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² Rapport sur la gestion du changement GAE 6001 Innovation, créativité et entreprenariat

Professeur : Monsieur LAHLALI

Rapport réalisé par : REDA Nasser MBA UQTR 5 Janvier 2010

Introduction

Définition

I- La conduite du changement 1. Les finalités

2. Les principes de base

3. Les principaux facteurs suscitant le changement

II- Les théories et les processus du changement 1. Le changement un processus long

2. Le changement un processus complexe

3. Les recherches de Lewin

4. L’ecole de Palo Alto

5. Les recherches de Hersey et Blanchard

a. Le modèle participatif

b. Le modèle directif

Conclusion

Bibliographie et Webographie

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La réussite de toute entreprise dépend de sa capacité à répondre aux

contraintes de son environnement. Environnement qui, en moins de dix ans, s’est

complètement transformé, en raison entre autres, des changements accélérés des

technologies, de la concurrence de plus en plus rude, de l’obsolescence accélérée des

produits et de l’explosion des connaissances.

Pour survivre, les gestionnaires ne peuvent ignorer ces changements, ils

doivent élaborer une nouvelle stratégie qui leur permettra de prévoir et d’agir en

fonction des contraintes environnementales, cette stratégie est connue sous le nom de

stratégie proactive.

Les dirigeants qui lancent leur entreprise dans une politique de changement

managérial l’engagent dans un processus long et complexe. Ils doivent savoir

« donner du temps au temps », mais aussi maîtriser ce temps de changement qui,

souvent, se révèle bien rétif vis-à-vis des actions planificatrices, et réserve détours et

surprises.

Après quelques semaines d’études, il est sans doute possible de mettre en

place, quasiment du jour au lendemain, de nouvelles structures ou de nouveaux

systèmes de gestion. Parvenir à les faire fonctionner de manière efficace et obtenir

que le corps social se les approprie suppose déjà davantage de temps et de

nombreuses et intenses actions d’accompagnement.

Mais changer le fonctionnement profond de l’organisation, la définition et la

répartition des responsabilités, les relations hiérarchiques , les styles de direction , la

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manière de travailler et de se comporter des salariés, bref, changer les modes de

management, ne se décrète pas. Il n’y a pas de « jour J » dans ces domaines.

Le changement managérial s’inscrit dans une nécessaire durée. Nous ne

sommes pas en présence d’un événement mais d’un processus, à bien des égards

imprévisible, discontinu, infini et interactif.

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Le changement peut être adopté suite à une altération de l’équilibre

fonctionnel d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou

l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans son environnement.

Ce concept a suscité un grand nombre de recherches, et plusieurs théories en

résultent. On peut citer trois types de théories qui y sont associées : les théories des

stratégies, les théories des procédures et les théories techniques.

Les théories des stratégies abordent la question du changement de façon

générale. Elles ne décrivent pas des modèles fonctionnels mais traitent des pouvoirs

qui s’exercent, des facteurs organisationnels cibles et des mécanismes cognitifs inclus

dans le processus de changement.

Quant aux théories de procédures, elles sont plus fonctionnelles en ce sens

qu’elles expliquent le processus dynamique de changement en spécifiant les

variables manipulables et les résultats attendus, et qu’elles décrivent les étapes du

processus ainsi que certaines recommandations.

Enfin, les théories techniques sont les plus précises. Elles s’appliquent à une étape

particulière du processus de changement.

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La conduite du changement désigne : la démarche qui va de la perception d’un

problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration,

le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

1. Finalités :

Conduire le changement c’est :

• Résoudre la problématique d’organisation ou de réorganisation

Résoudre la problématique au travers de la mise en œuvre de démarches, de

méthodes et d’outils.

• Accompagner le projet d’organisation ou de réorganisation

Organiser le projet au travers de l’utilisation d’une méthodologie de conduite de

projets.

• Prendre en compte la dimension humaine

Prendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au

travers d’une démarche de participation, de communication et de

formation/coaching dont l’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation

par les individus des « nouvelles règles du jeu » résultant du processus de

changement.

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2. Principes de base

La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de

résolution de problèmes complexes, d’analyse de la valeur, d’organisation et de

gestion de projet. Cette démarche implique :

- La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à

évoluer.

- La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une

réorganisation.

La perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à

évoluer

- L’organisation : Toute entreprise s’organise pour se donner un cadre de

référence cohérent qui permet d’apporter un sens et une sécurité aux actions

qu’entreprennent ses membres.

- La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d'une entreprise à

l'existence de facteurs qui la poussent à changer et à se réorganiser.

Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent l’entreprise à adopter

d’autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus

d’organisation...

Au final, l'initialisation du changement naît de la perception d’une inadéquation

entre le fonctionnement d'une organisation et ses finalités.

La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un

changement :

De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un besoin de changement dans

une organisation. Ils peuvent être répertoriée en deux types. Les forces externes, qui

ne sont pas sous le contrôle des gestionnaires, et les forces internes : situations qui

surviennent au sein de l’entreprise elle-même.

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Les Forces Externes Regroupent essentiellement des facteurs sociologiques, économiques,

juridiques face auxquels l’entreprise doit continuellement s’ajuster afin de maintenir

une certaine stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants de

l’environnement et de la transformation en extraits qui retournent dans

l’environnement externe de l’entreprise. Les principales forces externes du

changement sont les suivantes :

• Sur le plan sociologique

A ce niveau nous avons plusieurs facteurs qui peuvent entraîner un

changement. Nous avons premièrement un niveau d’éducation croissant entraînant

des taches plus intellectuelles. L’initiation de nouvelles actions collectives telles que

les mouvements féministes, écologiques, de consommateurs. A ces facteurs on peut

ajouter en sus, un affaiblissement du modèle autoritaire et paternaliste, propre aux

modèles mécanistes.

• Sur le plan économique

Tout d’abord nous avons la menace concurrentielle qui doit pousser

l’entreprise à améliorer de façon constante sa qualité, sa productivité, son image de

marque. Ensuite vient le développement du secteur tertiaire, les fluctuations

monétaires imprévisibles. A cela s’ajoute l’arrivée inopinée d’une récession ou d’une

croissance.

• Sur le plan juridique

L’arrivée de nouvelles législations telles que la mise en place de comités

législatifs, une expression des salariés, équité salariale, charte des droits etc.

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Les forces internes Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier l'initialisation d'un

processus de changement :

• La technologie

Le rythme du changement technologique est aujourd’hui, plus rapide que

jamais. L’application de technologies plus sophistiquées peut changer la nature du

travail effectué et ceci à tous les niveaux de l’organisation. Par exemple, il existe dans

beaucoup d’usines et ateliers d ‘assemblages américains, canadiens, japonais et

européens, une nette tendance à l’utilisation accrue des robots.

• La stratégie

Lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à

une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...),

à une modification de l'actionnariat, à une évolution de la législation ou à la

réglementation...

• La culture

Lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur, Lorsque les

valeurs de l’environnement l’y conduisent.

• Le pouvoir

Lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux forces et

pouvoirs en place, lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de

relations qu’elle désire promouvoir.

• la configuration

Lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale,

lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'organisation

de l'entreprise pour être approché.

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Au final, c’est le degré de réponse ou d’anticipation interne aux mutations de ces

facteurs, en corrélation avec la flexibilité propre du système considéré, qui génère

l’importance et la durée du changement.

Ainsi toutes ces forces isolement ou le plus souvent regroupées peuvent pousser

l’entreprise à réviser ses positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques

de gestion.

Cependant, la nécessité du changement, même perçue par les membres de

l’organisation, n’entraîne pas d’emblée un mouvement de changement, car très

souvent des forces s’exercent pour maintenir le statut ancien en opposition à ces

forces de changement. Parmi ces forces contraires nous trouvons :

La rigidité bureaucratique

L’inertie organisationnelle

Les concepts de gestion dépassés

La méfiance, la peur du changement

Les objectifs conflictuels

La complaisance.

Si l’entreprise ou ses gestionnaires décideurs font face à l’une ou l’autre de ces

forces poussant au statut ancien, il est plus risqué d’entreprendre un changement

significatif. Ne pas croire en la solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou

appliquer la solution par complaisance, voilà autant de facteurs qui peuvent

compromettre les chances de succès de l’entreprise. Ces questions nous amènent à

regarder de plus prés le phénomène de la résistance au changement que nous aurons

l’occasion de développer par la suite.

