations et quels sont les moyens mis en œuvre pour faire vivreles accords signés. Les textes sont très discrets à cet égard. On peut simplement constater que le nombre d’accordspouvant être votés en une séance est très important, et s’interroger sur leur stabilité et leur permanence 1.

Les ”relations internationales” ne sont pas clairement identifiées dans la brochure Offre de formation 2001-2002.Elles apparaissent sous des rubriques différentes : Point contact Europe, programmes américains, correspondantuniversités américaines, information et documentation, scolarité étudiants étrangers, SOCRATES/European CreditTransfer System.

L’Institut d’études françaises pour étudiants et professeurs étrangers (IEFE). L’institut a été décrit dans lechapitre consacré aux formations. Il n’apparaît pas véritablement intégré dans la stratégie des relations internationales.Une convention signée avec des universités américaines permet des rentrées financières significatives (pour le SRI).Pour mener à bien ces engagements, l’UPV a mis à disposition un poste de professeur et, en échange, récupère unepartie de ces ressources. Ce point, mal éclairci, semble provoquer le mécontentement des enseignants vis-à-vis du SRI.

Les chantiers internationaux inévitables

L’espace universitaire européen. Cette profonde transformation, que toutes les universités doiventmettre en chantier, est peu évoquée à l’UPV même si des informations ont été données dans les conseils. Il estd’autant plus surprenant de constater que la décision d’introduire les ECTS à l’UPV a été prise le 15 juin 2001 parle Conseil d’administration, que les textes définissant les modalités de réforme des études universitaires (décretn° 2002-428 portant application au système français d’enseignement supérieur de la construction de l’espaceeuropéen de l’enseignement supérieur) datent du 8 avril 2002 (JO du 10 avril 2002). Un manuel de correspondancedes enseignements en ECTS existe, où apparaissent des enseignements à petits nombres de crédits, voire à 1 crédit,alors même que le nouveau système des ECTS a pour but de clarifier, de simplifier et d’harmoniser les enseignements surune base simple : le travail fourni par un étudiant pendant une année universitaire équivaut à 60 crédits. Une majoritéd’enseignants rencontrés par le CNE semblait mal connaître les fondements du système. Tout se passe comme si lechantier de l’espace universitaire européen était une occasion d’émietter davantage encore les enseignements offertspar l’UPV aux étudiants.

Il est ainsi difficile d’apprécier la dimension internationale de l’établissement. Il est nécessaire que l’universitéen fasse le bilan, en mesure l’impact, en assure le suivi et en connaisse le coût.

LE GOUVERNEMENT

CNE118

1 8 conventions en une séance du CA n°300

2 - CONTRATS QUADRIENNAUX, PROJETS, BILANS, ÉVALUATION, INDICATEURS

Le contrat d’établissement définit, pour une durée de quatre ans, les objectifs prioritaires et partagés del’université. Sa négociation avec le Ministère est aussi l’occasion, pour l’établissement, de faire le bilan de sonactivité. C’est sa capacité à porter un regard sur lui-même et à se projeter dans l’avenir que l’on a tenté d’analysersuccinctement en s’appuyant sur les derniers projets d’établissement, contrats quadriennaux et bilans (du point devue de l’université), ainsi que sur les documents disponibles pour la préparation du contrat 2003-2006 et le rapportd’évaluation interne fourni à la demande du CNE.

Le contrat d’établissement 1995-1998 et le bilan du contrat. Ce contrat de 59 pages et 43 pages d’annexes(cette précision est donnée à titre de comparaison avec le contrat suivant) dégageait quatre priorités : l’amélioration dela politique pédagogique, la réalisation d’une politique de recherche, le renforcement des relations internationales, laréalisation d’une politique d’établissement. L’analyse dynamique de certaines des dispositions du contrat (notammentcelle relative aux effectifs étudiants) permet de mieux comprendre la situation actuelle.

Le bilan annonçait la maîtrise et la stabilisation des effectifs étudiants inscrits à l’UPV sur la base dedonnées chiffrées :

1994-1995 : 19 279 étudiants inscrits ;



1997-1998 : 19 446 étudiants inscrits (chiffres APOGEE au 10/03/98) ;

il précisait qu’il convenait d’ajouter à ces chiffres les étudiants inscrits administrativement à l’IUFM maisdont la préparation disciplinaire au CAPES est entièrement assurée à l’UPV, soit :

1994-1995 : 627 étudiants ;

1995-1996 : 727 étudiants ;

1996-1997 : 819 étudiants ;

1997-1998 : 807 étudiants.

Le bilan avançait que l’UPV avait :

- tenté d’améliorer l’accueil et l’orientation des étudiants, mis en place la ”semestrialisation” ainsi que la ”modularisation”des enseignements, et renouvelé son offre de formation en mettant l’accent sur l’aspect professionnel ;

- poursuivi l’action entreprise dans la structuration et le développement de nouveaux pôles de compétence en matièrede recherche. Il semble cependant que cette structuration s’applique davantage au dispositif de recherche (équipes,écoles doctorales) qu’aux orientations proprement dites ;

- œuvré à la réalisation d’une politique d’établissement, à savoir : la modernisation de sa gestion, la mise en placed’une politique du patrimoine, les activités sociales menées par le SCUAS et la politique de communication.

Enfin, le bilan évoque la politique des emplois en soulignant l’effort qui a été fait sur les recrutements extérieurs,la mise en place de la Commission paritaire d’établissement (CPE), la formation continue des personnels.

L’UPV concluait en insistant sur la pénurie et l’inadaptation des locaux malgré l’infléchissement des fluxd’étudiants, sur le manque de postes IATOS et sur la charge que représente l’embauche de personnels contractuelssur le budget de l’établissement ; elle reconnaissait aussi n’avoir pas amélioré les taux de réussite aux examens nidéveloppé suffisamment les formations professionnelles.


CNE119

Le projet d’établissement 1999-2002 (validé par le CA du 03/11/1998). Ce projet s’appuyait sur deux données :

- la première, selon laquelle les effectifs étaient appelés à se stabiliser lentement sans pour autant décroître, commeon l’observait déjà dans d’autres établissements ; l’UPV allait donc pouvoir enfin passer à un développement fondésur la qualité et améliorer son efficacité en termes de formation supérieure ;

- la seconde donnée, qui exprime la volonté de la communauté universitaire, et plus particulièrement de l’équipe dedirection élue à l’époque, de gouverner et de gérer l’établissement en accordant à chacun l’écoute et la place quilui reviennent en tant qu’acteur et citoyen.

La lecture du document, assez bien présenté, révèle un nombre élevé de projets (on a compté 54 demandesde création de diplômes, 36 demandes de reconnaissance d’équipes de recherche) et l’abondance des orientationsenvisagées : professionnalisation, évaluation des enseignements, formation continue, modifications pédagogiques,échanges internationaux. Ce projet généreux, foisonnant, non arbitré, irréaliste pour les deux partenaires, a été unesource de tension avec le Ministère.

Le bilan du contrat quadriennal 1999-2002. Un rapport de 9 pages dactylographiées, dont 4 sur le voletrecherche, fait le bilan de ce contrat. Le document dont a disposé le CNE est, à l’évidence, un document provisoire.Quelques points s’en dégagent :

la thèse de l’augmentation des effectifs étudiants. Elle contredit le postulat retenu en 1999 pour établir le projet.”Les effectifs étudiants ont continué à croître de façon importante, au rebours de l’évolution enregistrée dans laplupart des autres universités françaises. Les causes de ce phénomène sont analysées dans l’auto-évaluation fournieau CNE et seront approfondies en liaison avec lui” ;

les reproches adressés au Ministère. On relève en particulier parmi ceux-ci : l’absence d’augmentation de la dotationfinancière (une subvention supplémentaire a pourtant été accordée et les récentes adaptations du dispositif SANREMOaméliorent sensiblement la dotation de l’UPV) ; le manque d’enseignants, de personnels IATOS, de locaux ; la nécessitéde prélever sur les réserves, les retards dans la mise en place des crédits qui ont entraîné le rejet du projet de budgetpar le CA, et une gestion financière difficile accentuée encore par le passage à l’euro ;

l’introduction massive de l’informatique ;

le développement de la professionnalisation (création de DESS ”comportant tous des effectifs limités et se trouvantainsi plus coûteux que les autres diplômes”) ;

le découpage des diplômes en ECUE ;

la mise en place d’un tutorat d’accueil et d’accompagnement.

