ROYAUME DU MAROC OFPPT - ouati.comouati.com/ofppt/qualite/Q-02-maitrise-des-techniques-de-gestion-de...Les modules de piquage - montage . La durée de ce module est de 50 heures :

OFPPT

ROYAUME DU MAROC

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Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

RESUME THEORIQUE &

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

MODULE N° : GESTION DE LA QUALITÉ SE SECTEUR : CONFECTION SPECIALITE : TPC NIVEAU : TECHNICIEN

acer

Typewriter

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Résumé de Théorie et Guide de travaux pratique GESTION DE LA QUALITÉ

OFPPT/DRIF CDC CONFECTION Document élaboré par : Dimitrova Angélina 1

Document élaboré par : DIMITROVA ANGELINA DRIF CDC CONFECTION PRESENTATION DU MODULE

Dans le programme d’études ce module est après les modules :

Contrôle de la qualité

Les modules de piquage - montage

La durée de ce module est de 50 heures :

- 40 heures théorique.

- 06 heures pratique

- 04 heures pour l’évaluation de fin de module



SOMMAIRE Page Présentation du module 1RESUME DE THEORIE 6I. Introduction 7II. Principes-clé pour une gestion de la qualité : 7III. Les 5 impératifs de la qualité 12III.1. La conformité : 12III.2. La prévention : 14III.3. L’excellence 17III.4. La mesure 18III.5. La responsabilité : 19IV. Evaluer la performance du système : 24IV.1 Les audits 24IV.2. Le travail en groupe pour améliorer la qualité 26IV.3. Coût de la qualité : 27V. Mettre en œuvre le Plan d’Amélioration de la qualité. 32V.1.La roue de Deming 32V.1.La spirale de Juran 33V.3 Implantation d’un programme de Contrôle de qualité : 33V.3.1.Le diagramme de Pareto 34V.3.2.Le diagramme cause – effet d’Ishikawa 37 V.3.2.La méthode QQOQC : 39V.3.4. Brainstorming 40V.3.5.La méthodologie de résolution d’un problème (9 étapes) 41VI.. L’évolution de l’assurance qualité 43VI.1. Contrôle de qualité : 45VI.2. L’assurance de la Qualité. 51VI.3. La Gestion Totale de la Qualité (G.T.Q.). 54GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES 57TP N° 1 : Evolution du coût de la qualité : 58TP N° 2 : Application diagramme de Pareto : 62Test d'évaluation en fin de module 66Liste des références bibliographiques 67Annexes 68



Durée : 50 h

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit Maîtriser les techniques de gestion de la qualité s&elon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.

CONDITIONS D’EVALUATION

• A partir d’une situation réelle • A partir des directives données par le formateur et la formatrice • Individuellement • A l’aide de toutes documentations pertinentes

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

• Gérer la qualité de la production • Respect des principes des lois statistiques. • Implanter un système d’assurance qualité. • Esprit d’analyse.

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Comprendre les principes de gestion de la qualité

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

• Analyse des principes - clé de gestion de

la qualité • Adoption d’une attitude compatible à la

démarche qualité • Analyse des 5 impératifs de la qualité :

La conformité La prévention L’excellence La mesure La responsabilité

B. Evaluer la performance du système

• Conception des tableaux de bords qualité • Calcul de ratio et taux de performance • Réalisation d’un diagnostic qualité • Organisation des audits qualité • Implantation des cercles de qualité • Calcul et analyse du coût d’obtention de

la qualité



C. Mettre en œuvre le Plan d’Amélioration de la qualité.

• Collecte des données Le brainstorming La feuille des relevées QQOQC

• Classement et analyses des problèmes Le diagramme d’Ishikawa Diagramme de Paréto

• Traitement de problème • Analyse de processus

D. Identifier l’évolution de l’assurance qualité

• Assurance de la qualité basée sur l’inspection

• Assurance de la qualité basée sur la gestion du processus de réalisation

• Assurance de la qualité axée sure le développement de produits nouveaux (conception, essais de fabrication, commande des pièces de montage, achats, préparation des équipements, conception de la production industrielle, fabrication en série, vente, service après vente)

• Assurance de la qualité • Gestion de la qualité intégrée



OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU Le stagiaire doit maîtriser les savoirs, savoir-faire, savoir-percevoir ou savoir-être jugés préalables aux apprentissages directement requis pur l’atteinte de l’objectif de premier niveau, tels que : Avant d’apprendre à Comprendre les principes de gestion de la qualité (A), le stagiaire doit :

1. Etudier les principes de Philipp Grosby de gestion de la qualité. 2. Prendre connaissance du niveau qualité accepté par le client 3. Lire et interpréter le dossier fournisseur

Avant d’apprendre à Evaluer la performance du système (B), le stagiaire doit :

4. Calculer le ratio et taux de performance 5. Réaliser un diagnostic qualité 6. Organiser des audits qualité 7. Implanter les cercles de qualité 8. Calculer et analyser le coût d’obtention de la qualité

Avant d’apprendre à Mettre en œuvre le Plan d’Amélioration de la qualité (C) le stagiaire doit :

9. Collecter les données 10. Classer et analyser les problèmes 11. Analyser le processus et instaurer un système d’assurance qualité

12. Sensibiliser le personnel des mesures préventives à entreprendre Avant d’apprendre à Identifier l’évolution de l’assurance qualité (D), le stagiaire doit :

13. Identifier les différentes méthodes d’assurance qualité 14. Identifier les principes de qualité intégrée



Module : GESTION DE LA QUALITÉ RESUME THEORIQUE



I. Introduction Aujourd’hui, le terme « Gestion » est plutôt communément employé et correspond à une multitude de sens. Mais il ne faut pas oublier que la fabrication de produit, ayant un niveau continuellement élevé de qualité, est une tâche de gestion, dès lors qu’elle implique tous les domaines de la société. Afin de faciliter aujourd’hui une entrée dans ce sujet il est d’une importance vital d’avoir claire de ce que « qualité » signifie actuellement. Aujourd’hui nous savons que productivité et qualité sont en étroite relation l’une par rapport à l’autre. Par ailleurs, si une conscience de la qualité est bien établie dans tous les départements de la société, alors une qualité élevée n’aura pas nécessairement un impact négatif sur le niveau de productivité ou les coûts. II. Principes-clé pour une gestion de la qualité : Philip Crosby, doit être considéré comme l’un des grands pionniers dans ce domaine. Les idées de Crosby peuvent être fondamentalement résumées aux principes-clés précis suivants :

II.1. La qualité signifie que les besoins convenus sont remplis en ce qui concerne un produit ou un service.

1. La qualité signifie que les besoins convenus sont remplis en ce qui concerne un produit ou un service. 2. Une action préventive, plutôt que corrective, est réalisée. 3. L’objectif est de satisfaire complètement les besoins et ce de façon continuelle, c’est-à-dire pour atteindre l’écart zéro. 4. Le coût de la qualité doit être mesuré dans le but d’être capable d’appliquer correctement les moyens disponibles et d’évaluer le progrès réalisé.

Définition de la gestion de la qualité du produit : L’élaboration d’un produit consiste, à partir de matières premières (pièces, composants, matériaux…) en provenance de fournisseurs, à conduire un procès de fabrication permettant d’obtenir un produit conforme aux spécifications prévues. La gestion de la qualité n’est autre que le système permettant de livrer des produits conformes aux spécifications en diminuant en permanence les coûts inutiles de non qualité et les coûts qui n’apportent pas de la valeur ajoutée.



A la base, il faut considérer que l’industrie textile, en une grande partie, travaille encore sans spécifications de qualité convenues de façon mutuelle. Une gestion réussie de la qualité nécessite un partenariat entre fournisseur, producteur, et transformateur. La figure suivante montre que les conditions optima peuvent être réalisées sur la base d’une coopération étroite entre fournisseur et transformateur.

Il faut respecter 3 paramètres : Définir les exigences

Donner les moyens

Consacrer tout le temps nécessaire

L’objectif

LA QUALITÉ MAXIMAL

AU PLUS BAS PRIX

DANS LE PLUS BREF DÉLAI



Beaucoup de problèmes de qualité dans l’industrie textile, de même que de réclamations, sont le résultat d’un manque d’accords appropriés. La figure suivante montre que pour un produit on peut dépasser certaines exigences et malgré tout le produit peut être non conforme quand il reste des caractéristiques non satisfaites. Pourtant l’argent est gaspillé en raison de caractéristiques de qualité excédent les besoins.



Les exigences du marché Produits (de plus en plus personnalisés) Qualité (zéro défaut & qualité du service) Délai (juste à temps = fiabilité) Prix (prix marché – marge = coût)

Le partenariat avec le client :

Un engagement de la qualité Un partenaire dans la conception du produit Une compétitivité Un apport de logistique

II.2. Une action préventive, plutôt que corrective, est réalisée. Le tri en produits finis « bons » ou « mauvais » n’est pas une méthode très sûre pour produire une qualité. Quand cela est possible, les défauts doivent être éliminés au moyen d’un plan détaillé du processus de production et un analyse de tous les facteurs influassent la qualité.

Faire les choses correctement du premier coup



II.3. L’objectif est de satisfaire complètement les besoins et ce de façon continuelle, c’est-à-dire pour atteindre l’écart zéro. Ce principe-clé dit que c’est l’objectif de ne produire aucun défaut du tout. Aujourd’hui, il est souvent objecter que l’objectif de défaut – zéro n’est pas réaliste, puisqu’il n’existera jamais zéro défaut aussi longtemps qui des êtres humains seront impliqués dans le processus de fabrication. Dans le passé, des méthodes statistiques ont été introduites dans beaucoup de branches de l’industrie avec l’hypothèse qu’un certain nombre de défauts pourraient encore être tolérés. Ceci était résumé sous le terme « Niveau de Qualité Accepté » (NQA). Par là on déterminait en fait le pourcentage d’un lot qui n’était pas conforme à l’accord. II.4. Le coût de la qualité doit être mesuré dans le but d’être capable d’appliquer correctement les moyens disponibles et d’évaluer le progrès réalisé. Le fait même que la « qualité » est considérée trop souvent de loin et comme une activité isolée dans une société, est une cause majeure des problèmes qui concernent la qualité. En raison de cela, la tâche n’est pas prise dans son entier. Du fait que la qualité dans beaucoup de société n’est pas considérée comme un devoir de gestion, les coûts pour la maintenance de la qualité ne sont pas budgétés ou insuffisamment évalués. Si on évaluait les coûts, qui résulteraient pour une société dans la livraison de produits qui répondent aux exigences, on découvrirait que le coût, pour fabriquer un produit correct dès le départ serait dans la majorité de cas, beaucoup plus bas. Egalement, les coûts qui sont encourus par la perte d’un client , en raison d’une diminution de qualité et pour retrouver un autre, doivent être pris en considération. Ce coût d’obtention de la qualité (COQ) a 4 composantes :

La prévention : c’est tout ce qu’on fait pour s’assurer que le travail sera bien fait du premier coup.

L’évaluation : c’est tout ce qu’on fait pour voir si le travail a été bien fait du premier coup.

L’échec interne : c’est ce qu’il faut faire lorsqu’on se rend compte que le travail n’a pas été bien fait du premier coup.

L’échec externe : c’est ce que ça coûte pour laisser le client découvrir lui – même que le travail n’a pas été bien fait du premier coup.

Plus tard on va analyser en détails le COQ



III. Les 5 impératifs de la qualité « Le pire des défauts est de les ignorer » Les 5 impératifs de la qualité :

La conformité La prévention L’excellence La mesure La responsabilité

III.1. La conformité : III.1.1 Les besoins : Au début il faut établir les exigences de qualité de fabricant. Pour cela il faut prendre en considération : Facteurs externes:

Normes du gouvernement Standards de l’industrie Comparaison d’un produit fait par différents fabricants Retours des clients et consommateurs Rétroaction de la part des Ventes et Marketing

Facteurs internes:

Comparer les caractéristiques d’un produit, avec les normes et spécifications du fabricant

Procédure de mise au point de nouveau produit Un fabricant peut classifier ses produits selon le marché auquel ils sont destinés :

♦ Vêtements aux prix abordables ♦ Vêtements haut de gamme

Le fabricant sait aussi quel usage le vêtement doit remplir. Le marché cible et l’usage influenceront :

♦ Le choix de la matière première ♦ Le style ♦ La fabrication ♦ Les tolérances ♦ La complexité de la construction ♦ Le type de couture et de points utilisés

III.1.2. La spécification : La spécification est l’ensemble des caractéristiques quantifiables d’un produit. Au sens strict, la spécification est un document qui prescrit les exigences auxquelles le produit doit satisfaire III.1.3.Rencontre entre besoin, spécification et réalisation Dans l’illustration ci-dessous on peut remarquer que parfois il y a un décalage entre besoin, spécification et réalisation



Spécification du produit fini


Les spécifications des produits finis sont élaborées avec la participation du client par le bureau d’études .C’est le dossier technique .Son contenu est :

Date Modèle Description complète du vêtement incluant un croquis Matières premières, fournitures et accessoires Liste des patrons, y inclus les numéros de morceaux, leurs noms, le multiplicateur et la

base (fiche vêtement) Instructions de placement Instructions de production avec les variations acceptables Instructions concernant l’étiquetage, y inclus les indications pour l’entretien Instruction pour le pliage et l’emballage. Dimensions finis pour chaque taille, par exemple :

♦ Poitrine ♦ Tour de taille ♦ Longueur dos ♦ Largeur de bas ♦ Couture de côté des pantalons

Indications sur la façon de mesurer III.1.4 La conformité : Il n’est de conformité que celle qui répond au besoin du client donc de l’utilisateur. III.2. La prévention :




Les 3 maximes de notre assurance qualité :

Il y a une différence entre Prévoir et Prévenir : Prévoir c’est :

« De quoi mon client a-t-il besoin de ma part ? » « Que puis-je faire pour le satisfaire »

C’est donc imaginer un futur, considérer comme probable, envisager les possibilités, organiser d’avance, décider pour l’avenir. Prévenir c’est prendre un ensemble de mesures préventives, c’est-à-dire des mesures qui tendent à empêcher qu’une chose fâcheuse se produise. Il existe deux formes de prévention : Prévention prospective : c’est-à-dire celle qui est mise en œuvre dès la conception, l’étude, ou même le développement ; elle intéresse les produits bien sûr, mais aussi le processus et les procédures. Elle s’effectue par un travail en groupe, mais aussi par simulation sur des modèles, des scénarios. Elle fait appel à la maintenance préventive. Prévention active : consiste à éliminer les erreurs ou les défaillances, le plus en amont possible, dans le processus, donc faire déplacer vers l’amont la détection des défauts. Un exemple, donné par IBM, concerne le coût de correction d’une erreur dans un logiciel. Si l’erreur est détectée :

Lors de la phase de conception de programme, elle coûte : 100 unités Lors de la phase annonce de livraison, elle coûte : 2 000 unités Après la première livraison, elle coûte 8 000 unités

Soit un coût initial multiplié par 80. La liste ci-dessous donne quelques exemples d’actions de la prévention :

Politique de l’entreprise Réunions préparatoires à la conception, aux études, aux audits Revus de projet Etude de satisfaction de l’utilisateur La sécurité La recherche des causes de défaillance

NOTRE OBJECTIF : Passer de la qualité « constatée » avec ses conséquences « subies » (rebuts, retouches, etc…) à la « QUALITÉ CONSTRUITE » par tous.

