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GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT
REVUE ANNUELLE DES RÉSULTATS
D’ÉVALUATIONS 2008
Qu’avons-nous appris ?
Constatations et leçons tirées de quatorze évaluations
DÉPARTEMENT DE L’ÉVALUATION DES OPÉRATIONS
(OPEV)
Juin 2009
Table des matières
Avant-propos ......................................................................................................................... iii
Remerciements …………........................................................................................................ iv
Sigles et abréviations............................................................................................................ v
Liste des figures et tableaux................................................................................................... vi
Préface : Leçons tirées des évaluations de l’exercice 2007-2008.......….......................... 1
PARTIE A :
ÉVALUATIONS DE HAUT NIVEAU……………………………………………. 8
1. Éthiopie : Évaluation de l’assistance pays, 1996-2007 ………….………………...... 9
2. Cameroun : Revue du secteur du transport, 1996-2004………….……………….... 14
3. Cameroun : Revue du secteur de l’agriculture et du développement rural, 1996-2004 17
4. Cameroun : Revue du secteur social, 1996-2004…………….…………………… 21
5. Évaluation indépendante du Fonds spécial du Nigeria (FSN), 1990-2006……….. 25
6. Évaluation des activités de l’Institut multilatéral d’Afrique, 1999-2007…………. 28
PARTIE B :
ÉVALUATIONS AU NIVEAU DES PROJETS……………….………………..... 32
7. Rapport de synthèse de la revue des RAP pour la période 2003-2005 ………….… 33
8. Kenya : Projet El Niño de réhabilitation des infrastructures….………………….…. 36
9. Première ligne de crédit à la Banque de la ZEP ……………………….…………… 40
10. Cinquième ligne de crédit à la Banque de développement de l’Afrique de l’Est….... 44
11. Mozambique : Projet Électricité II…………………… ………….……………….. 49
12. Cap-Vert : Programme d’appui aux réformes économiques (PARE) I, II et III……. 52
13. Tunisie : Programmes d’appui à la compétitivité, PAC I et II………………………... 55
14. Bénin: Programme d’appui à la réforme budgétaire (PARB) et programme d’appui à la stratégie
de réduction de la pauvreté I (PASRP I)…………………………………..…… 59
Annexe : Résumé des données de base pour les études de cas…………………………… 63
Avant-propos
La Banque africaine de développement (« la Banque ») joue un rôle rapidement
croissant dans l’appui au développement économique et social de l’Afrique. À l’image de
toutes les institutions de financement du développement, elle est continuellement mise au défi
par ses actionnaires, ses clients et ses donateurs d’administrer la preuve de l'efficacité et de
l’efficience de ses opérations pour produire des résultats quant aux ressources qu’elle
déploie, suivre les résultats dans le temps, et rendre compte des progrès accomplis par
rapport aux objectifs et références définis. Ce défi devient aujourd’hui encore plus important
du fait que la crise financière exerce une pression des plus accrues sur les ressources
disponibles. L'évaluation indépendante joue un rôle important au sein de la Banque africaine
de développement et des autres institutions financières internationales, car elle fournit des
évaluations objectives, méthodiques et crédibles de la performance et des résultats, et en tire
des leçons qui contribuent à une performance plus forte et à de meilleurs résultats en termes
de développement. À la Banque africaine de développement, l'évaluation indépendante relève
des compétences du Département de l’évaluation des opérations (OPEV) qui entreprend un
large éventail de travaux d’évaluation. Les constatations et les conclusions des études
récentes sont présentées sous forme de résumé dans ce rapport.
Le présent rapport intitulé : Revue annuelle des résultats d’évaluation (ARER), a été
établi par OPEV dans le but d'assurer une large diffusion des principales constatations, leçons
et recommandations des évaluations dans un format concis et accessible. Le rapport présente
un résumé des constatations et des leçons des exercices d’évaluation achevés en 2007 et en
2008. Il repose sur un ensemble de 14 études qui couvrent la série des récentes évaluations
effectuées par OPEV, allant de la revue des projets aux évaluations institutionnelles de haut
niveau.
Les évaluations sont remarquablement cohérentes au regard des questions qu’elles
mettent en évidence. Le rapport dégage six principales leçons, trois portant sur les facteurs du
succès et les trois autres sur les contraintes et lacunes, comme évoqué dans la préface. Les
interventions couronnées de succès se rencontrent dans les pays où il existe une bonne
gouvernance et un engagement soutenu des pouvoirs publics par rapport aux réformes. Les
évaluations confirment également qu’une gestion robuste des projets contribue fortement au
succès des projets. Dans les contextes où la performance a été inférieure aux attentes, les
causes de l’inefficacité de la mise en œuvre paraissent complexes et tendent à relever à la fois
de la responsabilité de l’emprunteur et de la Banque. Les principaux facteurs qui entravent
l’efficacité en termes de développement comprennent la non prise en compte des perspectives
à long terme et l’insuffisance du travail d’analyse, qui, par voie de conséquence, limitent la
base d’une action éclairée et efficace. Enfin, les évaluations révèlent un faible accent mis sur
les résultats au niveau de plusieurs des opérations évaluées. Ceci apporte une autre preuve à
l’appui des efforts que continue de déployer la Banque en vue de renforcer davantage la place
de choix qu’elle accorde à la pratique de gestion axée sur les résultats dans le cadre de
l’ensemble de ses opérations.
La Banque africaine de développement s’est déjà résolument inscrite dans le cadre
de la « gestion axée sur les résultats ». OPEV a un rôle clé à jouer dans ce processus,
notamment en encourageant une discussion franche et ouverte, un débat critique, et une
action constructive. Le présent rapport a pour objet de contribuer à ces échanges et aux
efforts aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de la Banque, ainsi que d’aider l’institution au
moment où elle intensifie ses efforts pour relever les défis de développement qui se posent au
continent.
Colin Kirk
Directeur, Département de l’évaluation des opérations
Remerciements
Le présent rapport a été préparé par Mme Philippa Haden, Consultant, sous la
direction de M. Mohamed Manaï, évaluateur en chef, OPEV. Il a été mis en forme par Mme
Sandra Jones (Consultant). Joseph Mouanda, chargé de l'évaluation, OPEV, a enrichi le
rapport de figures et graphiques ayant trait aux opérations du Groupe de la Banque.
Sigles et abréviations
AFDP Projet de développement de la pêche artisanale
ARER Revue annuelle des résultats d’évaluation
BAD Banque africaine de développement
BDAE Banque de développement de l’Afrique de l’Est
BIRD Banque internationale pour la reconstruction et le développement
BM Banque mondiale BZEP la Banque pour le commerce et le développement de l'Afrique de l'Est et l'Afrique australe
CAD Comité d’aide au développement
CAE Évaluation de l’assistance pays
CDMT Cadre de dépenses à moyen terme
CGP Cellule de gestion de projet
DSP Document de stratégie par pays
DSRP Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté
DSRPC Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté et la croissance
EdM Electricidade de Mozambique
EES Étude économique et sectorielle
EIRP Projet El Nino de réhabilitation des infrastructures
FAD Fonds africain de développement
FMI Fonds monétaire international
FND Fonds nordique de développement
FSN Fonds spécial du Nigeria
GoK Gouvernement du Kenya
HQ Siège
IAD Institut africain de développement
IDA Association de développement international
IDE Investissement direct étranger
IMA Institut multilatéral d’Abidjan
LC Ligne de crédit
MDCI Ministère du Développement et de la Coopération internationale
MoU Protocole d’accord
OMD Objectifs du Millénaire pour le développement
ONG Organisation non gouvernementale
OPEV Département de l’évaluation des opérations, BAD
ORQR Département de l’assurance de la qualité et des résultats, BAD
PAC Programme d’appui à la compétitivité
PARB Programme d’appui à la réforme budgétaire
PARE Programme d’appui aux réformes économiques
PASRP Programme d’appui à la stratégie de réduction de la pauvreté
PIB Produit intérieur brut
PIWMP Projet de gestion participative des bassins versants
PME Petites et moyennes entreprises
PMR Pays membres régionaux
PNP Prêts non performants
PRI Pays à revenu intermédiaire
RAP Rapport d’achèvement de projet
REPP Rapport d’évaluation de la performance de projet
S&E Suivi et évaluation
SFI Société financière internationale
UC Unité de compte (BAD)
UE Union européenne
Liste des figures et tableaux
Figures
1.1 Éthiopie : Évaluation de l’assistance pays – Résumé des résultats 10
1.2 Éthiopie : Retards accusés par les décaissements au titre des projets, 1996-2004 11
2.1 Cameroun : Performance de l'assistance de la Banque au secteur des transports,
1996-2004 15
3.1 Cameroun : Performance de l'assistance de la Banque au secteur de l’agriculture et du
développement rural, 1996-2004 17
3.2 Résumé de la contribution des secteurs la croissance du PIB du Cameroun 19
4.1 Cameroun : Performance de l'assistance de la Banque au secteur social, 1996-2004 21
5.1 FSN : Flux monétaire net en faveur des pays membres régionaux, 1990-2005 26
6.1 Contribution des organisations de financement d’IMA aux coûts directs de formation des
participants, 2000-2006 29
6.2 Activités de formation et participants par organisme de financement, 2000-2007 29
8.1 Kenya : Performance du projet El Niño de réhabilitation des infrastructures 37
9.1 Performance de la première ligne de crédit à la Banque de la ZEP 41
10.1 Performance de la 5e LC à la Banque de développement de l'Afrique de l'Est 45
10.2 Répartition des sous-projets de la 5e LC à la BDAE par pays membre et par secteur 46
11.1 Mozambique : Performance du projet d'électricité II 50
12.1 Cap-Vert : Performance des Programmes d’appui aux réformes économiques I, II, et III 53
13.1 Tunisie : Performance des programmes d’appui à la compétitivité, PAC I-II 56
14.1 Bénin : Performance du Programme d’appui à la réforme budgétaire (PARB)
et du document de stratégie pour la réduction de la pauvreté I (DSRP I) 60
Tableaux
7.1 Évaluation de la qualité des rapports d’achèvement de projets 34
Préface : Leçons apprises des évaluations de 2007-2008
INTRODUCTION
1. Le présent document est le premier Rapport annuel sur les évaluations (ARER) qui
sera désormais produit par OPEV. Il résume les conclusions et les leçons tirées de 14
évaluations menées par OPEV en 2007 et en 2008.1 La synthèse présentée ici a pour objet de
partager les principales constatations et leçons avec un ensemble large de parties prenantes
concernées par le développement, aussi bien au sein de la Banque qu’au-delà.
2. Les 14 évaluations sont différentes en termes de niveau d’intérêt et elles peuvent
être subdivisées en deux sous-ensembles. Le premier (Partie A du rapport) comprend les
évaluations de « haut niveau » de la Banque, au niveau institutionnel, national ou sectoriel
d’un pays. Ce sous-ensemble compte six évaluations : une revue du programme d’assistance
de la Banque à l’Éthiopie, trois revues sectorielles du Cameroun (transport, agriculture et
développement rural, et secteur social), une revue du Fonds spécial du Nigeria, et une revue
des activités de l’Institut multilatéral d’Afrique.
3. Le deuxième sous-ensemble (Partie B du présent rapport) comprend huit études,
dont un rapport de synthèse de revue des rapports d’achèvement de projets (RAP), et sept
évaluations de projet couvrant un ensemble d’interventions de la Banque dont la
réhabilitation des infrastructures suite à une catastrophe au Kenya, les réformes économiques
au Cap-Vert, et l’extension de la fourniture d’électricité au Mozambique.
4. Certains enseignements tirés sont communs à la quasi-totalité de ces études,
notamment en ce qui concerne les problèmes de mise en œuvre : quels sont les principaux
facteurs à la base des opérations réussies ? Quels sont les facteurs communs qui entravent le
succès ? Des constatations se dégagent également de l’ensemble des études concernant la
culture naissante de gestion axée sur les résultats au sein de la Banque. Enfin, il y a des
enseignements plus spécifiques aux évaluations de haut niveau en ce qui concerne la
stratégie, la fixation des objectifs et de la sélectivité dans les opérations.
5. Cependant, force est de constater que le nombre d’études est relativement petit et les
thèmes abordés variés. L’objectif de la présente introduction n’est donc pas d’essayer de
présenter des prescriptions standard rigides, mais de plutôt mettre en évidence des éléments
génériques essentiels qui se recoupent dans l’ensemble des études, et qui indiquent la voie
pour de meilleurs résultats à l’avenir. Cette préface est suivie du résumé de chacune des 14
évaluations. On trouvera également des points de la situation concernant les mesures prises
depuis la publication des évaluations, de même que les réponses de la Direction aux
recommandations formulées dans les évaluations lorsque celles-ci ont fait l’objet d’accord.
1 Le texte complet de chaque étude est disponible dans la section « Évaluation des opérations » du site Internet
du Groupe de la Banque africaine de développement, www.afdb.org. Au nombre des autres produits
importants d’OPEV pour la période 2007-2008, figurent Politique d’évaluation indépendante et
responsabilités fonctionnelles du Département de l’évaluation des opérations (2007) et le Glossaire des
principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats (2008), un exemple d’effort
collaboratif pour traduire le document original de 2002 en arabe, avec la Banque islamique de
développement et la Direction de la coopération pour le développement du CAD de l’OCDE.
PRINCIPALES LEÇONS
Quels sont les « facteurs essentiels de succès»?
6. La revue a identifié trois principaux facteurs qui contribuent au succès des
interventions : i) la bonne gouvernance et un engagement soutenu de la part de l’emprunteur ;
ii) l’ancrage des interventions de projet dans un cadre institutionnel adéquat, et iii) de solides
dispositions en matière de gestion. Ces trois facteurs clés font l’objet d’une analyse séparée
ci-dessous :
i) La bonne gouvernance et l’engagement soutenu par rapport aux réformes
constituent les caractéristiques fondamentales des opérations les plus
réussies. Trois des évaluations de projet portaient sur des réformes
économiques et/ou budgétaires respectivement au Cap-Vert, en Tunisie et au
Bénin. Toutes ces trois opérations ont été jugées « satisfaisantes » à tous
points de vue. Elles étaient toutes des initiatives multi-donateurs. Le succès a
été étroitement lié à l’existence d’un cadre propice de bonne gouvernance, et à
l’engagement des gouvernements respectifs par rapport aux réformes. Le Cap-
Vert a progressé pour acquérir le statut de pays à revenu intermédiaire (PRI)
en janvier 2008 ; la Tunisie a renforcé la compétitivité générale de son
économie ; et le Bénin a renforcé sa stabilité macroéconomique et élargi
l’accès aux services de base. Les exemples du Cap-Vert et du Bénin ont été
assortis de la réserve selon laquelle les réformes sont fragiles dans les
contextes de pays insulaire et vulnérables là où il n’existe pas de
diversification de l’économie (Cap-Vert) ou (pour ce qui est du Bénin) aux
facteurs exogènes tels que la situation sur le marché du coton et les relations
commerciales avec un plus grand voisin comme le Nigeria.
ii) Le cadre institutionnel d’accueil de la cellule de gestion de projet joue un
rôle clé dans le succès de la mise en œuvre d’un projet. Les dispositions
d’exécution des trois projets couronnés de succès cités ci-dessus étaient
solidement ancrées dans le cadre institutionnel. Par exemple, en Tunisie, le
programme a été géré habilement par le ministère du Développement et de la
Coopération internationale, et on assiste à une situation similaire au Bénin, où
la tâche a été coordonnée par le Secrétariat permanent de la Commission
L’évaluation indépendante à la Banque africaine de développement
Le Département de l’évaluation des opérations (OPEV) de la Banque africaine de développement (BAD) est chargé de l’évaluation indépendante de l’institution. OPEV a pour mission d’aider la Banque à promouvoir une croissance soutenue et la réduction de la pauvreté en Afrique par une des évaluations indépendantes et influentes.
Une évaluation est jugée indépendante lorsqu’elle est effectuée par des entités ou des personnes qui ne sont pas sous le contrôle de ceux qui sont chargés de la conception et de la mise en œuvre des interventions inhérentes au développement. Il s’agit d’évaluations systématiques et objectives d’un projet en cours ou achevé, d’un programme ou d’une politique y compris sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. L’objectif est de déterminer la pertinence et le degré de réalisation des objectifs, l’efficacité en termes de développement, l’efficience, l’impact, et la
durabilité.
nationale pour le développement et la lutte contre la pauvreté, sous la tutelle
du ministère du Développement, de l’Économie et des Finances. Non
seulement les programmes étaient bien logés au plan institutionnel, le
personnel avait les compétences et l’expérience requises pour bien les gérer.
Au Kenya, le projet El Niño de réhabilitation des infrastructures a également
fait l’objet d’une bonne gestion. Cependant, contrairement aux exemples
précédents, la cellule de gestion de projet n’était pas bien intégrée dans les
institutions pertinentes, mais était située à une certaine distance du cabinet
présidentiel. Cette disposition a entraîné des retards d’exécution. L’importance
de la localisation au sein d’une institution est davantage accentuée par
l’évaluation du secteur des transports du Cameroun. Dans ce cas-ci, la cellule
de gestion était logée hors de la structure du ministère, l’objectif étant d’éviter
les faiblesses institutionnelles connues. Toutefois, bien que cette mesure visait
à améliorer l’exécution, elle a créé des problèmes avec le ministère et produit
l’effet contraire.
iii) Les dispositions robustes de gestion accroissent les chances de succès. Dans
le cas du projet de réhabilitation au Kenya, le processus de recrutement de
l’équipe de gestion était ouvert et concurrentiel. En outre, le projet faisait
l’objet d’un audit indépendant. Ce sont là autant de mesures qui ont été
considérées par l’équipe d’évaluation comme relevant d’une gestion efficace
de la réhabilitation après une catastrophe en l’absence de politiques, de
procédures et de systèmes nationaux adéquats.
7. L'expérience des deux lignes de crédit (LC) octroyées par la Banque vient renforcer
les leçons concernant l'importance de la qualité des dispositions de gestion en place pour
obtenir les résultats désirés. Les lignes de crédit ont été fournies à deux banques sous-
régionales, à savoir la Banque pour le commerce et le développement de l’Afrique de l’Est et
de l’Afrique australe (Banque de la ZEP) et la Banque de développement de l’Afrique de
l’Est (BDAE). Ces deux banques avaient besoin de réformes et de restructurations internes
durant les périodes d’accord pour veiller à ce que des pratiques professionnelles de haute
qualité et la bonne gouvernance soient en place pour constituer le socle d’une pratique
institutionnelle. Ces besoins structurels n’étaient pas directement pris en compte par l’appui
de la BAD (c’est-à-dire à travers des mécanismes de renforcement institutionnel), quoique la
BAD ait joué un rôle de « catalyseur » en suscitant des changements et une restructuration au
sein des deux banques. Cette démarche a connu un succès relatif avec la Banque de la ZEP,
tandis qu’à la BDAE, où la Banque a été moins efficacement engagée, elle n’a pas enregistré
le même degré d’amélioration de la performance.
