Olivier LEBREUILLYEkaterina MICHKEVITCHAlexis MOSCOLSofiane MRHARMyriam ROUSSEL

RESSOURCES HUMAINES

SYNTHESE CAS OTIS

Présentation d’OTIS et de sa problématique marché

OTIS est leader mondial du marché des ascenseurs et des escalators avec 26 % de part de marché et 6,8 Mrds USD de CA. Elle est implantée dans 200 pays et emploie 60 000 personnes. Depuis 1975, elle fait partie du groupe United Technologies Company avec 5 autres sociétés dont les activités et les business modèles sont complémentaires.

En France, OTIS connaît un leadership encore plus marqué avec 35 % de part de marché, un CA de 900 millions € et 5850 salariés. Elle gère un parc de 160 000 appareils répartis sur 40 000 clients. Les ascensoristes (4 groupes internationaux - 85 % et 150 PME - 15 %) sont regroupés au sein de la Fédération professionnelle des ascenseurs.

Le métier a récemment connu une mutation profonde -le ‘passage d’un marché industriel à un marché de services’- et OTIS est naturellement dans cette configuration en 2003. L’installation d’appareils neufs représente aujourd’hui 30% de son activité, contre 70% il y a 30 ans. Inversement, la place des services (maintenance, travaux et modernisation) n’a cessé d’augmenter pour atteindre désormais 70%. Afin de répondre à ce besoin de services, OTIS a obtenu la certification ISO 9000 Version 2000.

L’avènement de la Loi ‘Sécurité des Ascenseurs Existants’ qui impose aux propriétaires immobiliers la réhabilitation du parc d’ascenseurs dans un délai de 5 à 15 ans, contribue elle aussi au renouvellement du marché en posant le problème de la redéfinition des compétences des professionnels.

Depuis plusieurs années, les besoins sont de plus en plus complexes : le parc existant étant très ancien, il est très diversifié. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants : ils demandent des produits personnalisés, et bénéficiant des derniers progrès technologiques, en matière de sécurité, de confort ou encore d’esthétique. Il est donc important pour OTIS d’être toujours à la pointe de la technologie.

Dans ce contexte d’accroissement du marché, OTIS cherche à ‘renforcer sa position de leader’ en soutenant le développement de l’ascenseur dans le patrimoine immobilier à travers quatre axes : la sécurité, la qualité de service, le confort et le développement de l’accès aux handicapés.

Sur le plan des éléments extérieurs qui ne manqueront d’impacter ses choix en termes de ressources humaines, OTIS doit composer avec un atavisme spécifique à son activité : il n’existe pas pour le moment ni filière technologique, ni d’enseignement académique du métier d’ascensoriste, le métier s’apprend sur le tas et l’on considère qu’il faut environ 5 ans d’expérience pour faire un bon technicien, 10 pour atteindre l’expertise. Un accord a été signé entre la Fédération et l’Education Nationale pour étudier un projet de diplôme d’ascensoriste, mais il ne sera pas opérationnel s’il est validé avant quelques années.

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Enfin, comme de nombreux métiers techniques, celui-ci n’échappe pas à la désaffection des lycéens depuis quelques années. Le métier d’ascensoriste n’est pas attractif auprès des jeunes, qui préfèrent s’orienter vers les filières moins techniques. OTIS doit donc trouver des moyens pour rendre son activité attractive auprès des jeunes.

L’entreprise doit pouvoir apporter une réponse rapide à cette situation et fait de sa politique de ressources humaines un de ses axes stratégiques : l’augmentation de ses besoins en compétences tant sur le plan qualitatif (la compétence des techniciens doit être en phase avec les besoins des clients) que sur le plan quantitatif (recrutement des compétences) la conduisent à chercher des solutions en terme de formation, de recrutement et de gestion de carrière dans le cadre du développement de sa Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

De nombreuses entreprises ont été dans des situations similaires à celle d’OTIS. France Telecom par exemple, qui est passée d’un métier industriel à un métier de service, et qui a alors créé une école interne de formation (Certification). La RATP avait pour sa part un manque de visibilité en terme d’évolution interne. Elle a donc mis en place un outil informatique « ouvert à tous » des gestions de compétences.