Prévoir et planifier : « Dire ce qu’on fait » Vérifier : « Faire ce qu’on dit » Garder la preuve : « Prouver ce qu’on a dit et ce qu’on a fait » L’objectif recherché, c’est l’élimination du contrôle de qualité au niveau de l’atelier. La production fait de la qualité et rien que de la qualité.



Etude des points critiques potentiels Modes opératoires détaillés avec critères de qualité pour chaque opération Cahiers des charges détaillés pour les fournisseurs Procédures d’essais et de contrôle Etude d’aptitude à la réalisation Formation à la qualité Formation professionnelle Cercles de qualité Analyse des modes de défaillance Analyse de la valeur

Définition de l’analyse de la valeur : L’analyse de la valeur est une méthode pour concevoir ou reconcevoir un produit de manière qu’il assure au moindre coût toutes les fonctions que le client désire, et qu’il est prêt à payer, et seulement celles-là, avec toutes les exigences requises et pas plus. Elle vise donc à extraire les coûts inutiles d’un produit et en améliorant la qualité par la remise en cause du produit lui-même dans sa conception. Exemples de gaspillage : Toute action qui n’apportait pas de valeur ajoutée, en contre partie de son coût :

Les transports des pièces dans l’usine Leurs stockages Les pannes Les contrôles des pièces faits par des contrôleurs Les réglages machines trop longues L’attente de l’ouvrier devant une machine

Le tableau suivant confirme le besoin de formation permanente :



III.3. L’excellence :

Les cinq « zéro »

♦ Zéro défaut

♦ Zéro panne

♦ Zéro stock

♦ Zéro délai

♦ Zéro papier



LES 5 « S » SEIKETSU : La propreté SEIRI : Le rangement SEITON : L’ordre, les méthodes SEISSO : L’inspection, le contrôle SHITSUKE : La discipline, le respect d’autrui

III.4. La mesure Que mesurer : Les « Re » classiques

Les rebuts Les retouches (reprises) Les retours Les remboursements Les réclamations Les retards



Les « Dé » et d’autres Les déclassements Les erreurs Les modifications Les défauts La maintenance curative Les déplacements inutiles Les réunions très longues La gestion des défaillances Les délais de paiement Les stocks Les en - cours Le non respect des délais Les bons d’achats incomplets

III.5. La responsabilité : La responsabilité est une obligation ou une nécessité moral, intellectuelle, de réparer une faute, de remplir un devoir, de respecter un engagement. Elle implique selon certains critères moraux, sociaux, que nous acceptions et supportions les conséquences de nos actes. Dans l’entreprise, nous somme tous responsables face à nos subordonnés (nous nous portons garants de leurs actes), nos supérieurs (ils se portent garants de nos actes), nos collègues, nos clients, nos fournisseurs. Toute organisation doit définir ce qu’elle fait, comment, pourquoi et sur quoi elle va porter ses efforts. L’organisation est la face la plus visible du management. Le management est à 80 % responsable des erreurs et des défauts. LIVRAISON DES PRODUITS : RÉPARTITION DES ERREURS



Les figures suivantes montrent que l’impact, sur le produit de l’erreur d’un opérateur se limite à son propre niveau. L’erreur d’encadrement a un effet de loupe.

La cohésion, la participation de tous, les communications, les objectifs de groupe deviennent l’affaire de tous. Plus le chef a d’autorité, moins il a besoin de pression pour se faire obéir. Le pouvoir fondé sur la crainte, la contrainte, la supériorité ou la force physique fait obéir, mais se situe aux antipodes de l’autorité.



Sans possibilités de se réaliser, le personnel abandonne ses aspirations et ses besoins de réalisation sous la pression de l’organisation.

THÉORIE DE MASLOW

A tous les niveaux doit s’instaurer une participation aux décisions, au contrôle, aux responsabilités. Cela nécessite de changer les modes de contrôle, de récompenses, de sanctions, d’évaluation, d’embauche, de cession de fonction fondés sur système hiérarchique pour les fonder sur la participation, l’échange et la confiance. L’organisation n’existe pas sans les hommes qui la composent. La méfiance c’est la crainte d’être « possédé ». J. Girette disait : «Je ne lui connais pas d’autre origine que cette sorte de tradition vivante du monde ouvrier, qui fait croire que l’on est toujours trompé par celui qui est au dessus » Commander c’est d’abord animer. Traitez les collaborateurs en associés, traitez les avec dignité, traitez les avec respect. Le personnel est l’atout le plus important de l’entreprise.. « La société est comme un navire, tout le monde doit contribuer à la direction du gouvernail » H. Ibsen

MANAGEMENT TAYLOR PARTICIPATIF - Méfiance - Confiance - Fermeture d’esprit - Créativité - Blocage - Enrichissement- Contrainte - Ouverture



Le travail de groupe Exige de :

Savoir animer Utiliser une méthode et des

outils Conduire des réunions efficaces S’entraîner à la pédagogie « Vivre » à l’écoute



Etre leader exige plus de volonté et de méthode que d’inspiration La fonction d’un industriel : Son rôle :

♦ Chef ♦ Pédagogue ♦ Conseiller

Sa mission

♦ Le maintien du niveau d’emploi ♦ L’amélioration du mode de vie des employés

Le métier de l’industriel : PROFITS



IV. Evaluer la performance du système : IV.1 Les audits IV.1.1. Définition de l’audit : « L’audit est un examen méthodique d’une situation relative à un produit, processus, organisation, en manière de qualité, réaliser en coopération avec les intéressés en vue de vérifier la conformité de cette situation aux dispositions préétablies et l’adéquation de ces dernières à l’objectif recherché ». Les intéressés sont des personnes ayant une responsabilité directe dans la situation examinée. La situation se rapporte à trois domaines. On distingue donc trois type d’audits :

L’AUDIT PRODUIT : il concerne le produit, son conditionnement, sa maintenance. L’audit ne se limite pas à la conformité, mais s’intéresse également à l’adéquation de ce produit à l’usage prévu.

L’AUDIT PROCESSUS, ou procédé, c'est-à-dire les enchaînements et modes

opératoires permettant d’élaborer et contrôler tout ou partie de produit.

L’AUDIT D’ORGANISATION ou de système c'est-à-dire les modalités et règles auxquelles sont soumis les moyens concourant à l’élaboration et au contrôle d’un produit.

Les dispositions préétablies concernent :

La définition des produit ou services par ses documents de référence. : réglementations, normes, commandes, spécifications, cahier des charges et autres documents.

Les documents spécifiques des processus et procédés. Les procédures internes ou règles écrites d’organisation. Ces dispositions constituent le référentiel sur lequel doit être fondé l’audit.

IV.1.2. Classification générale des audits qualité : Comme la situation examinée entraîne exactitudes et écarts, par rapport aux dispositions préétablies, les deux doivent être portés à la connaissance du responsable de la situation : c’est un constat et jamais un contrôle ou une inspection. Il faut donc un climat de confiance entre auditeur et audité. Dans L’AUDIT INTERNE, ce constat est établi par un organisme intérieur à l’entreprise, fonctionnellement indépendant du département ou du service concerné. Dans L’AUDIT EXTERNE, ce constat est établi par un organisme extérieur à l’entreprise auditée. Comme toute organisation dérive dans le temps par rapport aux dispositions préétablies, cet examen méthodique a pour unique but le progrès par confirmation des exactitudes et détection des écarts. L’auditeur donc est un tiers. Le tiers est neutre.



L’audit interne permettra au chef d’entreprise ou au responsable du secteur concerné de vérifier :

La mise en œuvre des dispositions préétablies Leur adéquation à l’objectif recherché pour maintenir ou améliorer le système

d’assurance de la qualité. L’audit externe permettra au client de fonder sa confiance envers son fournisseur. L’audit est confidentiel. IV.1.3. Les phases de l’audit : La phase préparatoire comprend :

La collecte des documents relatifs à la situation auditée : c’est le référentiel. La préparation d’un questionnaire. L’organisation d’une réunion préalable où sera reprise, avec les audités, la philosophie

qui n’est pas celle d’un contrôle mais d’une coopération – c’est la communication de l’ordre de jour.

La notification officiel rappelant date, lieu, heure at l’objet de l’audit La préparation de la conduite de l’audit

La conduite de l’audit comprend :

L’examen méthodique de la situation La mise en évidence des écarts, le pointage des exactitudes L’évaluation de l’influence entre écarts et objectifs La recherche de l’origine des écarts La réunion de fin de l’audit où l’auditeur donne une synthèse de ce qui a été vu et tient

compte des remarques, des suggestions, des contradictions relevées par les audités. La rédaction du rapport d’audit

IV.1.4. L’exploitation de l’audit : Dans un AUDIT EXTERNE :

L’organisme auditeur transmet son rapport avec les conclusions et éventuellement des suggestions ; il n’a pas de solution à proposer.

L’organisme audité examine les opportunités d’actions, avertit l’organisme auditeur des mesures prises et de délais.

L’organisme auditeur donne son avis sur l’adéquation des mesures d’action correctives et propose éventuellement un nouvel audit.

Dans un AUDIT INTERNE :

L’organisme auditeur transmet son rapport avec les conclusions et éventuellement des suggestions.

L’organisme audité détermine et conduit les actions correctives



IV.2. Le travail en groupe pour améliorer la qualité IV.2.1 Cercle de Qualité (C.Q) Il correspond à :

Une force de proposition du personnel à l’intérieur de l’unité hiérarchique Un mode de fonctionnement répondant à des règles strictes Un champs d’activité limité (le service, voire la fonction)

Ce type de groupe est, par définition, permanent. Les membres travaillent ensemble pour une durée indéfinie et résolvent l’un après l’autre les problèmes choisis. IV.2.1 Groupe d’amélioration de la Qualité (G.A.Q) Il correspond à :

Une force de proposition du management Un mode de fonctionnement très souple Un champs d’activité large (interfonctionnel, voire interétablissement)

Ce type de groupe est donc à vocation temporaire car il suppose la sélection d’experts pour traiter un sujet donné.

AVANTAGES RESPECT IFS DES G.A.Q ET C.Q G.A.Q

Interfonctionnalité Cohérence avec les objectifs supérieurs de l’entreprise

C.Q Identification des disfonctionnements propres au service Coopération interne

Groupe d’amélioration de la

Qualité (G.A.Q) Cercle de Qualité (C.Q)

Animateur Le manager qui décide de créer le G.A.Q

Le manager des membres du C.Q

Membres du Groupe

Désignés (parfois volontaires) Peuvent appartenir à des unités fonctionnelles différentes et à des niveaux hiérarchiques différents)

Tous volontaires Appartiennent tous à la même unité de travail (service – fonction)

Choix du sujet Décidé par le Management Décidé par le Groupe (consensus)

Utilisation des méthodologie et outils

Libre (mais recommandé) Imposée

Formation -animateurs - membres

Libre (mais recommandé) Libre

Préalable nécessaire à la création du groupe par l’Animateur

Durée Le temps de la résolution du problème

Illimitée (le groupe attaque successivement les problèmes qu’il a identifiés)

Périodicité des réunions Variable suivant les besoins Fixé (1 heure par semaine en principe)

Domaine d’activité Large – Pas de limitation (intra ou inter fonctionnel)

Fixés par le Groupe (consensus)

Objectifs Fixés par le Management (participation du groupe)

Fixés par le groupe



IV.3. Coût de la qualité : Définition : C’est l’outil de gestion, qui permet de mesurer les coûts de toutes activités reliées à la gestion de la qualité, que les coûts soient voulus ou non. Il y a 4 types de coûts de qualité divisés 2 familles : Il y a ceux qu’on planifie, pour lesquels on budgétise :

La prévention L’évaluation

Il y a ceux dont on subit les effets, sans pour autant les rechercher :

Les échecs internes Les échecs externes

Définitions détaillées : Prévention :

Coût de toutes activités reliées à la mise au point, l’implantation, le maintien et la vérification de systèmes visant à permettre de bien faire toute fonction bien du premier coup.

Evaluation :

Coûts de toutes activités reliées à l’évaluation de toute performance, dans le but de savoir si elles ont été bien faites.

