Reduction Du Taux de Pannes de - Kannich Hamid_2978

7/25/2019 Reduction Du Taux de Pannes de - Kannich Hamid_2978

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Universit Sidi Mohamed Ben AbdellahFacult des Sciences et Techniques de Fs

Dpartement de Gnie Industriel

Mmoire de Projet de fin d'tudes

Prpar par

Pour l'obtention du diplme d'Ingnieur d'Etat

Spcialit : Ingnierie en Mcatronique

Intitul

Lieu :Compagnie de Boissons Marocain et International (COBOMI)

Rf : 20 /IMT15

Soutenu le 2 Juillet 2015 devant le jury :

- Pr.BINE ELOUIDANE Hassan (Encadrant FST)- Mr. BAYAHYA Jalal (Encadrant Socit)- Pr. KAGHAT Fahd (Examinateur)- Pr. TAJRI Ikram (Examinateur)


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Ddicaces

A Mon Dieu

A Allah le clment et misricordieux, pour la force quil nous donne et quil donne

aux personnes qui nous ont aides et nous soutenues

Mon Dieux merci pour tout qui arrive dans notre vie.

A Mes chers parents

Qui ont toujours t prs de nous pour nous couter et nous soutenir et qui nont

jamais pargn le moindre effort pour nous aider et nous encourage

Vous qui avez fait de moi ce que je suis, je ne peux pas le reconnatre en quelques

lignes. Jespre tre limage que vous vous tes faite de moi, que dieu tout puissant

vous garde, vous bnisse, vous prserve et vous procure sant et longue vie.

A Mes chres frres et amis

A mes frres, mes amis, ma petite et grande famille pour lamour, le respect et le

courage qui mont toujours octroy.

A la Facult des sciences et techniques Fs

Ou nous avons pass les plus belles annes de mon cursus scolaire.

A tous nos chers,

Je vous ddie ce travail

Hamid KANNICH


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Remerciement

Au terme de mon projet de fin dtudes, jexprime ma profonde gratitude M.IJJAALI, doyen de la FST de Fs, tout le cadre administratif et mes chers professeurs

pour leurs efforts considrables, spcialement le dpartement du Gnie Industriel en

tmoignage de ma reconnaissance.

Je tiens prsenter mes trs sincres remerciements Monsieur le directeur gnral

de lentreprise davoir bien voulu maccorder mon stage de fin dtude au sein de

lentreprise.

Je remercie et jexprime ma reconnaissance mon encadrant acadmique Mr. Hassan

BINE ELOUIDANE pour ses conseils, ses remarques, sa disponibilit et son soutien

tout au long de la priode du stage.

Je remercie aussi mon encadrant industriel Mr. Jalal BAYAHYA, Responsable

maintenance, pour sa disponibilit me faire partager ses connaissances, son

exprience et son savoir-faire quil nous a prodigus durant toute la priode du stage.

Je tmoigne ma profonde gratitude aux membres du jury.

Finalement, je remercie tous ceux de la COBOMI (NABC) et de la FST qui de prs

ou de loin ont contribu laccomplissement de ce modeste travail.


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Liste des Acronymes

A

ABC: Atlas Bottling CompanyAMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance

de leurs Effets et de leurs Criticit

B

BIB: Bag In Box

C

CBGN : Compagnie des Boissons Gazeuses

du Nord

CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses

du Nord

COBOMI : Compagnie des Boissons

Marocaines et Internationales

D

DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser,

Innover, Contrler

DG : Directeur Gnral

DGA : Directeur Gnral Adjoint

E

ECCBC: Equatorial Coca Cola Bottling

Company

F

F.M.D.S : Fiabilit, Maintenabilit,

Disponibilit, Scurit

N

NABC: North Africa Bottling CompanyNF : Norme Franaise

O

O/F: Ouverture/ Fermeture

P

PET : Polythylne Trphtalate

PDR : Pices de rechange

PME : Petite et Moyenne Entreprise

Q

QQOQCP: Qui, Quoi, Ou, Quand,

Comment, Pourquoi

S

SCBG : Socit Centrale des Boissons

Gazeuses

SBGS : Socit des Boissons Gazeuses de

Souss

SAP:Systems, Applications and Products for

Data Processing

SOBOMA : Socit des Boissons

Mauritaniennes

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output,

Costumer

T

TCCEC: The Coca Cola Export Corporation


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Liste des figures

Une ddicace ne saurait exprimer tout ce que je ressens pour toi. Je te remet rie p Our

Figure 1 : Filiale de NABC .................................................................................................................. 4

Figure 2 : Organigramme de la COBOMI ........................................................................................... 5

Figure 3 : Diffrents produits de la COBOMI ..................................................................................... 6

Figure 4 : Schma de conditionnement dans la ligne PET2 ................................................................ 7

Figure 5 : Taux de pannes de diffrentes lignes................................................................................... 9

Figure 6 : Cartographie du Processus ................................................................................................ 13

Figure 7 : Graphe en radar ................................................................................................................. 19

Figure 9 : ISHIKAWA Souffleuse ..................................................................................................... 24

Figure 10 : Mthode 5 POURQUOI .................................................................................................. 25Figure 11: Mode Opratoire Serrage des vis du levier d'O/F moule ................................................. 36

Figure 12 : Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule ........................... 38

Figure 13 : Future installation ............................................................................................................ 40

Figure 14 : Plaque de fixation des boulons ........................................................................................ 42

Figure 15 : Convoyeur arien ............................................................................................................. 42

Figure 16: guides avec rouleaux ........................................................................................................ 43

Figure 17 : guides existants ................................................................................................................ 43

Figure 18 : champs de saisie de l'avis ................................................................................................ 44

Figure 19 : Ordre de maintenance ...................................................................................................... 44
http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705801http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705801http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705803http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705803http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705811http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705811http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705811http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705803http://c/Users/ACCENT/Desktop/projet/11-rapport%20finale/Hamid%20KANNICH%20rapport%20final%20Cobomi.docx%23_Toc423705801


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Liste des tableauxAucune ddicace ne saurait exprimer tout ce que je ressens pour toi. Je te remercie pour

Tableau 1 : Identification de COBOMI ............................................................................................... 5

Tableau 2 : Clarification du problme ................................................................................................. 8

Tableau 3 : Taux de pannes de diffrentes lignes ................................................................................ 9Tableau 4 : description du processus mtier ...................................................................................... 12

Tableau 5 : Estimation du gain .......................................................................................................... 14

Tableau 6 : Charte du projet ............................................................................................................... 15

Tableau 9 : Rsultat ADEPA-CETIM ............................................................................................... 19

Tableau 10 : Pareto de la ligne PET2 ................................................................................................. 21

Tableau 11 : Dclaration finale du problme ..................................................................................... 22

Tableau 12 : Vote ISHIKAWA .......................................................................................................... 23

Tableau 13 : 5 POURQUOI de la Souffleuse .................................................................................... 26

Tableau 14 : Exemple Validation des causes Souffleuse ................................................................... 27

Tableau 15 : Frquence ...................................................................................................................... 28

Tableau 16 : Gravit ........................................................................................................................... 29

Tableau 17 : Probabilit de non dtection .......................................................................................... 29

Tableau 18 : Criticit.......................................................................................................................... 29

Tableau 19 : AMDEC Souffleuse ...................................................................................................... 30

Tableau 20 : Solutions de diffrentes causes de la Souffleuse .......................................................... 34

Tableau 21 : caractristiques techniques des scheurs installs ........................................................ 39

Tableau 22 : caractristiques des diffrents types de scheurs .......................................................... 39

Tableau 23 : caractristiques techniques du scheur souhait ........................................................... 40

Tableau 24 : comparaison entre les deux offres proposes ................................................................ 41Tableau 25 : Comparaison entre les deux vibreurs ............................................................................ 43

Tableau 26: Cot de la solution ......................................................................................................... 45

Tableau 27 : Impact sur le taux de panne........................................................................................... 45

Tableau 28 : Difficult de la mise en place ........................................................................................ 45

Tableau 29 : Etude technico-conomique de la Souffleuse ............................................................... 46

Tableau 30 : Exemple du plan de la maintenance prventive de la souffleuse .................................. 49

Tableau 31 : taux de ralisation de la maintenance prventive .......................................................... 50


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Table des matiresAucune ddicace ne saurait exprimer tout ce que je ressens pour toi. Je te remercie pour

Introduction gnrale ........................................................................................................................... 1

Chapitre I contexte gnral du projet

I. Prsentation de lorganisme daccueil .......................................................................................... 4

1. Prsentation du groupe NABC ................................................................................................. 4

