Ravelomanantsoa Michel Stella 2009

N dordre : 3978

THSE

PRSENTE

LUNIVERSIT BORDEAUX 1

COLE DOCTORALE DES SCIENCES PHYSIQUES

ET DE LINGNIEUR

Par Michel Stella RAVELOMANANTSOA

POUR OBTENIR LE GRADE DE

DOCTEUR

SPCIALIT : PRODUCTIQUE

*****************

Contribution la dfinition dun cadre gnrique pour la dfinition, limplantation et lexploitation de la performance :

Application la mthode ECOGRAI *****************

Soutenue le : 17 Dcembre 2009

Aprs avis de :

M. EL MHAMEDI Abderrahman Professeur, Universit Paris 8 Rapporteur M. TAHON Christian Professeur, Universit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis Rapporteur

Devant la commission dexamen forme de :

M. VALLESPIR Bruno Professeur, Universit Bordeaux 1 Directeur M. DUCQ Yves Professeur, Universit Bordeaux 1 Co-directeur M. EL MHAMEDI Abderrahman Professeur, Universit Paris 8 Rapporteur M. TAHON Christian Professeur, Universit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis Rapporteur M. ARCHIMEDE Bernard Matre de Confrences HDR ENIT/ Tarbes Prsident M. ROBIN Vincent Matre de Confrences, IUFM Universit Montesquieu Bordeaux 4 Examinateur

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RSUM

De nombreuses problmatiques existent dans la conception et limplantation des SIP (Systme dIndicateurs de Performance). Ainsi, de nombreuses mthodes ont t dveloppes par diffrents praticiens et chercheurs, mais aucune delles na une couverture suffisante pour remdier ces problmes. Lobjectif de ce travail de recherche est de partir de toutes les mthodes existantes, pour en dgager dune part les forces et les faiblesses et permettre de dvelopper ensuite un Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de Performance (CGMESIP). Ce cadre dfinit dans un premier temps tous les modules que devrait contenir toute mthode ddie la dfinition et limplantation dun SIP. Dans un second temps, partir de ce cadre, des amliorations ont t apportes la mthode ECOGRAI. Cette mthode ECOGRAI* amliore a ensuite t applique un cas industriel focalis sur la Gestion de la Maintenance.

Mots-cls : Systme dIndicateurs de Performance - Mthodes Cadre - ECOGRAI

ABSTRACT

Many problems exist in PIS (Performance Indicators Systems) design and implementation. So, a lot of methods have been developed by different practitioners and researchers, but none of them has a sufficient covering to solve all these problems. The objective of this research task is to start from all the existing methods to bring out from them , at the one hand, the strengths and the weaknesses and then, to develop a Generalized Framework of Development Methods for Performance Indicators Systems (GFDMPIS). Initially, this framework defines all the modules which should contain any method dedicated to the definition and the implementation of a PIS. In the second time, from this framework, improvements were introduced to the ECOGRAI method. This improved method ECOGRAI* was then applied to an industrial case focused on Management of Maintenance.

Keywords : Performance Indicators System - Methods Framework ECOGRAI

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Mes parents Ma famille

Izay Maharitra VadinAndriana (Proverbe malgache)

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Remerciements ___________________________________________________________________________

Les travaux prsents dans cette thse ont t effectus au sein du laboratoire de lIMS (Intgration du Matriau au Systme), dans le groupe Productique du dpartement dAutomatique, Productique et Signal (LAPS), de lUniversit Bordeaux 1,

Je tiens remercier et prsenter toute ma gratitude :

Jean Paul BOURRIERE, Professeur luniversit Bordeaux 1 et Directeur du LAPS, pour mavoir permis deffectuer cette thse au sein de ce dpartement.

Bruno VALLESPIR, Professeur lUniversit Bordeaux 1 pour avoir assur le rle de directeur de thse, pour ses conseils aviss et toute la confiance quil ma accorde.

Yves DUCQ, Professeur lUniversit Bordeaux 1 en tant que Co-directeur de thse pour avoir suivi mes travaux depuis le dbut avec beaucoup dattention, denthousiasme et de disponibilit et qui, par nos nombreuses discussions, par ses prcieuses directives et conseils constructifs, ma permis daffiner et de consolider mes recherches, ma encourag et guid dans la rdaction de cette thse.

Christian TAHON, Professeur lUniversit de Valenciennes et du Hainaut-Cambrsis et aussi Abderrahman EL MHAMEDI, Professeur lUniversit Paris 8, pour les heures passes sur mon manuscrit et pour lhonneur quils mont fait en acceptant dvaluer et de rapporter mes travaux.

Bernard ARCHIMEDE, Matre de Confrences HDR lENIT/ Tarbes, pour mavoir fait lhonneur de participer ce jury, et den avoir accept le rle de prsident.

Vincent ROBIN, Matre de Confrences, IUFM, Universit Montesquieu, Bordeaux 4 pour lamiti quil ma tmoigne en acceptant dendosser le rle dexaminateur

Pierre BACHOC, Professeur lIAE, Universit Bordeaux 4, pour avoir accept de conduire mes travaux de mmoire de DEA qui mont permis de continuer ma thse au sein du LAPS de Bordeaux 1

Tous les thsards du groupe productique, pour les heures quils mont consacres aux discussions scientifiques, aux changes de points de vue et pour les relations trs amicales qui ont fait rgner la bonne humeur au sein du laboratoire pour rendre ces moments de travaux plus agrables.

Tout le personnel du laboratoire qui ma facilit toutes les dmarches administratives

Toutes les personnes qui mont soutenu et encourag pendant ces annes de travaux

KHRIKHRI, pour son indfectible soutien, ses encouragements, et sa prsence mes cots dans lapport de la srnit ncessaire pour mener bien cette thse.

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Sommaire Gnral ________________________________________________________

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 15

CHAPITRE 1 - La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

Introduction ............................................................................................................................. 22 Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes de production ............. 23 1. La performance : une notion ambigu ............................................................................... 23

1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23 1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24 1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28

2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance.................................. 30 2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels.......................... 30 2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production.......................................................................................................... 34

Partie 2 : Les problmes surmonter dans llaboration dun SIP...................................... 42 1. Les difficults de la mise en place du SIP .......................................................................... 42

1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP............................................ 43 1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43

2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP ......................... 52 2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52 2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54

Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance.......................... 54 1. Les mthodes proposant des recommandations ................................................................. 55

1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55 1.2. MASKELL.................................................................................................................... 56

2. Les mthodes focalises sur les aspects financiers ............................................................ 56 2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56 2.2. La mthode ABC et ABM............................................................................................. 56 2.3. TdC................................................................................................................................ 57

3. Les mthodes intgres........................................................................................................ 57 3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57 3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58 3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58 3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58 3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59 3.6. Performance Measurement MATRIX........................................................................... 59 3.7. Sink & Tuttle................................................................................................................. 59

Sommaire gnral

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3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59 3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60 3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60 3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61 3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61 3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61 3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61 3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61 3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62 3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62 3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62 3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63 3.20. EFQM.......................................................................................................................... 63 3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63 3.22. IPMS............................................................................................................................ 64 3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64 3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64 3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65 3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65 3.27. IPMF............................................................................................................................ 66 3.28. Strategy map................................................................................................................ 66 3.29. MSDP.......................................................................................................................... 66

4. Observations, analyse et constats........................................................................................ 67 5. La contribution des mthodes et des systmes vis vis des difficults dans llaboration du SIP. ..................................................................................................................................... 68 CONCLUSIONS...................................................................................................................... 71

CHAPITRE 2 - Etat de l'art des mthodes ddies la dfinition et l'implantation des SIP et des cadres d'intgration de mthodologies

Introduction ............................................................................................................................. 77 1. Les mthodes et les cadres de modlisation........................................................................ 77

1.1. Les lments fondamentaux de la modlisation............................................................ 78 1.2. Les cadres de modlisation des systmes de production............................................... 79 1.3. Les cadres de modlisation des systmes dinformation .............................................. 88 1.4. Comparaison des diffrentes mthodes de modlisation ............................................ 100

2. Les Architectures des Systmes de Mesure de Performance : description et synthse... 103 2.1. Les recommandations pour la conception et llaboration des mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 103 2.2. Les mthodes et modles de mesure de performance. ................................................ 106 2.3. Classification des mthodes et systmes de mesure de performance.......................... 154

