Schéma Directeur de Communication

Master 2 Communication d'entreprise

Rapport de production

2006/2007 Institut de la Communication et des Médias – 11 avenue du 8 mai 1945 – 38130 Échirolles Tél. 04 56 52 87

Tutrice :

Véronique GIROD-ROUX

Maître de stage :

Abdelaziz AREZKI

Elaboré par :

Meziane DJAOUT

Elaboration du Schéma Directeur de Communication

Division Exploration, Groupe Sonatrach, SPA.

1

Master 2 Communication d'entreprise

Rapport de production

2006/2007 Institut de la Communication et des Médias – 11 avenue du 8 mai 1945 – 38130 Échirolles Tél. 04 56 52 87

Tutrice :

Véronique GIROD-ROUX

Maître de stage :

Abdelaziz AREZKI

Elaboré par :

Meziane DJAOUT

Elaboration du Schéma Directeur de Communication

Division Exploration, Groupe Sonatrach, SPA.

Remerciements

Je remercie l’équipe pédagogique qui nous a encadrés durant notre cursus et qui nous a permis de

mener à bien notre formation, et plus particulièrement ma tutrice Mme Girod-Roux Véronique pour

ses précieux conseils et son soutien aussi bien pédagogique que moral.

Je n’oublie pas mes collègues de la Division Exploration ayant collaboré à l’aboutissement de mon

travail, M. Arezki, l’équipe de Mlle Doudou à la formation, de M. Merzoug à la gestion des carrières,

Mme Daoudi pour son soutien indéfectible et MM. Gadiri, Achache, Belarbi et Ouanes pour leur

apport pédagogique et partage d’expérience.

Je tiens à exprimer mon profond respect aux personnes qui m’ont soutenu durant ma formation,

dans les phases propices mais aussi difficiles, ma petite famille, M. Tefahi ainsi que mes camarades et

amis et bien d’autres encore.

Enfin, j’exprime ma gratitude au Staff de la Division pour m’avoir vite adopté et offert l’occasion de

m’entretenir de débattre, à leur tête Monsieur le Directeur, l’ensemble des Directeurs ainsi que les

assistantes et les assistants activant en son sein.

Schéma Directeur de Communication

35

Sommaire

Introduction ............................................................................................................................................ 1

Diagnostic ................................................................................................................................................ 2

La Communication au sein de la Division Exploration : ...................................................................... 3

Cadre Juridique et Législatif : .............................................................................................................. 5

La cellule communication :.................................................................................................................. 7

Les supports formels : ......................................................................................................................... 7

Les publications : ................................................................................................................................. 8

Affichage mural : ............................................................................................................................... 11

Téléaffichage : ................................................................................................................................... 12

Internet et communication multimédia :.......................................................................................... 12

Baromètre Exploration ......................................................................................................................... 13

Analyse : ............................................................................................................................................ 13

Profilage : .......................................................................................................................................... 17

Conclusion : ....................................................................................................................................... 18

Schéma Directeur de Communication ................................................................................................. 19

Communication Interne : .................................................................................................................. 20

Communication externe :.................................................................................................................. 20

Formulation des axes stratégiques : ................................................................................................. 21

Le ciblage : ......................................................................................................................................... 24

Le dispositif de communication ........................................................................................................ 29

Démarche et conclusion ....................................................................................................................... 32

Bibliographie :....................................................................................................................................... 33

Annexes :............................................................................................................................................... 33

Schéma Directeur de Communication 1

« La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer. »

Peter Drucker, Un bel avenir ?

Introduction

La communication devient l’outil incontournable des entreprises performantes. Réaliser de bon

chiffres d’affaires, être en bonne santé financière ne suffit plus. La société civile, l’Etat ainsi que les

employés et les parties prenantes au sein des entreprises demandent des comptes, et pas des

moindres, l’entreprise se doit d’être présente dans la société et interagir avec son environnement

sociétal et économique.

Cet environnement complexe et évolutif nécessite une communication coordonnée et efficace, ce

qui pousse les entreprises à investir de plus en plus dans ce créneau. Il ne s’agit plus d’informer, mais

d’impliquer et d’interagir.

Le secteur pétrolier n’est pas une exception, accidents, hausse du prix de l’énergie, règlementation

du secteur par les Etats et la taille des groupes pétrolier le déploiement d’une communication active

et au service du management incontournable, particulièrement pour des groupes en plains essor

comme la Sonatrach.

La problématique qui s’était posée était de rendre la Division communicante, c'est-à-dire

diagnostiquer, cerner la faille et ensuite construire et proposer des solutions pratiques qui puissent

décongestionner les canaux de communication en son sein.