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I) Le changement : un processus long

• Une nécessaire durée :

C’est dans la durée que s’inscrit le changement managérial. Même les

« révolutions » soudaines par nature dans leur déclenchement et leur déroulement

objectif, surgissent en fait après une longue période de maturation, et nécessitent une

période plus longue encore pour que soient dirigés leurs apports.

Il fallut en France quasiment un siècle d’errements, de restaurations abattues

et de révolutions avortées, pour que soit enfin stabilisé le régime républicain. On est

revenu à la monarchie. Les changements qui paraissent les plus brutaux peuvent

ainsi s’inscrire dans la longue durée.

Il en va du même du changement managérial dans les entreprises. L’histoire

des entreprises, lorsqu’elle s’est intéressée aux modes de management, l’a montré.

Ainsi, l’introduction des structures multidivisionnelles décentralisées aux Etats Unis

dans l’Entre deux guerres, chez du pont, Général Motors ou Sears s’est étalée sur de

très nombreuses années, parfois même sur deux ou trois décennies .Leur historien,

A.D Chandler, a même pu écrire, à propos la Standard Oil Company, qu’ « en 1984,

les reformes opérées entre 1925 et 1927 avaient porté leurs fruits ». On ne peut mieux

suggérer que ces organisations, dont le but managérial était «d’assurer le temps, les

informations nécessaires et la tournure d’esprit voulue » aux dirigeants de ces

grandes entreprises, s’étalèrent donc sur de très nombreuses années.

Certes, toute chose s’accélérant par ailleurs plus vite et de forcer le rythme des

changements eux-mêmes. Il est par ailleurs indéniable que les techniques de gestion

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du changement ont considérablement progressé. Les grands changements

managériaux entrepris récemment par des firmes comme Aéroport de Paris, Air

France, EDF ou encore, nous le verrons , France Telecom, ont tous commencé il y’a

déjà quelques années, au début des années 80, et se poursuivent encore aujourd’hui.

Ces entreprises se donnent ainsi plusieurs années pour mener à bien leur reforme.

• une durée variable :

La durée dans laquelle s’inscrivent les changements managériaux est

cependant variable d’une entreprise à l’autre et d’un projet de changement à l’autre.

Comme l’a montré A.D Chandler à propos de l’introduction des structures

multidivisionnelles dans les entreprises américaines qu’il a étudiées. Général Motors

est allé relativement plus vite que Du Pont, et plus rapidement encore que Sears ou la

Standard Oil. Ces variations dans le processus de changement proviennent

essentiellement de quelques facteurs internes ou externes. La pression de

l’environnement concurrentiel, des événements conjoncturels, des bouleversements

politico-militaires pèse sur tous les processus de changement, pour les retarder.

Les caractéristiques internes des entreprises ont aussi largement contribués à

différencier leur processus de changement respectifs et à faire varier la durée dans

laquelle ils se sont inscrits. Ainsi, la personnalité des dirigeants et la mentalité qui

régnait dans l’entreprise ont-elles pu allonger, ou accélérer, le rythme des reformes.

De même, la manière dont avait été abordé le changement par les dirigeants a affecté

le laps de temps consacré à cette évolution. Une longue durée du processus du

changement peut s’expliquer par le fait que les dirigeants peuvent faire de mauvais

choix sur lesquels ils doivent revenir par la suite. Ainsi que le fait que la

réorganisation soit faite « au jour le jour », sans véritable plan d’ensemble préétabli,

en réaction à des problèmes administratifs ou des pressions du marché, contribuerait

à allonger le processus.

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A ces facteurs de durée s’ajoutent les résistances au changement, les

pesanteurs de l’organisation existant, les jeux politiques qui prennent

incontestablement beaucoup de temps.

• Une durée organisée en phases :

Les facteurs déterminants la durée du processus de changement

Facteurs internes

Résistance des acteurs Jeux politiques Culture Personnalité des dirigeants

Facteurs externes

Réglementation Pression concurrentielle Evenements conjoncturels

(Crise boursière, guerre)

Durée du processus de changement

Méthodologies du changement

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Cette nécessaire et variable durée des changements managériaux n’est

cependant pas homogène. Elle se décompose en de nombreuses étapes. De la phase

de conscience d’un besoin de changement à l’aboutissement des reformes. Dé

multipliables quasiment à l’infini, elles se ramènent cependant le plus souvent à trois

temps essentiels :

• La phase de conception du changement :

Elle peut être procédée ou accompagnée d’une étape informelle de mutation.