2. Prsentation de COBOMI ........................................................................................................ 4

2.1 Identification de COBOMI ................................................................................................ 4

2.2 Organigramme ................................................................................................................... 5

3. Lignes de production ................................................................................................................ 63.1 Implantation des lignes de production ............................................................................... 6

3.2 Conditionnement de la ligne PET2 .................................................................................... 6

II. Problmatique ............................................................................................................................... 8

III. Clarification du problme ............................................................................................................. 8

1. Dfinition QQOQCP ................................................................................................................ 8

2. Objectif de loutil ..................................................................................................................... 8

3. Pourquoi l'utiliser ..................................................................................................................... 8

IV. Cahier de charges .......................................................................................................................... 9

1. Objectifs fondamentaux ........................................................................................................... 9

2. Primtre du projet ................................................................................................................... 9

3. Cadre du projet ....................................................................................................................... 10

4. Dmarche DMAIC ................................................................................................................. 10

Chapitre II Premire phase de la dmarche DMAIC

I. Carte du processus ...................................................................................................................... 12

1. SIPOC..................................................................................................................................... 122. Cartographie du Processus ..................................................................................................... 13

3. Voix des clients ...................................................................................................................... 14

3.1 Voix production ............................................................................................................... 14

3.2 Voix finance ..................................................................................................................... 14

4. Estimation du gain .................................................................................................................. 14

II. Charte du projet .......................................................................................................................... 15

Chapitre III Diagnostic de l'existant

Partie 1 : Mesurer

I. Diagnostic de ltat Actuel........................................................................................................ 17


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1. Mthodologie du diagnostic ................................................................................................... 17

1.1 Prsentation de loutil ...................................................................................................... 17

1.2 Les diffrents axes de la mthode ADEPA-CETIM et leurs interprtations ................... 17

1.3 Principe dutilisation de la mthode................................................................................ 18

1.4 Rsultats obtenus ............................................................................................................. 19

1.5 Graphe en radar................................................................................................................ 19

2. Recommandations .................................................................................................................. 20

2.1 Gestion des quipements ................................................................................................. 20

2.2 Gestion des stocks et pices de rechange ........................................................................ 20

2.3 Analyse F.M.D.S ............................................................................................................. 20

II. Dtermination des machines critiques ........................................................................................ 21

1. PARETO des machine en fonction du temps darrt sur la ligne PET2................................ 21

2. Dclaration finale du problme .............................................................................................. 22

Partie 2 : Analyser

I. Identifier les causes profondes potentielles ................................................................................ 23

1. Dfinition ISHIKAWA .......................................................................................................... 23

2. ISHIKAWA de la souffleuse.................................................................................................. 24

II. Organiser les causes profondes ................................................................................................... 24

1. Dfinition 5 Pourquoi ............................................................................................................. 24

2. 5 POURQUOI de la souffleuse .............................................................................................. 25

III. Validation et valuation des causes racines ................................................................................ 27

1. Validation des causes racines ................................................................................................. 27

2. AMDEC ................................................................................................................................. 28

Chapitre IV Actions d'amliorations

Partie 1 : Innover

I. Identification des solutions potentielles ...................................................................................... 33

1. Brainstorming ......................................................................................................................... 332. Identification des solutions potentielles aux causes ............................................................... 33

II. Solutions Amlioratives .............................................................................................................. 35

1. Souffleuse ............................................................................................................................... 35

1.1 Systme dinspection ....................................................................................................... 35

1.2 Gammes Opratoires ....................................................................................................... 35

1.3 Scheur ............................................................................................................................ 39

1.4 Plaque de fixation des boulons ........................................................................................ 41

2. Systme vibratoire .................................................................................................................. 42

2.1 Problmatique et solution propose ................................................................................. 42


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2.2 Choix du vibreur .............................................................................................................. 43

3. Palettiseur ............................................................................................................................... 43

4. Recommandation .................................................................................................................... 44

III. Etude technico-conomique ........................................................................................................ 45

Partie 2 : ContrlerI. Plan de maintenance prventive ................................................................................................. 47

1. Dfinition ............................................................................................................................... 47

2. Tableau du plan de la maintenance prventive ...................................................................... 47

2.1 Documentation de len-tte .............................................................................................. 47

2.2 Documentation des colonnes ........................................................................................... 48

II. Taux de ralisation du plan de la maintenance prventive ......................................................... 50


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Projet de Fin dEtudesFST- Fs 1

Introduction gnrale

Dans lconomie marocaine, lindustrie agroalimentaire occupe la premire place. Malgr les alas

de la crise, on observe une forte croissance du secteur grce la bonne tenue de la demande, aussi

bien intrieur quextrieur. Ainsi lagroalimentaire est le premier secteur manufacturier du pays,

loin devant le textile et lnergie. Il reprsente 30% de la production industrielle totale. Une

production totale estime 75 Milliards de Dirhams.

La socit COBOMI reste lune des grandes socits du groupe NABC , le multinational leader

dans le secteur des boissons gazeuses au Maroc, qui cherche constamment amliorer la qualit de

son produit, ses performances et son systme de production dans le but d'augmenter la productivit

avec efficience.

Dans le cadre de notre projet, nous avonseu l'opportunit d'intgrer cette socit afin d'effectuer un

stage en tant quingnieur, et il avait pour finalit damliorer la disponibilit de lune de ses lignes

de production. A cet effet il a t indispensable danalyser les problmes qui provoquent

laugmentation du taux de pannes. Cest dans cette optique sinscrit notre projet: Rduction du

taux de pannes de la ligne PET2, par la mise en place de la maintenance prventive .

Avant de nous lancer dans notre mission, nous ne ferions plus qu'un devoir de prsenter dans le

premier chapitre le contexte du projet qui contient une prsentation de l'organisme d'accueil, une

prsentation du procd, la problmatique et le cahier de charges.

Le deuxime chapitre sera consacr au traitement de la premire phase de la dmarche DMAIC,

cette tape consiste dfinir le projet en construisant une carte de processus a insi quune charte

pour la formalisation du projet.

Le troisime chapitre aura comme objectif dvaluer ltat de la fonction maintenance par la

mthode ADEPA-CETIM, ainsi que mesurer ltat de la ligne en se basant sur lhistorique des

pannes, et analyser les rsultats et leurs causes en utilisant les diffrents outils savoir : PARETO,

ISHIKAWA, 5 POURQUOI, AMDEC. Finalement une liste des causes racines sera labore et

valide.

Le quatrime chapitre sera entirement ddi aux solutions damlioration et dinnovationpour les

diffrents problmes rencontrs, ainsi que llaboration des plans de maintenance prventive des

machines critiques. Et pour finir une fiche de suivi sera propose pour contrler le taux de

ralisation de la maintenance prventive.


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En conclusion, nous allons proposer nos perspectives et recommandations, afin de gnraliser notre

projet de rduction du taux de pannes.


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Chapitre I : contexte gnral du projet


Chapitre I

contexte gnral du projet

Ce chapitre prsente lorganisme daccueil, ses activits et

dtermine le primtre dintervention de notre projet ainsi que la

problmatique, le cahier de charges associ et la dmarche suivi


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I. Prsentation de lorganisme daccueil

1. Prsentation du groupe NABC

NABC : North African Bottling Company est la filiale principale d'ECCBC : Equatorial Coca

Cola Bottling Company c'est le plus important des concessionnaires de The Coca Cola Company

en Afrique avec un effectif de plus de 3 000 salaris.

NABC fut cre le 22 Dcembre 2003 suite au regroupement de quatre embouteilleurs marocains :

Socit Centrale des Boissons Gazeuse (SCBG), Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord

(CBGN), Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS) et de la Socit des Boissons

Mauritaniennes (SOBOMA), le groupe s'est renforc par acquisition de la Compagnie de Boissons

Marocaines et Internationales (COBOMI), voir la figure 1.

Figure 1 : Filiale de NABC

Le groupe NABC est dot dunedirection gnrale chapeaute par un directeur gnral, un

directeur gnral adjoint et deux comits.

Comit excutif : compos du DG, DGA et directeurs centraux.

Comit directoire : compos de lensemble des directeurs.

2. Prsentation de COBOMI

La Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales ft cre en Juin 1999 par le groupe

Castel. En Septembre 2003, elle ft acquise par TCCEC (The Coca Cola Export Corporation),

reprsentant la compagnie en Afrique, et en avril 2005 elle devient filiale du groupe NABC.

2.1Identification de COBOMI

Pour bien connaitre lorganisme daccueil, nous prsentons dans le tableau 1, lidentification de la

COBOMI.