8. Ces cas indiquent qu'une conjugaison adéquate de l’engagement du gouvernement,
de sa capacité, et d’une gestion robuste des projets sont importants pour la mise en œuvre
d’opérations efficaces et efficientes et des résultats positifs de développement. Quel sens cela
peut-il revêtir pour les opérations de la BAD ? Toutes ces questions se rapportent à la
conception des opérations et à la qualité de l'analyse institutionnelle à la base de la
conception des interventions : dans les contextes où la bonne gouvernance, les dispositions
institutionnelles et de gestion ont été adéquatement prises en compte, les chances de succès
des projets ont été sensiblement accrues.
Quels ont été les obstacles à la mise en œuvre des projets avec succès ?
9. La revue a identifié trois principaux obstacles au succès de la performance : i) faible
exécution et retards ; ii) attention insuffisante accordée à la planification à long terme, et iii)
déficiences dans la gestion, y compris la négligence des enseignements tirées des expériences
antérieures.
i) L’inefficacité de la mise en œuvre a été une lacune chronique des opérations
de la Banque, et appelle une réponse complexe tant de la part de
l’emprunteur que de la Banque. Les opérations financées par la Banque ont
accusé des retards chroniques tout au long du cycle des projets, ce qui a réduit
leur efficacité et impact. Les causes de l’inefficacité de la mise en œuvre sont
largement connues et bien documentées à l’intérieur de la Banque, et sont
soulignées dans un nombre important de RAP et d’évaluations. Les lacunes
découlent des problèmes tant de la part de l’emprunteur que de la Banque. Du
côté de l’emprunteur, on a enregistré des retards dans l’entrée en vigueur des
prêts et des premiers décaissements dûs à la longueur et la complexité des
procédures de ratification des prêts dans les pays, et la lenteur des flux de
décaissement due à la soumission incorrecte ou irrégulière des documents.
Certaines de ces difficultés peuvent être exacerbées par des problèmes au
niveau des cellules d’exécution de projet, notamment des retards dans le
recrutement du personnel, le taux élevé de renouvellement du personnel, et
une faible intégration dans l’administration publique. Du côté de la Banque,
les retards sont liés à la charge de travail élevée des chargés de projet, à la
multitude des conditions relatives au premier décaissement, à l’irrégularité du
suivi, des missions et de la supervision, ainsi qu’à la lenteur des processus de
passation des marchés. Toute combinaison de ce qui précède se traduit
régulièrement par des retards considérables (jusqu’à 2,5 ans pour le secteur du
transport au Cameroun et 3 ans pour le projet électricité II du Mozambique) ;
des cycles de projets plus longs, ce qui entraîne des coûts élevés et la
réduction de l’efficacité ; et la sous-utilisation des ressources (Fonds spécial
du Nigeria et le projet El Niño de réhabilitation des infrastructures du Kenya).
La Banque s’emploie à relever ces défis, en partie par le biais de la
décentralisation de responsabilités au profit des bureaux extérieurs, et d’une
délégation plus poussée de pouvoirs aux chargés de projet, et cela commence à
changer le cours des choses. En Éthiopie, par exemple, le bureau extérieur a
gagné en efficacité et en efficience, tandis que la délégation de pouvoir
expérimentée a eu des effets positifs sur la mise en œuvre des projets
d’éducation et de santé. En revanche, au Cameroun, les interventions financées
par la Banque dans le secteur de l’agriculture et du développement rural ont
pâti de l’insuffisance de communication entre l’institution et les cellules
d’exécution de projet. Des chargés de projet dotés de pouvoir auraient pu
réaliser des progrès plus rapides et de façon plus efficace.
ii) Le fait de sous-estimer la valeur des travaux d’analyse de haute qualité et la
planification sur le long terme a entravé l'efficacité en termes de
développement. L’évaluation de l’assistance pays pour l’Éthiopie souligne
l’importance de l’analyse à la fois comme outil pour l’amélioration de
l’engagement avec le Gouvernement et les autres partenaires au
développement, et également comme moyen d’améliorer la sélectivité des
interventions. Toutes les trois revues sectorielles du Cameroun soulignent la
nécessité d’une planification stratégique plus cohérente, sur le long terme en
ce qui concerne les interventions de la Banque dans le pays, ainsi que de
veiller à la cohérence de l’approche adoptée pour un secteur donné d’un
document de stratégie par pays à un autre. Au nombre des autres questions,
l’adoption d’une approche incohérente semble avoir amoindri l’efficacité
termes de développement de la Banque au Cameroun.
D’autre part, s’agissant du secteur des transports au Cameroun, il importe non
seulement d’élaborer une stratégie cohérente, de long terme, mais également
d’analyser précisément les domaines dans lesquels la Banque apportent une
valeur ajoutée. Par exemple, étant donné l’engagement de la Banque dans le
secteur social, le développement de la dimension sociale des interventions des
infrastructures constituerait une opportunité. De manière plus générale, la
revue du secteur social du Cameroun souligne la nécessité pour la Banque
d’approfondir ses connaissances sur les questions de santé, d’éducation et de
lutte contre la pauvreté dans le pays, en vue d'une meilleure interaction avec le
Gouvernement et de l’amélioration de la programmation.
Une autre contrainte pour la planification d’une stratégie à long terme tient à
des lacunes de politiques spécifiques, qui ont limité l’efficacité des initiatives
particulières. L’évaluation des activités de l’Institut multilatéral d’Afrique a
mis en évidence le besoin critique pour la Banque de disposer d’une politique
globale en matière de renforcement des capacités, pour définir l’orientation et
les modalités des efforts de renforcement des capacités. L’évaluation du projet
de réhabilitation du Kenya a passé sous silence les questions de politique, mais
pose implicitement la question de savoir si et comment la Banque devrait
intervenir à la suite d’une catastrophe, et si des instruments additionnels de
prêts s’avèrent nécessaires pour réagir plus promptement, avec plus de
souplesse et de manière plus efficace.
iii) S’attaquer aux contraintes opérationnelles affectant l’efficacité et l’impact
de la Banque – et également identifier les cas de succès et s’en inspirer –
requièrent un accent accru sur la gestion axée sur les résultats (GAR). La
majorité des évaluations réitère la nécessité de mettre davantage d’accent sur
les résultats de développement, et la nécessité de développer davantage la
culture et la pratique de la GAR au sein de la Banque. La gestion axée sur les
résultats est complexe et appelle des efforts soutenus tout au long du cycle des
projets. Un élément clé de la « gestion axée sur les résultats de
développement» consiste à analyser et à tirer des enseignements des
expériences passées. Cette pratique n’est pas entièrement institutionnalisée au
sein de la Banque. L’opération en faveur de la BDAE, qui a été entravée par
des questions fondamentales de gestion au sein de la banque régionale, aurait
dû s’inspirer des enseignements tirés des expériences des précédentes lignes
de crédit (LC III et IV). Si ces leçons avaient prises en compte dans la
conception de la cinquième ligne de crédit, l’impact des interventions aurait
été plus important, et des erreurs auraient pu être évitées. La CAE de
l’Éthiopie met également en évidence le manque d’apprentissage institutionnel
des résultats des interventions précédentes. Les lacunes de conception au
niveau des projets d’agriculture, d’éducation et de santé auraient pu être
évitées si on avait accordé une plus grande attention aux enseignements tirés
des interventions.
Le rapport de synthèse de la revue des RAP fait le même constant, mais sous
un angle légèrement différent : il note que les RAP sont établis bien plus tard
(une moyenne de 5 ans après l’achèvement des projets) au point d’être
inappropriés, voire caducs pour ceux qui ont besoin d’apprendre des
enseignements tirés (cette question fait actuellement l’objet d’attention,
comme noté ci-dessous dans l’analyse de la réponse de la Direction de la
Banque). L’évaluation du FSN recommande que le Fonds fasse l’objet d’une
« gestion axée sur les résultats », avec des évaluations régulières de sa
performance et un compte rendu sur la performance au titre des principaux
indicateurs dans les rapports annuels.
10. D’autres enseignements concernant la GAR mettent l'accent sur l’importance de
l’application de la « chaine des résultats ». L’évaluation des activités de l’IMA souligne que
cet aspect constituait une lacune dans la gestion de l'Institut : en d'autres termes, les
investissements et les activités de formation n'étaient pas orientées vers des objectifs
clairement définis de renforcement des capacités, rendant très difficile l'évaluation de l'impact
global des investissements. De même, le rapport de synthèse de la revue des RAP constate
que les RAP ont une utilité restreinte, en raison de l’accent mis sur les activités d’exécution
plutôt que sur les résultats de développement.
11. Cela dit, en dépit des lacunes notées au niveau de l’exécution, plusieurs des
évaluations font état de résultats positifs. L’évaluation du Fonds spécial du Nigeria (FSN)
constate que souvent la performance des projets financés par le Fonds était raisonnablement
satisfaisante, et que ces projets connaissaient des débuts insatisfaisants et des retards de
traitement. La CAE de l’Éthiopie a constaté que la performance générale au niveau du projet
était satisfaisante, mais que la performance globale de l'assistance de la Banque a été limitée
par la faiblesse des services d’appui et une analyse et un dialogue sur les politiques peu
adéquats. Au Cameroun, bien que tous les projets dans chacun des trois secteurs aient pâti
d’une mise en œuvre inefficace, quelques résultats satisfaisants ont été enregistrés : par
exemple, dans le secteur social, en dépit de la performance jugée insuffisante dans le secteur
de la santé, les résultats ont été satisfaisants dans le secteur de l’éducation et au niveau des
projets ciblés de lutte contre la pauvreté. Cela montre que la base pour une meilleure
performance existe en effet, mais tout dépendra des améliorations significatives à apporter à
la conception et aux processus de mise en œuvre pour remédier aux lacunes chroniques.
QUELLE A ETE LA REPONSE DE LA BANQUE ?
12. Aucune des leçons évoquées plus haut n'est nouvelle ou peu familière pour le
personnel de la BAD. Elles viennent confirmer des éléments bien connus des bonnes
pratiques en matière de développement, et rappellent les enjeux liés à l’efficacité en termes
de développement et l’efficacité de l’organisation. Les « facteurs du succès » concernent les
aspects généraux de la bonne gouvernance, de la gestion solide des projets, et la localisation
institutionnelle des cellules de gestion des projets : tous ces éléments ont trait à la qualité de
l'analyse préparatoire et de la conception des interventions de la Banque. La faible
performance de la part de la Banque tend à résulter des difficultés et des retards d’exécution,
de l’irrégularité de la supervision et du soutien peu adéquat à la mise en œuvre inadéquate.
13. Cependant, la Banque a, ces dernières années, mis en route un programme
ambitieux de réforme, dont les éléments essentiels portent sur le renforcement des processus
opérationnels, la délégation de pouvoirs aux responsables plus proches du niveau
opérationnel, et l’accélération du rythme et de l’ampleur de la décentralisation des activités
de la Banque. Depuis fin 2007, la Banque fait un effort concerté pour renforcer l’accent sur
les résultats au niveau de l’ensemble de son portefeuille, avec l’introduction d’un cadre de
mesure des résultats pour le FAD-XI, et la création subséquente d’un nouveau Département
d’assurance qualité et de résultats (ORQR) en juillet 2008 pour piloter sa mise en œuvre.
14. Prendre des mesures pour améliorer la performance de la Banque contribuera à
produire de meilleurs résultats. Toutefois, cela dépend également de l’amélioration de la
performance de la part des emprunteurs. Nous avons déjà souligné l’importance d’une bonne
gouvernance et de l’engagement soutenu de la part de l’emprunteur. Dans les pays, qui
disposent de cadres institutionnels relativement solides, les évaluations jugent la performance
de l’emprunteur généralement satisfaisante, avec des projets qui atteignent leurs objectifs.
Dans les environnements présentant plus de défis, il y a davantage de risque que les déficits
de capacité constituent un obstacle à une mise en œuvre efficace, ce qui n’est pas surprenant.
Néanmoins, la Banque se doit de faire plus d’effort pour évaluer les risques et les contraintes
inhérents aux cadres des opérations, notamment pour identifier toute lacune ou insuffisance
au niveau de la capacité de l’emprunteur et prendre des mesures systématiques pour y faire
face.
15. Cela s’avère particulièrement urgent au moment où la Banque commence à accroître
son assistance aux États fragiles, qui sont caractérisées par une mauvaise gouvernance et des
institutions faibles. Dans le pays post-conflit qu’est le Mozambique, le projet électricité II
(1997-2003) a fini par être couronné de succès, en dépit des retards accusés dans la mise en
œuvre qui sont estimés à un total de 38 mois. À ce propos, l’évaluation tire la conclusion
suivante : « les retards accusés au lancement peuvent être réduits au minimum si la Banque
assure une formation appropriée et opportune du personnel de l’organe d’exécution en ce qui
concerne ses procédures, procède à une évaluation de la capacité d’exécution et établit un
calendrier d’exécution réaliste». La leçon est claire et simple, et peut facilement faire l’objet
d’une suite à donner – toutefois, l’intégrer systématiquement dans la conception de projets et
y veiller jusqu’à la mise en œuvre appellent une attention soutenue à la question de même
qu’un effort soutenu.
16. L'évaluation indépendante a un rôle clé à jouer dans le cadre plus global du
programme de gestion axée sur les résultats, notamment en procédant à des évaluations
impartiales et systématiques des activités et des résultats de la Banque. Le programme de
travail d'OPEV pour 2009 prévoit des évaluations au niveau des projets, des secteurs et des
pays ainsi qu’une évaluation des réformes en cours, notamment le processus de
décentralisation du Groupe de la Banque. Les aspects de l’assistance de la Banque aux
activités du secteur privé et aux banques sous-régionales de développement font également
l’objet d’évaluation. En effet, OPEV préparera une Revue annuelle des résultats des
évaluations pour 2009, en guise de contribution au programme de réforme, d’amélioration et
de croissance en cours de la Banque.
PARTIE A : EVALUATION DE « HAUT NIVEAU »
OPEV effectue divers types d'évaluation à des fins différentes. L'évaluation de
« haut niveau » est un terme commode pour désigner l'évaluation qui se fait au-delà du
niveau des projets : par exemple, les évaluations d'assistance aux pays (CAE), les évaluations
sectorielles pays, et les évaluations des processus à l’échelle de l’institution. La première
partie du présent rapport porte sur les évaluations de haut niveau menées au cours de la
période 2007-2008.
Les évaluations d’assistance aux pays ont pour objectif d’aider les bureaux
extérieurs et les départements des opérations à améliorer la performance ; elles permettent
également au Conseil de suivre les progrès accomplis au niveau du portefeuille dans un pays.
L’évaluation de l’assistance pays pour l’Éthiopie est un exemple de ce type d’évaluation.
Les évaluations sectorielles pays évaluent la performance du portefeuille sectoriel
par rapport aux questions du secteur dans un pays, par exemple en ce qui concerne les
politiques. Elles fournissent des informations nécessaires pour l’établissement des rapports
d'évaluation de l’assistance aux pays. Trois des études de cas présentées dans ce rapport sont
des évaluations sectorielles concernant le Cameroun.
Les évaluations à l’échelle de l’institution aident la Direction et le Conseil
d’administration de la BAD dans la prise de leurs décisions, par exemple en ce qui concerne
l’avenir d’un mécanisme de financement. Deux des études de cas présentées dans ce rapport,
à savoir l'évaluation du Fonds spécial du Nigeria et l’évaluation des activités de l’Institut
multilatéral d’Afrique, appartiennent à cette catégorie.
La majorité des évaluations de haut niveau est effectuée sur la base des cinq critères
standards (pertinence, efficacité, efficience, impact sur le développement institutionnel, et
durabilité) et les notes sont attribuées à partir d’une échelle de notation à 4 points. Cette
échelle va de « très satisfaisant » (la plus forte appréciation) à « très insatisfaisant » (la plus
faible), comme l’indique la figure ci-dessous. Ce système a été utilisé pour les 14 résumés
d’évaluation ci-après. Il est présenté de façon détaillée dans le document d’OPEV intitulé :
Directives révisées en matière d’élaboration de la Note de l’évaluation du Rapport
d’achèvement de projet (RAP) et du Rapport d’évaluation de performance de projet (REPP)
Report of Mai 2001, disponible sur le site Internet de la Banque.
Explication de l’échelle de notation de la BAD
Notation Symbole
Très satisfaisant
Satisfaisant
Insatisfaisant
Très insatisfaisant
1. Éthiopie : Évaluation de l’assistance pays, 1996-2007
L’Éthiopie est le principal bénéficiaire des ressources du FAD depuis 1975 et constitue, par
conséquent, un bon indicateur de l'efficacité de l'appui de la Banque. La présente évaluation de
l’assistance pays pour la période 1996-2007 dépeint un tableau contrasté. Si la contribution globale
du programme à la stabilisation macro-économique a été importante, son appui à la croissance
économique et à la réduction de la pauvreté a été inefficace, se traduisant par des résultats modestes.
LE RAPPORT
1.1 Le rapport en question est une évaluation de l’assistance de la Banque à l’Éthiopie
au cours de la période 1996-2007, particulièrement entre 1996 et 2004, où la BAD a engagé
564 millions d’UC (794,8 millions $EU) en faveur de 28 opérations. La CAE repose sur des
informations tirées des revues sectorielles, des rapports d'évaluation de projet et des
entretiens avec les parties prenantes clés du Gouvernement éthiopien et de la Banque. Au
niveau du pays, les documents de stratégie par pays (DSP) ont été évalués au regard des
aspects suivants : stabilité macroéconomique et amélioration de la gestion du secteur public,
croissance durable et développement rural, et amélioration des services de santé et
d'éducation.
LES OBJECTIFS
1.2 Le rapport visaient deux objectifs ;
analyser la contribution de l’assistance de la Banque à la réalisation des
objectifs de développement national au niveau du pays ;
évaluer l'assistance au niveau des projets et,
tirer des enseignements en vue d'améliorer les interventions actuelles et
futures.
