Saisir le temps - ksgr-cdgs.ch file1 Saisir le temps ® Séminaires de musique pour l’entreprise Was ist Ihr Stil: Mozart oder Ravel? (Führen und komponieren) Claudio Chiacchiari

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Saisir le temps®

Séminaires de musique pour l’entreprise

Was ist Ihr Stil: Mozart oder Ravel?(Führen und komponieren)

Claudio ChiacchiariKonferenz schweizerischer Gymnasialrektorinnen und Gymnasialrektoren

(KSGR)

Trogen AR

15. Mai 2012 © 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps® 2

Aufbau

1. Die Führungsstile: - Mozart und Ravel (Hör-Spiel)- Transaktional und transformational- Mozart oder Ravel? (Beispiele)

2. Führen und komponieren

© 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps® 3

Wozu dient Kunst?

„Kunst gibt nicht das Sichtbare wieder, sondern Kunst macht sichtbar.“

(Paul Klee, Schöpferische Konfession, Berlin: Reiss, 1920)

Das Werk

Das OrchesterDer Solist

4© 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps®

Der Komponist Das Konzert Mozart und Ravel: Ausschnitte aus zwei Konzerten


1) Was hören Sie?- Orchester- Solist (Klavier)- Beziehung Solist – Orchester

2) Was nehmen Sie wahr?- Allgemeiner Charakter- Ihre Eindrücke

Mozart, Klavierkonzert Nr. 23 (1786)

Ravel, Klavierkonzert (1931)

PLAN DE JEURavel, Klavierkonzert (1931), 1. Satz, AusschnittAbschnittZeit

A10'00'' 0'15''

A20'27'' 0'44''

B110'47'' 1'03''

B121'07'' bis 1'24''

BeziehungS - O

Mozart, Klavierkonzert Nr. 23 (1786), 1. Satz, AusschnittAbschnittZeit

A12'07''

A22'23''

NT112'36''

NT122'44''

B13'06'' bis 3'22''

BeziehungS – O

1

2 1 1

13 5

67 7

5

Fl Tp Horn Cl-Tp

A, B: Hauptthemen / NT: Nebenthema

1

32

4

Klavier alleine

Orchester ohne SolistOrchester + Klavier

Instrument alleine5

76

Klavier von Orchester begleitetInstrument von Orchester begleitetInstrument von Orchester +Klavier begleitet

Beziehung Solist –

Orchester

4

2

Mozart – Ravel


Homogene Gruppe ohne PersönlichkeitenWeniger interessant, aber einfacher.

Gruppe mit PersönlichkeitenMotivierender, aber anspruchsvoller.

Solist weniger vielseitig und direktiv. Solist vielseitiger und partizipativ.

Beziehung Solist – Orchester einfach und eher einförmig.

Beziehung Solist – Orchester komplexer und vielgestaltiger.

Weniger Konstellationen. Zahlreichere Konstellationen.Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Wenige und klare Rollen. Grössere Einsamkeit des Solisten.

Mehr Rollen: Führung, Teammitglieder, Unterstützung, Delegierung.Identität der Führungsperson schwieriger zu definieren.

Grösseres Risiko für den Solisten. Fehler nicht erlaubt.

Risiko gemeinsam tragen. Fehler erlaubt.

Spezifische KompetenzEinsamkeit bewältigen (Monarchie, direktiv)

Spezifische KompetenzZusammensein bewältigen (Demokratie, partizipativ)

Die Entwicklung von Mozart bis Ravel

Entstehung von Musikschulen, kompetentere Musiker (+ Zunahme ihrer Anzahl)

Technische Fortschritte im Instrumentenbau

Grössere Konzertsäle (zahlreicheres und vielfältigeres Publikum)

Veränderung des Kontextes (Zwänge, Geschwindigkeit, Märkte, Normen, …)

Grössere Orchester, grössere Vielfalt der Instrumente

© 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps® 8 8

Transaktionale und transformationale Führung


Transaktionaler und transformationaler StilTransaktionaler Stil (Management im herkömmlichen Sinn)

Der transaktionale Führungsstil ist aufgabenorientiert und direktiver.

Wichtigste Funktionen des Managers gemäss Fayol (1916):

planen – organisieren – leiten – entscheiden – kontrollieren

Transformationaler Stil (Führung)

Der transformationale Führungsstil hat das Individuum im Fokus und ist

partizipativer.

Wichtigste Eigenschaften der transformationalen Führung:

auf Individuum fokussiert – charismatisch –

motivierend und inspirierend – intellektuell stimulierend© 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps® 10

Entwicklung der FührungsmodelleCharismatisches Führen

Situatives Führen

Transformationales / transaktionales Führen

Homogenität

Vielfalt

Masse

Individuum

Stabilität

Veränderung


Mozart: Metapher des transaktionalen Führens

(Aufgabe im Fokus)

- weil die Orchestermitglieder weniger kompetent, nicht autonom und nicht individualistisch geprägt sind

- weil das System autokratischer ist

- weil die Situation extrem ist (Krise, Zeitdruck, Risiken)

- weil die Situation oder die Aufgaben einfach sind


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Ravel: Metapher des transformationalen Führens(Individuum im Fokus)

I. Auf Individuum fokussiert- Orchestermitgliedern Verantwortung übertragen, indem ihnen Soloparts anvertraut werden- Unterstützung der Orchestermitglieder durch Solisten, wenn erstere in den Vordergrund treten

II. Charisma des Solisten (Führung)- Vielseitigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit- herausragende Fähigkeiten (Kommunikation, Verhalten, Kompetenzen, Werte)

III. Motivation, Inspiration- Risiken gemeinsam tragen und aufwertenden Solistenpart teilen- sowohl Mitglied des Teams als auch Solist

IV. Intellektuelle Stimulation- anspruchsvolle Orchesterparts- vielfältige Konstellationen und Beziehungen zwischen den Instrumentalisten

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Invarianten von Führung

- herausragende Kompetenzen

- wichtigster Träger der Leitidee (Thema, Vision)

- präsent im Vordergrund

- wichtigste individuelle Ansprechperson des Teams

- präsent in den entscheidenden Momenten


Mozart oder Ravel?