NABC

COBOMI SCBG SOBOMA CBGS CBGN


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2.2Organigramme

La figure 2 prsente lorganigramme de la COBOMI

Figure 2 : Organigramme de la COBOMI

Directeurdexploitation

Resp LaboResp

Production

SuperviseurBoites

SuperviseurPET

Superviseur Jus

SuperviseurProcess

RespMaintenance

CoordinateurPrventif

Coordinateuramlioratif

CoordinateurAutomatismes

ChargeMthode

Resp Logistique

Resp MagasinMP

Resp Quaichargement

Charg magasinPF

RespRessourcesHumaines

Resp ServicesGnraux

Contrleur Flux

RespOprationalExcellence

Charge perfindustrielle,polyvalence

Resp PDR

Resp Sstme Achteur local

Resp ScuritEnvironnement

Raison sociale Compagnie de Boissons Marocain et International

Forme juridique Socit Anonyme

Date de cration Juin 1999

superficie : 13.5 Hectareseffectif 1000

capital 521.889.000 Dirhams

Identification fiscale 01660911

tlphone (0522) 53 83 18

Fax (0522) 53 83 48

Directeur du site JULIEN VINCENS

adresse Aroport Mohamed V, zone industrielle Nouasseur

Tableau 1 : Identification de COBOMI


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3. Lignes de production

3.1Implantation des lignes de production

La socit COBOMI Comporte six grandes lignes de production de boissons gazeuses, deau de

table, de boissons nergtiques et de jus de fruits, voir la figure 3.

Deux lignes de production des boites.

une ligne de production de jus.

Trois lignes de production PET.

Une ligne BIB.

Figure 3 : Diffrents produits de la COBOMI

3.2 Conditionnement de la ligne PET2

Lalimentation de la thermie en prformes subit un soufflage dair comprim, les bouteilles

souffles par air sont convoyes puis rinces par leau traite et chlore. Les tapes suivantes de la

ligne de conditionnement PET2 sont :

Soutireuse : elle sert pour le remplissage automatique et capsulage des bouteilles.

Visseuse: application des bouchons vis.

Dateuse: la date de production, et la date dexpiration sont inscrites sur les bouchons .

Etiqueteuse: laide dun systme mcanique, lescolles sont injectes sur les tiquettes qui seront

colles sur les bouteilles.

Fardeleuse: les bouteilles remplies seront ensuite transportes vers lencaisseuse dans le but de les

mettre dans les caisses.

Palettiseur: les caisses ainsi pleines seront poses sur les palettes Produit Fini .

Les oprations de conditionnement de la ligne PET2 peuvent tre schmatises dans la figure 4 .


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Palettiseur SchisteusePalette

Fardeleuse

Soutireuse

ChargeurElvateurTrmisBasculeurPrforme

Palettes des bouteilles

prtes la

consommation

Etiqueteuse

Souffleuse

Convoyeur Arien

Convoyeur chaine

Figure 4 : Schma de conditionnement dans la ligne PET2


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Chapitre II : premire phase de la dmarche DMAIC


II. Problmatique

Actuellement, le groupe NABC est toujours en phase "projet", plusieurs services ne sont pas encore

arrivs la productivit souhaite. Prcisment dans le service maintenance, le processus connait

une multitude de problmes interconnects engendrant souvent des blocages des chaines de

production, ce qui engendre une augmentation du taux de pannes ainsi que le cot de maintenance

des quipements.

Le taux de pannes et le cot de maintenance levs des diffrentes lignes de production reprsentent

sans doute le souci majeur des dirigeants de lusine. Ces derniers ne cessent point dengager leurs

quipes de maintenance dans des projets damlioration de ces indicateurs, afin dviter les arrts

des machines et augmenter la disponibilit des lignes de production.

III. Clarification du problme

1. Dfinition QQOQCP

Le QQOQCP est un acronyme et un outil qui consiste poser les questions suivantes :

Qui ?Quoi ? O ? Quand ? Comment ? Et Pourquoi ?

2. Objectif de loutil

L'objectif est de se poser toutes les questions relatives un problme afin d'en fixer le primtre en

vue d'une future dmarche de rsolution de problme. Il est utilis ds lors que l'on cherche avoir

une vision complte d'une situation.

3. Pourquoi l'utiliser

C'est un outil qui cherche rendre factuel et exhaustive la description d'un problme. C'est un outil

simple et comprhensible de tous.

Dans le cas de notre tude, cet outil peut tre reprsent dans le tableau 2 :

QUI service maintenance / production / qualit / finance

QUOI Rduction du taux de pannes par la mise en place de la maintenance prventive

OU ligne de production PET 2

QUAND frquence priodique selon laction (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle)

COMMENT Dabord la remise niveau de la ligne et la mise en place de la maintenance

prventive par la suite.

POURQUOI Car le rendement mcanique est faible et le cot de la maintenance par caisse est

relativement lev

Tableau 2 : Clarification du problme


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IV. Cahier de charges

1. Objectifs fondamentaux

Ce travail se place dans le cadre dune tude des indicateurs de performance du service

maintenance, savoir :

Le taux de pannes.

Le cot de maintenance par caisse.

Cette tude consiste en une amlioration de ces indicateurs par la remise niveau des diffrentes

machines de la ligne PET2, ainsi que la mise en place des plans de maintenance prventive.

2. Primtre du projet

Pour prciser le primtre de notre projet, nous avons fait une comparaison entre les taux de pannes

des diffrentes lignes de production.

Le tableau 3 prsente les valeurs du taux de pannes des diffrentes lignes de production.

Les donnes sont prleves du service performance industriel.

Ligne PET2 PET1 KRONES HOT FILL TETRA PACK CAN25 CAN33

Taux de Pannes (%) 36,88 32,76 25,13 19,86 17,64 15,30 14,65

Tableau 3 : Taux de pannes de diffrentes lignes

La figure 5 montre clairement la ligne critique o le taux de panne est lev par rapport aux autres

lignes, il sagit de la ligne PET2 avec un taux de pannes de 36,88 %.

Figure 5 : Taux de pannes de diffrentes lignes

0

10

20

30

40

taux de Pannes (%)

taux de Pannes (%)


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3. Cadre du projet

Ladoption dune politique six sigma constitue le projet global des diffrentes entreprises du groupe

NABC dont COBOMI fait partie.

Lamlioration des indicateurs de performance sujet de ce projet est une partie de la politique six

sigma, cette politique qui vise liminer les diffrents types de gaspillages, ainsi que maitriser la

dispersion des indicateurs de performances de la production et de la maintenance.

4. Dmarche DMAIC

Comme nous avons signal prcdemment le but principal des tudes faites dans la socit est

dadopter une politique six sigma. La dmarche DMAIC est parmi les mthodes qui permettent

datteindre cet objectif.

Dfinir : dans cette tape, on dfinit le projet, en tablissant la charte du projet, la voix du

client, le SIPOC et la cartographie du processus.

Mesurer : cette tape consiste mesurer la situation actuelle et la performance des

processus, tout en validant la qualit des mesures, et ce moyennant :

Un diagnostic de la fonction maintenance par la mthode ADEPA-CETIM.

Identifications des quipements critiques par loutilPARETO.

Analyser :cette tape a pour objectif de :

Identifier les causes profondes potentielles par loutil ISHIKAWA.

Organiser les causes profondes potentielles par les 5 Pourquoi.

Valider les causes racines.

Collecter les donnes pour vrifier les causes profondes par lAMDEC

Innover : il sagit de proposer et valider sur le terrain des solutions damlioration pour

atteindre les objectifs fixs.

Contrler :chercher prenniser les rsultats :

Elaborer un plan de maintenance prventive.

Elaborer un plan de contrle.

Conclusion

Aprs avoir dterminer le primtre dintervention de notre projet ainsi que la problmatique, le

cahier de charges associ et la dmarche suivi, nous allons aborder la premire phase de la

dmarche DMAIC


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Chapitre I I

Premire phase de la dmarche DMAIC : Dfinir

Ce chapitre sera consacr au traitement de la premire phase de la

dmarche DMAIC, cette tape consiste dfinir le projet en

construisant une carte de processus ainsi quune charte pour la

formalisation du projet


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I. Carte du processus

1. SIPOC

Dans la mthodologie six sigmas, Le SIPOC est utilis afin de dcrire le processus mtier dont on

veut amliorer la qualit. Il est prsent sous forme dune table dans laquelle on dcrit le processus

du fournisseur (entres) au client (sorties) travers ses activits.