Nous nous sommes fixé comme objectif de diagnostiquer la fonction au sein de la Division, de

proposer des pistes de développement qui nous permettront d’aboutir vers des solutions viables et

qui pourront être rapidement mises en pratique.

Pour se faire, il a été nécessaire d’établir un diagnostic préliminaire en procédant à des consultations

restreintes, afin de ne pas perturber le fonctionnement habituel de la Division, ce qui nous a permis

de détecter un certain nombre d’anomalies et de dysfonctionnements.

Ensuite nous avons élaboré et soumis un questionnaire à une trentaine d’employés afin de mesurer

le climat social ainsi que les problématiques saillantes de communication. En troisième phase nous

proposons un schéma directeur pour la communication de l’entreprise incluant les objectifs

stratégiques de communication, les cibles communication et les piliers de notre dispositif à court

terme.

La finalité de notre immersion sera de mesurer l’importance et l’apport de ces moyens, de

revaloriser ce que nous pensons être incontournables, et de mettre en place les bases qui

permettront de développer ceux qui sont en phase embryonnaire.


2

« Pourquoi parler ? Pourquoi se mettre en communication avec cet éteignoir de tout

enthousiasme et de toute sensibilité : les autres ? »

Stendhal, Vie de Rossini

Diagnostic

La première partie sera consacrée à l’étude d’un certain nombre de paramètres qui font la spécificité

de l’environnement de la division, tout d’abord interne au Groupe, en situant la division au sein de

Sonatrach SPA ainsi que sur la chaine pétrolière.

Ensuite, nous aborderons l’environnement externe, plus particulièrement juridique avec la nouvelle

législation et son impact sur l’évolution de l’activité et son champ d’action. Enfin, on établira un profil

de l’Explorateur afin de fixer des objectifs de communication (abordés en seconde partie) qui

émanent de la base.


3

La Communication au sein de la Division Exploration :

La Division Exploration est placée en Amont de la chaine d’exploitation de la Sonatrach, elle est le

premier maillon de l’Activité Amont qui est en charge de la recherche, l'exploitation et la production

des hydrocarbures. Ses missions sont principalement axées sur le développement des gisements

découverts, l'amélioration du taux de récupération et la mise à jour des réserves1. (Organigramme

détaillé en annexe N° : I)

La législation autours des hydrocarbures a évolué, ce qui a engendré des changements des missions

attribuées à Sonatrach. Elle a eu un impact direct sur le fonctionnement et la manière avec laquelle

est appréhendée la communication au sein de la Division.

Avant d’entamer notre travail, il est indispensable de situer la division au sein de l’entreprise

Sonatrach, car cette dernière est un véritable conglomérat. Et le schéma qui suit est un

organigramme simplifié, dans lequel nous pourrions situer notre Division et ses consœurs au sein de

l’Activité Amont, mais aussi les multiples activités et leur Holdings respectifs. Cette cartographie

renseigne sur l’étendu des activités de la Sonatrach et renforce son image de groupe pétrolier

intégré et maîtrisant l’ensemble de la chaine pétrolière et gazière.

Il ne faudrait pas omettre que des associés étrangers sont partenaires avec la Sonatrach sur un

ensemble de projets et dont la part ne peut pas dépasser 49%, c'est-à-dire qu’un grands nombre de

filiales et de projets de développement sous forme juridique de joint-ventures avec des conseils de

gestion mixtes.

Les trois autres activités ont pour principales missions2 de :

Le Transport des hydrocarbures liquides et gazeux par canalisations, cette activité a en charge le

développement, la gestion et l'exploitation du réseau de transport, de stockage, de livraison et de

chargement des hydrocarbures. Sonatrach dispose d'un réseau de canalisation d'une longueur

globale d'environ 15ooo km dont deux gazoducs transcontinentaux, l'un va vers l'Espagne via le

Maroc (Pedro Duran Farel) et l'autre vers l'Italie via la Sicile (Enrico Mattei).

L'Aval a en charge l'élaboration et la mise en œuvre des politiques de développement et

d'exploitation de l'aval pétrolier et gazier. Elle a pour missions essentielles l'exploitation des

installations existantes de liquéfaction de gaz naturel et de séparation de GPL, de raffinage, de

pétrochimie et de gaz industriels (Hélium et azote).

La Commercialisation a en charge le management des opérations de vente et de shipping dont les

actions sont menées en coopération avec les filiales telles que NAFTAL pour la distribution des

produits pétroliers, SNTM HYPROC pour le transport maritime des hydrocarbures et COGIZ pour la

commercialisation des gaz industriels, l’ensemble des holdings ainsi que leurs principales filiales sont

repris dans l’organigramme de la Sonatrach.

