Savoirs communs n°5 - Appui aux systèmes productifs locaux ou «clusters» (AFD - 2009)

8/6/2019 Savoirs communs n5 - Appui aux systmes productifs locaux ou clusters (AFD - 2009)

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Savoirs communs n5

Appui aux systmes

productifs locauxou clusters

Agence Franaisede Dveloppement

&Organisation des

Nations Unies pour leDveloppement Industriel


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Savoirs communs

La srieSavoirs communs a pour objectif de faire vivreune dynamique dchanges et de capitalisation autourdes pratiques respectives de lAFD et des acteursde laide au dveloppement dans une perspectivedapprentissage et denrichissement commun.

Voir les quatre premires parutions en dernire pagede cette publication.

Coordination : Guy Figarde, Vincent Joguet, Herv GallepeEdition et traduction : Pierre Paris, consultantRalisation graphique : le troisime ple

www.letroisiemepole.comAvril 2009


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Appui auxsystmes productifs locaux

ou clusters

Synthse du sminaire Dveloppement des systmes productifs locaux(clusters dentreprises) qui sest tenu au Cefeb Marseille du 30 juin au 4 juillet 2008.

Organis en collaboration avec lONUDI,avec le soutien du ministre des Affaires trangres et europennes

et lOrganisation internationale de la francophonie,ce sminaire visait sensibiliser les dcideurs de pays du Sud

(dcideurs publics, dirigeants dorganisations du secteur priv, chefs dentreprises) lintrt de cette dmarche et aux conditions ncessaires

pour la transfrer dans leur propre pays.

Une srie dateliers sur le mme sujet se tiendront en 2009 et en 2010dans plusieurs pays en Afrique subsaharienne,

dans la zone Mditerrane et en Asie du Sud-Est.

Le CEFEB, qui a servi de cadre ce sminaire, est le centre de formation de lAFD.Bas Marseille, il propose des formations diplmantes (Master professionnel dematrise douvrage publique et prive, Master dveloppement durable en partenariatavec lUniversit dAuvergne), des sminaires spcialiss ainsi que des visioconfrences

sur des thmes dactualit lis au dveloppement des pays du Sud. www.cefeb.org


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Introduction _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4

1. PROMOTION DES SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX :DFINITIONS, HISTORIQUE, EXPRIENCE FRANAISE ________________________________________________________________ 6

1. Systmes productifs locaux, clusters et districts :perspectives historique, analytique et mthodologique

par Denis Carr, CNRS Laboratoire EconomiX Universit Paris Ouest Nanterre ______________________ 8

2. Lapproche franaise de la promotion des systmes productifs locauxet des ples de comptitivit

par Xavier Roy Club des districts industriels franais _________________________________________________________________________ 12

3. Quelques exemples de systmes productifs locaux dans la rgion PACA ________________________________ 18

4. Lapproche dune chambre de commerce en matire de promotiondes systmes productifs locaux

par Pierre Bonnet CCI de Lyon ___________________________________________________________________________________________________________________ 20

5. Lapport des rseaux dentreprises aux stratgies de dveloppement

par Patrick Faillenet Almatec ______________________________________________________________________________________________________________________ 24

6. lments de capitalisation sur lanimation de systmes productifs locaux

par Pierre Paris, consultant _____________________________________________________________________________________________________________________________ 30

2. EXPRIENCES DAPPUI AUX CLUSTERS DANS LES PAYSEN DVELOPPEMENT ET LES PAYS MERGENTS _________________________________________________________________________ 34

1. Dveloppement dun cluster indien Chanderi :un cas centr sur la lutte contre la pauvret

par Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters, New Delhi _____________________________________________________ 36

2. Le cluster des machines-outils de Bangalorepar Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters, New Delhi _____________________________________________________ 40

Table des matires


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3. Tunisie : approches de mise en rseau des PMEpar Taoufik Chaabane, coordinateur ONUDI du projet Consortiums dExportation __________ 46

4. Promotion de consortiums dexportation : le cas du Maroc

par Ebe Muschialli, charge de programme ONUDI Rabat _____________________________________________________________ 50

5. Introduction et dveloppement de la dmarche danimation conomique au Sngal

par Malick Sy, Directeur du projet dappui aux petites entreprises du Sngal ___________________________ 54

3. LMENTS DE MTHODE POUR LAPPUI AUX SYSTMES PRODUCTIFSLOCAUX, CLUSTERS ET RSEAUX DENTREPRISES ________________________________________________________________________ 581. Une mthode dappui aux clusters dveloppe dans les pays en dveloppement

et pays mergents

par Giovanna Ceglie,chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI __________________________ 60

2. La dmarche dtude diagnostic dun cluster

par Mukesh Gulati Foundation for MSME clusters ____________________________________________________________________________ 66

3. Mthode de suivi valuation des projets de cluster

par Giovanna Ceglie,chef de lunit Dveloppement des SPL et rseaux dentreprises ONUDI __________________________ 72

4. Profil de comptences dun animateur de cluster


4. PERSPECTIVES DE LAIDE FRANAISE POUR LE DVELOPPEMENTDES SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX _______________________________________________________________________________________________ 84

1. Partenariat public priv : les conditions requises dans lenvironnement des affaires

par Bertrand Boisselet AFD _________________________________________________________________________________________________________________________ 86

2. Profil type dun programme dappui au dveloppement de systmes productifs locaux


3. Propositions de lAFD pour poursuivre la diffusion de la dmarche dappuiaux systmes productifs locaux __________________________________________________________________________________________________________________ 94


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Introduction

Les dcideurs publics ont pris la mesure du levier de dveloppementque reprsentent les entreprises. Une croissance prenne ncessite

des politiques publiques concertes et un secteur priv engag.Un secteur priv efficient est un moteur essentiel de linnovation,de linvestissement et donc dune croissance conomique durable :9 emplois sur 10 sont crs par le secteur priv. Mais cela supposeque soient mises en place les bonnes conditions de son dveloppement :des marchs porteurs et des financements efficients (cots daccs,

infrastructures, communication, information), des capacits humainesde qualit et enfin une bonne gouvernance tous les niveaux de la sphrepolitique, juridique et conomique.

Par ailleurs les entreprises jouent un rle prpondrant pour faciliterles rapports socitaux et rpondre aux enjeux environnementaux qui lientlensemble des acteurs dans une dynamique de progrs et de croissance.

Mais la russite du secteur priv dans un environnement de plus en pluscontraint par la ncessit dtre comptitif dans un espace conomiquemondialis, passe par lmergence dun dynamisme entrepreneurialet une meilleure productivit des entreprises.

Le rle des partenaires du dveloppement est daccompagner cesdynamiques et de faire mieux connatre, l o elles restent embryonnaires,

les nouvelles approches qui ont fait leur preuve et qui peuvent constituerdes modles simples, flexibles et diffusables.

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LAgence Franaise de Dveloppement et lOrganisation des Nations Unies

pour le Dveloppement Industriel ont dcid de sassocier pour promouvoirces nouvelles pratiques dans le cadre dun premier colloque que lAFDa anim en commun Marseille au milieu de lanne 2008.

Cet ouvrage a pour ambition de faire partager les actes de ce premiersminaire dinformations sur les systmes productifs locaux (SPL) ou clusters . Dans plusieurs pays, dimportants programmes de renforcement

des capacits (formation professionnelle), de mise niveau dentreprises,de structuration de filires et damlioration du climat des affaires sontaccompagns par les diffrents partenaires au dveloppement en cohrenceavec les stratgies conduites par les Etats.

Ces programmes, qui apparaissent souvent comme un pralableau dveloppement des entreprises, ne suffisent pas sils ne sont pas tays

par un tissu dentreprises modernes, structures, dynamiques et citoyennesqui sinscrivent dans un cadre de dveloppement durable.

Nous pensons que lmergence de systmes productifs locaux ou clusterspeut constituer, au niveau national et rgional, pour des secteurs porteursde croissance, une rponse adapte aux dfis des entreprises, maisgalement des collectivits locales soucieuses danimer le dveloppementde leur territoire conomique pour fixer les emplois.

Nous soutenons ces initiatives et poursuivons ce travail de terrainindispensable la diffusion des savoirs.

Michel Jacquier, Dr. Mohamed Lamine Dhaoui,Directeur gnral dlgu de lAFD Chef du service politique industrielle

et dveloppement du secteur priv,ONUDI Vienne

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Promotion des systmes

productifs locaux :dfinitions, historique,exprience franaise

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Depuis une vingtaine dannes, et ceci sestacclr rcemment, les conomistes sint-ressant lentreprise redcouvraient le terri-toire et travers celui-ci, les phnomnesdagglomrations de firmes dont le cas embl-matique des districts industriels. Les controver-

ses scientifiques et les dbats sociopolitiquessur lefficacit conomique de ces concentra-tions de firmes ou systmes, sur leur caractrearchaque ou novateur ou encore sur leurpossible transfrabilit, nont pas limit ledveloppement de politiques inspires par cesphnomnes.

Le principe sur lequel repose plus ou moinsexplicitement ces politiques est quune certaineconcentration dentreprises sur un territoireproduit un avantage, ce quil est convenu dap-peler les conomies dagglomration. Plus pr-cisment, la concentration dactivits ou la den-sit induirait la fois la rduction de certainscots (infrastructurels ou associs aux changes),

lamlioration de la circulation de linformationou encore la production de connaissances.

En outre, ces phnomnes de concentrationseraient susceptibles de favoriser le dvelop-pement de relations partenariales en facilitantla mise en relation des firmes.

Toutefois, du point de vue des politiques mises

en uvre, il importe de distinguer les effetsdagglomration latents de ceux associs auseul fait de la localisation et qui spontanmentfont bnficier aux acteurs concerns, aux entre-prises, de cots infrieurs (par exemple rsul-tant de lexistence dinfrastructures, dune mainduvre forme, etc.). Lobtention des premiersimplique des dmarches dlibres, une appro-

che active du territoire . Ce peut tre le dve-loppement de relations marchandes avec lesfournisseurs, prestataires ou clients ou encorela mise en uvre de cooprations au sein derseaux marchands ou non-marchands parexemple travers la mutualisation de certainscots, la coproduction de technologies...