Dans notre cas, il sagit de la maintenance prventive quon cherche mettre en place afin

damliorer lerendement globale de la maintenance et ceux via la rduction du taux de pannes des

machines critiques. Nous allons donc dtailler ce processus en liant les tapes de la maintenance

prventive avec lenvironnement qui lentoure, partant des fournisseursjusquaux clients.

Cette liaison est dcrite dans le tableau 4 :

Fournisseurs Entres Processus Sorties clients

Tableau 4 : description du processus mtier

Magasin

PDR

RH

Achat

Matire premire

PDR

Main duvre

mcanicien

lectricien

automaticien

soudeurgraissuer

sous-traitant

Milieu

conditionnement

atelier de maintenance

Mthode

entretien

rvision

gamme de

maintenance

planning

Moyen

SAP

outillage

documentation

appareils

ProductionNormale

Arrtmachine

intervention

EssaiMachine

Dclarationde la fin

dintervention

Remplissagede la fiche

dintervention

Dmarrage deproduction

Ligne de

production

fiable et

disponible

Rapportdes

entretienset des

rvisions

production

finance

qualit


23/63



2. Cartographie du Processus

La cartographie a pour objectif de comprendre le processus et de visualiser de faon simple la faon

dont les diffrentes tapes senchanent.La figure 6 reprsente la cartographie de notre processus.

Achat Magasin PDR Maintenance

Prparer lordonnancement

partir du planning de la

maintenance prventif

Prparer les moyens

Actionncessite un

arrt

Intervention

interne

Informer la socit de

maintenance

Besoin en

PDR

Intervention

Acquisition PDR

Besoin en

PDR

Intervention

Tester le

fonctionnement normal

de lquipement

Remplir les fichiers

dans SAP et mettre

jour le planning

Planifier larrt avec le

service production

ProductionMthode

Oui

Oui

Non

Non

Non

Non

Oui

Oui

Figure 6 : Cartographie du Processus


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3. Voix des clients

La voix du client une grande importance dans un projet Lean Six Sigma car chaque projet est

orient client. Cette voix guide nos efforts damlioration afin datteindre la cible.

Dans le cas de notre tude, il sagit de deux clients internes qui sont la productionet la finance,

donc pour bien satisfaire ces deux clients, il faut avant tout dterminer la voix de chacun des deux :

3.1Voix production

Il sagit dassurer la disponibilit des lignes de production selon le planning, tout en respectant les

bonnes pratiques dhygines et de scurit.

Ceci induit une rduction du taux de pannes qui est exprim comme suit :

=Dure darrt machine

Temps program pour la production

3.2Voix finance

La satisfaction du service finance se manifeste dans la rduction de la consommation des pices de

rechanges et les prestations.

Ceci implique une rduction du cot la caisse, exprim comme suit :

=Cot de la maintenance (Pdr + Prestations)

Nombre de caisses produites

4. Estimation du gain

La rduction du taux de pannes, permettrais de gagner en terme deffectif et en terme dnergie, le

tableau 5 prsent les diffrents valeurs.

Ces valeurs ont t fournies par le service performance industriel.

Rel

2013/2014

Objectif

2015

Estimation des

gains en (DH)

PET 2

Taux de panne (%) 36,88 18 299 072,79

Cout de la maintenance par

caisse (DH/caisse)0,87 0,58 500 000

Gain total 799 072,79

Tableau 5 : Estimation du gain


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II. Charte du projet

La charte du projet est le dernier point tablir pour achever cette premire phase de la dmarche

DMAIC. Cest un document qui permet de mettre des bases solides pour la suite du projet.

Llaboration de ce document figure dans le tableau 6.

Non du projet Cadre du projet Dbut et fin du projet

Rduction du taux de pannes de la ligne PET2, par lamise en place de la maintenance prventive

Lean-6sigmaDbut : 02/03/2015

Fin : 15/06/2015

membres du projet avec le pourcentage du temps Sponsors du projet Mr. BAYAHYA Jalal

Nom et prnom Temps allou Budget du projet

KANNICH Hamid 100% Investissements Dpenses

Historiques

Taux de pannes PET2, Documents de constructeur des machines de production

Vue globale du projet

Amliorer la gestion de la maintenance et rduire son cot dans la ligne PET2

Objectifs Gain (DH)

Rduire le taux de pannes des machines critique de la ligne PET2

18% et le cot de maintenance par caisse 0,57 dh/caisse799 072,79

Champs du projet Hors champs du projetPET2 Les autres lignes de production

Risques et contraintes

Non-respect des arrts systmatiques pour la maintenance prventive

Jalons du projet Dpendances

MOIS MARS AVRIL MAI JUIN

DEFINIR X

MESURER X

ANALYSER X

INNOVER X

CONTROLER XTableau 6 : Charte du projet

Conclusion

Aprs avoir mis la base de notre projet en dterminant son primtre et en dcortiquant les

diffrents objectifs atteindre ainsi que la premire tape de la dmarche DMAIC (DEFINIR), qui

consiste dfinir le projet en construisant une carte de processus ainsi quune charte pour la

formalisation du projet. Nous allons aborder la deuxime phase MESURER.


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Chapitre III : Diagnostic de lexistant


Chapitre I I I : Diagnostic de lexistant

Deuxime et Troisime phase de la dmarche DMAIC :

MESURER ET ANALYSER

Dans la premire partie de Ce chapitre, nous avons valu ltat de

la fonction maintenance par la mthode ADEPA-CETIM et tablir une

analyse de lhistorique en utilisant loutil PARETO. Concernant la

deuxime partie, nous allons analyser notre processus en utilisant

loutil ISHIKAWA, 5POURQUOI et la fin nous allons tablir une

AMDEC pour chaque machine critique


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Partie I : Mesurer

Dans chaque projet damlioration, il est indispensable de savoir ltat du processus tudier ainsi

que faire une analyse factuelle afin de dfinir des priorits dans le traitement du problme.

I. Diagnostic de ltat Actuel

Le Diagnostic de ltat actuel de la fonction maintenance est une phase primordiale dans notre

projet, afin de bien tablir une gestion efficace de cette fonction. Pour y parvenir, nous allons

utiliser une mthodologie dvaluationADEPA-CETIM, qui consiste travers un questionnaire,

vrifier si lorganisation et les procdures appliques au sein de COBOMI sont conformes aux

rgles du bien maintenir .

1. Mthodologie du diagnostic

1.1Prsentation de loutil

La mthode ADEPA-CETIM est un outil de diagnostic dutilisation simple, elle repose sur des

travaux de recherche des traitements, davis dexperts, des exprimentations et une validation

auprs des industriels. Elle permet de guider diffrentes entreprises qui dsirent faire voluer et

informatiser leur fonction maintenance.

Loutil de diagnostic comprend :

Un guide dutilisation.

Huit fiches denqute (voir annexe I).

Un dossier explicatif, pour mieux comprendre les fiches denqute.

Un graphe en radar .

1.2Les diffrents axes de la mthode ADEPA-CETIM et leurs interprtations

La dmarche de diagnostic ADEPA-CETIM comprend huit axes qui sont aussi appeles fiches

denqute, et qui reprsentent les diffrentes activits de la maintenance, ces axes sont :

a. Marche n1 : Gestion des Equipements

La notion dquipement nest pas stricte. Il peut sagir dune machine, dun sous-ensemble, Dune

ligne

b. Marche n2 : Maintenance de premier niveau

Par maintenance de premier niveau, on entend les oprations de base , cest--dire le Graissage,

la lubrification et le nettoyage des quipements.


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Ce sont des oprations frquentes (voire quotidiennes) qui peuvent tre faites par le personnel de

maintenance, de fabrication ou un autre utilisateur.

c. Marche n3 : Gestion des stocks et pices de rechanges

Dans ce module, on ne parle que des pices de rechange et consommables de la maintenance.

d. Marche n4 : Gestion des travaux

Ce module concerne lensemble des travaux de maintenance et de leur gestion.

e. Marche n5 : Analyse FMDS

Ce module concerne la gestion des donnes relatives la Fiabilit, la Maintenabilit, la

disponibilit et la Scurit des quipements.

f. Marche n6 : Analyse des cots

Ce module concerne la gestion des cots de maintenance uniquement.

g. Marche n7 : Base de donnes

Par base de donnes, on entend gestion, stockage et archivage des informations et des donnes

relatives la fonction maintenance. Il ne faut pas vouloir ncessairement associer dinformatique

cette notion. Ce module concerne larchivage et la consultation de lensemble de donnes relatives

aux quipements et aux interventions.

h. Marche n8 : Planification-prvention

Ce module concerne toute la planification des travaux ainsi que la gestion du prventif.

