Rapport Pfe Enit Gi Abs 2007

Universit de Tunis El Manar

Dpartement Gnie Industriel

P r o j e t d e F i n d E t u d e sPrsent par

Ali BEN SADPour obtenir le

Diplme National dIngnieuren

Gnie Industriel

Conception et mise en place dun systme dinformation doptimisation de gestion des offres de prix

Sujet propos par : Soutenu le : Devant le Jury :Prsident Rapporteur Encadreur ENIT Encadreur entreprise

COELEC TUNISIA 19 Juin 2007

: Ridha BENCHIKH : Ramzi HAMMAMI : Thouraya GUIZANI : Mohamed KARRA

Ddicaces

A mes chers parents, pour leur patience et leur soutien. A ma chre tante Hadia. A mon frre et mes soeurs. A toute ma famille. A tous mes fidles amis, tous ceux que jaime, et tous ceux qui me sont chers.

Je ddie ce travail

REMERCIEMENTS

Je ne pourrai commencer ce rapport sans prsenter mes remerciements les plus sincres M. Mohamed KARRA, le grant de COELEC TUNISIA, qui ma accueilli au sein de son entreprise pour la ralisation de ce travail. Je tiens aussi assurer ma profonde gratitude Mme. Thouraya GUIZANI pour lencadrement de mes travaux, pour sa disponibilit, son soutien, sa patience et ses recommandations constructives. Avec beaucoup dgard et de diffrence, je ne manquerai pas de remercier M. BEN NASR Mahmoud, responsable bureau de mthode COELEC, pour son soutien sans cesse et ces conseils qui me furent utile tout au long du projet. Finalement, jexprime ma profonde reconnaissance envers toute lquipe de COELEC TUNISIA, pour leurs sympathie et soutiens aussi bien technique que moral.

RESUME

Ce projet : Conception et mise en place dun systme dinformation doptimisation de gestion des offres de prix a t ralis au sein de lentreprise COELEC TUNISIA. Il sagit dun projet de fin dtudes dingnieur en gnie industriel lEcole National dIngnieurs de Tunis (ENIT) qui a pour objectif loptimisation de la dure de traitement dune offre de prix et le calcul des cots de revient des produits par la mise en place dun systme dinformation informatis. Pour ce faire, notre tude portera en premire partie sur une tude de lexistant dans le but de dtecter les insuffisances du systme actuel et tablir un plan dactions concernant la procdure de traitement des offres de prix et le calcul des cot de revient. La deuxime tape sintresse une tude comparative entre les mthodes de comptabilit analytique et le choix de la mthode appliquer qui est la mthode de comptabilit base dactivit la mthode ABC . Dans une troisime tape on a appliqu les principes de la mthode choisie notre cas dtude, et on a tablie la procdure de calcul des cots. Pour la conception de lapplication informatique, on a utilis la mthode MERISE pour laborer le modle conceptuel de donnes. Enfin, on a utilis la plate forme du logiciel Visual Basic 6.0 pour dvelopper cette application.

ABSTRACT

This project: The conception and the set up of an information system to optimize the price quotations management is done within COLEC TUNISIA Company. It is about the end of study project in industrial engineering at the National Engineering School of Tunis (NEST) whose target the optimization of the price quotation treating duration and evaluation of the products costs through the setting up of this information system. In a first stage, our project focus on a study of the existing system in order to detect the inadequacy of the actual system and to carry out a plan of action relating to the price quotation treating and products cost evaluation . The second step focus on a comparative study between the methods of analytic accounting and the justification of our choice for the activity based costing ABC method. Third, we have applied the assumptions of the chosen method for our study and we have set up costs calculating procedure. For the conception of the computing application we have used MERISE method to elaborate the conceptual model. Finally, we have used the platform of the Visual Basic 6.0 software to develop that application.

. . . .ABC MERISE . 0.6 Visual Basic .

MOTS CLES

Gestion offres de prix Mthode ABC Cot de revient Optimisation Systme dinformation

FICHE SIGNALETIQUE DE COELEC TUNISIA

Raison sociale : Statut juridique : Capital social : Effectif : Domaine dactivit : Date de cration : Adresse : Tlphone : Fax : E-mail : Site web:

COELEC TUNISIA SARL 450 000 TND 80 Faisceaux lectriques pour automobile 2004 4, impasse N1, rue 8603 Z.I Charguia I 2035 Tunis (+216) 71206554 (+216) 71206556 [email protected] www.coelec.com

SOMMAIREINTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT CHAPITRE I : PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET I. II. PRESENTATION GENERALE .......................................................................................... 3 ORGANIGRAMME DE LENTREPRISE ......................................................................... 4

III. OBJECTIF DU PROJET ..................................................................................................... 5 CHAPITRE II : DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................... 6 ETUDE ET PRESENTATION DE LEXISTANT ............................................................. 6

III. DYSFONCTIONNEMENTS ET VOIES DAMELIORATIONS .................................... 24 IV. CONCLUSION .................................................................................................................. 34 CHAPITRE III : PLAN DACTIONS I. II. III. INTRODUCTION ............................................................................................................. 35 PRESENTATION ET OBJECTIFS DES MODULES DACTIONS ............................... 35 CONCLUSION ................................................................................................................. 36

DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 37 LES OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ......................................... 37

III. LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME DINFORMATION DE LENTREPRISE .................................................................................................................. 37 IV. V. I. II. COMPARAISON ENTRE LES DEUX SYSTEMES DE COMPTABILITE CONCLUSION .................................................................................................................. 39 LES DIFFERENTS TYPES DE COUTS .......................................................................... 40 ELEMENTS DE BASE DU CALCUL DES COUTS ....................................................... 40 (GENERALE ET ANALYTIQUE) ........................................................................................... 38

CHAPITRE II : LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

III. TYPOLOGIE DES CHARGES ......................................................................................... 41 IV. LES CENTRES DANALYSE .......................................................................................... 42

V.

LES UNITES DUVRE.................................................................................................. 43

VI. CONCLUSION .................................................................................................................. 43 CHAPITRE III : PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE I. II. LA METHODE DES COUTS COPMLETS FULL COSTING .................................. 44 LA METHODE DES COUTS VARIABLES DIRECT COSTING ........................... 45

III. LA METHODE DES COUTS STANDARDS .................................................................. 46 IV. LA METHODE ABC ACTIVITY BASED COSTING .............................................. 47 TROISIEME PARTIE : CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS CHAPITRE I : CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 51 TABLEAU RECAPITULATIF DES AVANTAGES ET DES INCONVENIENTS DES

DIFFERENTES METHODE ..................................................................................................... 51 III. COMPARAISON ENTRE LES DIFFERENTES METHODES ...................................... 54 IV. JUSTIFICATION DU RECOURS A LA METHODE ABC ............................................ 56 V. I. II. CONCLUSION .................................................................................................................. 57 INTRODUCTION ............................................................................................................. 58 DEMARCHE A SUIVRE POUR LAPPLICATION DE LABC .................................... 58

CHAPITRE II : APPLICATION DE LA METHODE ABC A NOTRE CAS DETUDE

III. MISE EN PLACE DE LA PROCEDURE DE CALCUL ................................................. 59 IV. CONCLUSION .................................................................................................................. 72 QUATRIEME PARTIE : CONCEPTION ET REALISATION DU SYSTEME DINFORMATION CHAPITRE I : ELABORATION DUN CDCF I. II. INTRODUCTION ............................................................................................................. 73 PROBLEMATIQUE .......................................................................................................... 73

III. CAHIER DES CHARGES FONCTIONEL ...................................................................... 73 CHAPITRE II : I. II. III. CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION INTRODUCTION ............................................................................................................. 81 SYSTEME DINFORMATION ........................................................................................ 81 PRESENTATION DE MERISE ....................................................................................... 83

IV. CONCEPTION DU SYSTEME DINFORMATION ...................................................... 84 CHAPITRE III : ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT ET REALISATION I. II. ENVIRONNEMENT MATERIEL .................................................................................... 88 ENVIRONNEMENT LOGICIEL...................................................................................... 88

III. DEVELOPPEMENT ......................................................................................................... 89 IV. AVANCEMENT DE LA REALISATION........................................................................ 90 CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................... 91

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Chiffre daffaire de COELEC pour 2005 et 2006 ............................................................ 3 Tableau 2 : Critiques de lexistant et voies damlioration .............................................................. 33 Tableau 3 : Comparaison entre comptabilit analytique et comptabilit financire ......................... 39 Tableau 4 : Exemples de charges comptables................................................................................... 42 Tableau 5 : Nature de centre danalyse ............................................................................................. 42 Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des avantages et des inconvnients des diffrentes mthodes .... 53 Tableau 7 : Critres dvaluation ...................................................................................................... 54 Tableau 8 : Pondration des critres ................................................................................................. 54 Tableau 9 : Evaluations des diffrentes mthodes ............................................................................ 55 Tableau 10 : Liste des activits ......................................................................................................... 65 Tableau 11 : Evaluation du cot des activits principales ................................................................ 70 Tableau 12 : Evaluation du cot des activits supports .................................................................... 70 Tableau 13 : Calcul du cot de revient ............................................................................................. 72 Tableau 14 : Les niveaux de MERISE .............................................................................................. 83 Tableau 15 : Avancement du projet .................................................................................................. 90

