Redémarrage durable aprèsCOVID-19 · 2020-05-25 · Leadership responsable . pour assurer le redémarrage et la durabilité à long terme. À court terme. À long terme. Il faut

Redémarrage durable après COVID-19

COVID-19 webinaire | 27 avril 2020

2© 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory.

IntroductionVincent Trevisan

COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise

3© 2020 Deloitte Accountancy

En pratique

Le webinaire sera enregistré et sera disponible 1 heure après la fin du webinaire via le même lien que celui de l'inscription.

Les slides peuvent être téléchargés dans le module "Documentation et liens" sur le côté droit de l'écran.

N'oubliez pas de nous envoyer vos questions via la boîte de dialogue "Questions-réponses" (anonyme) sur le côté gauche de l'écran.

Les questions seront répondues à la fin du webinaire ou après le webinaire par e-mail



Planification stratégique et financière de scénarios ciblésContexte


Sabine Dubuisson


La planification des scénarios aide à réaliser un redémarrage structuré et à assurer une continuité durableDes leaders résilients prennent des mesures sur 3 axes

RESPOND RECOVER THRIVE

Prendre des mesures pour assurer la continuité

• Faire appel au chômage temporaire;

• Suspendre des contrats;

• Introduire le travail flexible;

• Évaluer le besoin en fonds de roulement et les besoins de liquidité;

• S’engager dans un dialogue avec les clients clés à l’appui de la continuité des activités, ...

Capitaliser sur les leçons apprises et reconstruire de façon résiliente

Rédiger un plan de scénarios stratégique – financier, entre autre par:

• L’analyse des leçons apprises;

• L’évaluation du modèle économique et analyse de l’écosystème du futur;

• L’intégration de la robustesse opérationnelle et financière;

• Si besoin, la restructuration de la chaîne de valeur;

• La numérisation de l’environnement de travail, y compris les processus, les fonctions back-office, ...;

• ...

Période

AUJOURD’HUI DEMAIN AVENIR

SORTIR PLUS FORT DE LA CRISE



6 PME belges sur 10 s’attendent à un impact négatif sur le chiffre d’affairesLes effets du coronavirus et l’impact sur l’économie préoccupent de nombreuses PME belges

Source: Credit Expo, De Tijd, Trends, Deloitte analyse

65 %Plus de 6 sur 10 s’attend à un impact négatif sur son chiffres d’affaires à la suite de la crise corona, selon une enquête menée par Teamleader

-45 %Le niveau d'activité des entreprises manufacturières et technologiques belges a diminué d'environ 45 % à la suite de la crise corona

EBITDA -50 %Les entrepreneurs flamands s’attendent à une réduction de 50% de leurs profits budgétés et une diminution de 10 à 20 % du chiffre d’affaires

100.000 entreprisesUn quart des entreprises Belges (100 000 entreprises), ne disposent pas de ressources suffisantes pour absorber deux mois de perte de chiffre d’affaires, et pourrait donc se voir confronté à des problèmes importants

33 %Un tiers des entrepreneurs s’inquiète de l’avenir de son entreprise, et a déjà dû faire face à des annulations de commandes en raison de la crise corona



Aujourd'hui, différents cas de figure conditionnent un redémarrage durable après COVID-19

“Comment perpétuer la croissance et permettre structurellement de continuer à croître dans la nouvelle normale?“

“Mon modèle économique me donne-t-il un avantage concurrentiel sur le marché, me permettant de croître (in)organiquement?“


Combien de temps ma situation de trésorerie actuellepeut-elle couvrir la période de retour à la pleine capacité?“

“Quelles mesures dois-je prendre pour sécuriser les commandes futures, comme l'approche de nouveaux segments de clientèle, le démarrage d'activités supplémentaires, ...“

“Quelles sont les possibilités de financement pour combler la période d'inactivité?“

“Mon modèle économique actuel permet-il une diversification des clients et/ou des activités?“

“Quelles restructurations potentielles pourraient sauver le modèle économique actuel?“

ACCÉLÉRER

5

2STOP

Pas d'impact ou une croissance du chiffre d'affaires grâce aux mesures coronaActeurs numériques, coursiers, distribution alimentaire, ...

Baisse du chiffre d’affaires pendant le lockdown, mais maintien d’un portefeuille de clients (et de commandes) Entreprises de construction, produits chimiques, producteurs d'acier, ...

RÉTROGRADER ARRÊTER

Forte baisse du chiffre d’affaires et nécessité de reconstituer la clientèle et/ou le carnet de commandesSecteur de l'événementiel, du tourisme, ...


