Ressources Humaines en Santé en Afrique · Enfin l'équipe d'appui, pilotée par Millicent AYATA, qui a assuré le secrétariat et l’accueil des participants, mérite une mention

EXPERIENCES, DEFIS ET REALITES

RAPPORT DE LA CONFERENCE

Ressources Humaines en Santé en Afrique

douala Francese.qxd 22-01-2008 10:27 Pagina 1

© Organisation mondiale de la Santé (organisation hôte et secrétariat de l'Alliance mondiale pourles personnels de santé), 2008

Tous droits réservés. Pour se procurer les publications de l'Alliance mondiale pour les personnels de santé,s'adresser au Secrétariat de l'Alliance, Organisation mondiale de la Santé, 20 avenue Appia, 1211 Genève 27,Suisse (tél. : +41 22 791 1616 ; télécopie : +41 22 791 4747 ; courriel : [email protected]).

Les appellations employées dans la présente publication et la présentation des données qui y figurent n’im-pliquent de la part de l’Organisation mondiale de la Santé aucune prise de position quant au statut juridiquedes pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites.

Si l'OMS a pris raisonnablement toutes les précautions nécessaires pour vérifier les informations donnéesdans la présente publication, le document est cependant distribué sans garantie d'aucune sorte, ni expliciteni implicite. Le lecteur est seul responsable de l'interprétation et de l'utilisation qu'il en fait. L'Organisationmondiale de la Santé ne saurait en aucun cas être tenue responsable d'éventuels préjudices qui pourraientrésulter de son utilisation.

Le présent rapport a été établi sous la direction générale de Eric de Roodenbeke (AMPS). Les principauxautres auteurs en sont Gwenaël Dhaene (GIP-SPSI), Jean-Marie Goufack (Secrétariat Général, Présidence dela République du Cameroun) et Alexander Eyong Tatah (traducteur). Ont prêté leur concours sous la forme de contributions, d’examens et de suggestions: Jean-Marc Braichet(OMS) et Antoine Ortiz (MAEE-France).

La mise en forme rédactionnelle a été assurée par Ben Fouquet (AMPS).

Mise en page & design: Giacomo Frigerio

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Les opinions exprimées dans la présente publication n’engagent que les auteurs et éditeurs cités nommément.

Liste des sigles et abbréviations

Remerciements

Résumé

Préambule

1. Introduction1.1 Objectifs, résultats attendus et méthode

1.2 Cérémonie d’ouverture

2. Situation des RHS et mobilisation en Afrique2.1 Rapport sur la santé dans le monde 2006

2.2 Alliance mondiale pour les personnels de santé

2.3 Résolution de Gaborone, Union Africaine

2.4 La Plateforme africaine

2.5 L’observatoire africain des RHS

2.6 L’ Organisation Ouest-Africaine de la Santé

3. Présentations des pays3.1 Panorama de la situation dans les pays

3.2 Les principaux défis

3.3 Des initiatives nationales pour faire face aux défis prioritaires

4. Initiatives régionales ou internationales4.1 Médicalisation en zone rurale au Mali

4.2 Formation de cadres de santé

4.3 Mobilisation de partenariats hospitaliers

4.4 Faire face à la crise des RHS dans le contexte du sida

4.5 Appui par les partenaires du développement

5. Réflexions et propositions des participants5.1 Groupe I: Comment optimiser de la gestion des ressources existantes?

5.2 Groupe II: Quelles compétences pour quelles tâches?

5.3 Groupe III: Education et formation des RHS

6. Table ronde: « Travailler ensemble au niveau régional et international »6.1 Place, rôle et mécanisme d’appui des ensembles régionaux (politiques, économiques et techniques)

pour le redressement des RHS

6.2 Quelle formation faut-il régionaliser dans des centres de référence ou des écoles inter-Etats et quelles

en sont les conditions de succès ?

6.3 Quelles contributions (nature, niveau et forme) sont attendues de l’AMPS ?

7. Adoption des recommandations / Plan d’action de Douala

AnnexesI. Plan d’action de Douala

II. Liste des présentations disponibles sur le site de l'AMPS

III. Liste des participants

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Table des matiéres


• AFD Agence Française de Développement

• AFRO Bureau régional de l'OMS pour l'Afrique

• AMPS Alliance Mondiale pour les Personnels de Santé

• APD Aide Pour le Développement

• BAD Banque Africaine de Développement

• C2D Contrat de Désendettement et de Développement

• C E D E A O Communauté Economique Des Etats d’Afrique de l’Ouest

• CSRP Cadre Stratégique de Réduction de la Pauvreté

• DRHS Direction des Ressources Humaines en Santé

• DSRP Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté

• FAC Fonds d’Action Culturel

• FHF Fédération Hospitalière de France

• FSP Fonds de Solidarité Prioritaire

• GAVI Global Alliance for Vaccines and Immunization

• GHWA Global Health Workforce Alliance

• ESTHER Ensemble pour une Solidarité Thérapeutique Hospitalière En Réseau

• GIP SPSI Groupement d’Intérêt Public Santé Protection Sociale Internationale

• JLI Joint Learning Initiative

• MAEE Ministère des Affaires Etrangères et Européennes

• OIT Organisation Internationale du Travail

• OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement

• OMS Organisation Mondiale de la Santé

Liste des sigles et abréviations

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• ONG Organisation Non-Gouvernementale

• O N U S I D A Organisme des Nations Unies pour la lutte contre le VIH/sida

• O O A S Organisation Ouest-Africaine de la Santé

• PDRH Plan de Développement des Ressources Humaines

• PNDS Plan National de Développement Sanitaire

• RCA République Centrafricaine

• RDC République Démocratique du Congo

• RHS Ressources Humaines en Santé

• SWAp Sector-Wide Approach

• UA Union Africaine

• UE Union Européenne

• UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

• USAID US Agency for International Development

• WHO World Health Organization

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Cette conférence a été possible grâce à l’accueil chaleureux et au support actif du gouvernement duCameroun qui a accepté de l’héberger pour le plus grand bénéfice des participants.

L’engagement personnel de Son Excellence Monsieur Urbain Olanguena AWONO, Ministre de la santé publi-que du Cameroun a largement contribué au succès de cette réunion. La participation active tout au long dela préparation puis du déroulement du Dr Hélène MAMBU-MA-DISU, représentante résidente de l’OMS auCameroun et de son équipe fortement mobilisée pour cet événement méritent aussi un témoignage particu-lier de gratitude.

La contribution financière et l’appui technique de la coopération française (AFD et ministère des affairesétrangères et européennes) ont également grandement facilité le succès de cette manifestation.

La participation active des Ministres de la santé du Congo, de la Guinée Equatoriale, de la RépubliqueCentrafricaine et du Tchad témoigne de leur engagement en faveur des ressources humaines en santé,apportant ainsi un relief particulier à cette réunion.

La présence des représentants du Bureau régional de l’OMS pour l'Afrique conduits par le Dr Alimata DIARRA-NAMA, ainsi que la participation de l’OOAS, ont constitué un autre signe de l’engagement au niveau régionalpour aider les pays en matière de RHS.

La participation effective des représentants officiels des 18 pays invités a permis d’apporter la substancedes expériences et des réflexions partagées dans une atmosphère de travail à la fois sérieuse et conviviale.

Les représentants des organisations non-gouvernementales publiques ou privées ont apporté une perspec-tive complémentaire à la richesse des échanges.

Enfin l'équipe d'appui, pilotée par Millicent AYATA, qui a assuré le secrétariat et l’accueil des participants,mérite une mention particulière pour son soutien sans faille.

Remerciements

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Cette conférence sur les Ressources Humaines en Santé (RHS) organisée par l’Alliance mondiale pour les per-sonnels de santé (AMPS) et soutenue par la coopération française (AFD & MAE), a réuni les représentants de 18pays africains francophones et hispanophone avec, pour cinq d’entre eux, la participation permanente de leurMinistre de la santé. Elle a conduit à l’adoption du Plan d’action de Douala qui présente 12 mesures prioritairesen indiquant le niveau de responsabilité national, régional et international pour l’atteinte de résultats mesura-bles proposés selon un échéancier. Ce plan d’action résulte des échanges fructueux entre les participants, lorsd’exposés ou pendant des ateliers, qui leur ont aussi permis d’aborder l’état d’avancement de la réflexioninternationale et africaine, ainsi que le rôle et la contribution des organisations régionales et des organisa-tions non-gouvernementales.

Les éléments de description de la crise sont maintenant bien connus tout comme la situation particulière del’Afrique qui fait face à la pénurie la plus aiguë au monde alors qu’elle affronte la charge morbide la plus élevée.Face à cette situation, les initiatives se sont multipliées au niveau africain, créant un contexte politique favora-ble à la mise en oeuvre de solutions.

L’AMPS résulte de la volonté conjointe des principaux acteurs de la coopération internationale de résoudre lacrise des RHS. Elle s’est engagée à développer des réponses techniques et politiques face aux dimensionsinternationales de la crise des RHS. Elle accorde aussi une forte priorité en faveur des pays, dans le cadre deleurs politiques nationales, mais aussi en appuyant une mobilisation multisectorielle autour d’un cadre analyti-que incluant toutes les dimensions des RHS. Afin que les pays soient soutenus de manière durable, il est aussiessentiel que les organisations sous-régionales, comme l’OOAS, soient soutenues pour leurs activités en faveurde l’harmonisation des cursus de formation et de la reconnaissance des diplômes. De plus, la mise en place del’observatoire pour les RHS, basé auprès du Bureau régional de l’OMS pour l'Afrique, est essentielle pour unemeilleure connaissance de la situation comme pour le développement des observatoires nationaux. Enfin, laPlateforme africaine pour les RHS regroupe les principaux acteurs impliqués dans les RHS afin d’accompagnerles initiatives régionales et des pays tout en continuant un plaidoyer pour une meilleure prise en compte desRHS.

La description de la situation dans les pays a permis de tracer un ensemble de caractéristiques communes etd’identifier certaines spécificités. L’analyse de la situation est maintenant réalisée dans la plupart des pays quis’engagent dans la mise en oeuvre d’actions prioritaires, souvent dans le cadre de plans d'urgence, alors queles plans nationaux en faveur des RHS sont en cours de réalisation.

Les mesures prioritaires concernent l’augmentation des RHS, l’amélioration de la formation et des conditionsde rémunération des personnels. Des fortes incitations pour corriger les déséquilibres de répartition territoria-le sont largement à l’ordre du jour. Certaines initiatives comme la gestion par poste montrent la voie pourl’amélioration de la gestion des RHS, facteur indispensable d'une meilleure utilisation des ressources existan-tes.

L’intervention des acteurs non-gouvernementaux a permis d'illustrer des approches répondant à certainsaspects de la crise. L'installation de médecins en zone rurale, la création d’une formation régionale pour lescadres de santé, les partenariats hospitaliers Nord-Sud pour accompagner le renforcement des capacités etles initiatives pour la prise en charge de la santé des personnels face à l’épidémie du sida illustrent des initiati-ves prometteuses. L'engagement des partenaires du développement, comme illustré par la France, aux niveauxinternational, régional et auprès des pays est indispensable pour accélérer la réponse à la crise des RHS.

Au niveau régional, il existe plusieurs pistes pour résoudre le défi de l’augmentation des capacités de forma-tion, de l’amélioration de leur qualité et de l’extension de domaines de formation. En tirant les enseignementsdes expériences antérieures, des réponses pérennes sont possibles avec des organismes inter-Etats et desorganismes nationaux à vocation régionale.

Résumé

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Ce rapport ne retranscrit pas le déroulement chronologique de la réunion de Douala. Il est présenté autourde thématiques en accord avec les objectifs de la réunion. Ne sont repris que les messages clés des présen-tations des pays ou de partenaires d’appui alors que le processus ou les réflexions furent également richesd’enseignements.