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de lentreprise ............................................................................................ 4 Figure 2 : Le flux dinformation au sein de COELEC ...................................................................... 10 Figure 3 : Chronogramme de la procdure dtablissement dune offre de prix .............................. 11 Figure 4 : Chronogramme de la procdure ....................................................................................... 15 Figure 5 : Opration de sertissage ..................................................................................................... 16 Figure 6 : Opration dpissure ......................................................................................................... 17 Figure 7 : Opration dencliquetage .................................................................................................. 17 Figure 8 : Habillage continue ............................................................................................................ 18 Figure 9 : Habillage discontinue ....................................................................................................... 18 Figure 10 : Schma dune agrafe ...................................................................................................... 19 Figure 11 : Soudure ultrason ............................................................................................................. 19 Figure 12 : Table de contrle lectrique ........................................................................................... 20 Figure 13 : Diagramme de flux de production .................................................................................. 21 Figure 14 : Diffrents cycles de production ...................................................................................... 23 Figure 15: Le principe du direct costing ........................................................................................... 45 Figure 16 : Le principe de rpartition des charges entre ABC et les approches traditionnelles ....... 47 Figure 17 : Traitement des charges indirectes suivant la mthode ABC .......................................... 48 Figure 18 : Boite mre de la modlisation IDEF3 du processus ....................................................... 59 Figure 19 : Modlisation IDEF3 du processus de production........................................................... 61 Figure 20 : Diagramme fonctionnel .................................................................................................. 74 Figure 21 : Environnement dun systme dinformation .................................................................. 81 Figure 22 : Exemple dun MCD........................................................................................................ 84 Figure 23 : Le Modle Conceptuel des Donnes (MCD) ................................................................. 86 Figure 24 : Le Modle Physique des Donnes (MPD) ..................................................................... 87

INTRODUCTION GENERALE

Projet de Fin dEtude

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INTRODUCTION GENERALE

essentiellement par les dlais, par les prix ou par les services rendus. Elle est dautant plus svre que dans un march domin par la demande, les comportements de la clientle voluent vers une plus grande versatilit et des exigences accrues. Laptitude grer et, idalement anticiper les changements survenant au sein de lenvironnement de lorganisation et en contrler les effets au quotidien est devenue un facteur cl dans la russite de toute entreprise et un lment essentiel de sa gestion stratgique court, moyen et long terme. Mais cette aptitude ne peut sexercer valablement que si lentreprise met en place un systme dinformation cohrent, orient la fois vers le suivi et le contrle des oprations quotidiennes et vers lanticipation du changement survenant au sein de lenvironnement de lentreprise. Pour pouvoir sexercer efficacement, cette aptitude ncessite ds lors des outils et des techniques spcifiques, notamment : des outils de veille stratgiques et des outils de contrle de gestion, dont la comptabilit analytique en fait partie. Afin dinformatiser la procdure de traitement des offres de prix et le calcul des cots de revient de ses produit COELEC TUNISIA a dcid de mettre en place une application informatique qui rpond ses besoins. Dans ce cadre sinsre ce projet de fin dtude qui a pour objectif de dvelopper un logiciel capable de traiter les offres de prix et calculer les cots. Pour ce faire, on va commencer par une tude du systme existant afin daboutir un plan dactions et un cahier des charges de notre systme dinformation. Ensuite, on va entamer par la conception de ce systme dinformation et le dveloppement de lapplication informatique.

L

e contexte conomique actuel est caractris par une concurrence accrue, due autant une faible augmentation des consommations qu une dmultiplication de loffre, seffectue

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De ce fait ce rapport est divis en quatre parties. La premire partie contient deux chapitres, le premier est une prsentation de lentreprise et du cadre de projet. Le deuxime est une tude et critique de lexistant. La deuxime partie est une tude bibliographique des mthodes de la comptabilit analytique. Elle contient trois chapitres, le premier est une introduction la comptabilit analytique, le deuxime est une prsentation du lexique de la comptabilit analytique et le troisime prsente les diffrentes mthodes de calcul des cots. La troisime partie portera sur le choix et lapplication de la mthode de calcul des cots. Elle comporte deux chapitres, le premier est une tude comparative entre les diffrentes mthodes de comptabilit analytique afin de choisir la mthode la plus adquate. Le deuxime portera sur lapplication de la mthode choisie et ltablissement de la procdure de calcul des cots. La quatrime partie est consacre la conception et la ralisation du nouveau systme dinformation. Elle contient trois chapitres, le premier est llaboration dun cahier des charges fonctionnel, le deuxime portera sur la conception des donnes et le troisime prsentera la ralisation du systme dinformation et lenvironnement de dveloppement.

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PREMIERE PARTIE : ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT

ETUDE ET CRITIQUE DE LEXISTANT

CHAPITRE I :

PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET

PRESENTATION DE LENTREPRISE ET CADRE DU PROJET


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I. PRESENTATION GENERALECOELEC TUNISIA a t cre en avril 2004. Cest une socit responsabilit limite (SARL) au capital de 450 000 Dinars avec un effectif de 80 personnes, le sige social est situ dans la zone industrielle Charguia I avec une superficie de 1000 m. Cette entreprise est spcialise dans le domaine de production des faisceaux lectriques pour automobile et elle est totalement exportatrice. Partenaire de lentreprise espagnole COELEC SPAIN, fond en 1994 en Barcelone, COELEC TUNISIA a commenc par le transfert de certaines activits de cblage automobile de lEspagne, et sest lance dans une dmarche commerciale et industrielle autonome. Certifie ISO 9001 en juillet 2006, cette entreprise vise une satisfaction totale de ses clients en terme de qualit, service et dlais. Le chiffre daffaire de cette entreprise pour 2005 et 2006 est prsent par le tableau suivant :

Anne 2005 2006

Chiffre daffaire () 600 000 1000 000

Tableau 1 : Chiffre daffaire de COELEC pour 2005 et 2006

Les principaux clients de cette entreprise sont essentiellement : Fico miroir France. Intier automotive. Eaton. DB technique.

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II. ORGANIGRAMME DE LENTREPRISE

Le Grant Secrtaire

Service Personnel

Logistique

Service Qualit

Service Maintenance

Bureau Etude, mthode

Service Financier

Service Production Section Coupe/prparation Section Assemblage

Magasin

Gestion Qualit

Qualit Rception Auditeur Produit

Figure 1 : Organigramme de lentreprise

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III.

OBJECTIF DU PROJETLe nombre dentreprises oprantes dans le secteur de lindustrie lectrique, lectronique et de

llectromnager en Tunisie est de 305 entreprises (en 2006), le cblage automobile fait partie de ce secteur qui est caractris par une concurrence acharne vu le grand nombre des concurrents. Dautre part plusieurs entreprises tunisiennes spcialises dans le cblage automobile sont des sous traitants pour des entreprises europennes, donc ils cherchent obtenir leur autonomie et arracher leurs propres marchs. Pour avoir de la place dans ce secteur, lentreprise doit tre capable davoir des nouveaux marchs qui garantissent sa survie. Pour ce domaine dactivit, il est difficile davoir la confiance des clients qui sont trs exigeants en terme de prix, qualit et dlai de livraison. La premire tape pour avoir un nouveau march, cest darriver tablir une offre de prix comptente en terme de prix du cblage et essentiellement en terme de la dure de remise de loffre. Pour COELEC TUNISIA la dure de remise de loffre nest pas toujours garantie et lestimation du cot de revient des cblages manque de fiabilit. Lobjectif essentiel de ce projet est doptimiser au maximum la dure de traitement dune offre de prix par la mise en place dun systme dinformation informatis qui facilite la recherche de linformation et assure un calcul fiable des cots de revients des produits. Compte tenu des objectifs, la dmarche suivre durant ce projet comporte les phases suivantes : Ltude du systme existant et la proposition des solutions. La mise en place dun plan daction et dun cahier des charges. La conception et la ralisation des solutions proposes.

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CHAPITRE II :

DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES

DIAGNOSTIQUE ET CRITIQUES


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I. INTRODUCTIONDans le but dune exploitation optimale de ses ressources lentreprise doit mettre les mains sur les diffrents dysfonctionnements du systme et agir directement sur les causes afin de garantir une meilleure exploitation et un rendement plus favorable. Le diagnostic permet alors de dgager les voies damliorations et dapporter des solutions en tenant compte des contraintes du champ dtude. Ce chapitre prsente en premier lieu une tude et prsentation de lexistant et en deuxime lieu les anomalies constates et les voies damliorations. Pour faire ce travail il a t ncessaire de visiter touts les services et faire des interviews avec un nombre de responsables et demploys.

II. ETUDE ET PRESENTATION DE LEXISTANTII.1.Prsentation des diffrents services au sein de COELEC Service production : Ce service est dirig par un gestionnaire qui assure la planification et lordonnancement des commandes clients de tel sorte assurer la fabrication des quantits demandes dans les dlais. Le suivi de la production dans latelier est la responsabilit de deux cheftaines qui organisent les postes de travails ainsi que le nombre dopratrice par projet et par poste afin dassurer la commande. Service contrle qualit : Le service qualit assure un contrle du produit fini ainsi quun contrle la rception de la matire premire. Il est constitu de 5 opratrices de contrle diriger par un technicien suprieur. Les paramtres contrler pour un produit fini diffrent dun cblage un autre. Service maintenance : Ce service comporte un oprateur de maintenance et un technicien suprieur qui le dirige et veille tablir le planning de maintenance prventif et curative ainsi que la gestion des pices de rechange. Le nombre dagent de maintenance est relativement faible vu que les machines ne sont pas trs nombreuses. Bureau dtude et engineering : Ce service soccupe essentiellement du traitement des offres de prix, le planning et le suivi des actions damlioration continue. Le responsable de ce service est un ingnieur en gnie lectrique qui a aussi comme tche lindustrialisation des nouveaux produits.