C’est à ce moment que s’effectue la prise de conscience d’un besoin de changement,

une fois admises les nécessités du changement, s’ouvre l’étape des analyses

préétablies nécessaires à la définition du changement managérial : études

stratégiques, audit de l’organisation existante et de sa culture, études de faisabilité,

etc. vient enfin la formulation des programmes de changement.

• La mise en œuvre du changement managérial :

Cette phase comprend les étapes d’annonce du changement envisagé, puis,

éventuellement, une période d’expérimentation, au cours de laquelle les projets de

changement sont testés sur une partie de l’organisation, et enfin le temps de

déroulement des programmes d’actions et de changement,etc. . Il s’agit là de l’étape

la plus risquée du processus. C’est à ce stade que se manifestent les résistances, que

les programmes peuvent trébucher sur des obstacles imprévus, et être parfois remis

en cause.

• La pérennisation du changement :

Son institutionnalisation, ou, en des termes encore plus imagés, la digestion

du changement. Au cours de cette phase, les modifications introduites entrent dans

les mœurs de l’entreprise, sont dirigées par les acteurs, en général avec l’aide de

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programmes d’accompagnement ou de formation, pour finir par fonctionner

pleinement. Cette phase est sans doute la plus longue du processus, et la plus

variable selon les entreprises.

Le processus d’apprentissage a fait l’objet de nombreuses études depuis une

quinzaine d’années. Trois mécanisme d’apprentissage organisationnel du

changement ont été ainsi mis en évidence : l’intellectualisation de nouvelles

pratiques, l’identification à un modèle et l’imitation de comportements exemplaires.

Dans tous les cas, il apparaît que l’apprentissage de nouvelles pratiques ne se passe

pas tout seul et suppose au contraire un suivi et un accompagnement extérieurs.

La succession de phases que nous venons d’évoquer n’est pas très éloignée de

celle que les psychologues ont mise en évidence à propos des changements

individuels. S’inspirant de leurs concepts, Beatty distingue ainsi trois types de

changements organisationnels, qu’il appelle « décristallisation », « déplacement »

et « recristallisation ». A l’instar des individus qui connaissent des périodes de

ruptures radicales, l’entreprise commence par prendre des distances avec ses cadres

de référence et d’action habituelle. Elle se réoriente vers de nouvelles valeurs et de

nouvelles pratiques dans un second temps.

• Des pièges dans la durée :

Cette durée dans laquelle s’inscrit le changement pose en elle-même des

difficultés aux entreprises, dans la mesure où le quotidien impose un autre rythme,

plus court et plus rapide que celui du changement. Il est difficile d’harmoniser ces

deux temporalités, celle de l’activité quotidienne, à court terme, et celle, à long

terme, du changement. Piloter le changement managérial suppose donc de concilier

ces deux contradictions : l’urgence et la durée.

Le changement managérial ne se réalisant pas du premier coup, une autre

difficulté vient de ce qu’il impose de faire l’apprentissage d’une nouvelle pratique

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dans le cadre de l’ancienne. La nouvelle ne fonctionnant pas du jour au lendemain,

l’activité quotidienne doit s’exercer encore dans le cadre de l’ancienne. Là aussi, il

s’agit d’organiser la coexistence de deux pratiques concurrentes qui se trouvent à des

étapes différentes de leur cycles de vie, de gérer le déclin de l’une et le

développement de l’autre.

Enfin, il est un dernier piège, paradoxal, si l’on se souvient que l’on parle de

nécessaire durée : la lassitude des acteurs, face à un processus trop long. Dans une

grande entreprise qui s’était lancée dans la refonte de son système de gestion des

carrières et de rémunérations, au cours d’entretien avec des acteurs, et en particulier

avec des acteurs opérationnels, il y’a des propos impatients : « On nous a annoncé le

changement il y’a un an, il y en a pour deux ans encore ». Donc les efforts fournis par

l’entreprise étaient mal compris, car les salariés se lassent.

Cet exemple montre que le changement a besoin de temps et que rien n’est

simple en la matière. Il ne faut pas forcer le rythme des réformes, mais aussi savoir

parfois accélérer voir même « foncer ». Il importe de doser le temps nécessaire avec

exactitude, et ne pas appliquer des modèles temporels standardisés (« trois ans pour

ça », « deux ans pour ça »…).