CONSTATATIONS
Performance globale
1.3 La performance globale pour la période 1996-2004 a été jugée insatisfaisante en ce
qui concerne la réalisation des objectifs stratégiques (voir la figure 1.1 ci-après). Ce résultat
est largement imputable à l'inefficacité à relever les principaux défis de mise en œuvre liés à
la passation des marchés, aux décaissements et au renforcement des capacités. L'impact sur le
développement institutionnel du programme a été jugé « modeste ». La durabilité de la
plupart des avantages du programme d’aide a été jugée « probable », grâce à l’engagement du
Gouvernement à l’égard de la stabilité macroéconomique, de l’agriculture irriguée à petite
échelle et de la diversification de la structure de l’économie, ainsi qu’à l’amélioration des
capacités de gestion du développement et des relations avec les pays voisins.
Figure 1.1
Éthiopie : Évaluation de l’assistance au pays – Résumé des résultats
Piliers des programmes
Notation des
réalisations
Objectif général : Réduction de la pauvreté Insatisfaisant
1. Stabilité macroéconomique et amélioration de la gestion du secteur public Satisfaisant
1.1 Amélioration de la gestion des dépenses publiques Satisfaisant
1.2 Amélioration de la gestion des entreprises publiques Insatisfaisant
2. Croissance durable et développement rural Insatisfaisant
2.1 Développement du secteur du transport Satisfaisant
2.2 Développement du secteur de l'énergie Insatisfaisant
2.3 Amélioration des services d'alimentation en eau et d’assainissement Satisfaisant
2.4 Développement du secteur agricole et mise en valeur des ressources naturelles Insatisfaisant
3. Amélioration de la prestation des services d'éducation et de santé Insatisfaisant
3.1 Amélioration de l'accès aux services d'éducation Insatisfaisant
3.2 Amélioration de l'accès aux services de santé Insatisfaisant
4. Impact sur le développement institutionnel Modeste
5. Durabilité Probable
Pertinence et efficacité des documents de stratégie par pays
1.4 La période couvre quatre cycles de programmation du FAD (1996-98, 1999-2001,
2002-2004, et 2005-2009), reposant chacun sur un document de stratégie par pays (DSP).
D’une manière générale, les DSP ont été jugés pertinents au regard des besoins de
développement de l'Éthiopie et cohérentes. Ils étaient alignés sur les objectifs du Millénaire
pour le développement (OMD) ainsi que les objectifs des autres donateurs. Cependant, il
existait une discordance entre l’approche projet de la Banque pour l’appui aux secteurs de
l’éducation et de la santé et l’approche sectorielle adoptée par d’autres donateurs. La stratégie
globale (1996-2004) a été jugée « non efficace » en ce qui concerne la sélectivité des projets
et la mise à profit des leçons apprises, essentiellement en raison de l’insuffisance de la
planification et d’une culture de résultats peu développée. Elle n’a pas non plus permis de
mettre en place des systèmes réalistes et appropriés de suivi et d’évaluation axés sur les
résultats, et les délais d’exécution des DSP étaient par ailleurs irréalistes.
Objectifs stratégiques pour le pays
1.5 Les progrès accomplis vers la réalisation des objectifs ont été jugés lents et
insatisfaisants. L’aide de la Banque pour la réalisation de la stabilité macroéconomique et
l’amélioration de la gestion du secteur public a été globalement satisfaisante (voir la figure
1.1 ci-dessus). L'assistance de la Banque en vue de la croissance durable et du développement
rural a été insatisfaisante, essentiellement en raison du caractère limité de l'aide fournie aux
secteurs de l'agriculture et de l'électricité. L'assistance aux secteurs de la santé et d'éducation
a été également insatisfaisante, avec une exécution sous-optimale manifeste – seulement près
d’un tiers des projets d’établissements scolaires et de centres de santé prévus a été réalisé. La
figure 1.2 ci-dessous présente les décalages au niveau des décaissements, particulièrement
pour la santé et l’éducation.
Figure 1.2
Éthiopie : Retards accusés dans les décaissements au titre des projets
(excepté pour les prêts à l’appui des réformes), 1996-2004
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Agric.&
Développement
rural
Transport Energie, Eau et
assainissement
Education &
Santé
PBL TA-Projets Total
%
Part décaissée Temps écoulé
Source : Base des données des projets approuvés de la BAD sur la période 1996-2004
Résultats enregistrés au niveau des projets
1.6 La performance globale au niveau des projets a été jugée satisfaisante. Cependant, si
elle a été satisfaisante pour l’aide sous forme de prêts, elle a été jugée insatisfaisante pour les
services hors prêt. Cette situation était due à la limitation des travaux analytiques, du dialogue
sur les politiques et de la coordination de l’aide. La performance de l’aide de la Banque a été
satisfaisante en ce qui concerne la mise en place d’infrastructures physiques (routes, transport
aérien, électricité, eau et assainissement), mais moins efficace pour les projets d’agriculture,
d’éducation et de santé. Ceci s’explique essentiellement par le taux de rotation relativement
élevé du personnel.
Performance globale de la Banque
1.7 La performance globale de la Banque a été jugée insatisfaisante. Quoique le
portefeuille ait été important et pertinent, et que le personnel de la Banque ait fait preuve de
compréhension quant à l’approche du Gouvernement par rapport aux questions délicates
comme le régime foncier et la privatisation des entreprises publiques stratégiques, des
résultats significatifs n'ont pas pu être réalisés dans de nombreux domaines. Cela s'explique
par la lenteur observée dans la délégation des pouvoirs aux bureaux extérieurs, et la Manon
prise en compte des leçons tirées des interventions antérieures. Dans l'ensemble, les services
de supervision, de passation des marchés, de décaissement et de suivi à l'appui du portefeuille
étaient insuffisants et de valeur modeste. Le bureau extérieur de l'Éthiopie a accru
l'efficience, l'efficacité et la visibilité de la Banque, et la délégation de pouvoir pour ce qui est
de la gestion des projets d'éducation et de santé a contribué à améliorer la mise en œuvre.
Toutefois, son efficacité a été entravée par l’appui financier et technique insuffisant et par la
mauvaise communication et coordination avec le siège.
CONCLUSIONS
1.8 Les principales conclusions de la CAE étaient les suivantes :
la Banque n’est pas encore bien imprégnée de la culture efficace de gestion
axée sur les résultats, quoique, ces dernières années, elle ait intensifié l’accent
sur les résultats dans le cadre de ses opérations.
l’investissement limité de la Banque dans des travaux analytiques et dans les
évaluations a affaibli la base analytique de la conception des DSP, de la
création de partenariats et du dialogue avec le gouvernement.
La sélectivité des DSP a été minée par l’apport sous-optimal manifeste de
l’aide de la Banque ; les changements dans certains secteurs prioritaires, d’un
cycle de programmation à un autre ; et les horizons de planification irréalistes.
Par ailleurs, aucun des engagements pris par la Banque au cours d’une période
de programmation n’a fait l’objet de décaissements au cours de la même
période.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
1.9 La CAE a formulé un nombre de recommandations à l'attention de la Banque (la
réponse de la Direction figure en italique) :
améliorer la performance du portefeuille actif afin de réaliser des résultats de
développement grâce à : i) l’amélioration et la mise à disposition à temps de
l’assistance technique, ii) la mise en place de règles et procédures appropriées
de décaissement et de passation de marchés par la Banque, iii) la mise en place
de mécanismes de supervision et de dialogue appropriés, appuyés par la
génération de connaissances à travers les études économiques et sectorielles
(EES). La Direction fait sienne cette recommandation ; un plan
d’amélioration du portefeuille est en cours d’élaboration.
Améliorer l’efficacité du bureau extérieur (ETFO). La Direction fait sienne
cette recommandation ; des pouvoirs plus importants en matière de gestion du
portefeuille pour certains projets seront graduellement délégués par le siège.
Axer davantage les processus, projets et programmes de la Banque sur les
résultats en i) veillant à ce que ses projets, programmes et processus de mise
en œuvre s’inscrivent dans une logique de S&E axés sur les résultats, et que
les systèmes de S&E soient réalistes et génèrent des données appropriées ;
apurant les arriérés de RAP ; iii) appuyant les efforts déployés par le
Gouvernement en vue de renforcer ses capacités fédérales et régionales en
matière de S&E. La Direction fait sienne cette recommandation et s'est
engagée à procéder à une revue du portefeuille afin d'améliorer l'efficacité du
système de S&E pour chaque projet/programme d'ici à mars 2009. Elle
envisage également de renforcer le S&E par le Gouvernement en fournissant
une formation sur une base continue.
POINT SUR LA SITUATION
1.10 La BAD a effectué une revue à mi-parcours du DSP courant de l'Éthiopie vers la fin
de l'année 2008, qui a examiné notamment comment mettre en œuvre les recommandations
formulées par l’évaluation de l’assistance pays. Les principales mesures à cet égard
concernent une plus grande sélectivité dans la programmation, qui est en train d'être traduite
dans les faits, particulièrement en différant toute nouvelle intervention dans le secteur de
l'agriculture jusqu'à ce que la performance du portefeuille actuel soit améliorée et également
en mettant un accent plus accru sur les résultats, de façon générale.
1.11 La revue réitère les constats de la CAE selon lesquels la culture du résultat n'est pas
encore bien instaurée et le suivi et évaluation est généralement faible. Toutefois, il existe un
plan pour dispenser une formation au S&E afin de corriger cette lacune. Enfin, l’équipe pays
de l’Éthiopie s’emploie à élaborer un programme de moyen terme d’études économiques et
sectorielles (EES) pour veiller à ce qu’une analyse de grande qualité vienne étayer les
activités de la BAD en Éthiopie.
2. Cameroun : Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque au
secteur du transport, 1996-2004
La BAD apporte une aide importante au secteur du transport au Cameroun depuis plus de 30 ans. En
dépit des sérieux retards accusés dans l’exécution des projets, la Banque a introduit pour la première
fois une forte dimension sociale dans la mise en œuvre des projets d’infrastructure.
LE RAPPORT
2.1 Le rapport est une revue sectorielle pays. Achevé en 2008, il analyse les
interventions de la Banque dans le secteur du transport au cours de la période 1996-2004, de
même que l’approche sectorielle et l’assistance hors prêt, comme énoncé dans le document de
stratégie par pays. La revue porte essentiellement sur trois projets d’un montant total de 54,68
millions d’UC (71,55 millions $EU2), dont deux projets de route et un projet de réparation de
tankers et de plateformes pétrolières, le dernier cité, un « projet enclave » ayant été financé
avec le secteur privé. Le secteur du transport a bénéficié de 23,9 % de l’engagement total net
de la Banque en faveur du Cameroun au titre de cette période.
2.2 Pour cette revue, une mission s’est rendue sur le terrain au Cameroun en mars 2007.
Elle avait été précédée par une étude documentaire effectuée à la Banque. Les critères
d'évaluation utilisés pour l'analyse sont : la qualité à l'entrée, l’efficacité, l’efficience,
l’impact sur le développement institutionnel, la durabilité, les impacts transversaux, les
performances de l’emprunteur et de la Banque, et les facteurs exogènes ayant un impact sur la
performance de l’assistance.
LES OBJECTIFS
2.3 La revue avait un double objectif :
Effectuer une évaluation systématique de l’assistance de la Banque au secteur
du transport du Cameroun, en mettant l’accent sur les résultats enregistrés sur
la période 1996-2004 ;
tirer des leçons en ce qui concerne les politiques et stratégies en vue
d’améliorer les futures interventions de la Banque dans le secteur.
2 Les taux de change de la période d'approbation de chaque prêt ont été utilisés pour calculer le montant total
en dollars EU.
Figure 2.1
Cameroun : Performance de l’assistance de la Banque au secteur du transport, 1996-2004
CONSTATATIONS
Performance globale
2.4 La performance globale de l’appui de la Banque au secteur du transport au
Cameroun pour la période sous revue été jugée satisfaisante. La performance du
Gouvernement du Cameroun a été jugée insatisfaisante, mais celle de la Banque,
satisfaisante (voir la figure 2.1).
Stratégie d’aide
2.5 L'inclusion du secteur dans la stratégie de la Banque pour le pays paraît quelque peu
ad-hoc. À l’analyse des trois documents de stratégie par pays couvrant la période sous revue
(1996-98, 1999-2001, et 2002-2004), on constate que le transport est absent du premier,
apparaît dans le deuxième sans aucune justification, pour se maintenir dans le troisième. Au
total, le transport représente 37 % des engagements de la Banque en faveur du Cameroun
depuis 1972, ce qui constitue une allocation sectorielle très élevée, comparée aux autres
PMR.
Conception et mise en œuvre du projet
2.6 La pertinence et la qualité en amont des trois projets ont été jugées très
satisfaisantes, les interventions s’inscrivant dans le droit-fil des politiques sectorielles de la
Banque ainsi que des politiques nationales pour le secteur. La conception des projets s’est
inspirée d’une série d’études figurant dans le programme du secteur des transports du
Cameroun.
2.7 La mise en œuvre du projet a connu de sérieuses difficultés, au plan de l’efficacité et
de l’efficience. Chacun des trois projets a accusé un retard de plus de 2,5 ans, ce qui a
entraîné une revue à la hausse des coûts en monnaie locale. La performance de la Banque a
été jugée satisfaisante dans l’ensemble, et celle de l’emprunteur, insatisfaisante, du fait des
retards excessifs. Pour les projets de routes, l’organe d’exécution a été localisé à l’extérieur
du ministère du Transport, à la demande de la Banque, avec du personnel qui y a été détaché.
Cette disposition a bien fonctionné, mais n'a pas pu compenser les retards relevant de la
responsabilité du gouvernement. Cela dit, l'assistance de la Banque a eu un impact positif sur
le développement des deux organes d’exécution, notamment par l’introduction de la prise en
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
compte d’une forte dimension sociale dans la mise en œuvre des projets d’infrastructure, que
la Banque a été la première à initier au Cameroun.
2.8 L'impact des projets parait positif en termes d'intégration régionale, l’une des deux
routes renforçant considérablement l'intégration économique transfrontalière (entre le
Cameroun, le Gabon et la Guinée équatoriale). En outre, la réparation des installations de la
plate-forme pétrolière dans le Golfe de Guinée devrait également renforcer la coopération
dans la région.
CONCLUSIONS
2.9 Le rapport a tiré un nombre de conclusions, à savoir :
la Banque a introduit une innovation majeure avec succès dans la mise en
œuvre des projets d’infrastructure, notamment la prise en compte d’une forte
dimension sociale.
Le Cameroun vise une densité routière élevée, or 75 % du trafic routier est
concentré sur 3 de ses régions. Le Gouvernement risque ainsi de mal orienter
et mal pondérer ses choix d’investissements, aboutissant ainsi à des ouvrages
qui seront sous-utilisés.
L’investissement de la Banque dans les petits projets routiers est sujet à
caution : l’impact de ces projets est difficile à quantifier et les coûts de
transaction élevés.
La Banque n’a pas su utiliser son propre Fonds d’assistance technique pour
associer d’autres donateurs à la préparation de projets potentiels avec le
secteur privé ; elle a laissé trop d’initiative à l’emprunteur.
Les cadre juridique et fiscal du Cameroun appellent des réformes, car peu
propices au développement du secteur privé.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
2.10 La revue a recommandé trois domaines prioritaires pour la Banque, dans le souci
d’améliorer l’efficacité de ses interventions dans le secteur du transport au Cameroun :
Axer la stratégie sur le financement des projets d’infrastructures intégrés et
intégrateurs, y compris leurs coûts, afin d’éviter les risques de la non
disponibilité de la contrepartie locale. Ceci donnerait un avantage particulier à
la Banque par rapport aux autres donneurs.
la Banque devrait mener des études qui lui permettraient de hiérarchiser les
interventions présentant une plus forte complémentarité intersectorielle.
S’agissant de la construction de routes, la priorité devrait être accordée aux
régions de concentration du trafic routier.
Utiliser les ressources du fonds d’assistance technique pour étudier
l’opportunité de créer un pôle industriel et technologique sur le chantier naval
du Cameroun (CNIC). Cette technopole serait orientée vers l’industrie navale
et pétrolière et pourrait donner naissance à un tissu de PME grâce à la sous-
traitance des activités.
3. Cameroun : Revue du secteur de l’agriculture et du développement
rural, 1996-2004
L’appui de la Banque au secteur de l’agriculture et du développement rural, quoique financièrement
significatif, n’a pas adéquatement aidé le Cameroun à s’attaquer aux contraintes sectorielles,
particulièrement en ce qui concerne les questions de stockage et de commercialisation. La
performance des projets a été entravée par les retards d’exécution.
LE RAPPORT
3.1 Il s’agit d’une revue sectorielle pays achevée en 2008. La revue porte sur l’ensemble
du portefeuille de l’agriculture et du développement rural de la Banque au Cameroun, avec
un accent particulier sur les opérations approuvées au cours de la période 1996-2004. Elle
s’appuie sur un ensemble de neuf projets de référence (agriculture, élevage, pêche et
sylviculture), mettant un accent sur la génération de revenus ou la promotion de la sécurité
alimentaire). Le rapport passe également en revue les instruments d’assistance hors prêt.
3.2 Le secteur de l’agriculture et du développement rural représentait 26,1 % des
engagements nets de la Banque en faveur du Cameroun au cours de cette période, pour un
montant de 113,41 millions d’UC (124,27 millions $EU). Les données recueillies par une
mission sur le terrain au Cameroun en mars 2007 ont été complétées par une analyse
documentaire faite à la Banque.
LES OBJECTIFS
3.3 La revue visait un double objectif :
Effectuer une évaluation systématique de l’assistance de la Banque au secteur de
l’agriculture et du développement rural du Cameroun, au regard des stratégies de la
Banque et du pays, et celle de l’assistance sous forme d’opérations de prêt et hors
prêt, avec un accent particulier sur la période 1996-2004 ;
tirer des leçons en ce qui concerne les politiques et stratégies en vue d’améliorer les
futures interventions.
Figure 3.1. Cameroun
Performance de l’assistance de la Banque au secteur
de l’agriculture et du développement rural, 1996-2004
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
CONSTATATIONS
Performance globale
3.4 La performance globale de l'appui de la Banque au secteur de l'agriculture et du
développement durable au cours de la période sous revue a été jugée insatisfaisante. La
performance de l’emprunteur a été jugée insatisfaisante, mais celle de la Banque,
satisfaisante (voir la figure 3.1).