Pour davantage des détails, les lecteurs sont invités à se reporter au site de l'AMPS (www.who.int/workfor-cealliance/events/conference_Douala/) afin de consulter les présentations sous leur forme originale.

Afin de disposer d'informations complémentaires sur les actions et expériences, les lecteurs peuvent aussicontacter les participants des différents pays et organismes dont les noms figurent en annexe de ce docu-ment, ainsi que sur le site mentionné précédemment qui inclut les informations pour les contacter.

Préambule

Photo de groupe des participants

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© OMS / Min. Santé Cameroun


La réalisation des Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) liés à la santé des populations passepar la mobilisation de RHS appropriées. Cette problématique, qui a déjà fait l’objet de débats lors de troisAssemblées mondiales de la Santé consécutives, est fortement relayée par les responsables politiques afri-cains.

Après la Déclaration de Gaborone des ministres de la santé de l’Union Africaine (UA) en 2005, la consulta-tion de Lusaka (4-6 avril 2006) et celle de Brazzaville (12 et 13 décembre 2006), la conférence de Douala(6, 7, 8 juin 2007) sur le thème « Les ressources humaines en santé en Afrique : expériences, défis et réali-tés », organisée par l’AMPS, participe à la mobilisation en faveur des RHS pour la mise en oeuvre de solutionscapables de redresser la situation.

La conférence de Douala s’est déroulée en présence permanente des cinq ministres en charge de la santédes pays suivants : Cameroun, Congo, Guinée Equatoriale, RCA et Tchad, avec la participation des déléguésde 18 pays francophones, majoritairement d’Afrique centrale et de l’ouest, des représentants de l’AMPS, del’OMS, du ministère des Affaires étrangères (MAE) de la France, de l’Agence française de développement(AFD), de la Banque africaine de développement (BAD), du Fonds des Nations-Unies pour l’enfance (UNICEF),du Bureau régional de l’OMS pour l'Afrique (AFRO), de l’Organisation ouest-africaine de la Santé (OOAS), dereprésentants d’institutions de formation en sciences de la santé et d’organisations non gouvernementales,de la Fédération hospitalière de France (FHF) et du GIP ESTHER.

1. Introduction

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1.1 Objectifs, résultats attendus et déroulement

1.1.1 Objectifs• Présenter les grands enjeux des RHS et les réponses apportées par l'AMPS, la Plateforme africaine

et les principales organisations régionales; • échanger sur les expériences, les recherches et les orientations dans le domaine des RHS en

Afrique sub saharienne francophone; • prendre acte et entamer la réflexion sur les recommandations issues de la réunion des ministres de

la santé de l'Union Africaine d'avril 2007;• encourager la création au niveau national de plans de ressources humaines, accompagnés d'outils

d'éva luation et d'observatoires.

1.1.2 Résultats attendus• Une meilleure connaissance des différentes dimensions de la problématique des ressources humai

nes de santé en Afrique subsaharienne;• un échange d'informations autour d'exemples de solutions concrètes au niveau des pays et des

ensembles sous-régionaux;• un engagement renforcé de la part des pays concernant la création et/ou l'amélioration de leurs

plans en matière de ressources humaines de santé;• des partenaires mieux informés sur la crise les personnels de santé.

1.1.3 Déroulement de la conférence Séquencée en neuf séances, la réunion s’est appuyée sur les exposés en plénière, les travaux de groupe entrois sessions parallèles et leur restitution en plénière, une table ronde sur le thème « Travailler ensembleau niveau régional et international », suivie par l’adoption du « Plan d’action de Douala » formulant douzerecommandations permettant à chacun des pays d’accélérer ses progrès.

1. Introduction

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en collaboration avec le Bureau régional de l'OMS pour l’Af rique et le soutien de l’AFD et du MAE1



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1.2 Cérémonie d’ouverture

La cérémonie d’ouverture a été marquée par cinq discours : le Délégué du Gouvernement auprès de laCommunauté Urbaine de Douala, la Représentante de l’OMS au Cameroun, l’Ambassadeur de France auCameroun, le Directeur exécutif de l’AMPS et le Ministre de la santé publique du Cameroun ont tour à tourmis l’accent sur les points suivants:

• l’ampleur de la crise en Afrique sub-saharienne fait des RHS une priorité pour chacun des pays;• la nécessité de rechercher des solutions durables avec le soutien des partenaires du développe

ment tout en s’appuyant sur l’ensemble des outils pour optimiser l’utilisation des RHS;• l’importance de la coopération internationale et de la mobilisation multisectorielle dans la recher

che des solutions;• la nécessité d’un meilleur partage des ressources mondiales pour plus d’équité en matière d’accès

aux soins de santé;• la création d’un environnent favorable au développement des RHS, en particulier au niveau de la

formation et des perspectives de carrière des personnels de santé;• un effort concerté pour favoriser un accroissement des ressources pour soutenir les RHS mais

aussi pour réduire les pertes actuelles sur les investissements en capital humain (contre emploi, chômage, émigration, ...) et l’inadéquation de la répartition géographique.

“Cérémonie d'ouverture”.



2. Situation des RHS et mobilisation en Afrique

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2.1 Rapport sur la santé dans le monde 2006

Il convient de rappeler que le rapport fait le constat d’un déficit global qui révèle des inégalités majeuresentre le Nord et le Sud, mais aussi, au Sud, de nombreuses disparités entre les régions, entre les sous-régions et même à l’intérieur des pays (ex: contraste villes/campagnes). En Afrique, la crise qui est aussibien qualitative que quantitative a été exacerbée par les politiques d’ajustement structurel qui ont forte-ment pesé sur la réduction de la production des RHS et la détérioration des débouchés professionnels dansla fonction publique.

A titre d’illustration, « Dans la Région des Amériques, où la charge de morbidité est égale à 10 % de la char-ge mondiale totale, le personnel sanitaire représente 37 % du total mondial avec des dépenses qui dépas-sent 50 % des fonds alloués à la santé dans le monde, alors que la Région africaine où la charge de morbidi-té atteint 24 % de la charge globale ne possède que 3 % du personnel sanitaire mondial avec des dépensesde santé qui représentent moins de 1 % du total mondial. » (voir ci-dessous tableau 1 et figure 1 tirés durapport).

N ote : To utes les données se rapport e nt à la dernière année disponible. Dans le cas des pays pour lesquels on ne disposait pasde données sur les effe cti fs du personnel administr atif et du personnel d’appui, on a procédé à des esti mations basées sur lesm oyennes régionales pour les pays au sujet desquels les données éta i e nt complètes.

Tableau 1: Effectifs totaux des personnels de santé, en fonction de leur densité

Région OMS NombreDensité

(pour 1000 ha b i ta nt s) Nombre Nombre

Personnel administratif et d’appui

Personnel assurant des soinsEnsemble du personnel de santé

Po u r c e ntage du tota l

Po u r c e ntage du tota l

AFR 1 640 000 2,3 1 360 000 83 280 000 17AMR 21 740 000 24,8 12 460 000 57 9 280 000 43EMR 2 100 000 4,0 1 580 000 75 520 000 25EUR 16 630 000 18,9 11 540 000 69 5 090 000 31

SEAR 7 040 000 4,3 4 730 000 67 2 300 000 33WPR 10 070 000 5,8 7 810 000 78 2 260 000 23

Monde entier 59 220 000 9,3 39 470 000 67 19 750 000 33


Figure 1: Pays qui connaissent une pénurie aiguë de prestataires de services (médecins,infirmières et sages-femmes)

Le Rapport sur la santé dans le monde 2006 pointe 5 messages clés:

1. Des agents de santé bien formés sauvent des vies.2. Soutenir et protéger les personnels de santé est une nécessité.3. Accroître l’efficacité des personnels dans toutes leurs étapes de vie professionnelle.4. Remédier aux inégalités et déséquilibres à tous les niveaux.5. Promouvoir les partenariats et instaurer la confiance dans la coopération.

2.2 Alliance mondiale pour les personnels de santé

Lancée le 25 mai 2006, dans la foulée du rapport de la Joint Learning Initiative, de la conférence d’Oslo, dela Journée mondiale de la Santé 2006 et en réponse à l’appel de l’Assemblée mondiale de la Santé, l’AMPSest un nouveau partenariat mondial pour trouver des solutions rapides à la crise actuelle. Elle réunit etmobilise les principales parties prenantes dans le domaine de la santé mondiale pour assister les pays àaméliorer l’organisation, l’éducation/formation et l’emploi de leurs personnels de santé. L’AMPS promeutaussi des approches pratiques aux problèmes urgents, qui résultent de facteurs qui échappent aux pays.

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2Ce partenariat est hébergé par l’OMS et bénéficie du soutien technique et financier de partenaires bilatéraux (Canada, France, Irlande, Norvège, Royaume-Uni), multilatéraux (UE) et privés (Fondation Gates).




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Figure 2: Stratégie générale de l'AMPS

L'AMPS concentre son activité autour de cinq axes prioritaires visant à:

1. accélérer le travail dans les des pays en s’appuyant sur les organisations régionales;2. harmoniser l’action des intervenants de toutes catégories et favoriser leur alignements sur les politiques

nationales; 3. développer les connaissances, les outils factuelles et simuler l'apprentissage;4. diffuser l'information et communiquer pour renforcer le plaidoyer en faveur des RHS;5. répondre aux conséquences de la mondialisation du marché du travail des professionnels de santé.

L’AMPS encourage les pays à développer une stratégie qui repose sur sept piliers:

1. une équipe nationale multisectorielle pleinement reconnue par les pouvoirs publics;2. un plan de développement sanitaire (PDS) cohérent avec les priorités du DSRP;3. un plan stratégique de développement des RHS qui appuie le PDS;4. un observatoire suivant l’évolution de la situation des RHS et rendant un rapport annuel;5. une articulation entre les niveaux nationaux, régionaux et internationaux;6. un plaidoyer continu pour le renforcement des RHS;7. l’amélioration du leadership et des performances managériales en RHS.

Cependant, pour que les pays enregistrent des avancées, il faut souligner l’importance de la bonne gouver-nance sur un fond de forte volonté politique se traduisant par un engagement financier et des efforts detous les acteurs nationaux en faveur de la résolution des principaux obstacles, en particulier institution-nels.


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2.3 Résolution de Gaborone, Union Africaine

Une consultation technique, réunissant des participants assurant un rôle dans le développement des systè-mes de santé, s’est tenue à Gaborone durant le mois de mars 2007, sous les auspices de l’UA.

Cette consultation a mis en lumière la synergie nécessaire entre tous les acteurs institutionnels et privésafin de développer des plans de renforcement des RHS, autour de cinq priorités:

1. Performances, affectation et migration des personnels de santé2. Augmentation du nombre d’agents de santé3. Meilleure détermination du statut des personnels de santé4. Financement des personnels envisagé de manière durable5. Gouvernance et partenariats durables dans la gestion du personnel.

Pour traduire cette volonté politique, chaque pays doit adopter des plans de développement des RHS chif-frés et intégrés dans le cadre des dépenses à moyen terme avec une traduction annuelle dans le budget del'Etat. Ces plans doivent être cohérents et complémentaires des DSRP et des PNDS. Le rôle du secteur privédans l’offre de soins doit par ailleurs être pris en compte de manière plus systématique.

Ces priorités clés ont fait l’objet de discours, à l’attention du G8, centrés de manière prépondérante sur laquestion des ressources humaines. En lien avec la question des RHS, le manque de financement du systèmede soins a aussi été présenté comme un obstacle majeur à son renforcement. La mise en place de mécani-smes de protection sociale contribuera à l'accroissement des ressources pour le financement des RHS.