Le texte conclut sur l’impossibilité de dresser le bilan de la période concernée : ”Tous ces éléments cumulésrendent l’exercice de synthèse approximatif et évaluatif et le détail annuel à peu près impossible. Un examen rigoureuxdes dépenses 1999-2002 ne pourra survenir qu’au cours du second trimestre 2003 …”.

Préparation du prochain contrat quadriennal (2003-2006). Là encore, on ne dispose que de feuillets remislors des visites d’expertise. L’UPV n’en est qu’aux premiers stades de la négociation. La préparation de ce texte a donnélieu à la constitution de 14 groupes de réflexion, des discussions se sont tenues dans les composantes et dans lesconseils. La rédaction de ce texte a été faite par le “ conseiller politique “ de la présidence. S’il semble prématuré dediscuter sur le fond de ce texte, on constate à la lecture de ce document qu’il ne permet pas de manière précise etconcrète d’anticiper sur ce que pourrait être le prochain contrat.

LE GOUVERNEMENT

CNE120

On se bornera à quelques indications sur les trois missions que l’UPV se fixe ”à tort ou à raison1” et qu’ellese dit prête à compléter ou amender si le ministère de tutelle l’exige :

- ”la formation des formateurs. C’était là sa mission la plus traditionnelle et une partie très importante de son activitéreste organisée autour d’elle ;

- la transmission de la culture et du savoir en général, aussi bien à ses étudiants qu’à la société ;

- la préparation des étudiants à l’entrée dans la vie économique et la contribution à une plus grande efficacité socialequand les organisations extérieures la demandent”.

Parmi les obstacles à la réalisation de ces objectifs, l’UPV liste :

- les difficultés matérielles ;

- la grande variété de ses activités qui ”pose des problèmes d’organisation que les carences en personnel et enbâtiments rendent insolubles” ;

- pour la professionnalisation : ”réticences ou hostilité des syndicats étudiants et d’une partie du CA, coût de cetype de formation”.

Conclusion. Il ressort des documents analysés et des entretiens menés que l’UPV n’est pas satisfaite desa relation avec le Ministère, au point de remettre parfois sensiblement en cause la politique contractuelle. Pourbeaucoup d’acteurs de l’UPV, le contrat apparaît moins comme le résultat d’un processus de réflexion, de définitiond’objectifs et de partenariat que comme un moyen, pour l’État, d’imposer ses décisions de manière technocratiqueet loin des réalités du terrain. Le dialogue est infructueux, sauf peut-être lors de la négociation et de l’examen deshabilitations pour laquelle l’université a bénéficié d’une procédure favorable.

V - CONCLUSION

Au terme de ce chapitre, il apparaît que l’université doit engager sur elle-même une réflexion approfondie pourclarifier ses organes de gouvernement, stabiliser ses majorités, resserrer ses statuts et le mode de fonctionnementde ses conseils. Le sentiment de cette nécessité traverse toutes les composantes de la communauté universitaire.De toute évidence, le Conseil d’administration est le rouage sensible et déterminant de cette évolution. Il n’est pas leseul. L’Université Paul-Valéry dispose des atouts et des socles de compétence qui lui permettraient d’engager cerenouvellement. Encore faut-il que la communauté universitaire tout entière en mesure l’enjeu.


CNE121

1 Source : UPV

CN


CONCLUSIONS

ET

RECOMMANDATIONS

CNE123

La mission d’évaluation qu’a effectué le CNE à l’Université Paul-Valéry peut être qualifiée de peu commune.Celui-ci a rencontré une université sortant d’une crise grave, connaissant de nombreux dysfonctionnements, parfoisanciens, et affichant surtout, de manière assez exceptionnelle, une image très négative d’elle-même.

Il ne l’a pas toujours trouvée aussi marginale et aussi dépourvue de ressources que celle-ci l’exprime. Si lesétudiants, sont, pour certains, en situation matérielle difficile, ils ne sont pas, quant à leur milieu social d’origine,fondamentalement différents des étudiants des établissements dits ”littéraires”. La tradition de recherche resteencore vive. Le campus est agréable, le SCUIO efficace et la vie culturelle active. Il n’en reste pas moins que lesindicateurs quantitatifs nationaux relatifs aux effectifs d’encadrement et aux surfaces disponibles font clairementapparaître l’Université Paul-Valéry comme particulièrement mal dotée, celle-ci se situant le plus souvent aux niveauxinférieurs de sa catégorie.

L’UPV recèle en son sein des enseignants-chercheurs, des chercheurs et des personnels administratifscompétents qui, souvent, chacun dans son domaine, ont su prendre des initiatives et conduire des projets intéressants.Mais il est clair que les messages qui émanent de l’université ne contribuent guère à les mettre en valeur et à lesorganiser, comme si une certaine forme de ”misérabilisme” et de manque de confiance en elle-même était devenue,depuis quelques années, une seconde nature pour l’établissement.

Cette université, forte d’une tradition académique ancienne, peut évidemment trouver un nouveau souffle.L’évaluation proposée ici a pour objet de lui en fournir l’occasion en tirant profit de l’analyse des faiblesses et desdysfonctionnements constatés.

I - UN BILAN SINGULIER

Au rythme de l’expertise, ce rapport a mis en évidence un ensemble d’observations inégales et souventnégatives. Il est important de rappeler les plus essentielles d’entre elles, avant de formuler les recommandationsqu’elles induisent.

1 - LES AVANCÉES

Il faut d’abord mettre au crédit de l’équipe de direction sortante le souci de l’accueil étudiant, qui est unetradition de l’université. Ainsi, depuis la précédente évaluation, l’UPV offre à ses étudiants un cadre de vie et unenvironnement culturel améliorés. La construction du théâtre en est la manifestation la plus évidente. On a vucependant que sa mise en œuvre devra anticiper l’importance des coûts de fonctionnement ainsi qu’une nécessaireouverture vers le monde artistique et la société civile. L’université a très sensiblement amélioré la situation des étudiantshandicapés. Elle a mis en route la première tranche de la Maison de l’étudiant et construit des halls informatiques enlibre accès. De la même manière, l’effort de l’établissement pour une mise aux normes de ses locaux, sur créditspropres, est à souligner.

2 - LE DÉFICIT DE POLITIQUE ET DE PILOTAGE

Au-delà de ces acquis qui perpétuent l’heureuse tradition de l’UPV, le CNE a dû faire des constats plus négatifs.Le premier d’entre eux est que l’université n’a pas développé une réflexion politique à la mesure de sa croissance, quiest encore réelle, et de son développement, qui est important. Ses capacités d’auto-analyse sont sous-critiques, aupoint qu’elle impute en permanence ses difficultés au monde extérieur : le Ministère, les partenaires, les collectivités.Cette attitude induit une insuffisance de choix politiques, notamment sur la question des publics étudiants, qui mériteraitque soient tirées les conséquences d’un objectif d’accueil très général, très quantitatif, en apparence généreux, mais enfait ambitieux au regard des moyens, des pré-requis et des conditions de réussite des étudiants. L’absence de choix etd’arbitrage met ainsi en difficulté des secteurs entiers de l’université, notamment dans le domaine des arts. C’est aussil’absence de véritable politique qui a conduit l’université à mettre en œuvre tardivement une application excessive desdécrets de 1997, avec plus de 2000 unités d’enseignement.


CNE125

3 - L’INSTABILITÉ DES INSTANCES

Le fonctionnement des instances n’est pas étranger à la faible expression de la politique d’établissement del’UPV. Le CA semble plus enclin à entendre le point de vue des disciplines ou des départements qu’à aborder lesgrandes questions que pose le pilotage de l’université. L’instabilité de la communauté, les fractures qui s’y produisent,les clans ou les alliances qui s’y nouent dans des séances interminables, ponctuées trop souvent par des votes àbulletin secret, ne favorisent ni les grands débats, ni les prises de décision comprises et acceptées par les acteursde l’établissement. À cette incohérence de fonctionnement de la première instance de l’université répond une équipede direction ”à géométrie variable”, peu visible et peu compréhensible par la communauté universitaire.