La situation RH de l’entreprise

Les Caractéristiques d’OTIS

culture d’entreprise très présente  : forte appartenance au métier d’ascensoriste et mobilisation des salariés autour des valeurs de l’entreprise

un système de valeurs issues de la double culture américano-française qui doit fédérer l’ensemble des collaborateurs autour de la culture du résultat, le management des process, de la créativité et encourager l’expression des talents individuels

Culture du service au cœur du métier (‘attitude service’) : la satisfaction du client est essentielle et OTIS France ‘est reconnue par ses clients pour la qualité de ses prestations’.

mobilité métier quasi inexistante  : 90 % des techniciens font toute leur carrière dans ce secteur d’activité

forte tradition de la promotion interne  : verticale ou transversale au sein des trois filières coexistantes (filière commerciale, filière chantier, filière fonctionnelle).

Les indicateurs RH

départs Augmentation du turnover des techniciens : + 8 % en 2002.Vieillissements des techniciens et départs en retraite, mais maîtrise de cette

perte potentielle de savoir faire par des ‘basiques métiers’ standardisés.

Recrutements importants : environ 400 techniciens/an d’ici 2008 (départs retraite)Difficultés : paupérisation des diplômes et peu d’attrait des filières techniques Pas de diplôme d’ascensoristes : apprentissage au sein de l’entreprise

Recrutement de techniciens qualifiés : 1/3 des techniciens ont 2 ans d’ancienneté

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Les outilsRécemment, OTIS a mis en place quatre outils destinés à améliorer sa gestion des ressources humaines.

- Référentiel de compétences : outil d’évaluation collective, il permet d’identifier les compétences clé de chaque métier. Sa création a abouti à la mise en place de 4 niveaux de compétences.- Plan de développement individuel : c’est un outil d’évaluation individuelle, qui correspond à l’évaluation annuelle réalisée avec le supérieur hiérarchique. - Compétenc’up : l’outil a pour but de réaliser des formations de masse sur une large population, tout en les personnalisant en fonction des compétences à acquérir par chacun.- Cap Excellence : outil de communication interne, qui a servi à la présentation de la politique RH auprès des techniciens.

Mise en place d’une stratégie RH basée sur le management des compétences

Le management des compétences chez OTIS s’inscrit au niveau stratégique, collectif et individuel.

Niveau stratégique Compétences clé d’OTISL’entreprise a défini 5 process clés à partir de la stratégie globale de l’entreprise : ils faut donc identifier les compétences clé liées à chacun de ces process.

Le management des compétences permet d’associer une compétence à une activité. En effet, l’image d’OTIS repose sur la qualité, qui est elle-même validée grâce aux process et PPO (points de passage obligés). Il faut donc que les bonnes équipes soient mises en place, avec les compétences individuelles adaptées au besoin.

Niveau collectif Compétences et actions des équipes

OTIS attend de ses techniciens des compétences individuelles, mais également collectives : le technicien fait partie d’un groupe, ce qui lui donne des responsabilités. Sa présence est importante, sachant qu’une équipe est un mélange de savoir-faire, d’expérience et de compétences individuelles.Le management au niveau collectif permet d’être très réactif face aux demandes des clients : OTIS sait associer la bonne compétence, au bon moment, au bon projet.

Niveau individuel Résultats, attitude et comportement

Le management des compétences au niveau individuel est très important : il est la base des autres niveaux de management. Si rien n’est fait au niveau individuel, la stratégie de l’entreprise ne peut être appliquée.

Une GPEC a été mise en place, outil d’aide à la gestion des compétences. Celles attendues chez OTIS ne sont pas uniquement techniques : le comportement et le savoir-faire ont une place primordiale. Les techniciens sont ainsi notés sur ces critères, via une évaluation qui a un triple rôle :

pour l’entreprise : connaître le niveau de chacun pour le technicien : mieux se connaître pour les deux : fixer des objectifs

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Cette politique aide à la motivation du collaborateur : il sait que l’entreprise « s’occupe de lui ». Cela permet également d’identifier les meilleurs éléments, ainsi que les cas problématiques.