En dautres termes, si la contigut ou la pro-ximit spatiale entre les entreprises et plus

Les conomistesont redcouvert

le territoireet les avantages

que procurela proximit

organise entreles entreprises.

Systmes productifs locaux, clusters et districts :perspectives historique, analytique et mthodologiquepar Denis Carr, CNRS Laboratoire EconomiX Universit Paris Ouest Nanterre

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9 1.SPL,CLUSTERSETDISTRICTS:PER

SPECTIVESHISTORIQUE,

ANALYTIQU

EETMTHODOLOGIQUE

largement entre les diffrents partenaires, offrecertains avantages, transformer cet atout poten-tiel en un avantage rel implique des dmarchesspcifiques, le dveloppement de relations inter-entreprises (ce que lon appelle la proximitorganise). Il existerait donc une marge de pro-grs ou defficacit entre les possibilits relles

dinnovation et plus globalement de dynami-que pour ces concentrations dacteurs, marge raliser travers le dveloppement de coop-rations. Les politiques visent donc inciter lesentreprises dvelopper ces cooprations.

La politique franaise des systmes productifslocaux (dornavant SPL) lance partir de 1998,

sinscrit donc dans le cadre de cette problma-tique au carrefour des politiques rgionales

et industrielles. La centaine de SPL retenus parla DIACT (Dlgation interministrielle lam-nagement et la comptitivit des territoires),suite aux deux appels projets, recouvre une trsgrande diversit de situation, dampleur, de loca-lisation et de niveau de dveloppement. Ainsi, ct de certains SPL largement connus, tra-

ditionnels (le Choletais, lArve, Thiers, le Vimeu)comptabilisant des centaines dentreprises etdes milliers demplois, dautres sont encore trslargement ltat embryonnaire et compossde quelques firmes. voquant leurs activits, onnote des dominantes dans le textile/habille-ment, la mcanique, le travail du bois ou encoreles industries agroalimentaires, mais aussi des

activits plus nouvelles (informatique, glisse,bateau de plaisance, image, etc.).

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NUDI

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OTION

DESSPL:DFINITIONS,

HISTO

RIQUE,EXPRIENCEFRANAISE


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Une lecture gographique de leur localisationsouligne leur ingale prsence dans les terri-toires ; Rhne-Alpes, PACA, la Bretagne ouencore la Picardie tmoignent de limportancede cette configuration organisationnelle dutissu productif. lautre extrmit du spectre,la rgion Ile-de-France est relativement moinsconcerne tant du point de vue du nombre

de SPL que du point de vue des populationsdentreprises.

Cette politique na pas manqu de soulever dunct objections et interrogations, de lautre sansdoute un excs despoir de rsultats immdiats.Si les observations tendent tablir une corr-lation entre leur prsence et la dynamique desterritoires, des analyses plus dtailles nuancentces observations en pointant des situations trsvaries tant du point de vue de la dynamiquedensemble du rseau que du point de vue delapprofondissement des actions collectives etplus encore du point de vue de lenjeu central: la coopration interentreprises. Ceci nest pas

surprenant. Les temps de lapprentissage du travail ensemble et le temps de labsorptionde nouveaux savoirs technologiques ncessitentune certaine dure.

La priode couverte par lobservation, maisplus encore, la priode de fonctionnement deces SPL, est encore trs courte. La majorit de

ces systmes a vu ses premiers dveloppements la fin des annes 90. Les premires dmarches

collectives ne sont vritablement apparuesquen 2001/2002. Et lon peut imaginer quilsest essentiellement agi de mutualisations dedpenses et gure de la production dune valeurajoute collective.

Diffrents mcanismes microconomiques etsociaux participent enclencher ces rappro-

chements ou alternativement constituer desobstacles. Nous faisons rfrence ici entre autres limpact de la confiance, de la rputation ouencore des asymtries dans ltablissement decooprations.

Il faut encore ajouter lextrme diversit descomportements des entreprises au sein mmede ces systmes ; quelques entreprises dve-loppant de vritables cooprations, une popu-lation plus large intgrant tout un ensembledactions visant la mutualisation de cots(veille, export, communication, formation, etc.)et enfin des entreprises se situant dans uneposture dobservation.

Lapprentissage du travail en rseaux demeure,en effet, pour nombre de PME une dmarcheinconnue, considrant que la responsabilitconomique du dirigeant de la petite entre-prise repose encore essentiellement sur sesressources propres. Mais ont-elles dautreschoix ? Ds lors ces politiques de clusters, de

SPL implique des programmes de sensibi-lisation, dincitation et daccompagnement


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11 1.SPL,CLUSTERSETDISTRICTS:PER

SPECTIVESHISTORIQUE,

ANALYTIQU

EETMTHODOLOGIQUE

PROM

OTION

DESSPL:DFI

NITIONS,

HISTO

RIQUE,EXPRIENCEFRANAISE

relativement long, en cohrence avec lampleurdes enjeux. La mutualisation des ressourceset la coopration peuvent tout autant avoir uneffet bnfique en matire de dveloppementlocal, quil sagisse de quelques petites entre-prises ou dune filire large. Enfin, le succs deces actions ou politiques repose aussi sur lesmoyens danimation.

POUR ALLER PLUS LOIN

DATAR Rseaux dentreprises et territoires,La Documentation Franaise, 2001.

JACQUET, DARMON, Les ples de compti-tivit : le modle franais , La DocumentationFranaise, 2005.

OCDE Competitive regional clusters, Nationalpolicy approaches , 2007.

PORTER The economic performance ofregions , Regional Studies, 2003.


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DFINITIONS

Les notions de SPL, districts industriels, clusters , appliques des expriences dedveloppement conomique local, ont toutesen commun les caractristiques suivantes :

une concentration de PME-PMI sur un terri-toire gographiquement limit et dfini parelles,

spcialises dans un secteur dactivit, autourdun mtier ou autour dun produit,

concurrentes et/ou complmentaires,pouvant sappuyer sur une structure dani-

mation,

et associant les autres acteurs du territoire.

Systmes productifs locauxLe SPL se dfinit comme un groupementdentreprises et dinstitutions gographique-ment proches et qui collaborent dans un mmesecteur dactivit (source : glossaire de Les syst-mes productifs locaux - Datar, La Documentation

franaise, Paris 2002).

Pour la Datar, cette notion de SPL recouvre uneorganisation productive particulire localisesur un territoire correspondant gnralement un bassin demploi. Cette organisation fonc-tionne comme un rseau dinterdpendancesconstitues dunits productives ayant desactivits similaires ou complmentaires qui sedivisent le travail (entreprises de production oude services, centres de recherche, organismesde formation, centres de transfert et de veilletechnologique, etc.).

Ple de comptitivitUn ple de comptitivit est une combinaison,

sur un espace gographique donn, dentrepri-ses, de centres de formation et dunits derecherche publiques ou prives engags dansune synergie autour de projets communs aucaractre innovant. Ce partenariat sorganiseautour dun march et dun domaine techno-logique et scientifique qui lui est attach, et doitrechercher une masse critique pour atteindre

une comptitivit et une visibilit internatio-nale. (source : site internet Diact/ex Datar).

La notion de SPLrecouvre

une organisationproductive

particulire,localise sur

un territoire dansun mme secteur

dactivit.

Lapproche franaise de la promotion des systmesproductifs locaux et des ples de comptitivitpar Xavier Roy Club des districts industriels franais

1.2


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13 2.LAPPROCHEFRANAISEDELAPR

OMOTION

DESSPL

ETDESPL

ESDECOMPTITIVIT

Clusters anglo-saxonsSelon lONUDI, Porter (1998), Schmitz (1992),Humphrey & Schmitz (1995), le cluster estune concentration sectorielle et gographiquedentreprises qui ont des activits similaires,produisent des produits connexes ou compl-

mentaires, et qui donc se trouvent face des dfis et opportunits communs. Le termede cluster nest pas normalis et cettenotion est dcline et varie selon les vocablesnationaux.

Districts industriels italiensLe modle italien a plusieurs spcificits, notam-

ment son ancrage historique et la forte colla-boration entre entrepreneurs qui puisent dans

un tissu de relations informelles. Grce leuresprit entrepreneurial et leurs modes originauxde financement, ces regroupements gogra-phiques dentreprises dans un mme secteurdactivit sont marqus par leur capacitdadaptation aux volutions des marchs et

leurs faibles taux de chmage.

SPL SUIVIS PAR LA COMMISSIONNATIONALE SPL

Cette commission pilote par la DIACT, a retenu97 projets de SPL suite deux appels projetslancs en 1998 et 1999, puis a continu slec-

tionner 10 20 projets supplmentaires paran entre 2003 et 2006.

Jean-ClaudeGalandrin

PROM

OTION

DESSPL:DFI

NITIONS,

HISTORIQUE,EXPRIENCEF

RANAISE


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SYSTMES PRODUCTIFS LOCAUX ACTIFS AU 31 DCEMBRE 2007


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15 2.LAPPROCHEFRANAISEDELAPR

OMOTION

DESSPL

ETDESPLESDECOMPTITIVIT

PROM

OTION

DESSPL:DFINITIONS,


RANAISE

Lvaluation ralise en 2008 sur les impacts decette politique montre que :

sur 161 projets de SPL agrs et soutenus,une centaine de SPL sont aujourdhui encoreactifs en terme danimation de leur projet dedveloppement,

le nombre dentreprises adhrentes ces SPLa doubl depuis le lancement, mais ne repr-

sente toujours en moyenne que 20 % des entre-prises de la filire sur les territoires correspon-dants, ce qui laisse une marge de progressionimportante,

75 % de ces entreprises adhrentes sont desPME de moins de 50 salaris,

les actions communes de ces SPL se rpar-tissent entre les orientations suivantes :> 50 % sur la performance des PME,> 25 % sur linnovation, introduite seulementdepuis 2005,> 15 % sur les ressources humaines,

> 10 % sur la responsabilit environnementale.