4 - LE NIVEAU DES UFR

C’est peu de dire que le niveau des UFR est inexistant à l’UPV. Dénommées arithmétiquement, les UFR ne sontici que des assemblages, souvent hétérogènes, parfois résiduels, souvent dirigés par des enseignants de qualité maissans capacité d’arbitrage. Ainsi, les départements disciplinaires constituent en fait l’unité de base essentielle del’établissement dont les intérêts semblent s’exprimer linéairement dans les conseils.

5 - LA FAIBLESSE DE L’ADMINISTRATION

Le malaise général des personnels IATOS et les fortes tensions ressenties à cet égard dans l’établissementne sont pas étrangers au fait que l’UPV est, en réalité, sous-administrée. La plupart des responsables de service sontsystématiquement ”doublonnés” par des enseignants-chercheurs qui exercent des fonctions de chargé de mission.L’évolution permanente du nombre et du rôle de ces chargés de mission opacifie l’architecture administrative etdécourage ses cadres. Au demeurant, à la tête de ce dispositif les secrétaires généraux se sont succédé – pour desraisons diverses – à des cadences bien trop rapprochées pour garantir la pérennité des services.

6 - LE DÉFICIT D’IMAGE

On a vu que l’absence de capacité d’auto-analyse conduit l’université à sous-estimer ses potentiels, sesatouts, ses secteurs d’excellence, les résultats de sa recherche et à entretenir ainsi une image péjorative d’elle-même.Il faut y ajouter des relations exécrables avec quelques collectivités, tendues avec les instances ministérielles.Tout ceci développe dans l’établissement une forte tendance au repli. L’ensemble de ces conditions est un élémentd’explication des incertitudes qui pèsent sur les projets de développement de l’université. Les opérations de contratde plan ne sont ainsi jamais bien soutenues : tantôt confirmées, tantôt repoussées, dans un cadre programmatiquemal négocié et mal assuré.

II - LES RECOMMANDATIONS DU CNE

Au moment où ce rapport sera publié, la nouvelle équipe de direction élue en mai 2003 sera en fonction.Cette nouvelle équipe aura pour première tâche de piloter la réflexion de l’établissement sur l’adaptation de l’offrede formation au dispositif LMD. L’enjeu est, pour l’Université Paul-Valéry, une occasion à saisir pour s’engagerdans une logique nouvelle. Les contacts établis avec la nouvelle direction élue (trop brefs du fait du calendrierde l’évaluation) montrent que l’UPV est à même de le faire, mais à quelques conditions :

- avoir la volonté de ressouder et de rassembler la communauté universitaire (enseignants-chercheurs, chercheurset IATOS) ;

- sortir de la perspective ”misérabiliste” dans laquelle elle s’est inscrite ;- faire un bilan réel de ses forces et de ses faiblesses, mais aussi de ses domaines d’excellence ;- ne pas s’en tenir à la seule vision quantitative de ses moyens ;- ne pas imputer au seul Ministère ou à quelque collectivité les difficultés qu’elle rencontre ;- définir ses choix, ses priorités, sa politique grâce à un dispositif de pilotage approprié.

CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

CNE126

Les recommandations qui suivent sont considérées comme prioritaires. Le CNE souhaite que, dans un délaide deux ans, soit envisagée une nouvelle visite pour faire le point sur leur mise en œuvre. Un regard extérieur, àmi-parcours des calendriers d’évaluation, est sans doute, pour l’université, le moyen de convaincre définitivementses partenaires qu’elle s’est engagée dans une démarche de refondation, celle que certaines universités littérairesont elles-mêmes accomplie depuis les années 90.

1 - CONCERNANT LE PILOTAGE D’ENSEMBLE DE L’ÉTABLISSEMENT

Retrouver un fonctionnement stabilisé et cohérent des instances

Il importe que les conseils puissent fonctionner sur des bases clarifiées concernant leurs ordres du jour, le déroulementdes débats, les conditions de vote des décisions, notamment en réduisant les votes à bulletin secret aux décisionsconcernant les personnels ou les personnes. Des dispositions urgentes sont à prendre en ce domaine.

Cette démarche doit s’accompagner d’un recentrage du fonctionnement des conseils sur leurs missions principaleset leurs responsabilités.

En arrière plan, il est nécessaire d’entreprendre sur toutes les questions de gouvernement et de développement del’établissement un important travail de conviction pour retrouver la cohésion de l’ensemble des acteurs de lacommunauté universitaire derrière l’équipe de direction et assurer, pour le moins, des comportements plus unitaires,plus positifs et plus apaisés. Ces actions supposent une restauration de l’image de l’UPV et, à moyen terme, l’émergenced’une véritable culture de l’établissement qui dépasse les conglomérats de groupes, de disciplines ou de personnalités.

Stabiliser l’équipe de direction

L’ensemble des mesures à prendre en ce domaine doit avoir pour objet de définir les conditions de travail de l’équipe,avec un bureau lui-même stabilisé pour établir des règles de concertation claires avec les instances de l’université.

Si la ”géométrie” de l’équipe de direction ressort de l’autonomie de l’établissement, il importe que son organisationtraduise les choix officiels en matière de stratégie et permette d’en suivre la mise en œuvre.

Garantir enfin sa stabilité est essentiel. L’équipe de direction y gagnera en légitimité, avec une capacité à mobiliserl’ensemble de la communauté.

Développer l’auto-évaluation

L’université doit mettre en accord sa politique avec ses moyens. Il importe que chaque projet soit évalué au-delàde son opportunité, aux plans de ses coûts en personnels et de ses financements appropriés.

Il importe qu’avant de formuler des demandes spécifiques ou de définir des projets, qu’il s’agisse de postesd’enseignant ou de postes IATOS, l’université ait identifié ses forces et ses faiblesses et les redéploiements préalables.

L’université devra pour cela clarifier la compétence des instances ou des commissions qui doivent lui permettred’expertiser sa situation. La mise en place d’un tableau de bord de ses activités, de ses résultats et de ses moyensest, à terme, un objectif indispensable à la clarification de ses stratégies.

2 - CONCERNANT LES NIVEAUX D’ORGANISATION INTERNE

Le niveau des UFR

Le CNE recommande à l’université de s’engager résolument dans un double mouvement de décentralisation et de décon-centration : en effet, il apparaît nécessaire de donner aux niveaux de structuration intermédiaire leur consistance et lesconditions de leur efficacité.

Il s’agit en particulier de permettre aux UFR et aux départements d’exercer des arbitrages à leur niveau dans uncadre défini en cohérence avec les décisions du niveau central. La construction et la mise en œuvre des formationset des moyens afférents (en heures, par exemple) pourraient en donner une première occasion.

En matière de déconcentration, l’affectation aux UFR de personnels dédiés aux fonctions de scolarité et auxaffaires financières devrait permettre de simplifier les circuits et de rapprocher la gestion des utilisateurs.


CNE127

Restructurer l’administration

Il importe que le secrétaire général fasse l’état des lieux du dispositif actuel et propose, en accord avec l’équipeprésidentielle, une coordination nouvelle de l’administration de l’université.

Le CNE recommande de mettre les personnels administratifs d’encadrement dans une situation leur permettantd’exercer pleinement leurs responsabilités dans l’exercice des missions qui leur sont confiées. Il convient enparticulier de laisser aux responsables ”politiques” la mission de pilotage et de contrôle a posteriori, et de laisseraux responsables administratifs le soin de mobiliser les services et de construire les meilleures procédures pouratteindre les objectifs qui leur ont été fixés.

3 - CONCERNANT LA RIGUEUR ET LA TRANSPARENCE DES PROCÉDURES

Trop de rumeurs circulent sur la gestion approximative des inscriptions, celle des examens, celle de leursurveillance (qui serait parfois exercée par des non-enseignants). Le CNE n’en a pas tenu compte et, à première vue,elles ne sont pas avérées. Cependant, la récurrence et la convergence des critiques devraient alerter l’université. Illui appartient donc de mettre en place des procédures claires qui garantissent la transparence de ses pratiques auxyeux des étudiants et aux yeux du public. Le même raisonnement s’applique à la gestion financière.

La charte des inscriptions et des examens

Le point central de cette action devrait être l’adoption d’une ”charte de la qualité des formations” qui préciseraitles engagements de l’université en matière de qualité des formations, depuis la conception jusqu’aux résultatsd’examen.