Des études récentes ont montré que le processus du changement ne se

contentait pas de prendre du temps, mais que ce temps était aussi celui de la

complexité, et que la planification des efforts dans le temps ne suffisait pas à réduire

les difficultés.

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Les phases d’un processus de changement

Pérennisation

Apprentissage organisationnel

Formation

Mise en œuvre

Lancement des programmes

Définition des plans d’action

Suivi Evaluation

Conception

Prise de conscience d’un besoin de changement.

Etudes stratégiques, audit, études de faisabilité.

Formulation des programmes de changement : objectifs, leviers d’action, méthodes.

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II.) Le changement : un processus complexe

Le processus de changement est complexe. Comme l’a analysé Dominique

Genelot, la complexité « désigne le vivant, l’imprévisible, l’inventif ». Il s’apparente

donc aux processus de recherche scientifiques et d’innovation technologique, comme

des processus « tourbillonnaires », rationalisables à posteriori, mais bien incertaines

au moment où elles se produisent.

• L’imprévisibilité :

Mettre en œuvre un changement avec quelques chances de réussite suppose

que l’action soit précédée d’un temps de réflexion, que l’ensemble des paramètres

soient étudiés, et enfin que l’action soit attentivement programmée .Or loin d’être

planifiable, à cause des aléas, des surprises et des résistances qui surgissent à travers

le corps social, le changement managérial peut se heurter à des changements

imprévus dés le départ, ainsi qu’à des jeux politiques internes qui imposeront des

adaptations et des modifications de la stratégie du changement préétablie. Ceci

suppose l’obligeance d’appliquer cette action à des domaines qui devraient

initialement rester en dehors du mouvement.

• la discontinuité :

Le processus de changement n’est pas linéaire. Il ne se déroule pas de manière

directe et continue, des pratiques managériales initiales aux objectifs.

Quelques études réalisées autour du processus de changement permettent de

comprendre comment s’opère son assimilation chez les individus.

Le changement managérial emprunte des détours et des chemins de travers.

Des pressions, des réorientions, des événements externes ou internes peuvent

survenir pour briser la ligne du changement initialement prévu.

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• L’infinitude :

Il est difficile de déterminer le commencement et la fin du processus du

changement, tant celui-ci s’imbrique étroitement dans l’histoire de la firme.

Une série d’actions peut être engagée de manière dispersée par différents

acteurs de l’organisation avant de formaliser un processus de changement

managérial ce qui signifie que le début de cette action n’est pas décelable.

Le changement dans une firme modifie les habitudes et la culture, et suscite

des espoirs d’amélioration. En effet, toute expérience de changement accrédite de nos

jours l’idée que notre environnement est mouvant et souvent imprévisible, et qu’il

nécessite une adaptabilité permanente de l’organisation.

• L’interactivité :

Le changement managérial n’est pas un processus autonome placé sous la

seule influence des dirigeants de la firme. C’est le lieu de multiples interactions entre

les initiateurs du changement et l’ensemble du corps social, entre l’entreprise et son

environnement, entre les acteurs favorables au changement et ceux qui, au contraire,

lui résistent,entre le programme des actions du changement et l’activité quotidienne

,entre l’ancien système et le nouveau …ainsi, un programme de qualité totale pourra-

t-il conduire à redéfinir les rôles et les responsabilités au sein des unités, voir même a

des reforme de structure.

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Les recherches de LEWIN :

Les recherches de Kurt Lewin (1948) démontrent que les méthodes

participatives sont plus efficaces que les exposés théoriques. Cette théorie a été

confirmée lors d’une campagne qui visait à changer les comportements alimentaires

des américains pendant la dernière guerre mondiale. Ainsi, on a tenté de motiver les

ménagères américaines à utiliser et à consommer plus d’abats de bœuf.

Afin d’atteindre cet objectif, on a eu recours aux exposés théoriques au cours

desquelles les ménagères se voyaient vanter, par un conférencier, les mérites des

abats de bœuf. On a aussi utilisé une méthode participative qui consistait à former

des petits groupes de discussion pendant lesquels, aidées par un animateur, les

ménagères discutaient des utilisations possibles des abats de bœuf dans leur

alimentation.