Stratégie d’aide
3.5 La stratégie de la Banque sur la période était pertinente. La qualité des trois
documents de stratégie par pays (1996-1998, 1999-2001, et 2002-2004) s’est améliorée au fil
du temps avec l’ajout de nouveaux aspects (genre, environnement, secteur privé), suite à des
consultations accrues. Les revues de portefeuille, les missions de supervision, les études et les
activités conjointes des donateurs ont également contribué à améliorer la qualité du dialogue
entre le Banque et le Gouvernement du Cameroun. Toutefois, le traitement du secteur de
l'agriculture dans les DSP était inconsistant sur la période, seul le DSP pour 2002-2004 lui
ayant accordé une importance suffisante.
Conception et mise en œuvre du projet
3.6 La conception du projet cadrait parfaitement avec les stratégies de réduction de la
pauvreté, telles qu’énoncées dans les priorités du Cameroun en matière d’agriculture et de
développement rural et dans la stratégie de la Banque visant à investir dans le développement
rural pour la croissance économique. Toutefois, plusieurs conceptions de projet ont sous-
estimé soit l'ampleur de l’enjeu, soit la complexité de la dynamique sociale, ce qui a eu pour
effet d’entraver l’efficacité des interventions.
3.7 L’exécution des projets a connu de sérieuses difficultés imputables essentiellement à
l’emprunteur. Les problèmes génériques concernent la signature et l'entrée en vigueur des
accords de prêt et de don, le non décaissement des fonds de contrepartie, et les difficultés
d’attribution des marchés et d’exécution des contrats. Les sanctions conséquentes ont amené
la Banque à proroger le délai de huit de ses neuf projets, un seul projet étant jugé non
problématique. Les problèmes chroniques de décaissement peuvent être imputés à la
Banque ; le nombre de jours écoulés entre l’approbation et le premier décaissement varie de
562 à 848 pour sept projets.
3.8 En dépit de la taille du portefeuille, l'impact des projets sur le secteur n'est pas
encore perceptible, excepté le domaine de la recherche qui a été redynamisé suite aux
interventions de la Banque. Quoique le secteur de l’agriculture et du développement rural ait
participé positivement à la croissance du PIB sur la période 1996-2004, sa contribution était
inférieure à celle des autres secteurs de l'économie, comme le montre la figure 3.2 ci-dessous:
Figure 3.2
Cameroun : Résumé de la contribution des secteurs à la croissance du PIB (%)
0,7
2,1
1,31,0
0,7 0,7 0,5
1,20,2
1,33,4
1,5
1,51,2
0,2
0,5
3,7
0,7
-0,6
2,12,4
1,9
2,7
2,7
-1
0
1
2
3
4
5
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Cro
issa
nce
du P
IB (%
)
Année
Primaire (dominée par l'agriculture de subsistance) Secondaire Tertiaire
Source : Adapté de “Analysis of Cameroon’s Agriculture Policy”, OECD 2006
CONCLUSIONS
3.9 Un nombre de conclusions a été tiré de la revue du secteur de l'agriculture et du
développement rural du Cameroun :
l l'inconstance dans la prise en compte du secteur dans les DSP successifs a
contribué à limiter l'efficacité en termes de développement des projets de la
Banque ; cela traduit l'approche de court terme des DSP et, plus généralement
le manque de vision à long terme.
Le manque de souplesse des procédures de décaissement a entravé la mise en
œuvre des projets.
Les projets couvrant une vaste zone géographique et sans dispositif adéquat de
gestion ont peu de chances de connaître du succès. Les projets comptant un
grand nombre de composantes ont des chances d'être inefficaces.
Le cofinancement peut renforcer le dialogue entre les partenaires et accélérer
le processus d'harmonisation.
Les effets pervers de la libéralisation des filières agricoles (produits
d'exportation) ont permis une reconversion dans le secteur du vivrier aux
énormes potentiels de transformation. Les infrastructures de stockage et de
commercialisation restent cependant un maillon faible du système.
Il existe un potentiel immédiat pour appuyer l'intégration sous-régionale et
régionale dans le secteur, notamment à travers le canal de l’Institut de
recherche agricole pour le développement et la mise à profit des
enseignements tirés d’un projet de sécurité alimentaire achevé.
Le manque de dialogue formel entre le Gouvernement et le secteur privé est
une contrainte au financement de l'agriculture, de même que l'accès limité au
financement local, une entrave à la durabilité des résultats des projets.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
3.10 Trois principales recommandations ont été formulées en vue d'améliorer la
fourniture de l'assistance de la Banque au secteur :
La Banque devrait traiter de la question de la périodicité des DSP en optant
pour une vision de plus long terme.
La Banque devrait faire une bonne hiérarchie des projets d’après les priorités
et veiller à ce qu'ils comportent un nombre réduit de composantes sur des
zones peu vastes.
La Banque devrait déléguer davantage de pouvoirs aux chargés de projet afin
d'améliorer la communication entre l’institution et la cellule d'exécution de
projet.
4. Cameroun : Revue du secteur social, 1996-2004
L'assistance de la Banque au secteur social du Cameroun a manqué de stratégie cohérente de long
terme. En conséquence, les projets ont été au coup par coup, et leur performance a été entravée par
de sérieux problèmes d'exécution, avec pour effet un impact limité. En dix ans de coopération, aucune
des infrastructures sanitaires financées dans le cadre de l'assistance la Banque n'est encore
fonctionnelle.
LE RAPPORT
4.1 Il s’agit d’une revue sectorielle pays de 2008. Elle couvre les interventions de la
Banque dans le secteur social sur la période 1996-2004, analyse six projets d'une valeur totale
nette de 71,18 millions d’UC (80,77 millions $EU3) (trois projets d'éducation, deux projets de
santé et un projet de réduction de la pauvreté). Ces interventions du secteur social
représentaient 25,9 % du total des engagements de la Banque en faveur du Cameroun au
cours de la période sous revue. Le rapport examine également les instruments de l'assistance
hors projet. Une mission conduite au Cameroun en mars 2007, a été suivie par une analyse
complémentaire des informations à la Banque.
LES OBJECTIFS
4.2 La revue visait trois principaux objectifs :
examiner la cohérence de la politique et des stratégies de la Banque dans le
secteur par rapport à celles définies par les autorités camerounaises ;
analyser dans quelle mesure les interventions de la Banque dans le secteur
social au Cameroun ont atteint les objectifs assignés dans les documents de
stratégie par pays ;
analyser dans quelle mesure les ressources ont été efficacement utilisées à
cette fin. Figure 4.1
Cameroun : Performance de l’appui de la Banque au secteur social, 1996-2004
3 Les taux de change aux dates d'approbation des projets respectifs ont été utilisés pour calculer le total en
dollars EU, 1997-2004.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
CONSTATATIONS
Performance des projets
4.3 La performance globale de l'appui de la Banque au secteur social au Cameroun pour
la période sous revue a été jugée insatisfaisante, de même que celles de l'emprunteur et de la
Banque (voir la figure 4.1).
4.4 La Banque n'avait pas défini une stratégie de long terme suffisamment claire et
cohérente, avec des objectifs prioritaires pour l'éducation, la santé et la réduction de la
pauvreté au Cameroun. On relève un manque de synergie entre les documents de stratégie par
pays successifs. Par exemple, en ce qui concerne l'éducation, sur les trois DSP (1996-98,
1999-2001, et 2002-04), le premier avait érigé l'éducation en priorité, le deuxième ne
prévoyait pas de stratégie spécifique pour le secteur, tandis que le troisième est passé de
l'accent auparavant mis sur l'enseignement primaire à l'enseignement technique et
professionnel.
4.5 Les activités hors prêt ont été aussi jugées insatisfaisantes. Quoique la Banque ait été
proactive en ce qui concerne le dialogue sur le DSRP, la bonne gouvernance, et l'amélioration
de la qualité du portefeuille, elle n'a pas contribué significativement à l'élaboration d'une
politique de développement du secteur et au dialogue sur la stratégie dans les domaines de la
santé, de l'éducation ou de la réduction de la pauvreté, à travers des travaux analytiques et des
études sectorielles. D'autre part, les prêts n'étaient pas accompagnés d'instruments de
financement complémentaires tels que l'assistance technique ou l’appui institutionnel.
Conception et mise en œuvre du projet
4.6 La performance des activités de prêt a été également jugée insatisfaisante pour
l'ensemble du secteur social. Pour ce qui est du portefeuille sous revue, le taux de
décaissement était faible : 40,6 % pour toutes les opérations. L'âge moyen des projets avait
quasiment doublé entre 2004 et 2006. Le Gouvernement camerounais a éprouvé des
difficultés dans la satisfaction des conditions de prêts et de dons, entraînant ainsi des retards.
En outre, le Gouvernement a manqué d'apporter l'appui requis aux projets individuels.
L'encadré 4.1 ci-dessous présenté quelques exemples de retards d’exécution.
Encadré 4.1 : Exemples de retard d’exécution des projets
La disponibilité des terrains pour les nouvelles constructions dans la ville de Yaoundé était une des conditions du premier décaissement au titre du projet Éducation II. Elle fut difficile à satisfaire en raison de l'occupation anarchique par la population des sites réservés à cet effet et de longues procédures de déguerpissement et de dédommagement par l'État.
La mise en place de l’Observatoire national de santé publique, une des conditionnalités du Projet de développement du système de santé était également autres groupes difficile à réaliser, étant donné qu'elle requérait qu’il y ait un décret présidentiel.
Adapté de : Cameroun : Évaluation de l'assistance du Groupe de la Banque au secteur social
1996-2004, OPEV, BAD, 2008
4.7 Du côté de la Banque, la mise en œuvre a été entravée par la préparation insuffisante
de projet et l'application de procédures génériques, peu souples pour les décaissements.
4.8 Les résultats des activités de prêt ont varié selon les sous-secteurs. Ils étaient
satisfaisants dans le sous-secteur de l'éducation, de même que pour les actions ciblant la
réduction de la pauvreté. Quant aux résultats dans le domaine de la santé, ils ont été jugés
insatisfaisants.
CONCLUSIONS
4.9 Le manque de synergie entre les DSP s’est traduit par une décennie de fourniture
d'assistance au secteur social au coup par coup, et une programmation sans rigueur. Des
objectifs stratégiques sectoriels clairs et cohérents n'ont pu être fixés.
4.10 Le DSRP camerounais adopté en 2003 a conduit à l’élaboration de stratégies
sectorielles et d’un Cadre des dépenses à moyen terme (CDMT), et la communauté des
bailleurs de fonds a constitué un comité de suivi du DSRP. Mais le manque de coordination
au plan interministériel demeure le point faible de l’appropriation du dialogue sur les
politiques avec les partenaires. Puis, la détérioration de la gouvernance en général et de la
gestion des finances publiques en particulier, a dissuadé les bailleurs de fonds à progresser
vers l’octroi d’aides budgétaires sectorielles favorables au renforcement du processus
d’harmonisation de l’aide.
4.11 La Banque, comme d'autres partenaires au développement, continue d'intervenir
dans le secteur social en mettant en œuvre « l’approche projet » plutôt que d'adopter une
approche cohérente et holistique. Cette approche limitée, lorsqu'elle n'est pas appuyée par
d'autres instruments, pourrait bien réduire l'impact et la durabilité. Pour illustrer ce point,
après 10 ans de coopération dans le secteur de la santé, aucune des infrastructures sanitaires
financées dans le cadre de l’assistance de la Banque n’est encore fonctionnelle.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
4.12 Le rapport a formulé des recommandations clés pour les futures interventions de la
Banque dans ce secteur :
La Banque devrait engager un véritable dialogue, sur le long terme, autour
d’objectifs stratégiques sectoriel clairs et cohérents en matière d’éduction, de
santé, et de lutte contre la pauvreté. Ces objectifs devront être fondés sur i) une
meilleure connaissance desdits secteurs, ii) les DSRP, et iii) les OMD.
La Banque devrait continuer à apporter un appui au Gouvernement pour lui
permettre de mettre en œuvre sa stratégie en matière de bonne gouvernance.
L’objectif serait d'octroyer un appui budgétaire sectoriel afin de renforcer le
processus d'harmonisation de l'aide, qui place le pays bénéficiaire au centre du
processus.
La Banque devrait réviser son DSP pour la période 2005-2009, en tenant
compte du rajeunissement du portefeuille concernant le secteur social, du
caractère toujours prioritaire du secteur et de la fragilité des acquis concernant
les OMD, et des ressources limitées de l'État. Le DSP devrait également tenir
compte de la nécessité de capitalisation et de généraliser des acquis de
l’expérience pilote réalisée avec succès dans l’enseignement primaire.
5. Évaluation indépendante du Fonds spécial du Nigeria (FSN), 1990-
2006
Le FSN a enregistré une performance inférieure aux attentes et a été sous-utilisé par le passé. Les
projets ont souvent atteint leurs objectifs, mais de façon trop lente, tandis que les ressources du FSN
s'accumulaient. Le Fonds devrait être reconduit avec les mêmes objectifs et rendu plus accessible et
attentive aux besoins.
5.1 Le rapport est un document en deux volumes, évaluant le Fonds spécial du Nigeria,
produit par une équipe de consultants du « International Development Department » (IDD) de
l’Université de Birmingham, au Royaume-Uni. Le volume 1 comprend la « Synthèse », qui
présente une vue d’ensemble de l’approche, de l’historique, de la performance des projets, de
la stratégie et de la gestion du Fonds, et propose des modifications à apporter à la politique et
la gestion afin d’induire une meilleure performance future. Le volume 2 présente le « cadre
d’évaluation » élaboré en réponse aux termes de référence de l’étude, qui porte
essentiellement sur cinq pays faisant l’objet d’étude de cas (Bénin, Gambie, Mauritanie,
Rwanda, et Swaziland) plus d’autres documents concernant le FSN. L’évaluation repose sur
29 projets financés par le FSN qui ont été mis en œuvre après 1990.
LES OBJECTIFS
5.2 Les objectifs de l’évaluation consistaient à :
évaluer dans quelle mesure les ressources du FSN ont été bien utilisées ;
évaluer la performance de la BAD et des autorités nigérianes dans la gestion
du FSN ;
examiner la pertinence des objectifs initiaux du FSN ;
évaluer les conditions de financement du FSN de façon à assurer sa durabilité ;
examiner si le Fonds devrait être renouvelé, et si des changements devraient
être apportés à son fonctionnement et à son utilisation.
CONSTATATIONS
Performance des projets financés par le FSN
5.3 Les objectifs des projets financés par le FSN ont été atteints pour l'essentiel, mais
avec beaucoup de retard résultant de la lenteur des procédures aussi bien dans les pays
emprunteurs que dans la Banque. La performance de 52 % des 29 projets examinés a été
jugée satisfaisante. Les ressources du FSN ont généralement plus les mêmes impacts que
ceux de la Banque dans l'ensemble, étant donné qu'elles sont gérées ensemble.
5.4 Les projets du FSN ont généralement enregistré une meilleure performance en
termes d’efficacité que d’efficience, produisant un impact élevé dans nombre de cas, en dépit
des démarrages insatisfaisants et des retards. L'amélioration de l'efficacité de l'exécution des
projets implique directement le renforcement du leadership des pays dans l'élaboration de
politiques et leur mise en œuvre.
Performance du Fonds
5.5 La performance globale du FSN en tant que fonds ayant pour objet d'aider les
pauvres en Afrique a été sévèrement limitée par sa sous-utilisation après 1990, ce qui s’est
traduit par un flux monétaire négatif en faveur des pays membres régionaux depuis 1992.
Cette situation s’explique par le nombre peu significatif et (dans les années 90) et de plus en
plus réduit de propositions de projets FSN soumis pour approbation au conseil de la Banque,
ainsi que par la lenteur des décaissements au titre des engagements approuvés du Fonds. Au
total, de 1976 à 2005, il a été décaissé 197 millions d’UC.
Figure 5.1
FSN : Ressources nettes en faveur des PMR, 1990-2005
-10000
-5000
0
5000
10000
15000
20000
25000
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Flu
x n
ets
du
FS
N a
ux
PM
R (
mil
lier
s U
C)
Année
Source : Base de données financières de la BAD
5.6 La longue procédure d'approbation des autorités nigérianes pour les ressources du
FSN en faveur des projets au cas par cas, qui entraîne quatre mois de retard et comporte
beaucoup d'incertitudes quant au résultat, a été identifiée comme la principale cause de la
sous-utilisation du Fonds. Cette procédure fastidieuse a, par le passé, amené les concepteurs
de projets de la Banque à rechercher d'autres sources de financement, le FSN n’étant sollicité
que comme fonds de dernier recours.
Encadré 5.1 : Causes des retards dans l’exécution – Exemples de la Gambie
Le Projet de développement de la pêche artisanale (AFDP) a accusé un long retard dû principalement à la période de 3 ans qu’il a fallu pour faire entrer en vigueur le prêt de la BADEA (Banque arabe pour le développement en Afrique), au manque de coordination des arrangements de cofinancement, et l’hypothèse erronée selon laquelle les dispositions de cofinancement seraient alignées sur le modèle BAD/FIDA.
Le retard accusé par le Projet de gestion participative des bassins versants (PIWMP) était essentiellement imputable à la partie gouvernementale qui a connu une certaine lenteur dans la création de la cellule de gestion du projet et l'ouverture du compte spécial, ainsi que pour la satisfaction des conditions préalables au premier décaissement.
5.7 L’utilisation du FSN a été améliorée suite à modification des taux d'intérêt et autres
conditions. Le cadre de soutenabilité de la dette de la Banque mondiale-FMI, que la Banque
soutient, ne semble pas freiner l'utilisation des prêts FSN par les pays PPTE. Les pays à faible
revenu (LIC) qui, avant 2003, ne pouvaient avoir accès qu’aux prêts FSN au taux d’intérêt de
4 %, ont commencé à profiter de la baisse des taux d'intérêt à 2 % ces dernières années.
Conception du Fonds
5.8 Les objectifs initiaux du FSN (apporter un concours principalement aux pays à faible
revenu) restent toujours d'actualité et l'Accord portant création du FSN prévoit peu de
modifications au-delà de la mise à jour et de l'inclusion des revues régulières de sa
performance. Cette absence de dispositions statutaires pour une revue régulière de la
performance a été identifiée comme l'une des plus grandes faiblesses inhérentes à l'Accord.
CONCLUSIONS
5.9 Le FSN pourrait devenir une source appréciable de financement, aux conditions
actuelles, pour les projets BAD, à condition que les demandes puissent être traitées
rapidement et de façon fiable. Les projets régionaux d’infrastructure, le financement des PME
à travers le guichet du secteur privé de la Banque, les investissements dans l'infrastructure
rurale et la participation du secteur privé aux investissements dans l'infrastructure pourraient
tous tirer parti du Fonds.