Sommaire gnral

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2.4. Les forces et les faiblesses respectives des modles et mthodes de mesure de performance........................................................................................................................ 156

CONCLUSIONS.................................................................................................................... 167

CHAPITRE 3 - Vers une macro intgration des mthodes et des Systmes de Mesure de Performance : Dfinition d'un mta cadre

Introduction ........................................................................................................................... 171 1. Mta cadre (Mta modle) : dfinitions et caractristiques............................................. 172

1.1. Dfinitions................................................................................................................... 172 1.2. Le fondement et les objectifs dun mta cadre............................................................ 172

2. Catgorisation des mthodes et des systmes de mesure de performance....................... 174 2.1. Les recommandations.................................................................................................. 174 2.2. Les architectures des mthodes et des systmes de mesure de peformance ............... 175 2.3. Synthse des proprits des mthodes ........................................................................ 177

3. CGMESIP (Cadre Gnralis des Mthodes dElaboration de Systmes dIndicateurs de Performance) ......................................................................................................................... 182

3.1. Le cycle de vie du SIP................................................................................................. 182 3.2. Dfinition des modules de CGMESIP ........................................................................ 184 3.3. Synthse du cadre CGMESIP : Relation entre les modules........................................ 197 3.4. Contribution des diffrentes mthodes aux modules du cadre et aux lments des concepts gnriques dans llaboration et limplantation du SIP ...................................... 201

CONCLUSIONS.................................................................................................................... 205

CHAPITRE 4 - ECOGRAI et les modules du Mta cadre

Introduction ........................................................................................................................... 209 1. Rappel de la dmarche dECOGRAI ................................................................................ 209 2. ECOGRAI et Les modules de CGMESIP......................................................................... 210

2.1. Les contributions dECOGRAI................................................................................... 210 2.2. ECOGRAI et les autres modules................................................................................. 211

3. La Mthode ECOGRAI* ................................................................................................... 212 3.1. La grille GRAI gnrique............................................................................................ 214 3.2. Les activits dcisionnelles gnriques....................................................................... 214 3.3. Les objectifs gnriques .............................................................................................. 214 3.4. Les IP gnriques ........................................................................................................ 214

4. Le tableau de rfrence ..................................................................................................... 214 4.1. Le tableau de liaison des activits de dcision............................................................ 215 4.2. Relations entre les activits de dcisions et les objectifs ............................................ 215 4.3. Le tableau de liaison ou de dploiement des objectifs ................................................ 216 4.4. Le tableau dtude de la cohrence interne ................................................................. 217

Sommaire gnral

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4.5. Le tableau de rfrence : Tableau de synthse de la cohrence .................................. 218 5. Le principe dexploitation ................................................................................................. 219

5.1. Les problmes potentiels entre les lments de conduite............................................ 220 5.2. Les diffrents liens possibles entre 2 centres de dcisions 2 niveaux successifs par rapport llimination dun lment de conduite...222

6. Dmarche dECOGRAI* .................................................................................................. 237 CONCLUSIONS.................................................................................................................... 239

CHAPITRE 5 - Application d' ECOGRAI* la fonction"Planifier la maintenance"

Introduction ........................................................................................................................... 243 1. Mise en place des lments de pilotage de la Fonction maintenance ............................. 243

1.1. Analyse de la structure de pilotage de la fonction Maintenance (Phase 0)................. 243 1.2. Identification des objectifs des CD et analyse de cohrence (Phase I) ....................... 245 1.3. Identification des Variables de Dcision des CD et analyse des conflits (Phase 2).... 247 1.4. Identification des Indicateurs de Performance des CD (Phase 3) ............................... 248

2. La mise en place des tableaux de rfrence et de leur exploitation. ............................... 249 2.1. Affectation des lments de conduite.......................................................................... 249 2.2. Mise en place des tableaux de rfrence (Phase 4) ..................................................... 251 2.3. Utilisation et exploitation des tableaux de rfrence (Phase 5) .................................. 254

3. La validation des lments de conduite dfinis ................................................................ 277 3.1. La conception du systme dinformation des IP (Phase 6) ......................................... 278 3.2. Limplantation du SIP dans le SI du systme de production (Phase 7) ...................... 286

CONCLUSIONS.................................................................................................................... 286

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 287

LIMITES ET PERSPECTIVES DE RECHERCHE........................................................... 289

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................ 291

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Introduction Gnrale ___________________________________________________________________________

Toutes formes dentreprises vivent depuis quelques annes dans un environnement devenu complexe et en perptuelle volution suite aux bouleversements de lconomie mondiale. En effet, linternationalisation a permis louverture des frontires de tous les pays pour les changes commerciaux : cest la mondialisation du march qui provoque des concurrences trs pousses entre tous les pays industrialiss ou non. Cette concurrence oblige les entreprise amliorer leurs systmes de production pour rester comptitives suite aux exigences des consommateurs notamment sur des critres comme: la qualit, le prix, le dlai et lenvironnement. Ainsi, les entreprises doivent adopter dautres stratgies qui leur permettent de rester viables avec la fixation de nouveaux objectifs. Pour cela lentreprise doit disposer :

dun systme dobjectifs cohrent tous les niveaux dcisionnels pour atteindre sa performance globale.

dun Systme dIndicateurs de Performance (SIP) cohrent avec le systme dobjectifs.

des moyens daction sur les variables de dcision rattaches au SIP pour faire voluer le systme vers les objectifs prdtermins.

dun systme dinformation qui informe sur les rsultats et qui permet de dcider des actions.

Ces lments sont essentiels pour la mesure de performance, qui est un vritable systme, servant piloter lentreprise vers sa performance globale [Ducq, 1999]. Plusieurs mthodes et architectures de mesure de performance ont t labores par plusieurs praticiens et chercheurs depuis quelques annes pour aider les organisations grer leur performance. Certaines sont plus connues et utilises que dautres. Nous allons en avoir une vue quasi-exhaustive puis les comparer selon diffrents points de vue comme :

leurs concepts de base pour dfinir les indicateurs, les dmarches suivre qui leur sont associes dans la conception, limplantation et la

mise en uvre de ces indicateurs pour les mesures de performance, les indicateurs de performance et les domaines dans lesquels les entreprises ou les

organisations choisissent de les implanter, la nature de ces indicateurs qui peuvent tre financiers ou non financiers avec des

critres qualitatifs ou quantitatifs, les outils dont ils ont besoin pour la construction dun SIP, etc.

De cette comparaison qui sera dcrite dans la dernire partie du chapitre 1 et dans le chapitre 2, nous pourrons conclure [Ducq, 2007] :

- quaucune mthode ou systme de mesure de performance nest complte - quil existe plusieurs similitudes entre elles

Introduction gnrale

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- que certains lments spcifiques une mthode peuvent tre bnfiques dautres - que chaque mthode peut tre amliore en rajoutant des lments venant des autres mthodes.

Cest pourquoi, cette tude devrait permettre : - dabord lintgration macroscopique de toutes ces mthodes. Pour cela, nous allons nous appuyer sur le cadre GERAM pour y intgrer les composants communs, les composants spcifiques ou particuliers chaque mthode susceptibles damliorer les autres mthodes existantes de telle sorte quon puisse les combiner. - ensuite lintgration des nouveaux concepts issus de ce cadre dans ECOGRAI pour dvelopper une nouvelle version amliore de cette dernire et lappliquer sur un cas rel. Cette thse sera donc divise en cinq chapitres :

Le premier chapitre sera consacr lvocation des problmes rattachs aux mthodes et aux outils de pilotage des systmes de production. Dans la premire partie nous parlerons de lobsolescence de la comptabilit comme outil de pilotage. La deuxime partie traitera des difficults relatives la conception et limplantation dun SIP. Enfin, la troisime partie sera rserve une description sommaire des mthodes de mesure de performance existantes et insistera sur la ncessit dintgration des lments des diffrentes mthodes.

Le deuxime chapitre sera rserv la description des diffrents travaux dintgration et de modlisation ainsi que des modles et mthodes de mesure de performance existants les plus connus et utiliss dans les entreprises et les organisations.

Le troisime chapitre sera ddi llaboration dun cadre du SIP qui consiste rpertorier les diffrentes mthodes et systmes de mesure de performance selon diffrentes catgories: leur domaine dapplication, leur vocation, leur dmarche de conception, etc. puis revoir leurs particularits au niveau des apports, de leurs forces et faiblesses etc. afin de dvelopper un cadre gnrique pour les mthodes ddies la dfinition et limplantation des Systmes dIndicateurs de Performance.