Echecs internes :

Coûts reliés aux délais causés par des problèmes découverts lors d’une évaluation ou suite à des difficultés causées par de la mauvaise qualité reçue d’opérations précédentes et à la correction de ces problèmes (temps ;matière…)

Echecs externes : Coûts reliés à l’insatisfaction des clients :

Soit causée par un mauvais produit, Soit causée par un mauvais service

Retours avec tout ce que cela signifie Perte de ventes Perte de part de marché



Lorsque les documents manquent, il est souvent nécessaire de faire des estimations à partir d’informations relevées pendant une courte période (environ 1 mois) puis d’extrapoler les résultats sur une année. Il est toujours préférable d’estimer un coût plutôt que de l’ignorer. Parfois celui-ci se relève beaucoup plus important que prévu. Les relevés les plus souvent demandés sont :

Le nombre de défauts d’étoffe éliminés au matelassage Le nombre de recoupes de morceaux défectueux Le nombre de réparations au piquage Le nombre d’articles déclassés

D’autres coûts sont plus difficiles à estimer, par exemple une perte de clientèle ou de prestige. Dans ce cas il faut calculer le coût d’une campagne de publicité pour remonter les ventes, manque à gagner pour les produits non vendus, etc.). Voici quelques exemples des différents coûts : Prévention :

Frais de gestion de la qualité (fonction qualité, documents, plan qualité, études préventives…)

Analyse des processus Prototypes Vérifications des dossiers techniques des nouveaux produits, tests et essais d’usage Documentation postes de travail Equipe d’amélioration de la qualité Diagnostique et audit qualité



Elaboration des spécifications d’achats Evaluation des fournisseurs Formation à la qualité Simulation Optimisation des stocks

Evaluation :

Contrôle réception des produits achetés Inspection chez les fournisseurs Essais de laboratoire interne ou externe Inspection de démarrage de production Inspection en cours Contrôle final Matériel de contrôle (maintenance et amortissement)

Echecs internes :

Renvoi matière – Tri de lot Retouches Rebuts d’articles et de matière Déclassement d’articles et de matière Surconsommation de matière première Arrêt de production Sous activité du matériel Absentéisme, accidents de travail Mauvaise planification Temps de changement des séries trop longs Heures supplémentaires Perte de temps : outillages non disponibles Changements techniques

Echecs externes :

Frais de réclamation Avoirs dus à la non – qualité Remplacement des produits Retour des produits refusés Pénalité de retard Frais d’expertise due à la non – qualité Remise exceptionnelle consécutive à la non – qualité Perte de clientèle connue





La non qualité trouve ses origines dans tous les écarts qui se créent entre les besoins du client et les caractéristiques du produit réalisé. Diminuer et surveiller ces écarts, tels sont les objectifs de la gestion de la qualité.



V. Mettre en œuvre le Plan d’Amélioration de la qualité. « Commençons par améliorer ce que nous savons faire, pas encore suffisamment bien, ensuite nous innoverons, mais pas l’inverse » L’amélioration peut suivre deux chemins : Kaizen : Effort d’amélioration à petit pas Innovation : Grand bond technologique L’amélioration de la qualité est un processus, pas un programme et il faut du temps avant que ce processus se déroule normalement. La direction est responsable à 100% des problèmes de qualité et de leur persistance. Son problème essentiel est la crédibilité de son engagement aux processus de qualité. Le premier cycle c’est l’amélioration, le deuxième : la maintenance de l’acquis et le troisième : le moteur. V.1.La roue de Deming La roue de Deming montre que l’amélioration est divisée en 4 étapes : PRÉVOIR, FAIRE, VÉRIFIER, RÉAGIR et se déroule dans un seul sens.



V.2 La spirale de Juran Voici la spirale du progrès en qualité de Dr. Juran

V.3 Implantation d’un programme de Contrôle de qualité : Comment procéder à l’implantation d’un programme de Contrôle de qualité :

Il faut d’abord faire une analyse de la situation Il faut savoir les intentions de la direction Il faut établir l’ordre dans lequel on procédera

Analyse de la situation :

Cueillette de données portant sur au moins 4 semaines, Analyse des données pour déterminer où sont les problèmes les plus graves

(outils conseillés : Courbe de Paréto et diagramme « Cause – effet » d’Ishikawa),

Basé sur cette analyse, choisir les priorités (bien sûr tenir compte de l’importance du problème ou de la situation).

L’engagement de la direction est à ce sujet primordial



Le plan d’amélioration de la qualité à donc pour but dans un premier temps, d’identifier les cibles d’amélioration. V.3.1.Le diagramme de Pareto L’analyse de Pareto consiste à classer les défauts par nature en fonction de leur importance relative. L’expérience prouve qu’un petit nombre de défauts représente souvent un pourcentage important de la non – qualité totale. D’où l’idée de traiter en priorité ces défauts afin de rétablir plus rapidement une situation proche de la normale. L’économiste italien Vilfredo Pareto (1848 – 1923) a découvert une règle, appelée aussi règle des 20 – 80, selon laquelle 80% des effets sont dus à seulement 20% des causes. Le diagramme qui porte son nom est un graphique qui permet d’illustrer ce phénomène et de déterminer sur quelles causes doivent porter nos efforts d’amélioration. La méthode de Pareto consiste, à partir d’une synthèse des relevés :

à classer les causes par ordre décroissant d’importance à calculer le pourcentage correspondant à chaque cause à calculer les pourcentages cumulés à représenter ces données par un graphique

Voici un exemple : Code Cause Répartitions

relevées 100 Tissu 674 200 Fourniture 10 300 Tache 162 400 Coupe 201 500 Piquage 1450 600 Machine 325 700 Instruction 2 800 Autres 84 Total 2908

A. Classer les causes par ordre décroissant d’importance :

Cause Répartitions

relevées Piquage 1450 Tissu 674 Machine 325 Coupe 201 Tache 162 Autres 84 Fourniture 10 Instruction 2 2908



B. Calculer le pourcentage correspondant à chaque cause : C. Calculer les pourcentages cumulés :

Cause Quantité % % cumulés Piquage 1450 49.86 49.86 Tissu 674 23.18 73.04 Machine 325 11.18 84.22 Coupe 201 6.91 91.13 Tache 162 5.57 96.70 Autres 84 2.89 99.59 Fourniture 10 0.34 99.93 Instruction 2 0.07 100.00 Total 2908

D. Représenter les résultats par un graphique : Le graphique peut être représenté de deux façons (avec histogramme ou avec une courbe) :

Ce premier diagramme nous permet de constater :

Que la première cause des réparations est constituée des erreurs de piquage, suivie des défauts matière

Que deux causes (piquage et matière) provoquent près de 80% des réparations. Ce résultat est parfois encore plus net, quand une ou deux causes sont à l’origine de plus de 85 % des réparations.

Le diagramme ci – dessus nous montre que la première cause des réparations est le piquage. Mais faut– il pour autant traiter ce problème en premier ? En effet compte tenu du fait que toutes les réparations ne demandent pas le même temps, il nous faut ramener les quantités à une unité commune, afin de pouvoir effectuer les comparaisons et de pouvoir nous attaquer au problème qui coûte le plus cher.



Le tableau suivant présente une valorisation des réparations, basée sur un coût minute de 2 dirhams. La colonne temps unitaire indique le temps que demande chaque réparation : il est variable d’une entreprise à l’autre.

Cause Répartitions relevées

Temps unitaire Coût

Tissu 674 7 mn 9 436 Dh Fourniture 10 3 mn 60 Dh Tache 162 1 mn 324 Dh Coupe 201 6mn 2 412 Dh Piquage 1450 3 mn 8 700 Dh Machine 325 3 mn 1 950 Dh Instruction 2 3 mn 12 Dh Autres 84 3 mn 504 Dh Total 2908 23 398 Dh

Si on construit le diagramme de Pareto du coût des réparations on se rend compte que le coût des réparations dues au tissu est supérieur au coût des réparations générées par les défauts de piquage. La méthode de Pareto est un outil d’aide à la bonne décision la plus profitable à l’entreprise



V.3.2.Le diagramme cause – effet d’Ishikawa Ce diagramme a été créé par un spécialiste japonais Kaoru Ishikawa pour rechercher les causes des problèmes de qualité. Le diagramme cause – effet d’Ishikawa analyse l’impact du milieu, management, machines, matière première, main d’œuvre et méthodes sur les problèmes de la qualité. On l’appelle aussi diagramme des 6 M ou diagrammes « des arrêts de poisson »

DIAGRAMME CAUSES- EFFET D’ ISHIKAWA

1. Impact du milieu sur les problèmes de qualité : Chaleur, froid, éclairage, bruit, sécurité, aménagement. 2. Impact de la direction (management) sur les problèmes de qualité : Planification, organisation, direction, contrôle 3. Impact de la main d’oeuvre sur les problèmes de qualité ; Taux de roulement élevé, manque de motivation, relation de travail tendue, formation incomplète, inexpérience, nombre insuffisant… 4. Impact des méthodes de travail sur les problèmes de qualité : Instructions ambiguës, rodage des nouvelles méthodes, manutention inefficace, désuétude, conception boiteuse. 5. Impacte des matières premières sur les problèmes de qualité : Qualité inacceptable, retard de livraison, identification inadéquate, stock insuffisant, pénuries fréquentes. 6. Impact d’équipement sur les problèmes de qualité : Mauvaise conception, pannes trop fréquentes, complexité trop grande, capacité insuffisante, matériel ancien et bruant.



Un problème bien défini est à moitié résolu



V.3.3. La méthode QQOQC : Une autre méthode de déterminer les cibles d’amélioration est la méthode QQOQC



V.3.4. BRAINSTORMING

Règles de fonctionnement : Le brainstorming est un travail de groupe. Un animateur expérimenté aura pour rôle de faire « la police ». Il n’y a des idées simplistes, ou idiotes. Chacun doit dire ce qu’il sait, ce qu’il ne sait

pas, ce qu’il souhaite, ce qu’il ne comprend pas, ce qu’il le préoccupe. N’ayez pas peur des questions « idiotes ». Elles rendent souvent service.

Savoir « écouter » l’autre. Il peut comme vous, avoir de bonnes idées. Il est interdit de commenter les idées émises ou critiquer. Soyez positif. Enrichissez

votre point de vue. Laisser au vestiaire ses sentiments de dominateur et participer avec bonne humeur. L’animateur doit reformuler les idées afin de s’assurer qu’il sur le même longueur

d’ondes que l’auteur. Les idées émises sont notées au tableau. Synthétiser vos idées.



Ensuite le plan d’amélioration de la qualité devient plus technique. V.3.5.La méthodologie de résolution d’un problème (9 étapes) 1. Poser le problème :

La situation de départ doit être mesurée (ex. 20% des pièces ont 2 mm de surlongueur).

L’objectif recherché : ramener le rebut à 5% (il est absurde de fixer un objectif inaccessible, sans quoi, risque de démotivation.

L’enjeu : le gain. Les possibilités de mesure pour savoir que l’objectif est atteint. La détermination des contraintes, de tout ce qui est interdit ou limité (cahier des

charges, économiques, sociales…). Fixer une contrainte de délai.

2. Collecter les données, rassembler les informations :

Quels sont les événements observés ? Dans quelles conditions ? A quel endroit ? Par qui ? Comment ?

3. Utiliser les informations pour déterminer les causes :

Diagramme d’Ishikawa Toutes les causes possibles. Chaque cause fait l’objet d’analyse approfondie (son

impact, ses variations, son rapport avec les autre, son origine…) 4. Choisir une solution :

Les avantages et les inconvénients des solutions retenus. Un plan d’expérimentation.

5. Planifier les actions :

Le plan doit avoir le feu VERT de la hiérarchie (présentation sous forme de synthèses graphiques, bilans, argumentaire…).

6. Mettre en place :

Faire sauter les points de blocage. Eliminer les raisons d’échec. Prévoir toutes les tâches secondaires. Former le personnel.

7. Mesurer, contrôler et analyser les résultats :

Avec les mêmes moyens prévus au départ (tableau de bord). La plus grande attention est portée au niveau de l’évolution des indicateurs (méthodes

statistiques, courbes de contrôle, graphique). S’assurer que le problème ne réapparaîtra plus.

8. Analyser les conséquences et retombées du problème.

La correction ou l’élimination d’un problème peut en créer un autre. 9. Standardiser la solution.

Eventuellement elle peut s’appliquer ailleurs



Moyens § Outils du plan d’amélioration de la qualité

Nécessaires pour construire la qualité

Spécifications écrites pour les produits finis Procédures écrites Suivi exhaustif des plaintes clients (recherche des causes) Spécifications écrites pour les approvisionnements Rapport mensuel sur la qualité Spécifications écrites pour les étapes des processus Revues systématiques des produits non –conformes, dès leur détection Politique qualité écrite Contrôle statistique Plan d’audits internes

Indispensables pour améliorer la qualité

Programme de formation à la qualité Programme d’amélioration de la qualité (PAQ) Cercles de qualité (CQ), groupes de progrès Groupes d’amélioration de la qualité, recherche des causes Affichage des indicateurs qualité Tableau de bord qualité Présentations « publiques» des résultats acquis Evaluation des fournisseurs (audits externes) Suivi des coûts qualité Manuel qualité Revues de projet



VI. L’évolution de l’assurance qualité Le principe de la gestion de la qualité, tant sur le plan de la conception que sur celui de la réalisation, passe successivement, par différentes phases distinctes :



Evolution de concept qualité

Les inconvénients de l’auto -contrôle L’opérateur lorsqu’il exerce lui-même le contrôle, indépendamment de sa volonté, il gère une source d’erreurs, à savoir :

Une tendance à l’indulgence et de dire « Peut-être ce produit peut-il être accepter ».

Une fatigue due à la répétitivité du produit et de la quantité. Une distraction (tempérament humain) Un souci intra et extra professionnel

C’est pourquoi il est nécessaire d’insister sur un contrôle objectif. D’autre part, plus la fonction FEED-BACK est rapide, plus on réduit le nombre de produits défectueux.



VI.1. Contrôle de qualité : Dans les années 50, les théories de Taylor sur l’Organisation Scientifique du Travail sont encore fortement en vigueur dans les entreprises industrielles. Elles se manifestent dans les principes de management comme dans l’organisation de travail par :

La décomposition du travail en tâches élémentaires La limitation des responsabilités

La spécialisation des unités fonctionnelles tendant vers le cloisonnement

La productivité basée sur l’intéressement de l’agent de production à son propre

volume de production

Un système hiérarchique se chargeant de la conception et du contrôle de l’exécution, privant l’exécutant de toute initiative.

Le travailleur est le plus souvent réduit au rôle de simple exécutant auprès de la machine et l’entreprise n’étant, pour lui, que son moyen d’existence, il recherche à l’extérieur ses raisons d’être et d’espérer. L’organisation du travail conduit à une séparation entre ceux qui pensent et décident et ceux qui exécutent ; entre ceux qui produisent et ceux qui contrôlent. Car tout le travail effectué par l’un doit être contrôlé par l’autre. La qualité est obtenue essentiellement par le contrôle final des pièces fabriquées. Toute l’attention est portée sur la Qualité du produit fini ou semi-fini, les pièces rejetées étant détruites ou retravaillées. L’utilisation des méthodes statistiques est encore limitée. Dans ces conditions, le coût de la pièce « bonne » ou « vendable » est fonction du coût du tri et du taux de rejet. Améliorer la Qualité en resserrant les spécifications de contrôle signifie augmenter le prix de revient du produit sortant. De là l’idée « La Qualité, ça se paie ! » Dans une telle conception de la Qualité, la fabrication s’efforce de présenter le maximum de pièces au contrôle et s’attache à ce qu’elles passent coûte que coûte cette barrière. De son côté, le Contrôle Qualité, jouant le rôle de douanier, s’efforce de déjouer les « combines » qui pourraient l’amener à accepter un produit mauvais. Un rapport de méfiance s’installe entre les uns et les autres. La direction arbitre.



