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République du Mali Ministère de l’Economie et des Finances

Évaluation des capacités pour atteindre des résultats de développement au Mali

Scan des capacités en gestion axée sur les résultats de développement Mise en œuvre du processus CAP-Scan

Février 2012

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Table des matières

Remerciements 5

Résumé 6

Introduction 8

I. Préparation de l’auto-évaluation 10

A. Facilitation de l’exercice CAP-Scan 10 B. Adaptation de l’outil 10 C. Formation des participants 10 D. Périmètre de l’évaluation 11

II. Evaluation des capacités en GRD 12

A. Méthodologie 12 B. Résultats au plan des secteurs 12 C. Résultats par pilier de la GRD 15

1. Planification et Budgétisation – 2,3 17 2. Suivi et Evaluation – 2,1 19 3. Statistiques – 2,4 22 4. Leadership – 2,3 25 5. Redevabilité et partenariats – 2,3 27

Plan d’action de GRD pour l’ensemble du secteur public 29

A. Méthodologie 29 B. Plan d’action par pilier de GRD 30

III. Evaluation de l’atelier CAP-Scan 37

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Liste des figures Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD ................................................. 6

Figure 2 : Note moyenne par secteur ................................................................................ 13

Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD ................................................. 16

Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation ...................................................... 17

Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation ....................................................................... 19

Figure 6 : Résultats en capacités statistiques .................................................................... 22

Figure 7 : Résultats en Leadership .................................................................................... 25

Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats.......................................................... 27

Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan ..................................................................... 37

Liste des tableaux Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités ....... 8

Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier ......................................................... 15

Tableau 3: Plan d’action national de GRD ....................................................................... 30

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Acronymes Aide Budgétaire Sectorielle ABS Cadre Budgétaire à Moyen Terme CBMT Cadre des Dépenses à Moyen Terme CDMT Cadre des Ressources à Moyen Terme CRMT Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté CSCRP Cellule d’Appui à la Décentralisation et Déconcentration CADD Cellule d’Appui au Développement à la Base CADB Cellule de Planification et de Statistique CPS Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques CARFIP Cellule Technique du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté CT-CSLP Commissariat au Développement Institutionnel CDI Développement Sanitaire du Mali DESAM Direction Nationale des Collectivités Territoriales DNCT Direction Régionale de la Planification, de la Statistique, de l’Informatique, de l’Aménagement du Territoire et de la Population DRPSIAP Enquête Démographique et de Santé EDS Enquête par grappes à Indicateurs Multiples et Enquête Légère Intégrée auprès des Ménages MICS-ELIM Enquête permanente et modulaire auprès des ménages EMOP Gestion axée sur les Résultats de Développement GRD Gestion axée sur les Résultats GAR Institut National de la Statistique INSTAT Monitoring Externe Orienté vers les Résultats MENOR Organisations de la Société Civile OSC Partenaires Techniques et Financiers PTF Plan Opérationnel du Programme de Développement Institutionnel POPDI Programme de Renforcement des Capacités Nationales pour une Gestion Stratégique du Développement PRECAGED Scan des Capacités en GRD CAP-Scan Schéma Directeur de la Statistique SDS Secrétariat à l’Harmonisation de l’Aide SHA Stratégie Commune d’Assistance au Pays SCAP Système d’Information Sociale SISO

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Remerciements

Le Gouvernement de la République du Mali a conduit sous l’égide du Ministère de l’Economie et des Finances et avec l’appui de la Banque Mondiale, un exercice d’auto-évaluation de ses capacités en Gestion axée sur les résultats de développement (GRD) avec la méthodologie CAP-Scan au cours d’un atelier organisé du 12 au 14 décembre 2011 à Bamako. Cet atelier a réuni plus d’une cinquantaine de participants représentant les fonctionnaires de l’administration publique, ainsi que les représentants du secteur privé, de la société civile, des collectivités territoriales et des partenaires techniques et financiers. Le Groupe de travail du CAP-Scan reconnaît avec gratitude la contribution active de l’ensemble des participants qui ont consacré leur temps à auto-évaluer leurs secteurs respectifs et développer un plan d'action pour renforcer les capacités nationales de GRD. Leur implication, au cours de l'atelier de trois jours a conduit à ce rapport. Nos remerciements particuliers vont à l’endroit du Secrétaire Général du Ministère de l’Economie et des Finances et de tous les Secrétaires Généraux des départements ministériels qui ont désigné à haut niveau les fonctionnaires participant à l'exercice. Le Groupe de travail tient également à souligner le leadership démontré par Mahamadou Zibo Maïga, Coordonateur national du Programme de Renforcement des Capacités Nationales pour une Gestion Stratégique du Développement (PRECAGED) rattaché au Ministère de l’Economie et des Finances, et Président de la Communauté de Pratiques sur la GRD du Mali, ainsi que par Siaka Sanogo, Conseiller technique du Ministre de l’Economie et des Finances, et Sadio Koly Kéïta et Mme Ouattara Mafing Koné membres de la CoP-Mali et de l’équipe de coordination nationale de l’exercice. Il convient également de mentionner le rôle de Marco Varea, facilitateur international, et de Cyril Blet de l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale. Grâce à leur engagement et leur détermination, l’exercice d’évaluation des capacités en GRD au Mali a pu être préparé et organisé dans de bonnes conditions ayant permis d’atteindre des résultats fort appréciables illustrés tout au long du présent rapport L'équipe remercie la Banque Mondiale qui a fourni un soutien pour mettre en œuvre le CAP-Scan au Mali, avec l'aide financière de l'Agence Suisse pour le Développement et la Coopération. Nous exprimons en particulier notre gratitude au bureau de pays de la Banque Mondiale au Mali garante du bon déroulement de l’exercice qui s’est tenu à l’Hôtel El Farouk de Bamako. Un exercice CAP-Scan est un processus hautement participatif et des remerciements sont dus à tous ses acteurs. Nous les remercions pour leurs contributions, commentaires et suggestions tout au long du processus.

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Résumé Le gouvernement du Mali a décidé d’auto-évaluer ses capacités en Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) en utilisant la méthodologie du Scan des Capacités (CAP-Scan) pour identifier ses forces et faiblesses, ainsi que développer un plan d’action visant l’amélioration des prestations de services publics. Sous la direction du ministère de l’Economie et des Finances, plus de cinquante fonctionnaires provenant des secteurs prioritaires du Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté et représentants du secteur privé, de la société civile et des collectivités territoriales ont contribué à identifier les capacités nationales en GRD en utilisant le cadre de mesures du CAP-Scan adapté aux spécificités du pays. Il s’agit de représentants des ministères et/ou secteurs suivants : Economie et Finances ; Education, Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur ; Développement Institutionnel et Gouvernance, Justice ; Industries, Investissements et Commerce , Artisanat, Emploi et Promotion de l’Investissement privé ; Coopération et Intégration africaine ; Culture et Jeunesse ; Développement rural, Environnement et Assainissement, Affaires foncières et Urbanisme; Mines et Energie, Transport, Equipement et Communications ; Santé ; Développement social, Solidarité et Personnes âgées, Promotion de la Femme, de l'Enfant et de la Famille ; Administration territoriale et collectivités locales, Travail et Fonction Publique, Sécurité intérieure et Protection civile. Le cadre de mesures du CAP-Scan est structuré selon les cinq piliers suivants de la GRD : Planification et Budgétisation, Suivi et Evaluation, Statistique, Leadership, et Redevabilité et Partenariats. Avec une note moyenne nationale de 2,3 sur une échelle de 4 points, le Mali se trouve dans une phase de transition se dirigeant vers la mise en œuvre pleine et entière des pratiques de la GRD, mettant en œuvre certaines pratiques de gestion basée sur la performance mais sans pratique de gestion axée sur les résultats qui soit ancrée dans la vie administrative. Le graphique ci-dessous présente un aperçu de la notation des capacités nationales en GRD par les participants pour chacun des piliers.