Nous nous attendons à ce qu'au cours des 12 à 18 prochains mois, nous vivions dans un monde en mouvement et perturbé, où la robustesse et l'adaptabilité sont cruciales

Prochaines 8-12 semaines Eté 2020 6-12 mois Ere post-COVID

Perturbations dues aux mesures

Chocen termes de demande

• Focus sur la suppression du virus (courbe d’aplatissement)

• Mesures gouverne-mentales (lockdown)

• Effet visible des mesures• Mesures gouvernementales

sont (partiellement) levées

Lente reprisede la demande

Demande fluctuanteentrainée par l’incertitude

• Mesures moins perturbatrices (p.ex. tests, identification, isolement) pour contrôler la situation

• Possibilité de lockdowns (partiels) récurrents et mesures ‘social distancing' (p.ex. travail à domicile)

Reprise de la demande et nouvelle croissance

• Mesures gouvernementales sont complètement levées

Croi

ssan

ce é

cono

miq

ue

Temps


Vaccin

À long terme

À court terme


Un choc d’offre et de demande de courte durée, après quoi les entreprises et l’économie se redresseront progressivement à partir de cet été

Plusieurs (petits) chocs au cours des 12-18 prochains mois, suivis d’une récession modérée et un retour progressif à la croissance

Un choc du côté de la demande et une rupture du commerce mondial, complété par des lockdowns récurrents, entraînera une récession mondiale à long terme

En fonction de l'impact économique des mesures actuelles et futures, trois situations macroéconomiques peuvent se produire qui auront un impact majeur sur les entreprises

Récupération rapide Récupération fragmentée Récupération tardive

Eté 2020 6-12 mois Ere post-COVID


Croi

ssan

ce é

cono

miq

ue

Temps

VaccinProchaines 8-12 semaines

À long terme

À court terme


L'incertitude actuelle, qui se traduit par des chocs de l'offre et de la demande, implique que les prochains mois seront importants pour préparer de manière optimale un plan de relance bien pensé et équilibré

Focus sur le contrôle des dégâts et les actions de contingence

Leadership responsable pour assurer le redémarrage et la durabilité à long terme

À court terme

À long terme

Il faut un leadership responsable pour trouver un équilibre entre, d’une part, la garantie d’un redémarrage à court terme et, d’autre part, la garantie de la continuité à long terme.

Quelle est votre approche préférée?


Pour chaque entreprise, il est conseillé d'avoir un plan de scénarios objectif et bien fondé afin que tout le monde navigue dans la même direction


Pour assurer un redémarrage durable, les PME doivent aujourd'hui se préparer stratégiquement et financièrement avec un plan de relance basé sur des scénarios pour sortir de la crise plus fort qu'auparavant

Garantir le redémarrageet assurer la durabilité=

01 Top line reconstruction chiffre d’affaires

02 Contrôle stratégique des frais

03 Planification de trésorerie et financement

RELANCE DURABLE par la planification stratégique et financière de scénarios straté

AdaptabilitéPouvez-vous naviguer sans heurts entre les chocs? Dans quelle mesure pouvez-vous prendre des décisions de manière rapide? Pouvez-vous, le cas échéant, ajuster votre business model et votre structure organisationnelle plus rapidement que la concurrence?

Exposition relative Votre industrie est-elle plus ou moins touchée que l’industrie moyenne?Quel est l’impact et quelles sont les opportunités spécifiques pour votre industrie?

Robustesse

Dans quelle mesure êtes-vous bien positionné par rapport à la concurrence? Pouvez-vous en sortir plus fort? Dans quelle mesure votre situation financière, votre infrastructure, votre culture et votre leadership, votre fidélisation de la clientèle ainsi que votre chaîne d’approvisionnement sont solides?

Avez-vous un aperçu des dimensions ci-après?


12© 2020 Deloitte Private | Accountancy & Advisory. COVID-19 webinaire | Redémarrage après la crise

Planification stratégique et financière de scénarios ciblésApproche

Pierre-Yves Jusniaux


Un plan de relance basé sur des scénarios oblige les entreprises à effectuer des analyses approfondies qui révèlent les points sensibles dans la chaîne de valeur

Quel est le processus à suivre en vue d’un redémarrage durable?Un processus qui donne lieu à une planification de scénarios stratégique et financière

Nommer les problèmes dans la chaîne de valeur

Identification de l’impact temporaire (CT) et structurel(LT)

Détermination des élément clés du plan de relance sur base de l’analyse de la chaîne de valeur

Prendre en compte l’incertitude en concevant des scénarios

A l’aide d’analyses bien étayées (pas d’intuition ni approximation)

Remise en question du business model et – si besoin -redéfinition

Définir des actions appropriées et ciblées pour les éléments clés

Définir quand on passe d’un scénario à l’autre

La crise actuelle expose les maillons les plus vulnérables de la chaîne de valeur. Il appartient désormais aux entreprises de les identifier et d‘agir dessus pour assurer un redémarrage durable, compte tenu de l'incertitude persistante.