Limites de la GPECSi elle est mal managée, la GPEC peut provoquer des départs dans la mesure où les collaborateurs ont une lecture de leurs compétences et plus simplement de leur fonction. Ils peuvent ainsi chercher à se revendre à l’extérieur.

Mise en place de la GPEC chez OTIS

La GEstion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), est appliquée chez OTIS sur trois niveaux :

- la formation des équipes, - les méthodes de recrutement - gestion de carrières.

PREMIER NIVEAU: LA FORMATION

Bien évidemment, avant toute proposition de formation, il est nécessaire d’évaluer les collaborateurs.

Evaluation des compétences

Les buts de l’évaluation sont de: clarifier les missions du collaborateur évaluer les activités et les compétences mises en œuvre apprécier l’atteinte des objectifs et les moyens déployés pour les obtenir fixer de nouveaux objectifs et leurs modes de mise en œuvre

La solution, qui a été retenue afin de réaliser ces évaluations, est l’entretien individuel qui a lieu dans le cadre du Plan de Développement Annuel. En effet, c’est la méthode la plus couramment utilisée pour évaluer les salariés. Son succès repose sur l’objectivité de l’évaluateur et sur sa capacité à agir comme un manager, c’est-à-dire un animateur d’équipe soucieux d’inscrire son collaborateur dans une démarche de progrès.

L’objet de l’évaluation doit être défini précisément. Il convient donc d’identifier des indicateurs de performance qui permettront aux deux parties de se placer sur un terrain objectif incontestable. C’est le rôle du référentiel de compétences.

Dans notre cas, le référentiel ainsi que d’autres outils d’aide à l’évaluation ont été réalisés suite à une étude menée par le directeur de la formation technique, des techniciens et des contremaîtres auprès des techniciens à travers la France. Cette étude a conduit à :

Création d’un référentiel de compétences Création d’une grille d’évaluation à 4 niveaux (débutant, apprentissage, maîtrise, expertise) Création de formations par unité de compétences

Grâce à ces outils et dans le cadre du Plan de développement annuel, ont pu avoir lieu les entretiens d’évaluation annuelle entre les 6000 personnes du groupe et leur supérieur hiérarchique. Ils ont permis de contrôler l’adéquation entre les compétences réelles des évalués en ce qui concerne la connaissance des basiques métiers et le référentiel de compétences. A l’issue de ces entretiens ont été proposées des solutions de formation ou d’évolution (mobilité, coaching…).Les Formations

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Pour l’étude des formations, nous avons fait la distinction entre les formations dispensées directement par OTIS, en interne, et celles qui ne le sont pas, les formations externes. Commençons par cette seconde catégorie.

Formations externes

Dans cette catégorie, nous avons recensé quatre sources de formations différentes :

1) Chemin de formation classique. Il regroupe les formations de type CAP, BEP, Bac pro et autres qui destinent au métier d’ascensoriste.

2) Accord signé en 2003 entre la Fédération des Ascensoristes et l’Education Nationale :De son côté l’état s’engage à développer la formation de nouveaux jeunes techniciens d'ascenseurs afin d’être en mesure de répondre aux impératifs de recrutement en personnels qualifiés et d’ouvrir aux jeunes des emplois sûrs et à long terme.

3) Les Centres des Formations Industrielles : depuis plus de 30 ans, OTIS entretient un partenariat remarquable avec un CFI. Le CFI forme chaque année un ou deux groupes de techniciens pour la société OTIS, qui fournit quant à elle des ascenseurs et des équipements de la dernière génération. Des responsables de la société OTIS (technique, sécurité…) interviennent dans les cours et participent aux examens. Les enseignants du CFI vont régulièrement se former dans l’entreprise. Le CFI prépare ainsi la relève d’OTIS en assurant une formation dédiée par apprentissage qui débouche en, dix-huit mois, sur la délivrance d’un titre homologué de niveau IV. Une vingtaine d’apprentis sont formés chaque année.