Une telle charte comprendrait au moins :

- un volet concernant les règles d’inscription des étudiants, les délais, les conditions de dérogation ;

- un volet relatif à la qualité de l’information en amont des enseignements ;

- un volet relatif à la qualité des enseignements, comprenant notamment une évaluation des enseignementspar les étudiants ;

- un volet concernant la qualité des examens dont le règlement, voté par le CA le 18 janvier 2002, pourraitconstituer la base ; cependant, ce document devra lui-même être amendé. Pour ne donner qu’un exemple, letexte actuel ne donne pas d’indication sur la date limite à laquelle les modalités de contrôle doivent être portéesà la connaissance des étudiants alors que la réglementation impose de le faire savoir un mois après la rentrée.

En association avec cette charte, l’université devrait produire un organigramme des responsabilités aux différentsniveaux et un ensemble d’indicateurs permettant d’évaluer la qualité de la mise en œuvre effective des dispositionsarrêtées. Elle en ferait le bilan chaque année.

La simplification des procédures

L’amélioration de la qualité des formations passe aussi par la simplification des procédures administratives dansl’ensemble des opérations de scolarité, depuis les inscriptions jusqu’à la publication des résultats.

L’université devrait, dans ce domaine, réfléchir à l’articulation des responsabilités au sein de l’administration centrale,entre administration centrale et administration d’UFR ou de département.

Les pratiques budgétaires

Dans le domaine de la gestion, il importe que l’université se dote au plus vite d’une organisation qui réponde auxexigences du code des marchés.


CNE128

Le dispositif de maîtrise de la prévision budgétaire doit être refondé (dépenses et recettes), avec de meilleuresrelations entre services financiers et comptables. L’objectif est d’éviter les dérives qui se sont traduites par unediminution considérable et périlleuse du fonds de roulement.

4 - CONCERNANT LA RESTAURATION DE L’IMAGE DE L’UNIVERSITÉ

Cette recommandation recoupe l’ensemble des propositions du CNE.

Elle passe par la mise en place d’un plan de communication à la fois interne et externe, et sa réalisation par unservice piloté par la présidence.

Restaurer l’image de l’université, c’est aussi rétablir des relations professionnelles et partenariales avec lescollectivités, de meilleurs contacts avec le rectorat, un travail suivi avec les instances du Ministère, à commencerpar le conseiller d’établissement. À cet égard, le CNE s’est étonné que les autorités de tutelle n’aient pas à tousniveaux, depuis plusieurs années, mieux alerté et mieux assisté l’université sur les problèmes qui sont les siens.

5 - CONCERNANT LA POLITIQUE D’ÉTABLISSEMENT

Les arbitrages attendus en matière d’offre de formation

La politique d’accueil et de flux d’étudiants de première année doit faire l’objet, de la part de l’université, d’un étatdes lieux qui tienne compte des capacités dans chaque domaine, des conditions d’enseignement et d’adaptation auxpré-requis dans certaines disciplines (notamment artistiques) ainsi que de la réussite aux examens. Cette politiqued’accueil mérite une évaluation sans compromis. Les données de l’OVE doivent être mises au service d’études decohortes pour identifier et qualifier les parcours à privilégier dans le cadre du nouveau LMD.

L’université devra recomposer sa préparation au concours de professeurs des écoles en diversifiant les parcoursd’étudiants. La place et le rôle que jouent les sciences de l’éducation dans la formation des étudiants candidats àces concours sont à reconsidérer.

L’université accueille un grand nombre d’étudiants étrangers de première année. Le CNE recommande qu’en cedomaine les contrôles de connaissance de la langue soient plus rigoureux. L’université aurait avantage à réexaminersa stratégie d’ouverture à la lumière de ses choix en matière de coopération internationale. Peut-être pourrait-elleconsacrer prioritairement ses moyens aux formations de troisième cycle, fondamentales ou professionnelles.

Structurer la recherche et la politique de publications

La priorité à la recherche doit redevenir un affichage clair de la politique de l’université. La politique derestructuration proposée au CNRS lors de contractualisation doit, à cet égard, servir d’exemple. Mais l’universitédoit être aussi attentive à l’émergence de nouvelles thématiques, voire de nouvelles équipes, consécutivementau rajeunissement démographique des enseignants-chercheurs. C’est ce rôle que devraient jouer les équipesreconnues par le Conseil scientifique.

L’université doit mieux se préoccuper de la formation et du devenir de ses doctorants, et notamment mettre à jourles données de la base SIREDO.

L’UPV devra trouver des solutions pérennes pour préserver et valoriser ses richesses en termes d’archives et defonds patrimoniaux. Tout en gardant la propriété de ses incunables ou des collections de moulage, il est souhaitablequ’elle en confie la gestion aux personnels compétents de la bibliothèque municipale ou du musée dans le cadre duprojet interuniversitaire MuseUM (Musée des universités de Montpellier). Quant aux publications, dont certainessont d’un très grand intérêt, elles ne sauraient se maintenir en l’état sans conseils scientifiques pensés à l’échellenationale ou internationale.


CNE129

Stabiliser les projets de développement de l’université

L’Université Paul Valéry a maintes fois formulé des demandes pour voir accroître ses surfaces et améliorerses taux d’encadrement. Les données comparatives rapportées en première partie de ce rapport témoignent queces deux demandes sont fondées. Les recommandations qui figurent dans ce paragraphe s’adressent doncprincipalement à la tutelle de l’établissement à ses différents niveaux de responsabilité.

Alors que le diagnostic du déficit immobilier, de son accroissement potentiel et des mesures à prendre étaitclairement fait par l’université et les services rectoraux dès le début des années 1990, l’université n’a pas bénéficiécomme elle l’aurait dû du plan Université 2000 et la réalisation du plan U3M a pris du retard.

Le CNE recommande donc aux autorités de tutelle d’avoir une vigilance particulière pour que les programmes encours, relatifs au site de la rue de l’Abbé-de-l’Epée et au site Saint-Charles, soient menés à leur terme dans lesmeilleurs délais et, qu’au-delà, la situation de l’université au plan immobilier soit suivie durablement.AASUAttaché d'administration des services universitaires


CNE130

CN


L I S T E

D E S

S I G L E S

CNE131

ACI Action coordonnée incitativeACMO Agent chargé de la mise en place des règles d'hygiène et de sécuritéAES Administration économique et socialeAFIJ Association pour faciliter l'insertion des jeunes diplômésAIE Aides individuelles étudiantesALLC Arts, lettres, langues et communicationAMUE Agence de mutualisation des universités et des établissements d'enseignement supérieurAPEC Agence pour l'emploi des cadresAPN Appel à projets nouveaux (CNRS)APOGEE Application pour l'organisation et la gestion des enseignements et des études

BDI Bourse de doctorat pour ingénieurs

CA Conseil d'administrationCAPES Certificat d'aptitude au professorat de l'enseignement du second degréCEREQ Centre d'études et de recherches sur les qualificationsCES Contrat emploi solidaritéCEVU Conseil des études et de la vie universitaireCIFRE Convention industrielle de formation pour la rechercheCNRS Centre national de la recherche scientifiqueCNU Conseil national des universitésCPER Contrat de plan État-RégionCR Centre de responsabilitéCRIT Centre de ressources informatiques et télématiques

DEA Diplôme d'études approfondiesDESS Diplôme d'études supérieures spécialiséesDEUG Diplôme d'études universitaires généralesDEVE Direction des études et de la vie étudianteDGF Dotation globale de fonctionnementDIVIC Division de la vie institutionnelle et de la communicationDLI Direction de la logistique immobilièreDLM Direction de la logistique mobilièreDR Directeur de recherchesDRAC Direction régionale de l'action culturelleDRH Direction des ressources humainesDRT Diplôme de recherche technologique

EA Équipe d'accueilECUE Éléments constitutifs d'unités d'enseignementEEATS Électronique, électrotechnique, automatique et traitement du signalEPA Établissement public à caractère administratifEPST Établissement public à caractère scientifique et technologiqueEVE Espace de vie étudiante

FAVE Fonds d'amélioration de la vie étudianteFNSU Fédération nationale du sport universitaireFSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes

GDR Groupement de rechercheGIS Groupement d'intérêts scientifiques


CNE133

HF Homme - Femme

IATOS (Personnels) ingénieur, administratif, technique, ouvrier et de serviceIEFE Institut d'études françaises pour étudiants et professeurs étrangersIFR Institut fédératif de rechercheINRIA Institut national de recherche en informatique et en automatique INSERM Institut national de la santé et de la recherche médicaleIPT Informatique pour tousITARF (Personnels) ingénieur, technique, administratif, de recherche et de formationIUP Institut universitaire professionnalisé