Figure 1 : Résultats au plan national par pilier de la GRD

2.3

2.5

2.2

2.4

2.1

2.3

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

Moyenne

Redevabilité et Partenariats

Leadership

Statistiques

Suivi et Evaluation

Planification et Budgétisation

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Tous les piliers se situent dans le stade de la transition des pratiques de la GRD. Quelques composantes telles que celles consacrées à la stratégie nationale pour le développement de la statistique et à la clarté des orientations de développement ont obtenu une note supérieure aux autres composantes de leur pilier respectif de la GRD. Les ministères de l’Economie et des Finances, et de l’Education et l’Enseignement supérieur disposent de capacités d’élaboration budgétaire basée sur les objectifs et résultats jugées supérieures à celles d’autres secteurs. Il convient de noter que le profil du Mali est très homogène, avec un écart de notes dépassant rarement un point. Des notes plus basses ont été obtenues en ce qui concerne les piliers du Suivi et Evaluation, et du Leadership. Les secteurs ont indiqué de faibles capacités en système de mesure de la satisfaction des usagers. La faible délégation des responsabilités et le difficile changement dans la gestion limitent l’aptitude des fonctionnaires à obtenir des résultats. Les secteurs ont indiqué que la gestion des ressources humaines ne reposait pas suffisament sur les pratiques de la GRD. Une amélioration des capacités du pays à gérer pour l’obtention de résultats pourrait être obtenue dans les délais de 24 à 36 mois prévus par le plan d’action qui vise des gains de capacités à court terme et peu onéreux. L’amélioration des capacités en GRD pourrait avoir un effet multiplicateur bénéficiant à l’ensemble du pays. Par exemple, l’instauration généralisée de systèmes de mesure de la satisfaction des usagers permettant d’améliorer les services publics favoriserait l’implication des citoyens dans l’atteinte des résultats de développement. En matière de Leadership, il est recommandé d’évaluer les performances individuelles de façon systématique. L’application des actions du plan élaboré lors de l’exercice augmenterait largement les résultats de l’évaluation et la capacité du pays à gérer de façon axée sur les résultats. Ces mesures pourraient être introduites rapidement avec le soutien des autorités ayant participé au CAP-Scan. Le CAP-Scan au Mali est opportun, car le gouvernement s’engage dans nombre d’initiatives de GRD. Cet intérêt accru, s’il se traduit par des actes, facilitera l’avènement d’une administration moderne et résolument tournée vers l’atteinte des résultats.

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Introduction L'objectif de ce Scan des Capacités (CAP-Scan) en Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) en République du Mali est double. Il a d'abord été mené pour évaluer les forces et faiblesses du secteur public du Mali en ce qui concerne les procédures, pratiques et capacités en GRD, et également pour concevoir un plan d’actions prioritaires pour favoriser la fourniture de biens et services publics, ainsi que contribuer aux efforts en GRD. Tant l'auto-évaluation que le développement du plan d'actions se sont déroulés pendant l'atelier du CAP-Scan tenu à Bamako, au Mali, du 12 au 14 décembre 2011. Le résultat de l'évaluation fournit une base de référence pour la mesure des capacités en GRD et des progrès réalisés en la matière. Le cadre de mesure du CAP-Scan fournit un système de notation sur une échelle allant de zéro à quatre, fondée sur des dimensions à la fois quantitatives et qualitatives selon les cinq piliers de la GRD : leadership, suivi et évaluation, planification et budgétisation, redevabilité et partenariats, et statistique. Chaque unité de l'échelle représente une étape dans la capacité de la GRD allant de la sensibilisation, à l'exploration, puis de la transition à la pleine application de la GRD. Six à huit dimensions existent pour chaque pilier. Certaines d’entre elles ont été adaptées pour répondre au mieux au contexte du Mali. Le tableau 1 fournit la liste des dimensions pour chaque pilier. Tableau 1 : Dimensions notées par pilier de la GRD pour l’évaluation des capacités

Piliers de la GRD

1. Planification et Budgétisation

2. Suivi et Evaluation 3. Statistiques 4. Leadership 5. Redevabilité et

Partenariats

Composantes par pilier

1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales

2.1. Planification nationale orientée vers les résultats de développement

3.1. Stratégie et dispositif 4.1 Engagement

5.1. Indépendance de la Jus–tice et des Hautes Institutions de Contrôle

1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et résultats

2.2. Capacité en suivi et évaluation des Politiques publiques

3.2. Désagrégation des données

4.2. Clarté et articulation des orientations de développement

5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l'action gouvernementale

1.3. Participation des acteurs non gouver-nementaux à la plani-fication et l'élabora-tion budgétaire

2.3. Système d'information et outils d'aide à la décision

3.3. Etendue des données

4.3. Participation des acteurs non étatiques

5.3. Indépen–dance des médias

1.4. Coordination interne dans le département

2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers

3.4. Évaluation de la qualité des données

4.4.Responsabilisation et délégation au niveau des cadres de l'Administration

5.4. Accès du public aux informations

1.5. Coordination inter sectorielle

2.5. Performance de l'administration orientée vers les résultats de développement

3.5 Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national

4.5. Intégration de la dimension décentralisation

5.5. Coordination des partenaires techniques et financiers

1.6 Cadre de gestion des résultats

2.6. Harmonisation des demandes d'in–formation des PTFs

3.6 Capacité d'analyse et de modélisation

4.6. Changement dans la gestion

5.6. Alignement des partenaires sur priorités nationales

1.7 Les donateurs lient la program–mation aux résultats

2.7 Intégration des systèmes de S-E à la prise de décision.

3.7 Mesure de la performance

4.7. Gestion des ressources humaines

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Le gouvernement du Mali est convaincu que le chemin de la réalisation des objectifs de développement est défini par une culture de résultats assurée par l'application des principes de la GRD dans le secteur public. À cet égard, la mise en place de la capacité requise dans les institutions publiques pour renforcer la gestion des résultats s’avère être d'une importance capitale. Le Mali devient le neuvième pays africain à mettre en œuvre l'exercice CAP-Scan, démontrant l’engagement du gouvernement en faveur de la gestion axée sur les résultats de développement en vue de la réalisation des objectifs souhaités compte tenu de l’utilisation de ressources publiques limitées. Les mesures du Cadre Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté pour la période 2007-2011 sont allées dans ce sens. Les défis rencontrés pour la mise en œuvre des prochaines orientations de développement nécessiteront, elles aussi, une série d'interventions de renforcement des capacités dans le pays. Différentes évaluations ont été menées pour mesurer les progrès relatifs à la mise en œuvre des réformes politiques, avec le soutien des partenaires techniques et financiers. Dans ce contexte, l'exercice CAP-Scan au Mali est arrivé à point nommé alors que le gouvernement s’engage davantage dans la voie de la GRD. Le Mali déploie des efforts et établit des structures pour davantage de performance et résultats de développement, mais manque des capacités requises dans le secteur public. Complétant les cadres existants de renforcement des capacités, le CAP-Scan est utilisé pour déterminer les domaines clés de la gestion publique ayant besoin d’une orientation vers la GRD pour une prestation plus efficace et efficiente des résultats de développement au Mali.

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I. Préparation de l’auto-évaluation A. Facilitation de l’exercice CAP-Scan Le CAP-Scan a été conduit au Mali sous la direction du ministère de l’Economie et des Finances qui a nommé un point focal en charge de la coordination de l’ensemble de l’auto-évaluation, avec le soutien de la Communauté de Pratiques sur la GRD du Mali, d’un consultant international et de l’Unité des Résultats de la Banque Mondiale. Les trois types d’acteurs suivants ont joué un rôle important dans le CAP-Scan :

• Groupe de travail CAP-Scan. Composée de hauts fonctionnaires du ministère de l’Economie et des Finances, notamment du Programme de Renforcement des Capacités Nationales pour une Gestion Stratégique du Développement (PRECAGED), ainsi que de membre de la Communauté de Pratiques sur la GRD du Mali, cette équipe a planifié le processus, identifié les ressources et défini le calendrier. L’équipe a communiqué avec les ministères et partenaires au développement pour générer un soutien national en faveur de l’exercice et identifier les défis principaux. Ce groupe de travail a fourni un soutien administratif et d’orientation au cours de l’ensemble du processus.