2.4 La Plateforme africaine

Initiative pour la promotion des actions au niveau national, sous-régional et régional, la Plateforme africainese propose d’être un réseau régional qui contribue à développer, partager et articuler une position et unevoix commune africaine sur les problèmes des RHS.

La Plateforme africaine entend évoluer sur la base du consensus. Son principe est donc celui de l’adhésiondes parties prenantes sans aucune volonté de contraindre ses membres à assumer des responsabilités par-ticulières ou à entreprendre des actions spécifiques.

Conversation animéedurant la pause café.





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Sa mission est de renforcer les actions nationales, sous-régionales et régionales dans le domaine des RHS,de contribuer à améliorer les performances des systèmes de santé et de promouvoir la coopération régiona-le pour assister les pays africains à atteindre les OMD.

L’affiliation est libre et ouverte pour toutes les parties intéressées à l’évolution des RHS en Afrique, surtoutles administrations publiques (ministères en charge de la santé, des finances, de la fonction publique et del’éducation), les organisations régionales et sous-régionales, les divisions Afrique au sein des réseaux, lesassociations, les agences et établissements universitaires, ainsi que toute autre organisation – publique ounon – engagée dans le secteur des RHS en Afrique.

Afin de conduire ses activités la Plateforme qui dispose d'un comité de pilotage mettra en place un secréta-riat permanent avec l'appui de l'AMPS.

2.5 L’observatoire africain des RHS

Le constat dressé par le bureau régional de l’OMS pour l'Afrique en matière de pénurie des personnels pointede manière spécifique les caractéristiques suivantes:

• problème de fiabilité des données;• faiblesse des systèmes d’informations sanitaires;• ressources techniques limitées pour la maitrise des systèmes d’information;• mauvaise qualité des données récoltées (faiblesse de leur définition);• médiocrité et insuffisances des méthodologies de collecte de données;• faible comparabilité des données entre les pays.

Pour faire face à ces défis et dresser une cartographie des RHS et des besoins dans les pays, et suite auxrecommandations de la réunion consultative de Brazzaville en juillet 2005, un observatoire, hébergé parAFRO, a été créé grâce au financement apporté par l’AMPS.

Encadré 1 - Les fonctions de ls Plateforme africaine pou les RHS

• Soutenir les actions à l’èchelle des pays• Recherce, partage et coordination des le cons et expèrience acquises• Mobilisation des ressources et intervention• Etablissement des rèseaux et des partenariats

Source: présentation de la Plateforme africaine lors de la conférence.

Figure 3: Présentation de l'Observatoire


L’observatoire fonctionne comme un réseau mutualisé de pays et parties prenantes destiné à : (i) produiredes recommandations, (ii) améliorer la collecte de données de qualités et (iii) développer les capacitésnationales de suivi et évaluation.

Les fonctions qui seront assumées par l’observatoire régional et relayées par les observatoires nationauxdu réseau s’articulent autour des activités suivantes:

• Informations et suivi des RHS• Analyse et recherche• Partage et dissémination• Promotion des réseaux nationaux et inter-pays• Renforcement des capacités des RHS.

Le rôle du secrétariat consiste à faciliter et réaliser le plaidoyer, à assurer la coordination et le suivi-évalua-tion, ainsi qu’à identifier les questions d’intérêt général et les bonnes pratiques.

Des premiers résultats ont été enregistrés:

• Développement organisationnel – un point focal initie et guide le travail de l’observatoire, un groupede tra vail organisationnel a été mis en place, de même que des observatoires nationaux (Afrique du Sud, Ethiopie, Ghana, Mozambique, Tanzanie);

• Développement technique – une collecte de données sur les RHS a été réalisée dans tous les pays et est en cours d’analyse; une base de données régionale a été créée; le site web a été mis en place (www.afro.who.int/hrh-observatory/index.html).

L’harmonisation de la terminologie (pour collecter des données cohérentes dans les différents pays, dansune optique de consolidation et de normalisation) constitue une des priorités de l’observatoire. Par ailleurs,il joue aussi un rôle important pour aider les pays qui souhaitent mettre en place ou améliorer leurs observa-toires nationaux.

La création de l'observatoire ouvre un débat sur le périmètre de son champ d’action afin de permettre uneamélioration de l'information disponible pour la prise de décision. En effet, s’attacher aux seules ressourceshumaines sans se pencher sur le renforcement des infrastructures, la planification, l'implication des mini-stères des finances pour assurer le paiement des salaires, etc., paraît insuffisant et inefficace pour certainsqui préconisent un observatoire sur les systèmes de santé. Par ailleurs, il serait important que l’observatoi-re, pour le moment accessible uniquement anglais, soit traduit dans les langues officielles d'AFRO.

La Plateforme africaine et l’observatoire s'articulent tout à fait: la première est la structure d’orientationstratégique, de supervision, tandis que le second est un outil technique au service de la Plateforme et despays. 17

• Analyse des parties prenantes • Evaluation des RHS du pays • Collecte et partage des données et des résultats des études

disponibles dans le pays • Recherches sur les RHS au niveau national et inter pays• Promotion d’un agenda national sur les RHS• Etablir un cadre accessible pour le partage des informations• Développer le profil en RHS du pays et sa mise à jour régulière

Encadré 2 - Act ivités pri n c i p a l es des Obse rvato i res nat i o na u x




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2.6 L’Organisation Ouest-Africaine de la Santé

L’OOAS, institution spécialisée de la CEDEAO, a pour mission d’assurer aux 280 millions d’habitants de cettecommunauté la couverture sanitaire la plus totale possible. Les quinze pays membres de l’OOAS appartien-nent à trois espaces linguistiques : anglophone (5), francophone (8) et lusophone (2).

Le plan stratégique, issu des travaux des ministères de la santé des pays membres ainsi que des partenai-res extérieurs (USAID, ONUSIDA, etc.), met en avant neuf priorités dont deux touchent aux RHS (renforcementdes systèmes de santé et la formation). Cela conduit l'OOAS à mener des réflexions régionales, notammenten matière de formation – initiale et continue – des professionnels de santé. Dans ce domaine, une fortepriorité est donnée pour l’harmonisation des formations afin d'améliorer leur qualité et favoriser une répon-se sous-régionale aux besoins en personnel. Pour atteindre cet objectif, un comité d'experts a été constituéen 2004 et a organisé une série de consultations aboutissant à l'approbation du processus d'harmonisationdes curricula des formations médicales spécialisées.

Entre 2005 et 2006, les principales spécialités médicales ont pu être passées en revue afin d'aboutir àl'adoption de propositions en octobre 2006. L'harmonisation se traduit par un consensus sur les dénomina-tions, la durée des formations, les conditions de recrutement, de déroulement, d’évaluations des forma-tions, l’élaboration de programmes et de leur contenu.

L'OOAS s'attache maintenant à harmoniser les formations des infirmiers et des sages-femmes et elle met enplace avec AFRO une base de données sur les effectifs des RHS dans les pays membres.

1ère session: chirurgie, médecine interne, pédiatrie et gynécologie – obstétriqueBamako 5-7 septembre 2005

2ème session: anesthésie-réanimation, ophtalmologie, psychiatrie et santé publique Ouagadougou 9-11 mars 2006

3ème session: anatomo-pathologie, biologie médicale (biochimie, bactério-virologie, hémato-immunolo-gie, parasitologie), dermatologie, ORL, chirurgie maxillo-faciale et radiologie

Dakar 10-12 mai 2006

Encadré 3 - O O AS: ha rm o n isation des curri c u la de fo rmation médicale sp é c ia l is é e


3. Présentations des pays

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Plusieurs pays (Bénin, Cameroun, Congo, Guinée Equatoriale, Mauritanie, Niger, RCA, RDC, Rwanda, Sénégalet Tchad) ont présenté leurs expériences en indiquant plus particulièrement certains aspects sur lesquelsils se sont engagés pour apporter des solutions répondants à leurs priorités.

Tous partagent la conviction que le développement des ressources humaines est une composante indispen-sable du système de santé et doit désormais être placé au rang des priorités essentielles. Il ressort desexposés que les pays connaissent à la fois des situations et des problèmes similaires, mâtinées toutefois despécificités liées au contexte national.

3.1 Panorama de la situation dans les pays

3.1.1 Similitudes- Les politiques budgétaires d'ajustement structurel ont réduit les filières de formation et limité les recrute-ments.- L'offre institutionnelle est dominée par des structures publiques.- Les pays bénéficient de l'aide internationale selon des modalités et des volumes variables, mais à un nive-au impliquant la participation des partenaires du développement dans la résolution des problèmes.- Les pays disposent de programmes et plans nationaux de santé et sont engagés dans des programmes deréductions de la pauvreté.- La concertation entre les principaux ministères concernés par les RHS est souvent limitée et rarement for-malisée.- En matière d'effectifs de la fonction publique, la santé vient souvent en seconde place après l'éducation.

3.1.2 Spécificités selon les pays- Le plan de développement des RHS est à un niveau de maturité différent selon les pays. Certains pays, dansl'attente de la réalisation d'un plan de développement des ressources humaines, ont adopté un plan d'urgen-ce des RHS pour engager des mesures concrètes, en particulier pour l'augmentation des effectifs en fon-ction et dans le dispositif de formation.- Au sein des ministères de la santé, la fonction RHS dispose d'une importance variable: certains pays possè-dent une véritable direction en plein exercice alors que pour d'autres les RHS sont confiées à un serviceinclus dans une direction à vocation beaucoup plus large.- La décentralisation a un impact variable sur la latitude donnée aux autorités locales pour la gestion desRHS, y compris en matière de recrutement.- Le poids et la nature du secteur privé varie largement selon les pays tant pour la distribution des soins quepour le dialogue avec les pouvoirs publics.

Emplois Public (20.068 lits) Privé (17.999 lits) Total (38.067 lits)

Total Personnel 15.025 11.802 26.827

Dont Médecins 1.794 1.172 2.966O

Dont Personnel Non-Médical 13.231 10.630 23.861

Part du Total Personnel dans Hôpitaux 7.366 5.334 12.700

Part du Total Personnel dans CMA et CSC 7.659 6.468 14.127

Ratios lits/1000 habitants 1,192 1,069 2,261

Ratios agents/1000 habitants 0,89 0,70 1,59

Ratios agents/lits 0,748 0,655 0,704

Répartition entre le secteur public et le secteur privé (Source : rapport MSH 2004)

Tableau 2 - Cameroun: l’importance du secteur privé



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3.2 Les principaux défis

Ils touchent tous les pays, mais leur importance varie d'un pays à l'autre. Ainsi, les plans de développementdes RHS feront une place différente à chaque élément décrit ci-après et leur mise en oeuvre impliquera uneéchelle de priorités traduisant cette importance relative.

3.2.1 La disponibilité des RHSMalgré des efforts engagés dans certains pays, la connaissance des effectifs des RHS en poste reste appro-ximative du fait de la faiblesse des systèmes d'information et de gestion.

Dans tous les pays la répartition des RHS est insatisfaisante. La forte densité dans la capitale et les grandesagglomérations contraste avec l'espace rural souvent déserté. Ce clivage se traduit aussi par des effectifsdavantage présents dans les structures de référence que dans les services de première ligne.

La pénurie risque d'augmenter dans les prochaines années, car les nombreux départs (changements de pro-fession, migration, retraite, décès) seront difficilement compensés par l'arrivée des nouveaux diplômés. Parailleurs, dans un contexte de croissance démographique toujours soutenu, maintenir un ratiopersonnel/population implique une croissance des effectifs selon un même rythme – soit, selon les pays, de2 à 3 % par an.