JE Jeune équipe

LCE Langues et civilisations étrangèresLEA Langues étrangères appliquées

MDE Maison des étudiantsMETICE Multimédia et technologies de l'information et de la communication éducativesMISASHS Mathématiques, informatique et statistiques appliquées aux sciences humaines et socialesMSH Maison des sciences de l'hommeMSU Mission scientifique universitaireMTE Mutations des territoires en Europe

OVE Observatoire de la vie étudiante

PME Petites et moyennes entreprisesPMI Petites et moyennes industriesPPF Programme pluri-formations

SACD Service à comptabilité distincteSAEH Service d'accueil des étudiants handicapésSAIC Service d'activité industrielle et commercialeSANREMO Système analytique de répartition des moyensSASU Secrétaire d'administration des services universitairesSCAC Service commun d'action culturelleSCD Service commun de documentationSCUIO Service commun universitaire d'insertion professionnelle et d'orientationSHS Sciences humaines et socialesSIG Systèmes d'information géographiqueSIGIS Service interuniversitaire de gestion des installations sportivesSIMPPS Service interuniversitaire de médecine préventive et de promotion de la santéSIUAPS Service interuniversitaire des activités physiques et sportivesSTAPS Sciences et techniques des activités physiques et sportivesSUAPS Service universitaire des activités physiques et sportivesSUMPPS Service universitaire de médecine préventive et de promotion de la santé

UB Unité budgétaireUE Unité d'enseignementUFR Unité de formation et de rechercheUMR Unité mixte de rechercheUPV Université Paul-Valéry

LISTE DES SIGLES

CNE134

CN


R É P O N S E

D U

PRÉSIDENT

CNE135

Le président de l’UniversitéPaul Valéry

à

Monsieur le président du CNE

Monsieur le président,

Je vous remercie de m’avoir adressé le rapport du CNE sur l’université Paul Valéry – Montpellier III.

Tous nos remerciements vont à vous-même et aux experts pour l’attention portée à notre établissement. Laprécision de l’analyse et la portée des préconisations font de ce rapport un outil précieux au service de lacommunauté universitaire.

L’usage veut que le président de l’université fasse part des observations et des réflexions suscitées par lalecture de ce document. Cet exercice traditionnel prend un sens particulier lorsque ce président n’était pas encharge au moment de l’évaluation : le CNE a approuvé son rapport le 15 mai 2003, soit quatre jours avantma prise de fonction.

Nul ne s’étonnera, dans cette situation, que le jugement porté sur le «gouvernement» de l’université rejoignetrès souvent les observations critiques que j’ai moi-même formulées dans mon programme de candidature àla présidence de l’université et que les recommandations des experts coïncident globalement avec lesobjectifs que ce programme affichait.

Je ne peux donc que me réjouir de constater la très large concordance de vue entre le CNE et la nouvelleéquipe de direction de l’université soutenue par les trois conseils de l’université.

Je relève également avec grande satisfaction, le jugement positif porté sur l’université elle-même, sonrayonnement, le dynamisme de ses enseignants, la qualité de sa recherche, le dévouement de ses personnelsIATOS, que traduit l’attachement de ses étudiants à «leur» université.

Les observations qui suivent se concentreront sur les recommandations contenues dans la conclusion durapport du CNE, les problèmes que peuvent poser sa mise en œuvre et les débuts de réalisation du premiermois de mon mandat.

2

I – LE PILOTAGE DE L’ÉTABLISSEMENT

La nouvelle équipe de direction de l’université Paul Valéry -Montpellier III, s’est engagée, dans une voieambitieuse associant une volonté de résoudre ou d’atténuer les dysfonctionnements flagrants et paralysants, àune ambition de dynamiser des secteurs performants dans lesquels l’UPV s’illustre déjà. C’est donc uneréelle volonté politique et stratégique qui anime la nouvelle équipe.

La première étape en a été de mettre en place une équipe de direction resserrée, dans une formation uniquede huit membres, se réunissant une fois par semaine : le président, les vice-présidents des trois conseils, lesecrétaire général, l’agent comptable, les deux membres élus du bureau. C’est cette équipe qui proposera auconseil les orientations stratégiques de l’université en prenant soin auparavant de procéder à la plus grandeconcertation possible, notamment avec les directeurs d’UFR.

Cette méthode est dores et déjà mise en œuvre pour la préparation du contrat d’établissement. Les décisionsde principe, déjà prises depuis un an, de mise en place d’un tableau de bord, devront être réellementappliquées avant le terme de la période de deux ans qui correspondent à la fois au bilan de mi-parcours ducontrat et à la proposition de retour du CNE.

II – LES NIVEAUX D’ORGANISATION INTERNE

L’Université est actuellement centrée sur un site et une antenne (route de Mende à Montpellier et CentreDuguesclin à Béziers). Elle se verra dotée, durant le cours du contrat, de 2 grands sites complémentaires quis’ajouteront à deux sites secondaires : le site de Saint-Charles et celui de l’Ecole de chimie.

Même si cette adjonction, à terme, de 25 600 m2, est loin de répondre au déficit actuel évalué officiellementà 50 000 m2, le déblocage survenu le 19 mai 2003 constitue une avancée significative et satisfaisante. Ilconvient désormais de la mettre en perspective.

Cette mise en perspective d’une évolution qui va faire passer l’UPV-UM3 d’université mono-site etcentralisée à un établissement multi-site implique un suivi des opérations, l’orchestration des moyens et desméthodes, une réorganisation du campus route de Mende, la réorganisation de la gouvernance de l’UPV.

Le pilotage de cette opération implique de prévoir, au sein de l’équipe de direction, un suivi du projet. Cepilotage rassemblera autour du président, quelques membres de l’équipe de direction, quelques responsablesd’UFR, quelques chefs de service.

La mise en route d’un projet d’établissement aboutissant à une nouvelle répartition spatiale des composantesse fait actuellement en concertation avec lesdites composantes et les services centraux.

Les projets ont été appréciés dans leur globalité. L’affectation de nouveaux sites ne se traduit pas seulementpar l’apport de m2 supplémentaires. C’est tout l’ensemble du système pédagogique-recherche-vie étudiante-administration qu’il faut apprécier globalement, d’où la participation d’acteurs issus de ces différents champsaux discussions de concertation.L’accord s’est établi sur l’intérêt de localiser dans les nouveaux sites des UFR, avec la totalité de leurscompétences et de leurs moyens dans les domaines de la pédagogie et de la recherche.

La préparation à l’ouverture de nouveaux sites et à une gestion multi-site a donc amené la direction actuelle àengager une réflexion sur les moyens et la méthode pour parvenir à une déconcentration de compétencesjusque là assurées par les services centraux. C’est en partie le cas de la scolarité, en premier lieu. Il estenvisagé d’engager la déconcentration, puis la décentralisation de la scolarité vers les UFR, de façonexpérimentale dès 2003-2004, afin que les composantes soient à même, à la rentrée 2006, d’assurer leurautonomie dans ce champ. Chacune des 6 UFR, quelle que soit sa situation, bénéficiera, à terme, de sonautonomie en matière de scolarité.

3

Cette expérimentation qui tend vers un objectif, la rentrée 2006, doit s’assortir de moyens humains,financiers et matériels. Cette déconcentration nécessite un plan de formation du personnel et unerestructuration des UFR en fonction de ces nouvelles compétences élargies. Elle implique aussi unemodification de la DEVE au niveau central.

L’expérimentation doit permettre d’envisager une plus grande souplesse en matière de finances, tout enconservant, par contre, une concentration des prérogatives au niveau des services - centraux - de lacomptabilité et des finances.

Ce projet ambitieux ne peut se réaliser sans la pleine participation de l’administration de l’Université.

L’intégration complète du secrétaire général dans l’équipe de direction et son association étroite avecl’ensemble de ses travaux est le premier élément de la restauration du rôle des services administratifs qu’ildirige. La clarification des compétences et responsabilités des chefs de services, qu’il s’agisse des servicescentraux ou des UFR, est sa première mission. Cette responsabilité sera largement facilitée par l’arrêt durecours systématique à des chargés de mission enseignants doublant chaque responsable administratif.

Au sein de chaque UFR, l’articulation des rôles respectifs du directeur et du responsable administratifs’inspire de la même logique, qui implique de doter chacune de ces UFR d’un cadre administratif decatégorie A.