• Groupes sectoriels. Les Secrétaires Généraux de chaque ministère ont désigné un groupe de quatre à sept représentants de leur secteur pour participer à l’ensemble de l’exercice. Les participants provenaient de postes techniques et de gestion.

• Points focaux. Chaque secteur a nommé un point focal en charge de la facilitation

des groupes de discussion pendant l’exercice pour parvenir au consensus lors de l’auto-évaluation. Lorsque les groupes étaient composés de deux secteurs ou plus, un seul point focal par groupe était désigné.

• Rapporteurs. Au moins un participant de chaque secteur était responsable pour

noter les résultats en termes de capacité et l’argumentation y conduisant. B. Adaptation de l’outil Avant l’exercice de trois jours,le groupe de travail CAP-Scan, ainsi que les partenaires au développement ont façonné l’exercice au contexte du Mali. La plupart des changements visent principalement à s’assurer que le nom d’institutions figurant dans le cadre de mesures serait compréhensible dans le contexte du Mali. La composante du pilier Planification et Budgétisation relative au pourcentage du budget national assumé par les partenaires au développement a été retirée, car la manière dont elle peut contribuer à renseigner l’auto-évaluation est incertaine. C. Formation des participants Tous les participants ont été formés aux bases de la GRD et à la méthodologie CAP-Scan pour assurer une conduite efficace de l’exercice dans chaque groupe de discussion. Cela a

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fourni aux participants les connaissances nécessaires pour reproduire l’exercice, ainsi que le déployer auprès d’autorités locales ou de secteurs spécifiques. Cette formation a suivi la cérémonie d’ouverture le 12 décembre 2011. D. Périmètre de l’évaluation L’évaluation vise les ministères et secteurs prioritaires du Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP), à savoir:

• Economie et Finances ; • Education, Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur ; • Développement Institutionnel et Gouvernance, Justice ; • Industries, Investissements et Commerce, Artisanat, Emploi et Promotion de

l’investissement privé ; • Coopération, Intégration africaine, Culture et Jeunesse ; • Développement rural, Environnement et Assainissement ; Affaires foncières et

Urbanisme; Mines et Energie, Transport, Equipement et Communications ; • Santé, Développement social, Solidarité et Personnes âgées ; Promotion de la

femme, de l'enfant et de la famille ; • Administration territoriale et collectivités locales ; Travail et Fonction Publique ;

Sécurité intérieure et Protection civile. Le ministère de l’Economie et des Finances prend part à l’exercice en sa capacité de département coordinateur de la mise en œuvre du CSCRP. Cette présentation est faite par grands secteurs de développement et s’inspire de celle des Cellules de Planification et de Statistique (CPS) pouvant regrouper un ou plusieurs ministères dans le secteur concerné. Pour disposer de groupes homogènes en nombre et nécessaires pour le travail, certains secteurs ont été regroupés. Les représentants de la Société civile, du Secteur privé et des Collectivités territoriales ont été intégrés dans les secteurs. Au total, plus de soixante participants ont pris part à l’exercice.

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II. Evaluation des capacités en GRD L’évaluation des capacités en GRD a suivi un processus menant à une note nationale de 2,3 sur une échelle allant de 0 à 4, reflétant différents stades de capacités en GRD. Chaque secteur participant s’est d’abord auto-évalué et a fourni une justification pour chaque note fournie. Les résultats sectoriels ont ensuite été agrégés et traités pour fournir une note moyenne nationale des capacités. A. Méthodologie Les secteurs ont évalué l’état de mise en œuvre des pratiques de GRD, en suivant le cadre de mesures du CAP-Scan. Chaque secteur a déterminé s’il se trouvait dans l’une des étapes suivantes :

• la prise de conscience, reconnaissant le besoin de mettre en œuvre la GRD dans le secteur, sans qu’une action concrète n’ait été prise jusqu’ici ;

• l’exploration, prenant des actions, mais dans un contexte de ressources limitées pour mettre en œuvre une stratégie donnée de façon effective ;

• la transition, avançant vers une utilisation effective des pratiques de la GRD ; • la mise en œuvre pleine des pratiques de la GRD.

La définition de chaque étape de capacité en GRD est reproduite en Annexe 2. Ces étapes s’étendent sur une échelle de quatre points allant de zéro, début de l’étape de prise de conscience, à quatre, étape de la mise en œuvre pleine de la GRD, et sont divisées par incréments de 0,25. Des justifications qualitatives sont apportées par les secteurs pour expliquer chaque note, en utilisant des informations présentes notamment dans des documents administratifs, telles que reproduites en Annexes 4 et 5. La note globale nationale est obtenue en faisant la moyenne simple des notes des secteurs représentés, plutôt qu’en obtenant l’accord de tous les secteurs sur une note commune à l’ensemble du pays. Ce processus visant l’atteinte d’un consensus étant jugé trop chronophage, il a été préféré d’accorder davantage de temps à la conception d’un plan d’action. Les sous-sections suivantes présentent les résultats tels qu’ils ont été générés au cours de l’exercice d’auto-évaluation. Elles fournissent un aperçu des résultats fournis par les secteurs publics présents et présentent la note nationale, ainsi que pour chaque pilier de la GRD. B. Résultats au plan des secteurs La première étape de l’évaluation a consisté pour chaque secteur à s’auto-administrer le cadre de mesures du CAP-Scan. Plusieurs ministères disposant d’un nombre réduit de participants ont travaillé par groupe de deux à trois secteurs afin de rendre les échanges entre participants plus constructifs et dynamiques. C’est le cas par exemple du ministère en charge du développement rural avec celui en charge des Transports. Les autres secteurs ont travaillé par groupes ministériels spécifiques.

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Les ministères en charge de l’Education ; de l’Alphabétisation et des Langues Nationales, et de l’Enseignement supérieur, ainsi que ceux en charge des Industries et du Commerce, et de l’Artisanat disposent des plus fortes capacités en GRD, se situant à la frontière de la mise en œuvre pleine et entière des pratiques de la GRD. Tous les secteurs se trouvent au minimum dans l’étape de la transition vers des approches axées sur les résultats. Seuls deux groupes se situent au stade de l’exploration des pratiques de la GRD. Les ministères en charge de l’Administration territoriale, de la Fonction publique et de la Sécurité, ainsi que ceux en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse, ont enregistré les notes les plus basses dépassant tout juste l’étape de la prise de conscience de l’importance de la GRD. Il convient de relativiser cette présentation classant les secteurs les uns par rapport aux autres tant l’écart des notes entre les groupes disposant de la note la plus haute (Education et Industrie ; note de 3) et ceux ayant la plus basse (Administration territoriale, Fonction publique et Sécurité ; note de 1,6) est étroite. Le résultat moyen pour chaque secteur est reproduit ci-dessous.

Figure 2 : Note moyenne par secteur

Les forces relatives des ministères dans l’application de stratégies existent dans certains domaines spécifiques. Par exemple, l’indicateur évaluant la pratique des ministères en matière de cadre de gestion orienté vers les résultats a obtenu une moyenne de 2,2 sur 4, avec les ministères chargés de l’Education et de l’Enseignement supérieur, et de la Santé, du Développement social et de la Promotion de la femme recevant des notes s’élevant à 3 sur 4. Cette performance s’explique par le rôle pionner de ces secteurs au Mali en GRD. Ces ministères mettent en œuvre depuis plusieurs années d’importants programmes (PRODEC, PRODESS) selon des démarches de Gestion axée sur les résultats (GAR), à l’instar du Programme Décennal de Développement de l'Education et du Programme d'investissement secteur santé. En matière d’harmonisation des demandes des Partenaires