Le quatrime chapitre traitera de lapport des lments du Mta cadre sur ECOGRAI pour proposer une version amliore. Comme le but du Mta cadre est de faire bnficier chacune des mthodes les apports des unes et des autres, lamlioration de ECOGRAI sera base sur lutilisation des indicateurs gnriques contenus dans certaines mthodes comme ENAPS, SCOR, etc.

Le cinquime chapitre sera consacr lapplication de la version amliore dECOGRAI sur un cas rel. Cette application sera faite sur la planification de la Fonction Maintenance en

Introduction gnrale

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proposant aux utilisateurs dECOGRAI*, des tableaux de rfrences gnriques par centre de dcision comportant divers lments de conduite que ces utilisateurs peuvent garder, liminer ou remplacer selon leurs besoins pour laborer le SIP leur convenance.

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CHAPITRE 1 La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

________________________________________________________

Sommaire :

Introduction ............................................................................................................................ 22 Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des Systmes de production ......... 23 1. La performance : une notion ambigu ............................................................................. 23

1.1. Dfinition de la performance......................................................................................... 23 1.2. Performance globale vs performance locale ................................................................. 24

1.2.1. La performance globale.......................................................................................... 25 1.2.2. Les concepts apparents la performance globale ................................................ 25 1.2.3. La performance locale............................................................................................ 27

1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance 28 1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de performance.................... 29 1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance ............................................ 29

2. La recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance .............................. 30 2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels.......................... 30

2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins............................................ 30 2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle ...................... 31

2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production.......................................................................................................... 34

2.2.1. Les Indicateurs de performance(IP) ....................................................................... 34 2.2.2. Le Systme dindicateurs de performance (SIP).................................................... 39 2.2.3. Structure dun SIP .................................................................................................. 40 2.2.4. Les problmatiques du SIP..................................................................................... 41

Partie 2 : Les Problmes surmonter dans llaboration dun SIP .................................. 42 1. Les difficults de la mise en place du SIP......................................................................... 42

1.1. Les problmes lis comprhension de la finalit du SIP............................................ 43 1.2. Les problmes lis au cycle dlaboration du SIP : ...................................................... 43

1.2.1. Les problmes lis la dfinition et au choix des IP ............................................. 44 1.2.2. Les problmes lis limplantation (Mise en uvre) du SIP ................................ 49 1.2.3. Les problmes lis lexploitation des donnes et lutilisation des IP et des mesures............................................................................................................................. 51 1.2.4. Les problmes lis la mise jour des indicateurs................................................ 52

2. Les barrires culturelles et de sous-traitance dans llaboration du SIP...................... 52 2.1. Les problmes de culture............................................................................................... 52

2.1.1. Au niveau de la direction ....................................................................................... 53 2.1.2. Au niveau des employs......................................................................................... 53

Chapitre 1- La mesure de performance : volution, problmes et besoins mthodologiques

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2.2. Les problmes des consultants qui narrivent pas mettre en place le SIP .................. 54 Partie 3 : Description sommaire des mthodes de mesure de performance ..................... 54 1. Les mthodes proposant des recommandations .............................................................. 55

1.1. Performance Criteria System ........................................................................................ 55 1.2. MASKELL.................................................................................................................... 56

2. Les mthodes focalises uniquement sur les aspects financiers ..................................... 56 2.1. La Pyramide de Dupont................................................................................................. 56 2.2. La mthode ABC et ABM............................................................................................. 56 2.3. TdC................................................................................................................................ 57

3. Les mthodes intgres ...................................................................................................... 57 3.1. The BSC ........................................................................................................................ 57 3.2. ECOGRAI ..................................................................................................................... 58 3.3. The Performance PRISM .............................................................................................. 58 3.4. Le Tableau de Bord ....................................................................................................... 58 3.5. MBNQA ........................................................................................................................ 59 3.6. Performance Measurement MATRIX........................................................................... 59 3.7. Sink and Tuttle .............................................................................................................. 59 3.8. PMQ .............................................................................................................................. 59 3.9. The IDPMS ................................................................................................................... 60 3.10. The PMSSI .................................................................................................................. 60 3.11. ProMES ....................................................................................................................... 61 3.12. Wisner & Fawcett........................................................................................................ 61 3.13. SMART Pyramid......................................................................................................... 61 3.14. TOPP ........................................................................................................................... 61 3.15. Putting the Balanced Scorecard to work ..................................................................... 61 3.16. IC-Navigator of Scandia.............................................................................................. 62 3.17. The Strathclydes Modelling Methodology ................................................................ 62 3.18. CPMS .......................................................................................................................... 62 3.19. AMBITE...................................................................................................................... 63 3.20. EFQM.......................................................................................................................... 63 3.21. SCOR .......................................................................................................................... 63 3.22. IPMS............................................................................................................................ 64 3.23. QMPMS ...................................................................................................................... 64 3.24. ENAPS ........................................................................................................................ 64 3.25. Le PPMS ..................................................................................................................... 65 3.26. GIMSI.......................................................................................................................... 65 3.27. IPMF............................................................................................................................ 66 3.28. Strategy map................................................................................................................ 66 3.29. MSDP.......................................................................................................................... 66

4. Observations, analyse et constats...................................................................................... 67 5. La contribution des mthodes vis vis des difficults dans llaboration du SIP........ 68 CONCLUSIONS..................................................................................................................... 71

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Introduction

Depuis toujours, les entreprises se fixent des objectifs quelles cherchent atteindre pour rester viables long, moyen et court terme. Ce qui les oblige mesurer lvolution du ou des rsultats obtenus par rapport ces objectifs pour valuer leur performance. Mais ce sont les mthodes et les outils utiliss pour la mesure qui changent selon lpoque et lenvironnement dans lesquels elles voluent (les caractristiques du march vis vis des exigences des clients et ltat de la concurrence, etc.). Lamlioration de cette performance a entran beaucoup dentreprises changer leur structure, leur fonctionnement et leur mode de gestion c'est--dire le fondement du concept de l'entreprise en tant que systme qu'il va falloir piloter afin de les adapter aux conditions des variations incessantes et pleines d'incertitudes du march dans lequel elles voluent. Cest lamlioration de la conduite de leur systme de production.

A lpoque o loffre tait infrieure la demande, la performance adopte par les entreprises industrielles tait base sur un seul critre : le cot. La performance tait traduite seulement en terme financier. Au fur et mesure que le march volua, c'est--dire au moment o il y a eu quilibre entre loffre et la demande puis notre poque o domine une forte concurrence ne de la mondialisation, le systme de production et son fonctionnement ont beaucoup volu. Cette volution a entran la fixation dobjectifs multidimensionnels pour rester comptitif et la dfinition de diffrents indicateurs financiers et non financiers avec une multitude de critres que lon devrait inclure dans le systme de mesures de performance.

Comme il nexiste pas doutil universel pour la mesure de performance en entreprise, il fallait concevoir un systme de mesures aux niveaux internes et externes constitu dindicateurs de performance multicritres adapts chaque entreprise et cohrents avec tous les objectifs stratgiques (long terme), tactiques et oprationnels (moyen et court termes). Les critres les plus retenus dans les entreprises surtout industrielles sont le cot, la qualit et le dlai. Mais selon les types, les secteurs et les branches auxquels appartient lentreprise, ainsi que sa taille, les critres retenus dans le systme de mesure de performance varient. Quoiquil en soit, dans le contexte du march actuel, la performance est devenue multicritre. Le critre financier demeure toujours prpondrant mais il est complt par des critres autres que financiers, qualitatifs et /ou quantitatifs.

Dans un premier temps, nous allons nous intresser la ncessit dun pilotage du systme de production (SP) pour son volution, la notion de la performance sur laquelle se fonde ce pilotage et le systme servant excuter ce dernier. Nous voquerons surtout lobsolescence de loutil de pilotage traditionnel face aux changements incertains de lenvironnement dans lequel vivent les entreprises aujourdhui et la recherche doutils de pilotage plus adquats. Il faut donc revoir tous les lments ncessaires au pilotage notamment les indicateurs de performance (IP) en tant que systme, les centres de dcision (CD) qui dcident les actions mener pour arriver atteindre cette performance et lexploitation des mesures faites sur ces IP pour arriver latteinte de la performance.