Dimensions de la qualité



Niveaux de contrôle de la qualité :

Niveaux Composantes Champs d’intérêt

1er niveau Produit Aspect technique Aspect physique

2ème niveau Service rattaché au produit Entretien Garantie Livraison Remplacement

3ème niveau Opérations Fonction Décision Politique Technique

4ème niveau Employés Tâches Comportement Travail d’équipe Compétence

5ème niveau Entreprise elle-même Climat de travail Ambiance Structure

Activités reliées au contrôle de la qualité :

Activités Eléments à considérer

Définir les critères Normes et tolérances Etablir les relations client - fournisseur Normalisation et certification Elaborer le cahier des charges Travail à effectuer sur le produit Favoriser l’assurance de la qualité Analyse de travail à effectuer

Définition des critères : Les critères de qualité varient selon le produit et découlent des normes et du degré de tolérance reliés aux propriétés du produit. Les relations client – fournisseur – entreprise L’entreprise qui sert d’intermédiaire dans la fabrication, tout en considérant les besoins du client (spécifications quant au produit), doit s’entendre avec le fournisseur sur les caractéristiques des matières premières nécessaires et sur les normes et le degré de tolérance à respecter. Bref, elle doit s’assurer de la qualité technique et physique des intrants dans le processus de production. Le cahier des charges

Le cahier des charges scelle une entente entre deux entreprises sur certains éléments à considérer et se transmet souvent de l’entreprise – cliente à l’entreprise – fournisseur au moment de la demande de soumission ou d’appel d’offre.



Les autres activités reliées à l’assurance de la qualité : Les autres activités en relation avec l’intérêt d’une entreprise pour la qualité de ces produits ou des services, portent sur des points comme :

L’analyse de travail à exécuter L’analyse de la valeur L’analyse de la prévention en matière de qualité La formation du personnel

L’analyse de travail à effectuer : On doit se préoccuper de la simplification et de l’organisation scientifique du travail tout en essayant de répondre au questionnaire :

Qui est responsable de l’activité ? Quel est l’objet ou le produit ? Où, dans quel service va s’effectuer cette activité ? Par quels moyens, selon quel mode de production ? Pourquoi ? Comment ? Quand ? Combien ?

L’analyse de la valeur : Les employés regroupés en équipes de travail ont le devoir, en tant que professionnels, d’étudier les modifications qui puissent rendre le procédé de fabrication plus simple et plus efficace. Il leur faudra donc faire preuve de créativité .L’évaluation des coûts sera évidemment le point d’études de faisabilité comparatives pour démontrer si un projet de modification est réalisable ou non. L’analyse de la prévention : En ce qui concerne la prévention quant à la qualité de la fabrication il faut prévenir toutes les faiblesses possibles, selon l’envergure du produit. La formation du personnel : La formation du personnel est un processus permanent suivant un plan de perfectionnement spécifique à l’entreprise. Pour effectuer un contrôle fiable il faut savoir différencier les types de défauts qui peuvent se retrouver dans les produits ou les services offerts. Il existe trois niveaux de gravité de défaut : Le défaut critique (rédhibitoire): manque grave qui met en cause tout le produit – produit à rejeter (ex. glissement des coutures, trous) Le défaut majeur : nuisant à l’utilisation prévue (ex. tissu pour imperméable mal hydrofugé) Le défaut mineur : diminuant la valeur commercial du produit (ex. surpiqûre irrégulière) Les étalons, standards, tableaux de mesures doivent permettre lors de contrôle de classer les défauts sans hésitation et erreur.



On doit introduire des contrôles planifiés, organisés et méthodiques. Bien sur on sais que le contrôle à 100% a des avantages ( diminution des risques de laisser passer des défauts) et des inconvénients ( monotonie, habitude aux défauts, méthode couteuse)





VI.2. L’assurance de la Qualité. L’effet conjugué de la complexité croissante des produits, de l’expansion générale des marchés ainsi que de l’élévation de l’éducation amène progressivement le monde industriel à se détacher du concept « Contrôle de la Qualité » pour adopter celui de « l’Assurance de la Qualité ». Il n’est plus concevable, sous peine de rendements catastrophiques, d’effectuer des contrôles de loin en loin sur les chaînes de fabrication. Le contrôle doit s’intégrer à la production et le produit doit être conçu de façon à satisfaire les exigences de ce contrôle intégré. On doit s’assurer aux différentes étapes de processus de fabrication que l’opération a été correctement exécutée de façon à obtenir, en final, un produit ayant un minimum de défauts. On fait appel aux techniques du contrôle statistique. Des spécialistes Qualité apportent un support permanent aux opérations des lignes. On s’intéresse à la Qualité du procédé et non plus exclusivement à la Qualité du produit. On introduit par là la notion de prévention. Ce contexte nouveau conduit à améliorer à la fois la Qualité du produit et le rendement du processus. Sans compter que, les défauts étant généralement détectés là où ils sont générés, c’est-à-dire là où ils coûtent le moins cher à éliminer, les coûts se trouvent a fortiori minimisés. Le concept « Assurance de la Qualité » se définit comme étant « la mise en œuvre d’un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en l’obtention régulière de la Qualité requise » L’Assurance Qualité a pour mission d’assurer la Direction de l’entreprise que les actions prises par les opérations pour construire la Qualité sont pertinentes et cohérentes avec les objectifs supérieurs de l’entreprise à savoir :

La fonction production est définitivement responsable de la Qualité de ses produits, les contrôles en ligne et en final lui ont été transférés officiellement. Les outils statistiques sont largement utilisés .Les contrôleurs Qualité sont de moins en moins nombreux, chaque étape du procédé vérifiant elle-même la Qualité de ce qu’elle livre à l’opération suivante.

L’Assurance de la Qualité interface avec les utilisateurs pour connaître et satisfaire

leurs besoins, traiter leurs réclamations, leurs problèmes Qualité. A ce titre, l’Assurance Qualité :

Etudie et définit les méthodes de contrôle que la Production applique Certifie les opérateurs de production pour leur aptitude à exécuter le processus

conformément aux standards de Qualité

Fixe les objectifs de Qualité à atteindre (répondant aux besoins des utilisateurs)



Décide de l’entrée en stock des produits finis au vu des résultats de la production

et de ses propres résultats obtenus par audit en ligne et prélèvement d’échantillons

Mesure les performances Qualité aux points d’utilisation des produits, analyse les causes des défaillances et définit les actions correctives

Est l’interlocuteur officiel de l’unité de production auprès des clients ou

utilisateurs pour tous les aspects Qualité

Rôle de l’Assurance Qualité Production Stock Utilisateur/Client

- Méthodes de contrôle - Fixation des objectifs

Qualité - Certification des moyens

mis en place et des opérateurs

- Audits en ligne

- Evaluations par prélèvements

- Essais accélérés - Décision d’entrée en

stock

- Mesure des performances - Garantie du niveau

qualité et fiabilité - Réception et traitement

des réclamations

En résumé, le concept « Assurance de la Qualité » correspond à une décentralisation de responsabilité, à un enrichissement des tâches , à des relations interfonctionnelles plus développées, à une relation client - fournisseur plus étroite, à une plus grande participation du personnel sur des objectifs communs. L’antagonisme organisateur – exécutant s’estompe.



Le tableau montre une liste des éléments d’assurance qualité contenus dans un système d’assurance qualité :

N° Eléments d’Assurance Qualité de la norme ISO 9000

Disfonctionnements types

1. Responsabilité de la direction La direction n’est pas impliquée dans le projet Assurance Qualité.

2. Système qualité Les documents sont mal ordonnés, mal classés. 3. Revue de contrat Le fournisseur n’a pas vu que le plan a été modifié

depuis la dernière commande. Il livre les pièces selon l’ancien plan.

4. Maîtrise de la conception Un écart important existe entre le produit conçu et la démarche mal formulée par le client.

5. Maîtrise des documents Il existe des erreurs sur les documents, les modifications ne sont pas reportées sur tous les documents.

6. Achats Les produits achetés ne sont pas conformes aux besoins. 7. Produit fourni par l’acheteur Le fournisseur a accepté des produits fournis par le client

non -conformes. 8. Identification et traçabilité du

produit Une mauvaise identification des produits entraîne une non – qualité.

9. Maîtrise des procédés Les procédures de pilotage d’un équipement n’étant pas écrites, une erreur a été commise par un intérimaire.

10. Contrôles et essais Un produit a été livré défaillant, l’essai planifié n’a pas été réalisé.

11. Maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et d’essais

Un lot est a reprendre à cause d’un instrument mal étalonné.

12. Etat des contrôles et des essais Un contrôle visuel donne des résultats aléatoires en fonction de l’opérateur.

13. Maîtrise du produit non -conforme

Un produit non -conforme n’a pas été isolé et a été mélangé aux produits corrects.

14. Actions correctives Une action corrective décidée n’a pas été réalisée faute d’être écrite.

15. Manutention, stockage, conditionnement et livraison

Un produit a été livré endommagé à cause d’un mauvais conditionnement.

16. Enregistrements relatifs à la qualité

Aucun historique sur la qualité des productions réalisées n’est pas enregistré.

17. Audits qualité internes La mise en place de la démarche qualité qui avait donné de bons résultats est petit à petit abandonnée.

18. Formation Un opérateur a fait une erreur faute de formation sur une nouvelle machine.

19. Soutien après la vente Un service prévu de soutien après la vente n’a pas été réalisé.

20. Techniques statistiques L’entreprise n’utilise aucune technique statistique.



VI.3. La Gestion Totale de la Qualité (G.T.Q.). Arrivent les années 80, avec la pression menaçante de la concurrence internationale. Les experts s’accordent à reconnaître que la Gestion Totale de la Qualité, telle que pratiquée au Japon, est l’un des facteurs déterminants de sa compétitivité. Le mot contrôle ne signifie plus « vérifier, inspecter ». « Quality Control » signifie « maîtriser, dominer ». Par rapport au concept Assurance de la Qualité, le concept G.T.Q. traduit une évolution considérable de la gestion de la qualité. Les axes directeurs du concept G.T.Q. correspondent en effet à des orientations nouvelles qui se trouvent incluses dans l’idée générale de totalité :

1. TOTALE signifie d’abord que toutes les fonctions de l’entreprise sont impliquées dans l’obtention de la Qualité des produits et des services. C’est le sens du « Company Wide Quality Control », qui traduit littéralement, signifie : gestion de la qualité par l’entreprise tout entière. Désormais, la Qualité n’est plus le fait unique des fonctions traitant du produit (le développement, la production, l’assurance qualité ) mais également des fonctions de support, de gestion, administration et vantes. La notion de service, surtout pour les fonctions indirects, prend une dimension toute nouvelle : la « serviceabilité », performance mesurable, est placée au rang des objectifs majeur de toute fonction de l’entreprise. 2. TOTALE signifie aussi qu’au sein de chaque fonction tous les employés sont des agents de la Qualité, responsables à part entière. Cela sans distinction de rôle ou de niveau hiérarchique. Chacun à son poste devient responsable de la qualité du travail qu’il accomplie et/ou de celui du groupe auquel il appartient. Chacun doit percevoir ses objectifs en termes mesurables. La Qualité, désormais, est l’affaire de tous. 3. TOTALE signifie encore : Une intégration dans la gestion de la Qualité de tous les besoins clients (coûts, délais, performances) 4. TOTALE signifie de plus que chaque fonction met en œuvre tous ses moyens propres pour améliorer la qualité et ceci en orientant ses ressources vers la prévention plutôt que vers la résolution des problèmes de Qualité. 5. TOTALE signifie enfin que chaque fonction est impliquée pendant toute la durée du cycle du produit – depuis le stade de la conception jusqu’au service après- vente en passant par le développement, les méthodes, la fabrication, les achats, la distribution, les ventes.

La Gestion Totale de la Qualité est un système efficace conçu pour que chacun des groupes, composant un organisme, apporte sa contribution au développement, au maintien et à l’amélioration de la Qualité.



QUALITÉ ou QUALITÉ TOTALE

Qualité contrôlée

Contrôle à posteriori Action sur les effets plus que sur les effets Champs d’action : « produit » Le client est acheteur Statique Qualité sans prix, à tout prix Normes, tolérances, habitudes

N Q A : Le défaut est « normal » Le contrôle est attribué à quelqu’un Méfiance La qualité : ça coûte

Qualité totale Construction à priori Identification – élimination des causes Champs d’action : toute entreprise Le client est l’utilisateur Evolutive vivante Maîtrise des coûts Refus de la non – qualité

Zéro défaut, excellence Le contrôle est affaire de tous Confiance La qualité : ça paye

Leadership

Production Social Qualité

* Juste à temps * Formation * Poka yoke * Kanban * Dialogue * Pareto * SMED * Responsabilité * GPAO * Flexibilité

* Polyvalence Poka yoke : sert à améliorer la qualité des opérations faites sur des machines. Dans le cas d’un travail à dominante manuelle, l’objectif est d’éviter les erreurs d’inattention, les oublis, les défauts dus à la précipitation, etc. Pendant longtemps, pour faire face à ces incidents, on a demandé au personnel de faire attention à son travail. Mais cette démarche a ces limites. En effet, même en faisant très attention, il est difficile d’éviter une erreur sur une opération mille fois répétée. Le Poka yoke (en français système anti–erreur) est un dispositif, généralement simple, qui permet d’empêcher l’erreur humaine. Exemple : Poser un guide margeur pour respecter les valeurs de couture.





Module : GESTION DE LA QUALITÉ

GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES



TP N° 1 : Evolution du coût de la qualité : Durée : 4 heures

Voici le cas d’une entreprise XYZ. Elle n’aucun système de gestion de la qualité. On peut donc dire que tout son coût au début est causé par des Echecs Externes. Par conséquent, sa situation la suivante :

Dans un premier temps l’entreprise voudra : D’une part empêcher les articles défectueux de sortir de l’entreprise D’autre part connaître les problèmes que comportent ces articles. Elle installera donc une inspection finale, qui sera en fait un moyen de trier les bons et les mauvais articles. Cela se fera sans doute par étapes. Les périodes 2 et 3 montrent ce qui arrivera : Durant la deuxième période, on tri la production et on détecte environ 50% des article défectueux. Le coût total augmente puisque on a introduit l’évaluation mais pour l’instant ça n’a pas diminuer la production défectueuse. Dans la troisième période on organise le tri de 100% des articles et les échecs externes sont réduits à 19. (Il est reconnu qu’une inspection à 100% ne détecte plus de 80% des défauts).