Lors de la rédaction, impliquer les personnes internes concernées

Analyse de la trésorerie et du besoins en fonds de roulement

Détermination de la structure de trésorerie et de financement à court et moyen terme

Evaluation de la capacité de remboursement financière

Objectif

Approche concise


ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

DÉTERMINER LE RETOUR À UNE NOUVELLE SITUATION NORMALE RÉDACTION DES SCÉNARIOS


FINANCIER

Un plan de relance basé sur des scénarios tient compte de la chaîne de valeur. Le redémarrage ne peut se dérouler de manière optimale que lorsque tous les maillons de la chaîne de valeur sont alignés et sains

Fournisseurs Offre Clients

GO TO MARKET - REDÉMARRAGE

Moyens financiers

J’ai encore des liquiditéspour deux mois

Le mois prochain, je ne pourrai pas rembourser mes prêts à la banque

Nous craignons que seules 30 % des factures soient payées

Je dois acheter de nouveaux camions et remplacer des machines, mais actuellement je ne peux pas financer les deux simultanément

Canaux

Redémarrer la production avec des produits à rotation élevée ou générant des marges?

Disponibilité des matières premières

Quelques fournisseurs clés ne sont pas disponibles

80 % de nos clients sont fermés temporairement, dont la moitié est susceptible de disparaître définitivement

Développement de la digitalisation (boutique en ligne, ...)



FINANCIER

En tant que PME belge ces choix stratégiques et financiers peuvent être fait sur la base d’une analyse de la chaîne de valeur, dans le but de découvrir les points sensibles qui font obstacle à un redémarrage durable

Gestion stratégique des coûts Quelles sont les réductions des coûts à réaliser? Investissements prioritaires en fonction des opportunités du marché

Gestion de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement Quelles sont les perspectives à court terme? Quelles sont les liquidités disponibles?

Structure de financement Quelle est la capacité de remboursement future et la structure de financement appropriée?

GO TO MARKET

Interaction entre l'impact des choix dans la chaîne de valeur et les ressources disponibles

Qui sont nos partenaires et fournisseurs essentiels? Devons-nous évaluer nos fournisseurs?

Infrastructure – Actifs à disposition?

Team – Suffisamment de personnel?

Produit / Service – Priorités?

Qui sont nos meilleurs clients et sur quels clients devrions-nous nous concentrer?Pouvons-nous exploiter d'autres segments?

Quels sont nos principaux canaux de vente et de distribution?Faut-il capitaliser sur les canaux numériques?

Fournisseurs Offre Clients

Moyens financiers

Canaux



Pour analyser la chaîne de valeur et découvrir ces points sensibles, il est essentiel de justifier les différentes options stratégiques par des données fiables, des analyses et des informations

GO TO MARKET

Fournisseurs Offre ClientsCanaux


Aperçu de la croissance annuelle par catégorie de produits

Aperçu des meilleurs produitsAperçu des inducteurs de coûts et fournisseurs les plus importants

Aperçu des ventes par clientAperçu des performances par canal

Aperçu core et non-core


Pour analyser la chaîne de valeur et découvrir ces points sensibles, il est essentiel de justifier les différentes options stratégiques par des données fiables, des analyses et des informations

Gestion de la trésorerie et du besoins en fonds de roulement Structure de financement


Aging balanceAnalyse du seuil de rentabilité Risque bancaire net

Gestion stratégique des coûts

€40.000

€60.000

€0

€20.000

<30 60-90 >9030-60

FINANCIER

Type krediet Bedrag BedragInvesteringskrediet 350 000 Algemene waarborgen hypotheek gebouw 1de rang 80 000 Investeringskrediet - bullet (achtergesteld ?) 85 000 Specifieke waarborgen volmacht hypotheek gebouw 720 000 Straight loan - voorfinanciering 700 000 volmacht hypotheek gebouw 250 000 Diverse leasings 15 000 Borgstelling door persoon X 50 000

Totaal 1 150 000 Totaal 1 100 000

Bedrijf XYZ - Netto Bancair risicoOverzicht waarborgen

Type waarborg

Cash-flow net


Avec les analyses et les connaissances acquises (basées sur des données), il est important de réfléchir concrètement avec le management ou des tiers, sur les pistes stratégiques qui peuvent soutenir un redémarrage durable

Questions de base à adresser

Planification des scénarios• Comment les perturbations vont-elles évoluer en ces temps incertains et quelles

sont les réponses appropriées?• Quand passons-nous à un autre scénario?

Où notre chaîne de valeur est-elle affectée?

Comment revenir à une nouvelle normalité?

Quels sont les différents scénarios?

Retour à la nouvelle normalité• Comment adapter notre business model pour gagner dans l'ère post-corona?• Quelles mesures devrions-nous prendre pour revenir à la pleine capacité?• Quelles formes de financement utiliserons-nous pour financer le redémarrage?