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Dans un deuxime temps, nous dmontrerons la ncessit de mthodes pour rsoudre les problmes rencontrs au niveau de llaboration.

Dans un troisime temps, aprs la description de manire concise de quelques mthodes de mesure de performance, nous dmontrerons quaucune delles nest parfaite dans son intgralit pour la dfinition et limplantation dun SIP et quil est donc ncessaire de dfinir un cadre commun pour ces mthodes.

Partie 1 : Vers une ncessit dvolution : le pilotage des systmes de production (SP)

1. La performance : une notion ambigu

La performance a toujours t au cur des proccupations des managers, ingnieurs et chercheurs. Mais chacun laborde selon sa propre optique [Dhouib, Chabchoub, 2006]. Par exemple, pour [Marmuse, 1997] la performance nexiste pas. Il sagit dune notion contingente et multidimensionnelle mais ncessaire pour valuer toute dcision prise, cest donc une notion complexe identifier et surtout valuer.

1.1. Dfinition de la performance

Plusieurs dfinitions existent. Le terme performance est apparu vers le XIIIme sicle. Il dfinit laccomplissement dune action. Au fil du temps sa dfinition est devenue plus large : elle est le rsultat dune action ou encore une mesure dun processus de ralisation [Escaffre, 2000].

- Dfinition littraire : cest le rsultat obtenu dans lexcution dune tche ou le chiffre qui mesure ce rsultat.

-Dans le systme Taylorien, la performance industrielle est synonyme de la productivit des moyens mis en uvre. Cest la dfinition qui correspond parfaitement la situation traditionnelle.

- Lanalyse tymologique [Bourguignon, 1995] accorde le sens daction ou de rsultat (pour les anglo-saxons) et exclusivement le sens de rsultat, implicitement positif (par ses origines latines). On retrouve encore cette ambigut de dfinition dans plusieurs dictionnaires.

Mais suivant lvolution du contexte industriel, dfinir la performance est complexe. Sa dfinition varie suivant les poques et les domaines dans lesquels on se place. Ainsi, notre poque la dfinition sest encore dveloppe suite au changement successif de


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lenvironnement dans lequel vivent les entreprises. Cest ainsi quon peut rencontrer plusieurs dfinitions de la performance lies la comptitivit et la productivit des entreprises. Dans [CPC97] la performance rsulte de lanimation dune dynamique de progrs gnralise, sappuyant sur le dploiement dun systme dindicateurs associs des objectifs et des leviers, permettant, de faon continuelle et systmatique, dapprhender la situation du moment, de visualiser les gisements et dclairer le chemin parcourir et enfin dvoluer tout en mesurant les progrs accomplis [CPC, 97]. Mais la performance de lentreprise est un phnomne complexe et elle est spcifique chacune delle. Ainsi les tentatives de dfinition de la performance en matire de management ont abouti la dfinition de la performance selon laquelle elle est la ralisation des objectifs organisationnels.

Plus prcisment, [Bourguignon, 1995] en dduit que la performance : - dpend dun rfrent : lobjectif (ou but). - est multidimensionnelle si les buts sont multiples - est un sous ensemble dactions

au sens strict : elle est leffet, le rsultat de laction. au sens large : elle est lensemble des tapes logiques lmentaires de laction, de lintention au rsultat effectif (approche systmique).

- est subjective car cest le produit de lopration qui consiste rapprocher la ralit dun souhait.

Pour [Lorino, 1996], est performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue atteindre les objectifs stratgiquespiloter cest dployer la stratgie en rgles dactions oprationnelles et capitaliser lexprience acquise dans laction . Cest la dfinition la plus adopte et adapte aux entreprises actuelles et surtout pour le pilotage de la conduite de systmes de production. Pour tre efficace, cette notion de performance doit tre revue travers les autres systmes dcisionnels et avec une analyse de sa cohrence avec les objectifs fixs ces niveaux.

De ces dfinitions, nous pouvons dire que la performance est toujours lie des objectifs que lon cherche atteindre en loccurrence les objectifs stratgiques et des rsultats dactions ou doprations.

1.2. Performance globale vs performance locale

De la dfinition de [Lorino, 1996], la performance se dfinit au niveau global pour lentreprise. Or, dans le systme Taylorien, la performance industrielle tait synonyme de productivit des moyens mis en uvre car la performance tait monocritre, base uniquement sur le cot et les dcideurs avaient tendance penser que la performance globale


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de lentreprise tait obtenue par la somme des performances locales. Nous verrons un peu plus loin dans ce chapitre que la performance est devenue multicritre cause de lvolution des systmes de production due aux bouleversements des environnements dans lesquels ils oprent. La thse de la performance globale obtenue par la somme des performances locales cause de lintgration nest plus valable. Il faut une dfinition claire des deux catgories de performance pour montrer les mcanismes dagrgation et les liaisons des activits dans lentreprise afin de russir un bon pilotage du systme de production [Ducq, 1999].

1.2.1. La performance globale [Bourguignon, 1998] dfinit la performance selon trois critres :

la performance rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs. Elle est mesure en comparant le rsultat obtenu lobjectif fix. Cette approche est celle retenue jusqualors en contrle de gestion

la performance action qui est apprhende partir des moyens, des processus, des comptences et des qualits mis en uvre pour atteindre le rsultat.

la performance succs qui est fonction des reprsentations de la russite. Elle varie en fonction des reprsentations que sen font les acteurs et de manire plus gnrale lorganisation toute entire

1.2.2. Les concepts apparents la performance globale Ces concepts sont essentiels pour une organisation en tant que systme dans la contribution de son pilotage bas principalement sur ses objectifs, ses moyens (moyens daction ou de ressources) et les rsultats observs. Ils renforcent les 3 critres proposs par [Bourguignon, 1998] Pour [Jacot, 1990, 1996 ; Snchal, 2004] la performance ne se situe pas au niveau du rsultat de laction, ni de laction elle-mme, ni mme au niveau de lobjectif, mais rside plutt dans le compromis entre efficacit, efficience, pertinence et effectivit.

1.2.2.1. Lefficacit et lefficience Ces termes ne sont pas dfinis par tous les auteurs de la mme manire (Tableau. 1). Nanmoins, nous pouvons dire que beaucoup de chercheurs acceptent lide que lefficience est lie lutilisation des ressources et que lefficacit est lie la cration des valeurs sur les produits et pour les clients. Mais plus tard, la plupart des auteurs acceptent lefficacit comme la capacit datteindre les objectifs fixs ou bien le degr datteinte des rsultats voulus.


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Tableau 1-Quelques dfinitions de l'efficacit et de l'efficience (Tir de Tangen, 2003)

Lefficience est ladquation des moyens et des rsultats : Est-ce que les rsultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en oeuvre ?.

Lefficacit est ladquation des rsultats et des objectifs : Est-on arriv ce que lon avait lintention de faire, quel point lobjectif fixest-il atteint ?.

Senechal(2004)

Cest le ratio entre lutilisation des ressources voulues et les ressources utilises actuellement pour transformer une entre en sortie.

Elle se rfre Dans quelle mesure le rsultat actuel(en qualit et en quantit) correspond au rsultat vis

Jan Van Ree(2002)

Quel est le montant de cot dpens par comparaison au niveau de cot minimum qui est ncessaire thoriquement pour faire fonctionner les oprations dsires dans un systme donn.

Elle peut tre traduite Dans quelle mesure le cot est utilis pour crer des revenus ?

Jackson(2000)

Lefficacit se dfini comme la capacit dune organisation atteindre lobjectif quelle sest fixe

Jacot(1997)

Cest une mesure de manire conomique dans lutilisation des ressources de lentreprise pour contribuer un niveau donn de la satisfaction de client.

Elle fait rfrence limportance de latteinte de la satisfaction des clients.

Neely & al(1995)

Cest le ratio entre le rsultat atteint actuellement et le rsultat escompt en montrant comment bien utiliser les ressources pour atteindre le rsultat.

Cest le degr datteinte des objectifs et montre bien comment un ensemble de rsultats est atteint.

Sumanth(1994)

Cest bien faire les choses et elle est dfinie comme le ratio entre les ressources consommes escomptes et celles consommes dans le prsent.