4) La Validation des Acquis de l’Expérience

Formations internes

Ces formations, dispensées par OTIS, sont en général le résultat des évaluations menées dans le cadre du Plan de Développement Annuel. En effet, l’entreprise connaissant ses manques en compétences va pouvoir définir et mettre en place des plans de formation destinés à pallier ces déficits, à améliorer le lien emploi-formation. Le contenu et la forme des actions de formation (formation en présentiel, e-learning, formation sur le terrain, etc.) seront définis en fonction des compétences que l’entreprise souhaite maintenir dans le temps, développer et/ou acquérir en priorité. A l’inverse, elle arrêtera de proposer des formations qui correspondent à des compétences qu’elle souhaite réorienter, des compétences qui vont tomber en obsolescence du fait de l’évolution des métiers.En fonction des résultats des évaluations, l’entreprise propose trois types de formations :

Acquisition des basiques métiers s’ils ne le sont pas afin d’atteindre les PPO (points de passage obligatoires)

Développement des compétences : le but étant de faire en sorte que tous les employés d’OTIS atteignent au moins le niveau 3, synonyme d’autonomie.

Formation au coaching (transfert de compétences) destinée aux personnes ayant atteint un réel niveau d’expertise.

Ces formations sont proposées sur site, où elles sont dispensées par un tuteur dédié, en antenne ou au CFT.

Plusieurs équipes de formateurs (techniciens et contremaîtres) ont été déployées afin de dispenser ces formations en situation de travail. Dans chaque équipe formée ont été désignés un tuteur délégué national afin de veiller au déploiement des formations auprès des techniciens ainsi qu’un technicien leader qui suit l’évolution des compétences de chaque technicien. 1000 techniciens ont ainsi pu être formés en 2003.

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DEUXIÈME NIVEAU : LE RECRUTEMENT

1) Le campus Manager

Le campus manager est l’ambassadeur de l’entreprise au sein des écoles. Il a pour mission de monter des filières de recrutement :

Profil : - Formation initiale : Ecole de commerce, Ecole d’ingénieur, 3ème cycle RH- Ou VAE et expérience de ce type de situation et/ou du marché- Bonne connaissance des métiers du groupe

Qualités : - Sens de la communication, de la négociation et de la diplomatie- Charisme, imagination et curiosité

Actions à mettre en œuvre- Créer des fiches métiers- Favoriser les actions de cooptation- Mise en place d’une communication institutionnelle avec la Fédération

2) Les fiches de poste

Pourquoi cette action de recrutement est-elle importante? La mise en place des fiches de poste permet d’identifier clairement les domaines de compétences et le niveau de compétences

requis pour chaque emploi, peut servir d’outil à l’entretien professionnel, permet de valoriser les tâches intéressantes de chaque emploi.

Les fiches de poste sont mises en place à l’aide de référentiels de compétences et d’entretiens avec les anciens du métier. La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gestion qualitative des ressources humaines.

Un exemple de fiche de poste est présent dans l’annexe A.

TROISIÈME NIVEAU: LA GESTION DE CARRIÈRES

Afin de conserver les meilleurs éléments dans l’entreprise, il est très important pour OTIS d’avoir une bonne gestion de carrière. Nos recommandations à ce niveau sont :

la mise en place de guide de compétences, la mise en place d’une base de données « Offres d’emploi » ouverte à tous les salariés, la mise en place d’outils informatiques.

Le guide des compétences définit les compétences que chaque professionnel doit posséder pour pouvoir offrir un service de la plus haute qualité à ses clients.

La mise en place d’un guide de compétences permet de faire un bilan des compétences requises au niveau stratégique, sert de repère pour toute personne souhaitant évoluer (chacun peut se servir de ce guide pour

recenser ses points forts et les points à améliorer), permet d’optimiser les compétences existantes.