1.3Principe dutilisation de la mthode

Lapplication du diagnostic sappuie sur lvaluation des huit marches dj dcrites, et ceci en

rpondant un questionnaire constitu de 93 questions et rempli par les responsables du service

maintenance sur lequel nous avons effectu ce diagnostic.

Chacune de ces questions comporte quatre options de rponse :

Vrai ou Faux

plutt vrai ou plutt faux , si lon nest pas totalement affirmatif ou totalement

ngatif.

Aprs avoir rpondu aux questions de chaque marche, pour chaque domaine, le score obtenu est

comptabilis.

Une fois les scores raliss ainsi que le score requis sont retenus, il sera donc facile didentifier les

axes prioritaires.


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1.4Rsultats obtenus

Le tableau 7 prsent les rsultats du questionnaire que nous avons ralis (voir annexe I).

Dans les colonnes du tableau, on trouve respectivement la marche (activit), le score requis, le score

ralis et finalement la catgorie qui reprsente le rsultat de lvaluation de chaque axe, en effet :

Catgorie4 : Ce module nest pas assez matris pour nourrir la fonction maintenance. Il doit

tre revu point par point.

Catgorie3 : Ce module est moyennement matris, il faut revoir les points dfectueux.

catgorie2 : Ce module est suffisamment matris pour remplir son rle au sein de la fonction

maintenance, mais on peut lamliorer.

Catgorie 1 : Ce module est trs bien matris.

Marche (activit) requis ralis catgorie

Gestion des quipements 15 7.6 3

Maintenance de 1er niveau 8 7.7 1

Gestion des stocks et pices de rechange 14 6.3 3

Gestion des travaux 12 8.5 1

Analyse F.M.D.S 13 5.3 3

Analyse des cots 10 8.4 1

Base de donnes 9 8.4 1

Planification-prvention 12 8.3 2

Tableau 7 : Rsultat ADEPA-CETIM

1.5Graphe en radar

La figure 7 prsente le graphe en radar afin de bien synthtiser le problme.

Figure 7 : Graphe en radar

0

5

10

15

Gestion des

quipements

Maintenance

de 1er niveau

Gestion des

stocks et

pices de

Gestion des

travaux

Analyse

F,D,M,S

Analyse des

cots

Base de

donnes

Planification-

Prvention

Requis

ralis


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Les rsultats de lanalyse nous ont permis didentifier trois marches prsentant des faiblesses ou

dont laction est prioritaire. Ce sont les marches de la troisime catgorie. Ces activits sont :

Gestion des quipements

Gestion des stocks et pices de rechange

Analyse F.M.D.S

2. Recommandations

Avant dentamer la phase de recherche des machines critiques de notre ligne de production PET2,

voil nos recommandations pour amliorer les trois axes qui prsentent des faiblesses :

2.1Gestion des quipements

Etablir une liste crite des diffrents quipements, les classer par section, atelier...

Afficher les consignes de scurit respecter lors de lintervention pour chaque quipement. Spcifier les outillages emporter lors de lintervention pour chaque quipement afin

dviter les allers retours des mainteneurs.

Faire la mise jour des diffrents plans et schmas des quipements, viter de les ranger

juste dans un tiroir.

Hirarchiser le degr durgence de lintervention en fonction de lquipement.

2.2Gestion des stocks et pices de rechange

Garder dans le magasin juste les pices qui sont certaines dtre rutilises.

Prciser le stock maximum et minimum, informer le service maintenance par la mise jour

du stock.

Dterminer le dlai dapprovisionnement des pices spcifiques.

Organiser les entres-sorties du magasin.

2.3Analyse F.M.D.S

Ajouter une description dtaille des problmes dclars dans lavis, afin de diminuer le

temps dintervention, ainsi de Garder une traabilit crite aprs chaque intervention. (voir

le paragraphe recommandations de la partie Innover).

Utiliser les rapports dinterventions pour faire des analyses en termes de cot et de temps.

Exploiter les analyses afin damliorer les interventions venir.

Dterminer et utiliser les diffrents indicateurs pour amliorer le temps dintervention.

Analyser les historiques afin de connaitre la vie de lquipement, tirer des conclusions pour

les prochaines interventions.


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II. Dtermination des machines critiques

Le but principal de cette partie est de dterminer les machines sur lesquelles il faut agir pour

rduire le taux de pannes, pour ce faire, il est indispensable deffectuer une bonne analyse de

lhistorique existant, qui se base sur une collecte des informations concernant les pannes survenues.

En effet, nous avons consult les fiches historiques du dpartement tudi, et nous avons relev les

plus rcentes partir de celles enregistres sur la base de donnes du progiciel SAP.

Aprs la collecte des informations concernant lhistorique des pannes existantes dans la ligne PET2 ,

nous avons propos par la suite lapplication du diagramme de PARETOpour agir sur les phases

responsables des dfaillances des units de production.

1. PARETO des machine en fonction du temps darrt sur la ligne PET2

Pour construire le diagramme de PARETO, nous avons class les machines de la ligne PET2, de la

plus importante la plus faible en nombre dheure dimmobilisation, voir le tableau 8.

Machines dure Pourcentage(%) Pourcentage cumul

SOUFFLEUSE SIDEL -PET 2 577,08 29,90 29,90

CONVOYEUR -PET 2 342,97 17,77 47,67

PALITTISEUR SAMOVI RICART- PET2 232,64 12,05 59,73

FARDELEUSE SMI SK 350F -PET 2 205,70 10,66 70,38

SOUTIREUSE -PET 2 128,39 6,65 77,04

ETIQUETEUSE -PET 2 118,51 6,14 83,18

RINCEUSE -PET 2 87,81 4,55 87,73

MIXEUR C15 -PET 2 73,79 3,82 91,55

VISSEUSE -PET 2 34,64 1,79 93,34

COMPRESSEUR 40 BAR -PET 2 21,09 1,09 94,44

DATEUSE -PET 2 19,75 1,02 95,46

CONVOYEUR A CHAINE EUROPOOL -PET 2 15,31 0,79 96,25

COMPRESSEUR 7 BAR -PET 2 15,00 0,78 97,03

COMPRESSEUR FROID -PET 2 12,16 0,63 97,66

SIROPERIE -PET 2 2,90 0,15 98,60

STRETCHEUSE SAMOVI RICART- PET2 1,66 0,09 100,00

Tableau 8 : Pareto de la ligne PET2


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Le tableau 8 fait apparaitre clairement les machines sur lesquelles nous allons agir. Ce sont : La

souffleuse, le convoyeur arien, le palettiseur, la fardeleuse et la soutireuse, mais vu le manque de

temps nous avons travaill sur les trois premires machines critiques qui sont : La souffleuse, le

convoyeur arien et le palettiseur.

2. Dclaration finale du problme

Aprs avoir dtermin les machines critiques de la ligne de production PET2, ainsi que tous les

lments critiques de chacune de ces machines travers loutil PARETO, et qui ont contribu dune

manire directe laugmentation du taux de pannes, nous allons donc dvelopper une dclaration

finale du problme qui est tout simplement une rcapitulation des causes darrts par quipement,

qui seront prsentes dans le tableau 9.

ligne Equipement Cause darrt

PET 2

Souffleuse

Mauvais verrouillage des moules

Fuite deau

Fuite dair

Coincement four

Convoyeur Arien Perte de cadence

Palettiseur

Arrt tte ventouses (intercalaire)Coincement pousseur

Dfaut configuration automatisme

Chute des packs

Blocage de table

Tableau 9 : Dclaration finale du problme


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Partie I I : Analyser

Dans cette partie nous allons analyser notre processus, et augmenter notre connaissance de ce

dernier par la mise en uvre des diffrents outils savoir : ISHIKAWA, 5 POURQUOI etlAMDEC.

I. Identifier les causes profondes potentielles

Aprs avoir dtermin les machines critiques de la ligne tudie (PET2) dans la partie prcdente,

nous allons procder une analyse afin didentifier les causes profondes en appliquant loutil

ISHIKAWA sur chacune des machines releve savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le

palettiseur.

1. Dfinition ISHIKAWA

Ce diagramme, sous l'aspect d'une arte de poisson, est compos d'un tronc principal au bout duquel

est indiqu l'effet tudi et de 5 branches correspondant 5 familles de causes :

Main d'uvre, (Connaissances, comptences, organisation de l'quipe de travail...).

Milieu, (Environnement de ralisation de la tche : temprature, luminosit, humidit...).

Matire (Matire premire ou matire utilise : rfrence d'un acier, huile, papier).

Mthode, (Mthode de ralisation de la tche : Systmatique de travail, Marche suivre,

Document de description de la tche).

Moyens (Outils utiliss pour la ralisation de la tche : Machines, outils).