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CARTE DES PLES DE COMPTITIVIT LABELLISS EN JUILLET 2007


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17 2.LAPPRO

CHEFRANAISEDELAPR

OMOTION

DESSPL

ETDESPLESDECOMPTITIVIT

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DESSPL:DFINITIONS,


RANAISE

LE CLUB DES DISTRICTSINDUSTRIELS FRANAIS

Aprs avoir, individuellement et pendant plu-sieurs annes, affirm leur identit et leur sp-cificit, les SPL, clusters et rcemment les plesde comptitivit franais sont aujourdhuiconfronts aux mmes problmatiques (pnu-

rie de main duvre qualifie, dpendance auxgrands donneurs dordre) et font face aux mmesdfis (mondialisation, innovations technologi-ques). Ils ont donc choisi de se rassembler ausein dune association : le Club des districtsindustriels franais (CDIF), cr en juillet 1997.

Le CDIF fdre plus dune cinquantaine de SPL,clusters, ples de comptitivit innovants fran-ais dissmins sur tout le territoire et dans dessecteurs trs varis.

Quelques collectivits territoriales porteusesde politiques publiques en faveur des rseauxdentreprises sont galement membres asso-

cis du CDIF. Exemple : le conseil rgional PACA,le conseil rgional Picardie.

Le CDIF a pour ambition dtre :un lieu dchanges dexpriences entre clusters,

SPL, ples de comptitivit : sminairesthmatiques, groupes de travail marchs ,formation danimateurs,

un centre de ressources pour favoriser linno-vation et les partenariats de ses adhrents :production dtudes, travaux de capitalisation,analyse de cas, outils mthodologiques, infor-mations stratgiques, valorisation des savoir-faire de ses membres,

une interface de communication et lobbying, forcede propositions pour faire remonter les attentes

des clusters aux niveaux rgional, national eteuropen, mise en relation avec les institutionssusceptibles dapporter un appui technique oufinancier,

un centre de services dappui lmergence declusters : programmes spcifiques daide ling-nierie, apport dexpertise nourrie du regard depair des membres du CDIF,

un espace douverture vers dautres rseauxdentreprises en France, en Europe et dans lemonde : tous les SPL sont tourns aujourdhuivers linternational, soit par laccompagnementde leurs PME lexport, soit par la recherche decoopration inter-SPL.

Le CDIF sappuie sur un comit stratgiqueet prospectif compos de personnalits repr-sentatives des milieux Entreprises, Collec-tivits Territoriales , Dcideurs publics et Europe . Ce comit est garant des valeursdfendues par le CDIF et contribue la recher-che de rponses aux questionnements des PMEen rseaux.

CDIF14, rue Passet, 69007 LyonTl. : +33(0)4 78 54 67 09Fax : +33(0)4 72 76 95 [email protected]


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HYRES HORTIPOLE -PORTEUR DU SPL HORTICOLEVAR - MDITERRANE

Le SPL est bas principalement sur le grandbassin agricole de Hyres, dans le Var.

Ce territoire concentre la quasi totalit de lac-tivit fleurs coupes du Var, soit 600 produc-teurs environ pour plus de 800 ha. De fait, le SPLest le rseau des professionnels du premierdpartement producteur de fleurs coupes enFrance.

Les professionnels se sont fdrs au sein de

Hyres Hortipole en 1994 pour mener un pro-gramme dactions de dveloppement centressur la qualit. Lensemble des entreprises de lafilire sont maintenant reprsentes de lamont laval, depuis la production (exploitationshorticoles) jusqu la commercialisation (gros-sistes, ngociants). La filire horticole ornemen-tale dans le Var reprsente un chiffre daffaires

la production de 272 M pour environ

4 000 emplois directs (700 entreprises), contre2 5 00 M tous secteurs plantes et fleurs,confondus au niveau national.

PROFESSION MODE MARSEILLE

Initi en septembre 2003, le SPL ProfessionMode de Marseille contribue au dveloppe-ment de lconomie de la ville et participe samesure aux grands projets durbanisme avecpour ambition de combiner la notorit de sesmarques dhabillement avec lattractivit deMarseille.

Ce SPL sappuie sur la situation gographique

favorable dune ville portuaire et sur un secteurtextile en croissance du fait de limage de mar-que mode et de lmergence de nouveauxindustriels montants. Auprs de ses quelques50 entreprises membres, le SPL se structureautour dactions collectives concrtes telles quela mise en place dune vitrine pour le savoir-faire et les produits des entreprises membres,

le dploiement dun projet de plate-forme logis-

Hyres Hortipolereprsentelensemble

des entreprisesde la filire fleurs

coupes depuisla production

jusqu la

commercialisation.

Quelques exemples de systmes productifs locauxdans la rgion PACA1.3


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19 3.QUELQU

ESEXEMPLESDESPLDAN

SLARGION

PACA

tique et de finition, la mise en place dun smi-naire perspectives et le dploiement dunensemble de services oprationnels et doutils.

RIVIERA YACHTING NETWORK

Riviera Yachting Network rassemble prs de80 entreprises du Var dans lobjectif de faire

face la structuration de la filire de rpara-tion/maintenance et avitaillement de bateaux(notamment grande plaisance) au niveau rgio-nal avec laffirmation des sites de La Ciotat etde Marseille notamment.

Le SPL a pour principal objectif de participer la structuration de la filire (renforcement

du rseau de sous-traitants, accompagnement

individualis, animation de la filire), au lob-bying institutionnel (dveloppement de places quais pour les yachts, mobilisation pour lemaintien dun transbordeur de yachts), audveloppement de lintelligence conomique(visite dun concurrent tranger, revue de presse,base de donnes de constructeurs, intranet,enqutes) et la promotion des savoir-faire

linternational (salons, annuaire des membres,accueils dquipages, organisation dune conven-tion daffaires).

PaulKabr P

ROMOTION

DESSPL:DFINITIONS,


RANAISE


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CONTEXTE ET ENJEU

Ces dernires annes, nombreux sont les rap-ports et colloques faisant tat de la multiplica-tion et du foisonnement des clusters dans tousles secteurs dactivit, quils soient traditionnelsou de haute technologie. Modle dorganisa-tion complexe reposant sur une proximit go-graphique dentreprises ou dinstitutions parta-geant un mme domaine de comptence, lephnomne des clusters sacclre aujourdhui.Face un contexte dinternationalisation desmarchs et une concurrence mondiale accrue,ces initiatives dpendent prsent plus que

jamais du renforcement de laction collective etdes services qui se doivent daller dans ce sens.

La nouvelle politique industrielle que la Francea impulse en 2004 a permis de crer un co-systme favorable afin que des initiatives nais-sent, croissent et spanouissent avec plus defacilit. Pour cela, la politique damnagement

du territoire a t repense afin daccompagnerune stratgie territoriale qui favorise la cration

et le renforcement de ples de comptitivitregroupant les entreprises, les rseaux techno-logiques, conjuguant la recherche publique etprive, ainsi que les tablissements denseigne-ment et de recherche.

Concrtement, au sein des clusters, les acteurssont amens travailler ensemble sur les leviersde la comptitivit, cest--dire louverture linternational, le dveloppement commercial,la formation, la gestion des ressources humai-nes, la performance industrielle et linnovationtechnologique.

NOS EXPRIENCES, NOTRE VISIONLa chambre de commerce et dindustrie de Lyona particip ds 1995 aux premiers travauxclusters et sest trs vite investie dans unerflexion sur leur possible dclinaison sur sonterritoire. Elle a dvelopp des relations avecle cabinet conseil Clusters Competitiveness et

a ainsi incit la rgion Rhne Alpes favoriserla mise en place de ces dmarches.

Lapproche dune chambre de commerce en matirede promotion des systmes productifs locauxpar Pierre Bonnet CCI de Lyon

1.4

Les chambresde commerce et

dindustrie peuventse positionner sur

les clusters enaccompagnateurs,

ou comme pilotes.


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21

En 2003, la rgion a mis en place un programmede huit initiatives dans diffrents secteurs telsque : Aerospace Cluster, Organics, Eco-Energies,cluster Edit, CIM (Clusters des Industries deMontagne), Sporaltec, Imaginove.

En 2004, la suite de lappel doffre gouverne-mental sur les ples de comptitivit, les acteurs

socio-conomiques associs aux acteurs insti-tutionnels ont montr la force de leur volontet la vigueur de leur engagement. 105 dossiersfurent dposs, 65 furent labelliss, dont 15 enrgion Rhne-Alpes et 5 dans lagglomrationlyonnaise dont 1 pilot par la CCI de Lyon.

Forte des enseignements tirs de la 1e conf-

rence mondiale des clusters de Barceloneen 1998, la CCI a organise en 2006 La ren-

contre mondiale des clusters laquelle le minis-tre de lEconomie sest associ par la signa-ture dune convention de soutien. Ce forummondial a permis 432 participants venus de62 pays dchanger durant une semaine sur cethme et confre aujourdhui la CCI, crditet autonomie sur ce type de dmarche.

Outre lintrt des travaux qui y ont t dve-lopps, la parfaite adquation aux enjeux delinnovation et de la comptitivit et lorigina-lit du modle franais et rhnalpin ont pu trerelayes.

A limportance des conditions politiques,comme lencouragement et le soutien des pro-

jets impulss par les acteurs conomiques etuniversitaires dans un secteur local donn,

PROMOTION

DESSPL:DFINITIONS,

HIST

ORIQUE,EXPRIENCEF

RANAISE

4.LAPPROCHEDUNECHAMBREDEC

OMMERCEEN

MATIRE

DEPROMOTION

DESSPL

SylvainColombe

t


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sajoutent quatre facteurs cls de succs qui ontrendu possibles ces ralisations : la stratgie dedveloppement conomique commune, lespartenariats vastes entre divers acteurs, le focussur les technologies des marchs fort poten-tiel de croissance et le marketing offrant ungroupe suffisamment important la capacitdacqurir et de dvelopper une visibilit inter-

nationale.