• Inexistence de la planification des effectifs;• Mauvaise répartition géographique des effectifs;• Insuffisance de certaines catégories par rapport aux normes;• Inadéquation de la formation par rapport aux besoins;• Absence de protection du personnel de santé de l’épidémie du VIH/Sida• Insuffisance de la motivation du personnel face à la surcharge de travail liée au VIH/Sida Cadre organique

non adapté avec absence de description (profil) des postes; • Non respect de la réglementation en matière de la gestion des Ressources Humaines;• Absence d’autonomie de recrutement et gestion du personnel de santé par le ministère de tutelle;• Mauvaises conditions de vie et de travail des personnels de santé;• Absence d’un cadre de concertation entre les formateurs et les utilisateurs des personnels de santé;• Gestion fortement centralisée du personnel de santé; • Non implication des associations professionnelles dans la planification, la formation et la gestion des

RHS.

Conséquences de ces problèmes:Faible rendement du personnel, démotivation, fuite des cerveaux, absentéisme, retard au service et départprécoce, pléthore du personnel en milieu urbain et pénurie en milieu rural.

Encadré 4 - RDC: problèmes majeurs des RHS


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3.2.2 Le développement des RHSLa formation initiale nécessite un soutien important pour répondre aux défis quantitatifs et qualitatifs. Danscertains pays, une offre de formation privée se développe avec l'accord tacite ou explicite des pouvoirspublics. Dans d'autres, la priorité se focalise sur le renforcement de l’offre publique quelque fois en ignorantla dynamique du secteur privé. Dans tous les cas, une adaptation du contenu des formations s'impose avecou non la restructuration du dispositif de formation.

La formation continue représente une importante activité mais se réalise le plus souvent en dehors d'uncadre normatif. Elle est rarement utilisée en appui de l'accompagnement d'un parcours professionnel. Enoutre, la formation continue désorganise souvent le fonctionnement des services de santé: elle est généra-lement décidée au dernier moment et pas toujours conformément aux priorités des services. Il existe un trèsimportant potentiel pour mieux canaliser les efforts très importants réalisés par les partenaires du dévelop-pement dans la formation continue.

3.2.3 Le Rendement des RHSEnvironnement et conditions de travail constituent une limitation à la bonne utilisation des ressourceshumaines disponibles.

- Les installations, les équipements et les consommables font largement défaut dans les services de santé.- L'isolement et le manque de services publics (en particulier les écoles) contribuent à rendre difficile l'af-fectation de personnels dans des zones défavorisées.- L'absence de suivi individualisé des carrières conduit chacun à consacrer une large part de son énergie àdéfendre ses intérêts et à préserver ses droits au détriment d'une pleine mobilisation pour exercer sonmétier.

Les incitations qui existent ne suffisent pas ou sont employées sans toujours maximiser leur potentiel pourla mobilisation des RHS.

- Le niveau des salaires et le montant des primes restent à un niveau inférieur au seuil qui permet aux pro-fessionnels de faire face à leurs obligations sociales – ils doivent donc trouver des alternatives plutôt que deconsacrer toute leur énergie à leur travail.- Un système de rémunération dissocié du mérite favorise les comportements de "passager clandestin".- L'exercice professionnel n'est pas toujours suffisamment valorisé ce qui limite l'engagement au service deson métier.- Quand les perspectives de carrière sont limitées, il y a peu de raisons de faire des efforts particuliers dansl'exercice quotidien au travail.- L'absence de système d’évaluation et d’appréciation réduit l'émulation qui pourrait encourager chacun àprogresser.

La productivité des RHS est souvent considérée comme insuffisante lorsque les données générales sontanalysées, mais une approche plus fine est souvent difficile: les systèmes d'information et de gestion sontlimités et ne fournissent pas de réelle mesure de la productivité des personnels. La productivité reposeaussi sur une bonne adéquation entre l'emploi et la formation. Les affectations ne se réalisent pas toujoursselon cette approche.




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3.2.4 Gestion des RHSPour les pays, il s'agit de passer de l'administration du personnel à la gestion stratégique des ressourceshumaines. Dans la plupart des cas, ce mouvement représente un véritable défi:

- Comment passer à cette dimension de gestion stratégique alors que souvent l'administration n'est déjàpas satisfaisante? Le dispositif juridique en place comporte des rigidités peu propices au développementd'une approche managériale. De surcroît, lacunes et règles de droit non appliquées coexistent et conduisentà l'arbitraire.- La forte centralisation de la gestion de la fonction publique ne favorise pas une responsabilité locale.- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) fait défaut pour guider les décisions.- Le manque d’outils d’analyse (tâches, charge de travail) et d’outils de gestion (et informatique) rendent letravail très difficile aux services en charge des RHS.- La faible définition du contenu des métiers et des champs de compétence professionnelle ouvre la possibi-lité à de fortes interférences personnelles dans les mécanismes d'affectation des professionnels.- Le déficit de compétences en gestion des ressources humaines à tous les niveaux ne facilite pas le déve-loppement et la mise en place d'outils rationalisant la gestion des RHS.

3.3 Des initiatives nationales pour faire face aux défis prioritaires

Certains pays ont fait le choix d'engager des initiatives sans attendre la réalisation d'un plan de développe-ment des ressources humaines. Les pays misent sur une amélioration significative et visible de la situationdans ces domaines particuliers afin d'aborder les autres contraintes dans une dynamique favorable. Lesexemples qui suivent, extraits des présentations des pays , ne reprennent pas l'ensemble des faits exposésmais soulignent un aspect jugé particulièrement intéressant.

3.3.1 Les primes de zone et de technicité en MauritanieLe principeAfin d'attirer des personnels en dehors de la capitale et de Nouadhibou, la Mauritanie a adopté un systèmede primes reposant sur deux paramètres: la zone et la technicité.Le pays est découpé en quatre zones traduisant le niveau d'enclavement du chef-lieu par rapport à la capita-le. Dans chacune de ces zones, un nouveau découpage en quatre permet de positionner une localité par rap-port au chef-lieu.

La technicité permet d'identifier certaines spécialités particulièrement déficitaires pour lesquelles uneprime complémentaire s'ajoute à la prime de zone conçue pour l'ensemble des personnels de santé.

www.who.int/workforcealliance/events/conference_Douala/; voir Annexe II 3


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La mise en place Pour implanter un tel dispositif, il est important de maitriser le circuit de mobilisation des ressources servant à payer lesprimes. Un dispositif de suivi et d'évaluation doit être conçu dès le lancement afin de suivre l'impact du dispositif.

Les leçons de l'expérienceUn dispositif de suivi est mis en place en s'assurant que les structures locales sont mobilisées et que le processus esttransparent. En effet, en l'absence d'un tel suivi, le risque de verser des primes à des travailleurs fantômes est important.De plus, rien ne permet de mesurer l'efficacité de cette approche (nombre de postes vacants ayant été pourvus), ainsi queson efficience (coût de la provision d'un poste vacant en zone éloignée). Il s'agit aussi de mieux prendre en compte la con-tribution des personnels aux résultats. Ainsi, il est recherché une formule qui puisse encourager la motivation et la com-pétence au service de l'efficacité.

3.3.2 Actions multiformes pour la rétention au CamerounLe principeIl s'agit de mettre en place un plan de carrière et des incitations financières pour fidéliser les personnels dans les zonesactuellement en déficit. Un chiffrage précis du nombre de postes et du coût par poste a permis d'estimer le budget néces-saire pour engager cette mesure reposant sur la combinaison de prime d'installation et de prime de fidélité

La mise en place Une expertise juridique nationale est requise afin de mettre en place le système de primes en concordance avec les tex-tes en vigueur et pour, le cas échéant, formaliser les modifications qui seraient nécessaires. Un atelier national réunis-sant les ministères de la santé, de la fonction publique et des finances validera ensuite le dispositif.

Les leçons de l'expériencePour qu'un tel dispositif soit soutenu, il est aussi important de disposer de financements pour le recrutement de person-nels susceptibles de s'inscrire dans le dispositif incitatif et pour compenser les départs à la retraite qui créent un appeld'air dans les lieux d'exercice les plus convoités. Lorsque le pays bénéficie de crédits pour la remise de la dette, ceux-cipeuvent assurer le besoin de financement des emplois qui doivent être créés. De plus, la présence d'un large dispositif deformation incluant une offre privée permet une réactivité. Enfin, en misant sur des formations peu sensibles à la fuite descerveaux (ex: infirmiers spécialistes), on apporte une réponse durable pour le pays.

Figure 4: Systéme des primes en Mauritanie




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3.3.3 Adoption d'une gestion par poste au NigerLe principeDans un pays ou la pénurie de RHS est aiguë avec une très grande inégalité de répartition, dans un contextede manque de données fiables et d'immensité d'un pays mal desservi par les voies de communication, il estdécidé de remplacer la gestion par agent par une gestion par s'appuyant sur les postes de manière à lier lesaffectations à un poste identifié physiquement et préalablement à toute affectation .

La mise en place La mise en place d'une gestion par poste s'inscrit dans une approche plus globale visant à (i) mieux maîtri-ser l'évolution quantitative et qualitative des ressources humaines; (ii) garantir des droits aux agents; (iii)déconcentrer la gestion des ressources humaines; et (iv) intéresser les personnels aux résultats obtenus.

Les leçons de l'expérienceEngager cette approche implique un changement de mentalité qui repose sur un soutien politique fort et lefinancement des mesures incitatives. Ainsi, le succès repose sur une approche systémique soutenue parune évaluation nationale des résultats.

Niamey Hors Niamey Total % NY

POPULATION 1 000 000 12 000 000 13 000 000 8%

Chirurgiens 21 16 37 57%

Médecins 341 215 556 61%

Pharmaciens 105 20 125 84%

Sages femmes 432 416 848 51%

Infirmiers 812 1 605 2 417 34%

Tableau 3 - Niger: concentration des RHS dans la capitale


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3.3.4 Mise en place d'une DRH au ministère de la santé du SénégalLe principeLe ministère constata des difficultés liées à dispersion entre plusieurs directions (administration générale, recherche etformation) des activités en faveur des RHS. Cela conduisait à des programmes de formation inadaptés et à l'absence degestion des ressources humaines s'appuyant sur les instruments de planification. La faiblesse du niveau de responsabili-té des unités en charge du personnel contribuait à négliger la prise en compte des RHS comme facteur.

La mise en place Une enquête de faisabilité a précédé la mise en place d'un cadre institutionnel regroupant l'ensemble des activités enfaveur des RHS dans une direction. De plus, pour permettre à cette direction de fonctionner dans de bonnes conditions,des études ont été réalisées. Une décision politique a aussi été nécessaire à haut niveau car la création d'une telle direc-tion conduisait à redéfinir largement les champs de compétences de toutes les autres directions du ministère

Les leçons de l'expérienceLe premier bénéfice de ce changement a été l'intégration du dispositif de formation en appui à la politique de développe-ment des RHS. Des nouvelles filières ont été créées pour répondre aux besoins d'effectifs. Par ailleurs, une série de mesu-res a été décidée pour permettre la réouverture de services de santé précédemment fermés par manque de personnel.

- répertoire des emplois types- gestion des carrières des personnels de santé- mobilité et le redéploiement du personnel- gestion prévisionnelle des ressources humaines- renforcement des capacités des personnels chargés des RHS- système informatisé de gestion des RHS.

Encadré 5 - Sénégal: mise en place d'une DRH

Pour accompagner l'installation de la DRH,les études suivantes ont été réalisées:

Le débat se poursuit après la fin d'une session



4. Initiatives régionales ou internationales

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Quelques initiatives démontrent qu’une action est possible, malgré l’ampleur de la crise, le manque de res-sources et l’organisation défaillante des RHS.