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Service financier et comptabilit : Diriger par une gestionnaire, qui a comme occupation le rglement et la comptabilisation des factures fournisseurs, ltablissement du bilan comptable ainsi que le payement du personnel. Service achats et approvisionnement : Ce service assure lvaluation des besoins en composants ncessaire la production, la ngociation avec les fournisseurs et la gestion des stocks. Cest un gestionnaire qui occupe le poste de responsable achats et approvisionnement.

II.2.Description du flux informationnel entre ces services II.2.1. Sous systme production Aprs accord commercial, un planning dindustrialisation doit tre labor par le chef du projet avec une quipe pluridisciplinaire (responsable logistique, responsable qualit, responsable engineering, responsable commercial, responsable maintenance et le responsable production). La planification de lindustrialisation du produit doit prendre en considration les tapes suivantes : La dfinition et la mise disposition des composants ncessaires La dfinition et la mise disposition des moyens de fabrication ncessaires en fonction des exigences du client et en fonction de la capacit de production mettre en place La dfinition de la documentation ncessaire la matrise de la qualit du produit : modes opratoires, instructions, formulaires, etc. La dfinition et la mise disposition des moyens de contrle ncessaires pour surveiller la conformit du produit Lidentification, la mise disposition et la qualification des ressources humaines ncessaires la ralisation de la commande du client La validation du produit et du processus en fonction des exigences du client Le responsable engineering assure le suivi de la ralisation des taches identifies avec les responsables concerns et reporte la direction toutes les difficults pouvant mettre en cause la satisfaction des exigences client en terme de qualit ou de dlais. Suite la mise en place du processus de fabrication le responsable qualit assure la validation des moyens de fabrication en fonction des procdures en vigueur et des exigences client. A la suite de la mise en uvre du processus le responsable qualit procde la validation du produit en fonction des exigences du client et tablie les rapports de validation du produit et le communique au client si celui-ci lexige.

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Une fois le processus est valid, un programme de production est transmis vers latelier de production. Les chefs datelier organisent les postes de travails ainsi que le nombre dopratrices par projet et par poste afin dassurer la commande. Le responsable production sera inform de ltat de la fabrication grce la fiche de production remplie par les chefs. La sortie des matires premire ncessaires est assure par les chefs datelier suite au remplissage dun bon de sortie donn au magasinier. II.2.2. Sous systme dapprovisionnement Le responsable achat et le responsable production sont toujours informs de ltat du stock. La commande des composants est tablie en fonction des paramtres introduits dans le systme de gestion du stock savoir : Dlai de livraison du composant. Unit de conditionnement standard. Minimum de commande chez le fournisseur. Besoin du client en produit fini (commande prvisionnelle du client). Le magasinier est le responsable de la rception des composants commands. Il doit vrifier sur le bon de livraison fournisseurs la conformit des rfrences et des quantits de matire commande. Un contrle qualit est ralis afin dautoriser lentre de la matire en magasin ou non. Suite cette opration, le bon de livraison et le bon de rception seront transfrs vers le service comptabilit qui doit vrifier la conformit des prix du fournisseur. Une fois vrifis, tous ces documents passent au service financier pour rglementation. II.2.3. Sous systmes contrle qualit Une copie du programme de production sera transmise au service qualit pour quil puisse prendre les mesures ncessaires afin de garantir une bonne qualit lors de la production et pour planifier ses ressources. Les problmes de non qualit rencontrs seront enregistrs dans un registre des produits non conformes. Suite la rception de la matire premire, le service qualit doit assurer le contrle la rception de celle-ci. 8

Une fois tablie, un bon de commande est transmis vers le fournisseur.


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II.2.4. Sous systmes maintenance Lors de lapparition dune panne, un formulaire nomm demande dintervention sera adress au service maintenance de la part du responsable production. Suite lintervention, le mme formulaire sera complt par lagent de maintenance qui indique une description de la panne et la dure dintervention. Lorsque il y a un besoin dachat des pices de rechanges, une demande dachat sera communique au service achat. II.2.5. Sous systme comptabilit II.2.5.1. Flux dinformation

Le fournisseur dpose sa facture chez le responsable financier, celui-ci aprs vrification des documents qui contiennent le bon de livraison, le bon de commande et le bon de rception relatifs cette facture, attend lchance et informe la direction pour le rglement de la facture une fois quelle est comptabilise. II.2.5.2. Procdure calcul des cots

La dmarche utilise chez COELEC pour dterminer les cots est la suivante : Le produit est dcortiqu en un ensemble de tche lmentaire. On attribue chaque tche sa dure dexcution. On multiplie la dure dexcution dune tche par le cot horaire de la main douvre. Ce cot est calcul par le grant de lentreprise et qui intgre toute les charges. Cot de lheure = [(la somme de toute les charges de lentreprise pour une anne dexercice)/ total dheures vendue] + taux annuel damortissement des machines.

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Lorsque un cblage ncessite un investissement spcifique, on intgre le cot dacquisition de ce dernier ou bien cest le client qui prend en charge cet investissement. On dgage aussi partir du document client disponible, le besoin en matire premire et on intgre le prix dachat MP dans le calcul. Enfin, on ajoute un pourcentage qui prsente le frais de transport et aussi le frais de gestion.

NB : La figure 2 reprsente une schmatisation de ce flux informationnel sous forme dun diagramme flux.

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Demande doffre de prix

Service logistique

Autorisation dachat

BC : Bon de commande. BL : Bon de livraison. BR : Bon de rception.

Figure 2 : Le flux dinformation au sein de COELEC

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II.3.Description des procdures administratives II.3.1. Procdure dtablissement dune offre de prix La figure suivante (Figure 3) est un chronogramme qui reprsente les diffrentes tapes de la procdure dtablissement dune offre de prix chez COELEC TUNISIA suite une consultation client.Consultation

NonClass Accord de la direction gnrale

OuiIdentification des exigences du client

Proposer les solutions au client

NonAlternative Faisabilit

Oui

NonClass Achat Direction Commerciale Bureau dtudes

Emission de loffre

Figure 3 : Chronogramme de la procdure dtablissement dune offre de prix

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II.3.1.1.

Accord de la direction gnrale

Suite la rception dune consultation client, la direction gnrale peut soit accepter cette consultation, soit la class. Cette dcision est indpendante de la faisabilit du produit, mais elle concerne principalement les jugements accords aux clients de la part de la direction (client litigieux, client trop exigent de point de vue qualit ou prix, client pas stable de point de vue quantit de la commande tout au long de la priode du contrat, problmes au niveau de la livraison (frais de transport trs lev)). II.3.1.2. Identification des exigences client

Aprs lobtention de laccord de la direction gnrale concernant une consultation, le responsable engineering se charge de dgager les diffrentes exigences du client. Pour ce faire il doit tout dabord, vrifier la disponibilit des documents de dfinition du produit tel que : plans, cahiers des charges, spcifications ou chantillon. Dans le cas ou les documents fournis manquent dinformation le responsable engineering communique avec le client (e-mail, fax, tlphone) pour dterminer les informations ncessaires. Il faut noter ce niveau dtude quil y a diffrents problmes qui gnent lavancement de la procdure savoir : Le plan du cblage nest pas clair au niveau schma et aussi au niveau des spcifications lies au produit. La dsignation des composants et de la matire utiliss au niveau du cblage (cbles, contacts, tiquettes de vrification, gaines, botiers), les spcifications techniques des composants et de la matire, ainsi que les rfrences fournisseurs ne sont pas indiques par le client. Les rfrences des composants sont souvent des rfrences internes au client. Les spcifications lies au conditionnement du produit, demandes par le client sont souvent inconnues. Certains types de contacts ou de botiers ncessitent un certain type de technologie pour raliser lopration de sertissage ou len fichage, mais le plan ou le cahier des charges donn par le client nindique pas ces dtails. En effet, la majorit de ces problmes rsulte de labsence dune base de donne qui englobe les rfrences fournisseurs des diffrents composants qui peuvent tre spcifi par le client.

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II.3.1.3.

Faisabilit

Les exigences du client sont revues par le responsable engineering, en collaboration avec la direction et les responsables concerns, en vue de sassurer de la faisabilit du produit. Cette revue dbouche sur ltablissement des documents suivants : Liste des composants. Le temps de fabrication. Liste des quipements spcifiques. Description du processus de fabrication.

Dans le cas o la revue de faisabilit identifie des difficults raliser les exigences du client, le responsable engineering recherche des alternatives et communique avec le client pour les faire valider. II.3.1.4. Etablissement de loffre

Le responsable commercial reoit de la part du bureau dtude le dossier matire, le calcul temps et linvestissement. Il reoit du service achats les prix des diffrent composants. De la direction gnrale, il reoit une formule de calcul (accord) relative ce client et cette consultation. Avec tous ces lments il prpare son offre de prix, la prsente la direction pour accord dfinitif avant de lenvoyer au client. II.3.2. Procdure dachat et approvisionnement II.3.2.1. Slection des fournisseurs

La slection des fournisseurs se base sur les critres suivants : Conformit du composant aux exigences du client final (homologation client). Existence dun systme de management de la qualit permettant dassurer la qualit du produit. La proximit du fournisseur directement ou travers un reprsentant. Les conditions de livraison. Le prix du composant par rapport au march.