1 www.sonatrach.dz

2 www.sonatrach.dz


Filiales AMT

Filiales TRC

Filiales AVAL

Filiales Com


Cadre Juridique et Législatif :

La loi 86-14 du 19 Août 1986 a pour objet « le régime juridique de prospection de recherche,

d’exploitation et de transport d’hydrocarbures ainsi que les ouvrages et installations permettant leur

exercice ».

L’article 3 précise que « le monopole des activités de prospection de recherche, d’exploitation et de

transport d’hydrocarbures appartient à l’état qui peut en confier l’exercice aux entreprises

nationales », dans notre cas à la Sonatrach.

L’innovation vient de l’article 4, qui cite « des personnes morales étrangères peuvant exercer des

activités de prospection, de recherche et d’exploitation d’hydrocarbures liquides », ces dernières

peuvent s’associer, mais quelque soit la forme retenue, le pourcentage d’intéressement de

l’entreprise nationale doit être de 51% au moins.

La loi 05-07 du 28 avril 2005, relative aux hydrocarbures, modifiée et complétée par l’ordonnance 06-

10, revoit le régime juridique, le cadre institutionnel ainsi que le droit et les obligations des

personnes exerçant une ou plusieurs activités de la chaine pétrolière. L’article 2, cite « conduit à

appliquer le principe de mobilité et d’adaptabilité qui caractérise l’action de l’Etat, et dès lors à

restituer à ce dernier celles de ses prérogatives autrefois exercées pas Sonatrach SPA ».

Pour se faire et en vertu de l’article 12 de la présente loi, ont été créées deux agences nationales

indépendantes.

• Une Agence Nationale de Contrôle et de Régulation des activités dans le domaine des

hydrocarbures ci-après désignée « Autorité de Régulation des Hydrocarbures » (ARH)

• Une Agence Nationale pour la Valorisation des Ressources en Hydrocarbures ci-après

désignée « ALNAFT »

Et comme leurs noms l’indiquent, ces agences reprennent toutes les prérogatives de l’Etat, jadis

exercées par la Sonatrach en conformité avec l’article 3 de la même loi qui prévoit que « les

substances et les ressources en hydrocarbures découvertes ou non découvertes dans le sol ou le

sous-sol du territoire national et des espaces maritimes relevant de la souveraineté nationale sont

propriété de la collectivité nationale, dont l’Etat est l’émanation. »

Dans le cadre de la même loi, cette mesure décharge la Sonatrach d’une mission qui contredit et

entrave sa vocation économique naturelle, plus loin sa nouvelle mission est clairement définit dans le

cadre de la nouvelle loi, où elle bénéficie « d’un renforcement accru et d’une pérennisation de son

rôle fondamental dans la création de richesses au bénéfice de la collectivité nationale ».

Cet éclaircissement permet de mieux appréhender le schéma de la page précédente, mais aussi de

mieux appréhender les acteurs qui emplissent l’environnement de la Division. Les acteurs qui se

dégagent nous donnent la typologie des cibles et de la communication qui sera instillé à chacune

d’entre elles.


6

La précédente loi conférait à la Sonatrach les prérogatives qui sont du ressors de l’Etat. Tandis que la

nouvelle loi l’en délestait pour les attribuer aux deux nouvelles agences indépendantes.

Division Exploration

Associés

Gestion du Patrimoine et des Permis d’Exploration e t d’ExploitationRécupération des redevances de l’Etat

Liens économiques de partenariat et de suivi des as sociations

Situation Passée: Loi 86-14

L’Etat

L’Etat délègue son autorité sur le domaine minier à la Sonatrach

ALNAFT et l’ARH

Associés

Gestion du Patrimoine et des Permis d’Exploration e t d’ExploitationRécupération des redevances de l’Etat

Situation Actuelle: Loi 05-07

L’Etat

L’Etat délègue son autorité sur le domaine minier à ALNAFT et l’ARH

Sonatrach

Liens économiques de partenariat et Suivi des assoc iations


7

La cellule communication :

Le premier point auquel on s’est intéressé, concerne l’existence d’une structure de communication.

Ne bénéficiant pas de position organique, celle-ci pourra voir le jour à la validation de la nouvelle

organisation par équipes de projet. Cette dernière sera rattachée au Directeur Exploration et sera

chargée des missions suivantes :

Le développement des actions de communication pour faire adhérer le collectif aux objectifs

de la Division ;

Le développement des actions de communication vers les tiers.