Cest faire ce quil faut au bon moment et elle peut tre dfinie comme le ratio entre le rsultat actuel et celui escompt

Sink &Tuttle,(1989)

EFFICIENCEEFFICACITEREFERENCES

De ces dfinitions, nous pouvons dire que lefficacit se rapporte latteinte dun objectif fix et que lefficience concerne les moyens utiliss pour y arriver. En dautres termes lefficacit est ladquation des rsultats et des objectifs : quel est le degr datteinte de lobjectif fix ? par contre lefficience est ladquation des moyens et des rsultats Les rsultats justifient-ils les moyens mis en uvre pour leur obtention ? . Lefficience est lie au rendement dun systme.

1.2.2.2. La pertinence Cest ladquation des objectifs et des moyens. Les moyens mis en uvre correspondent-ils aux objectifs ? . Elle se rapporte la faisabilit du projet [Snchal, 2004]. 1.2.2.3. Leffectivit Cest ladquation des objectifs, des moyens et des rsultats au regard de la finalit du systme. Elle peut remettre en question lexistence dun systme si ses finalits ne justifient pas les efforts fournir [Snchal, 2004]. Suite ces dfinitions, nous pouvons dire quun systme nest performant que sil y a une parfaite cohrence entre sa finalit, ses objectifs, les rsultats quil fournit et les moyens quil met en uvre.


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Figure 1 - Ttradre des performances des systmes de production [Snchal, 2004]

1.2.3. La performance locale Elle rsulte du dploiement de la performance globale suivant la dcomposition hirarchique du systme dcisionnel. [Lorino, 1996] distingue 2 types de dcomposition :

la dcomposition simple avec un dploiement hirarchique dans lequel la performance globale serait la somme des performances locales. Elle est conforme surtout la mthode traditionnelle avec une prpondrance de cots et o la plupart des entreprises utilisent des outils de gestion comme la comptabilit analytique avec contrle budgtaire. Dans ce cas, les gains raliss sur un poste nont aucun effet sur les autres. Il suffit donc doptimiser les diffrentes productions locales pour optimiser la performance globale [Clivill, 2004]

la dcomposition complexe appele : dploiement cause-effet dans lequel la somme nest plus pareille celle dans la dcomposition simple et o le dploiement se fait sur des enchanements plus complexes aboutissant la dsignation de leviers daction, dactions et dindicateurs. Il sagit de construire un modle explicatif de la performance comme dans la mthode ECOGRAI [Bitton 1990 ; Doumeingts, 1995] [J.H.Jacot et Micaelli, 1996] ont mme propos une classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels dfinis par [Van Gigch, 1991] (Figure. 2).


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Niveaux de dcision

Problmes poss

Niveaux de performance

Objectifs et critres

habituels

Nouveaux objectifs et

critres

Mtapolitique Pourquoi

Quelles sont les finalits de lentreprise ?

SocitalPerformance interne de la

socit

Performance externe de lentreprise

Stratgique Quoi ?

Tactique Comment?

Oprationnel Quand ?

Avec quoi?

Quels objectifs pour le systme de production ?

Quelles fonctionnalits

pour le systme de production?

Quelles solutions techniques et

organisationnelles?

Financier

Marchand

Physique

Rentabilit des capitaux

Comptitivit / Prix

Productivit partielle du

travail

Prennit de lentreprise

Comptitivit hors-prix

Productivit globale des

facteurs

Figure 2 - Classification des critres de performance le long des niveaux dcisionnels

1.3. Les outils de pilotage suivant lvolution du contexte industriel et de la performance

Dune manire gnrale et depuis toujours, un des objectifs de toute entreprise (gnralement connue comme systme de production) est de rentabiliser ses investissements financiers, physiques et humains pour dgager le maximum de bnfice au moindre cot. Partant de ce principe, cet objectif reste un des critres principaux retenu comme lment de la performance suivant les caractristiques et lvolution du march. Ces derniers ont ts dcrits dans diffrents ouvrages et de publications suivant les trois phases [Lorino, 1991 ; Berrah, 1997 ; Clivill, 2004 ; Ducq, 1999, ] bases explicitement sur le rapport entre loffre et la demande. Il ne sagit plus de dcrire dans cette tude de manire dtaille cette volution mais de la rsumer de manire concise pour arriver affirmer que les outils utiliss dans les deux premires phases sont obsoltes et ne sont plus aptes assurer le pilotage des systmes de production de nos jours et quil fallait trouver dautres outils adapts pour cela. En effet, il ne suffit plus de baser la performance ni seulement sur les cots comme dans la premire phase ni seulement par ladjonction de la qualit et des dlais dans la deuxime phase. Il faut aborder la performance de manire globale en y intgrant les diffrents processus, les ressources, les moyens mais aussi en associant aux produits les principaux critres de performance tels que la qualit, le prix, le dlai de mise disposition (fabrication, distribution), la varit [Ducq, 1999].


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1.3.1. Evolution de la performance et les outils de mesure de performance

1.3.1.1. Lentreprise traditionnelle Lentreprise traditionnelle tait caractrise par une organisation fonctionnelle o lon considrait que chaque fonction tait cloisonne et indpendante. Lentreprise tait considre comme une organisation dcoupe en cellules spcialises par niveaux hirarchiques ou par fonction. Le systme de dcisions tait exclusivement hirarchique et les informations devaient absolument suivre cette voie. Cest ce qui explique la dfaillance du systme de production traditionnel quant au dcoupage par niveaux hirarchiques : les informations ncessaires pour ladaptation de lentreprise face son environnement narrivent pas au moment opportun pour que les dirigeants puissent intervenir pour dcider des actions en cas de drapage.

1.3.1.2. La performance traditionnelle Pendant la phase de pnurie dite les trente glorieuses , La performance tait synonyme de productivit et de rentabilit. Lentreprise industrielle devait tre productive car la performance consistait minimiser les cots de production et vendre plus [Lorino, 91]. Le seul critre retenu par lentreprise pour la mesure de performance tait le cot de revient du produit quelle devait minimiser au maximum au niveau des machines et de la main-duvre pour raliser le maximum de chiffre daffaire afin de dgager le plus de bnfice. Il en tait de mme dans la phase dite dquilibre , o linnovation et la modernisation des moyens de production commencrent prendre de limportance pour concevoir et raliser sans cesse de nouveaux produits. Ctait le dbut de lapparition des exigences des clients. Lentreprise continuait toujours minimiser les cots tout en observant les besoins des clients (prix, qualit, dlai, etc.). Lentreprise devait tre flexible pour arriver satisfaire les besoins des clients. La performance est devenue multicritre [Roy, 1985]. Ainsi, la notion de valeur [Porter, 1986] fait partie de la performance de lentreprise car elle doit raliser les produits avec un rapport Valeur/Cot qui lui permet de dgager assez de marge pour rester viable.

1.3.2. Les outils traditionnels de la mesure de performance Pendant les deux phases prcdemment cites, les outils utiliss par les dcideurs pour constater latteinte ou non des objectifs, cest--dire la performance, taient la comptabilit gnrale qui renseignait sur les bnfices dgags et la comptabilit analytique sur lvolution dans le sens souhait des cots de production et donc des prix de revient tout en tenant compte des exigences des clients au niveau de la qualit, des dlais ainsi que la gestion budgtaire qui permet lajustement ou le maintien du financement allou aux postes qui en sont concerns. Le suivi se faisait par lanalyse des carts entre la situation relle de lentreprise et les standards pr tablis. Les indicateurs surtout financiers ainsi que de quantit taient utiliss dans une logique de contrle et de vrification a posteriori [Clivill, 2004].


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Lindicateur principal est le ROI (Return Of Investment) dans la pyramide de Dupont [Dupont, 1903] qui a t conue pour mesurer la performance de toutes les fonctions de lentreprise en terme financier. Ces outils de mesure bass uniquement sur le seul critre financier ont t critiqus vivement par plusieurs auteurs cause de leur inadaptation aux nouvelles caractristiques des marchs [Mevellec, 1996 ; Ducq, 1999 ; Bititci et carrie, 1998 ; Neely et Marr, 2003 : etc.] et de leur inaptitude exprimer les performances non financires [Kaplan, 1987; Globerson, 1985 ; Neely et Adams, 2001, etc.]. Ils ne permettent pas de donner des informations prcises au moment opportun aux dcideurs cause des dcalages de temps dans la frquence des calculs [Ducq, 1999]. Or, un pilotage efficace rside dans une information prcise et donc ces outils ne sont pas adapts aux mesures de performance actuelle.