Chacun des critres de slection est not de 1 4 en fonction dune instruction de slection des fournisseurs. Seuls les fournisseurs ayant satisfait les critres dacceptation sont retenus.

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Dans certains cas le fournisseur est impos par le client. II.3.2.2. Dfinition des besoins en composants

Les besoins en composants sont dfinis en fonction du programme de fabrication et en fonction du stock disponible. En fonction du besoin, un bon de commande est tabli, valid par la direction et transmis au fournisseur. II.3.2.3. Rception des composants

La rception des composants se fait en vrifiant : La conformit du composant par rapport aux documents de livraison La conformit du composant et de la quantit par rapport au bon de commande La conformit du conditionnement et de lidentification II.3.2.4. Evaluation des performances des fournisseurs

Les fournisseurs sont soumis une valuation annuelle de leurs performances en attribuant, pour chaque livraison, une note de 1 4 aux critres suivants : Conformit du produit du point de vue de la qualit. Conformit la commande. Respect du dlai de livraison. Services et communication. Ractivit en cas de rclamation. II.3.2.5. Inventaire des composants

Un inventaire des composants existants est ralis une fois par trimestre, une analyse des carts dinventaire est ralise afin den dterminer les causes et dfinir les actions damlioration.

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Slection des fournisseurs

Dfinition du besoin en composant

Commande

Rception des composants

Evaluation et suivi des performances des fournisseurs

Figure 4 : Chronogramme de la procdure

II.3.3. Procdure de vente Les ventes chez COELEC dpendent des consultations clients. Donc cest ltape dtablissement doffre de prix qui est dterminante pour acqurir des nouveaux marchs ainsi que les mesures prises par lentreprise afin dassurer une bonne qualit de ses produits. COELEC doit assurer la satisfaction des commandes en terme de qualit, de prix et de dlais. Les commandes sont locales et destines lexport, mais ce sont les commandes destines lexport qui dominent vue que la majorit des clients sont des constructeurs dautomobiles. II.3.3.1. Commandes locales

Ces commandes parviennent COELEC par voie verbale (tlphone ou en prsence du client) ou bien par voie crite (fax, email). Les clients locaux sont en fait des clients intermdiaires qui utilisent les cblages pour fabriquer dautres produits qui seront vendu des constructeurs automobiles.

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II.3.3.2.

Commandes destines lexport

Les commandes sont envoyes par fax ou par email. Aprs vrifications de toutes les donnes ces commandes seront introduites dans la production de telles faons respecter les dlais de livraison, en fait lexport ce fait pratiquement chaque semaine. La sortie des quantits destines lexport ce fait la prsence dun douanier. Les commandes clients sont caractrises par une grande fluctuation, cet aspect est trs gnant pour la production qui do le recours frquent lutilisation des heures supplmentaires afin de respecter les dlais de livraison.

II.4. Processus de fabrication II.4.1. Prsentation des diffrentes oprations de production

II.4.1.1.

Le sertissage

Le sertissage est la liaison entre un fil lectrique et un contact sur la partie isolante et la partie conductrice .Cette opration est ralise par un outil de sertissage. Trois types de sertissage existent : - Sertissage simple - Sertissage double - Sertissage avec seal. Contact Fil lectrique

Sertissage cuivre

Figure 5 : Opration de sertissage

II.4.1.2.

Lpissure

L'pissure est le fait dassembler deux ou plusieurs fils, ayant la mme fonction lectrique dans le vhicule, par un contact appel clip dpissure qui assure le serrage sur la partie spcialement dnude des fils l'aide dun outil de sertissage.

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Clip dpissure

Fils lectrique

Figure 6 : Opration dpissure

II.4.1.3.

Lencliquetage

Lencliquetage est le fait dintroduire le contact dans le botier et viter la rparation sauf par les moyens adquats. On doit entendre un bruit de Clic.

Contact

Botier

Figure 7 : Opration dencliquetage

II.4.1.4.

Lhabillage

L habillage est le fait de couvrir les fils lectriques dun cblage par les rubans , les tubes et les goulottes suivant des exigences et spcifications clients bien dtermines.

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Habillage continue : Cest le fait de couvrir totalement les fils du cblage par les rubans.

Ruban

Planche dassemblage

Figure 8 : Habillage continue

Habillage discontinue : Cest le fait de couvrir partiellement les fils dun cblage par les rubans.

La distance entre les spires peut tre gale la largeur du ruban (pas court) ou deux fois la largeur du ruban (pas long) suivant les exigences clients.

Ruban Pas dhabillage

Figure 9 : Habillage discontinue

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II.4.1.5.

Le Montage des agrafes :

Il sagit de la fixation dun composant en plastique qui assure la fixation et facilite le montage du cblage suivant un chemin exig dans le chssis de la voiture. Le montage des agrafes sur le cblage est une opration qui se fait suivant les exigences clients.

Ceinture attache Partie active

Figure 10 : Schma dune agrafe

Pour ce type dagrafe la partie active sert monter le cblage sur le chssis de la voiture. Le moyen de fixer lagrafe sur le cblage est la ceinture attache pour cet exemple. II.4.1.6. La soudure ultrason :

Pour certains types de produits, les contacts sont souds contre des botiers spciaux qui portent des circuits lectriques. La soudure est assure par une machine appele "machine ultrason" qui gnre des vibrations ultrasoniques capables de souder le contact.

Soudure ultrason Contact

Botier

Figure 11 : Soudure ultrason

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II.4.1.7.

Le contrle lectrique :

Cette opration est considre comme tant une opration de production, car lorsque le client exige un contrle lectrique, cette opration sera intgrer dans le processus de production du cblage. Le contrle lectrique est le faite de tester lectriquement un cblage tout en sassurant des caractristiques suivantes : La continuit lectrique. Pas de court circuit. Lexistence des composants du cblage : agrafes, verrouillages La conformit des composants. Autres options : test dtanchit, test djection automatique, test de branchement, test de verrouillage

Figure 12 : Table de contrle lectrique

II.4.2. Dcoupage de latelier de production par zones Les oprations de productions sont regroupes par zone : une zone de coupe, une zone de prparation et une zone dassemblage. Cette classification par zone est lie la nature de lopration. II.4.2.1. Zone de coupe :

Dans cette zone on trouve quatre machines quipes dautomate programmable, et qui assurent lopration de coupe avec possibilit de raliser dautres oprations savoir le sertissage, le dnudage et ltamage. Selon les spcifications indiques dans le plan de coupe mis par le

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bureau de mthodes, loprateur de coupe est charg de bien saisir essais pour contrler la qualit du produit, on se lance dans la production. II.4.2.2. Zone de prparation :

ces spcifications (les

diffrentes tches raliser par la machine ainsi que le paramtrage de chaque tche) et suite des

Cest une zone qui regroupe des oprations intermdiaires entre coupe et assemblage. Ce sont des oprations manuelles que les machines de coupe ne peuvent pas les ralises savoir lpissure, sertissage sur Seal, protection des pissures et des contacts Il sagit dune prparation pour la phase dassemblage. II.4.2.3. Zone dassemblage :

La majorit des oprations sont manuelles. Lopratrice utilise une planche dassemblage pour regrouper les diffrentes parties dun cblage et surtout pour raliser lhabillage des cbles. Ces planches permettent dassurer le respect des dimensions spcifies dans le plan du cblage. Pour certains cblages on a besoin dinsrer les contacts dans des botier cette opration est dite encliquetage.

Zone de coupe

Fils semis fini

Zone de prparation

Fils finis Zone de stockage

Sous ensemble finis

Sous ensembles et fils finis

Assemblage

Figure 13 : Diagramme de flux de production

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Vue que la production chez COELEC est une production sur commande, les produits diffrent par leurs cycles de production. Les diffrentes oprations lmentaires qui constituent le cycle de fabrication dun cblage bien dtermin sont dgages partir du cahier des charges du client. La figure 14 illustre les diffrents cas possibles dun cycle de fabrication.

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Figure 14 : Diffrents cycles de production

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II.4.3. Description des tapes en amants et en avals de la production II.4.3.1. Stockage

Le stockage des matires premires et emballages se fait selon des instructions internes qui tiennent compte des instructions des fournisseurs et des normes en vigueurs. La valorisation du stock est effectue selon la mthode FIFO (First In First Out). Le stockage des composants est arrang par projet. II.4.3.2. Conditionnement

Le mode de conditionnement est souvent exig par le client afin de garantir la protection du cblage lors du transport. Lorsque le mode demballage nest pas spcifi dans le cahier des charges client, COELEC utilise des simples caisses de cartons pour emballer le produit et lorsque ncessaire on prend des mesures de scurit en terme de conditionnement pour assurer la protection contre lendommagement. II.4.3.3. Contrle qualit

Cette tape est la fois en amont de la production (Contrle la rception) et en aval (Contrle produit fini). Le contrle la rception ce fait par chantillonnage, tant disque le contrle des produits finis est un contrle 100%. Toutes les rfrences produites sont contrles pice par pice avant de les emballes. Ce contrle peut tre visuel (contrle de laspect) ou bien un contrle dimensionnel. II.4.3.4. Livraison

Gnralement la livraison est la charge de COELEC, dans la majorit des cas il sagit dun transport lexport car la plupart des clients sont des trangers.