Le responsable de communication, actuel, dispose d’une importante connaissance de l’activité et des

rouages de la Division. D’importantes réalisations sont à mettre à son actif. Plus particulièrement la

réalisation d’un film sur l’Exploration Pétrolière et un CD interactif très exhaustif sur l’activité Amont

et qui jouissent d’une aura importante au sein de l’activité.

Comme principale lacune, on relèvera l’inexistence d’un réseau de correspondants formel,

l’indisponibilité d’historique (Press book, historique des actions de communication, PV, etc.) qui

aurait pu servir de référentiel à l’actuel projet, alors que l’élaboration d’un plan de communication

nécessiterait l’intervention d’une équipe pluridisciplinaire.

En résumé, le travail de communication était plus axé sur la couverture des faits post événement,

que dans une phase active de création de l’évènement. Et la cellule s’affairera à créer la vie

professionnelle et sociale au sein de la Division.

Les supports formels :

Toute entreprise dispose d’un certain nombre de documents obligatoires qui retracent son

fonctionnement et établissent les relations entre ses membres. La Division traverse une phase

critique, passant d’une organisation hiérarchique de type pyramidal vers une organisation par équipe

de projet. Il devient donc nécessaire pour chaque membre de l’organisation de connaître ses

prérogatives et ses nouvelles missions.

Suite à une série d’entretiens, nous avons constaté que les employés connaissent assez mal le

fonctionnement et les enjeux de la nouvelle organisation. Par ailleurs, convention collective et le

règlement intérieur ne sont pas remis aux travailleurs. Quant au de degré de référencement au

manuel d’organisation, de gestion et de procédure fait l’objet de notre baromètre

Le constat global est que les employés se contentent de se référer aux habitudes de travail de leurs

collaborateurs ou bien collègues. Si cela a l’avantage de fluidifier et de favoriser la communication

entre collaborateurs, il provoque une déperdition de références solides, et fragilise les véritables

procédures. Cela multiplie les conflits et la duplication des taches, et ramène une culture fortement

orale. Cette dernière ne se transmet pas, forcément, lors du passage de relais entre anciennes et

nouvelles générations au sein de la Division.


8

Les publications :

Nous nous intéresserons plus particulièrement aux publications élaborées et supervisées par la

Cellule Communication :

� L’explorateur Pétrolier :

Elle a eu comme objectif l’animation de la communication au sein de la communauté de la

Division. Elle se chargeait de la publication d’articles scientifiques, mais aussi économiques et

littéraire. Elle comprenait aussi des espaces de détente. Elle fut marquée par une orientation

scientifique et technique, et se consacrait principalement à vulgariser les techniques et les

procédés adoptés par la Division dans son métier de base « Les Géosciences ».

Disponible à la bibliothèque de la Division, cette publication remonterait à 1995. Mais son

premier directeur de publication, affirme qu’il ne s’agit que de la renaissance de cette

publication, qui portera désormais le nom de « L’Explorateur Pétrolier », et dont la genèse

remonte aux années 1970.

Nous avons pu étudier 12 des 18 numéros publiés entre 1995 et 2006. Initialement à

périodicité trimestrielle, cette publication a pu se maintenir durant près de 3 ans avec la

publication de 10 numéros entre 1995 et 1997. Mais à partir du numéro 11 et jusqu’à ce

jour, seulement 8 numéros furent publiés c'est-à-dire un peu moins d’un numéro par an. Ce

qui met en exergue deux périodes distinctes : « 1995-1997 » et « 1997-2007 ».

Le Schéma suivant illustre ce parcours :


9

Les principales spécificités de ces deux périodes sont :

• Une équipe de rédaction motivée et stable durant la première phase ;

• Le changement des prestataires (conception et impression), a eu peu d’impact sur la

périodicité de la revue ;

• La période de transition entre les numéros 10 et 13 était marquée par les

changements de locaux de la Division, le changement dans le mode d’organisation de

l’équipe de rédaction.

Du point de vue esthétique, L’Explorateur Pétrolier s’est retrouvé une identité visuelle grâce

au maintien de la police du titre entre les numéros 8 et 14, c’est aussi l’année du premier

changement de prestataires en conception. Cette stabilité va disparaitre avec le second

changement de prestataires, ce dernier présentera trois polices différentes pour les trois

numéros qu’il concevra (16, 17 et 18)

Pour la ligne éditoriale, celle-ci n’a pas hésité à défendre l’attribution de l’organisation des

Journées Scientifiques et Techniques1 de la Sonatrach pour la Division. Et cela sur la base de

la réussite des 2ème

JST organisées en 1996, et de la vocation scientifique de l’exploration, ce

qui lui confère une légitimé dans le domaine.