Par la suite, lors d’une enquête, il a été démontré que les personnes mêlées à

l’action (les ménagères des groupes de discussion) participent plus au changement.

Lewin a proposé également trois étapes pour changer le comportement d’un groupe :

Le dégel : il s’agit de l’étape pendant laquelle les habitudes et les

traditions sont brisées grâce notamment à l’énonciation des avantages du

changement. C’est aussi le moment ou prennent naissance la motivation et

le désir du changement.

La transformation : c‘est la période d’acquisition de nouvelles habitudes

et compétences. Les gens doivent participer au changement pour être plus

motivés. Cette étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se

sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes.

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Le gel : C’est la stabilisation des nouveaux comportements, des

nouvelles attitudes et des méthodes nouvellement acquises qui deviennent

des habitudes.

L’école de PALO ALTO (WATZLAWICK) :

L’école de Palo Alto Watzlawick mise sur des stratégies qui demandent de

poser le problème du changement sous un autre angle moins conventionnel. On

utilise des techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a déjà essayé

de remédier par d’autres stratégies plus usuelles. De ces techniques de changement,

nous retenons le recadrage et le paradoxe.

• Le recadrage:

La technique du recadrage consiste à se demander s’il y a d’autres façons de

présenter la situation à laquelle on veut apporter un changement. Ainsi on ne

modifie pas le problème, mais on en modifie la signification. Par exemple, dans

toutes les organisations bureautiques où l’accroissement de la documentation amène

une situation problématique, on pourrait penser à implanter un système de

documentation informatisé, mais on pourrait également se demander si toute cette

documentation est véritablement utile. Cette deuxième façon d’envisager le

problème peut être reliée à la technique de recadrage.

• Le paradoxe :

La technique du paradoxe tente de modifier le comportement des individus en

leur demandant d’intensifier les conduites trouvées justement inadaptées. On

s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition exagérée réagisse dans le

sens contraire. Cette théorie est, bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit

pas s’appliquer à toutes les situations, mais plutôt en dernier recours lorsqu’on

semble dans une impasse.

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Les recherches de Hersey et Blanchard :

Les connaissances, les attitudes, le comportement individuel et le

comportement de groupe ou organisationnel, tels sont les quatre niveaux auxquels

s’opère le changement, selon Hersey et Blanchard.

Il existe deux méthodes reconnues en rapport avec ce processus de

changement opérationnel : le modèle participatif et le modèle directif.

• Le modèle participatif :

Les connaissances sont apportées à l’individu ou au groupe dans l’espoir de

faire naître une attitude en réponse aux idées lancées.

Pouvoir de position

Connaissances

Attitudes

Comportement Individuel

Comportement de groupe

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• Le modèle directif :

Le changement est imposé par une force externe, la haute direction, des lois ou

des pressions autres que l’environnement.

Connaissances

Attitudes

Comportement individuel

Comportement de groupe

Pouvoir Personnel

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Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial de comprendre les

forces et les faiblesses d’une entreprise, ses clients et ses concurrents, ses structures,

ses systèmes et ses méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation

préalable offrira aux managers un point de vue systématique des problèmes et

opportunités ainsi qu’une compréhension plus affinée des contraintes et impératifs,

de plus, ce diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte qu’un large

ensemble de changements interdépendants est en fait nécessaire.

Adopter un programme qui a réussi dans une autre société sans évaluer

préalablement les besoins spécifiques de la vôtre, c’est emprunter un médicament à

quelqu’un sans être assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez

d’aggraver votre état.

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« PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL ET DES ORGANISATIONS », S.L. DOLAN,

G. LAMOUREUX, E. GOSSELIN. Ed. Gaétan Morin éditeur.

« LA DIMENSION HUMAINE DES ORGANISATIONS », Nicole COTE, Laurent

BELANGER et Jocelyn JACQUES. Ed. Gaétan Morin éditeur.

« LES ASPECTS HUMAINS DE L’ORGANISATION », Gean Louis BERGERON,

Nicole COTE, Jocelyn Jacques et Laurent BELONGER. Ed. Gaëtan Morin éditeur.

« COMPORTEMENT ET ORGANISATION », Jacques Rojot et Alexander

BEEJMANN, Vuibert.

« MANAGEMENT : ASPECTS HUMAINS ET ORGANISATIONNELS ». Ed

DUNOD.

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