Souvent, l'tape de recherche des causes est nglige, ce qui engendre des erreurs de diagnostic. Si

le mauvais levier est choisi. Cela aura un impact direct sur le dlai, la qualit et sur les cots

engags pour rsoudre le problme.

Nous allons procder une valuation des diffrents leviers et choisir celui qui prsente un impact

lev sur leffet. Cette tape peut se faire par un vote et on pourra utiliser le tableau 10.

Note 0 1 3 6 9

Impact sur leffet Sans effet Ngligeable Notable Majeur Trs lev

Tableau 10 : Vote ISHIKAWA

Les diagrammes des diffrentes machines sont regroups dans lannexeII.


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2. ISHIKAWA de la souffleuse

On prsente dans la figure 8 le diagramme ISHIKAWA de la souffleuse.

Figure 8 : ISHIKAWA Souffleuse

Loutil ISHIKAWA ci-dessus fait apparaitre clairement le levier qui prsente un impact lev sur

leffet, cest le levier machine.

II. Organiser les causes profondes

Le diagramme cause-effet ne permet pas toujours de mettre le doigt sur les causes racine du

problme. Cette recherche pourra se faire avec la mthode des 5 pourquoi, qui va nous permettre

dorganiser les causes profondes potentielles.

1. Dfinition 5 Pourquoi

Les 5 pourquoi est un outil simple et efficace, Cet outil consiste se poser la question "Pourquoi ?"

5 fois de suite. Figure 9 explique cette mthode.

Main duvre

1 Oprateurs non form

3Techniciens non

qualifi

Machine

9Mauvais verrouillage des

moules

6 Coincement four

6 Fuite deau

6 Fuite dair

Matire

3Mauvaise qualit des

Prformes (Forme)

1 Mauvaise qualit du lubrifiant

Mthode

6Manque de maintenance

prventive

3 Mauvais diagnostic

6Manque de gammes de

maintenance

3Manque de maitrise

gestion de stock PDR

Milieu

3 Temprature ambiante

3Encombrement lay-

out

3Accumulation salet

sur les pignons

Disfonctionnement

de la souffleuse


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Figure 9 : Mthode 5 POURQUOI

2. 5 POURQUOI de la souffleuse

Cet outil consiste chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un problme.

Lanalyse des diffrentes machines par loutil 5 POURQUOI est prsente dans lannexe II.

On prsente dans le tableau 11 un exemple de la souffleuse.

Identifier et noncer la situation clairement.

Que se passe-t-il ?

Identifier le problmePourquoi cela est arriv ?

Transformer la cause du problme prcdent ennouveau problme

Pourquoi

Proposer les solutions la cause premire

identifie.

La question Pourquoi a-

t-elle t posesuffisamment de fois pour

remonter lacause racine

Oui

Non


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Tableau 11 : 5 POURQUOI de la Souffleuse

ProblmeCauses potentielles

Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 Pourquoi 5

Mauvaisverrouillagedes moules

Dcalage desmoules

drglagedes deux

cames defond de

moule

Problme des

ressortsFatigue des ressorts

coincement deVrin (cameescamotable)

Ancien vrin

Usure desdeux camesdu fond de

mouleMauvais contactentre la came et

les galets

Drglage de laposition de la came

Desserrage des vis de lacame

Usure desgalets

Drglage desleviers O/F

Mauvaise mthode deserrage des lments

dassemblage

Coincementde la

prforme

Mauvaise qualit

de la prforme

Mauvais

chauffage desprformes

Endommagementdes rflecteurs

Manque de maintenanceprventive

Lampes brules Court-circuit

Mauvais

refroidissementdes cols desprformes

Fuite dair auniveau de four

Absence de protection destuyaux de refroidissement,contre la chaleur du four

Dcalage des brasde transfert

Mauvaise

synchronisationentre les bras de

transfert et la sortiede four

Mauvaisesynchronisation

entre les bras et lesmoules

Coupure de courroie(mauvaise qualit

courroie)

Choc des

deux partiesgauche etdroite du

moule

Casse desboulons des

portesmoules

Mauvais rglagedu jeu entre lesdeux parties du

moule

Desserragedes vis des

portesmoules

Barre defixation non

adquate


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III. Validation et valuation des causes racines

Dans cette partie nous allons valider dabord les causes racines avant deffectuer une analyse

AMDEC.

1. Validation des causes racines

Le tableau 12, illustre un exemple de validation des causes racines de notre machine critique

souffleuse . Dans les colonnes on trouve respectivement : le problme, les causes racines, la

confirmation de ces causes et la dcision.

Vous trouverez dans lannexe III les tableaux de validation des causes de diffrentes machines

savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le palettiseur.

Problme Causes racines Confirmation Dcision

Mauvaisverrouillagedes moules

Fatigue desressorts

Oui

Desserrage desvis de la came

Oui

Fatigue desflexibles

Oui

Tableau 12 : Exemple Validation des causes Souffleuse


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2. AMDEC

Technique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs

Effets et de leur Criticit (AMDEC).Cest un support de discussion du groupe ainsi que le document

rdig par l'animateur. Lexemple ci-dessous prsent lentte de notre AMDEC.

Elments FonctionsModes de

dfaillance

Causes de

dfaillance

Effets de

dfaillance

Modes de

dtection

Criticit

G D F C

L'lment indique la partie du procd (ou de la machine) qui est concern.

La fonction est celle laquelle cet lment participe.

Le mode de dfaillance est la faon dont un produit, un composant, un ensemble, un

processus ou une organisation manifeste une dfaillance ou scarte desspcifications.

Les causes sont des anomalies initiales susceptibles de conduire au mode de dfaillance.

Leffet de la dfaillance concrtise la consquence. Il est relatif un mode de dfaillance et

dpend du type dAMDEC ralis.

Le mode de La dtection explique comment on prend conscience du problme.

La criticit cest le produit de trois paramtres suivants:

La note G: gravit de leffet cest--dire les consquences sur lutilisateur et le client.

La note F: la probabilit doccurrence cest--dire la frquence dapparition.

La note D: la probabilit de non-dtection cest--dire le risque de non dtection.

Dans le but dvaluer et vrifier toutes les causes racines collectes dans ltape prcdente, ainsi

pour valider une liste finale des causes racines sur lesquelles il faut agir, nous avons propos

dtablirles grilles AMDEC des diffrentes machines, savoir : la souffleuse, le convoyeur arien

et le palettiseur, en se basant sur les rsultats des tudes faites prcdemment.

Pour rendre ltude homogne, la criticit de toutes les causes racines dfini prcdemment seront

values suivant une mme chelle de cotation, partir de trois critres indpendants savoir :

Frquence dapparition (F), reprsent dans le tableau 13.

Tableau 13 : Frquence

Niveau Valeur Description

Trs faible 1 < 1 fois par mois

Faible 2 2 6 fois par mois

Moyen 3 7 10 fois par mois

Elev 4 >10 fois par mois


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Gravit (G), reprsent dans le tableau 14.

Niveau Valeur Description

Mineur 1 Arrt courte dure


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Tableau 17 : AMDEC Souffleuse

Elment Sous lment FonctionsModes de

dfaillanceCauses de dfaillance

Effets de

dfaillance

Modesde

dtection

Criticit

G D F C

four

Rflecteurs

Assurer le chauffagedes prformes

Endommagement Mauvais rflexion

Mauvais

chauffage desprformes

visuel 1 3 3 9

Lampes infrarouge Endommagement Lampes brules

Mauvais

chauffage des

prformes

visuel 2 2 1 4

Tuyaux de

refroidissementEndommagement Absence de protection

contre la chaleur du four

Mauvais

refroidissement

des cols

Alarme4 3 1 12

Chaine des

tournettesCoincement

1-Mauvais tondage

2-Manque de lubrification

3-Manque de nettoyage

Arrt de four Alarme4 3 2 24

Etoile dentrblocage Mauvais qualit des

prformesArrt four Alarme

2 3 4 24

Roue desoufflage

galets

Assurer le soufflage

des prformes afin

davoir les formatsdsires

UsureMauvais contact entre galet

et came

Dcalage des

moulesAlarme 3 3 1 9

Elment

dassemblageDysfonctionnement

Mauvaise mthode de

serrage

Dcalage fond

des moulesAlarme 4 3 3 36

Ressort de came dufond des moules

Endommagement Fatigue des ressortsDcalage des


Vrin de la cameescamotable

coincement Ancien vrinDcalage des


cameMauvais

emplacementDesserrage des vis

Dcalage des



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Conclusion

Le diagnostic par la mthode ADEPA-CETIM nous a permis de trouver les points faibles du service

maintenance, et de donner un avis dexpert sous la forme dun certain nombre de recommandations

qui contribueront surement en lamlioration de la fonction maintenance.

