Rapport final... · 2019. 6. 6. · Étude sur la redéfinition des périmètres du réseau PAMECAS – Rapport final Développement international Desjardins Page 2 1.0 CONTEXTE,

Rapport final

Étude sur la redéfinition des périmètres du réseau PAMECAS

Mai 2019

Étude sur la redéfinition des périmètres du réseau PAMECAS – Rapport final

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TABLE DES MATIÈRES

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SOMMAIRE EXÉCUTIF ........................................................................................................................... 1

1.0 CONTEXTE, OBJECTIFS ET LIMITES DE L’ÉTUDE ................................................................. 2

1.1 Contexte de l’étude .............................................................................................................. 2

1.2 Objectifs de l’étude .............................................................................................................. 2

1.3 Limites de l’étude ................................................................................................................. 3

2.0 MÉTHODOLOGIE UTILISÉE ........................................................................................................ 3

2.1 Phase préparatoire .............................................................................................................. 3

2.2 Diagnostic institutionnel des caisses et agences sélectionnées ......................................... 4

2.3 Sondage auprès des responsables de caisses, d’agences et de guichets ......................... 4

2.4 Entretiens avec le personnel-cadre du réseau .................................................................... 5

2.5 Collecte des données statistiques et financières ................................................................. 5

2.6 Coordonnées de géolocalisation.......................................................................................... 5

2.7 Analyse des données ........................................................................................................... 5

3.0 PRINCIPAUX CONSTATS ............................................................................................................ 6

3.1 Constats sur les périmètres actuels du réseau .................................................................... 6

3.2 Constats sur la performance financière du réseau .............................................................. 8

3.3 Constats sur les parts de marché du réseau ....................................................................... 9

3.4 Analyse des périmètres des caisses et agences témoins ................................................... 9

3.5 Résultats du diagnostic institutionnel .................................................................................11

3.6 Résultats du sondage ........................................................................................................13

3.7 Expériences d’autres réseaux coopératifs .........................................................................15

3.8 Restitution des constats aux acteurs .................................................................................16

4.0 SCHÉMA DE REDÉFINITION DES PÉRIMÈTRES DES CAISSES ..........................................17

4.1 Scénarios de reconfiguration proposés .............................................................................17

4.2 Impact sur les ratios de couverture de territoire ................................................................19

4.3 Projections financières des caisses reconfigurées ............................................................23

4.4 Situation des caisses à fonds propres négatifs .................................................................24

4.5 Impact sur la structure de la Faîtière .................................................................................25

4.6 Possibilités d’extension du réseau .....................................................................................25

5.0 MISE EN OEUVRE DU PROCESSUS DE RECONFIGURATION .............................................26

5.1 Système de stratification des caisses ................................................................................26

5.2 Stratégie de gestion du changement .................................................................................26

5.3 Les étapes de la reconfiguration ........................................................................................28

5.4 Accompagnement du processus ........................................................................................28

6.0 RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION ................................................................................30


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LISTE DES ANNEXES

Annexe A : Lettre de la BCEAO du 14 août 2018 Annexe B : Commentaires émis lors du sondage

LISTE DES FIGURES

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Figure 1 – Population du Sénégal en 2018 ............................................................................................. 6 Figure 2 – Présence du réseau PAMECAS par région ........................................................................... 7 Figure 3 – Présence du réseau PAMECAS à Dakar et sa banlieue ....................................................... 7 Figure 4 – Cartographie du scénario A (plan national) ......................................................................... 20 Figure 5 – Cartographie du scénario A (Dakar et sa périphérie) .......................................................... 21 Figure 6 – Cartographie du scénario B (plan national) ......................................................................... 21 Figure 7 – Cartographie du scénario B (centre du pays) ...................................................................... 22 Figure 8 – Cartographie du scénario B (Dakar et sa périphérie) .......................................................... 22 Figure 9 – Étapes et activités du processus de reconfiguration............................................................ 29

LISTE DES TABLEAUX

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Tableau 1 – Périmètres actuels du réseau.............................................................................................. 6 Tableau 2 – Parts de marché de PAMECAS .......................................................................................... 9 Tableau 3 – Périmètres des caisses et agences témoins ..................................................................... 10 Tableau 4 – Résultats des diagnostics institutionnels ........................................................................... 12 Tableau 5 – Synthèse des réponses au sondage ................................................................................. 14 Tableau 6 – Regroupement des caisses et des agences (Scénario A) ................................................ 18 Tableau 7 – Regroupement des caisses et des agences (Scénario B) ................................................ 19 Tableau 8 – Nouveaux périmètres du réseau selon le scénario B ....................................................... 20 Tableau 9 – Projections financières des caisses reconfigurées (Scénario A) ...................................... 23 Tableau 10 – Projections financières des caisses reconfigurées (Scénario B) .................................... 23 Tableau 11 – Importance relative des entités exclues du processus de reconfiguration

(au 31 décembre 2018) ................................................................................................... 24 Tableau 12 – Évolution des déficits des entités exclues du processus de reconfiguration .................. 24 Tableau 13 – Situation des fonds propres des entités exclues du processus de reconfiguration ........ 25 Tableau 14 – Stratification des caisses ................................................................................................. 26


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LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES

AG : Assemblée générale AGE : Assemblée générale extraordinaire ANSD : Agence Nationale de Statistique et de Démographie APSFD : Association professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés BCEAO : Banque Centrale des États d’Afrique de l’Ouest C.A. : Conseil d’administration CIF : Confédération des institutions financières CR : Caisse régionale CVA : Chaîne des valeurs ajoutées DG : Directeur Général DID : Développement international Desjardins DMF : Direction de la microfinance DRS-SFD : Direction de la réglementation et de la surveillance des Systèmes Financiers

Décentralisés EZ : Entité zonale FCFA : Franc de la Communauté Financière Africaine FECECAM : Faîtière des Caisses d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel Fin Tech : Société de technologie financière FPN : Fonds propres négatifs FSS : Fonds de sécurité et de solidarité FUCEC : Faîtière des Unités Caisses d’Épargne et de Crédit G : Milliard Km2 : Kilomètre carré IMF : Institution de microfinance M : Million MEC : Mutuelle d’épargne et de crédit OTM : Opérateur de téléphonie mobile PAMECAS : Partenariat pour la Mobilisation de l’Épargne et le Crédit au Sénégal PAR : Portefeuille à risque PIB : Produit intérieur brut PNB : Produit net bancaire RAO : Ratio d’autosuffisance opérationnelle RCPB : Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso RSA : Rendement sur actif SAF : Système d’automatisation financière SFD : Système Financier Décentralisé SIG : Système d’information de gestion TDR : Termes de référence UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine UM-PAMECAS : Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l’Épargne et le Crédit au

Sénégal


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SOMMAIRE EXÉCUTIF

Dans le cadre du processus d’élaboration de son plan stratégique 2020-2024, PAMECAS a commandité une étude portant sur la redéfinition des périmètres du réseau selon un maillage rationnel du territoire national. Cette étude, confiée à Développement international Desjardins (DID) à travers son bureau régional basé à Dakar, a été réalisée sur la période du 30 mars au 26 avril 2019. La méthodologie de l’étude a reposé sur cinq (5) volets : (i) un diagnostic institutionnel de trois caisses de la grande région de Dakar et trois agences régionales; (ii) des entretiens individuels avec les gestionnaires des entités zonales, des caisses régionales et de la Faîtère; (iii) un sondage en ligne auprès de l’ensemble des unités du réseau; iv) la collecte des données statistiques et financières des caisses, agences et guichets; et (v) l’utilisation des coordonnées de géolocalisation pour l’analyse de la couverture géographique des points de service actuels du réseau. Les résultats de cet exercice ont permis de développer deux scénarios possibles de regroupement et de scission des caisses existantes pour assurer une couverture plus efficiente du territoire national par PAMECAS. Ces scénarios ont fait l’objet d’une analyse financière afin de mesurer l’impact des regroupements/scissions proposés sur le sociétariat, les périmètres, le niveau de capitalisation et la rentabilité des caisses reconfigurées.

Les principaux résultats de l’étude sont les suivants:

• La majorité des acteurs constate un déséquilibre dans la taille des entités de base du réseau.

• Les 28 caisses du réseau peuvent être reconfigurées selon deux scénarios aboutissant à 14 et 17 caisses, respectivement.

• L’équilibre du réseau passerait par le regroupement des 25 caisses du Grand Dakar en 8 à 10 caisses de base fortes. Concurremment, les trois caisses régionales feraient l’objet de scissions afin de constituer entre 6 et 7 caisses de base.

• 4 caisses et un guichet à fonds propres négatifs devraient être exclus provisoirement du processus de reconfiguration afin de ne pas nuire à la stabilité financière de l’ensemble du réseau. Ces entités doivent faire l’objet d’un plan de redressement en toute urgence sous la direction et l’étroite surveillance de la Faîtière.

• Le réseau gagnerait à établir un système de stratification établissant 3 catégories de caisses sur la base de leur sociétariat et de leur encours de crédit.

La mise en œuvre du processus de reconfiguration exigera l’adoption des mesures suivantes :

• L’élaboration d’un plan triennal de reconfiguration du réseau ;

• La mise en place d’un processus consultatif et décisionnel sur une base régionale et nationale ;

• La mise en place d’une équipe d’implantation en mode « projet », appuyée par une firme spécialisée en matière de reconfiguration de réseaux coopératifs financiers ;

• La mise en place d’une stratégie de gestion du changement couvrant les thématiques suivantes: o L’adoption d’une politique institutionnelle de gestion du territoire ; o L’adoption d’une politique de recapitalisation des caisses à fonds propres négatifs ; o La conception d’un plan de communication ; o La détermination du mode de cotisation des caisses reconfigurées.



1.0 CONTEXTE, OBJECTIFS ET LIMITES DE L’ÉTUDE

1.1 Contexte de l’étude

L’Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l’Épargne et le Crédit au Sénégal (UM-PAMECAS1), est un système financier de type mutualiste composé d’une faîtière qui fournit des services de conseil et d’encadrement à vingt-huit (28) mutuelles d’épargne et de crédit (MEC) offrant des services financiers à une clientèle essentiellement constituée de personnes à faible revenu, en marge du système bancaire classique. Le réseau a son siège social à Dakar et opère sur tout le territoire national. Au 31 décembre 2018, PAMECAS rejoignait 767 327 membres à travers 106 points de service et avait des encours d’épargne et de crédit s’établissant respectivement à 38,8 G FCFA et 39,7 G FCFA, ce qui en faisait l’un des principaux Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) du pays. Au cours des cinq dernières années, le secteur de la microfinance au Sénégal a connu des mutations qui influencent la desserte de services financiers aux populations. Du côté de l’offre, la technologie permet aujourd’hui d’offrir des services de crédit et d’épargne entièrement numérisés (zéro papier) sur un ordinateur portable, un téléphone cellulaire ou une tablette. La technologie permet ainsi de rejoindre des clientèles situées en milieu rural et urbain à partir de solutions ne nécessitant pas une implantation physique. Cela a permis l’arrivée dans le secteur de sociétés de technologie financière (« Fin Tech ») et de téléphonie mobile disposant de moyens importants et d’une structure de coûts flexible leur donnant une marge de manœuvre sur la tarification des services. Du côté de la demande, les membres/clients sont devenus plus exigeants. Ils souhaitent recevoir des services adaptés, voire personnalisés, simples, rapides, fiables et sécuritaires, et surtout à moindre coût. La qualité du service est devenue le principal déterminant dans le choix des fournisseurs. Dans un tel contexte, PAMECAS doit pouvoir ajuster rapidement son réseau de distribution, au risque de perdre d’importantes parts de marché à court terme, ou même de disparaître à moyen ou long terme. Conscient de cet enjeu, et à la faveur du processus d’élaboration de son prochain plan stratégique couvrant la période 2020-2024, dénommé CAP20/24, PAMECAS a confié à Développement international Desjardins (DID) la réalisation d’une étude sur la redéfinition des périmètres de son réseau, laquelle a abouti à la production du présent rapport2.