Une première concertation avec l’ensemble des chefs de services administratifs mais aussi avec l’ensembledes organisations syndicales représentatives , a montré que ce dispositif répond à l’attente des personnels etfacilite leur adhésion et leur participation à la mise en œuvre des objectifs.

L’évolution qui s’ébauche désormais est celle d’un changement d’envergure. Par le biais du multi-site,l’UPV-UM3 s’engage vers une configuration structurelle nouvelle.

L’équipe de direction, en concertation avec les composantes, engage l’UPV-UM3 vers de nouvelles relationsentre la direction, les services centraux, les services dits communs et les composantes. Les capacités decompétence des UFR pourraient être remontantes, fortes vis-à-vis des services communs, dont certainspourraient être internalisés dans les UFR, graduées pour les services centraux, établies sur de nouvelles basesde partenariat et de souveraineté partagée entre le président et l’équipe de direction, d’une part, les directeursd’UFR de l’autre. Cette modification du rôle des UFR, accentuant leurs prérogatives, permettrait de mieuxidentifier et surtout d’affirmer et de conduire avec plus de logique et de moyens plusieurs projets depédagogie et de recherche. Cet accompagnement en proximité des parcours d’étudiants ne peut qu’êtrebénéfique pour l’ensemble de l’offre de formation.

III – LA RIGUEUR ET LA TRANSPARENCE DES PROCÉDURES

La clarification de l’offre de formation est la base de la transparence des procédures d’inscriptionadministratives et pédagogiques des étudiants. Elle sera abordée au chapitre suivant.Mais elle passe aussi par une plus grande visibilité de l’ensemble des informations (papier ou en ligne)données aux étudiants. Pour ne donner qu’un exemple, les experts du CNE n’ont pas trouvé dans lerèglement des examens la date limite à laquelle les modalités de contrôle doivent être portées à laconnaissance des étudiants alors que cette indication y figure. Une clarification s’impose donc !

En ce qui concerne la transparence des procédures de gestion, les réformes en cours des règles de passationdes marchés, la multiplicité des acteurs, et les contraintes de calendrier imposent la création, de touteurgence, d’un service achat au sein des services financiers. L’assouplissement des procédures annoncé,implique la plus grande vigilance et une transparence sans faille dans la mise en œuvre des règles que sefixera l’université. Le service des achats nouvellement créé, devra permettre également une proximité plusétroite avec les utilisateurs et jouera pleinement le rôle de conseil à leur égard.

Le rôle de conseiller dévolu à l’agent comptable au sein de l’équipe de direction, permettra de poursuivrel’amélioration des relations, entre services financiers et comptables, déjà sensible ces derniers mois.

4

IV – LA RESTAURATION DE L’IMAGE DE L’UNIVERSITÉ

L’amélioration des relations avec l’ensemble des partenaires de l’université est déjà largement entamée et sepoursuivra sans relâche.

Elle repose d’abord sur la transformation des rapports institutionnels au sein de l’université. Dès les premiersjours du mandat de la nouvelle équipe, ont été perçus les effets du coup d’arrêt donné à la politisationextrême de toutes les discussions sur les choix stratégiques proposés aux conseils. Il ne semble pasnécessaire de tout penser, au sein de l’université en terme de clivages figés « majorité-opposition » ou enréférence à un éventail politique parlementaire. La nouvelle équipe de direction souhaite la contribution detous ceux qui sont disposés, quelle que soit leur sensibilité personnelle, à contribuer à la réussite d’un projet.

Cette participation n’empêche nullement la confrontation des grandes options au sein des instances élues del’université, nécessaire à son fonctionnement démocratique. Il est d’ailleurs important de relever que laplupart des délibérations prises par les conseils sur des sujets vitaux pour l’université ont été acquises à unetrès large majorité transcendant les clivages traditionnels.

L’université Paul Valéry ne rencontre, dans ces conditions, aucun obstacle dirimant à l’établissement, ou aurétablissement de relations de concertation avec l’ensemble de ses partenaires extérieurs. Le meilleurexemple en est sans doute l’évolution positive, dès les premiers jours du mandat de la nouvelle équipe, desdeux dossiers d’acquisition des nouveaux sites de l’université, impliquant, l’un la ville de Montpellier,l’autre la Région Languedoc-Roussillon.

La concertation est également très étroite et fructueuse entre les présidents d’université. Plus largement, qu’ils’agisse du rectorat, des collectivités territoriales (Conseil Régional, Conseil Général, communes deMontpellier et Béziers), agglomérations (Montpellier, Béziers), CNRS, AGROPOLIS, IUFM, Pôleuniversitaire européen, CROUS et l’ensemble des grands organismes de recherche, le partenariat sera fondésur le respect mutuel et la coopération.

V – LA POLITIQUE D’ÉTABLISSEMENT

1) La lisibilité de l’offre de formation

a - Un personnel plus proche de l’étudiantAfin de rapprocher l’étudiant de ses enseignants et de l’administration, le pouvoir des Unités de Formation etde Recherche et de leurs directeurs sera renforcé. Dès la rentrée 2004 et dans la perspective de la dispersionde sites, l’autonomie administrative des UFR sera accentuée.

b - Des parcours plus lisiblesLes parcours seront présentés à l’étudiant sous forme de cinq UE (Unité d’Enseignement) par semestre (aulieu des innombrables ECUE, Elément Constitutif de l’Unité d’Enseignement) ; le contrôle desconnaissances sera basé sur une note par UE. L’Université Montpellier III, s’engageant résolument dansl’UO-MLR (Université Ouverte de Montpellier et du Languedoc Roussillon , veillera très attentivement àfaciliter à ses étudiants l’accès à internet ; ils auront ainsi un accès direct à l’offre de formation et à leurdossier de scolarité.

c - Une offre plus claireLes parcours se répartiront en deux catégories : les parcours mono-disciplinaires menant aux concours derecrutement de l’enseignement, et les parcours bi-disciplinaires ; ceux-ci seront définis par les UFR dans lecadre de leur politique pédagogique, puis soumis aux Conseils. Elles préciseront également les passerellesoffertes par chaque parcours.

5

d - Une aide à l’orientationChaque parcours sera placé sous la responsabilité d’un conseiller d’études ; il aura un entretien particulieravec chaque étudiant souhaitant entrer dans son parcours. Au préalable, tout primo-entrant aura répondu à unquestionnaire d’évaluation ; ce questionnaire, communiqué au conseiller d’études, aidera l’étudiant à définirson orientation.

Les processus d’évaluation (de l’étudiant, des enseignements, de l’université), le contenu précis desmaquettes, le disposition d’information (en particulier, vers les lycées) sont en cours d’élaboration. Ils serontdéposés, chiffrés et soumis aux Conseils en septembre pour une inscription au contrat quadriennal.

2) la structuration de la recherche

Dotée d’excellents chercheurs et d’excellentes équipes, l’UPV-UM3 souffre d’une médiocre organisation dela Recherche et d’un déficit de politique de la Recherche.

Il convient de restructurer UMR et Equipes d’accueil de façon à réduire la multiplicité de petites structures.

La politique scientifique adoptée consistera à renforcer les pôles d’excellence, à favoriser de nouvellesagrégations dans des champs de compétence identifiés et porteurs, à favoriser l’émergence de jeuneséquipes dans ces mêmes champs.

La recherche, comme la formation, se répartit en deux domaines, «Sciences de l’Homme, des territoires et dela Société», «Lettres, Langues et Arts».

En ce qui concerne le premier domaine, deux thématiques principales se font jour, étayées par des recherchesde qualité, engagées depuis des décennies par des générations de chercheurs, mais jusque là nonexplicitement affirmées.

. Il s’agit d’abord de la dimension “Méditerranée”, espaces et sociétés, qui se décline en quatre sous axespuissants : Les trois premiers sont chronologiques, le quatrième, transversal :

- l’axe de la première Méditerranée, d’époque proto-ancienne- l’axe de la Méditerranée moderne- l’axe de la Méditerranée contemporaine et actuelle avec des équipes très au fait des évolutions

géopolitiques et sociétales contemporaines- l’axe identité et territoire de la Méditerranée

. La seconde compétence, en matière de recherche et aussi de professionnalisation, est constituée par unfaisceau de spécialités sur la gestion de situations et de comportements contemporains complexes.