� L’Explo-News :

Bulletin de 2 à 3 pages, il compile les chiffres clés ayant marqués le mois (nombre de

découvertes, attribution de périmètre, passage de découverte en développement,

évènement spécifique et politique HSE, formation et carrières…, etc.). Il est destinée au

public interne, au top management, aux agences Alnaft et l’ARH, ainsi qu’au Ministère de

l’Energie et des Mines.

Il parait de manière assez régulière, elle s’est fixée comme objectif un à deux numéros par

mois, selon la densité de l’activité. Elle en est son 36ème

numéro et cela depuis Août 2004.

Mais comme pour son ainé L’Explorateur Pétrolier, ce dernier est passé par deux phases

comme le montre ce schéma2 (voir page suivante) :

1 Initialement, cet évènement était organisé de manière tournante entre les différentes activités de la

Sonatrach tous les deux ans. Actuellement, son organisation est coordonnée au sein de la Direction Centrale

Ressources Humaines du Groupe Sonatrach. 2 Pour la seconde phase, l’indisponibilité des numéros concernés nous a mené à calculer la périodicité

moyenne, par rapport au nombre de numéros parus durant la période allant de Septembre 2005 à avril 2007.

Ce qui donne une moyenne de 43,23 jours, cette dernière est arrondie vers le haut : 45 jours.


10

La ligne de moyennes mobiles calculée sur la base de quatre périodes confirme le passage

d’une périodicité de 2 à 3 semaines, vers une périodicité de 6 semaines.

Mais dans le cas de L’Explorateur Pétrolier, tout comme l’Explo-News, nous avons remarqué

que le travail est majoritairement assuré par des individus et non une équipe

pluridisciplinaire, qui pourrait fonctionner en l’absence de certains de ses membres.

Donc il sera important de positionner la cellule communication, non comme la locomotive de

cette dynamique mais une voie qui soutiendrait l’ensemble du personnel et jugulerait leur

contribution dans la communication de la Division.

Nous avons recensé d’autres publications régulières, élaborées et diffusées par la bibliothèque de la

Division :

� Guide Pays : publié par le Centre documentaire, périodicité bimestriel ; destiné

particulièrement aux missionnaires de l’entreprise ce qui leur permet de découvrir les pays

où investit la Sonatrach ou vers lesquels ils seront expatriés.

� Géotech : publié par le Centre documentaire, périodicité mensuelle, ensemble d’articles

techniques et de spécialité sont traduits de différentes langues vers le français.

� Études diverses et lexiques : publications irrégulières mais continues.

� Pléthore de publications de vulgarisation de concepts techniques et managériaux.

� Nous retrouvons aussi l’ensemble des publications du groupe Sonatrach.

On s’est particulièrement intéressé au cas du Centre Documentaire, en priorité pour recensé et

mettre en valeur la richesse et la régularité de leurs publications, que nous mettons à l’actif d’un

travail d’équipe assez important. Mais aussi un intérêt marqué pour l’écriture et la publication.

Le Centre de documentation est un élément important dans le dispositif de communication

concernant les supports écrits.


11

On constate que les

panneaux sont soit

sous exploités (image

gauche) ou bien

inaccessibles (à

droite)

Affichage mural :

Ils sont positionnés au niveau des deux cages d’escalier de l’immeuble. Il se présente sous forme de

caisson, de 120cm*90cm à l’entrée sud, et de 240 cm*90cm, pour l’entrée nord. Ils sont fabriqués en

PVC avec fond vert, vitrés et équipés d’une fermeture. Comme les présente la photo suivante.

Les panneaux d’affichage spécifiques aux directions sont plus intéressants dans certains cas, mais le

feedback sur leur contenu est quasi inexistant. Nous y trouvons peu d’information sur les objectifs,

mais un nombre important de résultats y sont affichés. Surtout au niveau de certaines directions.

Mais malheureusement, cette information présente les découvertes vue d’un œil d’ingénieur. Donc

avec un langage qui n’est pas accessible à tous les employés.


12

Téléaffichage :

Un important réseau de téléaffichage sur écrans cathodiques est à relever (voir images précédentes).

Hors service depuis plusieurs semaines, ce dernier viendrait enrichir la gamme de communication

proposée par la cellule. A coté des communications déjà assuré par ce service que sont la bourse de

l’emploi, info express, …etc.

Nous pourrons puiser, entre autres, des réalisations audiovisuelles de la Division mais aussi faire

appel au groupe multimédia de la Direction Communication et Stratégie d’Image.