1.2 Objectifs de l’étude

L’étude de redéfinition des périmètres du réseau PAMECAS a pour objectif ultime de créer des entités de base fortes et viables en tenant compte du dispositif prudentiel édicté par la BCEAO, sans remettre en cause l’ancrage social de l’institution. Les objectifs spécifiques de l’étude, tels que définis dans les termes de référence (TDR), sont les suivants :

i. Analyser l’état des lieux de la configuration actuelle du réseau et définir la configuration souhaitée à partir de projections de profils de caisses fortes avec un maillage rationnel du territoire national;

ii. Définir les stratégies et les étapes du processus de reconfiguration cible tournant autour d’un nombre déterminé d’entités agréées incluant l’Union;

iii. Proposer des modalités et un schéma de reconfiguration indiquant les regroupements autour d’un nombre plus réduit de caisses pour la région de Dakar et permettant l’éclatement des caisses hors de Dakar;

iv. Proposer un schéma de rattachement des agences et guichets actuels qui soit cohérent et pertinent en respectant les principes de zones géographiques de proximité, de liens communs, d’ancrage social, de spécificités socio-économiques, de viabilité financière et de conformité au dispositif prudentiel de la BCEAO;

v. Faire des propositions d’extension (si nécessaire).

1 PAMECAS dans la suite du rapport. 2 L’étude a été réalisée par M. Sylvain BARRETTE, expert en restructuration de réseaux financiers coopératifs au siège de

DID et chef d’équipe, et M. Mouhamed Naby TOURE, expert en opérations des SFD.



Le schéma de reconfiguration proposé doit en outre tenir compte de la situation de certaines caisses ayant des fonds propres négatifs. Dans une lettre datée du 14 août 2018, la BCEAO a confirmé à l’UM-PAMECAS que le Fonds de sécurité et de solidarité (FSS) ne peut pas être utilisé pour recapitaliser les caisses qui ne répondent pas aux normes prudentielles, et ce, tant et aussi longtemps que l’Instruction no 019-12-2010 du 29 décembre 2010 afférant aux modalités de fonctionnement du fonds de solidarité n’aura pas été révisée (voir l’annexe A). Dans l’intérim, la BCEAO suggère que le réseau poursuive des reconfigurations à travers des fusions et des transformations de caisses et de points de service afin de régulariser la situation des entités en difficulté.

1.3 Limites de l’étude

L’étude comporte certaines limites liées à la courte durée de réalisation qui n’a pas permis de couvrir l’ensemble des régions couvertes par le réseau pour faire le diagnostic complet des points de service et apprécier de façon détaillée le potentiel du marché.

Il faut aussi préciser que l’étude a porté uniquement sur la reconfiguration des points de service du réseau (caisses, agences et guichets), sans considérer la nécessité de revoir en même temps la structure de la faîtière. Néanmoins, le rapport fait état des impacts prévisibles de la nouvelle configuration proposée sur la faîtière.

Par ailleurs, la contrainte posée dans les TDR de maintenir l’ensemble des agences et des guichets existants, n’a pas donné pas la flexibilité aux consultants de proposer des fermetures de points de service, ce qui a limité la définition de la structure optimale du réseau.

Enfin, il y a lieu de noter que les projections financières des caisses reconfigurées ont été réalisées sur la base des résultats financiers statiques au 31 décembre 2018.

2.0 MÉTHODOLOGIE UTILISÉE

La mission de terrain s’est déroulée entre le 25 mars et le 26 avril 2019, s’achevant par la restitution des principaux constats et résultats de l’étude au Forum stratégique du PAMECAS organisé à Saly. Les consultants tiennent à adresser leurs remerciements à l’ensemble du personnel du PAMECAS, tant au niveau de la Faîtière que des caisses, pour leur disponibilité et leur collaboration aux travaux de l’étude.

L’étude s’est basée sur l’approche méthodologique suivante : la phase préparatoire; un diagnostic institutionnel d’un échantillon de caisses et d’agences; un sondage auprès de l’ensemble des points de service; des entretiens individuels avec le personnel cadre des caisses régionales et de la faîtière; et une analyse des statistiques opérationnelles, des résultats financiers et des données de géolocalisation des points de service du réseau.

2.1 Phase préparatoire

La phase préparatoire a consisté dans une revue de la documentation disponible, dans des réunions de démarrage, dans des séances de sensibilisation des élus et dans l’élaboration du plan et des outils d’enquête.

Revue documentaire

La revue documentaire a permis aux consultants de s’imprégner de la situation de PAMECAS et de ses caisses affiliées. Elle a été entamée à distance dès la signature du contrat et a permis l’exploitation des documents suivants :

• Statuts et règlement intérieur de PAMECAS et de quelques MEC affiliées;

• Organigramme de PAMECAS;

• Localisation des points de service (caisses, agences et guichets);

• Projet de rattachement de novembre 2013;

• Statistiques sur le sociétariat, le nombre de transactions, l’actif immobilisé, les volumes d’épargne et de crédit, l’effectif et le nombre de dirigeants par point de service;

• Résultats financiers par point de service;

• Plan d’affaires 2015-2019 et bilan de sa mise en œuvre;

• Cadre juridique et réglementaire applicable aux coopératives d’épargne et de crédit et à leurs organisations faîtières.



Réunions de démarrage

Des réunions de démarrage ont été tenues avec le conseil d’administration et le comité de direction de l’UM-PAMECAS, ainsi que le directeur général, le chef du département études et développement commercial et le conseiller technique du DG agissant comme point focal pour l’étude. Ces réunions ont permis de mieux développer la compréhension du mandat, du contexte de l’intervention, des enjeux à étudier, des contraintes institutionnelles et des attentes de PAMECAS.

Séances de sensibilisation des élus

Le consultant a animé quatre (4) séances de cadrage sur le contexte, les objectifs et la méthodologie de l’étude à l’intention des élus du réseau. Ces séances ont eu lieu dans les entités zonales de Dakar, Pikine-Guédiawaye et Rufisque, ainsi qu’à Thiès pour les représentants des trois caisses régionales. Elles ont permis d’obtenir l’adhésion générale à la réalisation de l’étude et de recueillir les avis et commentaires préliminaires des élus sur la problématique.

Élaboration du plan et des outils d’enquête

Le consultant a élaboré un plan d’enquête ainsi que les outils reliés pour la collecte des données statistiques et financières, pour les diagnostics institutionnels, pour le sondage auprès des points de service et pour les entretiens individuels avec le personnel cadre de la Faîtière, des entités zonales et des caisses régionales. Le plan et les outils ont été transmis à PAMECAS pour validation.

2.2 Diagnostic institutionnel des caisses et agences sélectionnées

Les délais et les moyens impartis pour la réalisation de l’étude ont limité le diagnostic institutionnel à six (6) caisses et agences du réseau. La sélection s’est faite en fonction de trois critères principaux à savoir :

• La localisation (3 du milieu urbain et 3 du milieu rural);

• La taille mesurée par le sociétariat (2 ayant moins de 15,000 membres; 2 ayant entre 15,000 et 30,000 membres); et 2 ayant plus de 30,000 membres);

• La représentativité régionale.

Sur cette base, PAMECAS a retenu les entités suivantes : MECMO, MECIB, MECTG, agence de Louga, agence de Touba et agence de Mbour. Dans chaque entité, le consultant a rencontré séparément deux groupes de répondants soit : les gestionnaires (directeur de caisse/chef d’agence, responsable crédit, etc.) d’une part, et les élus (membres du conseil d’administration, du comité de crédit et du conseil de surveillance) d’autre part. Le diagnostic a été réalisé à l’aide de l’outil TOP123 développé par DID aux fins d’évaluer le degré de structuration et d’intégration d’une entité à un réseau. Cet outil permet de mesurer la performance institutionnelle à partir d’un ensemble de dix-sept (17) facteurs regroupés sous les quatre catégories suivantes : i) la mise en commun des ressources; ii) la standardisation des systèmes; iii) la solidarité contractuelle; et iv) les règles de gouvernance.

2.3 Sondage auprès des responsables de caisses, d’agences et de guichets

Un sondage a été effectué à distance auprès des responsables des 98 points de service du réseau afin de documenter les situations vécues en matière de positionnement géographique, de concurrence, de défis à la croissance et d’opportunités d’expansion des services, en plus de recueillir des avis sur un certain nombre de questions relatives à la reconfiguration du réseau. Le sondage a été fait à partir de l’application « SurveyMonkey » qui permet de développer un questionnaire personnalisé, de le rendre accessible en ligne (par accès Internet) et de générer les tableaux statistiques et croisés à partir des réponses obtenues. Cette application est gratuite à condition de ne pas dépasser dix (10) questions. L’invitation à compléter le questionnaire fut envoyée par e-mail aux directeurs des entités zonales et des caisses régionales, qui se sont chargés de la retransmettre aux responsables des points de service. Au total, 51 répondants y ont participé, soit un taux de réponse de 52 %.



2.4 Entretiens avec le personnel-cadre du réseau

Le consultant a tenu des rencontres individuelles avec le personnel clé de la Faîtière, notamment le Directeur général, le Directeur de la surveillance financière, le Chef du département études et développement commercial, le Directeur financier et comptable et le Responsable du crédit. Ces rencontres ont permis de mieux cerner les enjeux de la reconfiguration pour les différentes fonctions de l’organisation (gouvernance, opérations, surveillance, SIG, gestion des ressources humaines, contrôle interne, etc.). Le consultant a aussi rencontré les directeurs des entités zonales et des trois caisses régionales. Ces rencontres ont permis de saisir les enjeux de la reconfiguration pour leurs agences et points de service. Par ailleurs, le consultant a rencontré un cadre de la DRS-SFD afin d’explorer les enjeux de la reconfiguration du point de vue légal et réglementaire.

2.5 Collecte des données statistiques et financières

Le consultant a élaboré une grille de collecte, dans un chiffrier Excel, des données statistiques et financières à saisir sur les points de service du réseau. La grille a été dûment remplie par l’intermédiaire du point focal de l’étude, bien que certaines informations ne fussent pas disponibles au niveau des guichets.

2.6 Coordonnées de géolocalisation

La localisation des points de service a été établie en utilisant les adresses de type ‘Code Plus’ de ‘Google Map’. L’utilisation de cette application permet en outre de déterminer la superficie en kilomètres carrés couverte par une caisse ainsi que les périmètres d’un assemblage de points de service donné.

2.7 Analyse des données

Les scénarios de reconfiguration du réseau ont été élaborés par le consultant sur la base de l’analyse intégrée des informations suivantes :

• Étude de la géolocalisation des points de service;

• Commentaires et avis formulés par les gestionnaires, les élus et le personnel cadre du réseau à l’occasion des rencontres de cadrage, des diagnostics institutionnels, du sondage et des entretiens individuels;

• Analyse des données statistiques et financières des points de service (caisses, agences, guichets);

• Leçons apprises des processus de reconfiguration vécus par d’autres réseaux de coopératives financières dans la sous-région, incluant le RCPB au Burkina Faso, la FUCEC-Togo et la FECECAM-Bénin.



3.0 PRINCIPAUX CONSTATS

3.1 Constats sur les périmètres actuels du réseau

Les périmètres actuels du réseau, particulièrement ceux des trois caisses régionales, résultent du plan de rattachement entamé en 2013 et partiellement réalisé. À la demande des autorités réglementaires, toutes les caisses informelles (non agréées) ont été rattachées aux caisses de Thiès, Mbour et Tivaouane. Cette décision a abouti à la configuration décrite au tableau 1.