Evaluation business model• Quelle est la principale perturbation dans la chaîne de valeur?• Les perturbations dans la chaîne de valeur sont-elles temporaires ou structurelles?• Quelle est ma position financière pour absorber cette perturbation?



Déterminer les actions pour les 180 prochains jours et les traduire en un certain nombre de plans de scénarios concrets

Accumuler des connaissances pour avoir une discussion bien fondée

Deloitte peut aider les PME à sélectionner et à développer les options stratégiques et financières appropriées pour la relance et les traduire en un plan des scénarios clair sur 180 jours

Quantitatif

Qualitatif

Externe

Mener une discussion fondée sur la viabilité du business model actuel et fixer les priorités pour un redémarrage réussi

Collecte des données

Workshop

Plan des scénarios

0102

03

Mois 1 … Mois 6

Les exemples sont à titre indicatif seulement

GO

TO

MAR

KET

FIN

ANCI

ER

Semaine 1 Semaine 2-3

01 Evaluation business model Où sont les points sensibles et quels sont les changements nécessaires?

02 Élaboration d'un plan de relance Combien de temps faudra-t-il pour que notre business model retrouve sa pleine capacité?

03 Construction des scénarios Quels scénarios sont possibles sur la base des évolutions possibles des inducteurs?

Évaluation de la capacité des fournisseurs

Suivi et approche active des 5 premiers clients

Analyse des risques des 20 premiers clients

Prêt relais avec garantie de l'État

Céder des activités ou des actifs non essentiels



Les fournisseurs sont tous de nouveau opérationnels avec une capacité minimale de 80 %

La production peut être relancée jusqu'à 80 % à condition que les mesures corona soient prises en compte

Notre équipe commerciale peut être entièrement redéployée à tout moment

Nous perdons au maximum 20 % de notre clientèle actuelle

Le résultat de ce processus comporte les principales conclusions y compris un plan de scénarios clair et orienté vers l'action pour les 180 prochains jours


Scénario 1: Best case

Plan d’actionHypothèses

Fournisseurs

Offre

Canaux

Clients

Hypothèse principale: 80 % des clients reprennent un activité à la fin du mois de mai

Domaine Actions Période

Reconstruire le chiffre d'affaires

• Focus sur les produits à rotation rapide (top 60) jusqu'à fin mai• Augmenter progressivement la production jusqu'à 80 % de la capacité

(en raison des PMR)

mai – juin 2020

Contrôle des coûts • Maintenir un chômage technique de 25 % jusqu'en juin• Reporter le leasing de véhicules utilitaires à 5 ans• Fermer le showroom local à xx

mai – juin 2020

Gestion de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement

• Paiement comptant des 5 fournisseurs les plus importants• Optimisation du cycle ‘contract-to-cash’• Optimisation des contrats d’affacturage

juin 2020

Renforcer la structure de financement

• Négocier des financements bancaires et mezzanine• Financement supplémentaire via un prêt-relais• Évaluation du désinvestissement potentiel des actifs

juillet –août 2020

Les exemples sont à titre indicatif seulement

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Planification stratégique et financière de scénarios ciblésWrap-up

Vincent Trevisan


Que pouvons-nous décider?


Pour chaque entreprise, il est conseillé d'avoir un plan de scénarios objectif et bien fondé afin que tout le monde navigue dans la même direction


Afin de naviguer à travers les chocs, nous identifions un certain nombre de caractéristiques typiques de notre économie actuelle, notamment le fait que le numérique est pleinement adopté et que les entrepreneurs anticipent déjà les opportunités potentielles de marché

Quels sont les ingrédients pour stimuler un redémarrage réussi?

Sept caractéristiques identifiées aujourd'hui par Deloitte au sein des entreprises qui défient la crise

FINANCIER ROBUSTE

COOPÉRATIF AGILERÉPARTITION DES RISQUES

CIBLEÉNERGIQUENUMÉRIQUE



It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change―Charles Darwin



Vos contacts

Bruno PeelaersDirector, Strategy & Performance

Expertise• Développement stratégique• Etudes de marché• Conseiller de confiance des PMEs

Tel. + 32 2 800 23 19Mobile + 32 476 53 02 59Email: [email protected]

Sabine DubuissonDirector, Accountancy

Expertise• Comptabilité générale• Conseil financier• Analyse stratégique


Vincent TrevisanPartner, Deloitte Private

Expertise• Conseil fiscal et financier• Fusions & acquisitions de sociétés• Corporate finance• Analyse stratégique


Pierre-Yves JusniauxSenior Manager, M&A and Finance

Expertise• Fusions & acquisitions de sociétés• Corporate finance• Analyse stratégique

Tel. + 32 71 34 76 55 Mobile + 32 495 57 61 08Email: [email protected]



Q&AVincent Trevisan


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