Echecs Période Prévention Evaluation Interne Externe Total

1 0 0 0 100 100


1 0 0 0 100 100 2 0 8 50 50 108 3 0 15 75 19 109



L’installation d’une opération de tri augmente momentanément les coûts, mais permet de connaître les problèmes. Suite à cela on introduit la Prévention. Cela est illustrer par les périodes 4 à 8. La résolution par prévention des plus graves problèmes détectés au cours des périodes précédents a fait moins de problèmes à détecter à l’inspection finale, donc moins qui se rendent chez les clients. Le coût total diminue en même temps que l’effort de prévention s’intensifie. Ce qui sauve de l’argent, c’est de détecter de plus en plus tôt dans le processus les problèmes et au fur et à mesure qu’on peut en identifier les causes premières, empêcher que les problèmes ne se produisent. Vient un temps où n’est plus nécessaire de continuer le déplacement des ressources de l’Evaluation vers la Prévention. Il faut toujours maintenir des ressources pour effectuer les nécessaires contrôles, mais les ressources affectées à la Prévention sont suffisantes pour maintenir l’amélioration de la qualité et la diminution de ces coûts. Ce sont les périodes de 8 à 15

Ce processus de diminution du coût de la qualité est long et demande des efforts permanents.

Pour visualiser ce qui se passe on peut étudier les graphiques suivantes.


1 0 0 0 100 100 2 0 8 50 50 108 3 0 15 75 19 109 4 2 13 68 17 100 5 4 11 60 15 90 6 6 9 50 12 78 7 8 7 40 10 65 8 10 5 25 6 46


1 0 0 0 100 100 2 0 8 50 50 108 3 0 15 75 19 109 4 2 13 68 17 100 5 4 11 60 15 90 6 6 9 50 12 78 7 8 7 40 10 65 8 10 5 25 6 46 9 10 5 15 4 34

10 10 5 9 2 26 11 10 5 6 1 23 12 10 5 4 1 20 13 10 5 3 1 19 14 10 5 2 1 18 15 10 5 1 0 16



Pour 1 Dh investie dans la PRÉVENTION, on gagne 100 Dhs dans les ÉCHECS INTERNES





TP N° 2 : Application diagramme de Pareto : Durée : 2 heures

« Star 2000 » est un fabricant de pantalons. Depuis 5 ans, la société s’est lancée systématiquement dans un programme d’amélioration de la qualité, fondé sur des mesures de prévention après évaluation des coûts de non – qualité et analyse approfondie des défauts.

Récemment le Directeur qualité a reçu un dossier comportant une statistique détaillée des défauts, suite à l’analyse des réclamations et des retours – clients (présentés dans le tableau ci-dessous. Les coûts sont donnés en euros.

« Star 2000 » prend en charge le prix de retour et renvoi un pantalon en échange de chacun défectueux. On a estimé que chaque envoi (retour client et expédition spéciale) revient

en moyen à 4 euros/ article. Dans le cas de ceintures oubliées (noté par un double astérisque) on profite de l’expédition

suivante de pantalons terminés : le coût de transport est donc nul.

Défauts sur retours clients (sur 6 mois) Nature (origine) Quantité Coût réparation

Taches de rouille boutons braguette (jean) (articles délavés) 162 6

Coutures avec grignage (défauts fabrication) 54 *

Coutures côté qui « lâchent » (défaut fabrication) 48 5

Non respect des dimensions (défaut fabrication) 284 *

Carreaux non accordés (défaut tissu ou fabrication) 45 *

Gros fils en trame dans le tissu (défaut tissu) 65 *

Tissu troué par endroits (défaut tissu ou coupe) 26 *

Nuances différentes sur divers éléments du vêtement (défaut nuançage réception : Service Qualité ou magasin) ou (défaut coupe)

30 *

Ceinture mobile oubliée (défaut Expédition) 115 **

Les articles marqués d’un astérisque ne sont pas réparables, car le coût de démontage et de réparation serait trop important. Il est donc proposé aux clients un remplacement ou un remboursement. On prendra comme hypothèse que l’entreprise va perdre au moyen 25 euros / article dans ce cas–la.



Questions : A partir des informations statistiques, pouvez – vous chiffrer le coût semestriel de non -qualité pour

cette famille d’articles. Si vous étiez responsable de la définition d’un plan d’action qualité conçu pour résoudre

définitivement les problèmes constatés, comment procéderiez-vous et pourquoi ? Quelles seraient les priorités dans l’action contre les défauts ?

Dans chacun des domaines suggérés par le tableau descriptif des défauts, quel type d’actions peuvent être engagés ?

Défauts sur retours clients (sur 6 mois) Nature (origine) Quantité Coût

réparation Coût de la non

qualité total (retour + répatration)

Taches de rouille boutons braguette (jean) (articles délavés) 162 6

162 x 6 = 972 162 x 4 =810 972 + 810 = 1782

Coutures avec grignage (défauts fabrication) 254 * 54 x 25 = 6350

Coutures côté qui « lâchent » (défaut fabrication) 48 5

48 x 5 = 240 48 x 4 = 192 240 + 192 = 432

Non respect des dimensions (défaut fabrication) 284 * 284 x 25 = 7100

Carreaux non accordés (défaut tissu ou fabrication) 45 * 45 x 25 = 1125

Gros fils en trame dans le tissu (défaut tissu) 65 * 65 x 25 = 1625

Tissu troué par endroits (défaut tissu ou coupe) 26 * 26 x 25 = 650

Nuances différentes sur divers éléments du vêtement (défaut nuançage réception : Service Qualité ou magasin) ou (défaut coupe)

30 * 30 x 25 = 750

Ceinture mobile oubliée (défaut Expédition) 115 **

Cause Coût % % cumulés Non respect des dimensions 7100 36 % 36 % Coutures avec grignage 6350 32 % 68 % Taches de rouille boutons braguette 1782 9 % 77 % Gros fils en trame dans le tissu 1625 8.2 % 85.2 % Carreaux non accordés 1125 5.7 % 90.9 % Nuances 750 3.8 % 94.7 % Tissu troué par endroits 650 3.2 % 97.9 % Coutures côté qui « lâchent » 432 2.1 % 100 % Total : 19 814



0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

coûts

1 2 3 4 5 6 7 8 9

types de anomalies

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8

Types des anomalies

Cum

ul d

es %

Dans la zone A : 25 % des types des anomalies provoquent 68 % des coûts de la non qualité Dans la zone B : 37.5 % des types des anomalies provoquent 22.9 % des coûts de la non qualité Dans la zone C : 37.5 % des types des anomalies provoquent 9.1 % des coûts de la non qualité Les plus grands problèmes de la société c’est :



Type de non conformité Causes d’apparition de la non conformité

Mesures correctives et préventives à entreprendre

avant le lancement Non respect des dimensions Taux de rétrécissement de tissu

non pris en compte au matelassage Taux de rétrécissement des produits au délavage plus élevés que prévu Patronages incorrects Non respects des valeurs de coutures (rasage à la surjeteuse) Retrais de tissus après le repassage.

Contrôle qualitatif du tissu avant la coupe. Matelassage sans étirage Repos des matelas pour les tissus extensibles. Analyse du taux de rétrécissement des produits au délavage (faire des essaies de délavage) Contrôler les patronages et établi de deux tableau de mensuration (avant et après le délavage) Mettre des guides bordeurs Etudier le taux de rétrécissement au repassage.

Coutures avec grignage Pendant le piquage l’opératrice tire le tissu. La pression du pied presseur est trop grande Le fil de l’aiguille et de la canette sont trop serrés. L’aiguille est trop grosse pour le tissu. Le tissu est synthétique et ne support pas pied presseur métallique Les griffes de la machine sont mal choisis

Formation de l’opératrice sur la méthode de travail. Réglage de la pression du pied presseur suivant le tissu. Réglage de la tension des fil (la tension doit être la min. possible) Choix de l’aiguille suivant le tissu et le fil utilisé. Utilisation de pied presseur en téflon. Choisir les griffes de la machine adéquates.

Type de non conformité Causes d’apparition de la non

conformité

Mesures correctives et préventives à entreprendre

avant le lancement Taches de rouille boutons braguette

Les boutons ne sont pas traités anti – rouille

Gros fils en trame dans le tissu Défaut de tissu Carreaux non accordés Ecart angulaire de tissu

Non raccord des carreaux lors du placement Non raccord des carreaux lors du matelassage Non raccord des carreaux lors du piquage

Nuances Nuance de couleur dans un rouleau de tissu. Manque de compostage. Mélange des pièces (non respect du compostage)

Contrôler les nuances dans le rouleau. Séparer les différents rouleaux de tissu lors de matelassage. Effectuer le compostage. Respecter le compostage.

Tissu troué par endroits Le tissu est troué par endroit des le début Le tissu est troué par endroit après le délavage L’aiguille utilisée est trop grosse. La pointe de l’aiguille n’est pas choisie correctement (pour la maille fine des aiguilles SES ou SUK) La pointe de l’aiguille est endommagée.

Choisir le N° de l’aiguille en fonction du tissu et du fil Choisir la pointe de l’aiguille suivant le tissu (pointe R, SES, ou SUK) Vérifier régulièrement l’état de la pointe de l’aiguille.

Coutures côté qui « lâchent »



Test de contrôle 1. Analyser à l’aide du diagramme d’Ishikawa le problème détecté « trop de taches sur les produits »

2. Dans beaucoup d’usine, on estime que les opérateurs ne doivent pas contrôler leur propre production. « On ne peut pas être juge et partie », déclare-on. Est-ce votre avis ? 3. Certaine auteurs ont dit : « La qualité, c’est gratuit » Que pensez-vous de cette affirmation ? 4. Citez et expliquez les étapes de résolution d’un problème. 5. Qu'est-ce qu'un cercle de qualité ? 6. Comment mener des bonnes relations client/fournisseur ? 7. Une société fabrique des jeans. Les jeans sons délavés dans la même société.

Le produit fini est vendu 100Dhs au client. Le coût de revient :

Après montage : 53 Dhs Après le délavage : 67 Dhs au total

Les opérations relèvent d’une technologie assez mal maîtrisée et en conséquences, les taux de pièces rebutées sont assez élevés, respectivement : 8% et 14%. Les pourcentages donnés ici sont exprimés en référence à une quantité de 100 unités lancées en début de processus. L’entreprise s’interroge sur la façon d’organiser le contrôle. Les opérations de contrôle peuvent être effectuées après le montage et après le délavage et coûteront respectivement : 50 Dhs et 90 Dhs pour ces 100 produits. Le client qui reçoit un produit défectueux s’en aperçoit dans tous les cas : l’entreprise perd alors 90 Dhs par produit. Par souci de simplification, dans le cas d’introduction des contrôles on va considérer que les pièces défectueuses seront remplacées c. à d fabriqués à nouveau. Questions : 1) Quels serait le coût total de la non qualité, si

- on ne fait aucun contrôle ? - on contrôle à chaque phase ?

Pouvez-vous préciser la meilleure solution ? Chiffrez le gain. 2) Le client ajoute une pénalité de 100 Dhs pour tous les produits défectueux livrés (manque à gagner). Un produit défectueux détecté chez le client coûte ainsi 200 Dhs à l’entreprise. Cela modifie-t-il la solution optimale trouvée précédemment ? 3) Quelles sont les démarches à entreprendre après introduction du contrôle ?



Liste des références bibliographiques.

Ouvrage Auteur Edition Réussir la qualité totale Michel Périgord Les editions d’organisation La qualité totale dans l’entreprise

Gilbert Stora Jean Montaigne

Les editions d’organisation

Manuel de la qualité AFNOR La gestion des opérations Serge Carrier Gaëtan Morin- éditeur



ANNEXES









AUDITS INTERNES ET EXTERNES Jean-François Nanterme Ingénieur-formateur Chargé de cours Université Nancy 1 et Université Strasbourg 1

Introduction et contexte Nous allons découvrir ensemble parmi les outils socio organisationnels les audits, qu’ils soient internes ou externes. Nous verrons comment, au sein de l’entreprise, leur réalisation et leur mise en place permettent de connaître la conformité et l’efficacité de ses propres pratiques. Avant d’aller plus avant, regardons la définition que nous en donne la nouvelle norme ISO 9000 version 2000. « L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». A cette nouvelle définition, nous pouvons, à titre indicatif, rappeler celle de la précédente version qui se trouvait dans la norme ISO 8402 /95 : « L’audit est un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les objectifs ». Nous voyons, que ce soit dans la définition de 1995 ou dans cette nouvelle définition, que cet examen permet de se rassurer objectivement et de s’améliorer en connaissant sa situation du moment. Nous verrons que cet examen peut être réalisé en interne comme en externe ; l’audit nous apparaîtra comme un outil de management. Nous n’aborderons son utilisation que dans le cadre des organisations et non dans une perspective d’audit financier, mais nous y reviendrons afin de faire un point complet des types d’audits que l’on peut rencontrer. C’est la valeur intrinsèque de cette organisation qui nous importe dans ce cours et non ses seules conséquences financières. Nous verrons à quel point cet outil est en lui-même très structuré et en quoi son efficacité peut être démontrée donc reconnue. Faire des audits et se soumettre à l’audit, mais pourquoi ? Nous verrons que d’une part, c’est une obligation dans le cadre de la mise en oeuvre de système de management d’organisation, basé sur des normes ; mais si c’est obligatoire, c’est qu’il s’agit d’une contrainte indispensable pour progresser sur des bases saines. Comment savoir en effet, sans faire d’audit, et ce objectivement, si les dispositions mises en oeuvre en pratique sont celles qui ont été définies comme devant être appliquées. En clair, l’audit renseigne objectivement sur la conformité de la pratique vis-à-vis de la documentation définie (dans le manuel qualité, les procédures, instructions et autres modes opératoires ou bonnes pratiques professionnelles applicables). Il en est de même pour l’efficacité, que la nouvelle norme ISO 9001 version 2000 définit comme le niveau d’atteinte des objectifs.