Il s’agit ici d’une réflexion sur les acteurs, les enjeux, les procédures, les formes de régulation, dans uncontexte qui s’est complexifié et qui nécessite, qu’on traite d’archéologie préventive, de patrimoine, degestion de territoires littoraux, urbains, ruraux, de gestion des espaces sensibles sujets à des risques naturels,de quartiers urbains en difficulté, de crises géopolitiques internationales et humanitaires majeures, demanagement d’entreprise et d’organisations , de gestion stratégique de ressources humaines, de stratégiesanitaire et sociale, d’aborder ces problèmes dans la perspective d’une approche renouvelée de la gestion deshommes, des territoires et des sociétés.

Dans le domaine des Lettres, des Langues et des Arts, l’UPV-UM3 se hisse désormais à un niveauinternational avec, notamment la constitution de l’UMR Institut de la Renaissance, de l’âge classique et desLumières, fruit de la fusion entre les UMR CERRA et CEDIM, fusion qui a été soutenue cette année par leConseil scientifique.

Aux côtés de ce pôle d’excellence, l’UPV-UM3 s’illustre en littérature des XIX et XXème siècles (deuxéquipes fortes).En linguistique, l’équipe DIPRALANG est active : l’équipe PRAXILING se divise en une composantestrictement linguistique et une composante occitane. L’UPV-UM3 soutiendra cette nouvelle structuration.

6

Dans le domaine des langues, cinq équipes sont constituées : 1) anglophonie, 2) germanique (importantepour l’université en raison des liens avec la Maison de Heidelberg), 3) hispanique et italique, 4)néohéllénique, 5) interculturel. Les trois dernières équipes sont liées à l’orientation méditerranéenne del’université.

En conclusion, je tiens à souligner que, pour parvenir à plus d’efficacité et de lisibilité, il est impératif des’engager dans une politique d’équité.

Elle passe par une amélioration des conditions de vie des étudiants et des personnels. L’université s’engagedans la création d’un service social et de santé, structurant dans ce cadre des actions parcellaires et partiellesjusque là ébauchées. C’est toute la sphère santé (médical préventif pour étudiants, médical prévention pourles personnels, paramédical (infirmières, psychologues) et sociale (assistantes sociales, bourses, assistancejuridique) l’accompagnement tutoré des handicapés ainsi que les campagnes de prévention (MST, suicide,alcoolisme, accidentologie auto/moto etc.) qu’il faut organiser pour un meilleur bien être des étudiants et despersonnels. Un service social et de santé sera donc créé.Ces actions seront hébergées, pour la plupart d’entre elles dans la seconde tranche de la MDE, qui recevraégalement le SCUIO et le service des sports, constituant ainsi un lieu privilégié, bien identifié de l’actionsociale et sanitaire au sens le plus noble et le plus large des termes.

Par ailleurs, dès son arrivée, la direction vient de combler un vide réglementaire et fonctionnel en nommantun ingénieur afin qu’il mette en place le secteur hygiène et sécurité, jusqu’alors inexistant sur un aussi vastecampus. Une partie de ses préoccupations sera en connexion avec le champ social et sanitaire précédemmentdéfini.

L’équipe de direction et moi-même répondons positivement au souhait du CNE de revenir dans deux ans :nous avons la conviction que l’occasion s’y présentera de constater les avancées réalisées et que le CNE nousaidera à franchir une étape nouvelle.

Je vous prie de croire, Monsieur le président, à l’expression mes sentiments cordialement dévoués.

Montpellier, le 3 juillet 2003

Le président,

Jean-Marie MIOSSEC

CN


PUBLICATIONS DU

COMITÉ NATIONAL

D ’ É VA L U AT I O N

CNE143

CNE145

ÉVALUATIONS INSTITUTIONNELLES

Les universités

L’université Louis Pasteur - Strasbourg I, 1986L’université de Pau et des pays de l’Adour, 1986

L’université de Limoges, 1987L’université d’Angers, 1987L’université de Rennes II- Haute Bretagne, 1987

L’université Paris VII, avril 1988L’université P. Valéry - Montpellier III, 1988L’université de Savoie, 1988L’université Claude Bernard - Lyon I, 1988L’université Paris VIII - Vincennes à Saint-Denis, 1988L’université de Provence - Aix-Marseille I, 1988

L’université de Technologie de Compiègne, 1989L’université Paris Sud - Paris XI, 1989L’université de La Réunion, 1989L’université Lumière Lyon II, 1989L’université Jean Monnet - Saint-Etienne, 1989L’université Rennes I, 1989L’université du Maine, Le Mans, 1989

L’université Ch. de Gaulle - Lille III, 1990L’université Paris XII - Val de Marne, 1990

L’université J. Fourier - Grenoble I, 1991L’université Strasbourg II, 1991L’université de Nantes, 1991L’université de Reims, avril 1991L’université des Antilles et de la Guyane, 1991L’université d’Avignon et des Pays de Vaucluse, 1991L’université de Bretagne occidentale - Brest, 1991L’université de Caen - Basse Normandie, 1991L’université de Valenciennes et du Hainaut-Cambrésis, 1991L’université de Rouen, 1991L’université de la Sorbonne nouvelle - Paris III, 1991L’université Paris X, 1991

L’université de Toulon et du Var, 1992L’université Montpellier I, 1992L’université des sciences et technologies de Lille I, 1992L’université de Nice, 1992L’université du Havre, 1992L’université Michel de Montaigne - Bordeaux III, 1992L’université Jean Moulin - Lyon III, 1992L’université de Picardie-Jules Verne - Amiens, 1992L’université Toulouse - Le Mirail, 1992L’université Nancy I, 1992

L’université Bordeaux I, 1993

L’université René Descartes - Paris V, 1993

L’université de Haute Alsace et l’ENS de Chimie de Mulhouse,

1993

L’université Pierre Mendès France - Grenoble II, 1993

L’université Paris IX - Dauphine, juin 1993

L’université de Metz, 1993

L’université d’Orléans, 1993

L’université de Franche-Comté, 1993

L’université Robert Schuman - Strasbourg III, 1993

L’université des Sciences et Techniques du Languedoc -

Montpellier II, 1993

L’université de Perpignan, 1993

L’université de Poitiers et l’ENSMA, 1994

L’université François Rabelais - Tours, 1994

L’université d’Aix-Marseille II, 1994

L’université Paris XIII - Paris Nord, 1994

L’université Stendhal - Grenoble III, 1994

L’université Bordeaux II, 1994

L’université des sciences sociales - Toulouse I, 1994

L’université d’Auvergne - Clermont-Ferrand I, 1994

L’université Blaise Pascal - Clermont-Ferrand II, 1994

L’université Nancy II, 1994

L’université Paul Sabatier - Toulouse III, 1994

L’université Aix-Marseille III, 1994

L’université de Corse Pascal Paoli, 1995

L’université Pierre et Marie Curie - Paris VI, 1995

L’université Paris I - Panthéon Sorbonne, 1995

L’université Paris-Sorbonne - Paris IV, 1995

L’université de Bourgogne, 1995

L’université du droit et de la santé - Lille II, 1995

L’université d’Artois,1996

L’université de Cergy-Pontoise, 1996

L’université d’Evry - Val d’Essonne, 1996

L’université du Littoral, 1996

L’université de Marne-la-Vallée, 1996

L’université de Versailles - St-Quentin-en-Yvelines,1996

L’université Panthéon-Assas - Paris II, 1996

L’université de La Rochelle*, 1997

L’université de technologie de Troyes*, 1998

L’université de Bretagne-sud*, 1999

L’université française du Pacifique*, 1999

* Rapport ayant donné lieu à un Profil

CNE146

Les écoles et autres établissements

L’École française de Rome, 1986

L’École nationale des Ponts et chaussées, 1988

L’École normale supérieure, 1990

L’École supérieure de commerce de Dijon, 1991L’École nationale supérieure de mécanique de Nantes, 1991L’Institut national polytechnique de Grenoble, 1991L’École française d’Athènes, 1991L’Institut des sciences de la matière et du rayonnement -Caen, 1991L’Institut national des langues et civilisations orientales, 1991L’Institut national des sciences appliquées de Rouen, 1991

L’École des Chartes, 1992L’Observatoire de la Côte d’Azur, 1992L’Institut national polytechnique de Lorraine, 1992L’École nationale vétérinaire d’Alfort, 1992Les Écoles d’architecture de Paris-Belleville et de Grenoble, 1992Le Groupe ESC Nantes-Atlantique, 1992