Beispiel 1: Klarheit bezüglich der Grenzen


Die Verhaltensgrenzen, innerhalb derer sich ein Team bewegt, sollten markiert werden, indem diejenigen wenigen Dinge, die seine Mitglieder immer, und jene, die sie nie tun sollen, bezeichnet werden.

J. Richard Hackman, Leading teams,

Harvard Business School Press, 2002, S. 106


Beispiel 2: Ein Klima des Respekts und des Vertrauens schaffen

Was schwierig ist, ist talentierte Leute dazu zu bringen, tatsächlich zusammenzuarbeiten. Dazu braucht es Vertrauen und Respekt; was wir Manager nicht verordnen können und sich nur mit der Zeit ausbildet.Was wir jedoch tun können, ist ein Umfeld schaffen, das vertrauens- und respektvolle Beziehungen fördert und die Kreativität aller freisetzt.

Ed Catmull, How Pixar Fosters Collective Creativity , Harvard Business Review, September 2008


Beispiel 3: Sergio Marchionne, CEO von FIAT

Sobald wir unsere grössten Potenziale identifiziert haben, setze ich viel Zeit dafür ein, mich mit ihnen auszutauschen.[…]Doch ich habe drei Tage lang zusammen mit 20 Personen in einem Raum gesessen, ohne irgendwo hin zu gelangen, und ich wusste, dass wir keine Entscheidung treffen würden, wenn nicht ich dies tue.

Sergio Marchionne, Fiat’s Extreme Makeover, Harvard Business Review, Dezember 2008

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Beispiel 4: Teams bilden, die zusammenarbeiten

Die produktivsten und innovativsten Teams wurden vonPersonen geleitet, die sowohl aufgabenorientiert als auchauf die Individuen fokussiert waren. Darüber hinausveränderten diese Führungspersonen ihren Stil im Verlaufdes Projekts.

L. Gratton & T. J. Erickson, 8 Ways to Build Collaborative Teams, Harvard Business Review, November 2007


2. Führen und komponieren

Ludwig Hohl (* 1904 Netstal,✝1980 Genf) 21

Erduldete Zwänge -


ich, mein Team

Geschaffene Zwänge

Komponieren heisst spekulieren, erfinden, organisieren,sich zurecht finden mit …


Prinzipien des Komponisten1. Aufmerksamkeit

2. „Hin und Her“

3. Zwänge schaffen: Ausgewogenheit, Kohärenz, Klarheit, Prägnanz

4. Ein Ideal verfolgen

Drei Handlungsebenen: • alleine

• mit dem Team

• mit den anderen Führungspersonen

1. Starke Interaktionen: Das kreative Individuum

Individuum

FeldDie anderen(Institutionen,

Rivalen, Anhänger, usw.)

BereichDie Arbeit

(Wissen, Praxis, Techniken, Symbole, Werkzeuge, usw.)

Quellen: - Howard Gardner (1993), Creating Minds- Mihaly Csikszentmihaly (1996), Creativity

1. Kreativitätsebene


F

I

B

2. Starke Interaktionen: Das kreative Team

I

B

I

F

I

F B

I

F B

F B

I I

I

Team

Feld Bereich

I. IndividuumF. FeldB. Bereich



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3. Starke Interaktionen: Das kreative Team

T

D

T

F B

T

F

E

F B

E

F B

Team

F B

T T

E

BereichFeld

T. Team und IndividuenF. FeldB. Bereich




Starke Interaktionen begünstigende Faktoren

Spielerischer Sinn (Ideal, Hin und Her) Geteilte Vision und starke Werte (Ideal) Fortschritt der Mitarbeitenden im Zentrum (Ideal) Vertrauens- und respektvolles Klima (Aufmerksamkeit, Ausgewogenheit, Kohärenz) Strukturierte Zeit (Ausgewogenheit, Kohärenz, Prägnanz, Klarheit, Hin und Her) Klare Ziele (Klarheit) Klare Rollen (Klarheit) Wenige, jedoch wichtige Regeln (Prägnanz)

Kleines Team, verschiedene Kompetenzen und Profile (Prägnanz, Einheit –Vielfalt) Vielfältige Alternativen (Aufmerksamkeit, Hin und Her) Autonomie und Interdependenz: Individuell – kollektiv (Ausgewogenheit, Hin und

Her)

Die Schönheit

Botticelli, Simonetta Vespucci (um 1480) Arcimboldo, Vertumnus (um 1590) © 2012 C. Chiacchiari / Saisir le temps®

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Claudio Chiacchiari, Gründer Saisir le temps®KontaktGeschäftlich +41(0)22 731 88 20Mobil +41(0)79 691 13 79E-Mail [email protected] www.saisirletemps.ch

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