1. Généralités Quels sont les différents types d’audit les plus courants ? Ils sont au nombre de quatre : - l’audit financier, - l’audit social, - l’audit informatique, - l’audit d’organisation et plus particulièrement l’audit qualité, qui nous intéresse ce jour. Il permet de vérifier l’état de l’organisation de l’entreprise, suivant les référentiels normatifs d’organisation et plus particulièrement de management de la qualité, de l’environnement ou de la sécurité.

1.1 Définitions A ce stade il est important de préciser et de clarifier certains synonymes de l’audit comme : évaluation, inspection, audit et diagnostic. Il est en effet important de ne pas confondre ces 4 mots : L’évaluation : elle vise à déterminer, d’une manière plus ou moins approximative, si la pratique est bonne ; ceci peut se faire sous une forme plus ou moins formalisée, avec ou non l’utilisation de textes de références et l’on enregistrera plus ou moins les résultats. Il n’est pas besoin d’être indépendant d’un service pour l’évaluer : un chef de service peut évaluer chaque semaine si le travail se réalise correctement. Ceci est très utile, mais guère objectif, excepté pour son besoin personnel. Dans certaines circonstances, cette pratique, réalisée en externe, s’approche de l’audit. L’inspection : elle est une action de surveillance et de contrôle ; elle peut être réalisée par l’administration pour vérifier l’application d’un code obligatoire, le respect d’une réglementation ou dans le cadre d’un marché particulier comportant le recours à cette pratique, délégué ou non à un organisme de contrôle. Son caractère en est contraignant. L’audit : il est, de son côté, une pratique rigoureuse et planifiée, utilisant une méthodologie définie et réalisée en indépendance pour en assurer la meilleure objectivité, donc sa crédibilité et son efficacité comme base de l’analyse. Etre connu c’est déjà bien se connaître, cela permet ensuite de mieux se vendre et de s’améliorer. Ces notions sont parfois croisées lorsqu’il s’agit par exemple d’audits comportant un volet réglementaire, comme pour l’application du marquage CE sur un équipement de protection individuel dans le cadre de l’application d’une directive européenne via l’intervention d’un organisme certificateur notifié (voir le cours sur La Certification) ou pour la fabrication d’un médicament avec des audits bien spécifiques eux aussi. Audit et diagnostic qualité : Dans l’objectif d’un audit qualité, on peut distinguer l’audit et le diagnostic qualité. L’audit est un examen permettant d’évaluer :

- l’existence - l’application d’un système qualité - l’adéquation par rapport à un référentiel fixé au départ.

Le but principal d’un audit est d’évaluer le besoin d’action, d’amélioration ou de correction. L’audit est alors considéré comme un outil de progrès et il n’est :



- ni une inspection, - ni un moyen de contrôle, - ni un mode de surveillance

Le diagnostic fait appel à l’expertise pour identifier les dysfonctionnements, leurs causes et les plans d’actions correspondants. Le champ d’investigations peut aller de la politique et des objectifs qualité aux résultats sur le terrain. Audit qualité : Revenons à nouveau à la définition de l’audit qualité. La nouvelle définition de l’audit qui nous est donnée dans la norme ISO 9000 version 2000 est la suivante : « L’audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. » Commentons cette définition : 1 - L’audit qualité s’applique essentiellement, mais n’est pas limité, à un système qualité ou à des éléments de celui-ci, à des processus, à des produits ou à des services. De tels audits sont couramment appelés : "audit de système qualité", "audit qualité de processus", "audit de qualité produit", "audit de qualité de service". 2 – Les audits qualité sont conduits par une équipe n’ayant pas de responsabilité directe dans les secteurs à auditer et de préférence en coopération avec le personnel de ces secteurs. 3 – L’un des buts d’un audit qualité est d’évaluer les besoins d’actions d’amélioration ou d’actions correctives. Il ne faut pas confondre l’audit avec les activités de "surveillance" ou de "contrôle" conduites dans le but de maîtrise d’un processus ou d’acceptation d’un produit. 4 – Les audits qualité peuvent être conduits pour les besoins internes ou externes. 5 – Les audits qualité peuvent être regroupés avec l’examen d’autres techniques : environnement, sécurité, maintenance, etc. Pour réaliser des audits qualité, on fait appel à des personnes compétentes que l’on appelle "auditeur qualité" : On distingue plusieurs types d’intervenants pouvant prendre part aux audits qualité. Il s’agit de : L’auditeur qualité dont la définition est donnée dans la nouvelle norme ISO 9000 Version 2000 : « personne ayant la compétence pour réaliser un audit ». Cet auditeur peut faire partie de l’équipe d’audit, dont la définition est la suivante, toujours dans la nouvelle norme ISO : « un ou plusieurs auditeurs qui réalisent un audit ». Mais à ces définitions, il est bon d’ajouter trois autres définitions qui existaient dans la norme ISO 8402 version 1995 pour les deux premiers et la nouvelle norme ISO 9000 Version 2000 pour la dernière personne mais qui ne sont pas reprise dans la nouvelle norme. Le responsable d’audit : « un auditeur qualité désigné pour diriger un audit qualité s’appelle un "responsable d’audit" ». L’Observateur : « personne accompagnant une équipe d’audit et n’ayant aucune responsabilité dans l’audit ». L’Expert technique : « personne possédant des connaissances spécifiques ou une expertise spécifique sur le domaine à auditer ».



Ces définitions concernent les intervenants dans le processus de l’audit. Elles sont aussi reprisent dans le nouveau projet des nouvelles normes sur les lignes directrices, pour l’audit des systèmes de management de la qualité et de management environnemental soit l’ISO/CD3 19011 version 2001, afin de préciser leur positionnement. C’est de l’audit qualité. A ce stade, il est aussi important de bien définir la notion de client de l’audit qualité. Revenons sur les définitions des normes, que ce soit la norme en vigueur soit l’ISO 10011-1 version 1993 ou le projet ISO/CD3 19011-2001, sur la notion de client de l’audit : « Personne ou organisme qui demande l’audit ». Il est important de noter que le client de l’audit peut être : - L’audité, qui souhaite que son propre système qualité soit examiné par rapport à une norme ou à des exigences de système qualité (audit 1

ère partie ), établi par des auditeurs internes (ou

externes), - Un client qui souhaite auditer le système qualité d’un fournisseur en faisant appel à ses propres auditeurs ou à une société extérieure (audit 2

ème partie),

- Une entreprise, un site de production, une agence, etc. qui souhaitent faire reconnaître que leur système qualité est en adéquation avec un référentiel défini. La certification (ou l’accréditation) est alors établie par un organisme extérieur reconnu, après audit (audit tierce partie). Il devient donc important de définir quels sont les différents types d’audits que l’on peut rencontrer. 3 différents types d’audit : Comme vous le verrez, nous pouvons avoir trois types différents d’audits qualité ; il s’agit de :

- L’audit produits, - L’audit processus, - L’audit de système qualité, qui nous intéresse tout particulièrement.

L’audit système qualité se décompose en fait en 3 audits : l’audit interne ou première partie, et l’audit externe qui peut être dit seconde partie ou de tierce partie. Ces audits sont fréquemment présentés avec trois approches distinctes et complémentaires, nous allons voir plus après leur différence et définition. L’audit interne, comme son nom l’indique, est réalisé au sein d’une organisation ; en principe par du personnel de l’organisation elle-même, pour elle-même. Parfois ces audits sont sous-traités, mais la perspective d’exploitation interne subsiste. Les audits internes peuvent être partiels, sur une partie de l’organisation, par exemple "auditer le service achat". Ces audits sont qualifiés d’"audits première partie". Les audits externes sont souvent réalisés par un client, un organisme ou consultant mandaté par le client à cet effet. Le client voit alors essentiellement ce qui l’intéresse en orientant son examen à cet effet. C’est son intérêt propre, il tient à être rassuré sur l’aptitude de son fournisseur à le servir valablement et durablement par exemple. On parle alors d’"audit seconde partie". Les audits externes, réalisés pour le compte de l’ensemble des clients s’il s’agit de qualité ou de la communauté s’il s’agit d’environnement, sont quant à eux des "audits dits de tierce partie" car réalisés par des "tiers" indépendants des intérêts économiques directement mis en jeu ; c’est le cas des audits de certification ou d’accréditation. Revenons sur les audits internes : l’audit interne est une pratique requise par les normes d’organisation comme nous l’avons vu ; le travail réalisé durant les audits internes fera lui-même



l’objet d’un examen lors des audits externes. Ainsi, développer une bonne pratique d’audits internes permet de se préparer au mieux à vivre un audit externe réussi. Le programme d’un audit interne est généralement limité, il dure de une à quelques heures suivant la taille du domaine, objet de l’audit. Son programme est restreint, mais la somme de tous les audits réalisés dans une période donnée est généralement exhaustive, de façon à usuellement couvrir toute une organisation durant une année. Il est possible de programmer des audits, par exemple chaque mois ou de les concentrer sur une ou plusieurs périodes dans l’année. La représentativité des examens réalisés doit être bonne. Ainsi, une activité comportant des aspects saisonniers sera nécessairement vue à ses différents stades.

1.2 Audits qualité internes

« Le fournisseur doit établir et tenir à jour des procédures écrites pour la planification et la réalisation des audits qualité internes, afin de vérifier si les activités relatives à la qualité et les résultats correspondants sont conformes aux dispositions prévues et de déterminer l’efficacité du système qualité ». Les audits qualité internes doivent être programmés en fonction de la nature et de l’importance de l’activité soumise à l’audit. Ils doivent être conduits par des personnes indépendantes de celles qui ont la responsabilité directe de l’activité auditée. Les résultats des audits doivent être enregistrés et portés à la connaissance des personnes qui ont la responsabilité du domaine soumis à l’audit. Les responsables de ce domaine doivent engager des actions correctives en temps utile pour remédier aux déficiences trouvées lors de l’audit. Les activités de suivi d’audit doivent comprendre la vérification et l’enregistrement de la mise en oeuvre et de l’efficacité des actions correctives engagées. L’audit interne est une véritable expertise des précautions prises dans la réalisation de son activité et de son contexte. Un programme d’audit ne s’improvise pas il se raisonne à partir des enjeux définis ; plus les activités sont conséquentes et plus elles nécessitent une planification soignée, tenant compte des audits précédents et les domaines à auditer sont à définir précisément. La définition des équipes d’auditeurs doit assurer l’indépendance, par exemple en choisissant des auditeurs dans un autre service. Un auditeur d’un service étude peut ainsi aller en fabrication ou un auditeur d’un service technique aux achats ou au service commercial. Il est ainsi logiquement nécessaire d’avoir plusieurs auditeurs internes formés si aucune activité d’audit n’est sous-traitée. Par exemple, si le service qualité est responsable de la gestion des actions correctives et préventives et du programme d’audit, ce sont des dispositions que le responsable qualité ne pourra pas auditer lui-même au sens de la norme. De plus, une procédure est obligatoire sur les responsabilités, les exigences, l’indépendance, les enregistrements à réaliser, la diffusion des résultats à la direction, son action motrice dans le domaine des actions correctives et le bouclage effectué ; l’application doit être suivie et les résultats faire l’objet de compte-rendus examinés (tout au moins une synthèse) en revue de direction.



En résumé les points essentiels pour les audits internes sont : - La procédure, - La planification des audits qualité internes, - La vérification de toutes les activités du système qualité, - La fréquence dans la planification. De plus, - L’auditeur est une personne indépendante du secteur soumis à l’audit. - Les résultats d’audits doivent être enregistrés. - Le service audité doit engager des actions correctives. - Les actions correctives mises en oeuvre et leur efficacité doivent être enregistrées. Et pour la démarche d’audit interne ou externe, la marche à suivre est la suivante : Tout d’abord il convient :

1. D’identifier les références : modèles, référentiel, …. ; 2. De vérifier la validité des références, 3. De constater la réalité, 4. De comparer la réalité aux références.

Alors il est nécessaire : 5. D’établir les conformités et les non conformités, 6. D’évaluer les non conformités, 7. De suggérer des axes de travail.

Pour l’audit externe, un oeil extérieur, par définition, vient examiner l’ensemble de ce qui l’intéresse. Cet examen est bien sûr très crédible, de part les précautions prises en matière d’indépendance et de cohérence de son contexte de programmation et de réalisation. Le client auditera son fournisseur sur les aspects prioritaires au bon fonctionnement de sa relation avec lui. En ce qui concerne la réalisation d’un produit, ce dernier peut ainsi être étudié dans le cadre de l’examen de toute la fourniture. L’organisme de certification quant à lui auditera son client suivant la norme ou le référentiel choisi par celui-ci, qui peut être une norme de management de la qualité, de l’environnement, de la sécurité ou un référentiel orienté vers la satisfaction des besoins plus spécifiques, tels que les référentiels automobiles (ISO/TS 16949), aéronautique, Télécom… Le certificat délivré sur la base des conclusions de l’audit est pleinement digne de foi pour une reconnaissance optimisée. Cette reconnaissance dépend, pour partie, d’une accréditation de l’organisme de certification résultant d’un audit spécifique (voir cours sur La certification). Il est important, pour réaliser des audits dans de bonnes conditions, de se référer aux lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité qui sont mentionnées dans la norme ISO 10011, soit : - Définition des objectifs des audits - Constitution de l’équipe d’audit - Responsabilité des auditeurs - Etapes de l’audit :

*Déclenchement de l’audit, *Préparation de l’audit, *Exécution de l’audit, *Rédaction du rapport d’audit, *Suivi d’actions correctives.



En conclusion de ces généralités sur les audits, il est important de noter que : - Les conditions de réussite sont déterminées par l’application rigoureuse d’une méthodologie, - L’efficacité d’un audit est, en grande partie, conditionnée par la compétence et les prestations de l’auditeur, - L’audit est un examen qui a pour objectif de faire évoluer d’une manière constructive le système assurance qualité de l’établissement.