Internet et communication multimédia :

La Division jouit d’une importante infrastructure technologique, renforcée par l’intégration de la

Division Data Management. Mais les outils proposés restent assez méconnus et peu utilisés par les

employés de la Division.

Les défis majeurs seront la vulgarisation de l’usage de la messagerie sécurisée mais aussi la

concrétisation du portail de la Division. Vu qu’il est un outil incontournable mais aussi un vecteur

d’image de la Division, une collaboration avec le réseau de correspondants en communication de la

Division serait d’un apport considérable dans l’aboutissement du projet.

Cela permettrait aussi d’adapter le résultat au besoin de la Division en prenant en considération les

doléances et les besoins de tous ses membres.


13

Baromètre Exploration

Analyse :

Il est indispensable de mesurer et connaître ce que pense les employés de leur entreprise et leur

climat de travail. Nous avons donc procédé à l’administration d’un questionnaire baromètre. Le taux

de réponse fut faible mais suffisant pour venir confirmer certaines appréhension et déclarations d’un

certains nombre d’employé (Vous trouverez le questionnaire joint en annexe N° : II), nous

développerons les résultats les plus significatifs et vous pourrez consulter l’ensemble du tri à plat en

annexe N° : III).

Connaissance de la division :

Les employés estiment dans leur grandes majorité connaître correctement ou de manière assez

bonne les différentes activités de la division.

Appréciation de l’image de la Division :

Plus 34% des répondants jugent l’image de la division négative ou assez négative contre 60%

d’opinions positives. Et les résultats concernant la communication externe envers l’amont et la

société civile sont quasi similaires.

Satisfaction au travail :

Plus du tiers des employés est insatisfait lors de l’exercice de ses fonctions et cela s’empire lorsque

nous abordons les conditions générale de travail, qui sont jugées pas ou pas assez satisfaisante par

plus de 54% des employés. Cela ne s’explique pas par les relations professionnelles, jugées cordiales

à plus de 94% avec les collègues et à 88% avec la hiérarchie directe (n+1) et (N+2).

Les supports formels :

Plus de 60% des répondants affirme avoir reçu le règlement intérieur, alors qu’à peine 40% disent

qu’il leur a été utile.

Au même moment, plus du tiers réfutent ou doutent de l’existence d’un manuel de gestion ou de

procédures au niveau de leur direction, le quart dit peut être oui, tandis que près de 30% confirme

son existence et seulement 30% l’ont consulté pour mieux comprendre leur travail.

L’échange entre collaborateurs semble le moyen privilégié pour une meilleure maîtrise et

compréhension du travail. Donc les employés préfèrent de loin l’apprentissage sur la documentation.

L’Explorateur Pétrolier :

Près de 77% des répondants connaissent l’Explorateur Pétrolier et 60% disent qu’il correspond à

leurs préoccupations.

Sinon les principales suggestions le concernant voudraient le voire traiter des problèmes et des

contraintes quotidiennes des employés, des défis et des stratégies relatifs à l’exploration et à ses

métiers. En second lieu, il s’agit de traiter l’épineux sujet du développement des ressources

humaines et la publication des travaux d‘ingénieurs.


14

L’Explo-News:

Paradoxalement, la publication qui semble connaitre le tirage le plus régulier est la plus méconnue,

puisque 40% des répondants ne connaissent pas l’Explo-News, par contre les réponses sont

unanimes concernant les sujets abordé et à parités égales nous retrouvons les réalisations de la

Division ainsi que l’actualité la concernant.

L’email :

Quelques 60% des répondants utilisent leur messagerie professionnelle, alors qu’à peine 11,5% en

font leur email principal. 20% s’en servent régulièrement et 17% assez régulièrement. Les 50%

restants sont partagés entre un rare usage à hauteur de 20ù ou bien des non réponses.

Site web Sonatrach :

Près de 70% des répondants ont déjà visité le site web de la Maison Mère, son appréciation est

moyenne avec 20% passable, 34% moyen alors que 17% le trouve bon.

Bibliothèque :

Elle enregistre un faible taux de fréquentation, puisque plus de 40% consultent rarement ou bien

jamais, tandis que 34% disent y consulter des ouvrages assez souvent. Ces résultats sont

principalement imputés au manque de temps, à l’inadéquation de la documentation aux besoins

ainsi qu’à la recherche sur Internet.

Communication et présentation :

Dans 25% des cas nous retrouvons des personnes chargées du suivi des communications d’ingénieurs

pour les séminaires, les journées scientifiques et les symposiums. Plus de 54% d’entre eux sont en

contact avec les universités et les autres entités de formation mais à peine 5% communiquent à

l’étranger. Les non concernés critiquent plus particulièrement les modes de sélection et le manque

de communication et d’information sur ce genre d’évènements.