III.

DYSFONCTIONNEMENTS ET VOIES DAMELIORATIONSSuite la phase de ltude et lobservation, on arrive mieux comprendre le fonctionnement

des diffrents sous systme et analyser la situation courante de lentreprise. Donc il devient plus ais de dgager les diffrents dysfonctionnements du systme et dtudier les actions damliorations possibles. 24


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Ce travail est prsent sous forme dun tableau (Tableau 2) form de trois colonnes : la premire contient une description de lexistant dune manire objective, la deuxime prsente les anomalies dgages suite ltude de lexistant et la troisime contient les actions damliorations proposes. Certaines actions feront lobjectif de ce projet. A part le traitement des offres de prix et le calcul cot, ce tableau tient compte de touts les sous systmes existants chez COELEC.

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Le service contrle qualitDescription de lexistant La prsence dune zone de contrle 100% au niveau de latelier c'est--dire que toute la quantit produite pour chaque rfrence du cblage est contrle pice par pice. Cette action est en contradiction avec lun des principes de management de Deming savoir :"Cesser dobtenir la qualit au travers des contrles, liminer le besoin dinspection systmatique par une intgration de la qualit au produit ou au service". Le contrle 100% nest pas une solution efficace puisque COELEC continu recevoir des rclamations qualit de la part de ses clients. Les charges relatives au contrle qualit constituent une charge indirecte quon a tendance la rduire. A part les cblages qui subissent un contrle lectrique sur table de contrle lectrique, le reste des produits est contrls 100 % visuellement. Installer des dispositifs Poka-Yok afin de rduire les erreurs humaines au niveau contrle et pousser les actions de qualit en amont et non en aval des processus. Anomalies constates Le contrle qualit sur chane tout au long des diffrentes tapes du processus de production nest pas systmatique. Le contrle se fait sur le produit finis ce qui peut engendre des actions de retouche trs coteuses lors de la dtections dune nonconformit. Actions correctives Sensibiliser les opratrices de production ainsi que celles du contrle qualit la notion de TQM "Total Quality Management" en faisant des formations afin de garantir la qualit au niveau production et par la suite rduire les cots de non-conformit.

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Le taux de non-conformit interne est lev pour certains produits cause des problmes lis aux machines.

Absence de suivi de la capabilit des machines ce qui engendre des nonconformits.

Appliquer la MSP "Matrise statistique des processus" qui permet de dtecter le drglage du processus avant lapparition de la non-conformit et par la suite donner la possibilit dagir pour rgler le processus au bon moment.

Absence dun suivi de la maintenance des machines.

Le service maintenanceDescription de lexistant La disponibilit des machines est faible et les temps darrt sont levs. Anomalies constates Absence de suivi du programme de maintenance. Pas danalyse des causes de panne. Les actions dintervention sont plutt curative. Les opratrices de productions ne sont pas qualifies en terme de rglage de certaines machines. Les interventions ne sont pas systmatiquement enregistres. Actions correctives Appliquer la mthode AMDEC afin dagir directement sur la cause, viter la rapparition des dfauts, rduire les temps darrt machine et par la suite garantir la qualit et les dlais. Les fiches de suivi des pannes machines doivent tre remplit avec rigueur. Assurer efficacement la formation technique du personnel, pour quil matrise les tches quil est en train daccomplir et pour assurer une polyvalence des oprateurs.

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Les interventions ne sont pas planifis et gnent la production dans la plupart des cas.

Utiliser des indicateurs de performance au niveau maintenance qui indiquent la disponibilit des machines, et qui donnent une ide sur leurs tats de fonctionnement, ainsi que sur la consommation des pices de rechanges.

Les fiches techniques de certaines machines ne sont pas disponibles.

Les charges induites par le service maintenance ne sont pas bien chiffres.

Absence de suivi des cots relatifs la maintenance. Les cots engendrs par larrt de la production (Le manque gagner) ne sont pas valoriss.

Consigner les dpenses et bien estimer les cots des travaux dentretien et de maintenance afin de tenter de les rduire, car il sagit dune charge indirecte relative un service non productif au sein de lentreprise.

Contrler les cots dentretien afin de tenir une comptabilit en vue de ltablissement des budgets futurs.

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Le magasin pices de rechanges est mal gr.

Absence de gestion des pices de rechanges.

Affecter le magasin pices de rechange ainsi que sa gestion au responsable magasin matire premire afin de bien grer les entres et sorties des PDR.

Il ny a pas un moyen de suivre la consommation des machines en pices de rechanges.

Utiliser des fiches suiveuses de consommation de chaque machine en pices de rechanges pour pouvoir calculer les charges lies chaque machine et pour faire des approvisionnements en terme des quantits de pices de rechanges commander.

Le service achatsDescription de lexistant Anomalies constates Actions correctives Assurer une coordination entre les deux services par la mise en place dun systme performant de traitement des achats informatis.

La circulation dinformation entre le service achats et le service financier nest pas systmatique.

Certains bons de commande ne sont pas transmis la direction financire pour prparer les prvisions de trsorerie.

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Magasin matire premireDescription de lexistant Le magasin de matire premire est accessible tous les oprateurs. Anomalies constates Il ny a pas un guichet auquel sadresse les cheftaines pour prendre leurs besoin en matire premire, donc il y a un risque de prendre de la matire premire sans enregistr la sortie de ces composants. Les demandes de sortie matire sont verbales, il y a un risque que le magasinier oublie denregistrer ces sorties. Actions correctives Rendre le magasin inaccessible que pour le magasinier afin dviter les erreurs au niveau de la valorisation de la quantit disponible en stock. Prparer des baguis de besoin quotidien de chaque ligne de production afin deffectuer une seule opration de livraison par jour vers la zone de production. Le logiciel de gestion du stock disponible chez COELEC donne des rsultats errons concernant certaines fonctionnalits. Lutilisation de ce logiciel prsente un risque au niveau calcul et peut induire en erreur. Il ny a pas un logiciel fiable qui aide faire lapprovisionnement et il y a risque derreurs humaines lorsque on travaille sans logiciel cause du grand nombre des rfrences matire premire. Assurer le suivi du logiciel avec le fournisseur afin de ladopter aux besoins de COELEC.

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Le service productionDescription de lexistant On ne peut pas avoir une ide sur la consommation dnergie de chaque machine. Anomalies constates Absence de compteurs divisionnaires indiquant la consommation de chaque machine en lectricit et air comprim. Actions correctives Commencer par mettre en place des compteurs par zone et un systme de reporting de cet indicateur de consommation dnergie.

La planification de la production se fait par des calculs manuels ou laide dExcel.

Absence dun logiciel de gestion de la production.

Acqurir un logiciel de gestion de la production qui aide la prise de dcision. (comme tant une action damlioration).

Les postes de travail ne sont pas ergonomiques.

Insuffisance des actions damliorations continues.

Hausser le nombre dactions damlioration et dtailler davantage les gestes et les postures des opratrices dans leur poste de travail afin didentifier les gestes fatigants et inutiles.

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Certains postes de travail sont mal organiss.

Les temps dexcution de certaines tches sont suprieurs aux temps standards relatives au domaine du cblage.

Utiliser la mthode des 5 S ou la mthode KAISEN (make it better) comme aide bien organiser les postes de travail et par la suite augmenter le rendement et rduire le cot de revient dun produit.

Le service financierDescription de lexistant Il n y a pas une analyse financire suite chaque exercice comptable afin dvaluer la performance de lentreprise. Absence des tableaux de bords qui nous renseignent sur la ralisation des budgets et le taux davancement. Il n y a pas dindicateurs qui permettent de suivre lvolution des cots. Pas de tableaux de bords de contrle de gestion vue que la composante comptabilit analytique fait dfaut au niveau du systme dinformation comptable. Mise en place dun systme comptable dans lequel linformation reste toujours pertinente et fiable. Anomalies constates Absence dun contrle budgtaire. Actions correctives Mise en place des procdures informatises qui permettent dassurer le suivi budgtaire. Dgager et analyser les carts entre les prvisions budgtaires et les ralisations.

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Traitement des offres de prix et Calcul cotDescription de lexistant La recherche des prix de la matire premire concernant un cblage donn prend beaucoup de temps. Anomalies constates Absence dune base de donnes dans laquelle on trouve ces informations, ce qui entrane que le temps de rponse une consultation client est un peu long. Absence dun logiciel qui assure la gestion des offres de prix et qui permet dtablir des offres plus fiables au niveau calcul. Absence dun systme de comptabilit analytique. Mauvaise rpartition des charges indirectes et par la suite des erreurs au niveau de lestimation des cots de revient de certains produits.Tableau 2 : Critiques de lexistant et voies damlioration

Voies damliorations Construire une base de donnes qui contient le maximum des rfrences composantes et assurer la mise jour de cette base chaque fois quon obtient des nouvelles informations.

Le traitement dune offre de prix ce fait sur Excel. Il y a un risque des erreurs humaines au niveau des calculs.

Concevoir un logiciel qui permet dassurer cette fonction et qui aide rduire le temps dtablissement dune offre de prix.

Le calcul de cot du cblage manque de fiabilit.

Mettre en place un systme comptable qui aide bien estimer les cots de revient des diffrents produits.

Les charges indirectes sont imputes touts les produits de la mme faon malgr que certains produits nutilisent pas toutes ces charges.