5.10 Plutôt que de rechercher des créneaux spécifiques pour le FSN à l'avenir, on devrait
songer à rendre le Fonds plus accessible et attrayant pour des fins diverses. L’objectif devrait
être d'exploiter les opportunités substantielles offertes pour élargir l'utilisation du FSN, à fin
d’en faire une source accessible et attentive aux besoins de cofinancement.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
5.11 Les principales recommandations découlant de l’évaluation figurent ci-dessous. Les
derniers développements de la situation depuis l’achèvement de la revue sont indiqués en
italique.
Il conviendrait de proroger la durée du FSN de façon importante. Point sur la
situation : une extension de 10 ans a été convenue par le Gouvernement
fédéral du Nigeria, à compter du 25 avril 2008. Cette extension a été
approuvée par le Conseil des gouverneurs de la Banque le 15 mai 2008.
Aucune nouvelle approbation n'a été enregistrée en 2008, mais le programme
de prêts devrait reprendre en 2009.
La performance du FSN devrait faire l’objet d’une revue statutaire régulière.
Point sur la situation : les Directives opérationnelles du FSN (approuvées en
décembre 2008) stipulent que le Fonds fera l'objet d'une revue à sa 3e, 6
e et 9
e
année de mise en œuvre.
Le FSN devrait mettre en œuvre une approche de gestion souple, axé sur les
résultats. Point sur la situation : les Directives opérationnelles du FSN
stipulent que le fonds utilisera le même cadre logique axé sur les résultats
adopté par le Groupe de la Banque.
6. Évaluation des activités de l’Institut multilatéral d’Afrique, 1999-
2007
L’Institut multilatéral d’Afrique n’a pas su inscrire ses activités de formation dans le contexte plus
large du renforcement des capacités. Il n'a pas été possible d'évaluer de façon systématique l'impact
de l'institut, en raison de l'absence de politique générale de renforcement des capacités, ainsi que des
résultats définis de la formation et du suivi de la performance.
LE RAPPORT
6.1 Il s’agit d’une évaluation de l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA), sur la période
allant de sa création en 1999 à 2007. Les dépenses totales de l'Institut entre 1999 et 20 se
sont élevées à 19 millions $EU. L'évaluation a été effectuée en 2008 par une équipe de
consultants, dont un indépendant et deux autres de l'Université de Sussex, au Royaume-Uni.
Un large éventail de documents a été passé en revue portant sur la création et la gestion de
l’IMA, un échantillon du matériel didactique a été analysé, et des entretiens ont été réalisés
avec le personnel clé. Des efforts ont été faits en vue de contacter les participants aux
programmes de formation.
LES OBJECTIFS
6.2 Il s’agissait d'évaluer la performance antérieure de l’Institut multilatéral d’Afrique
afin de fournir les renseignements permettant de prendre en toute connaissance de cause les
décisions concernant les perspectives d’avenir de l’Institut, ainsi que celles d’autres
initiatives similaires en matière de renforcement des capacités.
CONSTATATIONS
6.3 La performance de l'Institut a été évaluée par rapport à trois critères : pertinence,
efficience, efficacité et impact, comme résumé ci-dessous.
Pertinence
6.4 L’IMA, fruit du partenariat entre la Banque mondiale, le Fonds monétaire
international (FMI) et la Banque africaine de développement, a été créé en 1999, le FMI
jouant le rôle dominant en termes de nombre de stagiaires et de contribution financière (voir
les figures 6.1 et 6.2 ci-après). Jusqu’au milieu de 2007, plus de 4 300 participants ont pris
part à 127 sessions de formation de l’IMA. 51 % de ces événements ont été financés par le
FMI. Les programmes de formation parrainés par le FMI étaient fortement centrés sur ses
domaines d’intérêt (questions de gestion financière), et les stagiaires étaient sélectionnés par
le personnel pays du Fonds. Il ne semble guère établi que les cours du FMI ont été adaptés à
l’évolution de l’agenda de la communauté des acteurs du développement centré sur les pays
ces dernières années.
Figure 6.1
Contribution des organisations finançant l’IMA
aux coûts directs de formation des participants, 2000-2006
FMI, 49%
BAD, 1 8%
BM, 24%
BAD/FMI, 1 %
BAD/BM, 6%
BAD/FMI/BM, 2%
Figure 6.2
Activités de formation et participants par organisations finançant l’IMA, 2000-2007 a
BAD, 21%
BM, 24%
FMI, 51%
Activités conjointe, 4%
Activités de formation (N=127)
BAD, 20%
BM, 30%
FMI, 44%
Activités conjointes
6%
Participants (N=4365)
a 2007 couvre la période allant de janvier à juin 2007.
Source : Rapports annuel d’activités et dépenses de l’IMA
6.5 Concernant les sessions de formation parrainées par la Banque mondiale et la BAD,
peu d’efforts ont apparemment été faits pour identifier ou élever au rang de priorité les
besoins de formation ou pour développer une idée claire liant les objectifs de développement,
le renforcement des capacités, et la formation, bien que les thèmes aient évolué dans le
contexte changeant de l’agenda du développement. Les thèmes et le contenu des sessions de
formation semblent avoir été souvent déterminés par des considérations liées à l’offre.
Efficience
6.6 Sur le plan de l’organisation, l’IMA en tant que prestataire de service et un
organisme de facilitation, a été très efficace. Cependant, il souffre d’insuffisances manifestes
en termes de gestion de l’information, de tenue des dossiers, et de défaillance dans le suivi et
l’évaluation de ses activités.
6.7 Sur le plan pédagogique, les méthodes utilisées en général par l’IMA ont été
efficaces, comprenant un mélange de cours magistraux et d’ateliers pour faire face à une
gamme de sujets. Mais, on n’a guère essayé de définir les objectifs de la formation ou
d’établir dans quelle mesure ces objectifs avaient été atteints.
6.8 L’évaluation du coût-efficacité véritable de l’IMA est extrêmement difficile ; et
aucun effort systématique n’a été fait dans ce sens.
Efficacité et impact
6.9 Les difficultés liées à la tenue des dossiers, le manque de définition d’objectifs de
formation clairs, l’absence de tout suivi de la performance, et l’impossibilité d’identifier les
impacts prévus dans les pays participants rendent toute évaluation de l’efficacité et de
l’impact de l’IMA extrêmement difficile. Les données très limitées disponibles indiquent que
les cours parrainés par le FMI ont été efficaces et ont eu un impact en termes d’amélioration
de la performance des stagiaires. En revanche, l’efficacité et l’impact des sessions de
formation parrainées par la BAD et la BM semblent avoir eu un effet plus limité.
CONCLUSIONS
6.10 Pour assurer sa pertinence, son efficacité, et l’impact voulu, la formation doit
s’inscrire dans le contexte plus large du renforcement des capacités. Il faut à cet effet adopter
une méthode axée sur une chaîne de résultats permettant de définir et de classer les objectifs
de développement par ordre de priorité, et d’entreprendre des évaluations des besoins claires.
6.11 L’efficacité et la rationalité exigent que les dossiers soient tenus d’une manière qui
facilite leur accessibilité et la mise en place de mécanismes efficaces de suivi, d’évaluation, et
de rétroaction.
6.12 Les partenariats doivent être fondés, dès le départ, sur des accords clairs au sujet des
objectifs visés. Ils doivent également jouir d’un certain degré d’autonomie et de flexibilité –
au double plan financier et de la gestion – pour être en mesure de produire pleinement les
résultats souhaités au-delà de la contribution de chaque partenaire individuel.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
6.13 Le rapport a formulé trois principales recommandations (la réponse de la Direction
figure à la suite en italique) :
Il est recommandé que la BAD formule une politique claire et cohérente de
renforcement des capacités (comprenant la formation) avant de mettre en
chantier de nouvelles activités de formation. Cette politique articulerait les
priorités en matière de renforcement des capacités avec des objectifs de
développement explicites, pour éviter de faire de la formation une fin en soi.
La Direction a fait sienne cette recommandation.
Il est recommandé que durant les 12 prochains mois, la BAD, en collaboration
avec les deux institutions partenaires, examine sérieusement les options futures
pour l’IMA, notamment :
o Fusionner avec l’Institut africain de développement (IAD) en 2010 ;
o relancer l’IMA en la dotant d’une plus grande autonomie ;
o fermer l’IMA à la fin de 2009.
La Direction a convenu de réfléchir avec ses partenaires sur l'avenir de l’IMA.
L’équipe d’évaluation recommande l’option stratégique de la fermeture de
l’IMA à la fin de 2009 et l’élaboration par la BAD de ses propres activités de
formation et de renforcement des capacités à l’appui des politiques et pratiques
qu’elle déploie dans les pays.
La Direction juge cette recommandation non conforme. La recommandation a
été rejetée par CODE.
POINT SUR LA SITUATION
6.14 Les actions de la Direction en relation avec l’IMA sont en cours. L’IAD s'attache à
élaborer une stratégie qui pourrait éclairer la mise au point d’une stratégie globale de
renforcement des capacités pour la BAD. D’autre part, début 2009, le Comité de surveillance
(CS) de l’IMA, constitué de représentants de chacune des institutions partenaires, a convenu
ce qui suit :
les trois partenaires sont déterminés à maintenir en place l’IMA, qui devrait se
créer un créneau en élaborant 5-6 cours phares ;
le comité sollicitera la prorogation du protocole d'accord actuel (MoU) pour
une nouvelle période de 5 ans ;
les partenaires rechercheront des sources extrabudgétaires pour le financement
de l’IMA ;
un plan d'activités couvrant une période de 3-5 ans sera élaboré par l’IMA.
PARTIE B : EVALUATION AU NIVEAU DES PROJETS
Outre les évaluations de « haut niveau », OPEV entreprend également des
évaluations au niveau des projets, qui se soldent par la production de Rapports d’évaluation
de la performance de projet (REPP). Le but d'un REPP est d'évaluer la performance et les
résultats d'une intervention, et de tirer des leçons de son exécution.
Sept des études ci-après sont des rapports d’évaluation de performance de projet
(REPP). La plupart portent sur une seule intervention (ou des interventions successives dans
un seul pays), les autres sont des évaluations de lignes de crédit, qui concernent des zones
régionales plutôt qu’un seul pays.
On trouvera également le résumé du Rapport de synthèse de la revue des RAP
(2003-2005), basé sur 42 Notes d’évaluation. Les rapports d’achèvement de projet (RAP)
sont préparés à titre d’exercice d’auto-évaluation par les équipes des départements des
opérations, et sont par la suite évalués de façon indépendante par OPEV selon les critères de
qualité et de précision par OPEV, l’évaluation étant sanctionnée par une note d’évaluation.
Chaque note d’évaluation apprécie la qualité du RAP et valide les notations de la
performance du projet du projet présentées (ou, dans certains cas, modifie la notation de la
performance).
7. Rapport de synthèse de la revue des RAP, 2003-2005
Les RAP sont établis bien longtemps après la période spécifiée, plus de la moitié d’entre eux sont
jugés insatisfaisants au plan de la qualité, et leur utilité est restreinte par le fait que leur contenu se
limite essentiellement à présenter les problèmes d’exécution plutôt que l’impact des projets sur le
développement. Les RAP font observer que plusieurs projets sont exécutés avec des retards
considérables, que la durabilité des résultats est sujette à caution et les projets présentent une
mauvaise qualité à la fin.
LE RAPPORT
7.1 Le rapport présente les conclusions de la revue réalisée en 2007 de 42 rapports
d’achèvement de projets (RAP) distribués aux Conseils de la Banque au cours de la période
2003-2005.4 Il a été préparé à partir d’une revue documentaire effectuée au sein de la
Banque, en suivant les directives d’évaluation de la Banque, en particulier la Méthodologie
d’évaluation de la qualité des RAP. L'évaluation de la qualité de chaque RAP a été effectuée
sur la base de critères précis énoncés dans le format du RAP, à savoir : objectivité et bien-
fondé du jugement ; pertinence et adéquation du champ d'application ; inclusion des données
clés et d’éléments de référence ; adéquation des leçons apprises, et cohérence/qualité de la
présentation. La revue donne également une vue d'ensemble de la qualité des projets de
l'échantillon.
LES OBJECTIFS
7.2 La revue visait un double objectif, à savoir : i) améliorer la qualité des RAP, et ii)
renforcer le système d'auto-évaluation de la Banque dans lequel les rapports d’achèvement de
projet jouent un rôle important.
CONSTATATIONS
7.3 Les constatations peuvent être globalement analysées à deux niveaux distincts : i)
Qualité et normes des RAP, et ii) Performance des projets, comme présenté de façon détaillée
ci-après.
Qualité et normes des RAP
7.4 La revue a identifié un nombre de lacunes :
Préparation tardive : en moyenne, les RAP sont préparés 5 ans après le délai
imparti, ce qui rend les constats et les conclusions dépassées, voire inappropriées.
Cette situation est aggravée par le fait que les emprunteurs ne préparent pas toujours
leur rapport d'achèvement dans les délais.
Non respect des directives : Seulement 45% des RAP examinés ont été préparés
conformément au format prescrit et en respectant les normes de façon satisfaisante.
Les 55 % restants ont été jugés insatisfaisants compte tenu des omissions, de la
4 Étant donné que les RAP étaient préparés en moyenne 5 ans après les délais impartis, la plupart d'entre eux
portent sur des projets qui étaient opérationnels vers la fin des années 90.
superficialité des analyses et de l'absence d'indicateurs vérifiables et d'évaluation des
effets durables.
Utilité limitée : Le contenu des RAP était essentiellement un catalogue des
problèmes d'exécution, avec très peu d'attention accordée à l'impact des projets
sur le développement. Cette question n'est pas assez soulignée dans les
directives de préparation des RAP. En outre, la mauvaise qualité à l’entrée liée
à l’insuffisance de clarté des objectifs des projets, à l’absence d’indicateurs
vérifiables et au manque de données du fait de l’irrégularité de la supervision,
n'offre pas un cadre propice pour l'évaluation des résultats.
Qualité laissant à désirer : Les tableaux de notation des résultats posent
clairement problèmes : on ne s'attache pas à justifier les notations comme il se
doit. Les matrices des projets ne sont pas élaborées avec soin, aussi bien à
l'évaluation qu’à l'achèvement. Même lorsque les emprunteurs présentent des
rapports d'achèvement, ces rapports sont rarement évalués dans les RAP de la
Banque. Dans la plupart des RAP, les enseignements tirés étaient mal
formulés.
Tableau 7.1
Évaluation de la qualité des RAP Très satisfaisant
(Note > 3,75)
Satisfaisant
3,75 > Note ≥ 2,75
Insatisfaisant
2,75 > Note ≥ 1,75
Très insatisfaisant
(1,75 < Note)
Nombre de RAP - 19 22 1
Pourcentage (%) - 45,2 52,4 2,4
Performance des projets
7.5 Les principales lacunes identifiées dans ce domaine se déclinaient comme suit :
Retards dans la mise en œuvre des projets : généralement, les RAP font
observer que les projets sont exécutés avec des retards considérables, résultant
d’un certain nombre de problèmes, dont la satisfaction tardive des conditions
de prêt, les retards dans la passation des marchés et le manque d'expérience
des cellules d'exécution des projets.
Durabilité des réalisations de projets sujette à caution : la durabilité de la
plupart des projets a été affectée par le manque de ressources budgétaires pour
l'entretien des installations, et parfois, l'incapacité des institutions à effectuer
les réformes nécessaires et à fonctionner selon le principe de recouvrement des
coûts.
Mauvaise qualité à l’issue des projets : Seulement 40 % des projets ont
enregistré une performance globale jugée satisfaisante. La mise en œuvre a été
jugée insatisfaisante de même que la performance de la Banque. Cependant,
l’impact sur le développement est relativement satisfaisant pour la plupart des
projets.
CONCLUSIONS
7.6 Le rapport tire deux principales conclusions, à savoir :
les lacunes constatées dans les RAP examinés, auxquelles s’ajoute le faible
nombre des RAP constituent une faille majeure dans le système d’auto-
évaluation de la Banque, rendant l’analyse systématique et le rapport sur la
performance des opérations de la Banque quasiment impossibles.
En principe, les RAP représentent la base des activités d’évaluation. La
mauvaise qualité des RAP de la Banque constitue par conséquent un sérieux
handicap pour l'évaluation indépendante.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
7.7 Le rapport a formulé recommandations principales à l’attention de la Banque en vue
d’améliorer la qualité des RAP:
les RAP devraient être considérés comme l’un des documents clés du
programme d'activités de la Banque ; il conviendrait de leur accorder une
priorité adéquate, et les comités internes devraient les traiter avec diligence ;
Le processus de revue devrait être renforcé au sein de la Banque afin
d’améliorer la qualité des RAP et l’intégration des leçons apprises. Le RAP
devrait être considéré comme étant d’égale importance à un rapport
d’évaluation, les membres de la Haute direction prenant une part active à son
élaboration.
Les RAP devront être préparés dans un délai de 6 mois suivant la fin des
projets, et il conviendra d’évacuer les RAP en souffrance. Il conviendrait de
dépêcher les missions de RAP dès l'achèvement des projets et les équipes de
mission devraient comprendre tous les experts nécessaires ;
les directives d’établissement des RAP devraient être révisées afin d’améliorer
leur qualité. Le format actuel du RAP devrait être révisé pour mettre
davantage d’accent sur l’efficacité en termes de développement.
Il conviendrait d'assister les emprunteurs et de les exhorter à préparer leur
propre rapport d'achèvement.
POINT SUR LA SITUATION
7.8 En 2009, de nouveaux formats et processus pour les RAP ont été introduits par le
nouveau Département d'assurance de la qualité et des résultats (ORQR), en conformité avec
l’accent accru de la Banque sur la gestion axée sur les résultats ainsi que son programme axé
sur les résultats (incluant un nouveau modèle de cadre logique simplifié, un format pour les
rapports de supervision et de RAP). Les nouveaux formats, conjugués à des efforts majeurs
destinés à améliorer la conformité aux exigences d’établissement des rapports d’achèvement
de projets, devraient considérablement contribuer à corriger les lacunes observées dans le
rapport de synthèse de la revue des RAP.
8. Kenya : Projet El Niño de réhabilitation des infrastructures (EIRP)
Le projet El Niño de réhabilitation des infrastructures (EIRP) a été qualifié de succès, ayant
contribué à la réhabilitation de la majorité des infrastructures détruites. Cela dit, l’instrument
standard de prêt de la Banque paraît inadapté pour les opérations de réhabilitation d’urgence, et on
a enregistré une sous-utilisation significative du budget du projet.