Le guide rassemble les compétences stratégiques qu’il est nécessaire de posséder pour pouvoir accéder à un poste et les compétences individuelles qui se composent de savoir-faire et savoir être.

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L’entreprise attend des compétences stratégiques et individuelles :

Compétences stratégiques comprendre le processus technique maîtriser un ou plusieurs secteurs techniques (électronique, électricité, mécanique) lire et interpréter un plan ou un schéma, un dossier technique évaluer les dérives, usures, défauts localiser ou diagnostiquer rapidement une panne réparer en suivant un processus méthodique rigoureux effectuer des essais de fonctionnement communiquer les consignes, conseiller l’utilisateur rendre compte de ses interventions

Compétences individuelles (savoir faire et savoir être): actualiser ses connaissances technologiques s’adapter en permanence à des technologies et produits différents savoir analyser avec méthode résoudre des problèmes variés d’urgence se conformer avec rigueur aux normes de sécurité, aux référentiels, notices constructeurs réaliser des opérations avec dextérité et habileté manuelle résister à la pression et au stress, conditions inconfortables travailler en équipe comprendre une langue étrangère comme l’anglais technique avoir de l’autonomie dans le travail avoir un bon sens relationnel

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Annexe A : Fiche de poste du technicien de maintenance

1. Fonction effectuer la surveillance, entretien et dépannage d’un parc d’ascenseurs, escaliers

mécaniques et trottoirs roulants assurer la sécurité des personnes transportées par ces appareils

2. Conditions d’exercice du métier travailler dans l’atelier de maintenance et se déplacer fréquemment sur différents sites

(immeubles d’habitation et de bureaux, hôtels, gares, grandes surfaces etc.) être en relation:

o en interne: avec les opérateurs, conducteurs, responsables d’ateliers; travailler en équipe avec d’autres techniciens de maintenance.

o en externe: parfois avec les fournisseurs, constructeurs etc. horaires en général normaux mais il peut y avoir des astreintes ou des urgences en fin de

semaine (indemnisés)

3. Activités principales étudier les plans, schémas, notices constructeurs, dossiers techniques réaliser l’entretien préventif des équipements localiser et diagnostiquer une panne remettre en état par échange de pièces, réglage contrôler et tester le fonctionnement avant la remise en marche entretenir son matériel proposer des améliorations gérer une documentation importante (références, schémas, dossiers techniques etc.)

4. Critères de performance, enjeux et risquesCritères de performance:

qualité des interventions, coût, délais assurés en respectant la qualitéEnjeux :

maintenir et améliorer l’appareil pour garantir les délais requis gagner en productivité et coûts

Risques : retards et imprévus, problèmes de sécurité, risques d’accident au travail surcoûts pour la maintenance (manque de prévention, mauvais diagnostic)

5. Formation requiseIl n’existe pas de diplôme de l’Education Nationale spécifique au métier d’ascensoriste.Les formations suivantes offrent de bonnes bases techniques qui seront complétées par une formation en entreprise:

o BEP électrotechniqueo BEP Maintenance des systèmes mécaniques automatiséso Bac Pro Equipements et installation techniques

Dans l’entreprise, les techniciens de maintenance se forment pour connaître les processus, systèmes, outils etc.

6. Parcours de mobilité

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La culture d’OTIS repose sur la tradition de promotion interne.Au sein d’OTIS il existe 2 types de mobilité :

mobilité verticale (entre différents postes au sein d’une filière) mobilité transversale (entre les filières)

Le technicien de maintenance peut envisager d’évoluer vers les postes de chef d’équipe ou chef d’atelier (c’est la mobilité verticale, car il s’agit de postes de la filière chantier) ou bien il peut se diriger vers le technico-commercial, la planification ou la gestion des interventions. Ce sont les postes de la filière commerciale, il s’agit donc d’une mobilité transversale.

Technicien de maintenance

Chef d’équipe

Chef d’atelier

FILIERE CHANTIERFILIERE COMMERCIALE

Technico-commercial

Formation

Planification

Gestion des interventions

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