La phase danalyse a permis de mettre en lumire les principales causes de dgradation des units

de production tudies, les phases suivantes vont proposer des solutions damlioration pour leur

bon fonctionnement, ainsi que les plans de maintenance des diffrents machines critiques.


42/63

Chapitre IV : Actions damliorations


Chapitre I V : Actions damliorationsQuatrime et cinquime phase de la dmarche DMAIC :

INNOVER & CONTROLER

Aprs la collecte des donnes et leur analyse, nous allons consacrer la

premire partie de ce chapitre la recherche des solutions en utilisant un

brainstorming, afin de rsoudre les diffrents problmes racines, qui ont un

degr de criticit plus lev, pour atteindre les objectifs fixs de notre

projet. Aprs et dans la deuxime partie nous allons tablir les plans de

maintenance prventive des diffrents machines critiques, afin de

prenniser la performance des solutions trouves, ainsi quun plan de

contrle pour suivre le taux de ralisation de la maintenance prventive


43/63



Partie I : I nnover

Cette partie aura consacr la recherche des solutions, afin datteindre les objectifs fixs de notre

projet.

I. Identification des solutions potentielles

1. Brainstorming

Le brainstorming ou "remue-mninges" est une technique de rsolution crative de problme sous

la direction d'un animateur. L'ide gnrale de la mthode est la rcolte d'ides nombreuses et

originales. Deux principes de base dfinissent le brainstorming : la suspension du jugement et la

recherche la plus tendue possible.

Le but du brainstorming ou "remue-mninges" est de produire facilement le plus grand nombre

dides avec un minimum de temps sur un sujet. Pour cela, il faut travailler par association dides.

Lide mise par une personnefait "germer" une nouvelle ide une autre personne du groupe et

ainsi de suite, de faon recueillir le maximum dides du groupe.

2. Identification des solutions potentielles aux causes

Aprs le Brainstorming destin la recherche des solutions, lquipe pluridisciplinaire a rcolt un

nombre dides assez important, dont chacune correspond une cause potentielle.

Le tableau 18 illustre les rsultats de la machine souffleuse , dont les colonnes reprsentent

respectivement, le degr de criticit, llment, la cause de dfaillance et les solutions.

Vous trouverez dans lannexe IV, les tableaux de diffrentes solutions pour nos machines critiques,

savoir : la souffleuse, le convoyeur arien et le palettiseur.


44/63

Chapitre IV : Actions damlioration


Degr de

criticitElment Cause de dfaillance

Solution

Corrective Prventive Amliorative

Ngligeable Lampes infrarouge Lampes brules Changer les lampes brules

Mise en place

dun programme

priodique denettoyage

Moyen

Bras de transfertMauvaise synchronisation entre les bras de

transferts et la sortie de fourSynchronisation

Circuit dair Fuite deau dans le circuit dairChanger lemplacement de

la prise dair

Tuyaux derefroidissement

Absence de protection contre la chaleur du four(tuyaux non adquat)

Changement des tuyaux

(choix des tuyaux protgcontre la chaleur du four)

Changement

priodique desTuyaux

Elev

Circuit dair Fuite deau dans le circuit dair

Changement lesanciens scheurs

par des scheurs

adquat

Porte moule

Mauvais rglage de jeu entre les deux parties du

moule

Rglage du jeu (respect des

donnes constructeur 0.6

mm)

Contrle

priodique

dtat des vis

Augmenter

lpaisseur des

barres de fixation

des vis

Desserrage des vis Serrage des vis

usure de pastille carbure amortisseur Changement des pastilles

Mauvais rglage de la distance carbureamortisseur

Rglage de cette distance(12.24 mm)

Tableau 18 : Solutions de diffrentes causes de la Souffleuse


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II. Solutions Amlioratives

1. Souffleuse

1.1Systme dinspection

La mauvaise qualit des prformes peuvent engendrs beaucoup danomalie au niveau de la

machine sil y a pas un systme dinspection, pour cela nous avons propos dinstaller une

inspectrice lentre du four qui va nous permettre de garder juste les prformes conforme s. Ce

projet sera ralis dans les prochains mois.

1.2Gammes Opratoires

Notre observation, nous a guid a constater que la mauvaise mthode de serrage des lmentsdassemblage et le mauvais rglage peuvent dcaler compltement la came, do la ncessit

dtablir une gamme de maintenance suivant:

a. Mode Opratoire serrage des vis du levier dO/F moule

La figure 10 reprsente un Mode Opratoire, qui va nous permettre de bien serrer les vis du levier

dO/F moule.

Equipement :

souffleusesous Equipement :fond de moule

Mode Opratoire

Usine COBOMI de NOUASSEURDure estime : serrage des vis du levier

d'O/F moule

Prconditions :Machine larrt

outillages :

cl pour vis six pans creux

jeu de calle

Mode Opratoire :

-desserrer les vis de llment dassemblage, Figure 10-b.

-rapprocher le galet du fond de moule loutillage de rglage en tournant le levier autour

du bras. (respecter la distance de 0.02mm entre le galet et loutillage),Figure 10-a.

-maintenir le levier avec loutillage et serrer les vis en respectant le parcours indiqu dans

les figures 10-a et 10-b.


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Schmas :

Figure 10: Mode Opratoire Serrage des vis du levier d'O/F moule

1 2

4

3

11

109 8

7

6

512

0.02 Mm

Figure 10-a

Figure 10-b


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b. Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule

Le bon verrouillage des portes moules ncessite un rglage trs prcis, cette gamme opratoire

explique clairement les diffrents tapes de rglage avec les diffrents mesures appropri :

Equipement :souffleuse

sous Equipement :roue de soufflage

Mode Opratoire

Usine COBOMI deNOUASSEUR

Dure estime : Mode de rglage pour

assurer un bon verrouillage

du moule

Prconditions :

Machine larrt

outillages :

Cls plates de tailles 14 et 30.

Cl molette.

Cls pour vis sic pans creux de tailles 5 et 8.

Jauge de profondeur.

Comparateur du niveau.

Mode Opratoire :

1-dsserer lgrement les vis de la came et rgler la distance de (1770.1mm) entre la

came et lunit porte moule avec le jauge de profondeur,Figure 11-a.

Utilis aprs le comparateur du niveau pour un rglage bien prcis de la came.

2-utiliser loutillage pour rgler la hauteur du galet du fond de moule3-vrifier le rglage de la longueur de lamortisseur unit porte moule (12.24mm), Figure

11-b.

4-vrifier et rgler le jeu de (0.6mm) entre les deux parties du moule, Figure 11-c.


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Schmas :

Figure 11 : Mode Opratoire Rglage pour assurer un bon verrouillage du moule

1770.1mm

Figure 11-a

Figure 11-b

Figure 11-c


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1.3Scheur

Lapparition du phnomne de condensation de leau trouve sa cause majeure dans un mauvais

schage de lair produit par les compresseurs. La prsence de lhumidit et la condensation de leau

dans le circuit dair comprim fait partie des grands problmes causant la non disponibilit des

machines non seulement pour la ligne PET2, mais plutt pour la totalit des machines aliment par

lair comprim dans lusine.

a. Analyse de lexistant et choix de type de scheur

La station actuelle de production de lair comprim est constitue de trois compresseurs dun dbit

de 22.8 m3/min chacun, deux qui fonctionnent et le troisime reste en secours, un cuve, trois filtres

et 3 scheurs frigorifiques.

Le tableau 19 prsent les caractristiques techniques des scheurs installs.

Type desscheurs

Dbit(m3/h)

Point de ros(C)

Pression du service(bar)

Temprature dentre(C)

Frigorifiques 2750 3 7 8 60

Tableau 19 : caractristiques techniques des scheurs installs

Lide pour rsoudre ce problme de condensation de leau dans la canalisation dair est de

diminuer le point de ros des tempratures trs basses. La mise en place de cette ide peut tre

ralise par lajout dun scheur dont le point de ros est trs bas par rapport lexistant.