LE RAPPORT
8.1 Il s’agit d’un rapport de revue de performance de projet (REPP) de 2007. Cette
évaluation rétrospective a été effectuée à travers une revue documentaire, complétée par des
missions au Kenya en août-septembre 2005 et en février 2006. Le rapport porte
essentiellement sur la mise en œuvre du projet au Kenya sur la période 1999-2001.
LE PROJET
8.2 En 1997-98, le Kenya a connu des précipitations anormalement élevées liées au
phénomène “El Niño”. Les inondations avaient détruit les infrastructures dans 41 des
61districts que compte le Kenya. Le but du projet était de rétablir l'infrastructure socio-
économique vitale afin de contrecarrer les effets du phénomène « EL Niño » sur les
populations affectées. Le projet comptait quatre composantes physiques (eau et routes) et une
composante institutionnelle concernant les services de consultants pour la conception,
l'exécution, et la gestion des travaux.
8.3 Le coût total du projet à l’évaluation était de 14,3 millions d’UC (19,1 millions
$EU5) dont la BAD avait convenu de financer juste à hauteur de 80 % (11,52 millions d’UC),
les cofinanciers, à savoir la Banque mondiale et le Gouvernement du Kenya (GoK) prenant
en charge le reste (respectivement 1,35 million d’UC et 1,43 million d’UC). Toutefois,
seulement 10 millions d’UC ont été finalement décaissés – environ 70 % du budget total du
projet.
L’OBJECTIF
8.4 Évaluer la performance du projet à la lumière des critères de pertinence, d’efficacité,
d’efficience, d’impact institutionnel, de durabilité, la performance globale, la performance
de l’emprunteur et celle de la Banque.
CONSTATATIONS
Exécution du projet
8.5 La performance globale du projet a été jugée satisfaisante, de même que celles de
l’emprunteur et de la Banque.
5 Taux de change de mai 1998 : 1 UC = 1,33536 $EU.
Figure 8.1
Kenya : Performance du projet El Niño de réhabilitation des infrastructures
Pertinence
8.6 Le projet était conforme à l'essentiel des politiques et directives de la Banque, ainsi
qu'aux stratégies sectorielles nationales du gouvernement. Cependant, la réalisation de taux
élevés de conformité était incompatible, dans certains cas, avec la situation d'urgence du
projet. Les instruments habituels de prêt de la Banque n’étaient pas entièrement adaptés pour
une réponse rapide de ce type.
Efficacité et efficience
8.7 Les objectifs fixés à l'évaluation pour la réhabilitation du réseau de 74 routes dans 8
districts et le rétablissement des installations de distribution d'eau dans 33 villes au sein de 13
districts ont été atteints, avec une qualité variable.
8.8 Le projet a utilisé le même dispositif de mise en œuvre que le projet d'urgence El
Niño financé par l’Association de développement international (IDA). Il a aussi utilisé les
services de consultants financés par IDA, ce qui a contribué à accroître l'efficience.
Impact sur le développement institutionnel et durabilité
8.9 Le projet EIRP a accru la capacité des autres organismes en matière de planification,
d'analyse de politique, de définition des programmes et de fourniture de services dans le
cadre de la stabilité, la transparence et la prévisibilité des arrangements institutionnels. De
même, on a enregistré une amélioration de l'alignement et le renforcement des capacités des
différentes parties, telles que les ministères de tutelle, les conseils de district et les ONG dans
l'acquittement de leurs différents mandats.
8.10 Le Gouvernement s’emploie à mettre en place des mécanismes de préparation aux
catastrophes, renforcés par des innovations au plan des politiques et des procédures, qui sont
actuellement mises en œuvre suite au projet d'urgence El Niño et du projet EIRP financé par
la BAD.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
8.11 Toutefois, des préoccupations demeurent quant à la durabilité, particulièrement au
niveau du secteur des routes, du fait de la conception du projet, du régime de l'entretien et du
financement de celui-ci.
Performance de l’emprunteur et celle de la Banque
8.12 La performance de l’emprunteur était globalement satisfaisante. Après un retard au
démarrage du projet (dû en partie à la réticence du Gouvernement kényan à satisfaire les
conditions préalables à la mise en œuvre du prêt), l’appui à l’exécution du projet s’est
considérablement amélioré par la suite.
8.13 La performance de la Banque a également été jugée satisfaisante. La Banque a réagi
rapidement à la demande d’assistance du Gouvernement kényan. Le prêt a été évalué en mai
1998 et approuvé au mois de novembre de la même année.
CONCLUSIONS
8.14 L’engagement de haut niveau du Gouvernement du Kenya à la réponse à la
catastrophe provoquée par El Niño, notamment la localisation de la cellule de gestion de
projet (PMU) au sein du cabinet de la présidence de la République, constitue un exemple de
bonne pratique dans le traitement des projets de réhabilitation après une catastrophe en
l’absence de politiques, de procédures et systèmes nationaux adéquats.
8.15 Le recrutement ouvert et compétitif des trois membres de la direction du projet hors
de la fonction publique a sensiblement contribué à la qualité de la gestion du projet et à la
production de résultats à temps. Le recours aux services d’un cabinet d’audit indépendant
(financé sur les ressources du prêt IDA) a constitué un autre aspect important de la
supervision de la gestion du projet.
8.16 L’instrument standard de prêt de la Banque et ses politiques connexes (acquisition
des biens et travaux, décaissement et mise en œuvre) ne sont pas appropriés pour les cas de
réhabilitation après les catastrophes, où le temps est un facteur essentiel. Des procédures de
passation des marchés et de paiement adaptées et de gestion des marchés publics s’avèrent
nécessaires dans de telles situations. La Banque n’a pas délégué les responsabilités de
passation des marchés et de décaissement à la cellule de gestion du projet, contrairement à la
Banque mondiale.
8.17 Des délais de décaissement irréalistes et l’absence de coordination conjointe de ces
délais avec les cofinanciers, peuvent favoriser la sous-utilisation des fonds du projet. Sur le
budget total du projet de 14,3 millions d’UC, seulement 10 millions ont été décaissés. La
Banque a décaissé 7,1 millions d’UC de sa part, et le reliquat de 4,4 millions n’a pas été
décaissé.
8.18 La participation active des communautés dans les phases de mise en œuvre des
projets de réhabilitation suite à une catastrophe, constitue une condition préalable aux projets
tels que l’EIRP.
8.19 Il conviendrait de se pencher, dès le début, sur les questions relatives à la durabilité
des infrastructures remises en état après un sinistre, et de mettre en place des dispositions de
transitoires adéquates à cet effet. En l’occurrence, il était nécessaire de définir les
responsabilités à long terme en ce qui concerne l’entretien routier.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
8.20 Le rapport a formulé trois principales recommandations pour les futurs projets
d’intervention d’urgence :
pour les opérations de secours en cas de catastrophe, la Banque se doit de
mettre au point un instrument nouveau de financement de projet, assorti de
règles et de directives d’exécution souples, et qui se situerait entre l’actuelle
politique d’intervention en cas d’urgence et l’instrument de prêt ordinaire ;
Le recours aux opérations trimestrielles ou biannuelles de vérification
technique, financière et d’audit de la gestion, devrait être envisagé pour tous
les projets.
Pour les projets de construction, la Banque devrait veiller à ce que les cellules
de gestion de projet soient dotées d’un personnel ayant les compétences
techniques adéquates pour effectuer les contrôles et vérifications, et au besoin,
discuter les avis des conseillers techniques.
POINT SUR LA SITUATION
8.21 En 2004, le Gouvernement kényan a créé le ministère d'État chargé de programmes
spéciaux. Comme souligné dans son plan stratégique de 2006, le ministère compte une
division de réduction de risques des catastrophes, qui est chargé de coordonner et d'élaborer
les politiques, y compris de conduire le processus d'élaboration de la politique nationale de
gestion des catastrophes. Il y a également un département de coordination des réponses
urgentes aux catastrophes, qui est chargé d’apporter une réponse immédiate à toute
catastrophe au niveau national.
9. Première ligne de crédit à la Banque pour le commerce et le
développement de l'Afrique de l'Est et l'Afrique australe (Banque
de la ZEP)
Jusqu'en 2000, la Banque de la ZEP était confrontée à de sérieux problèmes de gouvernance et
affichait une performance financière peu satisfaisante, consécutive à une sélection, une préparation,
une évaluation ainsi qu’un suivi du portefeuille inappropriés. La restructuration institutionnelle
intervenue en 2000 s'est traduite par le redressement de la banque, conduisant à l'amélioration de la
gestion du portefeuille et à la réduction du nombre de prêts non productifs (PNP).
LE RAPPORT
9.1 Il s’agit d’un rapport d’évaluation de la performance d’un projet (REPP) de 2007.
Cette évaluation rétrospective a été effectuée à travers une revue documentaire au sein de la
Banque, complétée par une évaluation menée au niveau des pays en Afrique de l'Est en 2006.
Le rapport porte sur la mise en œuvre du projet au cours de la période 1994-2002, mais il
évalue également la performance actuelle de la Banque de la ZEP et des sous-projets, afin de
mieux apprécier la durabilité des réalisations de la ligne de crédit.
LE PROJET
9.2 Le principal objectif de la première ligne de crédit était de fournir des ressources en
devises pour le développement des petites et moyennes entreprises (PME) dans le secteur de
l’industrie ainsi que dans les autres secteurs productifs de l’Afrique de l’Est et de l’Afrique
australe. Au total, 17 sous-projets ont été financés au titre de la 1ère
ligne de crédit, dont 12
étaient axées sur les ressources locales et les entreprises d’exportation dans sept des pays
membres de la ZEP. Le montant de cette ligne de crédit était de 15 millions d’UC (21,06
millions $EU6).
LES OBJECTIFS
9.3 Le REPP visait un double objectif :
évaluer l'assistance et la performance de la Banque au titre de la première ligne
de crédit ;
évaluer l'efficacité en termes de développement des banques sous-régionales
de développement en tant que canal d'acheminement de l'appui de la BAD à
l'investissement privé.
CONSTATATIONS
Exécution du projet
9.4 La performance globale du projet a été jugée satisfaisante tandis que la performance
de l’emprunteur et celle de la Banque ont été insatisfaisantes.
6 Taux de change à l’évaluation en 1993, 1 UC = 1,404 $EU.
Pertinence
9.5 La première ligne de crédit était alignée sur le « Plan institutionnel et la réserve de
sous-projets pour 1993-97 » de la Banque de la ZEP, et par voie de conséquence, en phase
avec ses priorités stratégiques et celles de ses États membres. La première ligne de crédit
s'inscrivait également dans le droit-fil de la politique et des stratégies de la Banque en
matière d'intermédiation financière visant à renforcer les marchés financiers régionaux.
Figure 9.1
Performance de la première ligne de crédit à la Banque de la ZEP
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
Efficacité et efficience
9.6 Dans l'ensemble, la première ligne de crédit a réussi à rendre disponibles des
ressources pour faire face aux besoins de devises des entreprises du secteur privé. Cependant,
durant les premières années de la ligne de crédit, la pleine réalisation des objectifs a été
entravée par la mauvaise gouvernance au sein de la Banque de la ZEP, l'insuffisance des
fonds de roulement, la faible capacité de management, une mauvaise sélection de projets et
une mauvaise gestion au niveau de certains sous-projets. De la même manière, l’étude des
marchés d'exportation et autres analyses ainsi que le suivi de la part de la BAD étaient
inappropriés.
9.7 Il y a eu un retard dans le traitement et dans l'utilisation de la ligne de crédit ainsi
que dans son décaissement. Une partie de ce retard aurait pu être évitée si la Banque avait
effectué une mission de lancement et si elle avait assuré la supervision adéquate de la ligne de
crédit.
9.8 Dix-neuf prêts pour un montant de 14,98 millions d’UC ont été décaissés en faveur
de 17 sous-projets dans 7 pays, la Zambie et la Tanzanie bénéficiant de 57 % du financement.
La taille moyenne des prêts était de 881 213 UC (supérieure à la taille habituelle d'une
opération en faveur d’une PME). Les trois secteurs dominants du portefeuille étaient l’agro-
industrie, le secteur manufacturier et la floriculture (78 % du montant total). 70 % des 17
sous-projets ont été couronnés de succès ou partiellement couronnés de succès, tandis que
30 % n'avaient pas réussi ou avaient échoué. Environ 2300 emplois avaient été créés et
maintenus dont seulement moins d’un tiers pour les femmes.
Impact sur le développement institutionnel et durabilité
9.9 La combinaison des ressources et des conditions de la banque, complétée par
d'autres ressources, a joué un rôle catalyseur en amenant la Banque de la ZEP à entreprendre
des réformes institutionnelles.
9.10 La Banque de la ZEP mobilise des ressources auprès d'autres sources (SFI, IFD) et à
travers l'émission d'obligations ; cela constitue un indicateur positif de la durabilité de
l'institution. La Banque de la ZEP a besoin de ressources pour les rétrocéder aux banques
nationales de développement, qui à leur tour financent et soutiennent les nouvelles
entreprises, en particulier les entreprises locales.
Performance de l’emprunteur et celle de la BAD
9.11 Avant 2000, la performance de l’emprunteur laissait à désirer, mais elle s'est
sensiblement améliorée par la suite. La Banque de la ZEP a entrepris une étude diagnostique
de ses problèmes en 1999, suivie d'une réforme et d'une restructuration profondes en 2000.
Ces mesures ont entraîné une amélioration de la performance globale et le redressement de
certains projets qui enregistraient des performances médiocres au titre de la première ligne de
crédit.
9.12 L’intervention de la Banque était venue à point nommé pour répondre aux besoins
critiques des crédits à terme des entreprises censées fournir des emplois aux communautés à
faible revenu dans les zones du projet. Cependant, l'analyse de risque n'était pas assez
rigoureuse et plusieurs des sous-projets d'horticulture se portaient mal. La faible présence de
la BAD sur le terrain (aucune mission de lancement, seulement une mission de supervision) a
aggravé le problème des retards, de la même manière que le suivi irrégulier pour obtenir des
informations sur la ligne de crédit et les sous-projets.
CONCLUSIONS
9.13 La 1e ligne de crédit a joué un rôle de catalyseur en encourageant à la fois des
réformes internes à la Banque de la ZEP ainsi que la mobilisation de ressources
additionnelles auprès d’autres donateurs.
9.14 La 1ère
ligne de crédit a largement atteint les objectifs fixés à l'évaluation, à savoir la
fourniture de crédit à long terme au secteur privé. La plupart des sous-projets financés était
essentiellement des entreprises utilisatrices de matières premières locales, créant ainsi les
liaisons en amont nécessaires, mais aussi les liaisons en aval à travers l’offre de produits finis
dans la région, source de gains ou de devises.
9.15 Les emplois créés par les sous-projets performants sont importants. La mauvaise
performance des sous-projets est essentiellement attribuable : i) au niveau élevé des taux
d’intérêt fixes pour les emprunts extérieurs au moment où les taux étaient en baisse sur le
marché ; ii) aux conditions climatiques défavorables ; iii) à l’insuffisance des fonds de
roulement des sous-projets horticoles, et iv) au manque de capacités de gestion dans les
nouvelles entreprises locales.
9.16 Conformément au mandat de la Banque de la ZEP, la plupart des sous-projets
financés sur le produit de la ligne de crédit sont des moyennes et grandes entreprises. Les
nouvelles entreprises dont les besoins en capitaux sont inférieurs à 200 000 $EU n’ont pas
bénéficié de ressources de la ligne de crédit. Cela laisse penser que les banques sous
régionales ne sont pas bien outillées pour répondre aux besoins financiers (particulièrement
en monnaie locale) et pour une assistance technique des PME.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
9.17 Le REPP a formulé un nombre de recommandations à l'attention de la Banque de la
ZEP et à la BAD :
la Banque de la ZEP devrait renforcer son adoption des bonnes pratiques
professionnelles, notamment la mise en place de systèmes de suivi et de la
préparation de rapports sur les résultats de développement des lignes de crédit
et des sous-projets.
La BAD se doit d’aider les pays membres à renforcer les capacités de leurs
administrations fiscales et organismes de réglementation afin de pouvoir
assurer le suivi de la performance du secteur privé.
L’adoption, ces dernières années, de taux d’intérêt variables par la BAD et la
Banque de la ZEP est encourageante et devrait se poursuivre. Il conviendra de
mettre en place des systèmes modernes permettant de faire en temps voulu les
corrections qu’appellent les variations des taux du marché.
La BAD devrait examiner les possibilités de financement en monnaie locale au
niveau sous-régional.
POINT SUR LA SITUATION
9.18 OPEV procède actuellement à une Revue de l'assistance de la Banque aux banques
de développement sous régionales dont la Banque de la ZEP qui sera rendue publique en
2009.
10. Cinquième ligne de crédit à la Banque de développement de
l’Afrique de l’Est (BDAE)
La cinquième ligne de crédit a atteint son principal objectif de financement du secteur privé, des
projets à vocation exportatrice et de substitution des importations par la fourniture de ressources en
devises. Cependant, le succès des sous-projets a été entravé par les problèmes internes à la BDAE
liés à la gouvernance et à la gestion de portefeuille.
LE RAPPORT
10.1 Il s’agit d’un rapport d’évaluation de la performance d’un projet (REPP) achevé en
2007. Cette évaluation rétrospective a été effectuée à travers une revue documentaire au sein
de la Banque complétée par une évaluation au niveau des pays en Afrique de l’Est en 2006.
La situation avec et sans la ligne de crédit a été également considérée. Le rapport porte sur la
période d'exécution du projet allant de 1996 à 1999, mais il évalue également la performance
de la Banque et celle des sous-projets jusqu’en 2007 afin de mieux examiner la durabilité des
résultats de la ligne de crédit.
LE PROJET
10.2 La 5e
ligne de crédit a été octroyée avec l’objectif d’appuyer les efforts de
redressement économique déployés par les États membres de la BDAE en leur fournissant
des ressources en devises leur permettant de financer les investissements dans les petites et
moyennes entreprises privées. À cet effet, la 5e
LC visait à soutenir l’efficacité de la
production et la qualité des produits industriels et ainsi accroître les exportations et les
possibilités d’emploi. Au total, 19 sous-projets ont été financés, 38 % de l'enveloppe totale
ont été décaissés au Kenya, 40 % en Tanzanie, et 22 % en Ouganda. Le montant de la 5e
LC
était de 15 millions d’UC (21,06 millions $EU7) apportés par la BAD, et la BDAE a par la
suite accédé à davantage de crédit. Une assistance technique complémentaire financée par le
Fonds nordique de développement (FND) a été donnée pour renforcer la capacité
institutionnelle de la BDAE.