2.4

2.8

2.4

3.0

1.7

2.2

2.3

1.6

0 1 2 3 4

Economie et Finances

Education et Enseignment Supérieur

Gouvernance et Justice

Industrie et Commerce

Coopération, Intégration, Culture et Jeunesse

Développement rural, Assainissement et Urbanisme

Santé, Développement social, Promotion de la femme

Administration territoriale, Fonction publique et Sécurité

Consci-ence

Explora-tion

Transition Mise en oeuvre

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Techniques et Financiers (PTF), ce sont les ministères en contact très régulier avec les PTF qui obtiennent les notes les plus élevées : Economie et Finances, Education, Alphabétisation et Langues Nationales, et Enseignement supérieur, et Industrie et Commerce. De même, les secteurs de la Gouvernance et de la Justice, de l’Industrie et du Commerce, de la Santé et du Développement social ont indiqué qu’ils étaient les secteurs disposant d’une capacité forte à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national. Fort de plans sectoriels et stratégiques, le secteur public du Mali se situe à la frontière du stade de la mise en œuvre complète en ce qui concerne la clarté et l’articulation des orientations de développement. Des faiblesses manifestes ont aussi été identifiées. Les secteurs dans leur ensemble ont noté la quasi-inexistence de systèmes de mesure de la satisfaction des usagers des services publics, ainsi que la faible existence d’outils d’aide à la décision et de système d’information. Les structures administratives s’avèrent peu équipées pour répondre à ces défis de GRD. De même, il ressort de l’auto-évaluation que les ministères travaillent peu de façon à s’assurer de la qualité des données statistiques qu’ils utilisent et disposent d’une faible capacité d’analyse et de modélisation. Certains secteurs se révèlent les seuls à obtenir de faibles notes dans des domaines spécifiques de la GRD. C’est le cas du ministère de la Santé qui pointe l’absence de délégation en matière de prise de décisions, ou encore des ministère de la Culture et de la Jeunesse qui constatent combien leurs administrations ne prennent pas en compte les voix de la participation citoyenne lors de l’élaboration de leurs politiques. Le tableau ci-dessous reproduit la note obtenue par groupe sectoriel pour chaque pilier de la GRD, ainsi que la moyenne générale obtenue.

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Tableau 2 : Résultat par secteur pour chaque pilier

Planification et

Budgétisation

Suivi et Evaluation Statistiques Leadership

Redevabilité et

Partenariats

Moyenne par

secteur Economie et Finances 2.8 2.5 2.3 2.3 2.6 2.4

Education et Enseignment Supérieur

3.0 2.8 2.8 2.3 3.4 2.8

Gouvernance et Justice 2.4 1.9 2.9 2.7 2.1 2.4

Industrie et Commerce 2.6 2.7 3.3 3.3 2.8 3.0

Coopération, Intégration, Culture et Jeunesse

1.4 1.1 1.5 1.9 2.5 1.7

Développement rural, Assainissement et Urbanisme

1.6 1.8 2.4 2.0 2.8 2.2

Santé, Développement social, Promotion de la femme

3.0 2.6 2.5 2.0 2.0 2.3

Administration territoriale, Fonction publique et Sécurité

1.5 3.0 1.6 1.8 2.2 1.6

Moyenne nationale 2,3 2,1 2,4 2,2 2,5 2.3 C. Résultats par pilier de la GRD Le Mali a obtenu une note moyenne de 2,3 sur une échelle de quatre points, se trouvant au stade de la transition et se dirigeant vers une mise en œuvre pleine et entière des pratiques de la GRD. Les piliers de la GRD relatifs aux capacités statistiques, ainsi qu’à la redevabilité et aux partenariats, et à la planification et budgétisation, constituent les domaines les plus forts du secteur public, avec des notes allant de 2,3 à 2,5. Les piliers suivi et évaluation, et leadership, constituent deux domaines clés de la gestion des politiques publiques. Ils ont obtenu les notes les plus basses avec respectivement 2,1 et 2,2 sur une échelle de quatre points. Les sous-sections suivantes fournissent une explication des résultats pour l’ensemble des secteurs et départements du secteur public pour chaque composante des cinq piliers de la GRD et suivent l’ordre du cadre de mesures du CAP-Scan. Les notes nationales pour chaque pilier et composante sont reproduites dans le titre même des dimensions de la GRD en question. Le graphique ci-dessous reproduit également les notes par secteur. Les

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résultats détaillés des secteurs et les justifications fournies lors de l’auto-évaluation sont reproduits en Annexes 4 et 5.

Figure 3 : Résultats nationaux par dimension de la GRD

2.72.8

2.52.62.6

1.91.6

1.92.6

1.62.82.9

2.42.3

2.12.7

1.92.42.4

3.22.32.3

2.20.8

1.82.3

2.82.8

2.22.2

2.61.3

2.42.5

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

5.6. Alignement des partenaires sur priorités nationales5.5. Coordination des partenaires techniques et …

5.4. Accès du public aux informations5.3. Indépendance des médias

5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l'action …5.1. Indépendance de la Justice et des Hautes …

4.7. Gestion des ressources humaines4.6. Changement dans la gestion

4.5. Intégration de la dimension décentralisation4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des …

4.3. Participation des acteurs non étatiques4.2. Clarté et articulation des orientations de …

4.1 Engagement3.7 Mesure de la performance

3.6 Capacité d'analyse et de modélisation3.5 Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de …

3.4. Évaluation de la qualité des données3.3. Etendue des données

3.2. Désagrégation des données3.1. Stratégie et dispositif

2.6. Harmonisation des demandes d'information des …2.5. Performance de l'administration orientée vers les …

2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers2.3. Système d'information et outils d'aide à la décision

2.2. Capacité en suivi et évaluation des Politiques …2.1. Planification nationale orientée vers les résultats …

1.7 Les donateurs lient la programmation aux résultats1.6 Cadre de gestion des résultats

1.5. Coordination inter sectorielle1.4. Coordination interne dans le département

1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à …1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et …

1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales

5. R

edev

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3. S

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1. Planification et Budgétisation – 2,3

Figure 4 : Résultats en Planification et Budgétisation1

1.1. Cohérence du budget avec les priorités nationales – 2,5 La préparation du budget se déroule chaque année sur la base des conclusions et recommandations issues de la revue de l’année écoulée de la mise en œuvre du CSCRP. Dans les ministères, les budget-programmes sont également élaborés par les cellules de Planification et de Statistique sur la base des éléments contenus dans la lettre circulaire de cadrage pour la préparation du budget de l’Etat. Les allocations budgétaires sont votées à travers les budgets programmes, les Cadres des ressources à moyen terme (CRMT) et les Cadres des dépenses à moyen terme (CDMT). Le Cadre budgétaire à moyen terme (CBMT) du CSCRP est élaboré sur la base des CDMT sectoriels et du CDMT global. La cohérence n’est pas totalement assurée entre les budgets programmes et les CDMT. L’ensemble de ces éléments concourent à assurer un reflet fort des priorités nationales de développement dans le budget, bien que certains secteurs, tel celui de l’Education, notent que les allocations budgétaires effectives se révèlent souvent inférieures à celles prévues dans le CDMT sectoriel. Ce décalage peut conduire à l’abandon d’activités. 1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et les résultats – 2,4 Des revues sectorielles de l’année écoulée sont tenues annuellement pour permettre la prise en compte des résultats de la mise en œuvre des politiques dans l’élaboration budgétaire. La mesure selon laquelle ces revues modifient effectivement la répartition des allocations budgétaires reste cependant peu claire. Bien souvent, le budget est reconduit d’année en année sans prise en compte des résultats passés. C’est notamment le cas des

1 Le graphique en forme de diamant représente le score du pays pour chaque composante du pilier concerné sur une échelle allant de un à quatre.