2. la recherche de nouvelles mthodes de mesure de performance

La notion dentreprise dcoupe en plusieurs fonctions et services quil fallait grer dune manire plus ou moins distincte nest plus suffisante et compatible au niveau de la viabilit sur le march actuel. Il faut prendre lentreprise comme un tout qui fonctionne ensemble : un systme orient et dirig vers un sens prdtermin compos dobjectifs stratgiques et oprationnels dans lequel il faut synchroniser toutes les activits de la production (pour les entreprises industrielles) ds la conception du produit et sa livraison chez les consommateurs et les activits de non production (la maintenance, les services aprs-vente etc.). Ainsi, la comptitivit de lentreprise doit obir de nouveaux critres quil faut satisfaire par des moyens cohrents et adapts au systme. Et pour mieux piloter ce dernier, il faut concevoir un outil et une mthode de mesure pour valuer ses performances afin de raliser ses objectifs stratgiques long terme, tactiques et oprationnels moyen et court terme.

2.1. Le march actuel et linadaptation des outils de mesure traditionnels

2.1.1. Le march actuel : ses caractristiques et ses besoins Le march actuel a une phase dabondance o loffre dpasse largement la demande. Les critres de cot, de qualit et de dlai ne suffisent plus pour rester comptitif. Lentreprise doit innover, personnaliser ses produits un prix comptitif, tout en offrant au client tous les services lis tout le cycle de vie du produit. Dans ce march, la demande devient instable en nature et en quantit car la dure de vie des produits diminue tandis que la diversit augmente. Lentreprise doit tre ractive cest dire tre apte accrotre sa capacit rpondre trs rapidement et prcisment aux demandes du march voire mme pro active (anticipatrice) : cest la flexibilit qui est un des facteurs de comptitivit comportant en plus de la diminution des prix, la matrise de la gestion pour :

- un dlai plus court de ralisation jusqu la distribution.


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- une multiplicit des variantes des produits qui ncessite la diversit des composants, des produits intermdiaires et des sous-ensembles ncessitant une multitude doprations de fabrication

- une utilisation de main-duvre polyvalente avec des matriels modernes voire sophistiqus do une augmentation des investissements au niveau des moyens de production.

- un dveloppement des services non productifs tel que le SAV - une internationalisation des structures productives (sous-traitance) quil faut intgrer

dans la fonction de production. - une adoption et une adaptation de la communication entre les fonctions de

production de plus en plus spcialises et les autres fonctions de mme que leur coordination. Les critres de performance devraient donc tre analyss par rapport aux effets quils peuvent avoir les uns sur les autres. Il faut aborder cette performance de manire globale en associant aux produits les principaux critres de performance : la qualit, le prix, le dlai de mise disposition (fabrication, distribution), la varit [Maskell, 1991 ; Ducq, 1999 ;] car il y a interdpendance complte entre les diffrentes fonctions de lentreprise en partant des fonctions dapprovisionnement, de fabrication, de qualit, de distribution jusquaux autres services non productifs. La structure de production devient ainsi complexe do la ncessit de considrer lentreprise avec tous les lments qui la constituent comme un ensemble fonctionnant d'une manire corrle et interactive c'est dire un systme, supprimant de ce fait le principe du cloisonnement entre les diffrentes fonctions et de la dcision centralise. C'est l'abandon du taylorisme/fordisme et la naissance du systme de production qui est un systme complexe dcompos en sous-systmes : le systme physique de production pilot par le systme de dcision par le biais des variables de dcision [Doumeingts, 1998].

2.1.2. Linadaptation des outils de mesure de performance traditionnelle Suite ce qui a t mentionn ci-dessus, lentreprise, pour rester viable, doit tre performante par rapport ses objectifs internes et externes qui sont devenus multi dimensionnels. La performance est devenue multi critre. Aussi : - Il nest plus judicieux de retenir la mthode de mesure de performance utilise dont le seul indicateur est le cot.

- Il faut abandonner la structure fonctionnelle avec cloisonnement et la mthode de calcul des cots dunits duvre par rpartition des charges travers chaque centre car elles ne correspondent plus aux systmes de production actuels.

- Il faut trouver un systme de mesure car les nouveaux concepts de qualit et de flexibilit ne sont pas mesurables par la comptabilit analytique.

- Il faut changer la situation o parfois, lentreprise a tendance favoriser les postes qui fonctionnent avec le minimum de cot mme sils sont surchargs et qui risquent de freiner la production.

- Il faut remdier une rivalit doptimisation de budget dans chaque poste sans se soucier du budget total.


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- Il faut penser au remplacement de la main-duvre par des matriels modernes qui ncessitent dnormes investissements et qui vont gnrer plus de cots fixes entranant la baisse des rsultats. Nanmoins, pour toute entreprise, le cot est un indice non ngligeable de mesure quil ne faut pas oublier mme dans le march actuel. Toutes les entreprises doivent minimiser les cots engags pour dgager le maximum de rsultat. De mme la mthode base sur la productivit nest pas sous estimer car elle conditionne lquilibre de lentreprise conomiquement. La performance traduite en terme de rendement est toujours retenue. La mthode traditionnelle base sur le calcul des prix de revient est une mthode purement conomique et les seules informations parvenues aux dcideurs proviennent de la comptabilit gnrale, analytique et de la gestion budgtaire dresses aprs des priodes plus ou moins longues montrant les carts entre les rsultats escompts et ceux raliss effectivement. Le pouvoir de dcision ne constate pas tout moment ce qui provoque les drapages dans le systme et il est parfois trop tard pour agir. Il faudrait un systme de mesure de performance capable de fournir tout moment des informations sur ltat du systme aux dcideurs afin que ceux-ci puissent agir sur les variables de dcision extrmement fiables, choisies, conformes et cohrents par rapport aux objectifs de lentreprise sil y a drapage tout instant. Une information prcise est une bonne base pour un pilotage dun systme de production efficace [Ducq, 1999]. Le systme capable de fournir ces informations et qui sert de base pour le pilotage dun systme de production par les dcideurs est le systme dindicateurs de performance . Comme lindique son nom, il est composs de divers indicateurs dfinis, choisis et implants de manire ordonne et cohrente dans le but daider les acteurs piloter vers latteinte des objectifs globaux de lorganisation. Comme la performance est devenue multicritre, pour tre efficace, un systme de mesure de performance ncessite des indicateurs de performance capables de traduire les dterminants multicritres retenus de performance cohrents avec/et fonds sur la stratgie et les objectifs internes mais aussi externes de lentreprise.

2.1.2.1. Les problmatiques du modle comptable Cest partir de 1980 que plusieurs auteurs ont commenc mettre plusieurs critiques sur le systme bas sur la comptabilit pour lvaluation de la performance des systmes de production [Kaplan et Norton, 1990 ; Medori et Steeple, 2000 ; Kennerley et Nelly, 2003 ;]. [Eccles, 1999] a soulign quon ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance dans les seules donnes financires. Qualit, satisfaction des clients, innovation, part de march : des grandeurs de ce type refltent mieux les conditions conomiques et les perspectives de croissance dune entreprise que ses bnfices publis . Or, dans le contexte actuel, des actifs intangibles comme la satisfaction des clients qui constitue un des lments primordiaux gnrateur de llment financier de lorganisation, le capital intellectuel des acteurs, qui agissent et interviennent dans lentreprise et qui devront assurer les objectifs de lentreprise mais aussi dautres actifs intangibles lis leur loyaut ou leur motivation, pour la contribution dans la bonne marche de lentreprise doivent tre considrs. Ce qui veut dire que des entreprises qui veulent faire des investissements intangibles bass sur la relation


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envers leur clientle peuvent raliser des performances accrues pour dgager dautres rentabilits. [Ittner et Larcker, 1998] ont confirm que la satisfaction de la clientle qui nest pas prise en compte dans la pratique comptable peut conduire une performance de lentreprise. Pour eux la satisfaction de la clientle est un indicateur de performance conomique associ la performance boursire. [Banker et al., 2000] ont aussi conclu que les mesures non financires comme la satisfaction des clients sont significativement associes la performance financire future.