2. Que faut-il auditer ? A ce niveau du cours, nous allons voir une des parties les plus importantes de l’audit, c’est-à-dire "que faut-il auditer ?". En effet, si nous revenons à la norme ISO 9001–94 et plus particulièrement au chapitre 4.17 concernant les audits, cette dernière nous dit : « Réalisation des audits internes, afin de vérifier si les activités relatives à la qualité et les résultats correspondants sont conformes aux dispositions prévues, et de déterminer l’efficacité du système qualité ». Pour cela, il faut au préalable définir le programme de l’audit, c’est-à-dire que l’auditeur pressenti doit établir une série de questions qu’il aura préparée à l’issue de l’analyse, de la documentation qu’il aura eue à sa disposition, faire une observation sur le terrain et vérifier le suivi des actions correctives à la suite des non-conformités relevées lors des audits précédents. Mais quels sont les documents que l’auditeur doit vérifier ? Tout d’abord, l’ensemble des documents doit être accessible, il doit de plus noter les indices et les dates de révisions des documents qui sont à sa disposition et vérifier que les documents circulants sont à ces indices et dates de révision. Les documents doivent être complets, originaux et être connus et compris des utilisateurs et enfin que les enregistrements ont bien été effectués. Le jour de l’audit et afin de permettre les vérifications précédentes, il est nécessaire à l’auditeur de se munir des listes à jour des documents suivants : - liste d’affectation du manuel d’assurance qualité, - liste d’affectation des procédures, - liste d’affectation des autres documents (modes opératoires, instructions, etc.…), - listes des procédures en vigueur, - liste des autres documents en vigueur (modes opératoires, instructions, etc.). Une fois que l’auditeur aura fait ce que l’on peut appeler l’analyse documentaire, se déroule alors l’audit sur le terrain pour s’assurer que : - la politique qualité est bien comprise et que les objectifs sont connus, - le personnel a bien été formé et possède bien les habilitations requises, - les faits et actes sont conformes avec les écrits (modes opératoires, instructions, etc.…), puis interroger l’ensemble du personnel audité pour entendre : - ses critiques, - ses suggestions.



3. Méthodologie, formalisation de l’audit et profil de l’auditeur

3.1 Méthodologie et formalisation 3.1.1 Introduction

La préparation de l’audit est une des phases les plus importantes à la fois pour les audités et les auditeurs. Il convient d’ores et déjà de préciser qu’un audit c’est avant tout un exercice qui requiert une bonne orientation d’esprit. S’il est exact que l’on se soumet à un audit, cela doit être de bonne grâce, avec la volonté de bénéficier des actions en retour. Un des principes des normes qualité est de savoir ce que l’on fait, pourquoi on le fait de cette façon et en conséquence de pouvoir si possible l’expliquer. Sur le fond et sur la forme, il convient donc de connaître avant d’agir. Le fond, c’est la qualité intrinsèque du geste et de la pratique qui découle naturellement d’un bon professionnalisme, fiabilisé par un bon système d’organisation. La forme, c’est une technique fiable dans la programmation et la réalisation de l’exercice de l’audit, de façon à ce que le dialogue noué soit équilibré entre l’organisation auditée et l’équipe d’audit. L’entreprise et ses salariés audités connaissent au mieux leur organisation puisqu’elle est vécue au quotidien ; les auditeurs connaissent souvent mieux les normes de par leur qualification, tant vis-à-vis de la pratique de l’audit que des normes de système utilisées. Le succès de l’audit dépendra de la contribution de chacun dans une perspective de progrès. Avant d’aller plus loin, il est nécessaire de définir l’enjeu de l’audit. La portée d’un audit en fait tout l’enjeu, puisque cela peut comprendre tout ou partie d’une entreprise ou d’une organisation, elle doit être précisément définie. Deux notions sont à connaître :

- le champ d’une part qui désigne la portée de l’audit en profondeur - le périmètre d’autre part qui précise l’extension géographique.

L’ensemble, surtout dans le cadre de la mise en oeuvre de la nouvelle norme des systèmes de management de la qualité ISO 9001-2000 doit être précisément défini. Le guide de réflexion, c’est la satisfaction du client. Toute action ayant une influence à cet égard se doit d’être prise en compte dans la définition du champ et du périmètre ; c’est particulièrement le cas pour l’activité de conception en ce qui concerne le champ d’action. La norme ISO 9001-2000 exclut déjà tout retrait en dehors de son article 7 qui concerne les activités de réalisation. En ce qui concerne le périmètre, il convient de savoir si tous les sites sont concernés, par exemple lorsqu’il y a plusieurs agences, l’utilisation de techniques statistiques reconnues permet d’obtenir, le cas échéant, un périmètre de certification supérieur à celui de l’audit effectif. La pratique de l’audit est codifiée depuis longtemps, la sortie des ISO 9000 en 1987 a induit un fort développement des pratiques d’audits de système de management. Plus de 200 000 certificats ISO 9000 ont été délivrés dans le monde depuis une douzaine d’années, ce qui veut dire qu’à raison d’une dizaine d’audits internes en moyenne par certificat délivré et par an, c’est plus d’un million d’audits internes et externes qui sont réalisés dorénavant chaque année. Nous allons aborder dans ce chapitre les différents points suivants :



- le rôle du responsable d’audit et de l’auditeur, - les activités d’audit, - la planification générale et la méthodologie, - la préparation de l’audit, la checklist, - la convocation, - la réunion d’ouverture, - l’action sur le terrain, - la réunion de clôture et la restitution, - le compte rendu, - le suivi d’audit, - les enregistrements. Le rôle du responsable d’audit : Le responsable d’audit effectue les actions suivantes : - il prépare l’audit avec le ou les auditeurs, - il mène les débats (et lui seul), - il prend des notes, - il se retourne périodiquement vers l’auditeur pour lui demander s’il désire des compléments d’information, - il anime la restitution, - il prépare et valide le rapport final, rédigé d’un commun accord. Le rôle de l’auditeur : - il prépare l’audit avec le responsable d’audit, - il suit les débats, - il prend le maximum de notes, - il intervient à la demande du responsable ou en cas de dérive sur l’horaire ou le contexte, - il collecte les preuves demandées, - il note les références des documents présentés, - il prépare la restitution avec le responsable d’audit, - il assiste à la restitution, - il prépare le rapport final avec le responsable. Il est important de noter que, lors de l’audit il ne doit pas y avoir de discussions croisées. Les notes prises par les deux personnes doivent être confrontées pour la préparation de la restitution ; en cas de doute sur des notes, il est conseillé de s’abstenir sur ces remarques. Les activités d’audit : Ces activités d’audit concernent plus particulièrement le déroulement de l’audit, ce dernier peut avoir la structure suivante :

- La planification générale : concerne la périodicité de l’audit et les auditeurs désignés, - La préparation, qui est l’une des phases les plus importantes, car un audit bien préparé est un

audit bien réussi. Il se compose du programme d’audit ; de la demande d’audit qui définit les dates et les heures, la réunion préliminaire, les personnes à convoquer et la confirmation des convocations ;

- La réalisation de l’audit proprement dite, qui comprend : la réunion d’ouverture avec la présentation de l’audit, la réalisation de l’audit par lui-même et la réunion de clôture.

- La fin de l’audit, qui comprend surtout une phase de concertation permettant d’en effectuer les premières conclusions et d’effectuer une analyse contradictoire afin d’avoir les avis des personnes auditées et de procéder à la présentation des conclusions finales. Elle



comprend également la rédaction du rapport et la validation de toutes les preuves et procédures de l’audit.

- L’exploitation des résultats de l’audit correspondant aux traitements des actions correctives et aux suivis des ces actions.

La méthodologie de l’audit comme tout processus doit être : - Appliquée, - Modifiable, - Suivie d’actions contrôlées, - Analysée, - Enregistrée, - Réalisée par des personnes formées et habilitées. La planification générale : Le plan d’audit met en évidence : - La couverture de tout le système, - La fréquence en fonction de l’activité, - La période à laquelle l’audit se déroulera, - L’indépendance des auditeurs par rapport à l’activité, - L’information et l’accord à la direction, - La liste des auditeurs qualifiés.

3.1.2 La préparation d’un audit et la checklist La préparation de l’audit est la phase primordiale de l’audit, un audit bien préparé est la conjonction de trois moyens optimisés dans leur coordination. En premier, les moyens humains, parfois trop négligés en entreprise comprennent une équipe d’auditeurs conscients de l’importance de leur mission. Ils doivent être ouverts, pour susciter une bonne prise d’information ; rigoureux, pour ne pas s’en laisser conter, en particulier dans le choix et la vérification du caractère représentatif des éléments examinés ; sans pour autant être rigoristes et s’attarder sur des détails au risque de négliger l’essentiel. L’objectivité (pas d’idée préconçue) et un bon sens critique (critique constructive plutôt que destructive…) sont nécessaires. Cette équipe connaît la norme de référence et la procédure applicable. Tout cela ne s’improvise pas, c’est une compétence qui s’acquiert et s’entretient par la formation, un préalable avec des bases théoriques et la pratique, pour une bonne efficacité d’action (validité de l’examen effectué et de la collecte d’information en tant que base de progrès). Ensuite les moyens matériels, car on ne fait rien sans eux. Du temps pour préparer, réaliser et exploiter sa mission, donc pour travailler, se déplacer, rédiger, se réunir si besoin et contribuer aux analyses et exploitations postérieurement. La réussite de l’audit nécessite ensuite d’utiliser une méthodologie bien définie, sous forme d’une procédure personnalisée pour être bien comprise, tout en répondant aux exigences de la norme. La préparation de l’audit comporte plusieurs volets (dans le cas d’un audit interne), par exemple : - le nom du demandeur, - le nom du responsable de l’audit et éventuellement les auditeurs, - la date de l’audit, - la référence de l’audit, - l’objectif, - le référentiel,



- les noms des différentes personnes que l’on souhaite rencontrer, avec les activités à auditer et l’horaire prévu. Inclure dans le programme d’audit, le suivi des actions correctives précédentes. Cette préparation d’audit interne est indispensable. Elle permet aux audités d’être prévenus et de préparer les documents nécessaires. Puis, une fois la préparation effectuée, il est bon de procéder à l’établissement d’une checklist appelée aussi liste de vérification. Elle est fortement conseillée car elle permettra de ne rien oublier lors de l’audit sur le terrain, cette checklist peut contenir les éléments suivants (à titre indicatif) : Elle reprend sous forme de liste, les questions que les auditeurs veulent aborder, Elle permet de suivre le déroulement prévu, mais en aucun cas elle doit être considérée comme rigide, Elle est établie en fonction de l’objectif donné et du but à atteindre, Elle ne doit pas empêcher d’approfondir une question particulière ou de traiter un point non prévu, se révélant intéressant au cours de l’audit,

Elle se veut suffisamment souple pour permettre aux auditeurs de mener leur audit de la manière la plus efficace pour les deux parties, Seule l’expérience des auditeurs permettra le bon déroulement de l’audit. La compréhension doit être complétée sur le fond et sur la forme et doit être homogène parmi les auditeurs. Les grandes lignes doivent être connues des audités afin d’éviter d’inutiles effets de surprise. La procédure prévoit les conditions de programmation, l’organisation en terme de préparation, les modalités de réalisation pratiques avec le compte rendu, le suivi jusqu’à la réalisation effective des actions correctives décidées suite à l’analyse des écarts constatés. L’analyse et la synthèse des travaux est à réaliser pour présenter l’activité d’audit lors des revues de direction. L’audit externe organisé, qu’il soit de la part du client ou dans le cadre d’une certification, est à préparer en interne par les audits internes qui permettent de vérifier soigneusement et méthodiquement les pratiques professionnelles. Il est en effet rassurant de disposer d’éléments probants pour soi-même avant de se soumettre à autrui. « Difficile d’être rassurant sans être soi-même rassuré ! » Les premiers audits étaient surtout des audits très documentaires où la forme l’emportait souvent sur le fond. Les auditeurs appréciaient souvent davantage la qualité du formalisme en réalisant une inspection de conformité, à portée restreinte. Sans aller jusqu’à remettre en cause les pratiques examinées, il faut reconnaître que c’est leur examen avec un oeil critique qui permet seul de les améliorer. Le respect de la procédure reste à vérifier, mais c’est une exigence ouverte vers un minimum de pragmatisme et de volonté d’amélioration, sachant que le conseil n’a pas sa place en audit de certification. Il convient par contre de signaler les pistes de progrès et d’autres points sensibles d’une pratique plus ou moins documentée. Cette nouvelle dimension de l’audit, dans un contexte encore plus managérial, sans renoncer à l’aspect technique lié au produit, auditeurs et audités doivent l’intégrer. Afin d’être pratique et d’illustrer notre propos, nous pouvons donner l’exemple suivant de support d’audit avec sa trame. Ce support d’audit peut avoir les différents points suivants : - Revue documentée de la documentation principale,



- Etablissement d’un plan de visite, recueil de l’accord, - Consignation des principaux éléments examinés et des principales personnes rencontrées, - Prise d’informations, consignation des écarts, - Enregistrement d’un procès verbal en final, - Synthèse des caractéristiques du système, - Etablissement d’un commentaire. Chaque organisation doit définir ses propres supports répondants à son besoin. Les audits ont ainsi un caractère stratégique puisque leurs résultats permettent d’orienter régulièrement la politique qualité. Mais il en est de même dans les autres domaines de système de management évoqués précédemment. Les audits sont une pratique très organisée, mais leur réalisation ne résulte pas d’une décision à caractère technique, c’est un outil indissociable de la mise en oeuvre d’une politique qualité préalablement définie, consentie et partagée. On n’audite pas pour auditer, mais on audite pour vérifier que toutes les valeurs du "travail bien fait" sont bien intégrées et bien organisées auprès de chacun dans le contexte de son projet de service découlant du projet d’organisation décliné de la politique qualité. Plutôt que de subir un audit, on bénéficie du regard des autres pour se confirmer dans la bonne direction ou se remettre en question, c’est l’état d’esprit qui signe la qualité de la préparation. Dans ce contexte, la responsabilité de la direction est de bien valoriser les audits en tant qu’outil de progrès plutôt qu’une contrainte requise par la norme. Il s’agit de faire passer le message de l’intérêt commun autant qu’individuel dans cette pratique, de valoriser les enjeux associés pour les auditeurs formés qui bénéficient d’une large ouverture sur l’organisation et de signaler les perspectives de progrès pour les audités. La communication interne, objet d’une exigence décrite dans la nouvelle norme ISO 9001-2000, y participe largement. Mettre à disposition des moyens adaptés est indispensable, à commencer par une formation suffisante ; le succès sera alors au bout et les audits y auront largement contribués ! La préparation est très importante et le bon déroulement de l’audit sera fonction de cette étape initiale. Maintenant, la partie réalisation sur le terrain va être abordée :

3.1.3 La convocation Cette convocation à titre indicatif reprendra par exemple : - Les objectifs et le champ de l’audit, - L’identité des personnes exerçant des responsabilités directes dans le cadre des objectifs et du champ d’audit, et devant être rencontrées, - L’identification des documents de référence, - L’identité des membres de l’équipe d’audit, - La date et le lieu où l’audit doit être effectué, - La durée prévue de l’audit, - Les exigences en matière de confidentialité. Maintenant que nous avons envoyé la convocation pour l’audit, nous allons procéder à l’audit sur le terrain proprement dit. A cet effet, tout audit se doit de commencer par :

3.1.4 La réunion d’ouverture Cette réunion d’ouverture se fait normalement, pour le cas d’un audit interne, en présence de l’ensemble concerné et surtout de la hiérarchie - dans le cas de l’audit de certification, en présence de la direction et de l’ensemble des personnes concernées par l’audit qui ont été notifiées dans la convocation.