Nombreux sont les exemples de ces initiativeslocales russies tmoignant de limplication nces-saire et de lintrt participer ces projets.

DES INITIATIVES LOCALES RUSSIES

Le cluster Lumire est le premier en Franceautour de la filire clairage. Il articule ses actionsautour de trois axes visant favoriser linnova-tion, dvelopper la comptitivit et favoriserla promotion sur le plan national et internatio-nal des acteurs et projets de la filire.

Les diffrents acteurs (10000 emplois), dontle chiffre daffaires dpasse le milliard deurossont les fabricants, des acteurs de la rechercheet de la formation, les utilisateurs, les matresdouvrage et les distributeurs. Associs aux ins-titutionnels, ils participent ensemble des pro-jets pilotes dexprimentation et de formation,des missions collectives de prospection et des

actions de valorisation de la filire.

Lyon Urban Truck & Bus, un des 11 ples decomptitivit transports terrestre labellisspar le CIADT, est une rfrence europenne etmondiale depuis la recherche jusqu la miseen uvre de systmes de transport collectif depersonnes et de marchandises en milieu urbain.Le ple a cibl quatre axes de recherche : moto-risation et chane cinmatique, sret et scuri-

t, architecture des vhicules et systme decommunication. Il intervient sur des projets plustransversaux comme par exemple : la mutualisa-tion des moyens dessai, un groupe de rflexionpermanent, ainsi quune communication inter-nationale permettant de positionner ce ple lchelle mondiale.

Plus de 900 entreprises avec 80000 emploisgnrent 10 milliards deuros de chiffre daffaireset apportent des rponses socitales, conomi-ques et industrielles quilibres et innovantes,dmontres et values sur un terrain dexp-rimentation rel. Limplication de la CCI dansces initiatives sest effectue par la mise dis-

position de ressources humaines, doutil demarketing et de logistique

UN PROJET POUR LAFRIQUE

Les chambres de commerce et dindustrie peu-vent se positionner sur les clusters en accom-pagnateurs, ou comme pilotes comme nous

lavons fait Lyon.


25/104

23 4.LAPPROCHEDUNECHAMBREDEC

OMMERCEEN

MATIRE

DEPROMO

TION

DESSPL

PROMOTION

DESSPL:DF

INITIONS,

HIST

ORIQUE,EXPRIENCEF

RANAISE

Notre projet vise mettre en place des initiativesclusters en Afrique francophone en adaptant cemodle aux ralits des pays.

Nous souhaitons travailler avec des acteurs com-ptents sur un primtre dchelle rgionale telsque pourraient ltre lUnion conomique etmontaire ouest-africain (UEMOA), avec des

dclinaisons sur des sujets tels que : la gestion deleau, le traitement des dchets, le dveloppe-ment des transports, du tourisme et de lnergie.

Notre objectif pour cette mise en uvre pour-rait tre lvaluation des acteurs leaders pourles faire travailler ensemble et partager unevision stratgique commune.

La cration de lassociation serait alors la solu-tion pour grer lensemble des questions lies ce sujet : de la gouvernance la mise en placedoutils et mthodes de pilotage, afin denclen-cher des actions concrtes, auxquelles nousavons lespoir de pouvoir associer lAgence

Franaise de Dveloppement (AFD).

Cette approche trouve, en Afrique, des accentsparticuliers : rle des communauts locales,importance des rseaux, rappropriation localedes ressources et des savoirs, territorialit, cons-tituent autant de traits caractristiques depratiques de dveloppement territorial. La

ncessit est donc de travailler avec un parte-naire permanent localement implant tel que

lUEMOA. Les sujets proposs sur lesquels pour-ront tre crs les clusters sont le transport,leau, les dchets, le tourisme et lnergie.

La dmarche des clusters est une opportunitpour les pays Africains et notamment lOuestcar la francophonie constitue un atout consid-rable dans ce projet de transfert de mthodo-

logie. Elle pourrait constituer un lment majeurde lconomie africaine et rendre possible lastratgie de lefficacit collective.

Plus gnralement, les chambres de commerceet dindustrie doivent tre ainsi parties prenan-tes de ce systme dacteurs, soit pour accom-pagner directement les entreprises membres

du cluster, soit pour contribuer au dveloppe-ment dun environnement qui leur soit propice.

AgenceDakar


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24

La France est un pays dont lconomie a sur-tout t organise partir de grands groupesavec un rle tout particulier de ltat. La re-connaissance des PMI et des rseaux dentre-prises dans le cadre de dispositifs publics nedate que dune dizaine dannes. Pourtant ilexiste en France des territoires spcialiss dans

les grands secteurs dindustrie traditionnelle(mcanique, textile, bois) mais aussi dans dessecteurs plus rcents : jeux lectroniques ouvente distance.

Ces rseaux1 dentreprises se caractrisent parquelques critres structurels : la masse critiquedes savoir-faire sur un secteur, sur des marchsspcifiques ou sur un territoire, mais aussi lastructure et la densit des changes entre lesentreprises et avec le territoire (comptences,recherche, etc.) et enfin la taille des entreprises.Lexemple des districts industriels italiens avecune moyenne de salaris par entreprise inf-rieure 10 dmontre que lorganisation entre

les entreprises peut facilement compenser leseffets de taille.

Enfin, les ambitions que ces rseaux se sontdonns ou que les pouvoirs publics attendentdeux, font de ce type dorganisation des acteursmajeurs ou potentiels de la dynamique cono-mique et sociale des territoires sur lesquels ilssont implants. Cette dynamique trs localise mis un certain temps convaincre les dci-

deurs que ce niveau local ninterdit pas davoirune vision et des actions mondialises. Bien aucontraire, les rseaux sont des marchepieds vidents pour mondialiser lensemble des entre-prises dun territoire, y compris les plus petites,en passant du concept dentreprises phares un concept de comptitivit globale danslequel lensemble des acteurs du territoire, ycompris les salaris, sont concerns par ce dfi.

Dans cette approche, la dynamique conomi-que se trouve troitement lie la gestion desconnaissances et la production du capital social.Cette faon dorganiser la capacit de propo-sitions des acteurs du territoire, modifie radica-

lement les rapports entre pouvoirs publics etentreprises dans des relations de bas en haut,

Lapport des rseaux dentreprises aux stratgiesde dveloppementpar Patrick Faillenet Almatec

1.5

1 Le terme de rseaux

est utilis ici dans un sensgnral au mme titreque cluster en anglais qui recouvre les di ffrentesdnominations particuliresde :

- District industriel :importante concentrationdactivit industriellespcialise comme la plastic valle dOyonnax,

le ferroviaire sur Valenciennesou lautomobile sur SochauxMontbliard.

- Ple de comptitivit :fer de lance de la nouvellepolitique industrielle franaise.

- SPL, terme lablis parla DIACT.

- Grappe dentreprises :petit groupe dentreprisesorganises autour dun

projet oprationnel.


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25 5.LAPPOR

TDESRSEAUXDENTRE

PRISESAUXSTRATGIES

DEDVELO

PPEMENT

plus propices aux contrats et la cooprationquaux approches dirigistes qui caractrisaientsouvent les relations de haut en bas.

LA DYNAMIQUE DES RSEAUXREPOSE SUR TROIS PILIERS

La performance des entreprisesElle est organise autour de la production derichesse partir de ladaptation des savoir-faireaux marchs, la matrise des cots, linnovationprocess & produits et la mobilisation des com-ptences. La performance en rseau repose surladaptation et la complmentarit des entre-prises par une spcialisation sur les points fortsde chacune dentres elles, linnovation cono-mique et sociale, une diffusion de linforma-tion partage par lensemble des membres.

La capacit de produire une offre collective,le nivellement par le haut sont des qualits

essentielles pour la performance des entrepri-ses les plus petites. Les principaux leviers sontlinvestissement dans les quipements et lim-matriel, les comptences et lexcellence dans

lorganisation.

La comptitivit du territoireLe territoire est une ressource lente pour lesentreprises. Il leur apporte des atouts commelimage, la notorit, mais aussi par des facteursdevenus critiques comme la capacit de mobi-lisation de la main duvre en volume et enqualit et la production de connaissances,surtout si ces facteurs sarticulent avec unecertaine spcialisation du territoire. Il sagit deproduite un actif collectif, dont le manquepeut expliquer les mouvements de dlocalisa-tion de certains secteurs industriels. Aujourdhui,la comptitivit dun territoire se juge laune

de sa capacit fixer et dvelopper des com-ptences distinctives.

PRO

MOTION

DESSPL:DF

INITIONS,

HIST

ORIQUE,EXPRIENCEFRANAISE

O

NU

DI


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26

La gouvernanceOrganiser une vision collective, mobiliser len-semble des comptences dun territoire, pren-niser des savoir-faire, les mettre au service duprojet collectif, exige un minimum de consen-sus collectif pour rpondre lensemble desintrts des acteurs tout en fabriquant du lienet du dialogue social. Lorganisation dune vri-

table flexibilit et crativit sociale a t parti-culirement bien russie dans les districts italiensgrce une dimension sociale et culturelle quisouvent manque en France.

LACTION GARANTEDE LA PRENNIT

Les rseaux issus des entreprises nont pas defonction de reprsentation et sont concentrssur laction. L o une structure institutionnelleapportera une information, le rseau doit appor-ter une rponse oprationnelle. Ainsi le rseau tire les entreprises par sa capacit prendreen charge des aspects oprationnels de mobi-lisation de ressources (comptences, finance-ments) ce qui videmment est important pourdes chefs de PMI qui manquent de temps.

Ils assurent linterface avec les pouvoirs publicsdans le montage doprations complexes oles entreprises (notamment les plus petites)nont pas le temps, ni les comptences pour

ngocier avec un monde politico-administratifde plus en plus complexe. Ainsi le rseau est

une garantie pour que toutes les entreprises et non pas seulement quelques entreprises emblmatiques puissent bnficier desaides y compris communautaires.