Tableau 1 – Périmètres actuels du réseau

CAISSE RÉGIONALE OU

ENTITÉ ZONALE NOMBRE DE

CAISSES SUPERFICIE

(EN KM2) PÉRIMÈTRE

(EN KM) MEMBRES

PAR KM2

C.R. Mbour 1 64 275 1 433 2

C.R. Tivaouane 1 38 471 893 2

C.R. Thiès 1 10 184 486 9

E.Z. Rufisque 8 263 69 605

E.Z. Dakar 8 43 29 3 945

E.Z. Pikine-Guédiawaye 9 19 23 8 929

Les trois caisses régionales couvrent de vastes territoires difficiles à rentabiliser, ce qui est mis en évidence par leur ratio de membres au km2 qui est extrêmement bas par rapport à celui des entités zonales. La figure 1 ci-dessous montre que la densité de population n’est pas égale sur tout le territoire -- avec une densité inférieure à 50 habitants au km2 dans certaines régions -- mais il n’en demeure pas moins que la couverture d’une caisse devrait être plus importante que 2 ou 9 membres au km2.

Figure 1 – Population du Sénégal en 2018

Source : ANSD



Les figures 2 et 3 montrent la localisation géographique et le rattachement administratif actuels des caisses et agences du réseau dans le Grand Dakar et en région.

Figure 2 – Présence du réseau PAMECAS par région

Jaune : Agences de la caisse régionale de Tivaouane Bleu : Agences de la caisse régionale de Mbour Gris : Agences de la caisse régionale de Thiès

Figure 3 – Présence du réseau PAMECAS à Dakar et sa banlieue

Vert : Caisses de l’entité zonale de Dakar Bleu : Caisses de l’entité zonale de Pikine-Guédiawaye Jaune : Caisses de l’entité zonale de Rufisque



Dans le cadre de la redéfinition des périmètres du réseau, il est important de définir des périmètres favorisant des caisses fortes à dimension viable. La recherche documentaire révèle que peu d’études existent en Afrique sur la portée d’une agence bancaire ou d’un point de service. Il existe une quantité significative d’articles traitant des « Fin Tech »3 et de leur impact potentiel sur les réseaux de distribution de services financiers traditionnels, tel que le réseau PAMECAS. Cependant, on ne trouve pas d’indicateurs sur des paramètres quantifiables de proximité de marché. En Europe, l’accès aux services financiers digitaux a contribué à une réduction significative de l’achalandage en milieu urbain, cependant qu’en milieu rural la clientèle continue de préférer l’accès à une succursale et privilégie l’aspect humain de la relation d’affaires. En Amérique, la question de la proximité des succursales bancaires est bien documentée. Ainsi, une étude4 a conclu que les fermetures de succursales entreprises par les banques au cours des dernières années semblent être davantage le résultat d’un élagage judicieux des succursales redondantes que d’une décision d’abandonner une part de leurs marchés. Ainsi, les institutions continuent de maintenir des réseaux de succursales largement accessibles dans presque tous les 30 principaux marchés des États-Unis. Plus des deux tiers des ménages vivent à moins de trois kilomètres d’’une agence bancaire. En tant que leader du marché, le rayonnement d’un point de service de PAMECAS en milieu urbain pourra atteindre entre un et deux kilomètres. La caisse devra retrouver 67 % de ses membres à l’intérieur de ce périmètre. Cette norme devra toutefois être validée par des études de marché. En zone périphérique urbaine, le rayonnement pourra s’étendre jusqu’à trois kilomètres, pour atteindre entre cinq et dix kilomètres en milieu rural. Ces barèmes pourront faciliter l’établissement de zones efficaces de couverture.

3.2 Constats sur la performance financière du réseau

En 2018, le réseau des caisses affiliées à PAMÉCAS a réalisé un surplus d’environ 1,1 G FCFA, représentant 1,7 % de l’actif consolidé soit en deçà de la norme de 3 % établie par la BCEAO. Le taux de capitalisation du réseau s’élève à 17,8 % de l’actif, au-dessus du seuil de 15 % prescrit par la BCEAO. Plusieurs caisses affichent des fonds propres négatifs et certains guichets en région ont accumulé des pertes sur plusieurs années, ce qui affecte négativement la performance globale du réseau. L’Union doit pouvoir maintenir la confiance des 767,327 membres en montrant sa capacité à régler les dérapages isolés d’un certain nombre de caisses ou d’agences connues de la Faîtière. La fusion ou la scission des caisses en difficulté ne peut être la solution à ce problème, qui doit plutôt être adressé à travers l’élaboration, la mise en œuvre et la réussite de plans de redressement vigoureux, à défaut de quoi la liquidation pourrait s’imposer.

3 « Fin Tech » désigne une société qui déploie la technologie pour améliorer les services financiers. 4 Article de ‘The financial brand’ (2014), Bank Branch Coverage Remains Unchanged, Even after Recent Closures. Voir le

lien hypertexte: https://thefinancialbrand.com/39154/2014-bank-branch-closure-study/

https://thefinancialbrand.com/39154/2014-bank-branch-closure-study/



3.3 Constats sur les parts de marché du réseau

PAMECAS est un réseau mature ayant 23 ans d’existence. L’institution se classe au 2e rang des SFD opérant au Sénégal du point de vue du sociétariat avec une part de marché de 25 % (voir le tableau 2 ci-dessous). Cependant, il n’arrive pas à obtenir des parts de marché proportionnelles pour le crédit (9 % pour le 4e rang) et les dépôts (11,6 % pour la 3e place).

Tableau 2 – Parts de marché de PAMECAS

INSTITUTION NOMBRE DE

MEMBRES PARTS

ENCOURS DES

CRÉDITS (000 FCFA)

PARTS ENCOURS DES

DÉPÔTS (000 FCFA)

PARTS

CMS 1 007 418 33,0 % 149 333 202 34,0 % 155 000 000 46,3 %

PAMECAS 767 327 25,1 % 39 669 075 9,0 % 38 823 445 11,6 %

MICROCRED 270 740 8,9 % 89 156 363 20,3 % 39 439 503 11,8 %

ACEP 168 310 5,5 % 53 660 224 12,2 % 16 962 912 5,1 %

Autres SFD 838 559 27,5 % 107 396 435 24,5 % 84 638 040 25,3 %

TOTAL 3 052 354 100,0 % 439 215 300 100,0 % 334 863 900 100,0 %

Source : DRS/SFD

Le sondage effectué dans le cadre de la présente étude confirme que c’est le CMS qui est le principal concurrent (mentionné par 84 % des répondants). Par ailleurs, les statistiques montrent que Microcred et ACEP constituent également des concurrents importants ayant grugé les parts de marché de PAMECAS. La prochaine planification stratégique (2020-2024) devra aider à définir une stratégie marketing plus agressive et à redéployer la force de vente à proximité des principaux concurrents.

3.4 Analyse des périmètres des caisses et agences témoins

Tel qu’indiqué dans la section sur la méthodologie, trois (3) caisses et trois (3) agences ont fait l’objet d’un diagnostic institutionnel plus approfondi. Les résultats détaillés de ce diagnostic sont présentés à la section 3.5. On trouvera ici un bref profil de ces entités, ainsi qu’une analyse de leurs périmètres respectifs.

• La MECMO

La MECMO est l’une des 8 caisses de l’entité zonale de Dakar. Avec un actif de 4,9 G FCFA et un encours de crédit de 1,9 G FCFA, elle opère cinq (5) points de service couvrant une superficie approximative de 17 km2 à l’intérieur d’un périmètre de 16 km. La caisse dessert 30,205 membres des communes d’arrondissement Ouakam et Yoff. Le taux de pénétration du marché est d’environ 18 %. La capitalisation est de 13,3 % au 31 décembre 2018. Le surplus généré en 2018 s’établit à 36,5 millions FCFA pour un rendement sur actif de 0,8 %.

• La MECIB

La MECIB fait partie de l’entité zonale de Pikine-Guédiawaye. Au 31 décembre 2018, la caisse affiche un actif de 1,6 G FCFA et un encours de crédit de 1,9 G FCFA. Elle compte 23,980 membres incluant 4,141 emprunteurs. La MECIB opère dans un petit rayon de moins de 1 km entre ses deux points de service, pour une superficie desservie approximative de 2,7 km2 et un périmètre 6,9 km. Elle est prise comme dans un étau entre la MECGR, la MECREL, la MECZON et la MECNI dont le siège social se trouve à seulement 600 mètres. Malgré la petite surface occupée, son taux de capitalisation se situe à 27,5 %. Par contre, elle a enregistré une perte de 116 millions FCFA pour 2018, soit un rendement sur actif négatif de 7,1 % qui est non négligeable.



• La MECTG

La MECTG relève de l’entité zonale de Rufisque. Cette caisse compte 12,061 membres et un encours de crédit de 621 M FCFA. Elle dispose d’un excédent des dépôts sur les crédits de 80 M FCFA. Avec son point de service unique, elle occupe un petit espace à Thiaroye, entre la mer et l’autoroute A1 (aux limites de la MECGR) pour une superficie desservie approximative de 2,2 km2 et un périmètre de 6,5 km. Elle a réalisé un surplus de 202,7 millions FCFA en 2018, pour un RSA de 2,2 %. Elle s’appuie sur des fonds propres positifs de plus d’un milliard FCFA pour un taux de capitalisation de 29,9 %.

• L’agence de LOUGA

L’agence de Louga est rattachée à la caisse régionale de Tivaouane. Elle regroupe 5 points de service (guichets) pour un actif consolidé de 3,4 G FCFA, représentant 41 % de l’actif consolidé de la caisse régionale de Tivaouane. L’agence couvre une superficie d’environ 3,516 km2 et s’étend sur un périmètre de près de 300 km, une surface qui semble beaucoup trop vaste à couvrir pour les 21,374 membres inscrits au registre. Par ailleurs, le guichet de Darou Mousty (3,196 membres) est situé beaucoup plus près de l’agence de Touba (environ 26 km) que de celle de Louga (78 km). La capitalisation est de 6,4 % sur un actif de 3,4 G FCFA et en 2018 l’agence a dégagé un RSA de 1,3 %.

• L’agence de TOUBA

L’agence de Touba est située dans la région de Diourbel et rattachée à la caisse régionale de Thiès. Elle dessert 34,125 à partir de (4) points de service. L’encours de crédit est de 2,5 G FCFA octroyé à 4,707 emprunteurs. Outre l’agence principale, trois autres guichets desservent les communes de Mbacke, Diourbel et Bambe. Cette agence représente 50 % de l’actif consolidé de la caisse régionale de Thiès, qui a réalisé un surplus de 311,7 M FCFA en 2018, pour un RSA de 4,6 %. La contribution de l’agence de Touba dans ce résultat est d’environ 182,7 M FCFA pour un RSA de 5,3 %.

• L’agence de MBOUR

L’agence de Mbour, située à 80 km au sud de Dakar, est rattachée à la caisse régionale du même nom. Elle dispose de sept (7) points de service regroupant 48,549 membres. Les 6,201 emprunteurs constituent un encours de crédit totalisant 2 G FCFA sur un actif de 3,7 G FCFA. Cette agence représente 37 % de l’actif consolidé de la caisse régionale de Mbour et contribue à 167 % de sa rentabilité. En effet, elle a réalisé durant l’exercice annuel 2018 un surplus de 145,2 M FCFA alors que la caisse régionale a réalisé un bénéfice consolidé de 86,9 M. Les propositions de reconfiguration du réseau dans cette région devront tenir compte de cette situation.

• Analyse des périmètres des caisses et agences témoins

L’analyse des périmètres et superficies couvertes par une entité de base doit être nuancée selon la densité de population de la zone où cette entité opère (zone urbaine ou rurale). Le tableau 3 récapitule les données relatives aux périmètres des six (6) entités témoins.

Tableau 3 – Périmètres des caisses et agences témoins

CAISSE/AGENCE POINTS DE

SERVICE MEMBRES SUPERFICIE

(KM2) PÉRIMÈTRE

(KM) MEMBRES/KM2

Agence de Louga 5 21 374 904 200 24

Agence de Touba 4 34 125 482 134 71

Agence de Mbour 7 48 549 456 106 106

Moyenne – 3 agences 5 34 683 614 147 67

MECMO 5 30 205 17 16 1 777

MECIB 2 23 980 2,7 6,9 8 881

MECTG 1 12 061 2,2 6,5 5 482

Moyenne – 3 caisses 3 22 082 7 10 5 380



Une agence type opérant en région présente les caractéristiques suivantes :

- 5 points de services avec un sociétariat total de l’ordre de 35,000 membres; - Elle dessert un territoire d’environ 600 km2 dans un périmètre d’environ 150 km; - Le nombre moyen de membres par km2 est d’environ 70.