2.8

2.2

2.2

2.6

1.3

2.4

2.5

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

1.7 Les donateurs lient la

programmation aux résultats

1.6 Cadre de gestion des

résultats

1.5. Coordination inter sectorielle

1.4. Coordination interne dans le département

1.3. Participation des acteurs non

gouvernementaux à la planification …

1.2. Elaboration budgétaire basée sur les objectifs et

résultats

1.1. Cohérence du budget avec les

priorités nationales

DRAFT

18

ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse, qui soulignent que les allocations restent généralement établies par activité. 1.3. Participation des acteurs non gouvernementaux à la planification et l’élaboration budgétaire – 1,3 L’implication des acteurs non gouvernementaux aux processus budgétaires se révèle relativement limitée. Les Organisations de la société civile (OSC) participent aux débats d’orientation budgétaire et au lancement des travaux préparatoires à l’élaboration du budget. Les parlementaires sont quant à eux impliqués dans l’analyse et l’allocation des ressources, bien que les structures permettant un dialogue entre le parlement et l’administration requièrent davantage de capacités. Les commissions parlementaires reçoivent les directeurs de certains services centraux pour étudier l’exécution du budget passé et le projet budgétaire. 1.4. Coordination interne dans les départements – 2,6 Après une lettre de cadrage adressée à ses services techniques, le ministère élabore son budget sur la base des propositions formulées par ces services. Les préoccupations de l’ensemble des services tant au plan central que déconcentré sont prises en compte. Dans ce processus, les départements mettent en avant l’atteinte des résultats réalisés lors de l’année passée. 1.5. Coordination inter-sectorielle – 2,2 Différentes structures existent pour coordonner l’atteinte des objectifs inter-sectoriels. C’est le cas des cellules de Planification et de Statistique, de la Cellule d'Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) et du Commissariat au Développement institutionnel (CDI). 1.6. Cadre de gestion des résultats – 2,2 Plusieurs initiatives indiquent que le Gouvernement du Mali se tourne pleinement vers la mise en œuvre de la GRD. Une politique nationale sur la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est en cours de préparation, sous la conduite du CDI, et attend la validation au sommet des instances gouvernementales. L’utilisation des CDMT et CRMT est généralisée dans l’ensemble des ministères. Le secteur de l’Education et de l’Enseignement supérieur a adopté la GAR comme méthode de gestion depuis 2003. L’ensemble des outils de planification, budgétisation et S&E sont axés sur les résultats. De même, les hauts fonctionnaires des ministères en charge de la Gouvernance et de la Justice ont été formés à la GAR. Certains ministères, tels que ceux en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse, recourent aux outils de la GAR dans seulement certains de leurs départements. 1.7. Les partenaires au développement lient la programmation aux résultats – 2,8 Les interventions des Partenaires techniques et financiers se font à travers la satisfaction d’un certain nombre de conditionnalités, dont la tenue de revues. Il s’agit des revues annuelles du CSCRP, du Schéma directeur de la statistique et de l’Appui budgétaire général (ABG). La tenue régulière des réunions de la Troïka composée de trois PTF (chef de fil actuel, chef de file précédent et chef de file future des PTF) et du Gouvernement permet une prise de décision conjointe. Le ministère de la Santé note que les documents d’accord avec les PTF conditionnent les décaissements des partenaires, notamment en termes d’Aide budgétaire sectorielle (ABS). Cette pratique bien que communément répandue ne constitue toutefois pas une règle absolue de la part des PTF pour allouer des fonds.

DRAFT

19

2. Suivi et Evaluation – 2,1

Figure 5 : Résultats en Suivi et Evaluation

2.1. Planification orientée vers les résultats de développement – 2,8 Dans onze secteurs de développement regroupant un ou plusieurs ministères, une CPS suit et évalue la mise en œuvre du CSCRP. Plus globalement, la mise en œuvre et le suivi-évaluation des plans et programmes sectoriels de développement sont assurés dans le cadre des revues sectorielles annuelles. Il en va ainsi à tous les niveaux du CSCRP, du PAGAM, et du Programme d’Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation du Commissariat au Développement Institutionnel, jusqu’à celui des projets. 2.2. Capacité en Suivi et Evaluation des politiques publiques – 2,3 Le Conseil des Ministres du 13 septembre 2006 a adopté les projets de textes relatifs à la création, à l’organisation, aux modalités de fonctionnement et aux cadres organiques des CPS. Au titre des innovations, il faut noter :

• la redéfinition des missions avec une meilleure détermination des attributions en matière de planification et d’information statistique ;

• la conception des CPS selon une approche par secteur ; • le nombre de CPS passe de 6 à 11 en vue de couvrir la quasi-totalité des activités

des Ministères. Par la suite, les CPS ont été créées par la Loi n° 07-020 du 27 février 2007. Elles assurent, en rapport avec les services techniques concernés, la mission de planification et d’information statistique dans les domaines couverts par les secteurs. Ces CPS travaillent également avec les services centraux comme la direction nationale de la Planification du développement existe (DNPD). Elles jouent un rôle essentiel dans la préparation de la revue annuelle du CSCRP, des revues sectorielles, des revues des projets et programmes, en vue de les inscrire dans le cycle budgétaire. Elles organisent la circulation des

2.3

2.3

2.20.8

1.8

2.3

2.8

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

2.7 Intégration des systèmes de S-E à

la prise de décision.

2.6. Harmonisation des demandes

d'information des PTFs

2.5. Performance de l'administration orientée vers les

résultats de développement

2.4. Système de mesure de la

satisfaction des usagers

2.3. Système d'information et outils d'aide à la

décision

2.2. Capacité en suivi et évaluation

des Politiques publiques

2.1. Planification nationale orientée vers les résultats

de développement

DRAFT

20

informations et l’harmonisation des différents calendriers des revues sectorielles, du CSCRP, des projets et programmes et du processus budgétaire. Les ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, et de la Culture et de la Jeunesse remarquent cependant que le personnel des CPS ne dispose pas des formations et logiciels adéquats. De même, les ministères de l’Administration territoriale, de la Fonction publique et de la Sécurité remarquent que les ressources manquent également en termes de budget. 2.3. Système d’information et outils d’aide à la décision – 1,8 Les CPS collectent, traitent et analysent les données. Les logiciels informatiques appelés Système d’information sociale (SISO) et celui du Développement sanitaire du Mali (DESAM) constituent deux des outils informatiques utilisés par les ministères de la Santé et du Développement social pour gérer ces données. Des efforts sont menés pour y intégrer les données relatives à la promotion de la femme, de l’enfant et de la famille. L’administration ne dispose pour le moment pas de schéma directeur informatique. Il existe peu d’interconnexions entre les départements ou services au sein des ministères. 2.4. Système de mesure de la satisfaction des usagers – 0,8 Le CDI a développé des outils de mesure de la satisfaction des usagers de l’administration. De même, des mesures de la satisfaction des élus et personnels communaux sont conduites par la Direction nationale des Collectivités territoriales (DCNT). Plusieurs secteurs, tels ceux de l’Industrie et du Commerce, et ceux en charge du Développement rural, notent qu’aucune disposition pratique n’est prise pour mesurer le degré de satisfaction des usagers. Le CDI a développé des outils de mesure de la satisfaction des usagers de l’administration. De même, des mesures de la satisfaction des élus et personnels communaux sont conduites par la Direction Nationale des Collectivités Territoriales (DCNT). Les ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse notent le recours à des boîtes à suggestion, tout en reconnaissant que le traitement des remarques des usagers ne soit pas systématique. Certains départements du ministère de la Santé recourent à ces boîtes à suggestion également. Le ministère de l’Education note que la politique nationale en cours de validation insiste sur l’importance d’améliorer ce point. 2.5. Performance de l’administration orientée vers les résultats de développement – 2,2 Des reformes ont été initiées par le CDI à travers le Plan opérationnel du programme de développement institutionnel (PO/PDI) qui a permis à plusieurs services centraux de disposer d’un organigramme fiable et axé sur les résultats. Cette modernisation engagée par le CDI ne produit pour le moment pas entièrement les résultats escomptés. Par exemple, la pratique d’enregistrement des heures d’arrivée et de départ des travailleurs ne se traduit pas nécessairement par une efficacité au travail accrue et une meilleure atteinte des résultats. 2.6. Harmonisation des demandes d’information des PTF – 2,3 Dans le cadre de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide, il a été mis en place trois structures visant à renforcer le dialogue entre les Partenaires techniques et financiers (PTF) et le gouvernement : la Cellule technique de coordination du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CT-CSLP), le Secrétariat à

DRAFT

21

l’Harmonisation de l’Aide (SHA) et le Pool technique des PTF. Ces structures sont abritées sur le même site ou co-localisés pour une coordination effective. Les PTF sont également regroupés par domaine d’intervention, notamment en matière d’Aide Budgétaire Sectoriel (ABS). Dans le secteur de l’Education, des missions conjointes sont menées annuellement. Les secteurs de la Coopération, de l’Intégration africaine, de la Culture et de la Jeunesse notent que des formations sont conduites pour favoriser un rapportage harmonisé des données. Les ministères en charge du Développement rural, de l’Assainissement et de l’Urbanisme notent que le gouvernement a démarré un dialogue pour s’assurer que les PTF utilisent les systèmes administratifs nationaux, mais que pour le moment chaque PTF applique ses propres procédures à la partie gouvernementale. 2.7. Intégration des systèmes de S-E à la prise de décision – 0,3 Le Mali dispose d’un système de suivi-évaluation au niveau des services centraux, des CPS et du CSCRP. Les indicateurs de suivi-évaluation existent pour les actions prioritaires. La prise de décision repose dans une certaine mesure sur l’évolution de ces indicateurs. Malikunafoni assure la publication des indicateurs et de leur évolution. Ce projet repose sur l’utilisation du logiciel DevInfo et recourt à la base de données socio-économique du pays.