Lapplication de la comptabilit par activit est envisageable afin de garantir la fiabilit des cots.

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IV.

CONCLUSIONDans cette partie du projet on a essay de mettre la main sur les diffrentes interactions qui

existe entre les diffrents sous systmes ainsi que les procdures adoptes par lentreprise. Dgager les diffrents dysfonctionnements et proposer des actions damliorations. On remarque que la circulation et la recherche de linformation chez COELEC fait dfaut. Notre projet va faire partie dune dmarche adopte par la direction gnrale pour restructurer la circulation et la recherche de linformation. Linformatisation du traitement des offres de prix est un besoin vital, afin de garantir la comptitivit de lentreprise. Le chapitre suivant prend en charge les diffrentes actions quon va adoptes pour restructurer la procdure de traitement des offres de prix.

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CHAPITRE III :

PLAN DACTIONS

PLAN DACTIONS


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I. INTRODUCTION

Suite ltape du diagnostic, et partir des dysfonctionnements dgags concernant le traitement des offres de prix et le calcul des cots qui sont essentiellement : Manque dinformations concernant les rfrences fournisseurs des diffrents composants qui peuvent tre spcifis par le client. La dure dtablissement dune offre de prix est un peu longue. Manque de performance dans les pratiques actuelles de dtermination des cots de revient des produits. Absence dun systme dinformation comptable, qui peut nous indiquer les variations des charges comptables dune priode une autre et nous donne une ide sur la correspondance origine source des cots. On a propos de raliser deux modules dactions au cours de ce projet afin de remdier ces insuffisances.

II. PRESENTATION ET OBJECTIFS DES MODULES DACTIONSII.1. Choix et implantation dune mthode de comptabilit analytique Ce premier module daction concerne une tude comparative entre les diffrentes mthodes de comptabilit analytique afin de choisir la mthode la plus adquate, une tude plus approfondie de la mthode choisie et les diffrentes mesures prises pour limplanter. Donc on a en rsum : Etude comparative et choix de la mthode. Prsentation de la mthode choisie. Application de cette mthode notre cas dtude.

Les objectifs de ce plan dactions sont les suivant : Avoir une ide gnrale sur les diffrentes mthodes de comptabilit analytique et faire un choix judicieux de la mthode appliquer. Matriser les diffrents concepts de la mthode choisie. Imputation rationnelle des charges indirectes par la mise en place de la mthode choisie.

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II.2.Conception et ralisation du systme dinformation Dans ce module dactions, a part linformatisation de la procdure de calcul des cots de revient, on doit sintresser optimiser la dure dtablissement dune offre de prix par la conception dune base de donne et dinterfaces utilisateurs pratiques qui facilitent laccs aux donnes. Donc les objectifs de ce module sont : Lapplication informatique doit tre capable de faire le calcul des cots de revient suivant les principes de la mthode choisie dans le premier module. Les interfaces utilisateur doivent tre facile manipuler et ne prsentent aucune ambigut. Lapplication doit tre paramtre et adapte lentreprise en question. Lapplication doit veiller respecter les exigences de la norme ISO 9001 et ISO TS en terme dtablissement dune offre de prix. Lapplication doit intgrs un cot statistique illustr par des indicateurs pertinents tant donn quil sagit dun systme dinformation et daide la dcision.

III.

CONCLUSIONLa mise en place dun plan daction nous aide tablir une liste dactions et des objectifs

atteindre. Ce plan daction reprsente un rfrentiel pour le reste de notre travail. Il est tabli en fonction de la dure de notre mission dans lentreprise.

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DEUXIEME PARTIE : ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

ANALYSES DES METHODOLOGIES DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

CHAPITRE I :

INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

INTRODUCTION A LA COMPTABILITE ANALYTIQUE


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I. INTRODUCTIONLa comptabilit analytique, est un instrument usage interne tourn vers la gestion de sousensembles distingus dans l'activit de l'entreprise. Corrlativement, il s'agit aussi trs souvent du contrle a posteriori des responsables chargs de cette gestion. La comptabilit analytique a quatre grands usages distincts : justifier des prix de vente, donner des lments permettant de dcider, fournir des paramtres de contrle, valuer des biens et des services.[4]

II. LES OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE [3]Les objectifs de la comptabilit analytique peuvent tre cits, selon leur description dans le plan comptable gnrale franais de 1986, comme suit : Calculer les cots des diffrentes fonctions de lentreprise et des diffrents biens produits. Fournir une base dvaluation pour certains postes du bilan. Expliquer les rsultats, en comparant les cots et les prix de vente. Faire une prvision des charges et des produits. Donner une base au contrle de gestion. Eclairer les prises de dcisions de gestion : la comptabilit analytique fournit des informations

sur lesquelles peuvent sappuyer les tudes et les raisonnements permettant de prendre des dcisions engageant lavenir de lentreprise.

III.

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME

DINFORMATION DE LENTREPRISE [3]III.1. Le systme analytique La comptabilit analytique est un systme dinformation permettant chaque responsable dune entreprise, grande ou petite, de connatre la valeur des flux et des faits, et de pouvoir analyser les consquences de ses dcisions ou de ses engagements dans le cadre dun contrat budgtaire. Ce systme est fond sur la rapidit dinformation plus que sur sa prcision. La comptabilit analytique apporte des informations conomiques sur le pass et sur le prsent. Elle est intgre au systme de

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gestion globale et elle est trs lie au contrle budgtaire. La comptabilit analytique doit rpondre aux besoins de ceux qui ont des dcisions prendre quel que soit leur niveau de responsabilit.

III.2. Relation entre la comptabilit analytique et le contrle de gestion La comptabilit analytique joue une place centrale dans le processus de gestion de lentreprise au niveau de la phase contrle de ce processus. Grer une entit conomique, cest utiliser au mieux les ressources rares disponibles afin datteindre les objectifs de cette entit. Dans une entreprise, lobjectif de rentabilit, bien que ntant pas le seul, est souvent privilgi. Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des dcisions, et veiller ce que la mise en uvre de ces dcisions donne les rsultats escompts.

IV.

COMPARAISON ENTRE LES DEUX SYSTEMES DE

COMPTABILITE (GENERALE ET ANALYTIQUE) [3]Bien que les deux systmes constituent des outils de gestion indispensables lentreprise et quils sont complmentaires, il nen demeure pas moins quun certain nombre de points les diffrencie en loccurrence les suivants :

Comptabilit analytique La comptabilit analytique classe les documents et les informations par destination : Il sagit des salaires de la section commerciale, de lamortissement des appareils de mesure de la section des essais techniques, etc. Les documents de base utiliss par la comptabilit analytique ont souvent un caractre interne tel que les bons de sortie matires, les fiches de contrle, les bons de travail, les ordres dusinage, les bons de rception, etc.

Comptabilit financire Le classements des documents et des informations se fait par nature : les salaires, les achats, les immobilisations, etc.

Les documents de base utiliss par la comptabilit gnrale sont des documents externes : les factures des clients, les factures des fournisseurs, les tats de paie.

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La comptabilit analytique donne une vue dtaille de chacune des activits, do son terme analytique.

La comptabilit gnrale donne une vu globale et synthtique des comptes de lentreprise.

Les objectifs de la comptabilit analytique sont Les objectifs de la comptabilit gnrale sont essentiellement conomiques. La comptabilit analytique est un outil de gestion au niveau de tous les responsables. La comptabilit analytique sintresse la rpartition des flux dentres dans lentreprise, aux origines des flux sortants et aux mouvements internes de lentreprise. Au regard de la loi la comptabilit analytique est facultative. La comptabilit analytique concerne le prsent et le futur.Tableau 3 : Comparaison entre comptabilit analytique et comptabilit financire

essentiellement financiers. La comptabilit gnrale est un outil de gestion au niveau des directions. La comptabilit gnrale tend principalement analyser les flux existant entre lentreprise et lextrieur. Au regard de la loi la comptabilit financire est obligatoire. La comptabilit financire concerne le pass.

En comptabilit gnrale, la frquence de calcul des rsultats n'est gnralement qu'annuelle. Or, l'utilisation d'une comptabilit analytique comme outil de contrle implique une priodicit qui ne peut gure tre suprieure au mois. Il en rsulte que pour toutes les charges constates en comptabilit gnrale et qui concernent une priode suprieure au mois, il est ncessaire de rpartir la charge par la mthode dite de l'abonnement1.

V. CONCLUSIONA travers cet aperu sur le rle de la comptabilit analytique, nous pouvons conclure, que la bonne gestion et la prparation de lentreprise conomique affronter lavenir, particulirement dans un systme dconomie de march bas principalement sur la concurrence, ne peuvent tre assures que par la mise en place dun systme de comptabilit analytique. Son rle doutil de gestion permettra aux gestionnaires, sil est utilis efficacement de prendre les dcisions rationnelles et de se prmunir ainsi dun moyen de prvention contre toute forme de menace pouvant affecter la prennit de lentreprise. Un amortissement annuel de 1 200 sera par exemple rparti par cette procdure en une charge d'abonnement mensuel de 100. 391

CHAPITRE II :

LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

LEXIQUE DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE


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I. LES DIFFERENTS TYPES DE COUTS [8]On distingue en comptabilit analytique deux types de cot en ce qui concerne les cots des produits d'entreprises de production ou de transformation : Les cots de production : ils reprsentant tout ce qu'ont cot les produits semi-ouvrs ou finis, ou les services crs par l'entreprise, c'est--dire le cot des matires, fournitures et services consomms et des autres cots engags par l'entreprise au cours des oprations de production, jusqu'au stade qui prcde immdiatement leur stockage ventuel et/ou leur vente. Les cots de revient : (terme qui a remplac le terme traditionnel de prix de revient) des produits vendus qui, outre le cot des produits pris en stocks, incluent une quote-part approprie de charges "hors production", soit gnralement des charges financires et des charges de recherche et dveloppement, d'administration et de distribution.