Dialogue extraprofessionnel :

Les résultats sont en concordance avec les résultats de la satisfaction au travail, sauf pour le dialogue

avec les dirigeants de la Division, car si 42% le juge moyen ou bien bon, plus de 28% le considère

comme étant Passable ou mauvais tandis que plus de 17% demeurent sans avis ce qui est assez

significatif aussi.

Vie extra-professionnelle :

Quelques 42% des répondants pratiquent une activité sportive, mais à peine 26% activent dans des

associations.


15

Forces et faiblesses de la Division :

Forces de la Division

37,5%

27,5%

15,0%

7,5%

7,5%5,0%

Capital humain

Maîtrise et savoir faire

Position et domaine d'activité au sein de la Sonatrach

Réalisation des objectifs (découvertes)

Bonne communication

Moyens matériels

Le capital humain est considéré comme la principale force de la division avec 37,5% des citations,

vient ensuite la maîtrise et le savoir faire ainsi que al position et le domaine d’activité au sein de la

Sonatrach avec respectivement 27,5% et 15% des citations. Suivent enfin la réalisation des objectifs,

la bonne communication ainsi que les moyens matériels.

Faiblesses de la Division

40,0%

32,5%

17,5%

5,0%2,5%2,5%

Manque de communication et d'écoute et de considération

Absence de dynamisme managérial

Organisation inadaptée et mauvaise coopération entre structures

Système de rémunération

Démotivation des effectifs

Manque de formation adaptée et continue

Le manque de communication, d’écoute et de considération est cité dans 40% des cas, suit l’absence

de dynamisme managérial avec 32,5% des citations. L’organisation et la coopération entre structures

est remise en cause dans 17,5% des cas alors que la rémunération, la démotivation et le manque de

formation sont inférieurs à 5%.


16

Forces et faiblesses de la Division :

Opportunités pour la Division

30,0%

16,7%

13,3%

13,3%

10,0%

6,7%

6,7%3,3%

Expérience et savoir faire (RH)

Capitalisation des partenariats

La formation

Découverte et réserves additives

Exportation du savoir faire / SIPEX

La communication

Motivation des effectifs

Esprit de concurrence

En tête des citations, l’exploitation de l’expérience et du savoir faire des employés de la Division avec

30%, viennent la capitalisation des partenariats avec 16,7%, la formation et les découvertes à

hauteur de 13,3% chacune, et l’exportation du savoir faire avec 10% des réponses.

Menaces contre la Division

33,3%

33,3%

18,2%

12,1%3,0%

Absence de stratégie et immobilisme

Concurrence étrangère

Perte de compétences et démotivation

Compétences managériales des dirigeants

Maîtrise des finances

Vient en tête à parts égales, l’absence de stratégie et immobilisme ainsi que la concurrence

étrangère à hauteur de 33,3% chacun, ensuite la perte de compétences et la démotivation avec

18,2% et enfin le manque de compétences managériales et la maîtrise des finances respectivement à

hauteur de 12,1% et 3%.

Devenir

Près de 60% des répondants ne se voient plus au sein de la division dans les cinq prochaines années,

tandis que 50% se projette au sein ‘une autre compagnie ou bien dans un autres secteur d’activité. La

majorité aspire à une meilleure opportunité et le graphique suivant illustre les principales raison de

départ :


17

Raisons du départ

26,3%

21,1%

18,4%

15,8%

10,5%

7,9%Manque de valorisation/considération des compétences

Démotivation

Rémunération

Climat social

Conditions de travail

Perspectives d'évolution

Les principaux arguments de départ sont le manque de valorisation et de considération à hauteur de

26,3%, ce qui a naturellement engendré une démotivation à hauteur de 21,1%

Système de rémunération :

A peine 26% disent connaitre le nouveau système de rémunération, quelques uns savent qu’il est

sensé rétribuer selon les compétences, engendrera une augmentation des salaires et tend à fidéliser

les compétences.

Réunions et fixation des objectifs :

Même si plus de 40% disent ne pas avoir d’objectifs déterminés, un tiers disent tenir une réunion

hebdomadaire, 27,8% tiennent 2 à 3 réunions par mois alors que près de 39% tiennent moins d’une

réunion par mois.

Profilage :

Dans l’ensemble, l’employé trouve que l’image de la Division est assez positive, il n’en demeure pas

moins que ses condition de travail ne sont pas satisfaisantes, ce qui implique un climat social assez

tendu.