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22

3. Statistiques – 2,4

Figure 6 : Résultats en capacités statistiques

3.1. Stratégie et dispositif – 3,2 Un Schéma directeur de la statistique (SDS) existe et sa mise en œuvre est revue annuellement depuis 2009. Cette revue vise à réaliser le bilan des activités de l’année passée, identifier les difficultés et recommander des voies d’amélioration. L’Institut National de la Statistique (INSTAT) et les CPS ont en charge la mise en œuvre du schéma. L’INSTAT est responsable des enquêtes statistiques et des résultats qui en découlent. Toutefois, le manque de spécialistes dans ce domaine et le coût élevé des enquêtes limitent la mise en œuvre de la politique nationale. Au sein de chaque CPS, des plans triennaux sont appliqués, mais avec des ressources limitées. 3.2. Désagrégation des données – 2,4 Une Enquête permanente et modulaire auprès des ménages (EMOP) est menée par l’INSTAT et désagrège des indicateurs socio-économiques. Certains secteurs sont en avance sur d’autres. C’est le cas de celui de l’Education qui permet de connaître des données détaillées pour chaque école : ratio du nombre d’élèves par rapport au nombre de maîtres, nombre de manuels scolaires par élèves, etc. Dans le domaine de l’Industrie et du Commerce, les données sont désagrégées aux différents échelons de la structure administrative (commune, région et pays), ainsi que par genre et profession. Le ministère de la Santé note que la désagrégation de certaines données ne s’opère qu’à la condition que les partenaires au développement soient en mesure de financer l’exercice. Il en va de même pour ce qui concerne l’Administration territoriale et la Fonction publique.

2.3

2.1

2.7

1.92.4

2.4

3.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

3.7 Mesure de la performance

3.6 Capacité d'analyse et de modélisation

3.5 Capacité à mener et

rentabiliser les enquêtes de …

3.4. Évaluation de la qualité des

données

3.3. Etendue des données

3.2. Désagrégation des données

3.1. Stratégie et dispositif

DRAFT

23

3.3. Etendue des données – 2,4 La plupart des secteurs relèvent que les données statistiques qui leur sont afférents permettent de remplir les indicateurs relatifs aux priorités nationales. C’est le cas notamment des ministères en charge de l’Education et de la Gouvernance. Les ministères en charge du Développement rural et de l’Urbanisme remarquent que leurs données souffrent souvent d’un manque de situation de référence et de méthodologie rigoureuse dans la collecte. 3.4. Evaluation de la qualité des données – 1,9 Un cadre de normalisation des données statistiques coordonné par l’INSTAT existe. Le démarrage de chaque enquête statistique est soumis à l’approbation préalable de l’INSTAT. En aval, la validation des données s’effectue à différents niveaux par les comités créés à cet effet. Le ministère de l’Economie et des Finances tient régulièrement des ateliers de validation avant la publication des résultats d’enquêtes, ce qui permet de discuter de la qualité des données. Le secteur de l’Education forme ses agents en charge de la collecte, du traitement et de l’analyse des données pour permettre une production de données statistiques conformes aux standards du ministère. D’autres ministères notent des limites en matière d’évaluation de la qualité des données. Les ministères en charge de la Coopération, de l’Intégration africaine et de la Jeunesse indiquent l’inexistence de procédures formelles d’évaluation des données et la faible qualification des personnels. Il en va de même pour les ministères chargés de l’Administration territoriale, de la Fonction publique et de la Sécurité. Le secteur du Développement rural remarque que les contradictions existantes entre sources de données accroissent la méfiance des utilisateurs quant à la qualité des données. 3.5. Capacité à mener et rentabiliser les enquêtes de niveau national – 2,7 Des enquêtes d’envergure nationale, telles que l’Enquête Démographique et de Santé (EDS) menée tous les cinq ans, l’Enquête par grappes à Indicateurs Multiples et Enquête Légère Intégrée auprès des Ménages (MICS-ELIM) conduite tous les trois ans, l’EMOP d’une périodicité de 3 mois et l’Enquête Agricole de Conjoncture (EAC) réalisée annuellement sont établies conjointement avec les départements sectoriels notamment les CPS et les Directions régionales de la Planification, de la Statistique, de l’Informatique, de l’Aménagement du Territoire et de la Population (DRPSIAP) présentes dans chaque chef lieu de région. Il arrive que la production d’enquêtes soit retardée faute de financement. Certaines des enquêtes sont menées en réponse à des requêtes des partenaires au développement, telles que l’enquête sur le travail des enfants, celle sur la satisfaction des usagers de l’administration publique et celle sur la performance des communes. Plusieurs secteurs indiquent la faible diffusion et mise à disponibilité des enquêtes. 3.6. Capacité d’analyse et de modélisation – 2,1 L’étude nationale prospective (ENP) Mali 2025 constitue le cadre de référence du Mali dans une perspective de long terme. Un déficit de capacité existe au sein de l’administration pour mener des analyses statistiques et des exercices de modélisation efficaces. Des formations sont menées à l’extérieur pour renforcer les capacités de certains fonctionnaires. Le gouvernement a mis en place un comité de prévision et de

DRAFT

24

modélisation pour renforcer les capacités dans ce domaine, Toutefois, le recours à des consultants extérieurs capables d’effectuer des modélisations reste une pratique souvent utilisée. 3.7. Mesure de la performance – 2,3 Les données relatives à la performance des secteurs sont largement mesurées, mais leur utilisation pour la prise de décision n’est pas pleine. Certains secteurs, tel que celui de l’Education, ont systématisé le recours aux audits de la performance afin d’accroître la prise de décision en fonction des performances récentes.

DRAFT

25

4. Leadership – 2,3

Figure 7 : Résultats en Leadership

4.1. Engagement – 2,4 Une politique nationale de GAR est en cours d’adoption par le gouvernement. Plusieurs départements ont financé des initiatives de renforcement des capacités de leur personnel. Les secteurs de la Santé et de l’Education mettent en œuvre les principes de la GAR depuis déjà plus de cinq ans. Le ministère en charge du développement rural a accru les capacités de sa CPS avec la mise en œuvre du Monitoring Externe Orienté vers les Résultats (MENOR) pour le suivi des projets et programmes. 4.2. Clarté et articulation des orientations de développement – 2,9 Depuis 2002, le Mali utilise un cadre unique de développement. Ce fut le cas du CSLP pour la période 2002-2006 et du CSCRP pour 2007-2011. Le nouveau CSCRP 2012-2017 en cours d’adoption a été élaboré de façon participative. Une articulation existe entre les politiques et programmes, avec le CSCRP. Au plan sectoriel, les ministères de la Santé et du Développement social disposent de leur propre Plan décennal de développement sanitaire et social. 4.3. Participation des acteurs non étatiques – 2,8 Les acteurs de la société civile et du secteur privé sont associés dans l’élaboration et la mise œuvre du CSCRP. Ils participent également aux revues des progrès réalisés, au suivi budgétaire et aux revues de portefeuille. Les OSC et organisations non gouvernementales mènent certains de ces engagement au sein de la Cellule d’appui au développement à la base (CADB).