Cette réunion doit être relativement courte et peut raisonnablement être d’une durée de 15 à 30 minutes maximum. Elle permet de présenter l’audit. Cette réunion doit tout d’abord avoir lieu A L’HEURE PREVUE. Elle permet LA PRESENTATION DU OU DES AUDITEURS. On fera à cet effet un bref RAPPEL DES OBJECTIFS DU PLAN D’AUDIT, DES HORAIRES (en particulier celui de la restitution). On donnera, de plus, des INFORMATIONS SUR LE DEROULEMENT (méthode, ce qu’est un audit…). Puis on S’ASSURERA QUE L’AUDIT POURRA SE DEROULER DANS LES CONDITIONS NORMALES. Et enfin on essaiera de METTRE A L’AISE LES AUDITES. Ceci nécessite une bonne communication verbale et gestuelle. Et surtout, il est primordial de SAVOIR ECOUTER.

3.1.5 L’action sur le terrain L’audit proprement dit est en train de se dérouler sur le terrain, quelques considérations primordiales sont nécessaires à mentionner avant tout, il est important de se rappeler que : « Ce ne sont pas les personnes qui constituent le fond du problème, mais c’est votre système ». Car en effet accuser les personnes ne résoudra rien, bien au contraire et il faut faire en sorte que les gens soient en mesure de résoudre les problèmes. Pour cela il faut : - Définir les postes à l’aide de fiche de fonction par exemple, - Former et informer les personnels, - Faire vivre et évoluer votre système assurance qualité. Et tout cela est le management par la qualité. On peut penser que l’audit permet de savoir : - détecter les sources de progrès, - dégager l’essentiel, - écouter, découvrir, communiquer, conseiller, former, ne pas imposer… - s’orienter vers des points découverts comme sensibles (élargir le champ de l’audit si nécessaire) tout en respectant l’objectif de l’audit. - faire reconnaître les écarts éventuels. A cet effet, il convient à l’auditeur de : - Prendre des notes sans les cacher, - Laisser apparaître vos impressions pendant le déroulement de l’audit, - Rester objectif et s’abstenir dans le doute, - Obtenir la collaboration et la confiance des audités, - Savoir gérer son temps. Courtoisie, rythme adapté à l’audit, souplesse, honnêteté, et humilité sont les maîtres mots de l’auditeur. Lors de l’audit, le responsable d’audit procède à l’examen des référentiels qu’il peut trouver nécessaires à l’accomplissement de son audit. Ce peut être : - Les normes applicables, - Le manuel qualité, - Les procédures et instructions (en interne, les instructions ne doivent pas être confidentielles), - Les plans qualité,



- Tout document officiel se rapportant au sujet à traiter. Mais il est important de bien se rappeler que l’examen consiste à vérifier la cohérence de ces documents. Après avoir vérifié les documents, recueilli les preuves et fait les observations nécessaires, il se peut que l’auditeur vienne à découvrir certains écarts. En effet, si durant l’audit certains écarts ou non-conformités sont découverts, il convient d’avoir une position et une attitude qui mette l’audité le plus à l’aise possible en : - mettant en évidence cet écart auprès de l’interlocuteur, - essayant de déterminer son caractère systématique ou non, - signalant au responsable si une action corrective est immédiatement nécessaire. Mais il est important pour les auditeurs de prendre les précautions suivantes : - d’être toujours accompagnés par un responsable de l’activité, - de commencer l’audit d’un secteur par une rencontre avec son responsable, - de définir la "règle du jeu" entre les auditeurs, - de ne pas laisser un interlocuteur n’appartenant pas au secteur se substituer à celui-ci.

3.1.6 La réunion de clôture A l’issue de l’audit et avant la réunion de clôture, il convient de préparer la restitution. La restitution se fait en présence du responsable de service, il s’agit de préparer le compte rendu final et de présenter les écarts constatés. Attention, tous les écarts constatés doivent être documentés (étayés de preuves formelles) et ne pas oublier que dans le doute mieux, il vaut s’abstenir. Faire apparaître la situation telle qu’on l’a trouvée, sans oublier de mentionner également ce qui est bien. Un compte rendu ne doit jamais être totalement négatif et surtout ne pas oublier d’être le plus factuel possible. Quant à la restitution, elle se réalise en présence des audités et de leur hiérarchie. Il s’agit d’une restitution fidèle de ce qui a été relevé et d’émettre un avis sur l’aptitude du système qualité à satisfaire aux objectifs qualité. Surtout pas de subjectif, ne pas restituer que les écarts constatés mais l’ensemble de ce qui a été vu, les auditeurs proposeront toute amélioration souhaitable du système. Cette réunion doit se terminer par un accord général des deux parties sur les actions à engager.

3.1.7 Le compte rendu Il comprend le rapport d’audit proprement dit, qui selon les organismes, varie au niveau de la forme mais pas du fond et contient entre autres : une référence, les dates de l’audit et de la restitution, l’identité et le rôle des auditeurs, le client de l’audit, les personnes rencontrées, l’objectif, le référentiel, la conclusion générale, le nombre d’écarts, de non-conformité ou d’observations, le visa du responsable d’audit, la liste des destinataires du rapport. Il est important, lors de la restitution, de faire désigner un responsable pour la réalisation des actions correctives et se mettre d’accord sur les délais de réalisation. Il convient également de préciser qui sera désigné pour analyser l’adéquation des solutions retenues, et l’achèvement de leur mise en place. Son contenu : - reflète le déroulement de l’audit, dans l’esprit de fond, - comporte une appréciation sur l’aptitude du système à atteindre les objectifs qualité, - reprend les observations réalisées en cours d’audit, en principe dans l’ordre du plan d’audit. Ces observations peuvent être positives. Il s’agit d’exprimer l’état du système qualité.



Ce compte rendu comporte également les écarts relevés avec preuves à l’appui, les noms des responsables des actions correctives s’ils ont été désignés et le délai accordé. En cas de doute, s’abstenir de consigner des observations.

3.1.8 Le suivi de l’audit Dans le cas d’écarts relevés, tant sur le plan documentaire qu’en application, il est nécessaire qu’une personne de la qualité soit mandatée pour suivre l’adéquation des actions mises en oeuvre sur : - les produits concernés, - les produits à venir, - les modifications documentaires, - le respect des dates retenues, etc. La synthèse de l’ensemble des audits réalisés, le suivi du respect du plan d’audit général, la présentation des activités d’audit à la Direction, sont établis par le Responsable Assurance Qualité.

3.1.9 Les enregistrements Ils contiennent : - la transmission des documents relatifs à l’audit, suivant les procédures de l’entreprise, - la transmission des documents relatifs au suivi de l’audit, suivant les procédures de l’entreprise.

3.2 Profil et compétences de l’auditeur idéal Remarque : il aurait été utile de traiter d’une manière plus détaillée la partie communication dans l’audit, mais nous avons volontairement décidé de ne pas la traiter. En effet, une leçon complète serait nécessaire, aussi nous n’allons donner que les grands traits de l’auditeur idéal. Le profil de l’auditeur idéal est : - être naturel, - être transparent, - faire attention à son comportement, - être ni agresseur, ni agressé, - ne pas abuser du pouvoir de l’auditeur, - être factuel et objectif, - ponctualité, politesse, écoute, sourire, humour (pas trop). Tout cela amène à des relations plus faciles et à un audit réussi.

4. Conclusion L’audit permet de voir, donc de savoir, si la pratique est à la hauteur de l’enjeu. Il est alors possible de savoir si le système est apte à poursuivre le combat de la qualité. Un bon audit donnera également des bases pour proposer des améliorations en connaissance de cause. Un audit externe sérieux permet aussi d’être connu puis reconnu sur la valeur intrinsèque de l’organisation de son système de management. La pratique d’audits est exigeante, à la fois pour l’auditeur comme pour l’audité et celle-ci s’appuie sur des référentiels qui font l’objet d’une actualisation permanente. Ces référentiels sont des référentiels normatifs pour la plupart, les plus connus étant par exemple les normes ISO 10011.



PLAN D’ASSURANCE QUALITE (PAQ) : UN OUTIL DE PARTENARIAT J. Pasquali Division ST – Groupe Technicial Facilities Management (ST/TFM) CERN, Genève, Suisse

Résumé En matière d'assurance qualité, la formalisation du système qualité est nécessaire pour démontrer la conformité par rapport au modèle (ex : ISO 9001, 9002 ou 9003). Dans ce cadre, certains contractants mettent en place un plan d'assurance qualité PAQ destiné à contenir les dispositions spécifiques à l'exécution de leur contrat avec le CERN. Si le PAQ, outil du système qualité du contractant, régit la relation « ST-contractant », il n'en demeure pas moins qu'une définition précise de « ce que l'on veut » s'avère indispensable. L'assurance qualité est censée garantir la régularité de la qualité pour obtenir la confiance des clients et réduire les coûts par la réduction des contrôles et des dysfonctionnements. Cela suppose qu'en amont, la parfaite prise en compte des besoins du client final de la part de «ST »soit assurée. Cela le sera d’autant plus et mieux, qu’avec la démarche “Qualité”, ST pourra pleinement se concentrer sur son rôle de conseiller, d’expert technique et de gestionnaire de contrats. 1. INTRODUCTION Cette présentation est consacrée au plan d’assurance qualité PAQ. En préambule, quelques notions d’assurance qualité sont brièvement énoncées. Ensuite, pour visualiser le plan qualité, l’organisation du système qualité est décrit. Le plan qualité est ensuite situé dans la relation Division ST–contractant, en montrant les atouts de cet outil qualité. Enfin, quelques éléments de réflexion sont apportés. 2. ASSURANCE QUALITE 2.1 Définition, notions Selon ISO 8402, 1995 : Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité. Pour atteindre les objectifs que sont la satisfaction des besoins des clients et la réduction des coûts internes deux conditions sont nécessaires : - la qualité nominale des produits et/ou des services offerts aux clients (adéquation des produits et/ou des services aux besoins du client) ; - la régularité de la qualité (faible taux de défaut) qui est indispensable pour obtenir la confiance des clients (objectif de l’«assurance de la qualité »), pour réduire les frais des clients (réduction des contrôles...) et pour réduire les coûts internes (réduction des défauts et/ou des dysfonctionnements). 2.2 Rôle de l’assurance qualité L’obtention de la régularité d’un produit et/ou d’un service est aussi difficile que d’obtenir la qualité nominale de ce produit et/ou de ce service. A de nombreuses occasions, des dysfonctionnements peuvent venir perturber cette régularité. Ils se traduisent sous différentes formes comme les pannes, les ruptures de stock, les erreurs de manipulation ou de montage, etc... L’« assurance qualité » a pour mission de fiabiliser chaque étape du processus d’une activité allant de la prise de commande en passant par la mise sur le marché, le service après-vente, jusqu’au soutien après la vente... La « démarche d’assurance qualité » consiste à prévenir systématiquement et



méthodiquement tout dysfonctionnement source de non-qualité ; c’est le passage d’une logique curative à une logique préventive des erreurs. 2.3 Principes de l’assurance de la qualité ECRIRE CE QUE L’ON FAIT : définir QUI, QUOI, OU, COMMENT, QUAND - (écriture du référentiel) FAIRE CE QUE L’ON A ECRIT :-conformément à ce que l’on a écrit VERIFIER LA CONFORMITE DE CE QUE L’ON A FAIT PAR RAPPORT A CE QUE L’ON A ECRIT ENREGISTRER L’assurance de la qualité s’obtient : - par la maîtrise des fonctions qui ont une incidence sur le produit et/ou le service (conception, achats, processus, manutention...) ; - par des actions spécifiques (revue de contrat, contrôle et essais, actions correctives et préventives...) ; - par la formalisation et la diffusion de procédures, gammes opératoires, etc… 2.4 Organisation du système qualité Pour démontrer la conformité par rapport au modèle sélectionné (ISO 9001, 9002 ou 9003), la formalisation du système qualité est nécessaire. Outil du système qualité, le Plan d’Assurance Qualité contient les dispositions spécifiques prises par l’entreprise en matière d’assurance qualité relatives à l’exécution d’un contrat particulier. La structure documentaire généralement adoptée est la suivante : Documentation générale du siège du contractant

Manuel d’Assurance Qualité (M.A.Q.) Notes de Gestion Qualité (N.G.Q.) qui précisent les pratiques d’application des règles

du manuel Documentation spécifique à un contrat Plan d’Assurance Qualité (P.A.Q.) précisant l’application du M.A.Q. N.G.Q. pour le contrat

Le Plan d’Assurance Qualité est établi lorsque cela est nécessaire pour amender les directives du Manuel d’Assurance Qualité. Pour un contrat particulier, les directives du P.A.Q. priment donc sur celles du Manuel d’Assurance Qualité. Le P.A.Q. contient sous forme synthétique l’ensemble de la structure et des règles nécessaires à la bonne exécution d’un contrat comme : le contexte et les documents contractuels, les moyens mis en place, leur organisation, les procédures... Pour expliciter dans le détail l’ensemble des dispositions prises par l’entreprise, le Plan d’Assurance Qualité est complété par des instructions spécifiques.

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ROYAUME DU MAROC OFPPT - ouati.comouati.com/ofppt/qualite/Q-02-maitrise-des-techniques-de-gestion-de...Les modules de piquage - montage . La durée de ce module est de 50 heures :