Par comparaison, une caisse type opérant en zone urbaine de Dakar ou dans sa périphérie affiche le profil suivant :

- 3 points de services en moyenne avec un sociétariat total de l’ordre de 22,000 membres; - Elle dessert un territoire d’environ 7 km2 dans un périmètre de 10 km; - Le nombre moyen de membres par km2 est d’environ 5,000.

L’élaboration des scénarios de reconfiguration du réseau doit tenir compte de ces standards afin d’améliorer la couverture des territoires et d’optimiser les distances entre le siège social d’une caisse et ses agences ou guichets.

3.5 Résultats du diagnostic institutionnel

Pour rappel, le diagnostic des six caisses et agences sélectionnées a été réalisé à l’aide de l’outil TOP123 qui permet de mesurer la performance institutionnelle à partir de dix-sept (17) facteurs regroupés sous les quatre catégories suivantes : i) la mise en commun des ressources; ii) la standardisation des systèmes; iii) la solidarité contractuelle; et iv) les règles de gouvernance. L’évaluation donne une note de 0% à 100 % pour chacun des critères, permettant ainsi d’identifier les aspects qui doivent être améliorés. Tout facteur obtenant une note inférieure à 75 % nécessite des mesures correctives. Le tableau 4 ci-dessous indique les notes obtenues pour chacun des critères et facteurs retenus. Il en ressort un haut niveau d’intégration du réseau, avec un score moyen général de 90 %. Les trois premiers critères obtiennent des scores moyens de 97 %, 100 % et 97 %, respectivement, ce qui indique un niveau d’intégration très élevé et une forte cohésion dans la perception des répondants. En ce qui concerne le dernier critère, qui porte sur les règles de gouvernance, le score moyen est de 67 %. Les domaines à améliorer sont prioritairement les suivants : la taille des entités de base; le respect du principe de subsidiarité et la surveillance.

La taille des entités de base (score : 1%)

Le score de 1 % obtenu pour la taille des entités de base exige de bien comprendre le système de notation pour ce facteur qui cherche à évaluer dans quelle mesure le réseau tend vers une relative homogénéité, afin d’éviter des déséquilibres importants de représentation et de gestion. Voici la question et le choix de réponses donné aux répondants pour ce facteur :

La taille de votre caisse et des autres caisses de votre région ou de votre réseau sont-elles équivalentes ?

• Aucune analyse/absence de réponse (score de 0%)

• Non, il y a de grandes disparités dans la taille des caisses de notre région ou de notre réseau créant des déséquilibres dont certains subissent les conséquences (score de 1 %)

• Oui, les caisses qui entourent la nôtre sont de tailles sensiblement équivalentes, bien que nous ne soyons pas affiliés à un réseau (score de 25 %)

• Oui, les caisses du réseau auquel nous sommes affiliés sont de taille équivalente, mais le réseau a peu de pouvoir de contrôle si certaines d’entre elles se mettaient à croître ou décroître jusqu’à créer un déséquilibre (score de 75 %)

• Oui, les caisses du réseau auquel nous sommes affiliés sont de taille équivalente et le réseau dispose du pouvoir nécessaire pour contrôler la croissance ou la décroissance des caisses (score de 100 %).



Le score global de 1 % accordé par l’ensemble des 12 groupes consultés (gestionnaires et élus) dans les 6 caisses et agences sélectionnées, indique donc un malaise généralisé sur cette problématique et suggère que des actions doivent être entreprises à court terme pour y remédier

Tableau 4 – Résultats des diagnostics institutionnels

MOYENNE

3 CAISSES MOYENNE

3 AGENCES MOYENNE

GÉNÉRALE

Note globale 90 % 90 % 90 %

Diagnostic par critère :

Mise en commun des ressources : 95 % 100 % 97 %

Standardisation des opérations : 100 % 100 % 100 %

Solidarité contractuelle : 93 % 100 % 97 %

Règles de gouvernance : 73 % 62 % 67 %

Diagnostic par facteur :

Regroupement des intrants 100 % 100 % 100 %

Accès aux services de support 100 % 100 % 100 %

Propriété collective 84 % 100 % 92 %

Systèmes opérationnels 100 % 100 % 100 %

Politiques et normes 100 % 100 % 100 %

Produits 100 % 100 % 100 %

Image institutionnelle 100 % 100 % 100 %

Ouverture de points de service 92 % 100 % 96 %

Cotisation au réseau 75 % 100 % 88 %

Système de vases communicants 100 % 100 % 100 %

Mécanismes de sécurité 100 % 83 % 92 %

Caisse centrale 100 % 67 % 83 %

Taille des entités de base 1 % 1 % 1 %

Structure de représentation 100 % 92 % 96 %

Principe de subsidiarité 92 % 50 % 71 %

Surveillance 71 % 73 % 72 %

Mécanismes d’affiliation et de désaffiliation 100 % 50 % 75 %

Le respect du principe de subsidiarité (score : 71 %)

Les responsabilités qui ne sont pas déléguées à une autre instance de pouvoir sont-elles plus efficacement exercées lorsqu’elles sont assumées par votre caisse ?

• Oui, même si nous sommes affiliés à un réseau, les responsabilités que nous avons choisies de ne pas déléguer au réseau sont exercées de façon plus efficace par notre caisse (score de 75 %).

Le principe de subsidiarité réfère à la répartition des responsabilités entre les différents niveaux du réseau. Le respect de ce principe se ramène à se conformer aux attributions propres à chaque niveau; ce que les unités de base peuvent faire par elles-mêmes et par leurs propres moyens ne doit pas être transféré à l’entité régionale ou à la faîtière. De même, ni la faîtière ni aucune entité du deuxième niveau ne doivent se substituer à l’initiative et à la responsabilité des unités de base. À l’intérieur d’un réseau fédéré, le rôle du deuxième niveau est de compléter et prolonger ce que font les unités de base. L’application de ce principe demande que l’autonomie des entités de base soit subordonnée aux exigences de l’intérêt général. Il y a deux facettes à considérer : d’un côté, ce principe entraîne une limitation des interventions du deuxième niveau; d’un autre côté, le niveau supérieur doit pouvoir développer les compétences requises pour intervenir lorsque les unités de base ne parviennent pas à réaliser convenablement l’objectif commun. C’est donc dire que les deux niveaux doivent pouvoir travailler en harmonie dans la même direction. Le respect du principe de subsidiarité ne s’exprime pas de façon uniforme, puisque la répartition des responsabilités variera en fonction de la mission de l’institution. Le principe de subsidiarité cherche à optimiser les ressources disponibles et à éviter les dédoublements.



La surveillance (72 %)

Ce score a été obtenu à partir de trois questions. Un réseau bien intégré facilite l’organisation de la surveillance interne. Qu’il soit délégué ou auxiliaire, le mode d’organisation de la surveillance peut devenir une caractéristique importante d’un réseau fédéré. En effet, l’autorité étatique de régulation du secteur peut être amenée à lui déléguer une partie de sa fonction de supervision. Le réseau fédéré peut émettre des normes prudentielles strictes, a un droit d’accès sans restriction à l’information, peut mettre en place son propre fonds de sécurité, et il peut se faire attribuer des pouvoirs d’intervention et de tutelle auprès des caisses de base en difficulté ou délinquantes. En conclusion de ce volet de l’étude, voici quelques commentaires intéressants recueillis lors des rencontres de diagnostic : « Les contreperformances de certaines caisses plombent les performances du groupe. Le critère de compétence, dans le choix des dirigeants, n’est pas de mise dans toutes les caisses du réseau. Le nombre d’élus dans certaines caisses de Dakar est pléthorique (jusqu’à 19 membres par organe). » « Trop de proximité entre caisses affiliées et entre guichets/agences de caisses affiliées.» « Nécessité de mettre en place des caisses fortes et de décentraliser certains services centraux.» « Des plans de redressement sont établis, mais il n’y a pas de sanctions individuelles envers le personnel fautif. »

Les limites du diagnostic institutionnel

L’administration du questionnaire TOP123 fait appel aux connaissances du répondant sur la question, sans égard à son expertise sur le facteur en cause. L’outil permet donc de recueillir des perceptions et non des faits. À titre d’exemple, les répondants ont donné une note de 100 % sur l’énoncé suivant qui traite de l’image institutionnelle du réseau :

« Le réseau présente une bannière unique et adopte des stratégies de marketing nationales. Même si d’une perspective légale, chaque unité de base est individuelle et opère avec un permis d’opération différent, elle présente une image de marque unifiée. La centralisation de la publicité au niveau de la fédération joue un rôle de premier ordre dans l’entretien de cette image. Le marketing institutionnel influence favorablement la perception de l’intégration du réseau par le public. En adhérant à une image unique, les caisses reconnaissent qu’elles font partie d’un système auquel elles participent et qui les dépasse : le réseau.»

Si l’on se fie à la présentation de la firme ‘Thinkbox’ au Forum stratégique du 26 avril, il est peu probable qu’un expert des questions d’image institutionnelle donnerait la note de 100 % aux caisses de PAMECAS sur ce facteur. Il faut donc garder à l’esprit cette limite de l’approche TOP123 lorsque l’on analyse et interprète les résultats des diagnostics institutionnels.

3.6 Résultats du sondage

Les réponses des 51 participants au sondage sont présentées de façon synthétique au tableau 5 ci-dessous. Il en ressort les principaux éléments suivants :

• Seulement 27,5 % des points de service sont propriétaires de leur local;

• La distance entre le point de service et l’unité de rattachement pose des problèmes pour plus du tiers des répondants;

• Le point de service devrait être rattaché à une autre agence/caisse ou entité zonale pour 28 % des répondants;

• Le territoire desservi par le point de service est en partie couvert par un autre point de service de PAMECAS pour près de 30 % des répondants;



• Le taux de pénétration du marché par le point de service est estimé à plus de 10 % par les deux tiers des répondants;

• Les principaux obstacles à la croissance des activités sont par ordre décroissant : la concurrence accrue sur le marché (69 % des répondants), la faiblesse des revenus des populations (41 %), le faible niveau d’éducation financière (39 %) et l’éloignement ou l’inaccessibilité du point de service (29 %);

• Les principaux concurrents dans la zone de desserte du point de service sont identifiés comme étant CMS (84 % des répondants), ACEP (78 %), une banque (69 %) et Microcred (57 %);

• La montée en puissance des "Fin Tech" et des opérateurs de mobile banking a eu un impact négatif sur le volume d’activités du point de service pour près de 40 % des répondants.

Les commentaires formulés par les participants au sondage sur la configuration actuelle du réseau sont présentés à l’annexe B du rapport.

Tableau 5 – Synthèse des réponses au sondage

QUESTION OUI NON CHOIX DE RÉPONSE

1. Indiquez le nom complet de votre point de service et précisez s’il s’agit d’une caisse régionale, d’une caisse, d’une agence ou d’un guichet.

Agence (38 %)

Guichet (34 %)

Caisse (26 %)

Caisse Régionale

(2 %)

2. Votre caisse est-elle propriétaire ou locataire du local abritant votre point de service ?

Locataire (72,5 %)

Propriétaire (27,5 %)

3. Est-ce que la distance entre votre point de service et votre unité de rattachement (caisse/agence ou entité zonale) pose des problèmes ? Si oui, lesquels ?

35,3 % 64,7 %

4. Votre point de service devrait-il être rattaché à une autre agence/caisse ou entité zonale ? Si oui, pourquoi ?

28,0 % 72,0 %

5. Est-ce que le territoire desservi par votre point de service est en partie couvert par un autre point de service de PAMECAS (concurrence interne) ?