4.1 Médicalisation en zone rurale au Mali

La médicalisation en zone rurale au Mali est une initiative nationale mais qui connait actuellement des déve-loppements dans plusieurs autres pays (Guinée, Madagascar, etc.). En effet, l'ONG Santé Sud et ses partenaires ont conçu un projet novateur qui allie soins de santé primaireset médicine de famille. Dans un contexte d'augmentation du nombre de médecins diplômés sans débouchésprofessionnels dans les formations sanitaires publiques, cette initiative vise à améliorer l’accès des popula-tions rurales du Mali à des soins médicalisés de qualité. Elle se traduit par un dispositif d’appui à l’installa-tion de médecins de campagne et la création de l’Association des Médecins de Campagne (AMC), permet-tant de concilier l'exercice individuel tout en limitant l'isolement professionnel.

Figure 5: Médicalisation en zone rurale au Mali

Cette expérience a favorisé l'installation de plus d'une centaine de médecins, souvent dans des zones éloi-gnées de la capitale. Une étude de l'activité des centres de santé montre que la couverture sanitaire estconsidérablement améliorée par la présence de médecins. De plus, en organisant une AMC, il a été possiblede mettre en place un programme de formation continue et des actions de recherche en réseau pour amélio-rer la prise en charge clinique. Cette initiative a aussi démontré comment développer un service public desanté en s'appuyant sur l'exercice médical privé.

L’affirmation de son identité par l’AMC est un défi à relever pour les années à venir. En effet, il est devenu dif-ficile de dissocier Santé Sud Mali de l'AMC. Besoin est donc de clarifier leurs rôles respectifs afin d'assurerla pérennité au dispositif mis en place.

Santé Sud est une ONG de professionnels de la santé organisés en réseau de solidarité internationale pour améliorer la qualité des soins apportés auxpopulations défavorisées. Il s'agit d'une action de développement inscrite dans la durée et non d'urgence, menée en partenariat avec des acteurs locaux(publics ou privés), afin de valoriser et développer les compétences locales en partant de leurs acquis et qui place l'individu au coeur du projet.

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4.2 Formation de cadres de santé

L’Ecole inter-Etats des cadres supérieurs, professionnels de la santé et du social (EICAPSS) est une école à vocation régio-nale basée au Burkina Faso dont les objectifs sont:

• le développement des compétences de professionnels de santé et du social africains pour leur permettre de gérer ou diriger des écoles de formation, piloter des projets et assurer des fonctions de formation;

• offrir un plan de carrière – et donc une motivation supplémentaire – pour que les professionnels souhaitent continuer de travailler en Afrique;

• favoriser la création, en Afrique francophone, d’écoles de professionnels de santé et du social;• faciliter la poursuite de curricula universitaires pour les professionnels de santé et du social;• accompagner le changement des pratiques socio-sanitaires, à la fois par la culture des nouveaux professionnels

de santé et par des actions de terrain menées avec les associations de personnes malades ou handicapées.

Les formations proposées sont la licence de sciences de l’éducation et le master professionnel. Dès son ouverture en2004, les étudiants provenaient de six pays francophones (Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Mali, Tchad, Togo). Cetteformation est payante et financée le plus souvent par des bourses des pays d'origine des étudiants.

Cette initiative, menée conjointement avec Handicap International et l'université de Lyon II, est motivée par:

• L’opportunité d’apporter des RHS au processus d’évaluation de la santé;• l’intérêt de développer l’interaction entre la santé et le social;• le besoin d’un plan de carrière pour que les professionnels s’inscrivent dans une dynamique permanente;• la nécessité d’améliorer la qualité des soins pour une qualité de la vie et d’associer les personnes handicapées

aux choix qui les concernent.

Handicap International est une ONG de solidarité internationale spécialisée dans le domaine du handicap. Non gouvernementale, non confessionnelle,sans affiliation politique et à but non lucrat if, elle intervient dans tous les contextes aux côtés des personnes en situation de handicap, pour leur prêterassistance et les accompagner dans leur prise d'autonomie. Depuis sa création, l'organisation a mis en place des programmes de développement dans prèsde 60 pays et intervient dans de nombreuses situations d'urgence. Le réseau de huit associations nationales (Allemagne, Belgique, Canada, Etats-Unis,France, Luxembourg, Royaume-Uni, Suisse) oeuvre de manière constante à la mobilisation des ressources, à la cogestion des projets et au rayonnement desprincipes et actions de l'organisation.

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4. Initiatives régionales ou internationales

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4.3 Mobilisation de partenariats hospitaliers

La Fédération hospitalière de France (FHF) accompagne la mise en place des partenariats hospitaliers for-malisant les relations entre hôpitaux français et établissements de l'Afrique subsaharienne. Ces partena-riats hospitaliers, soutenus financièrement par la Coopération française, permettent de conduire desactions sur mesure, répondant à des objectifs précis:

• Professionnalisation des interventions;• institutionnalisation des relations entre hôpitaux;• insertion des activités dans la coopération existante;• vision pluriannuelle des activités avec une volonté de pérenniser des actions;• diversification des domaines d’intervention.

Les actions conduites touchent aux renforcement des capacités, principalement en apportant de l'expertiseou en réalisant des opérations de formation. Les modalités d’intervention révèlent une diversité des formesd’accompagnement, dans les formes (formations sur place, stages, appui technique, etc.) comme dans lesdomaines d’intervention (techniques médicales, soins infirmiers, gestion administrative, maintenancetechnique, hygiène, etc.).

Avec des moyens mobilisés provenant de sources différentes (de la coopération française, du GIP ESTHER,des collectivités territoriales ou du monde associatif) les actions sont conçues dans une optique de bénéfi-ce réciproque en accordant une large place au compagnonnage. Une telle approche se traduit par une con-tribution des personnels des pays du Nord et par une attractivité accrue de l'exercice dans leur pays pourles professionnels du Sud. Son impact est davantage qualitatif que quantitatif mais les professionnels desanté engagés dans ces démarches expriment un fort niveau de satisfaction.

Pour autant, le bilan de ces partenariats semble difficile à établir.. Une des principales difficultés est demaintenir dans la durée non seulement un engagement des professionnels des deux pays mais égalementdes moyens budgétaires permettant les échanges et les formations. D’autre part, l’absence de système demonitoring et d’évaluation limitent la démonstration de résultats tangibles dans ce domaine.

De plus, les hôpitaux du Nordsubissent une pression financièreplus importante, qui limite leurscapacités d’intervention vers lespartenaires du Sud. Enfin, à l’heu-re des grands programmes verti-caux et de l’atteinte des OMD, il ymoins de place – et peu de finan-cements – pour des politiqueshospitalières novatrices. Ladémarche n’a donc pas encoreatteint sa maturité; le maintiendes actions engagées supposeune vigilance et une mobilisationredoublées.

Pour s'appuyer sur la dynamique engagée, il est important de multiplier les interventions sur un même pays(ex: Burkina Faso, Niger, Sénégal) en se concentrant sur des thématiques nationales prioritaires conduisantà l'atteinte d'objectifs quantifiés et datés.Pour tirer le meilleur bénéfice de cette approche, il est aussi important que les pays se mobilisent pourmieux délimiter les actions, intéresser les donneurs et organiser la réponse hospitalière autour d'une fédé-ration ou association nationale.

• Mobilisation des bénéficiaires - Implication dans la définition des actions- Sélectivité des demandes- Analyse critique des offres

• Intérêt accru des donneurs- Mieux tirer parti du potentiel de coopération- Accompagner davantage les actions des acteurs- Définir des objectifs plus précis

• Organisation du secteur hospitalier- Travailler davantage ensemble - Développer des activités communes

Encadré 6 - Conditions de succès des part e na riats hosp i ta l i e rs

Organiser une association hospitalière


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4.4 Faire face à la crise des RHS dans le contexte du sida

Pour renforcer les capacités des pays en développement à traiter les personnes atteintes du VIH/sida, le GIP ESTHERappuie des actions pour articuler la prise en charge autour de l'hôpital et des réseaux sociaux. Face à la pénurie des RHSqui limite l'extension de la prise en charge des patients atteints du sida, son intervention est sur les trois fronts prioritai-res du rapport mondial pour la santé (Traiter, Former, Fidéliser).

Traiter par la prévention des accidents d'exposition au sang et la formation à l'hygiène pour assurer des prises en char-ge sans discrimination.Former avec un effort important de formation continue (5000 personnes en 5 ans) sur site et à l'étranger, la mise enplace de formation de formateurs et de formations diplomantes en coopération interuniversitaire.Fidéliser en améliorant les conditions de travail, mettant en place des incitations financières et non financières et enassurant un suivi personnalisé après la formation.

ESTHER travaille à la prise en charge des communautés, à l'élargissement de l'offre de soins à la communauté et peutdonc être un lien fort entre le secteur public et le secteur privé. Par ailleurs, d'ici fin 2007 un travail d'analyse des projetssoutenus par ESTHER sera réalisé et les leçons des expériences seront mises à la disposition de tous.

4.5 Appui par les partenaires du développement

Le représentant de la BAD indique que son organisme s'appuie sur les requêtes des Etats, pour financer les projets jugésprioritaires et conformes au DSRP.

Pour la Coopération française, la problématique des ressources humaines est essentielle mais le développement des RHSpasse par une volonté politique au niveau des pays afin d'obtenir une augmentation des budgets publics et de l’APD. Lediagnostic de la pénurie doit insister sur la qualité des ressources, parfois suffisantes sur le plan quantitatif, la gouver-nance et la mauvaise gestion handicapant des systèmes déjà déficients.

Les stratégies proposées par la France consistent à agir sur différents plans:

Au niveau internationalParticiper à la mobilisation de tous les acteurs dans la définition des stratégies et de leur financement (membre del’AMPS; collaboration avec tous les organismes onusiens; partenariat privilégié avec la Commission européenne).

Au niveau régionalDynamiser les potentialités de la collaboration régionale et des organisations régionales d’intégration; renforcer lescapacités de formation (notamment en matière de formation de personnels assumant des fonctions transverses commeles gestionnaires, les planificateurs); regrouper les formations d’excellence autour de pôles clairement identifiés.

Au niveau nationalPeser pour une approche incluant toutes les parties prenantes, en particulier les acteurs privés. L’aide concerne égale-ment la mise en oeuvre des PDRH nationaux, selon des modalités différentes (C2D, SWAp, etc.), mais en conservant commebase commune à toutes ces interventions une volonté de lier l’amélioration du système de santé au développement desressources humaines.

Par ailleurs, la France souhaite améliorer son engagement pour les RHS en soutenant des politiques novatrices telles queles partenariats et réseaux Nord-Sud, le développement de jumelages et d’actions de coopération décentralisée, l’inclu-sion du secteur privé, le développement de la formation et de l’accompagnement technique à distance, l ‘aide à l’installa-tion de jeunes professionnels.



5. Réflexions et propositions des participants

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5.1 Groupe I: Comment optimiser de la gestion des ressources existantes?