Cot de revient = Cot de production + Cot hors distribution

II. ELEMENTS DE BASE DU CALCUL DES COUTSEprincipe ce sont lesharg de classe 6 de la comptabilit gnrale, c'est--dire relatives l'exploitation de l'exercice, qui sont reprises et ventiles par la comptabilit analytique pour le calcul des cots. Mais, ces charges ne sont pas totalement utilises par la comptabilit analytique on distingue en fait trois types de charges :

II.1.Les charges non incorporables Il s'agit essentiellement des amortissements de frais d'tablissement et de charges qui ne prsentent pas un caractre habituel dans la profession et doivent tre considres comme un risque (prime d'assurance-vie, provision pour dprciation ...).

II.2.Les charges incorporables Seules les charges courantes doivent tre incorpores aux cots : charges dexploitation et charges financires.

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II.3.Les charges suppltives On dsigne sous ce vocable les charges fictives correspondant la rmunration des capitaux propres de l'entreprise2, et le cas chant la rmunration du travail de l'entrepreneur individuel non salari, qui n'est pas fiscalement dductible ni inscrite en charge de la comptabilit gnrale. Les diffrences entre charges enregistres par la comptabilit gnrale et charges introduites dans le systme d'analyse constituent ce que le PCG appelle des diffrences d'incorporation.

Rsultat de la comptabilit gnrale = rsultats analytiques par produit + diffrences d'incorporation (dont charges suppltives - charges non incorporables)

III.

TYPOLOGIE DES CHARGES [8]

Les charges incorpores aux cots peuvent tre directes ou indirectes. Charges directes : Une charge est dite directe par rapport au cot du produit considr si son affectation est possible sans calcul conventionnel, grce un moyen de mesure effectivement disponible (compteur, chronomtre, pointage, ...). Charges indirectes : Elles concernent plusieurs cots donc il nest pas possible de les affecter un cot particulier. Elles doivent faire lobjet dun calcul intermdiaire.

La rmunration des capitaux propres rsulte de l'affectation du rsultat et ne figure pas parmi les charges du compte de rsultat. Dans l'usage li la fixation de prix de vente, on inclut dans les cots de revient une rmunration conventionnelle des capitaux propres, fonction par exemple du cot moyen des capitaux employs ("cot du capital"), dans le cas d'une socit, ou encore de la rmunration que l'exploitant individuel souhaite obtenir de son investissement et de son travail.

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Charges directes Exemples : - Consommation de matires premires. - Main duvre directe : Charges variables salaire des ouvriers de fabrication. - Transport sur ventes en cas de livraison dun seul produit. Exemples : - Amortissement dune machine spcifique utilise Charges fixes pour un seul produit. - Budget publi-promotionnel concernant un produit prcis.Tableau 4 : Exemples de charges comptables

Charges indirectes Exemples : - Energie pour faire fonctionner une machine utilise pour fabriquer plusieurs produits. - Frais postaux de livraison dans une socit de vente par correspondance. Exemples : - Charges du personnel (matrise, cadres). - Loyers et amortissements. - Taxe professionnelle.

IV.

LES CENTRES DANALYSELa liste des centres danalyse dpend de lorganisation et du secteur dactivit de lentreprise.

Cette activit est divise en diffrents centres autonomes (Approvisionnement, production, distribution). Le centre danalyse est une unit comptable permettant de ventiler les charges indirectes avant leur imputation aux diffrents cots. Les centres danalyse sont de deux nature : Centres auxiliaires Aident les centres principaux fonctionner correctement en leur fournissant des prestations (ex : planification, ). Centres principaux Activits directement lies lav fabrication et la commercialisation des produits (ex: production, approvisionnement,).

Tableau 5 : Nature de centre danalyse

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V. LES UNITES DUVRE [4]Lactivit des centres danalyse est mesure en unit duvre. On doit donc effectuer le choix dune unit duvre pour chaque centre danalyse. La meilleure unit d'uvre est celle dont la quantit varie, au cours de plusieurs priodes successives, en corrlation la plus troite avec le total des frais du centre, ce qui en principe suggre des tudes statistiques. Mais trs souvent, dans la pratique, c'est l'une des quatre units d'uvre suivantes qui est utilise: - Lheure de main duvre. - L'heure machine. - L'unit de fourniture travaille (nombre, poids, volume, surface, longueur,..). - L'unit de produit labor (nombre, poids, volume, surface, longueur, ...).

VI.

CONCLUSIONDans ce chapitre, on a prsent les diffrents concepts de la comptabilit analytique qon va

utiliss ultrieurement. Il y a plusieurs mthodes de comptabilit analytique que lentreprise peut adopter afin dassurer une bonne gestion interne de ses ressources. Donc il est ncessaire de faire une tude des diffrentes mthodes qui sera lobjet des chapitres qui suivent, afin de faire un choix judicieux de la mthode de calcul des cots quon va appliquer dans le cadre de ce projet.

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CHAPITRE III :

PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

PRESENTATION DES METHODES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE


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I. LA METHODE DES COUTS COPMLETS FULL COSTING

I.1. Principe de la mthode La mthode des cots complets permet de dterminer le cot de revient dun produit fabriqu ou commercialis par lentreprise. Ce cot est gal toutes les charges supportes par lentreprise durant le processus de production ou de commercialisation. Cette mthode implique diverses ventilations de charges variables et charges fixes : soit entre les cots (charges directes), soit entre les centres danalyse (charges indirectes). [2]

I.2. Avantages de la mthode La mthode des cots complets permet de connatre le rsultat dgag par produit, et ainsi de mesurer la rentabilit de chacun des produits fabriqus par l'entreprise. On peut ainsi suivre l'volution des cots de revient et rsultats par famille de produit, condition que le niveau d'activit demeure sensiblement constant.

I.3. Inconvnients La mthode des cots complets est cependant lourde et complexe mettre en uvre. Les cots complets n'ont pas les qualits requises pour exercer un contrle des responsabilits (qualits de "sensibilit" et de "fidlit"). Cela est d au caractre invitablement conventionnel de certaines ventilations de charges indirectes et l'existence de charges qui, ne variant pas proportionnellement avec l'activit du centre concern par le contrle, sont qualifies de charges fixes. Les cots complets n'ont pas non plus la qualit de "justesse" requise pour orienter les choix industriels ou commerciaux, tels que ceux de sous-traiter, d'arrter une fabrication, ou de consentir une ristourne par rapport un barme officiel. [4]

NB : Les diffrentes mthodes de comptabilit analytique sont prsentes en dtails dans lannexe A.

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II. LA METHODE DES COUTS VARIABLES DIRECT COSTING II.1.Principe de la mthode [4] La mthode consiste carter systmatiquement les cots fixes du calcul des cots des produits et les transfrer globalement la charge du rsultat de la priode, selon le schma du Schma 1 ci-dessous. Cette mthode se traduit, par rapport celle des cots complets, par une simplification du systme d'analyse. Les sous rpartitions n'tant plus ncessaires et l'attention n'tant porte que sur les cots de production des produits finis, il n'y a plus de centres "auxiliaires" et le nombre de regroupements comptables est plus faible. L'utilisation du direct costing aboutit en particulier une prsentation des rsultats qui fait apparatre par produit une marge sur cot variable, appele aussi en raccourci "marge variable", qui contribue la couverture des frais fixes.

Figure 15: Le principe du direct costing

II.2.Avantages de la mthode des cots variables [1] Les cots variables sont fiables et prcis : En excluant les charges fixes indirectes, la mthode

des cots variables amliore la fiabilit et la prcision des cots, par rapport la mthode des cots complets. Les cots unitaires ne sont pas affects par les variations du niveau dactivit. Mieux mesurer lefficacit des centres de responsabilit : en isolant les charges fixes de celles

dont lvolution doit tre matrise par les diffrents responsables de lentreprise.

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Le contrle des charges fixes : les charges fixes seront isoles et elles pourront tre surveilles

bien plus efficacement que si elles sont rparties entre les cots de chaque produit ou activit de faon souvent artificielle. Evaluation dun rsultat prvisionnel : on pourra partir de la marge sur cot variable unitaire actualise de chacun des produits et dduire le montant global des frais de structure prvus.

II.3.Inconvnients de la mthode des cots variables [1] La distinction entre charges fixes et charges variable nest pas toujours facile. Les cots variables moyens ne sont pas une bonne rfrence pour la fixation des prix de

vente : il sagit l dun problme important surtout sil sagit de fixer un prix de vente de longue priode qui devra bien couvrir aussi les charges fixes. Il faut constater que par suite des volutions conomiques et sociales, les charges variables sont de moins en moins nombreuses.

III.