2.1.2.2. Les vritables obstacles de la mesure financire Les critiques qui ont t mises au niveau du systme bas sur le systme de mesures financires vont permettre dtablir plusieurs dfauts de ce systme [Theppitak, 2003]. Ce systme qualifi de traditionnel ne peut pas fournir les informations adquates dont on a besoin pour rester comptitif dans le march daujourdhui [Ghalayini et Noble, 1996]. Ces auteurs ont mme tabli un certain nombre de limites dans lutilisation de ce systme car : - les mesures utilises sont focalises sur les cots de productivit qui ne constituent que des lments secondaires dans la performance. - les rapports qui sont donns, narrivent que mensuellement, trimestriellement, et mme annuellement dans le cas o on ne regarde que le rsultat de lorganisation. Il nest plus possible de dfinir ou dengager des actions permettant damliorer lcart entre le rel et le prvu. Comme les mesures ont t labores partir des dcisions passes, elles sont considres comme trop vieilles pour tre utiles dans lvaluation de la performance oprationnelle. - elles ne tiennent pas compte de la technologie et des connaissances. - les lments ne tiennent pas compte de la stratgie. - les mesures ne prennent pas en compte toute la performance de tous les processus intgrs de lorganisation - elles ont des formats bien dtermins qui sont utilisables seulement dans certains dpartements. - elles sont coteuses : les donnes sont chres obtenir. - [Fisher, 1992 ; Globerson, 1985] pensent que les mesures de performance financires ne motivent pas les acteurs de lentreprise pour lamlioration car ils hsitent dans le cas o les rsultats seraient utiliss comme une sanction, ils ne donnent pas le maximum dinformation pour savoir si des lments ou des domaines de lorganisation ont besoins dtre amliors. Comme on ne veut pas les considrer, les domaines amliorer sont inexistants pour eux. -elles ne prennent pas en compte les besoins des clients [Maskell, 1992] concernant les dlais, la qualit des produits, les prix, les SAV, etc.


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2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance : un outil de pilotage efficace pour le systme de production

Dans le march daujourdhui, les organisations se doivent d'explorer toutes les opportunits d'amlioration qui peuvent se prsenter elles. L'amlioration continue est la cl du succs dans l'environnement comptitif dans lequel elles vivent. Cependant, avant de pouvoir penser s'amliorer, il faut d'abord mesurer et tablir la situation actuelle dans laquelle elles se trouvent. Pour cela, il est ncessaire de mettre en place de bons outils servant de mesure et dinformation. Ces outils sont constitus par les indicateurs de performance dont les rles sont multiples et bien dtermins. Ces indicateurs ne doivent pas tre choisis de manire hasardeuse, mais plutt significativest contributive la ralisation des objectifs. Pour tre efficace dans leurs rles, ils doivent tre structurs, organiss, comme un systme ayant comme finalit laide au pilotage de la performance du systme de production [AFGI, 1992]

2.2.1. Les Indicateurs de Performance (IP) 2.2.1.1. Dfinitions De nombreuses dfinitions existent dans la littrature. Elles sont toutes rattaches au terme dobjectif qui est llment fondamental de la performance traduisant le degr de son atteinte, les variables de dcision et lexistence dacteurs qui sen servent. a) [Lorino, 1997, 2001] : un IP est une information devant aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat. De cette dfinition on peut retenir quun indicateur de performance (IP) [Lorino, 1997]: - na dutilit que relativement une action piloter ( lancer, ajuster, valuer), donc il est troitement li un processus daction prcis (par exemple, le processus dusinage, le processus daccueil des clients), il a une pertinence oprationnelle. - doit correspondre un objectif, quil mesure latteinte de cet objectif ou quil informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif : il a une cohrence stratgique. - est destin lutilisation par des acteurs prcis, gnralement collectifs. b) [AFGI, 1992] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou simul) par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise [Gallois, 1992]. Dans cette dfinition, lide de donne quantifie prte diverses interprtations [Bitton, 1990, Berrah, 1997]. Pour [Bonnefous, 1994], la quantification est exprime en quantit et non en valeur, alors que [Mintzberg, 1990] fait la confusion entre quantitatif et financier selon [Lorino, 1995]. Si lIP mesure lefficacit et/ou lefficience, la dfinition met laccent sur la poursuite dobjectif [Berrah, 1997, Bitton, 1990] et lutilisation des moyens mis en uvre pour sa


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russite. Cet aspect en rapport lobjectif est fondamental car lvaluation se fait par une comparaison avec une rfrence et dont le but est de mesurer lcart entre la performance relle et celle souhaite. LIP associ tout ou partie dun processus ou dun systme renforce lide de lexistence dindicateurs tous les niveaux du systme. Enfin, le fait quil est relatif une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise laisse supposer quil mesure un objectif bien dfini, accept par celui qui sen servira. On reconnat encore ici les trois notions dutilit de lIP savoir lide de conduite daction, lobjectif poursuivi et enfin lexistence dacteurs. LIP est constitue par le triplet : un objectif O, une mesure M defficacit et une variable essentielle V (des variables daction) [Berrah, 1997]. Sa fonction est de permettre une expression de la performance partir dun sens donn la mesure obtenue puis compare par rapport lobjectif prdtermin. Lobjectif reprsente ltat souhait, la mesure reprsente ltat rel et les variables dactions sont les leviers sur lesquels les dcideurs peuvent agir pour amliorer lcart entre lobjectif et la mesure (c'est--dire le diminuer) [Berrah et al. 2000]. De mme, la dfinition montre deux grandes fonctions distinctes de lIP [Lorino, 1995]. Soit on se trouve dans la situation dvaluation du rsultat dune action acheve, et dans ce cas on parle dindicateur de rsultat qui sert au reporting car il est utilis pour informer les autres acteurs, soit on est en situation de conduite daction auquel cas on parle dindicateur de processus ou de pilotage car il est utilis par lacteur lui-mme. c) LIP fournit une information sur ltat de tout ou partie dun systme. Cette information peut tre utilise, soit pour tablir un rsultat, soit comme un outil daide au pilotage. Ces diffrences de finalit permettent de dfinir une taxinomie entre les IP [Tahon, Burlat et al., 2003] d) [GRAI, 1990] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des variables de dcision par rapport latteinte de lobjectif dfini au niveau de dcision, dans le cadre des objectifs globaux de lentreprise. e) [Doumeingts, 1998] : un IP est une donne quantifie qui mesure lefficacit des actions sur les variables de dcision des dcideurs et le degr datteinte de leurs objectifs dfinis par rapport la stratgie dentreprise. f) [AFNOR X50-171] : Indicateur : cest une donne choisie, associe un critre, caractre, signe, qui permet de distinguer une chose, une notion, de porter un jugement dapprciation, destin en observer les volutions intervalles dfinis.

2.2.1.2. Rles des Indicateurs de Performance Compte tenu de la complexit du systme dentreprise et dorganisation qui sont constitues densemble de processus que lon doit piloter, certains auteurs pensent quil ne suffit pas seulement de mesurer la performance pour tre efficace mais de piloter aussi entirement la performance des processus du systme. Cest ainsi que les IP, en plus dtre un outil de mesure, sont devenus des instruments de suivi, de contrle et danticipation pour le pilotage


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du systme dorganisation en vue de lamlioration continue de sa performance pour sa prennit [Voyer, 1999]. Les bons IP servent dinformation pour lorganisation. Ils font partie dun sous-systme du systme dinformation de lorganisation. Leur rle est important dans lorganisation et leur tablissement, bien que complexe doit se faire de manire systmatique, soigne et rigoureuse. Les IP et les mesures qui leur sont attaches vont [Voyer, 1999] : 1- servir dans un premier temps : - tablir la situation de lorganisation - identifier les forces et faiblesses quant aux diffrentes ressources dtenues et les capacits dvolution et dadaptation - dterminer les activits ncessitant des interventions pour la comptitivit - dterminer le point de dpart pour la mesure de progrs - faire le suivi et connatre les impacts des actions et des mesures correctives concernant les buts et objectifs qui auront t instaures pour lamlioration. - tablir des stratgies et des plans daction lintrieur de lorganisation - motiver, encourager, rcompenser le personnel. 2- devenir plus tard des instruments: - de suivi et de contrle permettant la mise en place des stratgies et des objectifs ralistes, et la dtermination des variables daction pour leur atteinte - dvaluation de lefficacit et de lefficience des activits des diffrents processus au sein de lorganisation - dauto-valuation dans la progression vers les objectifs. - danticipation et didentification des problmes oprationnels

2.2.1.3. Typologies et diversits dindicateurs Elles proviennent de la fonction laquelle on associe des caractristiques pour catgoriser les indicateurs, selon leur logique dutilisation, leurs composantes (objectif, mesure, variables essentielles), leur nature (dure de vie, domaine dvaluation), et leur type (performance, contre-performance) [Sprandio, 2005], Dune manire concise on peut citer [Berrah, 1997 ; Courtois et al., 2004 ; Lorino, 2003] pour la classification des IP.