29,4 % 70,6 %

6. À combien estimez-vous le taux de pénétration du marché de votre point de service ? (Calculé comme suit : nombre de membres actifs / population totale de la zone d’intervention)

Moins de 5 %

(16,7 %) 5 % à 10 %

(16,7 %) 10 % à 20 %

(27,1 %)

20 % à 30 % (29,2 %)

7. Quels sont les principaux obstacles ou contraintes, à la croissance des activités de votre point de service?

Concurrence

accrue (68,7 %)

Faiblesses des

revenus (41,2 %)

Faible niveau

d’éducation (39,2 %)

Éloignement/ Inaccessibilité

(29,4 %)

8. À l’intérieur de votre zone géographique de desserte ou de couverture, votre point de service est-il en concurrence directe avec d’autres institutions financières? Si oui, lesquelles?

CMS

(84,3 %) ACEP

(78,4 %) Une

Banque (68,6 %)

Microcred (56,9 %)

9. Quel est l’impact de la montée en puissance des "Fin Tech" et opérateurs de mobile banking sur le volume d’activités de votre point de service?

Aucun impact

notable (36,7 %)

Légère baisse des

activités (24,5 %)

Baisse anticipée à

l’avenir (16,3 %)

Ralentissement de la

croissance (14,3 %)

10. Avez-vous d’autres commentaires ou recommandations à formuler sur la configuration actuelle du Réseau PAMECAS, en particulier dans votre région?

52,9 % 47,1 %



3.7 Expériences d’autres réseaux coopératifs

L’exercice de configuration du réseau PAMECAS peut bénéficier des expériences vécues par d’autres réseaux de caisses dans la sous-région au cours des deux dernières décennies, ainsi que du grand chantier de réingénierie réalisé par le Mouvement Desjardins au Canada. Les expériences menées en Afrique de l’Ouest, en particulier, ont privilégié la recherche d’un équilibre dans la taille des entités de base agréées.

Le RCPB au Burkina Faso

Les réflexions sur la reconfiguration du Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB) ont débuté en 2004 par une activité de sensibilisation auprès du personnel et des dirigeants des caisses, qui invitait l’auditoire à prendre connaissance de la vision développée avec les partenaires de la CIF, à réfléchir sur le changement et à évaluer le contexte externe et interne. Suite à cette activité, d’autres événements de communication interne furent organisés. Une rencontre de tous les acteurs du réseau en octobre 2005 sur le sujet de la reconfiguration, s’est avéré des plus déterminantes. À cette occasion, des scénarios de reconfiguration ont été avancés et discutés. Des rencontres à travers le réseau ont ensuite permis d’identifier les résistances au changement et la nécessité de développer un argumentaire et de créer un noyau d’ambassadeurs du projet de reconfiguration. La direction générale a poursuivi sa réflexion sur le projet de changement à la faveur d’une formation sur ce thème en mai 2006. En septembre de la même année, une délégation de cinq personnes du RCPB, composée de deux cadres et trois dirigeants élus, est allée rencontrer les principaux artisans du projet de reconfiguration du Mouvement Desjardins.

Le processus de transformation proprement dit a été entrepris entre 2008 et 2012 et visait à assurer la pérennité du réseau. Il a mis en évidence l’importance du leadership pour atteindre cet objectif. Le nombre de caisses agréées a été réduit de 104 à 39, devenues plus fortes suite à ces regroupements.

La FUCEC au Togo

En 2001, l’environnement externe dans lequel évoluait la Faîtière des Unités Caisses d’Épargne et de Crédit (FUCEC) a révélé la nécessité de regroupements permettant le maintien de sa position de leader dans un marché de plus en plus concurrentiel, tout en contribuant à la professionnalisation du secteur de la microfinance au Togo. Suite à des consultations régionales et à la mise en oeuvre d’un plan de redressement triennal, le réseau a réussi à passer de 3 niveaux à 2 niveaux, et à réduire le nombre de caisses de 120 à 40. Cet exercice a permis de consolider le leadership de la faîtière sur le réseau.

Le Mouvement des Caisses Desjardins

Face à un contexte hautement concurrentiel et à des impératifs de rentabilité pour assurer sa survie, le réseau Desjardins a dû entreprendre un projet majeur de réingénierie de ses processus d’affaires, et ce, afin de maintenir sa compétitivité et assurer son développement. Ainsi, entre 1998 et 2005, le Mouvement a réduit le nombre d’entités caisses de 1 300 à 500, tout en maintenant le nombre de ses points de services pour maintenir la couverture du territoire.

Sur la base de ces diverses expériences, il est possible d’identifier un certain nombre de conditions de succès d’un plan de reconfiguration de réseau.

Facteur de succès No 1 -- Le temps : consacrer le temps nécessaire à la démarche et prendre le temps d’effectuer les consultations régionales et nationales.

Facteur de succès No 2 -- Une solide gouvernance : adopter des règles de gouvernance qui concernent la taille des entités de base ainsi que la gestion des territoires, afin de réduire les sources potentielles de conflit.

Facteur de succès No 3 -- L’adhésion des caisses qui acceptent de tenir compte des impacts de leurs décisions sur les caisses de leur région. Cette adhésion se traduit notamment par la volonté d’adapter l’offre de service à l’évolution des besoins des membres et d’améliorer la rentabilité de tout le réseau.

Facteur de succès No 4 – Approche graduelle : au démarrage du projet, il est préférable de limiter le nombre de caisses touchées par des regroupements ou fusions. Une phase pilote est recommandée et la sensibilisation prédémarrage est cruciale. Il faut démocratiser le processus et socialiser l’approche.



3.8 Restitution des constats aux acteurs

Les principaux résultats de la mission de terrain réalisée par le consultant ont été restitués aux acteurs clés du réseau lors d’un atelier tenu dans le cadre du Forum stratégique organisé à Saly le 26 avril 2019. Cet atelier a permis de présenter les constats sur la configuration actuelle des caisses, de répondre aux demandes de clarification des participants et d’échanger sur les conditions de succès d’un projet de redéfinition des périmètres du réseau. La présente section se veut une synthèse des commentaires, préoccupations et suggestions recueillis au cours de cette rencontre.

Concernant la connaissance du concept de redéfinition des périmètres des caisses

Il fut mentionné qu’on revenait avec un concept de reconfiguration qui n’avait pas fonctionné dans le passé. Il a donc fallu préciser que les changements prennent souvent un certain temps à se concrétiser. Selon plusieurs participants, il est maintenant le temps de passer à l’action afin d’assurer la pérennité du réseau. On sait que le modèle a été éprouvé en Afrique de l ’Ouest. La mission a permis de sensibiliser les acteurs aux multiples facettes qui devront faire l’objet de réflexions stratégiques.

Concernant la pertinence de revoir les périmètres des caisses et de développer deux scénarios de reconfiguration

Lorsque plus du tiers des répondants au sondage soulèvent des difficultés quant à la distance qui les sépare de leur unité de rattachement et que 12 groupes de gestionnaires et d’élus de caisses et d’agences soulèvent la problématique de la taille des entités de base pour assurer un meilleur équilibre de représentation dans le réseau ainsi que pour une meilleure efficience opérationnelle, il semble y avoir urgence de redéfinir les périmètres des caisses du réseau et de revoir les règles de gouvernance en matière de gestion du territoire.

Concernant les attentes face à la redéfinition des périmètres des caisses

Pour les entités reliées aux caisses régionales, on s’attend à des scissions ou à des fusions afin d’obtenir des caisses viables à dimension humaine. Pour les caisses se rapportant aux entités zonales, on s’attend à des fusions et à une meilleure coordination des efforts de vente sur les territoires attitrés, afin de mieux pénétrer les marchés existants.

Concernant les appréhensions face à la mise en place des regroupements de caisses

Des inquiétudes ont été exprimées par rapport aux suivis et à la mise des œuvre des recommandations de l’étude.

Concernant la mise en place d’une cellule de projet au sein de la Faîtière afin d’accompagner les caisses

La mise en place d’une cellule responsable de la mise en œuvre du projet de redéfinition des périmètres et de reconfiguration du réseau est souhaitée, mais cette cellule ne doit pas mettre de pression additionnelle sur le personnel de l’UM-PAMECAS.



4.0 SCHÉMA DE REDÉFINITION DES PÉRIMÈTRES DES CAISSES

La réalisation d’une étude sur la redéfinition des périmètres du réseau est l’occasion d’évaluer les questions de fond suivantes :

• Est-ce que la proximité et le nombre de caisses dans la région de Dakar sont adéquats?

• Quelle serait la structure optimale du réseau, notamment en régions?

• Quelles seraient les caisses les plus aptes à être regroupées ou scindées dans la mise en œuvre d’un processus de reconfiguration du réseau ?

• Quelles sont les options de reconfiguration des caisses les plus porteuses?

• Comment la Faîtière peut-elle encadrer, accompagner et suivre l’évolution du processus?

Il est utile de rappeler ici les objectifs visés par la redéfinition des périmètres du réseau tels que définis par PAMECAS, soit :

• Créer des caisses de base fortes à dimension humaine

• Assurer la proximité de gestion et de supervision des agences et guichets par les caisses de base

• Favoriser les regroupements de caisses à Dakar

• Favoriser l’éclatement des caisses hors de Dakar

• Maintenir les agences et guichets existants.

De plus, les propositions de reconfiguration doivent respecter les critères :

• de zones géographiques de proximité;

• de liens communs;

• d’ancrage social;

• de spécificités socio-économiques;

• de viabilité financière;

• de conformité au dispositif prudentiel de la BCEAO.

4.1 Scénarios de reconfiguration proposés

Selon que l’on soit gestionnaire ou élu, on ne voit pas le nombre de caisses du même angle, c’est pourquoi une étude objective telle que celle-ci peut amener un éclairage sur la structure optimale du réseau. Les scénarios de reconfiguration élaborés par le consultant sont basés sur l’analyse et la prise en compte des facteurs suivants :

• les contraintes auxquelles font face les caisses du réseau, selon qu’elles évoluent en milieu urbain (à forte densité de population) ou en milieu rural (à faible densité);

• les caisses rentables fournissent des indications sur le rayon en km requis pour être efficace dans une zone d’intervention;

• la distance entre le siège social d’une caisse et chacune de ses agences (ou points de service) doit être minimisée afin de réduire les frais de déplacement entre les unités de service. Dans un monde idéal, le siège social devrait toujours être situé au centre géographique de ses agences. Si ce dernier point peut sembler évident, la réalité des caisses est tout autre.

Les expériences vécues par d’autres réseaux de coopératives financières dans la sous-région -- tels que le RCPB, la FUCEC-Togo et la FECECAM-Bénin -- ont vu un taux de rationalisation du nombre d’entités de base se situant entre 30 % et 40 % du nombre initial. Cependant, le nombre de caisses au PAMECAS est déjà le fruit d’un plan de rattachement partiellement réalisé, qui a mené au schéma actuel de 28 caisses agréées. Un taux de rationalisation des entités de base de l’ordre de 50 % à 75 % aboutirait à maintenir entre 14 et 21 caisses. Ainsi, il est proposé de considérer deux scénarios :

• Un scénario A pour un nombre minimal de caisses, soit 14 caisses agréées, et

• Un scénario B optimal allouant un plus grand nombre de caisses, soit 17, tout en respectant la conformité aux normes prudentielles.



Le scénario A est présenté au tableau 6. Il prévoit les reconfigurations suivantes des entités zonales (EZ) :

• 3 regroupements de caisses pour Dakar (D1, D2 et D3);

• 2 regroupements pour Pikine-Guédiawaye (P1 et G1);

• 3 regroupements pour Rufisque (R1, R2 et R3).

Pour les caisses régionales (CR), il prévoit les reconfigurations suivantes :

• scinder Tivaouane en 2 caisses (TI1 et TI2);

• scinder Mbour en 2 caisses (M1 et M2);

• scinder Thiès en 2 caisses (TH1 et TH2).

Quatre (4) caisses et un guichet affichant des fonds propres négatifs sont pour l’instant exclus du processus de reconfiguration. Ces entités devront d’abord faire l’objet d’un plan de redressement dûment mis en œuvre et mené à terme sous l’administration provisoire de la Faîtière, avant d’être rattachées à l’une ou l’autre des nouvelles caisses5.