Avant de formaliser des propositions, le Groupe I a abordé plusieurs thématiques pour souligner l'importance:• d'une volonté politique forte (affirmée ou réaffirmée), quelles que soient les conditions de la gouvernance d’un pays;• de l'analyse qualitative des informations relatives aux RHS à travers des enquêtes régulières. Les bases de données

des recensements nationaux pourront servir de point de départ, les résultats devraient être largement diffusés;• des différences entre les secteurs public et privé pour les analyses sur les RHS;• des outils de supervision des activités de gestion des RHS;• du cadre administratif et juridique des RHS qui doit être mis en place. Instituer, par exemple, une commission d’adé

quation suivant au jour le jour les carrières de manière à identifier les dysfonctionnements et alerter au plus tôt les responsables des ministères concernées;

• d'articuler l'observatoire national des RHS avec le Système national d'information sanitaire (SNIS). La création et/ou renforcement des DRHS exige aussi une clarification au niveau de la mise en place des bases des données (éviter de développer 3 bases, mais 1 seule accessible par la DRHS, le SNIS et l'observatoire);

• du processus de construction du dispositif de soutien aux RHS. Faut-il formaliser une politique de développement et degestion rationnelle des RHS avant la mise en place de la DRHS ou commencer par la DRHS qui participera au développement et mise en oeuvre de cette politique? (Pourrait-on envisager de les mettre en place de façon concomitante?). Laréponse dépend de chaque pays, mais surtout de l’engagement politique des décideurs;

• de donner des missions claires aux DRHS au sein des ministères de santé afin qu'elles pilotent effectivement la politique des RHS dans le pays;

• de la distinction entre les mesures incitatives, au niveau des personnels individuels et celles adoptées au niveau national en appui à une politique du personnel. Bien que complémentaires, ces approches découlent de logiques bien différentes. En effet, les mesures au niveau pays (institutionnelle et politique) devront résoudre les problèmes tels quel'excès de formation par rapport au marché de l'emploi (Cameroun), le déséquilibre entre les effectifs en zones rurales et urbaines. Les mesures au niveau individuel devront s’attacher prioritairement à la question de la motivation (salaires, carrières, formation continue, etc.);

• de la flexibilité pour définir la rémunération des personnels de santé en tenant compte du contexte local. Cela est particulièrement possible dans le cadre d'une approche qui s'appuie sur les résultats obtenus par les formations sanitaires (ex: au Rwanda, en plus de la revalorisation des grilles de salaires, des primes ont été instituées en fonction de l'activité réalisée sur les actions de santé prioritaires);

• de l'intérêt de l’abandon de la gestion des personnes pour adopter la gestion par poste de travail. Cette mesure technique est particulièrement efficace pour limiter la pression clientéliste puisqu'il n’est plus possible d'affecter des personnels lorsqu'il n'existe pas de postes vacants sur le tableau des effectifs.

• de l'importance des politiques sociales. Ces mesures d’accompagnement peuvent concerner le logement, la gratuité des soins, la protection des RHS (contre le VIH/sida, par exemple), etc. Elles ne pèsent pas du tout de la même manièreque les mesures salariales sur le budget de l'Etat et peuvent constituer une alternative pour l'amélioration des conditions de vie et du pouvoir d'achat des RHS.

Préparatifs d'un groupe de travail



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1. Réaliser l’analyse de la situation des Nombre de pays ayant un documentRHS (secteurs privé et public) d’analyse de la situation juin 2008

2. Élaborer le plan stratégique de Nombre de pays disposant d’un plan de développement des RHS développement des RHS juin 2008

3. Mettre en place/ renforcer les DRHS; Nombre de pays ayant une DRHSdéconcentrer la gestion des RHS opérationnelle déc. 2007

4. Allouer progressivement 15% du % du budget de l’État alloué par an au budget de l’État au secteur de la santé et secteur de la santé déc. 2010prioritairement augmenter la part au bénéfice des RHS

5. Optimiser la gestion des RHS dans les Nombre de pays ayant rationalisé lahôpitaux de référence avec des contrats gestion des RHS au sein de leurs déc. 2010d'objectifs de résultats hôpitaux

6. Contractualiser les performances des Nombre de contrats signés par paysRHS dans le cadre de la décentralisation juin 2009

7. Impliquer la Diaspora et la société Nombre de conventions de partenariats civile dans la gestion des systèmes de signés par pays juin 2009santé

8. Favoriser le développement d’un Taux de croissance annuelle du secteur secteur privé (lucratif et non lucratif) privé par rapport à la carte sanitaire déc. 2010formel, régulé et s’inscrivant dans les priorités sanitaires nationales

Niveau Indicateur(s) Échéancier

Tableau 4: Propositions du Groupe I

1. Établir la cartographie régionale des RHS Nombre de cartes disponibles par région juin 2009

2. Animer les cadres de concertation sur Nombre de rencontres organisées par anles RHS (normes, plaidoyer, Nombre de normes adoptées et mises en juin 2009réglementation, etc.) oeuvre par les pays

Appuyer les processus de développement Nombre de pays bénéficiant d'un appui permettant la mise en oeuvre de leur déc. 2009plan de développement des RHS

Niveau pays

Niveau région (organisations sous-régionales; AFRO)

Niveau international (OMS, UA, OIT, AMPS, etc.)

des RHS




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5.2 Groupe II: Quelles compétences pour quelles tâches?

Les réflexions du groupe II se sont articulées autour de quatre questions, préalablement à la formalisationd'une série de propositions.

5.2.1 La régulation de l’exercice des professions de santé dans les pays africains L’Etat joue un rôle majeur dans la régulation des professions. Dans certains pays (ex: Congo), les réformesen cours permettent de revisiter un dispositif juridique datant de l’époque coloniale et de s'engager dansl’élaboration de statuts particuliers pour plusieurs catégories de personnels. Ainsi, un décret présidentielsur le statut particulier des fonctionnaires des corps de la santé publique a été adopté en 2001 auCameroun. Les différents ordres professionnels jouent également un rôle en participant à l’élaboration de laréglementation. L’influence des syndicats est variable: celle-ci est très forte dans des pays comme leSénégal, la Côte d’Ivoire ou le Cameroun. Certains Etats possèdent des ordres qui régulent la profession (ex:Congo; Mali). Au Rwanda et au Niger, l’Etat apporte un appui au fonctionnement des différents ordres. LeBénin propose une approche différente avec une association privée qui régule l’exercice des professions dela santé. Cette association conduit des négociations avec l’administration et propose sa propre régulation.

Malgré les disparités entre les différents pays au sein de l'UEMOA, le constat est partout identique: il y a undysfonctionnement des différents organes de régulation dont la principale cause est l’excès des corporati-smes dans un environnement institutionnel de gouvernance faible. Ces organes ne sont pas assez structu-rés, ce qui amène souvent l’Etat à signer une multitude de conventions – par exemple, comme au Burundi,avec chaque formation sanitaire – plutôt qu'avec un groupe professionnel clairement représenté.

5.2.2 La classification des professionnels de santé et les compétences correspondantesIl y a une réelle nécessité d’harmoniser les politiques de formation à travers la réforme des curricula. Celafaciliterait la libre circulation des professionnels au sein des espaces sous-régionaux, permettant non seu-lement des échanges accrus entre professionnels mais également de combler certaines pénuries nationalesen personnels qualifiés. Ainsi, dans la CEDEAO, un effort important est engagé pour harmoniser les curricula.Cependant, si la libre circulation des personnels est effective dans les pays d’expression française, la réfor-me ne permet pas une véritable perméabilité entre pays francophones et anglophones de la CEDEAO.

D'une manière générale, la pénurie des RHS crée de facto une délégation de compétences, mais de manièreanarchique. Cela conduit les professionnels à exercer sans toujours avoir reçu une formation à la mesuredes responsabilités qui leur sont confiées. Parfois, on forme en quelques mois des médecins pour faire descésariennes dans le cadre des soins obstétricaux d’urgence. C'est le cas aussi des accoucheuses tradition-nelles ou des infirmiers formés hâtivement pour faire de la chirurgie d’urgence (45 jours au Niger). Ce déca-lage entre la pratique réelle et le niveau de qualification officielle reconnue, et donc rémunérée, suscite destensions. Dans ce contexte, la reconnaissance et la revalorisation professionnelle sur la base de l'expérien-ce acquise est cruciale. Deux approches se pratiquent dans les pays: soit on ignore ces questions, soit onadopte des critères pour intégrer les professionnels en fonction de l'expérience reconnue (ex: Tchad).


33

5.2.3 L’adéquation entre la formation (continue et initiale) dispensée par les instituts de formation et les com-pétences nécessaires pour répondre aux besoins de santé Autrement dit: est-ce que les formations dispensées permettent d'assurer des soins de qualité? Dans plusieurs pays, l’ap-pareil de formation tourne sur lui-même sans prendre en compte les évolutions dans l'organisation de la prise en chargedes patients. La plupart des programmes de formation sont obsolètes, n'ayant pas été actualisés depuis des décennies.Plusieurs pays partagent des difficultés identiques, avec l'existence d’écoles de formation dont le contenu de l'enseigne-ment délivré n'est ni maîtrisé, ni évalué. Cette situation s'inscrit dans un contexte plus général de faible concertationentre ceux qui forment et ceux qui emploient.

5.2.4 La valorisation des compétences des personnels de soinsUne certaine désaffection des activités de soins par les professionnels de la santé s’observe dans la quasi-totalité despays. Plusieurs facteurs expliquent cette situation: depuis 1985, le gel des recrutements et l’insuffisance drastique dessalaires a poussé les personnels de soins à se tourner vers des tâches administratives, ou vers des emplois plus lucratifsen dehors de la santé. Dans certains pays, la proportion des médecins affectés aux tâches administratives atteint parfois40 %, ce qui représente un véritable gaspillage de l'investissement fait pour leur formation médicale. La revalorisation del'exercice au bénéfice des malades est une priorité pour inverser cette tendance.

Niveau Recommandations Indicateurs

Tableau 5: Propositions du Groupe II

4. Confier les taches de gestion,d’administration et techniques depréférence aux professionnels formés dans ce sens. Recentrer lesprofessionnels de soins sur leurcoeur de métier

Pays 4.1 Mesure du ratio des emplois administratifs, de gestion et techniquesoccupés par le personnel formé pourcela

tous les 12 mois

2. Valoriser les compétences acquises en les traduisant dans la rémunération et la carrière

Pays

Mondial

2.1 Plan de développement des RHS2.2 Elaboration de référentiels des compétences et répertoires des métiers2.3 Plaidoyers auprès des institutionsfinancières internationales

2 ans12 mois

dès maintenant

1. Renforcer le rôle et le financementdes institutions de régulation(ordres, associations professionnelles, congrégations,etc.) de l’exercice professionnel ycompris en secteur libéral

Pays 1.1 Evaluation du système de régulation1.2 Réforme du système de régulation1.3 Inscription ou renforcement d’uneligne budgétaire1.4 Etude des systèmes de régulationpar l’observatoire des RHS

12 mois

2 ans2 ans

2 ans

Échéancier

3. Mettre en place un cadre de con-certation entre les institutions deformation, les employeurs publics et privés et les associations de patients

Pays 3.1 Existence d’associations de patients3.2 Mise en place du cadre de concertation et tenue de 3 réunionsannuelles minimum

12 mois

12 mois




34

5.3 Groupe III: Education et formation des RHS

La discussion s'est engagée sur la définition des termes (éducation et formation). Pour éviter toute confusion entre for-mation initiale et formation continue, il a été convenu d’entendre le terme « éducation » comme recouvrant uniquement laformation diplômante délivrée par les organismes reconnus par les pouvoirs publics.

5.3.1 L' éducationContraintes • Inadéquation des formations par rapport aux priorités des pays et des régions (les curricula nécessitent une forte

révision et un processus d'adaptation continue); • cadre juridique des organismes de formation pas toujours adapté (en particulier pour la responsabilité de la tutelle)

et rarement favorable à une dynamique d'adaptation et de recherche de qualité;• formation des formateurs insuffisamment structurée (nécessité d'une harmonisation régionale) et non systémati

quement mise en place;• absence de base de données fiables sur le RHS et de plans de développement des RHS, instruments nécessaires

pour une bonne planification des formations;• évaluation des enseignements dispensés encore non systématisée (pas de label qualité ou d'accréditation);• absence d’inventaire sur l’offre de formation et déficits pour la formation de certains spécialistes dont le besoin

implique une réponse sous-régionale (par exemple, la neurochirurgie, où les besoins sont trop faibles pour une réponse nationale);

• partenariats régionaux et internationaux insuffisamment développés et possibilités offertes par les campus numériques non encore pleinement exploitées.