1.61.9

2.6

1.6

2.8

2.9

2.4

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

4.7. Gestion des ressources humaines

4.6. Changement dans la gestion

4.5. Intégration de la dimension

décentralisation

4.4. Responsabilisation

et délégation au niveau des cadres de l'Administration

4.3. Participation des acteurs non

étatiques

4.2. Clarté et articulation des orientations de développement

4.1 Engagement

DRAFT

26

4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des cadres de l’administration publique – 1,6 Au sein de la plupart des ministères, la pratique de la délégation des responsabilités reste peu commune, ce qui conduit à une gestion déficiente de nombreux dossiers et à des retards dans les procédures administratives. Les ministères de l’Education et de la Justice, ainsi que les structures en charge de la gouvernance, relèvent que cette absence de responsabilisation se manifeste alors même que des cadres prévoient la mise en œuvre de cette pratique de gestion. Il existe en effet des fiches de poste et des organigrammes qui prévoient notamment la responsabilisation des personnels et la délégation des tâches. 4.5. Intégration de la dimension décentralisation – 2.6 L’élaboration des stratégies nationales prend en compte les plans et programmes aux niveaux national et local, à l’instar des Plans de Développement Economique, Social et Culturel pour les communes. Dans la pratique, le partage des responsabilités entre les représentants de l’Etat (gouverneur, préfet et sous-préfet) et des collectivités (maire, assemblée régionale) reste peu clair, entraînant des conflits de compétence. Il a été créé au sein des départements ministériels une Cellule d’Appui à la Décentralisation et Déconcentration (CADD). Les ministères de la Santé et de l’Education constituent des ministères pilotes en la matière. Ils répondent tous deux à des cibles concernant notamment les taux annuels de transfert de ressources. 4.6. Changement dans la gestion – 1.9 L’établissement d’instances telles que le programme de renforcement institutionnel et le CDI traduisent la volonté du gouvernement de changer les pratiques de gestion dans son administration. Divers projets de renforcement des capacités contribuent à la formation du personnel dans les secteurs. 4.7. Gestion des ressources humaines – 1,6 Le CDI a conduit à l’instauration d’une direction en charge des ressources humaines dans chaque secteur. Le recours aux évaluations individuelles de la performance reste très limité. Beaucoup de départements ont bénéficié de formations en GRD, même si cela n’est pas mené de façon systématique.

DRAFT

27

5. Redevabilité et partenariats – 2,3

Figure 8 : Résultats en Redevabilité et Partenariats

5.1. Indépendance de la justice et des hautes institutions de contrôle – 1,9 La séparation des pouvoirs entre l’exécutif, le législatif et le judiciaire est formellement établie. Des réformes institutionnelles ont créé des postes de vérificateur général, de médiateur et des espaces d’interpellation afin de renforcer le contrôle. Leur capacité à agir de façon indépendante n’est cependant pas réelle pour le moment. 5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l’action gouvernementale – 2,6 Il adopte la déclaration de politique générale du gouvernement et la loi des finances. La commission des Finances assure le contrôle de la préparation et de l’exécution de la loi des Finances. Le rôle de contrôle de l’action gouvernementale n’est opéré que de façon ponctuelle, notamment lors des sessions budgétaires. En dehors de ces sessions, il n’existe pas de contrôle effectif de l’action gouvernementale. 5.3. Indépendance des médias – 2,6 Le Comité National de l’égal accès aux médias d’Etat a été établi suite à la loi du 6 janvier 1993. La libéralisation de la presse et l’octroi de licences en faveur de la création de radios et télévisions privées va dans le sens d’une diversification et indépendance accrue des médias. Les textes prévoient l’indépendance et la liberté de la presse. Cependant, les organes de presse ne sont pas indépendants, notamment du fait de la faiblesse de leurs ressources. 5.4. Accès du public aux informations – 2,5 Le ministère de la Communication en tant que Porte Parole du gouvernement assure la diffusion des informations relatives à l’action gouvernementale. Tous les ministères disposent de sites web, rendant les informations sur la mise en œuvre d’action accessibles

2.7

2.8

2.5

2.6

2.6

1.9

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.6. Alignement des partenaires

sur priorités nationales

5.5. Coordination des partenaires techniques et

financiers

5.4. Accès du public aux

informations

5.3. Indépendance des médias

5.2. Rôle du Parlement dans le contrôle de l'action gouvernementale

5.1. Indépendance de la Justice et

des Hautes Institution de

Contrôle

DRAFT

28

au plus grand nombre. Les informations sont également mises à disposition du grand public par le recours aux médias et autres panneaux publicitaires. 5.5. Coordination des partenaires techniques et financiers – 2,8 La coordination des PTF est assurée par le Secrétariat du Pool technique des PTF qui a mis en œuvre la Stratégie commune d’assistance au pays (SCAP) et en prépare actuellement la seconde génération. L’instauration de revues conjointes des PTF et du gouvernement, ainsi que le système d’appui budgétaire global consacrent l’utilisation des procédures nationales par les PTF. Cependant, l’alignement des PTF sur les procédures nationales demeure incomplet. Les secteurs de l’Education et de la Santé connaissent des avancées notables en la matière. 5.6. Alignement des partenaires sur les priorités nationales – 2,7 Dans le cadre de la mise en œuvre de la Déclaration de Paris au Mali, les autorités et les PTF ont pris des engagements relatifs aux objectifs d’alignement et d’harmonisation. Ils se sont efforcés de réorganiser leurs méthodes de travail en confiant la coordination de l’ensemble de leurs activités à un Pool Technique qui travaille avec le Secrétariat à l’Harmonisation de l’Aide. Le Gouvernement du Mali a pris une série d‘engagements avec les divers PTF relatifs aux méthodes et aux calendriers de gestion de l’aide. Des progrès importants ont été réalisés dans le cadre de divers programmes sectoriels (Santé, Education, Agriculture, etc.). Les partenaires travaillent ensemble sur un programme arrêté avec le ou les Ministères concernés, notamment autour du cadre fédérateur de l’ensemble des politiques nationales. L’appui budgétaire se traduit par l’intégration des financements des PTF aux procédures nationales qu’est le CSCRP. Enfin les PTF, pour marquer leur démarche harmonisée, désignent périodiquement un chef de file. Cependant, certains PTF ont du mal à respecter leurs engagements.

DRAFT

29

Plan d’action de GRD pour l’ensemble du secteur public A. Méthodologie Le plan d’action du CAP-Scan est conçu pour l’ensemble du secteur public du Mali. Il a été défini par tous les participants à l’exercice. Il est attendu que la mise en œuvre de ce plan d’actions favorise l’atteinte des résultats attendus du CSCRP 2012-2017. Le processus d’élaboration du plan d’action est composé de deux étapes. Tout d’abord les participants ont été divisés en cinq groupes. En fonction de leur spécialisation, les participants se sont focalisés sur un pilier particulier de la GRD. Ce travail a conduit à la tenue d’une discussion plénière pour discuter des conclusions de chaque groupe et bénéficier des commentaires et suggestions de chaque institution. Cela a abouti à un plan d’action développé par les représentants des ministères participants. Les composantes de GRD visées par ce plan d’action ont été identifiées sur la base des résultats de l’auto-évaluation et en fonction des priorités en GRD du Mali, telles que définies par les participants. Les actions inscrites dans ce plan constituent des actions nouvelles et axées sur les résultats, par opposition à des actions déjà en cours. Pour préparer ce plan d’action, les groupes ont inscrit leurs propositions d’activités dans un formulaire comportant des sections relatives à : (i) l’objectif à réaliser, (ii) l’activité à mener, (iii) la note CAP-Scan obtenue, (iv) la note visée après l’accomplissement de l’action, (v) le choix de l’agence responsable de sa mise en œuvre et (vi) les moyens de vérification. Dans la plupart des cas, les cibles en termes de note CAP-Scan à atteindre une fois l’activité réalisée visent à changer de stade de capacité en GRD, passant le plus souvent de la phase d’exploration à celle de la transition en GRD. La plupart des activités requièrent 24 à 36 mois pour être achevées. Les progrès réalisés par le Mali pourront être mesurés par la tenue de nouveaux exercices CAP-Scan. Si les aires visées de la GRD étaient améliorées, cela pourrait permettre d’améliorer considérablement la gestion des affaires publiques du Mali pour de meilleurs résultats de développement. Le tableau 3 ci-dessous présente le plan d’action national.