Tableau 6 – Regroupement des caisses et des agences (Scénario A)

SCÉNARIO A

MEC RECONFIGURÉES

MEC ET AGENCES ACTUELLES NOMBRE DE

POINTS DE SERVICE

D1 MECBT + CDGY + MECPA 5

D2 MFCO + MECSOM + MECPAG 3

D3 MECMO 5

P1 MECGR + MECIB 4

G1 MECKAW + MECREL + MECZOG + MECZON 4

R1 MECDIAM + MECTG 4

R2 BARGNY + PLATEAU + MECREST + MECZOR 7

R3 MECZONY + MECZOMA 4

TI1 Agences FOUTA + WALO 7

TI2 Agences TIVAOUANE + LOUGA (sans Kebemer) 7

M1 Agences FATICK + KAFFRINE + KAOLACK + MBOUR 17

M2 Agences TAMBACOUNDA + KEDOUGOU + KOLDA + ZIGUINCHOR 9

TH1 Agence MECTHIES 8

TH2 Agences DAHRA + TOUBA + Guichet Darou Mousty 7 Sous-total 2018 91

MEC/AGENCE ENTITÉS EN REDRESSEMENT NOMBRE DE

POINTS DE SERVICE

Kebemer À rattacher éventuellement à TI2 1

MECNGOR À rattacher éventuellement à D3 1

MECNI À rattacher éventuellement à P1 2

MECMAC À rattacher à éventuellement à R1 2

MECYD À rattacher à éventuellement à R2 1

Sous-total 2018 7

Total 2018 98

Le scénario B est présenté au tableau 7. Il prévoit les reconfigurations suivantes des entités zonales (EZ) :

• 4 regroupements de caisses pour Dakar (D1, D2, D3 et D4);

• 2 regroupements pour Pikine-Guédiawaye (P1 et G1);

• 4 regroupements pour Rufisque (R1, R2, R3 et R4).

5 Il est à noter que d’autres agences et guichets affichant des résultats financiers négatifs ont été néanmoins intégrés aux

scénarios de reconfiguration, sachant que leur situation financière ne menace pas la viabilité des nouvelles entités proposées.



Pour les caisses régionales (CR), il prévoit les reconfigurations suivantes :

• scinder Tivaouane en 2 caisses (TI1 et TI2);

• scinder Mbour en 3 caisses (M1, M2 et M3);

• scinder Thiès en 2 caisses (TH1 et TH2).

À l’image du scénario A, quatre (4) caisses et un guichet affichant des fonds propres négatifs sont pour l’instant exclues du processus de reconfiguration. Ces entités devront d’abord faire l’objet d’un plan de redressement dûment mis en œuvre et mené à terme sous l’administration provisoire de la Faîtière, avant d’être rattachées à l’une ou l’autre des nouvelles caisses.

Tableau 7 – Regroupement des caisses et des agences (Scénario B)

SCÉNARIO B

MEC RECONFIGURÉES

MEC ET AGENCES ACTUELLES NOMBRE DE

POINTS DE SERVICE

D1 MECBT + CDGY 4

D2 MFCO + MECSOM 2

D3 MECMO 5

D4 MECPAG + MECPA 2

P1 MECGR + MECIB 4

G1 MECKAW + MECREL + MECZOG + MECZON 4

R1 MECDIAM + MECTG 4

R2 PLATEAU + MECREST + MECZOR 4

R3 MECZONY + MECZOMA 4

R4 BARGNY 4

TI1 Agences FOUTA + WALO 7

TI2 Agences TIVAOUANE + LOUGA (sans Kebemer) 6

M1 Agences FATICK + KAFFRINE + KAOLACK 10

M2 Agences TAMBACOUNDA + KEDOUGOU + KOLDA + ZIGUINCHOR 9

M3 Agence MBOUR 7

TH1 Agence MECTHIES 8

TH2 Agences DAHRA + TOUBA + Guichet Darou Mousty 7 Sous-total 2018 91

MEC/AGENCE ENTITÉS EN REDRESSEMENT NOMBRE DE

POINTS DE SERVICE

Kebemer À rattacher éventuellement à TI2 1

MECNGOR À rattacher éventuellement à D3 1

MECNI À rattacher éventuellement à P1 2

MECMAC À rattacher à éventuellement à R1 2

MECYD À rattacher à éventuellement à R4 1 Sous-total 2018 7 Total 2018 98

4.2 Impact sur les ratios de couverture de territoire

Comme il a été mentionné à la section 3.1 portant sur l’analyse des périmètres actuels du réseau, les trois caisses régionales couvrent de vastes territoires et cela appelle une réduction des périmètres des entités de base afin d’améliorer leur proximité vis-à-vis des populations qu’elles desservent. Ainsi, les scénarios de redéfinition des périmètres doit aboutir à une diminution significative des superficies à couvrir, tout en augmentant la densité du sociétariat. L’impact de l’adoption du scénario B sur ces deux dimensions est illustré au tableau 8.



Tableau 8 – Nouveaux périmètres du réseau selon le scénario B

CAISSE RÉGIONALE OU

ENTITÉ ZONALE NOMBRE

DE CAISSES

SUPERFICIE MOYENNE PAR

CAISSE (EN KM2) MEMBRES PAR KM2

AVANT APRÈS AVANT APRÈS

C.R. Mbour 2 64 275 2 963 2 114

C.R. Sud 1 – 11 464 – 4

C.R. Tivaouane 2 38 471 2 092 2 27

C.R. Thiès 2 10 184 1 143 9 60

E.Z. Rufisque 4 33 69 605 2 092

E.Z. Pikine/Guédiawaye 2 2 7 3 945 7 974

E.Z. Dakar 4 5 29 8 929 4 115

On s’aperçoit que les superficies moyennes couvertes par caisse diminuent considérablement et que les ratios membres/km2 s’améliorent dans la grande majorité des zones à l’exception de Dakar où les regroupements de caisses permettront de couvrir des territoires plus vastes avec des densités moindres. Les figures 4 à 8 ci-dessous illustrent la géographie des caisses reconfigurées selon les scénarios proposés.

Figure 4 – Cartographie du scénario A (plan national)



Figure 5 – Cartographie du scénario A (Dakar et sa périphérie)

Figure 6 – Cartographie du scénario B (plan national)



Figure 7 – Cartographie du scénario B (centre du pays)

Figure 8 – Cartographie du scénario B (Dakar et sa périphérie)



4.3 Projections financières des caisses reconfigurées

Pour chacun des deux scénarios, le consultant a fait l’agrégation des indicateurs financiers des caisses et des agences en fonction des regroupements proposés, et ce, afin de valider les équilibres recherchés dans la taille des caisses et vérifier la viabilité financière des nouvelles entités, notamment en ce qui a trait au taux de capitalisation et au rendement sur l’actif (RSA). Les résultats sont présentés aux tableaux 9 et 10 ci-dessous. Cette analyse est basée sur la situation financière au 31 décembre 2018.

Tableau 9 – Projections financières des caisses reconfigurées (Scénario A)

MEC MEMBRES ACTIF

(000 FCFA) TAUX DE

CAPITALISATION6

ENCOURS DE

CRÉDIT (000 FCFA)

DÉPÔTS (000 FCFA)

RSA

(EN %) RASO

(EN %)

EXCÉDENT

DES DÉPÔTS

SUR LES

PRÊTS

D1 82 732 5 832 132 29,4 % 2 767 512 3 831 963 2,1 % 114,1 % 1 064 451

D2 50 186 3 679 134 33,8 % 2 144 153 2 391 562 3,5 % 125,0 % 247 409

D3 30 205 4 933 223 12,6 % 1 887 866 3 820 333 1,8 % 335,1 % 1 932 468

P1 43 117 3 383 564 20,6 % 1 899 589 4 065 283 -0,1 % 103,5 % 82 322

G1 59 930 3 675 339 20,2 % 1 907 926 2 813 085 0,0 % 100,5 % 905 160

R1 45 284 3 200 949 24,0 % 1 704 541 2 244 950 1,2 % 104,1 % 540 409

R2 74 472 6 469 493 32,9 % 4 228 425 3 625 422 3,9 % 126,9 % (603 003)

R3 56 043 3 625 112 17,9 % 1 652 719 2 534 457 1,8 % 115,7 % 881 739

TI1 36 217 3 826 742 17,5 % 2 142 369 1 366 920 -1,9 % 132,9 % (775 449)

TI2 34 710 5 025 800 22,6 % 2 954 112 1 861 963 4,3 % 163,5 % (1 092 149)

M1 92 038 9 823 079 14,5 % 6 373 656 4 270 846 2,5 % 111,6 % (2 102 810)

M2 16 821 2 294 315 3,5 % 2 056 078 916 690 -1,8 % 93,9 % (1 139 388)

TH1 41 687 3 612 538 36,1 % 2 595 611 1 780 267 5,6 % 158,1 % (815 344)

TH2 48 400 4 262 698 26,3 % 3 114 871 1 760 072 4,7 % 137,9 % (1 354 799)

Total 711 842 63 644 118 22,3 %7 37 429 427 35 200 442 2,0 %7 137,3 %7 (2 228 985)

Tableau 10 – Projections financières des caisses reconfigurées (Scénario B)

MEC MEMBRES ACTIF (000 FCFA)

TAUX DE

CAPITALISATION6

ENCOURS DE

CRÉDIT (000 FCFA)

DÉPÔTS (000 FCFA)

RSA

(EN %) RASO

(EN %)

EXCÉDENT

DES DÉPÔTS

SUR LES

PRÊTS

D1 58 962 4 644 767 30,2 % 2 131 793 2 977 855 2,4 % 116,2 % 846 062

D2 28 891 2 123 018 34,3 % 1 243 660 1 381 175 2,9 % 120,6 % 137 514

D4 45 065 2 743 481 30,2 % 1 536 212 1 864 495 3,0 % 119,6 % 328 284

D3 30 205 4 933 223 12,6 % 1 887 866 3 820 333 1,8 % 335,1 % 1 932 468

P1 43 117 3 383 564 20,6 % 1 899 589 1 981 910 -0,1 % 109,6 % 82 322

G1 59 930 3 675 339 20,2 % 1 907 926 2 813 085 0,0 % 100,5 % 905 160

R1 45 284 3 200 949 24,0 % 1 704 541 2 244 950 1,2 % 104,1 % 540 409

R2 50 803 4 157 457 35,3 % 2 859 556 2 278 753 3,5 % 122,7 % (580 803)

R3 56 043 3 625 112 17,9 % 1 652 719 2 534 457 1,8 % 115,7 % 881 739

R4 23 669 2 312 036 28,6 % 1 368 869 1 346 669 4,5 % 132,4 % (22 201)

TI1 36 217 3 826 742 17,5 % 2 142 369 1 366 920 -1,9 % 132,9 % (775 449)

TI2 34 710 5 025 800 22,6 % 2 954 112 1 861 963 4,3 % 163,5 % (1 092 149)

M1 43 489 6 076 517 8,9 % 4 302 078 2 088 814 1,7 % 111,6 % (2 213 264)

M2 16 821 2 294 315 3,5 % 2 056 078 916 690 -1,8 % 93,9 % (1 139 388)

M3 48 549 3 746 562 23,7 % 2 071 578 2 182 032 3,9 % 118,2 % 110 454

TH1 41 687 3 612 538 36,1 % 2 595 611 1 780 267 5,6 % 158,1 % (815 344)

TH2 48 400 4 262 698 26,3 % 3 114 871 1 760 072 4,7 % 137,9 % (1 354 799)

Total 711 842 63 644 119 23,1 %7 37 429 427 35 200 442 2,2 %7 134,9%7 (2 228 985)

6 Les zones surlignées indiquent un taux de capitalisation inférieur à la norme de 15 %. 7 Les totaux pour les ratios sont des moyennes arithmétiques simples (non pondérées).



4.4 Situation des caisses à fonds propres négatifs

Les projections financières effectuées par le consultant ont montré que les caisses à fonds propres négatifs ont des déficits accumulés d’une telle ampleur que tout projet de fusion avec d’autre(s) caisse(s) n’est pas viable en l’état. C’est pourquoi ces caisses ont été exclues des propositions de regroupements. Elles représentent ensemble 7,2 % du sociétariat et 5,8 % de l’actif consolidé du réseau.