LES OBJECTIFS
10.3 Le REPP avait un double objectif :
évaluer la performance de la Cinquième ligne de crédit à partir des critères
standards de pertinence, d'efficacité, d'efficience, d'impact sur le
développement institutionnel, de durabilité ; et les performances de
l'emprunteur et de la BAD ;
évaluer l'efficacité de l’instrument « ligne de crédit » en tant que canal de
prêts en gros de la BAD pour appuyer le développement du secteur privé dans
la sous-région.
7 Taux de change à l'évaluation en 1993 : 1 UC = 1,404 $EU.
CONSTATATIONS
Exécution du projet
10.4 La performance globale du projet a été jugée insatisfaisante, de même que la
performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
Figure 10.1
Performance de la cinquième ligne de crédit à la BDAE
Pertinence
10.5 La pertinence de la 5e ligne de crédit a été jugée satisfaisante par rapport à la
stratégie de prêt de la BAD ; la ligne de crédit était conforme aux politiques de promotion du
développement et de l'intégration des États membres. Cependant, elle n'a pas adéquatement
pris en compte certains enseignements clés tirés des lignes de crédit antérieures ayant
notamment trait à l'analyse du risque des sous-projets, aux problèmes des sous-projets
locaux, à la pénurie d'infrastructures et au manque d’un système de suivi adéquat.
10.6 La présente ligne de crédit revêt un caractère particulièrement pertinent car elle a été
octroyée à un moment où la BDAE connaissait des difficultés financières.
Efficacité et efficience
10.7 Grâce à la mise en place de la cinquième ligne de crédit, 20 prêts pour un montant de
15,34 millions d’UC ont été octroyés par la BDAE en faveur de 19 sous-projets dans les trois
pays. Sur ce nombre de sous-projets, 58 % ont été couronnés de succès ou partiellement
couronnés de succès, 5 % n'ont pas connu de succès, et 37 % ont échoué. Le recouvrement
de la dette auprès des sous-projets est mitigé, le recouvrement intégral n’ayant été que 52 %
du montant, représentant environ 59 % de la ligne de crédit.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
10.8 On a enregistré un retard dans le traitement et l'utilisation du prêt au titre de la ligne
de crédit, de même que dans les décaissements. La plupart des sous-projets ont également
connu un retard.
10.9 Du fait de l'octroi de la cinquième ligne de crédit, près de 1856 emplois ont été créés
et maintenus, dont environ 25 % pour les femmes. Quatre des sous-projets ont eu un impact
régional positif, 12 ont enregistré des recettes en devises et 5 sont engagés dans la production
de biens de substitution aux importations.
Figure 10.2
Cinquième ligne de crédit à BDAE :
Répartition des sous-projets par pays membre et par secteur
Kenya35%
Tanzanie40%
Ouganda25%
Nombre de sous-prêts par pays (%) N=20
Kenya38%
Tanzanie40%
Ouganda22%
Montant des prêts par secteur (%) N=15,338 millions d'UC
Floriculture20%
Transformation
30%
Alimentation & agro-
alimentaire
35%
Tourisme10%
e
Nombre de sous-prêts par secteur (%) N=20
Flo
ricu
ltu
re7%
Transformation
33%
Alimentation & agro-
alimentaire
34%
Tourisme16%
Transport10%
Montant des prêts par secteur (%) N=15,338 Millions d'UC
Impact sur le développement institutionnel et durabilité
10.10 Le renforcement institutionnel ne faisait pas partie de la cinquième ligne de crédit.
Cependant, la combinaison des ressources et des conditions de la banque, complétée par
d'autres ressources, dont l’assistance à l’appui institutionnel du FDN, ont contribué à la
restructuration de la BDAE en 1995. Par conséquent, le renforcement institutionnel a été jugé
satisfaisant.
10.11 La durabilité de l’impact institutionnel demeure un défi après la cinquième ligne de
crédit ; la BDAE a dû faire l'objet d'une autre restructuration profonde en 2003. Les pleins
bénéfices des dernières réformes ne se sont pas encore concrétisés, et il est de plus en plus
question de procéder à la mobilisation de ressources suffisantes auprès des donateurs et des
États membres pour permettre à l'institution de s'acquitter efficacement de son mandat.
Performance de l’emprunteur et celle de la BAD
10.12 La performance de l’emprunteur a été jugée insatisfaisante. Le retard accusé dans
l’entrée en vigueur du prêt, la sélection peu efficace des sous-projets ainsi qu’une supervision
et un suivi inadéquats de la 5e
ligne de crédit, ont été conduit à la notation « insuffisant ».
Toutefois, la restructuration intervenue en 2003 pourrait contribuer à améliorer la
performance.
10.13 La BAD a également contribué au retard du fait du temps mis dans le décaissement
et parce que la supervision était inadéquate. Les enseignements tirés des troisième et
quatrième lignes de crédit n’ont pas été pleinement intégrées dans la conception de la 5e ligne
de crédit. Pendant les 5 années qu’a duré la mise en œuvre, la BAD n’a effectué que deux
missions de supervision.
CONCLUSIONS
10.14 La cinquième ligne de crédit a été octroyée à la BDAE à une période d’ajustement
structurel où les financements de projet étaient sérieusement recherchés dans la région.
10.15 La mauvaise gouvernance qui prévalait au sein de la BDAE, la faiblesse dans la
sélection et dans la conception des sous-projets, l'environnement peu propice au
développement du secteur privé, le manque de fonds propres et de fonds de roulement
suffisants, le nombre important de projets non performants, sont autant de facteurs qui ont
compromis la réalisation des objectifs et l’atteinte des résultats de la cinquième ligne de
crédit.
10.16 Les sous-projets performants étaient des entreprises moyennes et de grande taille,
qui ont créé des emplois directs et indirects et enregistré des recettes en devises. Les projets
qui ont échoué étaient tous de nouvelles entreprises, qui avait besoin non seulement de crédit
à terme, mais également d'une assistance plus importante en fonds de roulement, capacité
d’entreprendre, infrastructures et commercialisation.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
10.17 Le REPP souligne l'importance de l'institutionnalisation de bonnes pratiques dans les
affaires ainsi qu’une bonne gouvernance dans les institutions de financement du
développement, en particulier la mise en place d’un système de suivi et de présentation des
résultats de développement des lignes de crédit et des sous-projets. Le rapport a formulé les
recommandations concrètes ci-après :
L’application de taux d’intérêt variables ces dernières années est
encourageante, et elle devrait se poursuivre en mettant en place un système
efficace permettant de faire des ajustements rapides par rapport à l’évolution
des taux d’intérêt du marché.
La BAD devrait considérer de financer en monnaie locale les IFD afin de
mobiliser les ressources en monnaie locale à rétrocéder aux PME.
À la lumière de la mauvaise performance enregistrée par la 5e ligne de crédit,
et étant donné que la Banque a financé deux autres lignes de crédit en faveur
de la BDAE (VI et VII), toute nouvelle intervention devrait être subordonnée à
la préparation d’un RAP pour l'ensemble des opérations.
Des systèmes de suivi devraient être mis en place pour établir les rapports des
résultats en termes de développement des sous-projets.
POINT SUR LA SITUATION
10.18 OPEV procède actuellement à une Revue de l'assistance de la Banque aux banques
sous régionales de développement dont la Banque de la ZEP et qui sera publiée en 2009.
11. Mozambique : Projet Électricité II
Le projet a contribué au développement socio-économique des régions rurales du sud du Mozambique
en reliant au réseau électrique 4600 nouveaux clients, 4 usines, et 11 centres touristiques. Cependant,
il a enregistré une performance insatisfaisante du fait des retards accusés dans la mise en œuvre.
LE RAPPORT
11.1 Il s’agit d’un rapport d’évaluation de la performance de projet (REPP) de 2007.
Cette évaluation rétrospective a été réalisée à partir d'une revue documentaire à la Banque,
ainsi que de deux évaluations menées au Mozambique respectivement en mai-juin et juillet
2006. Le rapport porte essentiellement sur le projet mis en œuvre au Mozambique de 1997 à
2003.
LE PROJET
11.2 L'objectif global du programme était de produire de l’électricité fiable et à un coût
abordable afin d'appuyer la réinstallation des populations déplacées après la guerre. On
s’attendait à ce que le projet réponde aux besoins d’énergie des industries et des ménages et
contribue graduellement à inverser la tendance de dégradation de l’environnement. Le projet
a bénéficié d’un prêt FAD de 14,75 millions d’UC (21,27 millions $EU8), son coût global
était de 17,31 millions d’UC (le reste a été financé par Electricidade de Mozambique (EdM)).
L’OBJECTIF
11.3 L’objectif du REPP était d'évaluer la performance du projet à la lumière des critères
de la Banque de pertinence, efficacité, efficience, impact institutionnel, durabilité, ainsi que
de performance globale, performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
CONSTATATIONS
Exécution du projet
11.4 La performance globale du projet a été jugée satisfaisante, de même que la
performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
8 Taux de change de juin 1996, 1 UC = 1,442 $EU.
Figure 11.1
Mozambique : Performance du Projet Électricité II
Pertinence
11.5 Le projet était conforme au DSRP (PARPA) pour la période 2001-2005 et aux plans
nationaux du Mozambique ainsi qu'au DSP (2002-2004) et aux politiques de la Banque. La
qualité à l'entrée n'a pas été rigoureuse dans certains domaines, en ce sens qu'on n'a pas
pleinement évalué la capacité institutionnelle, le fardeau de la dette de la compagnie
d'électricité et certaines préoccupations environnementales.
Efficacité et efficience
11.6 Le projet a enregistré un grand retard de 38 mois, en raison d'une catastrophe
naturelle, des retards dans la satisfaction des conditions relatives à l'entrée en vigueur des
prêts (du fait de l’inexpérience et du manque de capacités au sein de l'organe d'exécution),
des retards dans les opérations de dédouanement, ainsi que dans le processus d’approbation
des contrats et des décaissements au Mozambique.
11.7 Les avantages du projet étaient variés, incluant la création de richesse (augmentation
de la valeur des terrains), l'amélioration de services sociaux (électrification des écoles et
d'une prison), l’accroissement de l'investissement étranger, le développement industriel
(complexes sucriers), l'amélioration de l'interaction sociale (éclairage public et extension du
réseau de téléphonie mobile), la contribution à la réduction de la pauvreté (électrification des
communautés situées près de la ligne), l’utilisation durable de l'énergie (réduction de la
grande consommation de bois de chauffe), la promotion de la petite entreprise, le
développement accru du tourisme, et le renforcement de la fiabilité de distribution d'eau.
11.8 Le taux de rentabilité économique était très satisfaisant, mais le taux de rentabilité
financière, bien inférieur au taux de rétrocession : le projet visait essentiellement des
communautés rurales pauvres où le plein recouvrement des coûts à long terme pourrait ne pas
être assuré.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
Durabilité
11.9 La durabilité globale du projet est assurée en raison de la détermination du
Gouvernement et d’EdM à améliorer et à accroître la couverture du pays en électricité.
11.10 La viabilité financière du projet est menacée par le lourd fardeau de la dette d’EdM,
ainsi que le taux de rentabilité financier qui est fiable par rapport aux taux du marché.
Performance de l’emprunteur et celle de la Banque
11.11 La performance du Gouvernement du Mozambique était insatisfaisante, la mise en
œuvre du projet ayant été entravée par des retards de sa part. L’organe d’exécution, EdM, en
revanche a enregistré une meilleure performance et rempli toutes les conditions du prêt,
quoiqu’avec un peu de retard.
11.12 La performance de la Banque a été mitigée : le projet a eu pour effet d’alourdir le
fardeau de la dette déjà insoutenable d’EdM, et la Banque aurait dû être plus proactive en
soulevant la question durant la phase de préparation du projet. Il y avait un manque
d’indicateurs de performance vérifiables et le plan d’action environnemental a réduit la
fonction de suivi à la vérification des intrants et extrants du projet.
CONCLUSIONS
11.13 Les retards accusés au lancement peuvent être réduits au minimum si la Banque
assure une formation appropriée et à temps du personnel de l’organe d’exécution sur ses
procédures, procède à une évaluation de la capacité d’exécution et établit un calendrier
d’exécution réaliste, particulièrement en ce qui concerne les États fragiles.
11.14 La viabilité financière des projets de services publics dans les zones rurales où les
habitants ne sont pas en mesure de payer le plein tarif commercial peut être améliorée si les
principes suivants sont observés incluant:
les services devraient couvrir au moins les coûts engendrés;
l’emprunteur devrait mettre en place un montage financier approprié en vue
d’indemniser une entreprise de services publics pour les services sociaux
fournis dans les zones où le plein recouvrement des coûts n’est pas possible ;
11.15 Les projets d’électrification rurale ont des retombées secondaires significatives et
présentent des opportunités qu’on devrait examiner et promouvoir pendant l’évaluation des
projets. Il s’agit notamment de la promotion du partenariat public-privé pour l’extension de la
ligne ainsi que les impacts sur l’habitat rural et l’utilisation des terres.
11.16 Les conséquences environnementales négatives peuvent être réduites au minimum
ou évitées entièrement si un examen des questions environnementales est proprement intégré
dans le processus d’évaluation, de la politique de suivi, et d’orientation.
12. Cap-Vert : Programme d’appui aux réformes économiques (PARE)
I, II et III
À travers les PARE, les autorités Cap-Verdiennes ont mis en œuvre avec succès des réformes visant à
promouvoir une croissance durable et la réduction de la pauvreté. Les PARE ont rendu possible une
croissance de 6,3 %, contribué à la réduction de la pauvreté et favorisé l’accession du pays au statut
de PRI en 2008.
LE RAPPORT
12.1 Il s’agit d’un rapport d’évaluation de la performance d’un projet (REPP) de 2007.
Cette évaluation rétrospective a été réalisée à partir d’une revue documentaire à la Banque
complétée par des évaluations sur le terrain au Cap-Vert en juin 2007. Le rapport porte
essentiellement sur les trois programmes d'appui aux réformes économiques (PARE) mise en
œuvre au Cap-Vert entre 1997 et 2005.
LES PROGRAMMES
12.2 L'objectif général commun aux trois programmes consistait à assurer une croissance
durable et la réduction de la pauvreté. Leurs objectifs spécifiques étaient de consolider le
cadre macro-économique, de renforcer la gouvernance, de réduire la pauvreté et d'aider à
éliminer les contraintes structurelles à la croissance et au développement du secteur privé.
12.3 Le Programme d’appui aux réformes économiques I (PARE I) (1997-2000) a fait
l'objet d'un prêt FAD de 3 millions d’UC décaissé en deux tranches, et le PARE II (2002-
2004) et III (2004-2005), de prêts de 2,5 millions d’UC chacun, décaissés en une seule
tranche. La contribution totale de la Banque pour les trois programmes s'est élevée par
conséquent à 8 millions d’UC (10,9 millions $EU). Le concours de la BAD représentait
7,1 % de la participation totale des partenaires au développement à ces initiatives (112,98
millions d’UC, soit 153,69 millions $EU9).
L’OBJECTIF
12.4 L’objectif du REPP était d'évaluer la performance des programmes à la lumière des
critères de la Banque que sont la pertinence, l'efficacité, l'efficience, l'impact institutionnel, la
durabilité, la performance globale, la performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
CONSTATATIONS
Exécution du programme
12.5 La performance globale du programme a été jugée satisfaisante, de même que la
performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
9 Taux de change lors de la négociation du prêt / approbation utilisé pour le montant total en dollars.
Figure 12.1
Cap-Vert : Performance des PARE I, II et III
Pertinence
12.6 Les PARE s'inscrivaient dans le droit-fil des programmes de développement du Cap-
Vert, notamment les PRGSP (documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté et la
croissance, 2002, 2004).
12.7 Les PARE étaient en phase avec l'objectif principal du document de stratégie par
pays de la Banque pour la période et étaient le fruit de la coordination avec le
Gouvernement et les autres donateurs (1996-1998, 1999-2001, et 2002-2004).
Efficacité et efficience
12.8 Le taux de croissance annuel du PIB réel pour 1996-2005 était de 6,3 % supérieur au
taux projeté de 4-5 %, l'inflation a été contenue et les réformes budgétaires ont été mises en
œuvre avec succès. La plupart des opérations de privatisation ont été menées à terme. Le
secteur touristique a enregistré une croissance soutenue et l'investissement direct étranger
s'est inscrit à la hausse.
12.9 Toutefois, les déficits budgétaires et du compte courant se sont établis à un niveau
supérieur aux prévisions, et la croissance insuffisante dans le secteur de l'agriculture et de la
pêche soulignait la nécessité de développer davantage la base de production de ce petit pays
insulaire.
12.10 Les PARE ont été satisfaisants en termes d'efficacité : les avantages socio-
économiques ont excédé les coûts sociaux. Les réformes ont été menées dans un délai
raisonnable tout en veillant à ce qu'il soit possible de bénéficier des résultats rapidement.
Développement institutionnel et durabilité
12.11 Quoique des questions demeurent en ce qui concerne la capacité et l'efficacité du
gouvernement, les PARE ont eu un impact satisfaisant sur le développement institutionnel.
La durabilité est possible à condition que la base économique du pays soit diversifiée, que des
conditions favorables pour le développement du secteur privé et de l’IDE soient instaurées et
que les infrastructures soient développées.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
Performance de l’emprunteur et celle de la Banque
12.12 Le Gouvernement a pris une part active à la préparation et à l’exécution des PARE,
et il a mis en place les dispositions institutionnelles nécessaires pour leur mise en œuvre et les
a menées à terme avec succès.
12.13 La Banque aurait pu améliorer la conception du programme grâce à des études
économiques et sectorielles, et si elle avait amélioré l'évaluation grâce à une équipe plus
étoffée.
CONCLUSIONS
12.14 L'engagement du Gouvernement par rapport aux programmes s'est avéré un facteur
majeur de leur succès. Par ailleurs, la bonne gouvernance a joué un rôle-clé dans le succès du
développement du pays à ce jour.