DRAFT

B. Plan d’action par pilier de GRD

Tableau 3: Plan d’action national de GRD Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

1. Planification et Budgétisation 1.1 Cohérence du Budget avec les priorités nationales

Assurer une meilleure harmonisation entre les outils de planification : CS CRP ; CDMT. BPO

Identifier les priorités nationales par département ;

2,5 2012 -2014 DGB ; CT CSLP

BPO ; CDMT élaborés

Elaborer des outils de planification du BPO et du CDMT par Département ;

2012 -2014 Tous Ministères ; DGB

BPO ; CDMT élaborés

1.2 Elaboration du budget basée sur les objectifs et résultats

Assurer une meilleure allocation des ressources budgétaires selon les objectifs et les résultats.

Institutionnaliser le BPO selon les Directives de l’UEMOA

2,4 3,75 2012 -2014 MEF – CDI Textes Adoptés

1.3 Participation des acteurs non Gouvernementaux à la planification et l’élaboration budgétaire

Associer les acteurs non gouvernementaux aux processus de planification et d’élaboration budgétaire

Faire participer les acteurs non gouvernementaux aux processus d’élaboration budgétaire

2012 – 2014

DGB+ tous Ministères

Rapport de synthèse de l’atelier d’élaboration du budget.

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31

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

Faire participer les acteurs non gouvernementaux aux processus d’évaluation du budget

2012 – 2014

DGB+ tous Ministères

Rapport d’évaluation

2. Suivi et Evaluation 2.1Système de mesure de la satisfaction des usagers

Institutionnaliser les systèmes de mesure de la satisfaction des usagers

Adopter une loi relative à l’utilisation des systèmes de mesure de satisfaction des usagers

0,8 3,50 3 ans Ministère de la Reforme de l’Etat et Ministère de l’Economie et des Finances

Existence de la loi Disponibilité de la base de données fonctionnelle

Renforcer la capacité des structures en matière de système de mesure de satisfaction des usagers

Rapports de formation Rapports d’activités

2.2 Système d’information et outils d’aide à la décision

Mettre en place un schéma directeur informatique

Doter tous les départements de logiciels de collecte, de traitement et

1,8 3,75 3 ans Ministère de la Poste et des Nouvelles Technologies

Rapports d’activités

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32

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

national opérationnel

d’analyse des données

(AGETIC) et Ministère de l’Economie et des Finances (INSTAT)

Organiser des ateliers de formation sur l’utilisation des outils informatiques

Rapports de formation

2.3. Planification nationale orientée vers les résultats de développement

Utiliser systématiquement les données liées aux indicateurs d’avancement pour orienter la prise de décision

Harmoniser les systèmes/dispositifs d’aide à la décision basés sur des mesures d’indicateurs de résultats

2,8 4,00 1 an Ministère de la Reforme de l’Etat (CDI)

3. Statistiques 3.1. Stratégie et dispositif Elaborer un

schéma directeur répondant aux besoins de l’ensemble des producteurs et utilisateurs des statistiques

1. Elaboration et adoption du nouveau SDS

3,2 3,75 Fin 2012 - 12 mois

INSTAT La disponibilité du document du nouveau SDS

DRAFT

33

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

3.4. Evaluation de la qualité des données

Rendre les données fiables

1. Renforcement des capacités des ressources humaines 2. Elaboration des documents méthodologiques d’enquête 3. Mise en place des protocoles de validation standard

1,9 2,5 Fin 2012 - 12 mois

INSTAT Rapports de formation Disponibilité des documents

3.6. Capacité d’analyse et de modélisation

Accroitre la capacité d’analyse et de modélisation des ressources humaines

1. Recrutement de personnel qualifié 2. Formation/ recyclage des cadres 3. Dotation en équipements et logiciels adéquats

2,1 2,5 Fin 2012 - 12 mois

INSTAT Disponibilité des décisions de recrutement Rapports de formation Disponibilité des bordereaux de livraison

4. Leadership 4.7 .Gestion des Améliorer la Elaborer le plan de 1,6 2,75 1an DRH Plan de

DRAFT

34

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

Ressources Humaines performance des ressources humaines

formation

sectorielle formation

Réaliser la formation en GRD au niveau national

3ans DNFPP Rapport de formation

Evaluer les performances individuelles

1an DNFPP Fiche d’évaluation

4.4. Responsabilisation et délégation au niveau des cadres de l’Administration

Responsabiliser et déléguer les pouvoirs aux cadres

Elaborer les contrats d’objectifs et les lettres de mission

1,6 2,75 1an Départements ministériels

Fiche d’évaluation

Appliquer les contrats d’objectifs et les lettres de mission

1an Départements ministériels

Fiche d’évaluation

Elaborer les normes de délégation

1an CDI Liste de normes

Appliquer les norms

1an CDI Rapport de suivi

4.6. Changement dans la Former les cadres Elaborer les TDR 1an CDI Existence de

DRAFT

35

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

gestion à la gestion de la résistance au changement

TDR

Réaliser la formation

1an CDI Rapport de formation

5. Redevabilité et Partenariats 5.1. Indépendance de la

Justice et des Hautes Institutions de Contrôle

Renforcer l’Indépendance de la justice et des Hautes institutions de Contrôle

L’adoption des textes interdisant l’interférence des politiques dans le fonctionnement des services judicaires ;

1,9 An 1 : 2,1

3 ans Ministère de la Justice

Textes adopté s

La mise à disposition des moyens matériels ; financiers et humains

An 2 : 2,2

Ministère des Finances et le Ministère de la Justice.

Nombre de personnel recrutés et formés ; taux d’augmentation des ressources budgétaires.

La Création et l’opérationnalisation de la Cour des Comptes ;

An 3 : 2,5

Département en Charge des Reformes de l’Etat.

Textes de création et de fonctionnement de la Cour adoptés,

DRAFT

36

Plan d’action

Composante/dimension (sous chaque pilier)

Objectif à réaliser Activité

Note CAP Scan

Note CAP Scan visée

Temps estimé de réalisation

Choix de l’agence responsable

Moyens de vérification

nombre de comptes jugés.

L’application rigoureuse des textes existants

Ministère de la Justice.

Enquête de satisfaction des citoyens sur services rendus par la justice.

DRAFT

37

III. Evaluation de l’atelier CAP-Scan Une évaluation de l’atelier CAP-Scan a été conduite à la fin de sa tenue. Près de 90% des participants ont trouvé que l’outil CAP-Scan est d’utile à très utile. Les trois quarts des représentants des secteurs ont estimé l’exercice utile à leur pays et jugé qu’il leur a permis de clairement comprendre les besoins du gouvernement en GRD. Ils sont près de 80% à penser que le CAP-Scan se traduira par des améliorations dans le pays en GRD et que leur secteur prendra la voie de la GRD. 60% des répondants indiquent disposer d’une capacité suffisante pour répéter par eux-mêmes l’exercice CAP-Scan sans le soutien de facilitateur externe. Le graphique ci-dessous fournit un aperçu détaillé des résultats de l’évaluation.

Figure 9 : Evaluation de l’atelier CAP-Scan

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Comment évaluez-vous les techniques et aptitudes de facilitation du facilitateur?

Comment évaluez-vous les connaissances du facilitateur en GRD?

Comment évaluez-vous les capacités du facilitateur pour expliquer et s'exprimer …

Comment êtes-vous confiant dans votre capacité à répéter l'évaluation du CAP-…

Quelle est la probabilité que votre secteur/organisation se déplacera vers la …

Dans quelle mesure êtes-vous confiant sur le fait que l'utilisation du CAP-Scan se …

Dans quelle mesure comprenez-vous désormais clairement les besoins de …

Dans quelle mesure l’évaluation des capacités de votre gouvernement en …

Dans quelle mesure trouvez-vous l'outil CAP-Scan utile?

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Très utile Utile Pas certain Pas utile Pas utile du tout