1. Les indicateurs de type hirarchique Ils sont lis respectivement aux horizons stratgiques, tactiques et oprationnels. - indicateurs stratgiques qui concernent le systme global. Ils mesurent des rsultats globaux. - indicateurs tactiques qui concernent la contribution la ralisation des objectifs stratgiques. Ils vont sappliquer aux processus de soutien. Ils mesurent des rsultats intermdiaires. - indicateurs oprationnels qui sappliquent aux activits de base c'est--dire aux processus de ralisation. Ils vont contribuer la ralisation des objectifs des processus de soutien. Ils mesurent des rsultats dtaills.


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Il est noter que les indicateurs stratgiques sont gnralement en nombre rduit par rapport aux indicateurs du processus de ralisation. 2. Les indicateurs de type damlioration ou de progrs Ils sont caractriss par le degr de ractivit. - indicateurs de rsultat : ils sont associs des variables dtat pour une constatation plutt que daction. Ils sont ncessaires tous les niveaux pour constater et caractriser ltat dun systme, dactivit ou de processus. Ils mesurent le degr datteinte des objectifs. Ils concernent le rsultat dune action acheve, et servent dindicateurs de reporting car ils sont utiliss pour informer les autres acteurs. Les indicateurs de rsultat renseignent sur la ralisation dun objectif. Ils permettent dlaborer des bilans dexploitation, de constater les effets de la mise en place dune dmarche damlioration. Ils ne permettent pas dagir directement sur les objets quils mesurent [Tahon, Burlat et al., 2003]. - indicateurs de processus : ils concernent les objectifs locaux et associs des variables daction pertinentes pour lamlioration et par anticipation dans la conduite du progrs dans tous les processus de lorganisation. Ils sont utiliss par lacteur lui-mme. A ces indicateurs de processus, on peut y intgrer des indicateurs associs au pouvoir daction comme :

- indicateurs de pilotage : caractriss par le pouvoir daction local sur des variables internes. Les indicateurs de pilotage ou inducteurs de performance sont une extension de la notion dinducteur de cot qua introduit [Lorino, 97]. Linducteur de cot tablit une relation causale entre lactivit et le cot. De manire analogue linducteur de performance constitue le lien causal entre lobjet et la mesure de performance [Tahon, Burlat et al. , 2003]. Les inducteurs jouent un rle stratgique. Ils constituent la base des plans daction pour le progrs continu et donc la base des indicateurs de pilotage. - indicateurs de suivi : avec peu de pouvoir daction sur des variables externes. Ces indicateurs mesurent lefficacit des actions sur les variables de dcision et donc le degr de lvolution du systme. 3. Les indicateurs simples ou complexes Ils sont caractriss par le nombre des variables daction - indicateurs simples : ils sont associs une variable daction - indicateurs complexes : ils sont associs des variables daction multiples. A toutes ces caractristiques, sajoute le critre quantitatif et qualitatif. Ces critres permettent aux indicateurs de se complter lorsquil sagit de bien saisir une situation complexe ou un rsultat combinant un ensemble de mesures. Pour conclure, aucun indicateur nest idal. Toute organisation est libre de dfinir des indicateurs pertinents pourvu quils arrivent une mesure et un pilotage efficace de la performance. Il suffit de remplir les conditions dictes par la dfinition de lIP qui le met au centre du triangle stratgie traduit en objectifs/processus daction/acteur (collectif) savoir si lindicateur est correctement associ un objectif atteindre, sil est associ une action piloter et enfin sil est associ un acteur (un indicateur doit tre lu, compris et interprt facilement par celui qui sen servira).


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2.2.1.4. Les qualits requises pour les IP Un IP doit tre conceptuellement et techniquement apte mesurer avec prcision les variables rattaches aux facteurs de performance ou au phnomne quil est cens mesurer [Voyer, 1999].

1. Les qualits dusage Elles sont lies aux caractristiques de choix lies lutilisation des indicateurs. - La simplicit : lIP doit tre dinterprtation simple pour les acteurs chargs de le produire et responsable de son niveau. - La reprsentativit : lIP doit tre reprsentatif de lobjectif dont il mesure le degr datteinte (performance) ou de laction piloter. Pour tre reprsentatif un indicateur doit simultanment tre :

a) - quantifi : cest le propre dun indicateur b) - exhaustif : une reprsentation complte de lobjectif ou de la progression

des actions entreprises. c) - objectif : exempt de conventions de calcul conduisant un dbat.

- Loprationnalit : cest la validit de linformation que fournit lindicateur au moment o laction sera conduite car il a vocation orienter laction (performance) ou lajuster (pilotage).

2. Les qualits mtrologiques Elles sont lies aux fonctions des IP en tant quinstrument de mesure. - La justesse : cest la capacit donner la vraie valeur (dans une fourchette de prcision dtermine) - La fidlit, constance ou reproductibilit : cest la capacit de donner la mme mesure dans les situations identiques. - La prcision : cest la fourchette dans laquelle se trouve la valeur mesure. Dans lamlioration continue, la finalit est de progresser sans arrt. On doit vrifier que les rsultats daujourdhui sont mieux que ceux dhier. La fidlit suffit. En rsum, les IP tant un outil efficace de mesure, les qualits dun bon indicateur se rsument tre SMART [Ducq, 2005, 2007]:

Simple : interprter, mettre en uvre, exploiter. Mesurable : facilement mesurable et doit sexprimer dans lunit duvre de la

fonction ou du processus. Accessible : disponible au moment du besoin et proche des leviers daction. Raliste : reprsente la ralit du moment. Temporel : doit se renouveler et voire mme disparatre.

3. Les qualits systmiques des indicateurs Les IP, lments constitutifs du SIP en tant que systme complexe, servent pour certains mesurer la performance et pour dautres piloter les processus dune organisation. Pour que le SIP soit efficace dans son utilisation, ces IP doivent satisfaire 3 qualits [Voyer, 1999] :


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- La pertinence : cest laptitude mesurer la politique qualit de lorganisation dans son efficacit par rapport lenvironnement externe et dans son efficience par rapport aux processus internes. Les indicateurs pertinents se dfinissent par lidentification de tous les lments, les facteurs contributifs de la performance mettre sous contrle. Ils doivent tre rattachs un but ou un objectif poursuivi et possder toutes les qualits requises pour clairer convenablement les phnomnes quils sont censs mesurer. - La cohrence : cest lexistence des liaisons entre les indicateurs dans le cadre du dploiement de la stratgie travers tous les niveaux hirarchiques de lorganisation et lassurance quune amlioration constate sur un indicateur dun niveau infrieur contribue une amlioration du niveau suprieur et au final lamlioration de la performance globale par latteinte de lobjectif prfix. Il y a donc un enchanement de contributions damlioration partir du bas niveau jusquau sommet. - La convergence : cest lassurance quune amlioration constate sur un indicateur ne sest pas faite au dtriment de celle dune autre entit de mme niveau. Labsence dune de ces qualits rend les indicateurs dysfonctionnels et peut amener les acteurs dune entit de lorganisation agir dans un sens divergent de la stratgie de cette dernire. Nous pouvons donc conclure quil existe beaucoup de dfinitions diffrentes qui peuvent entraner des diffrences de comprhension, mais, dans tous les cas, les indicateurs de performance isols ne peuvent pas tre pertinents. Do la ncessit dun Systme dIndicateurs de Performance (SIP)

2.2.2. Le Systme dIndicateurs de Performance (SIP) 2.2.2.1. Le Systme Daprs la dfinition la plus courante et gnrale un systme est un ensemble dlments en interaction . [Lemoigne, 1994] un systme peut tre caractris par sa structure (tre), sa fonction (faire) et son volution (devenir). Sa complexit dpe

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Ravelomanantsoa Michel Stella 2009