Opportunités• Existence de facultés de médecine dans la plupart des Etats, avec possibilité d’alignement des filières au système

Licence-Master-Doctorat (LMD);• existence d’une école inter-Etats et d’un centre d’études en soins infirmiers (au Burkina Faso et au Cameroun);• communauté linguistique dans les langues d’enseignement.

5.3.2 Formation Continue- Dans un environnement marqué par des pathologies émergentes et ré-émergentes, une remise à niveau permanente des

connaissances et pratiques est nécessaire afin d'obtenir des prestations de qualité.- Dans de nombreux pays, l'absence de politique et de plan de formation continue constitue un fort handicap pour une

approche structurée de la formation professionnelle tout au long de la vie.- Il y a solution de continuité dans le recyclage du personnel de santé: il n' y a pas de plan individualisé de formation, chacun

participant à des formations – pas toujours adaptées – selon les opportunités.- La formation continue faisant rarement l'objet d'une budgétisation de la part des pouvoirs publics, les actions de formation

résultent de multiples interventions de bailleurs, le plus souvent déterminées par les activités qu'ils soutiennent.

Harmoniser les curriculade formation des RHS

Curricula harmonisés disponibles dans les sous région CEDEAO/CEMAC d’ici juillet 2009

dès 2008 et chaqueannée

1. La santé dans l’aide publique au développement partallouée aux institutions de formation de augmente de X % chaque année2. 90 % des formations sont réalisées par les institutions de formation

Allouer des ressources (financières,humaines et matérielles) auxinstitutions de formation habilitées

Recommandations Indicateur(s) Échéancier

Tableau 6: Propositions du Groupe III

Niveau sous-régional

Global level


35

6.1 Place, rôle et mécanisme d’appui des ensembles régionaux (politiques,économiques et techniques) pour le redressement des RHS

En matière de formation, l’homologation des cursus (CEDEAO) et le regroupement régional pour la formationfavorisent une réponse de l'offre de formation aux besoins des pays.

La cessation des contributions des États et une volonté politique souvent défaillante ont conduit plusieursinstitutions régionales à une situation proche de la faillite. Pour exister durablement, le modèle de coopéra-tion régionale a besoin d’une volonté politique forte et d'institutions garantissant une certaine pérennité .

Les projets régionaux concernent surtout les infrastructures, mais la BAD, dans le cadre de la lutte contre lagrippe aviaire, a favorisé des actions régionales conjointes entre l'OMS et les ministères en charge de l’agri-culture et de la santé.

Expérience sous-régionale L'OCEAC a vu ses missions élargies au cours de la période 2001-2003. Dans cet espace économique, les pro-grammes communs reçoivent un pourcentage des recettes douanières. Par exemple, il s’opère une affecta-tion directe des ressources au fonctionnement des structures de cet organisme (financement automatique).

Le Centre inter-Etat d'enseignement supérieur en santé publique d'Afrique Centrale (CIESPAC), institutionrégionale de formation située à Brazzaville (Congo) a connu des vicissitudes du fait de la situation politiquequi ont conduit à sa mise en sommeil avant que les Etats ne relancent cet instrument de coopération régio-nale pour la formation en santé publique.

Au niveau de son bureau régional, l’OMS a un rôle normatif et d’appui technique. Elle fait le plaidoyer auprèsdes ministères en charge de la santé et signe des accords d’entente avec des organisations régionales pourfaire avancer l’agenda santé.

Il est souligné le rôle important du Conseil Africain et Malgache pour l'enseignement supérieur (CAMES),organisation régionale qui évalue et accrédite les enseignants. Ceci est important à relever dans un contex-te de prolifération des établissements de formation nationaux non habilités à valider leurs propres diplô-mes. Le rôle des autres instances telles que la Conférence internationale des doyens des facultés de méde-cine (CIDMEF) et de l'Agence universitaire de la francophonie, qui développent des partenariats inter-univer-sitaires solides, doit également être mieux pris en compte dans le processus d’évaluation et d’accréditationdes formations médicales en Afrique francophone.

La clarification des rôles de ces différentes organisations à vocation régionale est d'autant plus importanteque dans certains pays il y a plusieurs ministères directement impliqués dans la formation des RHS. AuCameroun, par exemple, il s’agit des ministères en charge de l’éducation de base, de l’enseignement secon-daire, de l’enseignement technique et de l’enseignement supérieur. Actuellement, l’enseignement supérieur(les Facultés, mais également les CHU) est plus souvent délaissé, comme le démontrent les projets d’inve-stissements soutenus par les partenaires du développement.

Dans ce contexte, seul un plan consensuel de développement des RHS permet une crédibilité pour attirer unsoutien à tous les niveaux du dispositif d'enseignement avec une mobilisation adéquate des organisationsrégionales citées précédemment.

6. Table ronde: « Travailler ensemble au niveau régional et international »


6. Table ronde: « Travailler ensemble au niveau régional et international »

36

6.2 Quelle formation faut-il régionaliser dans des centres de référence ou des écoles inter-Etats et quelles en sont les conditions de succès?

Le cas de l’OOAS est significatif. Avant, il y avait une multitude d’acteurs dans le domaine de la formation desRHS, ce qui conduisait à une divergence et dispersion des efforts dans un contexte de grands besoins.

L’OOAS a permis d’accomplir une harmonisation des diplômes. Cette initiative a été achevée pour le cas desmédecins, mais est en cours pour les pharmaciens, économistes de la santé, les infirmiers et autres métiersde santé. L’harmonisation des diplômes est dictée par les besoins.

L’Afrique de l’ouest comporte des espaces anglophones, francophones et lusophones, avec des particulari-tés en matière de formation et procédures. Un exemple c’est le West African College of Surgery (Collègeouest-africain des chirurgiens), ou encore le West African College of Nursing (pour les infirmiers) qui for-ment, évaluent et octroient des diplômes reconnus mondialement. Par contre, pour les pays francophones,le CAMES évalue mais il ne forme pas. Aussi faut-il trouver des moyens d’assurer une harmonisation qui per-mettra l’accréditation des centres d’excellence et centres inter-Etats de formation. Pour cela, il faut établirles conditions minimales nécessaires reposant sur des critères bien établis et reconnus.

L’approche de l'OOAS assure une complémentarité sous-régionale, en évitant la duplication des efforts. Deplus, elle permet une concertation renforcée dans trois espaces linguistiques. Cela rend possible, lors del’implantation des structures, d’opérer un équilibre géopolitique.

L’exemple du CIESPAC permet de soulever la question de capacité de gestion des institutions de formation.En effet, nommer systématiquement des médecins à leur tête n'apporte pas toujours une réponse adéquateen terme de compétence spécifique pour gérer un organisme de formation. L’Afrique souffre de l’absence decompétences managériales dans le domaine de la santé.

Les coûts élevés de formation et la rareté des RHS devraient inciter à modérer la création d'écoles nationa-les pour un certain nombre de métiers très qualifiés et privilégier donc des initiatives à vocation sous-régio-nale et/ou régionale.

On assiste à deux grandes tendances : (i) les écoles nationales à vocation régionale, et (ii) les écoles inter-régionales, sans qu'il ne soit clair s'il s'agit d’un modèle de formation à deux visages ou de deux modèlesdifférents. Dans tous les cas, le respect des dispositions des accords internationaux et conventions aux-quels ces Etats ont souscrit est une condition pour la pérennité de ces institutions.

Les questions de compétences pour conduire l’accréditation et l’évaluation des écoles doivent être abordé-es rapidement afin de mettre en place une réponse durable sur ce sujet. Ainsi, il serait souhaitable de créerdes commissions régionales et nationales pour fixer les conditions de création de ces écoles de manièreapolitique.


37

6.3 Quelles contributions (nature, niveau et forme) sont attendues de l’AMPS ?

De l'AMPS, il est attendu des connaissances, un plaidoyer et des réponses aux problèmes mondiaux.

En matière de connaissances, l’AMPS insiste sur :• Le consensus sur la création des observatoires régionaux (Afrique, Asie, etc.);• l’appui aux organisations régionales pour mettre en place certaines formations spécialisées à ce

niveau;• le partage d’expériences entre tous les continents, afin de réfléchir au niveau global à la solution

de la crise multiforme (identification des « national champions », développement de l’appui inter pays).

L’alliance doit assumer un rôle d'initiateur et de facilitateur, afin de dynamiser l’agenda régional et interna-tional. L’AMPS ne sera en revanche jamais un financeur de taille importante.

En matière de plaidoyer, il convient d’insister sur la nécessité d’une implication et d’un soutien politique. Ils’agit d’un pré-requis fondamental, qui pousse l’AMPS à stimuler les Etats associés à l’Alliance à agir dans lecadre de leur espace politique sous régional. Pour ce qui est du point de vue africain au sujet de la fuite descerveaux, l’AMPS porte le problème à l’attention des grandes instances. L’Alliance joue donc un rôle de facili-tation, de stimulation et de réalisation de l’agenda international en matière de développement des ressour-ces humaines en santé.



7. Adoption des recommandations / Plan d’action de Douala

Les présentations des pays et des diverses institutions présentes, ainsi que le travail réalisé en ateliers etles discussions lors des plénières et de la table ronde ont permis de déboucher sur la formulation etl'adoption du « Plan d’action de Douala » (voir Annexe I). Il met en relief les mesures prioritaires surlesquelles tous les participants s'accordent. Ce plan d'action identifie les niveaux de responsabilité (natio-nal, régional, mondial) pour la mise en oeuvre des mesures et un calendrier permettant de vérifier les pro-grès réalisés.

Le suivi de la mise en oeuvre de ce plan d'action constitue une priorité pour l'AMPS dans son dialogue avecles pays afin de mobiliser les partenaires pour accroître l'aide en faveur des RHS.

38

Le Plan d'action de Douala en course de finalisation



39

Annexe I - Plan d’action de Douala

NIVEAU RECOMMANDATION INDICATEURS ECHÉANCIER

D’ici juin 2008

Pays D’ici août 2007

Pays D’ici septembre 2007

Pays Plan str atégique disponible D’ici décembre 2008

PaysRégional

O bse rv at o i re fo n cti o n n e l D’ici décembre 2008

PaysRégional

D’ici décembre 2008

PaysRégional


N o m b re de curricula révisés D’ici décembre 2008

Immédiat et continu

PaysRégional


% d’aug m e ntation du budg et pour les RHS

M o nta nts des aides i nt e r nati o nales mobilisées

Immédiat et continu

3. Identi fier les sujets p r i o r i ta i res des RHS appela nt

des mesures d’urg e n c e

4. Mettre en place un comité m u l ti se ctoriel pour

la pro m otion des RHS

5. Mettre en place ou re n forcer lesd i re ctions des RHS pour leur p e rm ettre de jouer leur rôle

de gestion str at é g i q u e

10. Procéder à l’évaluation et à l ’ a c c r é d i tation des insti t utions et des

p rogrammes de fo rmation des p rofe ssionnels de santé

PaysRégional

International

PaysRégional

International

Pays

PaysRégional

International

1. S’engager sur un fo rt pla i d oyer enfaveur des acti o n s / s o l utions

de développement des re ssources humaines en sant é

2. Placer la question des re ssources humaines en santé

comme une priorité dans l’agenda p o l i tique afin de mobiliser

dav a ntage de re ssources du b u dg et nati o na l, des part e na i re s

du développement et des i n i tiatives mondiales de santé

( GAVI, Fonds mondia l, et c . )

6. Ela b o re r / a ct ua l i ser un plan nati o nal str atégique de RHS dans

la perspective des OMD (2015 )