Tableau 11 – Importance relative des entités exclues du processus de reconfiguration (au 31 décembre 2018)

ENTITÉ MEMBRES ACTIF

(000 FCFA)

MECNGOR 5 630 360 964

MECNI 22 518 1 385 740

MECMAC 13 368 699 055

MECYD 8 816 747 189

Guichet de Kebemer 5 153 479 612

TOTAL 55 485 3 672 559

En % du réseau 7,2 % 5,8 %

Les 4 caisses à fonds propres négatifs (MECNI, MECMAC, MECNGOR et MECYD), ainsi que le guichet de Kebemer de l’agence Louga, doivent faire l’objet d’un redressement sur la base d’un contrat de gestion à intervenir entre la Faîtière et le conseil d’administration de l’entité concernée. Les actions de redressement s’avèrent d’autant plus urgentes que les déficits de ces entités sont allés en s’amplifiant au cours des dernières années, pour culminer à 641,9 millions FCFA en 2018. Ces pertes accumulées viennent grever très sérieusement la rentabilité du réseau, au point où l’on est en droit de se demander comment il se fait que la situation n’ait pas été corrigée jusqu’à présent.

Tableau 12 – Évolution des déficits des entités exclues du processus de reconfiguration (000 FCFA)

ENTITÉ 2014 2015 2016 2017 2018

MECNGOR - 25 531 - 17 231 - 24 998 - 4 131 - 49 862

MECNI - 41 736 - 17 345 - 41 534 - 190 800 - 311 015

MECMAC - 26 882 - 1 748 - 86 978 - 47 228 - 89 846

MECYD - 2 104 8 505 - 77 167 - 56 962 -60 836

Guichet de Kebemer N/D N/D N/D N/D - 130 330

TOTAL - 96 253 - 27 819 - 220 677 - 299 121 - 641 889

N/D : information non disponible

Parmi ces entités, le guichet de Kebemer et la MECNI apparaissent comme étant les plus problématiques, avec des taux de décapitalisation respectifs de -137,2 % et -44,8 %. La MECMAC et la MECNGOR ne font guère mieux, avec des taux respectifs de -38,2 % et -34,2 %. Arrivé à ce point, il devient très difficile de ramener ces caisses dans le chemin de la rentabilité. Il est à noter que les fonds propres négatifs cumulés de ces entités atteignent 1,4 milliard FCFA, ce qui représente 10 % de la capitalisation totale du reste du réseau. Les ressources non affectées du Fonds de sécurité et de solidarité s’élèvent à 455 millions FCFA, ce qui signifie qu’elles ne peuvent suffire à combler les besoins des entités concernées. Il pourrait donc s’avérer nécessaire d’envisager le prélèvement d’une cotisation spéciale afin d’appuyer la recapitalisation de ces entités. Le processus risque de se heurter aux résistances des caisses bien capitalisées.



À très court terme, le réseau n’a pas d’autre choix que d’investir des efforts pour tenter de redresser rapidement les caisses/guichet concernés à travers des mesures fortes et contraignantes portant sur le resserrement des coûts, l’accroissement des activités et la maîtrise des impayés. Des diagnostics plus approfondis de la situation spécifique de chaque entité doivent être réalisés de manière urgente et mener à des plans de redressement à court terme (1-3 ans). Dans le moyen terme, on ne peut certainement pas exclure l’option de fermeture de ces caisses/guichet, avec un appel à la solidarité du réseau pour minimiser l’impact sur le sociétariat. L’Union devra montrer le leadership nécessaire pour mener à bien ce chantier complexe mais incontournable.

Tableau 13 – Situation des fonds propres des entités exclues du processus de reconfiguration (au 31 décembre 2018)

ENTITÉ FONDS PROPRES (000 FCFA)

TAUX DE

CAPITALISATION

MECNGOR -123 551 - 34,2 %

MECNI -455 437 - 44,8 %

MECMAC -221 862 - 38,2 %

MECYD -10 430 - 1,4 %

Guichet de Kebemer -657 800 - 137,2 %

Une des conditions essentielles de réussite du processus de reconfiguration du réseau est la perception gagnant–gagnant des parties en présence. Le capital accumulé en fonds propres fait partie des sensibilités à protéger. Aussi, le PAMECAS devra se doter d’une politique relative aux remboursements des fonds négatifs de certaines caisses afin d’assurer la mise en œuvre harmonieuse des regroupements jugés essentiels au développement futur du réseau. Cette politique devra : i) être conforme à la loi et au règlement intérieur du fonds de sécurité; ii) codifier les modalités d’intervention de l’Union auprès des caisses en difficulté, et ce, conformément à l’article 17 dudit règlement; iii) être basée sur une approche collective de la gestion des avoirs propres du réseau, tout en protégeant les acquis des caisses individuelles.

4.5 Impact sur la structure de la Faîtière

Les analyses effectuées dans le cadre de cette étude ont mis en évidence que les entités de base connaissent de grandes disparités, que le réseau est devenu asymétrique et que l’Union doit initier les changements requis pour rétablir un équilibre dans le réseau, l’objectif ultime étant de créer des composantes de base de valeur relativement comparable, sinon égale. La reconfiguration du réseau est un projet d’envergure qui nécessitera temps et ressources. Les principaux impacts sur la Faîtière seront par conséquent d’ordre financier et organisationnel. La mise en place d’une cellule de projet de reconfiguration, telle que proposé à la section 5.0 du rapport, entraînera des coûts ponctuels dépendant de la taille de l’équipe mise en place. La restructuration des caisses en région sera l’occasion pour la Faîtière de revoir sa façon d’appuyer ces caisses, surtout en matière de supervision du crédit.

4.6 Possibilités d’extension du réseau

Avant de considérer des possibilités d’extension du réseau, l’UM-PAMECAS doit effectuer les recherches et les études de marché qui faciliteront une meilleure pénétration dans le Grand Dakar et mettre l’emphase sur la relocalisation de certains sièges sociaux, agences et guichets.



5.0 MISE EN OEUVRE DU PROCESSUS DE RECONFIGURATION

La reconfiguration de réseau, en particulier les projets de fusion et de scission de caisses, suscite presque toujours les mêmes réactions : d’une part, des expressions mitigées de soutien face à l’innovation, et d’autre part des résistances au changement. Les leaders d’une telle réforme sont souvent les décideurs qui subiront, en partie, les contrecoups de cette initiative et auront à l’expliquer à leur sociétariat. Leur engagement est capital pour le succès d’un tel projet. Cette section présente des propositions concrètes sur les différents aspects à prendre en compte dans la définition et la mise en œuvre du processus de reconfiguration, notamment :

• Un système de stratification des caisses et points de service;

• Une stratégie de gestion du changement;

• L’identification des étapes de la reconfiguration;

• Une proposition d’accompagnement du processus (assistance technique).

5.1 Système de stratification des caisses

Les analyses effectuées démontrent une capitalisation conforme et une viabilité financière de la majorité des nouvelles caisses reconfigurées. Pour des fins de comparaison et d’analyse financière, il sera possible de répartir les caisses en trois strates en fonction du sociétariat et de l’encours de crédit. Le tableau 14 illustre le résultat de la stratification proposée pour les caisses reconfigurées du scénario B.

Tableau 14 – Stratification des caisses

STRATES CRITÈRES NOMBRE DE

CAISSES

RECONFIGURÉES NOMBRE DE MEMBRES ENCOURS DE CRÉDIT

# 1 15,000 à 35,000 membres Jusqu’à 2 G FCFA 7

# 2 35,001 à 50,000 membres De 2 à 3 G FCFA 7

# 3 50,001 membres et plus Plus de 3 G FCFA 3

5.2 Stratégie de gestion du changement

Mise en place de l’équipe de projet (unité d’implantation)

L’UM-PAMECAS devra constituer une équipe de projet à la Faîtière, dont le rôle sera d’assurer la mobilisation des acteurs et d’accompagner les caisses dans les processus de fusion et de scission. Ces personnes devront être entièrement dédiées au projet et ne pas faire partie du comité de direction, ce qui impliquerait une charge de travail serait trop grande. Il est estimé que les appuis aux projets de fusion et de scission des caisses s’étaleront sur une période de 48 mois et nécessiteront une équipe composée au minimum :

• D’un responsable de projet;

• De deux conseillers techniques;

• D’un juriste, sur une base ponctuelle;

• D’un secrétaire comptable.



Mise en place des comités de soutien

Des comités devront être mis en place aux niveaux national, régional et local, avec pour tâche d’apporter un soutien aux dirigeants et aux employés affectés par le projet de reconfiguration afin d’assurer que tous comprennent bien les enjeux qui y sont reliés et y adhèrent.

Mandat du comité national (au niveau de la Faîtière) :

• Valider le plan national de reconfiguration;

• Concevoir un plan de travail et des échéanciers;

• Valider le plan de travail des comités régionaux;

• Élaborer un plan de communication spécifique à la reconfiguration;

• Appuyer les membres des comités régionaux;

• Suivre et évaluer les activités des comités régionaux;

• Suivre l’état d’avancement des regroupements;

• Organiser et animer les rencontres nationales sur la reconfiguration.

Mandat des comités régionaux (au niveau des entités zonales et caisses régionales) :

• Concevoir un plan de travail et un échéancier;

• S’assurer de la mise en œuvre du plan de communication;

• Assurer la formation des comités locaux;

• Appuyer les comités locaux lors des AGE et constitutives;

• Rendre compte au comité national des activités de la région;

• Valider la nouvelle dénomination des caisses;

• Évaluer et suivre les activités des comités locaux;

• Organiser et animer les rencontres régionales sur la reconfiguration.

Mandat des comités locaux (au niveau des caisses et agences à regrouper) :

Les comités de soutien local à la reconfiguration auront pour mandat d’établir le contenu du projet de convention de fusion devant être soumis aux membres de chaque caisse réunis en Assemblée Générale Extraordinaire (AGE). Comme principales tâches, les membres des comités de soutien local auront à :

• Convenir d’un plan de travail et d’un échéancier;

• Analyser les recommandations découlant de l’étude de faisabilité;

• Assurer une communication constante avec les dirigeants, les employés, les membres et les autorités locales sur l’évolution du dossier;

• Organiser et animer les rencontres avec les caisses;

• Informer le comité national et les comités régionaux sur toute circonstance d’importance pouvant affecter le déroulement du processus de reconfiguration;

• Formuler aux dirigeants des caisses des recommandations quant au projet notamment en ce qui concerne : - Le nom de la nouvelle caisse; - L’adresse du siège social de la nouvelle caisse; - L’affiliation; - Le respect du nombre de dirigeants élus au sein des différents organes; - La désignation des dirigeants de la nouvelle caisse et les termes des mandats; - Le lien commun entre les entités; - La date des AGE avec les membres et celle de l’assemblée constitutive; - La date du regroupement; - L’évaluation de l’impact du regroupement; - L’organisation et la tenue des AG constitutives du regroupement; - La désignation d’un porte-parole unique pour chacune des caisses auprès des médias,

des journaux locaux et des membres; - L’appui à l’organisation des AGE.



Mise en place des unités fonctionnelles

Outre les comités de soutien aux niveaux national, régional et local, des unités fonctionnelles devront être créées afin de répondre aux demandes de l’unité d’implantation de projet (études, analyses, implantations, etc.). Ces unités seront placées sous un responsable à la Faîtière et pourront couvrir notamment les thématiques suivantes :

• L’élaboration d’un plan de communication;

• La détermination du mode de cotisation des nouvelles caisses reconfigurées;

• L’élaboration d’une politique institutionnelle de gestion du territoire;

• La gestion du changement.

5.3 Les étapes de la reconfiguration

La nécessité d’obtenir l’engagement et la participation de l’ensemble des acteurs du réseau, fera en sorte que le plan de reconfiguration s’étalera sur une période de 3 à 4 années. On trouvera à la figure 9 ci-dessous la liste des étapes et des activités à réaliser.