Le Conservatoire national des Arts et métiers, 1993L’École nationale supérieure de chimie de Montpellier, 1993

L’Institut national des sciences appliquées de Toulouse, 1994L’Institut national polytechnique de Toulouse, 1994

L’École nationale supérieure de mécanique et des micro-

techniques de Besançon, 1995L’École nationale supérieure de chimie de Paris, 1995L’École nationale supérieure d’Arts et métiers, 1995

Le Muséum national d’histoire naturelle, 1996L’École nationale supérieure des sciences de l’information et

des bibliothèques*, 1996L’IUFM de l’académie de Caen*, 1996L’IUFM de l’académie de Grenoble*, 1996L’IUFM de l’académie de Lyon*, 1996L’Institut national des sciences appliquées de Lyon*, 1996L’École centrale de Lyon*, 1996

L’École normale supérieure de Lyon*, 1997Le Palais de la découverte*, 1997La Casa de Velázquez*, 1997L’École française d’Athènes*, 1997L’École française de Rome*, 1997

L’IUFM de l’académie d’Amiens*, 1998L’IUFM de l’académie de Reims*, 1998L’IUFM de l’académie du Nord - Pas-de-Calais*, 1998L’IUFM de l’académie de Rouen*, 1998L’IUFM de l’académie de Bourgogne*, 1998

L’IUFM de l’académie d’Orléans-Tours*, 1999L’École nationale de formation agronomique*, 1999L’Institut français d’archéologie orientale*, 1999L’IUFM de l’académie de Paris*, 1999L’IUFM de l’académie de Créteil*, 1999L’IUFM de l’académie de Versailles*, 1999L’IUFM de l’académie de Besançon*, 1999

L’École supérieure d’agriculture d’Angers, 2000L’École supérieure d’agriculture de Purpan, 2000L’École supérieure d’ingénieurs et de techniciens pourl’agriculture, 2000L’École supérieure du bois, 2000L’Institut supérieur agricole de Beauvais, 2000L’Institut supérieur d’agriculture de Lille, 2000L’Institut supérieur d’agriculture Rhône-Alpes, 2000L’IUFM du Pacifique*, 2000L’IUFM d’Aquitaine*, 2000L’IUFM de l’académie de Toulouse*, 2000L’IUFM d’Auvergne, 2000L’IUFM d’Aix-Marseille*, 2000

L'IUFM de Poitou-Charentes*, 2001L'École nationale supérieure de céramique industrielle de

Limoges, 2001L'IUFM des Pays de la Loire*, 2001L’IUFM de Bretagne*, 2001L’IUFM du Limousin*, 2001

L'IUFM de La Réunion*, 2002L’IUFM des Antilles et de la Guyane avant sa partition, 2002L’École centrale de Paris, 2002L’École nationale d’ingénieurs de Saint-Étienne, 2002

L'IUFM de Montpellier, 2003L’IUFM de l’académie de Nice, 2003

Les évaluations de retour

L’université Louis Pasteur - Strasbourg I, 1994

L’université de Nantes, 1995L’École centrale de Nantes, 1995L’université Rennes I, 1995

L’université de Provence - Aix-Marseille I, 1996L’université Claude Bernard-Lyon I*, 1996L’université Jean Moulin-Lyon III*, 1996

L’université Lumière-Lyon II*, 1997

L’université de technologie de Compiègne*, 1998L’Institut national des sciences appliquées de Rouen*, 1998L’université de Rouen*, 1998L’université du Havre*, 1998L’Institut des sciences de la matière et du rayonnement*, 1998L’université de Caen*, 1998L’Institut polytechnique de Sévenans*, 1998


CNE147

L’université de Reims - Champagne-Ardenne*, 1999

L’université de Picardie - Jules Verne*, 2000

L'Institut national des sciences appliquées de Toulouse*, 2001L’université de Limoges*, 2001

L’université de Savoie*, 2002L’université des Antilles et de la Guyane, 2002L’université Grenoble I - Joseph Fourier, 2002L’université Grenoble II - Pierre Mendès France et l’Institutd’études politiques de Grenoble*, 2002L’université Grenoble III - Stendhal, 2002L’université de la Réunion, 2002L’Institut national polytechnique de Grenoble*, 2002

L’université Montpellier I, 2003*L’université Montpellier II et l'École nationale supérieurede chimie de Montpellier, 2003*L'université de Perpignan, 2003*L'université Jean Monnet - Saint-Étienne, 2003

ÉVALUATIONS DISCIPLINAIRES

La Géographie dans les universités françaises : une évaluation thématique, 1989

Les Sciences de l’information et de la communication, 1993

L’Odontologie dans les universités françaises, 1994

La formation des cadres de la Chimie en France, 1996

Le 3ème cycle de médecine générale dans les universitésfrançaises, 1998La formation des pharmaciens en France (vol. 1), 1998La formation des pharmaciens en France (vol. 2 : les 24 UFRde pharmacie), 1998

Les formations supérieures en mathématiques orientées versles applications, 2002

RAPPORTS SUR LES PROBLÈMES GÉNÉRAUX ET LAPOLITIQUE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

Rapports au Président de la République

Où va l’Université ?, Gallimard, 1987

Rapport au Président de la République, 1988

Priorités pour l’Université, (rapport 1985-1989), La Documentation française, 1989


Universités : les chances de l’ouverture, La Documentationfrançaise, 1991


Universités : la recherche des équilibres, (rapport 1989-1993), La Documentation française, 1993


Évolution des universités, dynamique de l’évaluation (rapport1985-1995), La Documentation française, 1995Rapport au Président de la République, 1996

Les missions de l’enseignement supérieur : principes et réalités, La Documentation française, 1997


Enseignement supérieur : autonomie, comparaison, harmonisation(rapport 1995-1999), La Documentation française, 1999

Repères pour l'évaluation, La Documentation française, 2003

Rapports thématiques

Recherche et Universités, Le Débat, n° 43, janvier-mars 1987,Gallimard

L’enseignement supérieur de masse, 1990

Les enseignants du supérieur, 1993

Le devenir des diplômés des universités, 1995Les personnels ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers et de service dans les établissements d’enseignement supérieur, 1995Les magistères, 1995

Les universités nouvelles, 1996

Réflexions à propos du site universitaire de Lyon, 1997

Les universités de Normandie, 1999La valorisation de la recherche : observations sur le cadre, lesstructures et les pratiques dans les EPCSCP, 1999Les formations supérieures soutenues par la Fondation France-Pologne, 1999Le sport à l’université : la pratique du sport par les étudiants*, 1999

Les écoles et instituts français en Méditerranée, 2000

Les IUFM au tournant de leur première décennie : panorama et perspectives, 2001Le site universitaire d’Aix-Marseille*, 2001

Le site universitaire de Grenoble, 2002

BULLETINS n° 1 à 37

PROFILS n° 1 à 62


CN


C O M P O S I T I O N

D U

C O M I T É

CNE149

CNE151

Monsieur Gilles BERTRAND, président

Monsieur Michel DELEAU, vice-président

Michel AVEROUS Rose KATZ

Claire BAZY-MALAURIE Claude LAUGÉNIE

Paolo BLASI Michel LEVASSEUR

Michel BORNANCIN Jean-Yves MÉRINDOL

Georges BOULON Jean-Pierre NOUGIER

Jean-Claude BOUVIER Michel PINAUD

Josep BRICALL Marcel PINET

Charles DEMONS Hélène RUIZ-FABRI

Bernard DIZAMBOURG Françoise THYS-CLÉMENT

Claude GAUVARD Léo VINCENT

Pierre GILSON Jean-Louis WALTER

Bernard JANNOT

Jean-Loup JOLIVET, délégué général

43, rue de la Procession 75015 PARIS Tél. : 01 55 55 60 97 - Télécopie : 01 55 55 63 94Internet : http://www.cne-evaluation.fr

Autorité administrative indépendante

Directeur de la publication : Gilles BertrandÉdition-Diffusion : Francine Sarrazin

Documents

Rapport d'évaluation de l'Université Paul-Valéry ... · CNE 5 L’UNIVERSITÉ PAUL-VALÉRY – MONTPELLIER III CNE TABLE DES MATIÈRES Avant-propos 7 I - Le contexte de l’évaluation