LA METHODE DES COUTS STANDARDS

III.1. Principe de la mthode Pour le plan comptable gnral cette mthode "consiste comptabiliser les mouvements de valeurs l'aide de cots calculs l'avance et enregistrer les carts rsultant de la diffrence entre les valeurs ainsi dgages et les valeurs relles donnes par la comptabilit". Le cots standards constituent un type de cots prtablis, parmi d'autres types (cots budgtiss, cots prvisionnels); ils sont valus partir d'une analyse technique du processus productif et d'une analyse conomique des marchs. La mthode des cots prtablis permet, par diffrence entre les cots rels et les cots prtablis, de dfinir des carts, qui sont dcomposs, de manire analyser leurs causes. Lorsqu'il n'existe pas de charges fixes dans les cots, l'analyse est simplifie.

III.2. Avantages de la mthode [8] La mthode des cots standard est une mthode qui a pour but : De permettre une valuation rapide de la production un stade donn du processus de fabrication. De contrler les conditions internes dexploitation grce lanalyse des carts. 46


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III.3. Inconvnients [8] Les cots standard admettent les limites suivantes : Trop rigides, ils sont inadapts, car les conditions dexploitation et la conjoncture se modifient trs rapidement. Trop souvent modifis pour suivre les mutations conjoncturelles ils ne peuvent plus juger des performances relles. Les carts deviennent inoprants et dmotivent.

IV.

LA METHODE ABC ACTIVITY BASED COSTING

IV.1. Principes de base de la mthode ABC [7]

IV.1.1. Les concepts La notion dactivit est au coeur de la dmarche ABC. Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matires premires, de mthodes et denvironnements qui permet de produire un produit ou un service donn . Le principe de base est de pratiquer une affectation des charges indirectes plus fine que dans les mthodes traditionnelles.

Figure 16 : Le principe de rpartition des charges entre ABC et les approches traditionnelles

Dans lapproche traditionnelle, laffectation des charges indirectes aux produits se fait sur des choix arbitraires, ce qui engendre des distorsions sur les marges et donne donc de mauvaises indications sur les facteurs lorigine des consommations des ressources. La mthode ABC a pour

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ambition dobtenir une affectation plus pertinente base sur ltude des relations entre les produits, les activits et les ressources. Cela doit permettre de mieux grer les ressources, dobtenir des cots plus pertinents et damliorer les performances. Le postulat de base de cette mthode est : Les produits consomment les activits et les activits consomment les ressources.

Figure 17 : Traitement des charges indirectes suivant la mthode ABC

On a dj donn la dfinition dactivit; pour mieux expliquer le droulement de la mthode ABC, il convient dexpliquer quelques notions de vocabulaire :Inducteur de cot (Cost driver) : facteur influenant le niveau de performance dune activit et sa

consommation de ressources (qualit des matires premires reues par un atelier de fabrication, formation et exprience dune quipe de consultants). Le cot dune activit peut tre influenc par plusieurs inducteurs de cot. Ce type dinducteur est utilis pour le management de la performance.Inducteur de ressource (Ressource driver) : cl de rpartition utilise pour ventiler les ressources

entre les activits (ex : nombre dheures consacres chaque activit pour la rpartition des salaires). Ce type dinducteur est donc utilis pour le management des cots.

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Objet de cot (Cost object) : catgorie type utilise dans lanalyse des cots des productions dune

entreprise (ex : type de produits, de services, de commandes, de projets).

IV.2. Les avantages de la mthode ABC [7] La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision : Les

systmes de cot traditionnels relvent dune analyse statique et partielle focalise sur le produit. Or, les activits sont ce que lorganisation fait. Si lon veut introduire des changements, il convient de changer le mode de fonctionnement des activits identifies. Elle conduit une meilleure apprhension de la cration de la valeur et une matrise plus grande des cots : Beaucoup de charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activits. Elle permet un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des performances lintrieur dune entreprise : Elle a pour but didentifier les inducteurs, cest dire les facteurs expliquant les cots et les performances : rationaliser lorganisation de lentreprise et mieux utiliser les ressources disponibles. La notion dactivit est compatible avec la dmarche de qualit totale : Dans un processus permanent damlioration, lapproche par les activits facilite lvaluation des cots de non qualit et des cots dobtention de la qualit. Elle permet dtablir un lien immdiat entre le calcul des cots et lanalyse stratgique : La notion dactivit est essentielle dans la position concurrentielle dune organisation, puisque lavantage peut se construire au niveau dune ou de plusieurs activits qui constituent la chane de valeur soit en matrisant davantage la coopration et la coordination des activits. Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits finis : La dmarche consiste valuer le cot de tous les lments susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision. Le terme dactivit est plus fin que celui de centre danalyse. La mthode ABC peut dboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le calcul des Elle met en vidence ce que chaque activit entrane comme consommation de ressources, elle

cots et des marges sur la dure du cycle de vie du produit. permet aussi de penser le management des activits en ce qui concerne laffectation des ressources.

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IV.3. Les inconvnients de la mthode ABC [8] La mise en uvre de la mthode ABC cote cher en temps et en argent : il faut sonder le personnel, dpouiller des masses de documents et tester de nombreuses hypothses. Il est prfrable deffectuer des essais sur un site pilote dans des domaines o les valuations de cots ne semblent pas satisfaisantes (si les exprimentaux diffrent peu des rsultats de la comptabilit traditionnelle il vaut mieux renoncer la mthode).

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TROISIEME PARTIE : CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS

CHOIX ET APPLICATION DE LA METHODE DE CALCUL DES COUTS

CHAPITRE I :

CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL

CHOIX DE LA METHODE DE CALCUL


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I. INTRODUCTIONLa comptabilit analytique est un outil performant de contrle des cots utilisant une varit de mthodes. Le choix dune mthode utiliser pour le calcul des cots dpend essentiellement des objectifs atteindre. Ce choix doit tre adapt la situation de lentreprise. Dans ce chapitre on va procder une comparaison entre ces diffrentes mthodes suivant des critres relatifs nos objectifs pour ce projet.

II. TABLEAU RECAPITULATIF DES AVANTAGES ET DES INCONVENIENTS DES DIFFERENTES METHODECe tableau va nous servir comme support pour valuer chaque mthode en fonctions de nos besoins.

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Mthode La mthode des cots complets Full costing .

Avantages Connatre le rsultat dgag par produit. Suivre l'volution des cots de revient et des rsultats par famille de produit. Intgrer toutes les charges comptables dans le calcul des cots. en uvre.

Inconvnients Cette mthode est lourde et complexe mettre Les cots complets n'ont pas les qualits requises pour exercer un contrle des responsabilits (qualits de "sensibilit" et de "fidlit"). Les cots complets n'ont pas non plus la qualit de "justesse" requise pour orienter les choix industriels ou commerciaux.

En excluant les charges indirectes, la mthode des cots variables amliore la fiabilit et la prcision des cots, par rapport la mthode des cots complets.

La distinction entre charges fixes et charges variable nest pas toujours facile. Les cots variables moyens ne sont pas une bonne rfrence pour la fixation des prix de vente. Suite aux volutions conomiques et sociales, les charges variables sont de moins en moins nombreuses.

La mthode des cots variables Direct costing .

La recherche de linfluence des facteurs qui sont lorigine de lvolution des cots est plus facile. Mieux mesurer lefficacit des centres de responsabilit.

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Permettre une valuation rapide de la production un stade donn du processus de fabrication. Contrler les conditions internes dexploitation grce lanalyse des carts.

Les cots standard sont trop rigides, ils sont inadapts, car les conditions dexploitation et la conjoncture se modifient trs rapidement.

La mthode des cots standard.

Les cots standard sont trop souvent modifis pour suivre les mutations conjoncturelles ils ne peuvent plus juger des performances relles. Les carts deviennent inoprants et dmotivent.

La notion dactivit favorise une approche dynamique de la prise de dcision.

La mise en uvre de la mthode ABC cote cher en temps et en argent. La difficult de tracer les liens entre les produits et les activits de support.

Une matrise plus grande des cots : Beaucoup de charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activits.

La mthode ABC Activity based costing

Permettre un meilleur diagnostic des causes lorigine des cots et des performances lintrieur dune entreprise.

Evaluer le cot de tous les lments susceptibles de prsenter un intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision.

Dans la mthode ABC, il ny a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux.Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des avantages et des inconvnients des diffrentes mthodes

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III.

COMPARAISON ENTRE LES DIFFERENTES METHODES

III.1. Critres dvaluation Le choix dune mthode nest pas aussi simple. Pour cela une analyse des besoins est ncessaire. Ces besoins sont traduits par un ensemble de critres qui sont choisies en fonction de nos objectifs dans ce projet. Le tableau suivant prsente la liste des critres quon a jug indispensables pour faire le choix. Critre Evaluation fiable des cots de revients. Efficacit de dcoupage analytique. Rpartition fine des charges indirectes. Connaissance de lorigine des cots. Description Il sagit de valoriser le cot de revient dun produit avec le maximum de prcision de point de vue consommation des charges. Permettre un dcoupage significatif en centre de cot favorisant lapproche processus. La pertinence de la mthode de point de vue imputation des charges indirectes aux produits. Fournir une aide dcisionnel concernant les causes des cots, afin dagir efficacement sur les centres des cots.Tableau 7 : Critres dvaluation

Pondration des critres : Cette tape consiste affecter chaque critre un pourcentage qui indique son importance relativement notre cas dtude. Comme on a dit dj dans la partie tude et critique de lexistant, la production chez COELEC est sur commande et chaque

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Rapport Pfe Enit Gi Abs 2007