La période préparatoire devra viser les objectifs suivants :

i. Préciser le scénario envisagé pour chacune des zones, en impliquant les acteurs concernés et en tenant compte des expériences des réseaux de la sous-région qui ont réalisé des projets de reconfiguration;

ii. Établir un plan d’action pour un pilote avec les premiers regroupements d’ici la fin 2020. iii. Amorcer des changements organisationnels au niveau de la gestion du crédit selon la

reconfiguration retenue du réseau.

Les grandes étapes de réalisation pourront se décliner comme suit :

• Rencontres de cadrage dans les 6 zones et diffusion des principes directeurs du plan de reconfiguration

• Réalisation du projet et gestion du changement (18 à 24 mois par regroupement, incluant l’obtention des agréments)

• Déroulement du processus par vagues de regroupements sur la base du premier arrivé / premier servi.

Le processus complet devrait être achevé fin 2023.

5.4 Accompagnement du processus

La mise en place de 14 à 17 caisses redimensionnées (selon le scénario retenu), exigera des efforts considérables et une expertise reconnue. Par ailleurs, ce chantier ne doit pas créer une surcharge de travail indue sur l’ensemble des ressources de la Faîtière. Par conséquent, il est recommandé que PAMECAS sollicite une assistance technique ponctuelle à l’étape de démarrage du processus, possiblement sur une base trimestrielle, afin d’accompagner l’unité d’implantation de projet à la Faîtière dans la mise en œuvre des stratégies, des outils et des changements institutionnels requis. Au terme de la première année, une évaluation permettra d’établir la pertinence de poursuivre ou non ce type d’accompagnement.



L’assistance technique pourra aussi être mise à contribution dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans de redressement des caisses/guichet à fonds propres négatifs.

Figure 9 – Étapes et activités du processus de reconfiguration

1000 Étapes préparatoires au processus de reconfiguration

1100 Création d’une unité d’implantation 1110 Déterminer la composition de l’équipe et créer l’unité 1120 Nommer une personne responsable de gérer l’unité 1130 Rédiger les tâches et les responsabilités de l’unité et de ses membres 1140 Lui confier les outils et pouvoirs nécessaires à la réalisation des tâches

1200 Obtenir l’engagement des acteurs de la reconfiguration de la faîtière

1210 Développer les composantes du protocole 1220 Signer le protocole d’entente (6 entités zonales) 1230 Gérer le changement et suivre les principes directeurs Finaliser l’argumentaire pour diffusion réseau

Intervenir lorsque les principes directeurs ne sont pas suivis

2000 La reconfiguration des caisses de base

2100 Appuyer la reconfiguration des caisses

2110 Suivre le plan de fusion des caisses de base

2200 Plan de communication 2210 Suivre le plan de communication réseau 2220 Préparer des rapports d’étapes standards 2230 Assurer que les acteurs impliqués connaissent l’avancement des travaux 2240 Envoyer dans le réseau une note sur le programme de communication 2300 Préparation au processus de reconfiguration des caisses de base

2310 Préparation de la phase 1 du processus de reconfiguration des caisses

2320 Préparation des études et analyses requises de la reconfiguration 2330 Préparation de la phase 2 du processus de reconfiguration des caisses 2340 Dispositions nécessaires pour fermer les caisses non rentables 2350 Préparation des dossiers constitutifs des demandes d’agrément et fusion 2360 Envoie des demandes d’autorisation de fusion/constitution aux autorités 2370 Processus final de : liquidation, fusion, scission, relocalisation – caisses 2380 Suivi des autorisations auprès du Ministère des Finances

2400 Revoir les statuts et le règlement de régie interne

2410 Suivi et évolution des statuts et règlement interne

2420 Acceptation du réseau des nouveaux statuts et règlement des caisses 2430 Envoie pour analyse et autorisation au Ministère des Finances 2440 Acceptation des autorités des statuts et règlement du réseau

2500 Doter le réseau de mécanisme par rapport à la gestion du territoire

2510 Suivi de la gestion du territoire

2520 Élaborer une politique qui inclut les dimensions techniques et politiques 2530 Faire approuver par le C.A. du PAMECAS la nouvelle politique - territoire 2600 Financement des caisses à fonds propres négatifs

2610 Suivi du financement des caisses à fonds propres négatifs

2620 Statuer sur une politique réseau sur le remboursement des fonds négatifs 2630 Faire adopter par le C.A. du PAMECAS la politique sur les fonds propres 2640 Mettre en place les mécanismes choisis par le C.A. du réseau



6.0 RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION

Les principales recommandations portent sur les points suivants :

• Faire adopter le scénario B menant à 17 caisses reconfigurées;

• Amorcer rapidement la réflexion sur la stratégie d’accompagnement de la reconfiguration : structures de gestion de projet, acteurs concernés et responsabilités, principes de gestion des ressources humaines;

• Mettre en place dès maintenant une unité d’implantation (équipe de projet) pour prendre en charge les activités à réaliser au cours des prochains mois :

• Adopter des règles de gouvernance concernant la taille des entités de base ainsi que la gestion des territoires, afin de réduire les sources potentielles de conflit;

• Élaborer et mettre en œuvre en toute urgence, des plans de redressement des caisses présentant des fonds propres négatifs importants et adopter une politique relativement à leur recapitalisation;

• Recruter une assistance technique ponctuelle afin de d’appuyer l’unité d’implantation du projet de reconfiguration à la Faîtière dans la mise en œuvre les changements institutionnels requis.

L’implantation d’une nouvelle configuration du réseau est un changement organisationnel important et un projet d’envergure qui nécessite un engagement total des acteurs clés. La reconfiguration du réseau doit créer un effet de synergie résultant des nombreux et nouveaux assemblages de caisses, d’agences et de points de service, en rapprochant les acteurs d’une même caisse de leur centre décisionnel.

La réussite du processus de redéfinition des périmètres du réseau reposera sur :

1. L’adhésion des caisses 2. Une solide gouvernance 3. Un investissement suffisant en temps et en ressources.

Il est donc impératif de prendre le temps d’effectuer adéquatement des consultations régionales et nationales, car l’adhésion des caisses en dépend. Les dirigeants doivent être en mesure d’évaluer correctement les impacts du projet sur leur caisse et leur région. PAMECAS, à travers cette étude, a amorcé les réflexions essentielles à la pertinence de scinder les caisses régionales d’envergure et celle de fusionner les caisses de Dakar et de sa périphérie. Puisque la CIF est préoccupée par la standardisation du modèle de reconfiguration, les expériences des autres réseaux membres doivent être intégrées dans la mise en œuvre du projet. Il est de la responsabilité de PAMECAS d’informer la CIF de ses démarches. Le mandataire souhaite adresser ses plus sincères remerciements à l’ensemble du personnel du PAMECAS, tant de la Faîtière que des caisses, qui s’est montré disponible, transparent et engagé dans la recherche de solutions.

Annexes

Annexe A

Lettre de la BCEAO du 14 août 2018


Développement international Desjardins Annexe A – Lettre de la BCEAO du 14 août 2018

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Annexe B

Commentaires émis lors du sondage


Développement international Desjardins Annexe B – Commentaires émis lors du sondage

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PARTICIPANT

NO

TYPE DE

POINT DE

SERVICE COMMENTAIRES

7 Caisse Flexibiliser l’offre de crédit et oser changer. Pas forcément de vision mais utiliser d’autres canaux pour continuer à exister.

24 Guichet Faites-en sorte que les renseignements sur les membres délinquants soient visibles dans d’autres caisses du réseau.

26 Guichet Actuellement le constat est que la concurrence est trop rude et l’État ne fait rien pour aider les SFD. Donc c’est à nous en tant que professionnels d’être plus proche de nos clients en leur proposant des produits et services à leur portée.

41 Caisse Rattachement des caisses en difficulté.

43 Caisse La configuration actuelle du réseau mérite d’être revue. Il faut surtout revoir la redéfinition du périmètre des caisses régionales (Tivaouane, Mbour et Thiès) et les caisses trop petites de la région de DAKAR. Nous devons mettre en place des caisses fortes, équilibrées.

44 Caisse Le guichet de de la CDGY au niveau de Castors n’est à mon avis dans le périmètre administratif de Grand Yoff.

38 Caisse Amoindrir la concurrence interne en fédérant les caisses qui se partagent la même zone telles amecib et AMECGR

40 Agence Il faut penser à alléger les procédures et règlements qui sont trop lourds pour le personnel

45 Caisse Nous attendons avec impatience ce regroupement pour le bien être du réseau. Nous vous recommandons de se rapprocher des dirigeants de la caisse de MECREST qui sont les premiers à se regrouper dans le passé et à porter ses fruits.

20 Caisse Le rattachement des caisses des entités de Dakar à l’image des régions (Mbour,Thiès et Tivaouane) reste un défi important pour la survie de certaines caisses.

28 Guichet Créer une entité forte ou les autres caisses deviendront des agences. bien délimiter les zones de couverture afin que chaque agence respecte cette délimitation, cela pourrait aider à éviter la concurrence interne.

39 Caisse Regrouper les caisses à faible niveau d’activité ou à faible taux de capitalisation en entités solides

36 Guichet Une configuration à revoir vu l’étendue des caisses d’envergure (implantation d’une caisse sur plusieurs régions) : il peut y avoir des problèmes de supervision et d’augmentation des charges

37 Agence Plus de suivi pour les produits de transferts d’argent. Je constate que beaucoup de points de service ne font pas de transfert d’argent alors que cela pourrait être un plus pour le réseau PAMECAS.

48 Agence La région de Kolda est très vaste car elle couvre trois départements à savoir Vélingara, Médina Yoro Foula et Kolda. Donc pour couvrir toute la zone il faudra penser à nouer des stratégies d’alliances dans chaque commune afin de faciliter les transactions et diminuer éventuellement les risques.

7 Caisse Créer PAMECAS Sud qui va prendre en considération 5 régions Ziguinchor Kolda Kedougou Tambacounda et éventuellement Sedhiou.

24 Guichet La seule recommandation que nous donnons est que la caisse à laquelle notre agence est rattachée (Mbour) est trop vaste et ça rend très difficile au manager de faire correction la supervision. On devrait la diviser en 02 entités.

26 Guichet L’implantation d’un guichet permanent à la commune de Passy plus visible et porte le développement actuel de la boite, la dotation de la caisse en ressources suffisantes pour servir au mieux les membres.

41 Caisse Les guichets de Diourbel et Bambey devraient être érigés en agence compte tenu de la superficie couverte. Chaque guichet couvre à lui seul tout un département.

43 Caisse Densifier le maillage du territoire de la caisse ou de l’agence et limiter les caisses d’envergure en des caisses régionales (par région) pour assurer une supervision rapprochée et une gouvernance efficace

44 Caisse Obtenir un agrément pour PAMECAS Saint-Louis. Parce que son rattachement à Tivaouane nous a affaibli et on est trop éloigné.

38 Caisse Toutes les caisses de base doivent avoir leur agrément pour qu’on puisse reconfigurer le Réseau PAMECAS selon le découpage géographique des régions : par exemple, l’Agence de Tivaouane y compris ses guichets devrait réellement faire partie de PAMECAS THIES.

40 Agence Les distances qui séparent la caisse mère de ses agences et points de service sont assez importantes et impactent sur les coûts liés aux déplacements et hébergement du personnel et des élus a l’occasion des rencontres et de la tenue des AG.

45 Caisse Absence d’agrément pour les caisses de la zone nord

20 Caisse Rattachement des agences par région

28 Guichet Sur la configuration actuelle de PAMECAS comme le guichet de Bambey qui a un encours de 700 millions devrait être érige en agence et dote de tous les moyens

39 Caisse Le seul souhait à formuler c’est d’améliorer les conditions de travail des employés en leur mettant dans un cadre plus accueillant et confortable

59, avenue Bégin, Lévis (Québec) G6V 4C3 Tel. : (418) 835-2400 | Telec. : (418) 833-0742 Courriel : [email protected]

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