LE MANAGEMENTDES COMPTENCES

Mobiliser des comptences adaptes est unevritable difficult pour une PME. Le tauxde chmage nindique pas la disponibilit enqualit et en comptence de la main duvresur un territoire, notamment sur les mtiers entension. Cette situation endmique a diffren-tes origines et les rseaux dentreprise peuventcontribuer amliorer cette situation.

En parallle loffre institutionnelle de certainsdispositifs, il existe une vritable capacit desrseaux dentreprises innover dans les probl-matiques de gestion de lemploi et des comp-tences. Ces expriences apportent de nouvellespratiques (beaucoup moins formelles) plus axessur le contenu des savoirs, les mthodes detransfert et assurant une vritable fonction deformation de lentreprise, facilite par la dimen-sion mutualise et territoriale.

Une exprience conduite sur un rseau de lafilire mcanique Bziers dans une oprationde formation collective (rseau Camdib :

30 entreprises, 1200 Salaris, formation sur4 ans de plus de 600 salaris) mis en vidence


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27 5.LAPPOR

TDESRSEAUXDENTRE

PRISESAUXSTRATGIES

DEDVELO

PPEMENT

PRO

MOTION

DESSPL:DF

INITIONS,

HIST


un processus dynamique et dinterdpendancedes acteurs (salaris, entreprises, territoire), quia permis douvrir y compris pour les petitesentreprises la possibilit de dvelopper lescomptences des salaris sur des nouveauxprocess et gnrer ainsi un accroissement dela productivit et des salaires, rendant le terri-toire et la filire plus attractifs.

LE PILOTAGE STRATGIQUE

Il sagit la fois de :matriser les effets de concurrence inter-

entreprises par la recherche de complmen-tarits,

compenser les consquences de la taille des

petites entreprises par lorganisation et la mutua-lisation,

assurer linterface entre public/priv, indus-trie/recherche,

organiser par projet la dynamique entrepre-neuriale et la mobilisation des ressources.

De manire caricaturale on peut distinguer troisgrandes phases :

Phase 1 : La formulation du besoin des entre-prises. Cest une phase essentielle et complexe,car il faut ensuite segmenter ces besoins parniveau de mutualisation dans des rponses col-lectives ou individuelles, qui doivent dgager les

conditions dun accroissement de richesse basessur un change interentreprises. Cest ce stade

que se crent les conditions de la confiance entreles acteurs.

Phase 2: La dimension projet avec des orien-tations spcifiques aux problmatiques du ter-ritoire et de la filire. Cette phase doit alterner la fois oprationnalit et anticipation, car cestdans laction que se structure le rseau, que

sorganise une vision partage, pralable desprojets structurants et plus anticipateurs. Uninvestissement public est important pour assu-rer les cots des tudes pralables et mettre enuvre une vritable gestion du changement.

Phase 3 : La phase de pleine maturit. A lins-tar des districts italiens ou californiens, les rseaux

sont pleinement mondialiss, dominent leursmarchs, et sont dans lanticipation et linnova-tion permanente pour maintenir leurs positionstout comme le font les multinationales.

Le partage de la vision entre les reprsentantsdes politiques publiques rgionales et ceux desrseaux est essentiel pour produire des bonsprojets reconnus par tous. Les ples de com-ptitivit ont t rvlateurs des potentialitsles plus mergentes. Mais ce niveau peut tredpass par une approche plus en profondeurmobilisant lensemble des rseaux dentrepri-ses franais, stratgie que mettent dj en placecertaines rgions dans des politiques dappel

projets et de soutiens aux projets (rgion PACA)ou dans le cadre dun soutien pluriannuel (Nord


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28

Pas de Calais) faisant ainsi confiance leurterritoire.

LA MATURIT DES RSEAUXET LVOLUTION DELEUR PROBLMATIQUE

Le temps est un facteur important pour crer

la confiance entre les entreprises elles-mmes,entre les entreprises et lanimateur, mais aussientre le rseau et son environnement immdiat.

LE RLE DE LANIMATEURDANS LA PRODUCTIONDU CAPITAL SOCIAL

Cest lacteur pivot qui, par sa permanence, doitassurer un certain nombre de fonctions et sur-tout construire la confiance des entreprises. Sesinitiatives doivent tre tout la fois lexpres-

sion du groupe dans toute sa richesse, mais aussiapporter une dimension anticipatrice. Consi-drant les rseaux dentreprises comme desrseaux sociaux o les acteurs sont plus oumoins favorables la coopration et linno-vation, lanimateur est lacteur central qui peutfaciliter la cration du capital social au sein durseau en contribuant au dveloppement de

ses trois dimensions relationnelle, sociale etcognitive 2.

Les animateurs ont aussi pour rle dorganiserau mieux lmergence dune gouvernance ter-ritoriale et dassurer quotidiennement sur leterrain le pilotage du rseau et la mise en coh-rence des projets des diffrents partenaires,pour produire un actif collectif gage de pren-nit du rseau.

2 Cf. article de I. Bories-Azeau, C. Fabre, A. Loubeset P. Faillenet la contribu-tion de lanimateur dans laproduction et la mobilisa-tion du capital social au seindun rseau inter-firmes,Edition Hermes Science

Publishing 2008.

COOPRATION / MUTUALISATIONMatrise des cots

Global

Veillejuridique-

lobbying

Innovation - Export

ComptencesProcess - Organisation

Marchs

International

Nationalet rgional

Local

SPCIALISATION / INNOVATION COLLECTIVE

Matrise des marchs


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29 5.LAPPORTDESRSEAUXDENTRE

PRISESAUXSTRATGIES

DEDVELO

PPEMENT

PRO

MOTION

DESSPL:DF

INITIONS,

HIST


LES FACTEURS CLS DE SUCCSLes informations issues des rseaux les plusdynamiques font apparatre une certaineconstante dans les facteurs de succs.

Des entreprises en mouvement : saines finan-cirement, socialement stables, attentives

leurs clients et aux grandes volutions, avec deschefs dentreprises capables de dpasser leursintrts personnels et de court terme.

Des pouvoirs publics lcoute : capablesdune synthse entre leurs attentes et la dyna-mique de projet, apportant les adaptationsncessaires pour produire un projet partagavec des moyens financiers adapts aux objec-tifs et aux phases dlaboration.

Un management de projet : qui assure tout a

la fois la vision long terme et la ralisation op-rationnelle dans la plus grande transparence etavec une capacit mobiliser le plus largementpossible, y compris et surtout ceux qui peuventtre les plus loigns du projet.


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30

Ces rflexions de mthode sont issues de lexa-men comparatif de lapproche franaise et des

expriences internationales.

PRINCIPES DE LA DMARCHEDANIMATION DE SPL

Lexprience montre quil sagit vraiment danimerun systme compos de nombreux acteurs.Le SPL est en effet une sorte de territoire de pro-

jet au sein duquel vont sarticuler les alliances

entre acteurs locaux pour prendre en charge ledveloppement conomique et social. ce titre,

il constitue le cadre dune politique conomique lchelle micro territoriale. Au-del des projetsconcrets quil parvient mettre en uvre, ce cadrede coordination permet de renforcer les capacitscollectives des acteurs locaux anticiper les volu-tions et inventer les ractions les plus cratives.

Cet ensemble dacteurs locaux, relis entre

eux, peut-tre schmatis de la faon suivante :

lments de capitalisation sur lanimationde systmes productifs locauxpar Pierre Paris, consultant

1.6

Niveau macro

Niveau meso

Niveau micro

Centresdinformation

Services publicsdappui

Universitet Recherche

Organisationprofessionnelle

sectorielle

Autoritslocales

et nationales

Centresde formation

Institutionsfinancires

Prestataires deservices dappui

ENTREPRISES

Rseaux etgroupements

CLUSTER

Une filire dactivit sur un territoire

Structure decoordination

Il sagit danimerun systme

dalliances entretous les acteurs

du dveloppementconomique local


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31 6.LMEN

TSDECAPITALISATIONSURLANIMATION

DESPL

Dans le milieu des entreprises locales, il sagitde promouvoir le maximum de cooprationinterentreprises, la fois dans les rseaux horizon-

taux dunits concurrentes et dans les rseauxverticaux de relations client fournisseur. Cesliens de coopration visent rsoudre les pro-blmes communs et contribuent construire leclimat de confiance et dintelligence collectiveau sein du secteur priv.

Au niveau microconomique, la mise en uvredactions communes par les entreprises doitlogiquement sappuyer sur un dveloppementdes relations avec loffre de services financiersdune part, et loffre deservices dappui non finan-ciers dautres part.

Au niveau msoconomique, llaboration et

la mise en uvre des projets collectifs se faiten partenariat avec les diffrentes catgories

dorganisations qui composent lenvironnementinstitutionnel des entreprises. Lorganisationprofessionnelle sectorielle qui reprsente le

mieux les entreprises du SPL joue lgitimementun rle central dans ce tissu de relations.

Enfin au niveau politique et macro-conomique,les autorits publiques locales, dpartementales,rgionales, nationales, et les diffrentes agenceset entits correspondantes, sont associes ds ledbut la dmarche, pour la soutenir en articula-tion avec les politiques publiques.

FACTEURS DEFFICACITDE LANIMATION DUN SPL

Lobservation des bonnes pratiques montre uneefficacit optimale de la dmarche danimation

de SPL lorsque celle-ci maximisesimultanmenttrois couples de paramtres complmentaires,

PRO

MOTION

DESSPL:DF

INITIONS,

HIST

ORIQUE,EXPRIENCE

FRANAISE

T

hierrydeGeyer


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32

rpartis selon trois axes selon le diagrammesuivant :

Ainsi, sur laxe organiser les relations , ladmarche danimation doit rechercher facili-ter la fois :

la plus grande mobilisation possible du secteurpriv, au travers de toutes les formes mergen-tes de coopration interentreprises et par lebiais de ses organisations prenant le leadershipde la stratgie de dveloppement local,

limplication active du secteur public, commepartenaire part entire des projets du SPL, dansses diffrentes fonctions de service technique,recherche innovation, formation professionnelle,

rgulation, etc.