Le tableau 20 prsent les caractristiques des diffrents types de scheurs :

Type du scheurPoint de ros

(C)

Pression de

service (bars)

Volume

dbit (m3/h)

Temprature

dentre (C)

Condensation par Surpression -70Selon

compresseur

Selon

compresseur-

Condensation par rfrigration. +3


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Figure 12 : Future installation

Donc en tenant compte du point de ros dsir, lenvironnement du travail ainsi que les

caractristiques de la station actuel, on peut rsumer les caractristiques techniques du scheur,

comme suit :

Type du scheur scheurspar adsorption

Capacit de traitement (dbit m3/h) 2750

Pression de service (bars) 7 10

Temprature ambiance ( C) 0 60

Point de ros ( C) -40

Type de rgnration Rgnration (avec chaleur ou par le vide)

Conditions traitement frigorifique avant

Tableau 21 : caractristiques techniques du scheur souhait

b. Choix de scheur

Aprs la validation des caractristiques respecter par le nouveau scheur, ltape qui suit consiste

contacter des socits spcialises dans la fourniture des quipements industriels plus prcisment

les units de traitement dair comprim pour avoir des offres adaptes nos exigences techniques,

fiables l'utilisation et performants, en terme de rsultat.


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La socit COBOMI reprsente par son responsable de maintenance (parrain industriel) a expos

le besoin deux socit spcialises dans les units de traitement dair comprim, qui ont propos

leur tour deux offre de scheurs dont on va choisir un, en tenant compte un bon compromis entre le

respect des exigences techniques et loffre commerciale propose.

Le tableau 22 prsent une tude comparative entre les deux offres proposes.

Tableau 22 : comparaison entre les deux offres proposes

1.4Plaque de fixation des boulons

Le desserrage des boulons des portes moules peut engendrer le dcalage de la came, par la suite

nous aurons un mauvais verrouillage. Afin dviter ce problme, nous avons propos daugmenter

lpaisseur de la plaque de fixation des boulons pour une bonne fixation.la figure 13 montre

clairement cette solution :

Offre 1

SOFIMED

Offre 2

FROTRAD

Unit de schage HRE 2750 W410/10VM4-F400CT

Capacit de traitement (m3/h) 2750 2750

Dbit en sortie (m3/h) 2585 2750 -

Puissance du rchauffeur(KW) 32,5 23,6

Puissance de la soufflante(KW) 8,5 4,9Puissance totale installe(KW) 41,0 28,5

Perte de charge du scheur (mbar) 130 67.52 (sans filtre)

Type de dessiccant 50% de tamis molculaire,

50% dalumineGel de silice

Raccordement lectrique 400 V / 50 Hz 400 V / 50 Hz

Dimensions (H x l x p) mm 2790 x 2260 x 1460 3220 x 2430 x 1710

Pression (bars) 7 8

Poids (kg) 2680 4000

Point de ros (C) - 40 (0,11 g/ m 3). - 40

Temps de cycle complet 12 heures (6 h adsorption / 6 h

dsorption)

11 heures (6 h adsorption / 5

h dsorption)Temprature air comprim (C) 35 55

Type de rgnration par chaleur externe par le vide

Dbit dair de rgnration moyen

(2%) (m3/h)55 55

garantie constructeur (mois) 24 -

Classe de protection IP55 IP54

Prix HT (DH) 438 870 690 000


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Figure 13 : Plaque de fixation des boulons

2. Systme vibratoire

2.1Problmatique et solution propose

Le blocage des bouteilles de type Orangina au niveau du convoyeur arien cause de sa forme,

engendre une perte de cadence ainsi quune perte en terme dnergie et des prformes rejetes, pour

chaque blocage. A cette raison nous avons propos dinstaller un vibrateur lectrique sur 5 point

critique du convoyeur, la figure 14 explique cette solution.

Souffleuse

Soutireuse

Figure 14 : Convoyeur arien

Plaque de

fixation

Laugmentation

de lpaisseur

de 0.3 cm


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2.2Choix du vibreur

Par analogique, nous avons pu choisir le vibreur adquat, les caractristiques de ce vibreur dj

install sur dautre lignes de production, sont reprsents dans le tableau 23 :

Type VBM-2 M

Poids (Kg) 1.7

Dimension (H x Lx l) 65 x 112 x 146

Puissance (W) 25

Ampres (A) 0.15

Voltage (V) 220-240

Prix (DH) 2150

Tableau 23 : Comparaison entre les deux vibreurs

3. Palettiseur

Concernant le palettiseur, nous avons propos de changer les guides existants par des guides avec

rouleaux, qui facilitent le mouvement des packs et qui liminent les frottements.

La figure 15 montre les guides avec rouleaux

Figure 15: guides avec rouleaux

La figure 16 montre les guides existants

Figure 16 : guides existants


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4. Recommandation

Nous avons constat dans la phase du diagnostic, que le temps dintervention est parmi les causes

qui contribuent laugmentation du taux de pannes. Pour cette raison et travers des observations,

nous avons pu dcrire une manire concernant la saisie davis et le droulement d intervention.

Figures ci-dessous prsentent les dtails dexcution de lintervention.

Le chef dquipe doit accomplir lavis par un dtail du problme dclar, dans un champ montr sur

la figure 17.

Figure 17 : champs de saisie de l'avis

Aprs la validation de lavis et sa transformation en ordre par le technicien charg de lintervention,

ce dernier doit son tour remplir les composantes ncessaires, pour que le responsable du magasin

des PDR puisse prparer ces composantes, ainsi quaccomplir le champ dopration, qui contient le

dtail de lintervention quil a fait et ceci dans lobjectif damliorer, faciliter et diminuer le temps

dintervention.La figure 18 montre le champ de dtail de lopration.

Figure 18 : Ordre de maintenance

Problme dclar

Dtail du problme

Dtail de lopration (

remplir par le technicien

de maintenance)


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III. Etude technico-conomique

Le but de ce paragraphe est de classer les solutions par une tude technico-conomique pour

dterminer les solutions prioritaires.

Les solutions seront values en se basant sur le produit de trois facteurs qui sont : le cot de la

solution, limpact sur lindicateur tudi (taux de pannes) et la difficult de la mise en place de la

solution, ces trois facteurs possdent plusieurs niveaux ; chaque niveau est dcrit par un indice. Les

tableaux suivants prsentent les niveaux et les indices de chaque facteur :

Le tableau 24 prsent les diffrents niveaux du cot de la solution.

1 Cot trs lev

2 Cot important3 Cot raisonnable

4 Cot faible

5 Sans cot

Tableau 24: Cot de la solution

Le tableau 25prsent les diffrents niveaux de limpact sur le taux de pannes.

1 Sans Impact sur le taux de panne

2 Faible Impact sur le taux de panne

3 Impact considrable sur le taux de panne

4 Impact important sur le taux de panne

5 Impact trs important sur le taux de panne

Tableau 25 : Impact sur le taux de panne

Le tableau 26 prsent les diffrents niveaux de la difficult de la mise en place.

1 Trs difficile mettre en place

2 Difficile mettre en place

3 Difficult moyenne pour la mise en place

4 Quelles que petites difficult pour la mise en place

5 Trs facile mettre en placeTableau 26 : Difficult de la mise en place

Laffectation des diffrents indices aux solutions a t tablie par plusieurs responsables

appartenant la COBOMI. Le tableau 27 illustre les rsultats de la souffleuse, dont les colonnes

reprsentent respectivement, les effets ou les problmes, les causes potentielles, les solutions

prventives et amlioratives, le cot C, limpact I, la difficult D et finalement leur produit P :

Gnralement lentreprise peut accepter les solutions qui ont un P>30.

Vous trouverez dans lannexe IV, les rsultats de notre tude pour les autres machines critiques.


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Tableau 27 : Etude technico-conomique de la Souffleuse

Effet/Problmes Cause de dfaillancesolution

C I D PPrventive Amliorative

Mauvais chauffage des

prformes

Cours circuit (Lampes

brules)

Mise en place dun programme

priodique de nettoyage3 2 5 50

Dcalage des moules Fatigue des ressorts

Contrle priodique de ltat

des ressorts, changement si

ncessaire

3 3 3 27

Mauvais chauffage desprformes

Manque de maintenanceprventive des rflecteurs

Mise en place dun programme

priodique de nettoyageChangement priodique des

rflecteurs

2 2 5 20

Arrt fourMauvaise qualit des

prformes

Linstallation dun

systme dinspection des

mauvaises prforme

(inspectrice)

1 5 2 10

Dcalage des moules

Mauvaise mthode de

serrage des lmentsdassemblage (galet

usures)

1-Contrle de ltat

2-Changement priodiques des

galets3-assurer un systme de

lubrification priodique

Avoir une gammeopratoire

3 4 4 48

Fuite deau Fatigue des raccordsContrlepriodique de ltat

des raccords5 3 5 75

Fuite deau

1-absence de protection

des flexibles.2-fatigue des flexibles

Contrle priodique de ltatdes flexibles 5 3 5 75

Fuite deau Fatigue des jointsChangement pr