7. Mettre en place un obse rv at o i renati o nal du système de santé couvrant

t o utes les info rmations sur les RHS

8. Ela b o rer un référe ntiel descompétences et un répert o i re des

m é tiers de la sant é

9. Re n forcer la fo rmation desma nagers de la santé et leur

uti l i s ation adéquate

11. Réviser et ha rm o n i ser les c u r r i c u la de fo rmation

des profe ssionnels de sant é

12. Ac c é l é rer la fo rmation des catégories de RHS selon

les besoins du pay s

PaysRégional

% d’aug m e ntation des étudia nts dans les cat é g o r i e s

c o n c e r n é e s

N o m b re de rapports d ’ é v a l uation disponibles

N o m b re d’insti t utions de fo rmation accréditées

N o m b re de fi l i è res de fo rmati o no u v e rtes % de postes occupés

par des ma nagers qua l i fi é s

R é f é re ntiel et répert o i re d i s p o n i b l e s

D R HS en pla c e

% d’aug m e ntation des moyens des DRHS exista ntes

Te xte réglementa i re de création du comité

Li ste de sujets priorita i res d i s p o n i b l e

Immédiat et continuN o m b re de conférences de

p re sse et d’arti cles de pre sse


www.who.int/workforcealliance/events/conference_Douala/

• Présentation Pays: Bénin [pdf 562kb]

• Présentation pays: Cameroun [pdf 275kb]

• Présentation pays: Mauritanie [pdf 198kb]

• Présentation pays: Niger [pdf 411kb]

• Présentation pays: Rép. Centrafricaine [pdf 466kb] ]

• Présentation pays: R.D. Congo [pdf 227kb]

• Présentation pays: Rwanda (en anglais) [pdf 91kb]

• Présentation pays: Sénégal [pdf 758kb]

• Présentation: AMPS [pdf 499kb]

• Présentation: Coopération Française [pdf 101kb]

• Présentation: Ecole régionale de cadres (EICAPSS) [pdf 258kb]

• Présentation: ESTHER [pdf 252kb]

• Présentation: Fédération Hospitalière de France [pdf 120kb]

• Présentation: Observatoire des RHS (OMS/AFRO) [pdf 1.08Mb]

• Présentation: OMS [pdf 1.05Mb]

• Présentation: OOAS [pdf 447kb]

• Présentation: Plateforme Africaine pour les RHS [pdf 86kb]

• Présentation: Santé Sud (Mali) [pdf 387kb]

• Présentation: Travaux préparatoires (AMPS) [pdf 146kb]

Annexe II - Liste des présentations disponibles sur le site de l'AMPS

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CONFÉRENCE

“Ressources Humaines en Santé: Expériences, Défis et Réalités”Hôtel Méridien Douala, Cameroun 6-8 juin 2007

REPRÉSENTANTS DES PAYS

BENINVincent FABYDirecteur des ressources humaines - Ministère de la santé publiqueValère GOYITOSecrétaire général adjoint - Ministère de la santé publique

BURKINA FASOBatia BAZIEC o n seiller en gestion des Re ssources humaines - Ch ef du se rvice de gestion du Personnel - Dire ction des re ssources humaines - Minist è re de la sant éJean-Jacques MILLOGOChef du service recrutement & formation - Direction des ressources humaines - Ministère de la santé

BURUNDIBarnabé MAHENEHEDirecteur des Ressources humaines - Ministère de la santé publiqueMechack MANANGAConseiller au Cabinet du Ministre de la santé publique

CAMEROUNUrbain Olanguena AWONOMinistre de la santé publiqueBasile KOLLODirecteur des Ressources humaines Ministère de la santé publique Ekoé TETANYEDoyen, Faculté de Médecine et des sciences biomédicales Université de YaoundéPeter Martins NDUMBEDoyen, Faculty of Health Sciences University of BueaSamé EKOBODoyen, Faculté de Médecine & des sciences pharmaceutiques Université de DoualaLazare KAPTUEDoyen, Institut supérieur des sciences de la santé de BangangtéAurore Rosine DJOMBIDirectrice de l'Ecole des infirmiers Monique TABIDirectrice de l'Ecole des agents techniques médico-sanitaires Gottlieb Lobe MONEKOSSO President, Global Health DialogueDonatien KENMOGNE FOUDJIEN Chef, cellule SIGIPES - Direction Ressources humaines - Ministère de la santé publiqueCharlotte MOUSSIMédecin à la Division des ressources humaines - Ministère de la santé publique

Annexe III - Liste des participants

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CONGOEmilienne RAOULMinistre de la santé, des affaires sociales & de la familleMartin DJOUOBConseiller technique santé publique - Ministère de la santé, des affaires sociales & de la familleLéon MBIZIInspecteur des affaires administratives & financières - Ministère de la santé, des affaires sociales & de la famille

COTE D’IVOIRETouobou Jean-Hervé N'GUESSANSous-directeur - Qualité des services & des prestations médicales - Ministère de la santé & de l'hygiène publiqueHortance Affoué KOUAMESous-directeur - Contrôle, programmation des effectifs et redéploiement des déplacés - Ministère de la santé & de l'hygiène publi-que

GABONLéonard ASSONGODirecteur - Ecole nationale d'action sanitaire & socialeMartin ESSONO NDOUTOUMOUDirecteur-général des ressources humaines - Ministère de la santé publique & de la population

GUINEEAbdoulaye Bademba DIALLO Chef du service stratégique de formation - Ministère de la santéAssy Facinet CAMARAChef de division, ressources humaines - Ministère de la santé

GUINEE EQUATORIALEAntonio Martin NDONG NCHUCHUMAMinistre de la santé et du bien-être socialDeogracias-Nfube MBOMIO NCHAMA Director-General de asistencia y coordinación hospitalariaMariano NDONG NKONO Inspector Regional servicios sanitarios - Delegación Regional de sanidad - Bata

MALIYoussouf Abdoulaye BERTHEGestionnaire des ressources humaines - Cellule de développement des ressources humaines - Ministère de la santé Mamadou Vamara SANOGOMédecin chargé des ressources humaines - Cellule de développement des ressources humaines - Ministère de la santé

MAURITANIEHamet NDIMEChef de service du personnel, de la programmation & des normes - Ministère de la santé & des affaires sociales

NIGERAboubacar KORAOChef de Division, gestion des ressources humainesHalilou Malam MANZODirecteur Général des Ressources - Ministère de la santé publique

Annex III - List of partecipants

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REPUBLIQUE CENTRAFRICAINEBernard LALAMinistre de la santé publique et de la populationMaurice LENGAChef de service des ressources humaines - Ministère de la santé publique et de la populationValentin GOANADirecteur de Cabinet - Ministère de la santé publique et de la population

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGOFerdinand NTUA OSIAMBAVice-ministre de la santé publiqueLaurent Tchelu MWENYIMALIDirecteur des ressources humaines - Ministère de la santé publiqueEpiphane Ngumbu MABANZAChef de division des ressources humaines - Ministère de la santé publique

RWANDAAndré RUSANGANWANational Professional Officer - Organisation mondiale de la Santé (Kigali) Emmanuel KABANDADirecteur des finances & ressources internes - Ministère de la santé

SENEGALYankhoba SOWDirecteur des ressources humaines - Ministère de la santé & de la prévention médicaleNdiouga FALLChef de Division, gestion du personnel - Division des ressources humaines - Ministère de la santé & de la prévention médicale

TCHADAvocksouma Djona ATCHENEMOUMinistre de la santé publiqueNadjitolnan OTHINGUE Directeur-adjoint des ressources humaines - Ministère de la santé publiqueDaniel ADOUMBAYEDirecteur-général - Ressources et planification - Ministère de la santé publique

TOGOHokameto EDORHDirecteur - Centre hospitalier régional de DapaongTchaa KADJANTAChef de Division - Administration et ressources humaines - Ministère de la santé publique

Représentants des Agences, Institutions et Partenaires

BURKINA FASOECOLE INTER-ETATS DES CADRES SUPERIEURS PROFESSIONNELS DE LA SANTE & DU SOCIAL (EICAPSS)Ponné ZONG-NABADirecteur

CAMEROUNPatrick LOUBOUTIN-CROCConseiller - Ministère de la santé publiqueClaude WETTAConseiller - Ministère de la santé publique

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Maurice SOSSOReprésentant au Cameroun du Président Fondateur & Directeur Général, CIDMEF - Faculté de Médecine de Tours

ETHIOPIEJean-Pierre ALLUARDConseiller santé régional - Ambassade de France

FRANCEAMBASSADE DE FRANCE AU CAMEROUNGeorges SERRE Ambassadeur de FranceJean-Pierre LAMARQUEConseiller régional santé MINISTERE DE LA SANTE, DE LA JEUNESSE & DES SPORTSBrigitte ARTHUR Directrice des affaires internationalesMINISTERE DES AFFAIRES ETRANGERES & EUROPEENNESAntonio ORTIZ Chargé de Mission, - Direction Générale de la coopération internationaleAGENCE FRANÇAISE DE DEVELOPPEMENTMarie-Odile WATY Chef de la division santé Patrick DAUBY Division santéFEDERATION HOSPITALIERE DE FRANCEEric de ROODENBEKEChargé de MissionG.I.P SANTE PROTECTION SOCIALE INTERNATIONALE (SPSI)Gwenaël DHAENEConseillerG.I.P ENSEMBLE POUR UNE SOLIDARITE THERAPEUTIQUE HOSPITALIERE EN RESEAU (ESTHER)Robert SIMONSecrétaire généralINSTITUT DES SCIENCES & PRATIQUES D'EDUCATION & DE FORMATIONDenis POIZATMaitre de conférences - Université de Lyon 2

MALISANTE SUDSeydou Ouaritio OULIBALYMédecin Coordinateur

SENEGALJacques Edouard KOPPConseiller technique à la réforme hospitalière - Ministère de la santé & de la prévention médicale

ORGANISATION OUEST AFRICAINE DE LA SANTEAbdoulaye DIALLO Professionnel chargé de la formation

BUREAU REGIONAL DE L'OMS POUR L'AFRIQUEAlimata Jeanne DIARRA-NAMADirecteur, Division du Développement des systèmes & services de santé (DSD)

Annex III - List of partecipants

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Adam AHMATTechnical officer - Département des ressources humaines en santé

BUREAU DU REPRESENTANT DE L'OMS AU CAMEROUNHélène MAMBU-MA-DISUReprésentant de l'OMSRaymond MBOUZEKOHealth Information and Promotion Officer Françoise Marcelle NISSACK ONLOUN Chargé de Programme FHP Aster GASHAW BESAAdministrateurModeste AYANMAAssistant Comptable / FinanceLydie MEMVOUTA; Monique LOWASecrétairesM. IBRAHIM; Charles ESSIMBI EMINIChauffeurs

BUREAU DU REPRESENTANT DE L'OMS AU BENINAkpa Raphaël GBARYReprésentant de l'OMS

SIEGE DE L'OMS (GENEVE, SUISSE)DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES POUR LA SANTEJean-Marc BRAICHETSpécialiste en RHS

ALLIANCE MONDIALE POUR LES PERSONNELS DE SANTEFrancis OMASWADirecteur exécutifFabienne ADAMProgramme ManagerP. Benjamin FOUQUETAgent de communicationMillicent AYATAAssistante administrative

AGENCES NATIONS-UNIESUNFPA (Bureau pays)Flavian YELE BEAUNET Chargé de programme - Santé de la reproduction

UNICEF (Bureau pays)Ethel Linda NSANTIME-AKONDENG Project Officer

Tours

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Documents

Ressources Humaines en Santé en Afrique · Enfin l'équipe d'appui, pilotée par Millicent AYATA, qui a assuré le secrétariat et l’accueil des participants, mérite une mention