Sur laxe formuler la stratgie et le plan dac-tion , la dmarche doit reposer la fois sur :une animation fortement participative la base,

mene de bas en haut avec les acteurs duSPL, de faon accompagner lexpression dunevritable volont collective,

larticulation de cette dynamique la base avecunevision politique et macro-conomique plus large,

afin de rendre la stratgie du SPL cohrente avecles logiques de filire.

Sur laxe excuter les projets collectifs , ladmarche doit assurer la mise en uvre simulta-ne de :

projets pilote retombes rapides, ports par lesrseaux dentreprises leaders, de faon stimu-

ler et entretenir la motivation des entreprisespar des gains tangibles,

grands projets structurants, porteurs dintrtgnral pour lensemble des entreprises du SPLet susceptible dun impact profond et durablesur la comptitivit du territoire.

TYPOLOGIE DES ACTIONSCOLLECTIVES

Chaque SPL dfinit ses propres actions surmesure, en fonction des besoins et prioritsqui lui sont propres. Nanmoins, lobservationdun grand nombre de cas permet dtablir, titre strictement illustratif, la liste suivante

dactions frquemment constates.

IMPLICATIONDU SECTEUR PUBLIC

services dcentralissassocis ds le dbut

PROJETS PILOTES court terme

retombes immdiates

MOBILISATIONDU SECTEUR PRIV

rseaux dentreprises

associations professionnelles

ANIMATION LA BASEni volontarisme, ni substitution

appui aux dynamiques existantes

VISION SECTORIELLEgouvernance locale

stratgie de territoire

Axe organiser les relations

Axe formuler la stratgieet le plan daction

Axe excuter les projetscollectifs

PROJETS TERRITORIAUXintrt gnral

infrastructures, grands projets


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33 6.LMEN

TSDECAPITALISATIONS

URLANIMATION

DESPL

PRO

MOTION

DESSPL:DFINITIONS,

HISTORIQUE,EXPRIENCE

FRANAISE

Initiatives conjointes de groupements dentreprises Projets dintrt gnral pour lensemble du cluster

INFORMATION, PROSPECTIVEJournes technologiques dinformation et dchanges Bulletin dinformation technologique et/ou commercialeOutil extranet de veille et dinformation stratgique Baromtre du secteur, veille stratgique sectorielle

COMMERCIAL

Label, supports de promotion communs Vitrine et communication communeStand collectif sur les salons Promotions globales sur les salons et autres vnementsAcquisition commune dtude de march Services de promotion commerciale et daide lexportRception commune dacheteurs trangers Circuit daccueil et orientation des acheteursDveloppement dune marque commune Construction dune offre commerciale globale

Mutualisation dune reprsentation commerciale Veille conomique sur les marchsConsortium dexportation tude des axes de dveloppement du cluster

INNOVATION

Mutualisation des contrats de recherche Projet dinnovation globalMutualisation dtude sur des opportunits dinnovation Centre de design, aide la crationDveloppement commun de nouveaux produits Plate-forme dessais technologique (centre de tests)Rsolutions de problmes communs Plate-forme de R&D, veille R&D et technologique

RESSOURCES HUMAINES

Plate forme dapprentissage dans les entreprises Centre de formation professionnelle

Mutualisation dactions de formation professionnelle Bourse de mise en relation offre/demande de formationGestion collective des RH (groupement demployeurs) Recherche dadquation de loffre du systme ducatif

APPROVISIONNEMENT

Achats groups, centrales dachat Service dachats communs (fournitures, transport)

FINANCEMENT

Mutualisation dinvestissements Accompagnement au montage de dossierCaisse de caution mutuelle Schma de cautionnement mutuel

PRODUCTION

Mutualisation de la mise en place de nouveau process Dveloppement de services dexpertise techniqueRponse collective une commande commune Plate-forme de services logistiquesDivision du travail entre entreprises par spcialit Centre de veil le rglementaire et technologiqueRegroupement pour lacquisition de normes de qualit Bourse de sous traitanceMutualisation de loffre de produits/services Incubateur ou ppinire dentreprises

COOPRATION INTERNATIONALE

Partenariat international entre entreprises Coopration transnationale de cluster cluster

INFRASTRUCTURES

Immobilier dentreprises acquis et gr en commun Zones dactivits, amlioration des infrastructures territoriales

ENVIRONNEMENT NATURELGestion collective des impacts environnementaux Charte globale de responsabilit environnementale


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34

Expriences dappui aux clusters

dans les pays en dveloppementet les pays mergents

2

O

NUDI


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35


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36

PRSENTATION DU CLUSTER

Chanderi, une petite ville situe au centre delInde, est aussi bien connu comme le clusterproduisant des tissus lgers, au design recherch,fait dun mlange de coton, soie et zari (fils dor).Parmi les produits indiens tisss main, celui de

Chanderi est un des plus faciles reconnatrepar sa lgret, sa texture et son motif raffin.

En 2002-03, lONUDI a men une tudediagnostic sur ce cluster, en tant que premiretape de son intervention. ce stade, le clusterregroupait 3 659 mtiers tisser, employait11 000 personnes directement et encore

7 000 personnes indirectement pour une villede 30 000 habitants.

La plupart des tisserands taient habitus travailler pour 12 ngociants ainsi que pour

les 45 matres tisserands les plus riches, quileur fournissaient la matire premire et sechargeaient galement de commercialiser leursproduits dans les circuits traditionnels privs.Quasiment toutes les autres institutions du sec-teur public taient extrieures Chanderi.Ltude diagnostic identifiait les principaux pro-

blmes du cluster comme tant :une croissance assortie dune forte ingalit,le manque daccs au crdit, pourtant indis-

pensable pour que les pauvres puissent moder-niser leur production,

des dfis techniques critiques,le faible pouvoir de participation des femmes,le faible pouvoir de ngociation des tisserands.

Une tude participative de la pauvret dmon-trait que ces facteurs contribuaient ressererles diffrents nuds de pauvret. Cette tudepermettait aussi de distinguer les diffrentes

Pour rglerles ingalits,les tisserands

de Chanderi ontcr un systme

coopratif.

Dveloppement dun cluster indien Chanderi :un cas centr sur la lutte contre la pauvretpar Mukesh Gulati * Foundation for MSME clusters, New Delhi

2.1

* Les vues exprimes par Mukesh Gulati, en tant quancien consultant de lONUDI et auteur de cet article, ne refltent pas ncessairement

les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrativeUNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).

AYS


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37 1.DVELO

PPEMENTDUN

CLUSTER

INDIEN

ACHANDERI:

UN

CASC

ENTRSURLALUTTECONTRELAPAUVRET

strates sociales entre le groupe avantag descommerants, matres tisserands, petits tisse-rands et tisserands indpendants et fonction-

naires du gouvernement, le groupe moyendes tisserands faiblement rmunrs lexis-tence vulnrable et la catgorie dfavorise des travailleurs salaris totalement dpendantsdes ngociants ou des matres tisserands.

INTERVENTIONS

Renforcement institutionnelUn des objectifs principaux sur lequel repose lesuccs dun programme de promotion de clus-ter est la coopration entre parties prenantes oupartenaires, lintrieur et lextrieur du clus-ter. Mais les relations entre les tisserands et lesautres partenaires tant trop ingales, il fallaitque les tisserands commencent dabord par coo-

prer entre eux, afin de pouvoir sexprimer dunemme voix.

Des groupes dautopromotion ont donc tconstitus, runissant chacun une dizaine detisserands solidaires. Lactivit dpargne et decrdit de ces groupements a bien port sesfruits. Par contre, il est devenu vite vident queces groupes taient trop petits pour fonder uneentreprise cooprative viable. La cration dunefdration de ces petits groupes est alors

apparue comme solution possible. La BunkarVikas Sansthan (BVS) est ne de cette prisede conscience et elle peut-tre considreaujourdhui comme une organisation coopra-tive jouant le rle de matre tisserand.

La BVS fait appel aux services financiers et nonfinanciers que ncessite la production et passedes commandes ses propres membres tisse-

EXPRIENCESDAPPUIAUXCLUSTERSDANSLESPA

EN

DVELOPPEM

ENTETLESPAYSMERGENTS

O

NUDI


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rands. Elle aide aussi les producteurs livrer dansles dlais, avec la qualit requise, en assurant leursupervision et en leur appliquant un systme,mutuellement agr, de primes et pnalits. Elleoffre enfin les formations adquates ses mem-bres tisserands. Il a fallut deux ans et une trsforte mobilisation des comptences de lONUDIpour dvelopper ce systme coopratif.

Dveloppement commercialAu travers des interventions en design etformation, le projet a incit les tisserands lar-gir leur gamme de produits vers dautres seg-ments de march, en fabriquant du linge de tableet du tissu dameublement, et en variant les pro-duits par de nouvelles combinaisons de fil.

Plusieurs nouveaux acheteurs ont t prsentsau cluster pendant la dure de lintervention.Fabindia, la chane de magasins probablementla plus connue en matire de tissage et dartisa-nat indien, a t invit Chanderi par le dputlocal, qui a aid les tisserands construire aveccette enseigne des relations durables extrme-ment fructueuses.

Cependant, pour satisfaire les nouvelles exigen-ces du march en termes de qualit et de dlais,il a fallu galement consentir un effort tout aussiimportant voire plus de rorganisation du sys-tme de production de Chanderi. La FdrationBVS, en particulier, a d mettre en place un sys-tme de rpartition du travail entre les tisserandset de supervision de leur production.