12.15 La croissance économique reste fragile et il est essentiel d'approfondir les réformes à
un rythme approprié, notamment en commençant par celles qui visent à consolider les
finances publiques, à promouvoir la compétitivité, à développer la base de production de
l'économie et à renforcer les capacités institutionnelles.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
12.16 Trois principales recommandations ont été formulées dans le REPP pour les
engagements futurs de la Banque au Cap-Vert :
la Banque devrait préparer un nouveau DSP étant donné le passage du Cap-
Vert du statut de “LIC » à celui de PRI, en tenant compte de l’insularité et de
la vulnérabilité du pays.
La Banque devrait veiller à ce que durant la préparation des programmes, une
approche systématique soit adoptée pour étaler les mesures appuyées par la
Banque sur le moyen et long terme.
La contribution de la Banque pourrait être renforcée par des études sectorielles
et économiques pour le Cap-Vert et une meilleure évaluation.
POINT SUR LA SITUATION
12.17 La BAD a effectué deux décaissements de l’appui budgétaire depuis 2005 dans le
cadre du Programme d’appui budgétaire à la stratégie de réduction de la pauvreté (PARP I),
respectivement en novembre 2006 et décembre 2008. L’engagement actuel du Gouvernement
à mettre en œuvre des réformes et la bonne gouvernance continuent à stimuler le
développement économique du Cap-Vert.
13. Tunisie : Programmes d’appui à la compétitivité, PAC I et II (1999-
2003)
Les fonds engagés sur la période ont été efficaces, car ils ont contribué à une transformation
graduelle de l'économie du pays. Les principales réformes sectorielles ont été menées à terme, les
obstacles à l'investissement et à la privatisation ont été réduits et la compétitivité globale de
l'économie a été améliorée.
LE RAPPORT
13.1 Il s’agit d’un rapport d’évaluation de la performance d’un projet (REPP) de 2007.
Cette évaluation rétrospective a été effectuée à travers une revue documentaire à la Banque,
en utilisant la documentation au siège de la BAD, des bureaux de représentation de la Banque
mondiale, de l’UE et du FMI. Les évaluations ont eu lieu en Tunisie en juillet 2006. Le
rapport porte sur les deux premiers programmes d'appui à la compétitivité en Tunisie, PAC I
(1999-2001) et PAC II (2002-2003).
LES PROGRAMMES
13.2 Le but de la série des programmes était de jeter les bases d’une économie
compétitive (libre-échange industriel avec l’UE) et de promouvoir une croissance durable de
l'économie tunisienne. L'objectif spécifique était de rendre l'allocation des ressources plus
efficaces et d'encourager le développement du secteur privé. Il s’agit d’un programme
cofinancé par la BAD, la BIRD (Banque mondiale) et l’UE, pour un montant total cumulé de
856,97 millions $EU10
(la BAD contribuant à hauteur de 38 % du total).
L’OBJECTIF
13.3 L’objectif du REPP était d'évaluer la performance des programmes à la lumière des
critères de la Banque que sont la pertinence, l'efficacité, l'efficience, l'impact institutionnel, la
durabilité, la performance globale, et la performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
CONSTATATIONS
Exécution du programme
13.4 La performance globale du programme a été jugée satisfaisante, de même que la
performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
Pertinence
13.5 Les programmes s’inscrivaient dans le droit-fil des 9e et 10
e Plans de développement
de la Tunisie ainsi que du document de stratégie par pays de la Banque.
10
Taux de change au moment de l’évaluation en novembre 1998 et juin 2001 utilisés pour le montant total en
dollars EU.
Efficacité et Efficience
13.6 La gestion prudente des réformes par les autorités tunisiennes a eu pour résultat
l’amélioration de la performance macroéconomique par une croissance économique soutenue,
la baisse de l’inflation, un taux de change réel stable, une situation financière solide et des
agrégats monétaires contrôlés et une balance des paiements stable et bien gérée.
13.7 Ces résultats traduisent une amélioration du climat des affaires, la poursuite du
retrait de l’Etat du secteur réel, la consolidation du secteur bancaire et l’amélioration de du
fonctionnement du reste du secteur financier.
Figure 13.1
Tunisie : Performance des Programmes d’appui à la compétitivité, PAC I et II
13.8 Les réformes ont été bien gérées par le Ministère du Développement et de la
Coopération Internationale (MDCI) et les différents organismes concernés par les réformes,
en collaboration avec le secteur privé et la société civile.
13.9 Les objectifs initiaux des programmes ont été adoptés et atteints dans les délais
impartis, mis à part quelques retards qui n'ont pas eu d'incidence sur le cours de la mise en
œuvre des réformes.
Performance de l’emprunteur et celle de la Banque
13.10 L’emprunteur a maintenu un cadre macroéconomique stable et mis en œuvre des
réformes sectorielles. Cependant, il n’a pas communiqué à la Banque les rapports de suivi et
d’achèvement du programme.
13.11 L’évaluation de la Banque et la mise en place du prêt ont été effectuées
conjointement avec les cofinanciers, de même que les missions de supervision. En faisant le
suivi des mesures, la Banque a été à mesure de rattraper des retards dans les cas où ils ne
mettaient pas en péril les réformes. Toutefois, le décaissement de la deuxième tranche est
intervenu avec du retard.
Critère d’évaluation Notation
Performance
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
Impact et durabilité
13.12 Le MDCI a mis en œuvre des programmes de réformes depuis 1987 et il a renforcé
ses capacités analytiques et institutionnelles.
13.13 Les PAC ont été assez sensibles pour s’attaquer aux questions d’équité sociale dans
le contexte de la croissance économique.
13.14 La durabilité a été jugée probable, étant donné la détermination du Gouvernement à
consolider les réformes. Au plan macro-économique, la diversification accrue du système de
production a eu pour effet de stabiliser le cadre macro-économique, en dépit des chocs
exogènes. Au niveau sectoriel, les réformes laissent entrevoir de bonnes perspectives en
termes de durabilité, particulièrement la liquidation des entreprises endettées et la
consolidation du cadre réglementaire et juridique.
CONCLUSIONS
13.15 La majorité des réformes sectorielles ont été atteintes, les obstacles à
l'investissement et à la privatisation ont été éliminés, et la compétitivité générale de
l'économie tunisienne a été renforcée.
13.16 Le succès des réformes est attribuable à six principaux facteurs : i) une vision claire,
de long terme pour l'économie ; ii) l'engagement du Gouvernement à entreprendre des
réformes ; iii) l'appropriation effective des réformes ; iv) l'existence de ressources humaines
qualifiées en nombre suffisant; v) une coordination efficace de l'aide de la part des trois
cofinanciers, et vi) un cadre macro-économique stable.
13.17 Un enseignement clair à tirer est que le ciblage et la programmation des réformes
notamment sur le long terme, sont des facteurs très importants. Par ailleurs, la consultation
avec les bénéficiaires devrait être un processus de renforcement continu des réformes.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
13.18 L’évaluation a formulé un ensemble de recommandations génériques à l’attention de
la Banque concernant : l’approfondissement du dialogue avec le Gouvernement ;
l’intensification de la fourniture de l’assistance technique au fur et à mesure que les réformes
deviennent de plus en plus complexes ; et le renforcement de l’expertise dans l’assistance de
la Banque tout au long du cycle du programme (y compris les études préparatoires) pour
ajouter de la valeur à l’appui de la Banque.
13.19 Pour les futures opérations, cinq recommandations concrètes ont été formulées :
définir les conditions réalisables dans le calendrier et éliminer toutes mesures
ayant un contenu commercial direct ;
éviter d'aligner le décaissement des tranches flottantes sur des cibles
sectorielles spécifiques ;
renforcer et étoffer la composition des équipes de la Banque effectuant les
missions ;
entreprendre des études économiques et sectorielles en vue de cibler et de
clarifier les réformes ;
maintenir la compétitivité de la Banque tout en restant sensible aux besoins,
pour que l’institution soit perçue bien plus qu’un simple fournisseur de fonds.
POINT SUR LA SITUATION
13.20 Un troisième programme PAC a été mis en œuvre en 2005-2007, et a été jugé très
satisfaisant, réalisant quasiment tous se objectifs de développement. Le PAC III marquait
une période de compétitivité accrue : le libre-échange industriel avec l’UE a été inauguré en
janvier 2008.
14. Bénin : Programme d’appui à la réforme budgétaire (PARB) et
Programme d’appui à la stratégie de la réduction de la pauvreté I
(PASRP I)
Les programmes ont eu un impact significatif sur la stabilité macroéconomique et conduit à
l'élargissement de l'accès aux services de base. Les réalisations dans le domaine de l'hydraulique
rurale ont été remarquables.
LE RAPPORT
14.1 Il s’agit d’un rapport d'évaluation de la performance de projet (REPP) de 2007. Cette
évaluation rétrospective a été réalisée à travers une revue documentaire au sein de la Banque
ainsi que des évaluations au Bénin au cours du mois d'octobre 2006. Le rapport porte
essentiellement sur les deux programmes mis en œuvre au Bénin entre 2002 et 2005. Le
Programme d’appui à la réforme budgétaire (PARB) s'est étalé sur la période 2001-2003. Le
Programme d'appui à la stratégie de réduction de la pauvreté (PASRP) s'est déroulé en deux
phases : 2004-2005 et 2006-2007. Le présent rapport porte uniquement sur le PARB et la
première phase du PASRP.
LES PROGRAMMES
14.2 Les objectifs globaux des deux programmes consistaient à mettre en place un cadre
macro-économique stable, à même de générer une croissance forte et durable, dont les
pauvres seraient les premiers bénéficiaires. Les programmes visaient à réduire la proportion
des pauvres d'au moins 3 % par an, à partir de 2004, de réaliser un taux de croissance de 7 %
du PIB à l'horizon 2005 et un taux d'investissement supérieur à 20 % du PIB, à maintenir
l'inflation en dessous de 3 %, et les ressources budgétaires à 17 % du PIB tout au long de la
durée des programmes. Le PARB a bénéficié d'un prêt FAD de 14 millions d’UC (17,7
millions $EU11
), représentant 39 % du budget total multi-donateur. Le PASRP I a obtenu un
prêt d'appui budgétaire FAD de 23,3 millions d’UC (32,1 millions $EU12
), soit 16,7 % du
total du budget multi-donateur décaissé.
L’OBJECTIF
14.3 Il s'agissait d'évaluer la performance des programmes à la lumière des critères de la
Banque que sont la pertinence, l'efficacité, l'efficience, l'impact institutionnel, la durabilité, la
performance globale, et la performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
CONSTATATIONS
Exécution du programme
14.4 La performance globale au niveau du programme a été jugée satisfaisante, de même
que la performance de l’emprunteur et celle de la Banque.
11
Taux de change au moment de l’approbation du projet en mai 2001 : 1 UC = 1,266 $EU. 12
Taux de change au moment de l’évaluation du projet en septembre 2003 : 1 UC = 1,377$EU.
Figure 14.1
Performance du PARB et DSRP I du Bénin
Pertinence
14.5 Les programmes étaient pertinents, car ils avaient été établis dans le cadre du DSRP
(2003-2005) et du scénario du plan ALAFIA de développement à long terme du
Gouvernement (2000-2025). En outre, ils s'inscrivaient également sous les principaux piliers
du document de stratégie par pays.
Efficacité et efficience
14.6 Les programmes n’ont pas enregistré de grand retard au niveau de la mise en œuvre.
14.7 Toutefois, les réformes mises en œuvre mettent en évidence les faiblesses
institutionnelles ainsi que les retards par rapport aux mesures structurelles.
14.8 Cela dit, des progrès significatifs ont été réalisés, notamment en ce qui concerne i) la
gestion du budget, avec l'extension des budgets programmes à tous les ministères, et ii)
l'amélioration de l'infrastructure de base.
Durabilité
14.9 Les autorités béninoises ont lancé un troisième programme d’appui budgétaire en
juin 2006, ayant fait des bonds significatifs durant la phase précédente de 2002-2005. Les
réalisations se déclinent comme suit :
la stabilité du cadre macroéconomique réalisée depuis la mise en œuvre du
SAP a été préservée ;
mise en place d'un système intégré de gestion des finances publiques dotées
d'une chaîne informatisée de dépenses ;
amélioration du système de passation des marchés publics en les rendant plus
transparents.
Critères
d’évaluationNotation
Pertinence
Efficacité
Efficience
Impact institutionnel
Durabilité
Performance globale
Performance de l’emprunteur
Performance de la Banque
Performance de l’emprunteur et celle de la Banque
14.10 S'agissant de la performance de l'emprunteur qui était satisfaisante, la coordination
des programmes avait été confiée au Secrétariat permanent de la commission nationale pour
le développement et la lutte contre la pauvreté (CNDLP), sous la tutelle du ministère du
Développement, des Finances et de l'Économie. Le Secrétariat justifie d'une longue
expérience en matière de suivi des programmes d'ajustement et les dispositions mises en
place ont bien fonctionné.
14.11 La performance de la Banque a été également jugée satisfaisante. Parallèlement à
l'appui budgétaire, la Banque a financé un appui institutionnel qui a contribué à renforcer les
capacités du Secrétariat permanent, de la Commission de réglementation des marchés publics
et de l'Équipe technique d'appui budgétaire. Elle a joué le premier rôle dans i) l'amélioration
du cadre judiciaire, ii) la lutte contre la corruption et le blanchiment de fonds, et iii) le
renforcement du programme de coordination et de suivi. Toutefois, une présence plus forte
de la Banque au Benin aurait contribué à améliorer le suivi du programme. Par ailleurs, la
Banque a sous-estimé certains risques liés au poids politique des organisations de la société
civile.
CONCLUSIONS
14.12 Le Bénin a accompli des progrès dans la mise en œuvre des réformes, notamment
dans les domaines suivants : i) enracinement de l'approche programme dans la gestion des
finances publiques ; ii) informatisation du circuit des dépenses sur le site ; iii) un système de
passation des marchés plus transparent, et iv) des améliorations au niveau du système de
contrôle.
14.13 Toutefois, tous les résultats attendus n'ont pas été réalisés, une situation due en
grande partie à des facteurs exogènes ; les productions agricoles (coton) sont restées
tributaires des aléas climatiques et des fluctuations des tensions au niveau des relations
commerciales avec le Nigeria. Les acquis au niveau de la stabilité macroéconomique et de la
reprise de l'économie restent fragiles, et la consolidation et la poursuite des réformes
s'imposent.
14.14 L'appui budgétaire de ces programmes était trop ambitieux, au regard du nombre de
mesures à réaliser (50 pour PARB et 149 pour PASRP I) et des domaines administratifs (tous
les ministères). Il est essentiel d'éviter de greffer à l'appui budgétaire des objectifs peu
réalistes au cours des phases initiales.
PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
14.15 Les principales recommandations pour la Banque consistent à :
réduire autant que faire se peut la multiplicité des conditions de décaissement
de façon à éviter les retards dans la mise en œuvre des programmes ;
renforcer l'analyse politique afin d’approfondir la compréhension des
questions telles que le poids et le rôle politiques des organisations de la société
civile au Bénin ;
être plus réaliste dans l'évaluation des capacités d'exécution du ministère des
Finances et des ministères sectoriels.
POINT SUR LA SITUATION
14.16 Au terme de la deuxième phase du PASRP (2006-2007), le Bénin a reçu un autre
appui budgétaire en 2009.
Annexe : Résumé des principales données relatives aux études de cas
Type de revue Pays/ Région
Titre Date d’approbation
du projet
Date d’achèvemen
t du projet
Date de diffusion du
rapport
Taille du prêt de la BAD (Réelle)
Coût total Notation de la performance
Évaluation institutionnelle
- Évaluation indépendante du Fonds spécial du Nigeria (FSN)
1976 - Mars 2007 - 197 millions $EU décaissés, 1976-2005
-
Évaluation institutionnelle
- Évaluation de l’Institut multilatéral d’Afrique 1999 - Sept. 2008 - 19 millions $EU dépensés en 2006
-
Évaluation de l’assistance pays
Éthiopie Éthiopie : Évaluation de l’assistance pays, 1996-2007
- - Nov. 2008 - 794,8 millions $EU engagés sur la période
Insatisfaisant
Revue sectorielle de pays
Cameroun Cameroun : Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque au secteur des transports, 1996-2004
- - Mars 2008 - 71,55 millions $EU valeur des 3 projets passés en revue
Satisfaisant
Revue sectorielle de pays
Cameroun Cameroun : Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque au secteur de l’agriculture et du développement rural,1996-2004
- - Février 2008 - 124,27 millions $EU consacrés au secteur sur la période
Insatisfaisant
Revue sectorielle de pays
Cameroun Cameroun : Évaluation de l’assistance du Groupe de la Banque au secteur social, 1996-2004
- - Février 2008 - 80,77 millions $EU consacrés à 6 projets passés en revue
Insatisfaisant
Rapport de synthèse - Rapport de synthèse de la revue des rapports d’achèvement de projet (RAP) pour 2003-2005
- - Avril 2007 - - -
Rapport d’évaluation de performance de projet (REPP)
Kenya Kenya : Projet El Nino de réhabilitation des infrastructures
Sept. 1998 Déc. 2001 Mai 2007 9,47 millions $EU
13,37 millions $EU (avec IDA et GoK)
Satisfaisant
REPP Afrique de l’Est et Afrique australe
Multinational : Première ligne de crédit à la Banque pour le commerce et le développement de l’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe (Banque de la ZEP)
Février 1994 2002 Mars 2007 21,06 millions $EU
- Satisfaisant
REPP Afrique de l’Est
Multinational : Cinquième ligne de crédit à la Banque de développement de l’Afrique de l’Est (BDAE)
Mai 1995 Déc. 1999 Mars 2007 21,06 millions $EU
S.O Insatisfaisant
REPP Mozambique Mozambique : Projet Électricité II Déc. 1996 Déc. 2003 Fév. 2007 21,27 millions $EU
24,95 millions $EU (solde apporté par EdM)
Satisfaisant
REPP Cap-Vert Cap-Vert : Programme d’appui aux réformes économiques, PARE I, II et III
Sept. 1998 Avril 2005 Nov. 2007 10,98 millions $EU
153,69 millions $EU (IDA, FMI, UE plus partenaires bilatéraux)
Satisfaisant
REPP Tunisie Tunisie : Programmes d’appui à la compétitivité I et II
Mars 1999 Juillet 2004 Mai 2007 325,65 millions $EU
856,97 millions $EU (BIRD et UE)
Satisfaisant
REPP Bénin Bénin : PARB & PASRP Programmes d’appui budgétaire
Mai 2001 Juillet 2005 Fév. 2007 49,78 millions $EU
237,39 millions $EU total cumulé (IDA, UE plus partenaires bilatéraux)
Satisfaisant