Modernisation des technologiesde productionLactivit de teinture tait apparemment undes plus importants goulots dtranglementtechniques, qui limitait la croissance du clus-ter. Les tisserands nutilisaient pas les mtho-des appropries et en consquence les pro-duits de Chanderi avaient la rputation davoir

des couleurs qui bavaient. Malgr lidentifica-tion de ce problme par ltude diagnostic, lestisserands nont entrepris de le corriger qula suite du rejet commercial dun lot impor-tant de tissus.

Dans ce but, le projet a facilit lorganisationde deux programmes de formation, la mise en

place dun centre de teinture une grande pre-mire Chanderi et lamlioration techniquedes mtiers tisser. Certains changements ontaussi t apports au niveau du fil, notammentlintroduction de fils torsad, ce qui a permisde rduire la transparence du tissu en vue decertains usages, et de diminuer les cots lisaux taux de ruptures pendant le tissage.

Opportunits de financementappropriesAucune source formelle de services financiersntait accessible aux tisserands de Chanderi,les banques nayant jamais cru quils pouvaienttre des clients bancables. Cette situationrendait les tisserands compltement dpen-dant des ngociants et des matres tisserands

AYS


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39 1.DVELO

PPEMENTDUN

CLUSTER

INDIEN

ACHANDERI:

UN

CASC

ENTRSURLALUTTECO

NTRELAPAUVRET

EXPRIENCESDAPPUIAUXCLUSTERSDANSLESPA

EN

DVELOPPEM


pour rpondre leurs besoins financiers,personnels et professionnels.

La formation de groupes dautopromotiona, dans une certaine mesure, permis de lever lacontrainte des garanties exiges en dveloppantcollectivement une capacit de cautionnementdes crdits beaucoup plus importante.

En complment, certains dispositifs du gouver-nement destins subventionner les effortstechnologiques, sont venus soulager la contraintede modernisation des quipements laquelleles tisserands devaient faire face.

Promotion des femmes et questionsde genre

En plus dassumer le fonctionnement quotidiendes mnages, les femmes participent lactivitproductive et reprsentent une fraction impor-tante des tisserands de Chanderi. Cependant,les femmes nont quasiment pas la parole dansles processus de dcision, particulirement auniveau de lentreprise. Il tait donc doublementimportant, pour le programme, dintervenir sur

lamlioration de ces relations sociales localesen relation au genre.

RsultatsSuite lintervention, 623 tisserands ont torganiss en groupes dautopromotions. Parmieux, 150 ont cr la premire fdration detisserands Bunkar Vikas Sansthan (BVS) quignre un chiffre daffaires denviron

200 000 USD depuis 2005. Les membres deBVS ont bnfici dune augmentation de 25 100 % de leur niveau de salaire moyen (pendantla priode demploi) et dune augmentationdes bnfices de 7 15%. Des crdits dunevaleur de Rs 1 million ont t mobiliss et rem-bourss selon les prvisions. Les membresde 14 groupes dauto promotion (dont huit

non-membres de BVS) ont bnfici de crditsmutuels.

Une autre fdration de 70 tisserands sestdveloppe dans un village voisin, Pranpur, enlien organique avec BVS. Une fondation dedveloppement de Chanderi a t cre etformellement enregistre en temps quoutil

pour la protection de la proprit intellectuellecommune. Pour la premire fois un centre deteinture prive et un dpt de fils priv ont tcrs et sont oprationnels. Sur le plan social,au moins huit femmes leaders ont t promuespar le projet et dirigent Hamari Duniya, ungroupement de 186 femmes tisserands.

Plusieurs aspects assurent la durabilit desimpacts. Les membres du cluster sont actifs surplusieurs nouveaux marchs incluant Fabindia.Ils continuent aussi amliorer le design deleurs produits. Aprs le retrait dUNIDO en finde projet, plusieurs autres institutions de dve-loppement ont lanc des initiatives de dve-loppement bases sur la dmarche dappui aucluster.


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Le cluster des machines-outils de Bangalore

a parcouru un long chemin et reprsenteaujourdhui 30 40 % de la valeur produitenationalement dans ce domaine.

Ce cluster rsulte de la prsence Bangaloredusines dartillerie et dateliers de rparationqui, suite la deuxime guerre mondiale, ontlanc lindustrie de la machine-outil. La crois-

sance sest amplifie aprs linstallation dentre-prises publiques, comme Hindustan MachineTools (HMT), gnrant une demande pour ungrand nombre de sous-traitants et de firmes deservices, travers lafflux de capital et de tech-niciens, ces derniers ayant souvent cr leurpropre entreprise drive.

Linterdiction entre 1951 et 1956 dimporterde machines-outils pouvant tre produites locale-ment, a encourag les entrepreneurs nationaux saventurer sur de nouvelles niches, tout enpoussant simultanment les fabricants trangers

fonder des filiales locales ou accorder des

licences. En 1973, le Foreign Exchange RegulationAct (FERA) a oblig ces socits trangres rduire leur participation moins de 40 %, cequi a provoqu le dpart dun certain nombre.Ces mesures de protectionnisme ont probable-ment frein le dveloppement de lindustrieindienne globalement, mais le cluster de Bangalorea continu grandir.

Cependant la situation a radicalement changau cours de la priode suivante. Lcroulementdu commerce vers lUnion sovitique en 1990a supprim un flux trs significatif dexporta-tion. Le processus de libralisation a forc lessocits fabricantes de machines-outils serestructurer pour devenir plus comptitives.

Alors que lindustrie tentait de faire face auxenjeux de la libralisation, la rcession sest abat-tue sur cette branche dans les annes 90, avecles machines-outils de Tawan ralisant dim-portantes incursions sur le march indien et

Le programmeest intervenu

en appui au clusteralors que lindustriefaisait face la rude

comptitiondes importations.

Le cluster des machines-outils de Bangalorepar Mukesh Gulati * Foundation for MSME clusters, New Delhi2.2

* Les vues exprimes par Mukesh Gulati, en tant quancien consultant de lONUDI et auteur de cet article, ne refltent pas ncessairement

les vues de lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrativeUNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).

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41 2.LECLU

STERDESMACHINES-OUTILSDEBANGALORE

lindustrie automobile accusant ses premiresbaisses.

Divers problmes ont commenc se manifes-ter cette poque dans le fonctionnement ducluster, en matire de marketing, de manque decomptence et dinformation, de niveaux decomptitivit, de faiblesse des services et decarences de lenvironnement institutionnel.Traditionnellement, les petits fabricants de

machine-outil vendaient leur production de bou-che oreille sur un march limit lInde duSud. Suite au mouvement de rcession et delibralisation de lconomie, les ventes de cespetits fabricants taient en train de dcliner rapide-ment et leur survie tait en jeu. Le manque demain-duvre qualifie tait un autre problmemajeur qui handicapait la productivit du cluster.Il y avait aussi un dfaut important en matire

dinformation sur lexportation, qui faisait pen-ser aux partenaires du cluster quils ntaient

pas capables dexporter. Au plan national, lacomptitivit des fabricants tait freine pardes cots de production levs. En consquence,lcart entre les grands et les petits fabricantstaient en train de se creuser.Par ailleurs, le cluster ne disposait pas de fortesassociations professionnelles qui auraient pusattaquer ces problmes, directement au

niveau des firmes ou dans les relations daffairesen amont et en aval de la production.

Le programme de lONUDI est intervenu enappui ce cluster au moment o lindustriefaisait face cette rude comptition des impor-tations de machine-outil moins chres et demeilleure qualit. Le programme sest attaquau problme en dveloppant une prise de

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NUDI

EXPRIENCESDAPPUIAUXCLUSTERSDANSLESP

EN

DVELOPPEM



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conscience de la situation au sein de rseauxde fabricants et vendeurs de machine-outil,en leur fournissant la formation adquate,en renforant les synergies institutionnelles eten encourageant le recours des prestataires deservices privs.

Un animateur professionnel de cluster fut ins-

tall plein temps sur place pour mener cesdiffrentes activits. Au dbut de linterventionen octobre 1999, le cluster dgageait un chiffredaffaires de 50 millions de dollars. Les fabricantsde machines outils en taient le cur. Le clusterregroupait 125 units, incluant 45 fabricants,dont six de taille moyenne et le reste de petitetaille. Le cluster comprenait galement 70

80 fournisseurs, dont 10 units de traitementthermique, huit units dabrasion, quatre fonde-ries, 10 units de mcanique de prcision et10 units de service aux fabricants.

Les problmes ont t traits selon une dmar-che pas pas : en dveloppant la comprhen-sion et en construisant le consensus par une

approche collective, en formalisant des rseauxde petits fabricants et fournisseurs, en d-veloppant les liens de ces rseaux avec le mar-ch, en accroissant le recours aux servicesprivs dappui aux entreprises ; et finalementen renforant la capacit des rseaux mergents poursuivre ces activit dans lavenir. Ladmarche sest dcompos selon les tapessuivantes :

au cours de lanne 2000, les activits se sontconcentres sur la prise de conscience collec-tive et la construction de consensus et dunevision commune,

lanne 2001 a vu le lancement de certainsrseaux pilotes et de nouveaux liens de parte-nariat daffaires,

lanne 2002 sest concentre sur la diffusion

des meilleures pratiques, lexprimentation denouvelles approches marketing et la mise enrelation avec divers institutions de soutien,

lassistance fournie en 2003 sest concentresur le renforcement des capacits des clusters,la formation danimateurs et la cration derseaux fdrateurs.

Les activits principales qui ont t entreprisessont les suivantes :

PROMOTION COMMERCIALE

Le projet a suscit la cration dun rseau den-treprises constitu au dpart de huit firmes avecdes produits de machine-outil complmentaires,

enregistr sous le nom de Bangalore MachineTool Manufacturers Association (BMTMN).Les entreprises se mirent daccord pour faireappel aux services dun cabinet conseil en matiredamlioration de la qualit. Les membres decette association dcidrent galement ddi-ter une brochure commune visant identifier denouveaux clients potentiels, dans un effort demarketing proactif. Les succs obtenus travers

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EXPRIENCESD

APPUIAUXCLUSTERS

DANSLESP

EN

DVELOPPEM

ENTETLESPAYSME

RGENTS

ces nouveaux circuits de marketing leur don-nrent la confiance ncessaire pour explorerensemble les possibilits dexportation vers lesmarchs chinois et brsiliens.

Les signes de cette russite se sont vite diffussau sein du cluster, et un autre groupe de petitsfabricants disposant de produits complmen-

taires se sont galement regroups dans uneassociation dnomme Indian Machine ToolConsortium (IMTC). Ils ont galement ditleurs brochures marketing communes et com-menc participer des foires. BMTMN etIMTC ont invit les grandes entreprises visiterleurs usines, valuer leur capacit de produc-tion en vue de leur placer des commandes. la

suite de ces initiatives de promotion, 45entrepri-ses organises en cinq rseaux, ont gnr desventes additionnelles denviron 1 million de dol-lars et explor trois nouveaux marchs lexport.

AMLIORATION DE LACOMPTITIVIT PAR LES SERVICESDAPPUI AUX ENTREPRISES

Les entreprises avaient trs peu lhabitudede faire appel des prestataires de servicesspcialiss, du fait des cots lev et du peudempressement les financer. Le recours desservices conjoints, permettant de partager lesfrais, a permi de franchir cette barrire ducot , en attirant les usagers vers une largepalette de services. Cette initiative visait surtout

rduire les cots de fabrication pour augmen-ter la productivit.

La premire intervention, commenc sur unebase exprimentale avec un consultant ISO 9000contribua crer la confiance parmi les entre-prises et dvelopper lintrt pour lamlio-ration de la productivit. Cela a facilit lintro-

duction ultrieure dautres prestations dappuidans les domaines des standards de qualit(5S japonais), de lanalyse de la valeur, du suiviet du contrle des cots et de laudit nerg-tique pour les units de traitement thermiqueet les fonderies. Pour prenniser, le projet fitappel un institut de la qualit appartenant la Confdration de lindustrie indienne (CII)

pour dvelopper les nouvelles prestations, dansla diffusion des mthode de fabrication de qua-lit mondiale, le marketing de lexportation, laformation la gestion des exportations et auxtransferts de technologie europenne.

PROMOTION DELA SOUS-TRAITANCE

Les principaux acheteurs taient les grandesentreprises de machine-outil qui achetaient lesmachines pour les vendre sous leur propre mar-que. Elles ntaient pas intresses largir leurachats, ntant pas sr de la qualit que de nou-veaux fournisseurs pourraient leur offrir. Il y avaitdonc un fort enjeu standardiser les produitsfournis par les entreprises sous-traitantes, tra-


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vers un systme dvaluation selon des critres

prdtermins.

Au dpart, les grandes compagnies ne ressen-taient pas ce besoin et il a fallu un intense travailde dialogue diffrents niveaux pour en dvelop-per la prise de conscience. travers les runionsdun noyau dynamique de cinq grandes compa-gnies, le programme pu finalement faciliter

lmergence dune initiative de notation dessous-traitants par une agence dvaluation. la suite de cette action, 69 entreprises sous-traitantes furent values. Parmi elles, 21 unitsdcidrent dinvestir 1136 000 USD pour am-liorer leur processus de production.

De la mme faon, les units traitement ther-mique furent encourages traiter leurs probl-

mes communs par des actions collectives. Lesentreprises de fonderie se runirent en rseauinformel pour discuter de leurs problmes cri-tiques communs et amliorer leurs mthodesde fabrication suite divers audits techniqueset nergtiques.

Les units de design furent regroupes pour

amliorer leur offre de services aux grandesentreprises, au sein du Designers Consortium ,qui dita une brochure marketing commune.

DVELOPPEMENT DE COMPTENCES

Un noyau dindustriels tait tomb daccordsur le besoin critique damlioration des activi-

ts de montage-assemblage. Lapprofondis-sement des discussions fit apparatre dautresmanques de comptence, notamment enmatire dexportation. Par ailleurs, le dfaut deressources humaines spcialises freinait claire-ment le dveloppement de lactivit.

Pour rsoudre durablement et en profondeur

ce problme de comptence, il semblait indis-pensable de corriger ces dfaillances, par desformations adaptes. Un groupe dexperts futconstitu, partir de trois grandes entrepriseset dun institut de formation, pour tablir uncursus de formation.

Trois programmes de formation furent conduitsavec succs pour amliorer les comptences des

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EXPRIENCESD

APPUIAUXCLUSTERS

DANSLES

EN

DVELOPPEMENTETLESPAYSME

RGENTS

monteurs assembleurs. 45 ouvriers furent for-ms aux meilleures pratiques industrielles encours. 22 entrepreneurs et 15 cadres interm-diaires furent galement forms la gestion desexportations, ce qui renfora les motivations etcomptences du personnel et des entrepreneurspour se risquer sur de nouveaux marchs.

IMPACT DU PROGRAMME

Les rsultats consolids de lintervention peuventtre rcapituls comme suit :

Niveau des firmesQuarante socits ont fait une conomie de

175 000 USD par des audits nergtiques, lamise en uvre de mthodes de fabrication declasse internationale, lamlioration des tempsde production et des approvisionnements.De ce montant, 136 000 USD minimum consti-tuent une conomie annuelle rcurrente. Lesentreprises ont gnr un volume daffairesadditionnel de 1,1 M USD, avec des perspectives

pour 90,1 M USD supplmentaires. 21entrepri-ses sous-traitantes ont amlior leur processusde fabrication grce a un investissement sle-vant au total 1,1 M USD.

Niveau du clusterUn nouveau segment de march international,la Chine, a t explor. Quatre nouveaux pro-

grammes de formation ont t mis en uvrepour 200 participants issus de 50 entreprises.28 nouveaux prestataires de services ont tmobiliss pour offrir 12 types de service diff-rents. Plusieurs approches damlioration de lacomptitivit ont t mises en uvre : cono-mies dnergie, mthode de fabrication de classeinternationale, etc.

Caractre durable des interventionsAu fur et mesure les activits de promotionse sont de plus en plus orientes vers les rsul-tats, avec une croissance des contributions etde la prise en charge par les industriels eux-mmes. Le cluster a dvelopp sa propre vision long terme et son plan daction. La branche

industrielle dvelopp en son sein des rela-tions de rseau qui lui permettent de ragir auxchangements de contexte de faon plus coh-rente et homogne. Les nouveaux groupementsou rseaux dentreprises fonctionnent sur unebase durable. IMTMA, lassociation leader desfabricants de machine-outil a mis en place sapropre cellule de dveloppement du cluster, qui

a embauch un professionnel form par le pro-gramme pendant plus dune anne. Cette asso-ciation a dcid de lancer son propre programmedappui dautres clusters. Huit nouvelles insti-tutions techniques et financires ont t misesen relation avec environ une centaine dentre-prises au sein du cluster.


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LE CONTEXTE TUNISIEN

La Tunisie compte 6 000 PME manufacturires,en majorit exportatrices et dont la moiti estle fruit dinvestissements directs trangers.

Deux secteurs, textile-habillement et mcanique-lectrique, sont lorigine de 70 % des exporta-tions manufacturires industrielles, hors nergie

et phosphates. Lhuile dolive, un autre produitphare, reprsente 70 % du total des exporta-tions agroalimentaires.

Les programmes nationaux de renforcementde la comptitivit, ont longtemps privilgiune approche individualise, entreprise parentreprise. Les concepts de district industriel,

cluster et consortium dexportation, ont bient promus depuis le milieu des annes 90.Mais, ces concepts taient perus commeinadapts la culture et lhistoire particuliredu pays, les Tunisiens ayant gard un mauvais

souvenir de lexprience dirigiste de coopra-

tives forces, dans les annes 60.

Cependant, grce la russite de quelquesconsortiums dexportation initis depuislan 2000 par des capitaines dindustrie, onassiste ces trois dernires annes une volutionremarquable des politiques industrielles qui int-grent de plus en plus lapproche conomie-

rseautique comme atout de la comptitivit.

LES INITIATIVES CONSORTIUMSDEXPORTATION (2000-2008)

Le projet de Consortiums dexportation, lancavec le ministre charg des PME industrielles,a constitu une innovation et une premire

pierre sur la voie de lconomie rseautique.

Ds lan 2000, huitPME pionnires du secteur descomposants automobile ont cr le consortiumC8 et, une anne aprs, 12 bureaux dingnierie

Depuis trois ans,on assiste

une volutionremarquable

des politiquesindustrielles quiintgrent de plus

en plus lapproche conomie-

rseautiquecomme atout dela comptitivit.

Tunisie : approches de mise en rseau des PMEpar Taoufik Chaabane*,coordinateur ONUDI du projet Consortiums dExportation 2.3

* Les vues exprimes par Taoufik Chaabane, en tant que consultant de lONUDI, ne refltent pas ncessairement les vues de

lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel. (Comme spcifi dans la circulaire administrativeUNIDO/DA/PS/AC.69 du 17 dcembre 1990).

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47 3.TUNISIE:APPROCHESDEMISEEN

RSEAU

DESPME

ont constitu le consortium TEC. Paralllement,plusieurs tentatives de regroupement chouaientaprs quelques expriences. Le cadre incitatif etjuridique tait encore inexistant et le tissu associa-

tif insuffisamment impliqu.Sept ans plus tard, le concept a t adopt pardes centaines de PME dynamiques, et estappuy par plusieurs institutions et fonds desoutien. Cest ainsi que 23 consortiums ont tjuridiquement crs et des fonds comme leFodec (Fonds de dveloppement de la comp-titivit), le Famex (Accs aux marchs dexpor-

tation) et le Foprohoc (Promotion de lhuiledolive conditionne) octroient des primes quivont jusqu 70 % des cots des oprations depromotion et de sourcing.

En juillet 2008, on dnombrait 18 consortiumsactifs :

Documents

Savoirs communs n°5 - Appui aux systèmes productifs locaux ou «clusters» (AFD - 2009)