Les relations interprofessionnelles n’en pâtissent pas pout autant, puisqu’il juge ses relations avec

ses collaborateurs et ses supérieurs hiérarchiques directs assez cordiales. Par conter, il ne semble pas

apprécier ses dirigeants, puisqu’il juge le dialogue de manière assez sévère et leur reproche leur

manque de compétences managériales.

Les supports électroniques offerts par le groupe sont sous exploités, particulièrement la messagerie,

qui est peu utilisée, tandis que le site du Groupe demeure peu attractif.

Il fait peu ou pas du tout recours à la bibliothèque de la Division et ne connait pas l’Explo-News,

l’Explorateur, par contre, est connu et il dit que son contenu correspond globalement à ses attentes,

mais qu’il voudrait le voir traiter de ses préoccupations quotidiennes et l’éclairer sur la stratégie et le

devenir de l’Exploration.


18

C’est en termes de perspective que nous pêchons le d’ailleurs, puisque dans 50% des cas, notre

employé ne se voit plus à la Division et même plus à la Sonatrach.

Sinon, il croit énormément en ses capacités et en celles de ses collaborateurs, puisqu’il considère que

la force de la division vient de là et de l’accumulation d’expertise et de savoir faire. Il se voir

impliquer par ses managers qui l’éclaireraient sur ses perspectives futures et lui fixeraient des

objectifs qui répondent à ses ambitions et capacités.

Pour clore, nous dirons que l’Explorateur des années 2000 ne diffère pas de celui des années 1970,

puisqu’il est sûr et fier de son métier, très jaloux sur les acquis faits par son entreprise, l’héritage

historique né de la nationalisation des hydrocarbures du 24 février 1971.

Mais il ne se reconnait plus en son sein, ne voyant plus de fougue managériale et d’objectifs clairs et

à la hauteur de ses ambitions, il est démotivé et cherche des horizons nouveaux, plus attractifs en

termes de salaires certes, mais aussi et surtout en termes de considération.

Conclusion :

La première phase qui est une association du diagnostic de l’existant et une exploration via

l’administration d’un questionnaire nous a permis de déterminer un certain nombre de paramètres

clé de l’organisation.

Le principal apport fut le profilage de l’Explorateur et la détermination de ses traits de personnalité,

cette compréhension va nous permettre de mieux adapter notre communication et la rendre plus

efficace et ciblé.

Le second apport consiste en l’identification d’enjeux collectifs et individuels liés à chaque type de

communication et chaque support au sein de la Division, ceci va nous permettre de mieux gérer la

mise en place de la cellule communication ainsi que les opérations prioritaires mais aussi

inopportunes dans une première phase de déploiement.

Cette partie se matérialise par un balisage de la Division, l’identification d’enjeux et la hiérarchisation

selon les priorités et les contraintes. La phase suivante concernera la formulation des axes

stratégiques de communication, la définition du dispositif prioritaire ainsi qu’une démarche d’action

qui prend la forme d’une conclusion générale.


19


« La musique c’est du bruit qui pense »


20

L’approche que nous proposons tentera de mettre les jalons d’une politique de communication claire

via l’identification des objectifs stratégiques de communication, ensuite nous déterminerons les trois

axes principaux à renforcer et à développer dans le dispositif au sein de la Division Exploration.

Communication Interne :

La dynamisation de la communication, la création de synergie, l’intégration de nouvelles structures

ainsi que les exigences en termes de communication de l’organisation par projet constituent une

pléthore de défis à relever pour l’activité amont en général et pour notre division en particulier.

A court terme, l’urgence se déploiera autours de la relance de la communication interne mais elle

gagnera très rapidement toute l’activité amont qui en exprime le besoin et où la Division devra

afficher et valoriser ses compétences et sa valeur ajoutée.

La Division enregistre un ralentissement de la communication dans une phase cruciale qu’est

l’adoption d’un management par équipes de projets qui nécessite une communication et une

coordination accrue. Pour répondre à ce besoin, l’exploitation du potentiel humain et matériel dont

l’importante Infrastructure Technologique s’avère incontournable.

Il s’agira aussi de redonner vie et sérénité au climat de travail suite à l’importante hémorragie de

compétences qu’a connu la Sonatrach durant cette dernière décennie et de penser à l’intégration

d’une nouvelle génération de cadres et d’ingénieurs. Il faudra colmater le gap entre deux générations

d’employés, relancée une communication basée sur la confiance, l’échange et la création de savoir

faire fonctionnel et scientifique.

Communication externe :

La Sonatrach n’est plus propriétaire du domaine minier, cette nouvelle situation la remet au rang de

simple opérateur économique dans le secteur des hydrocarbures. La création d’ALNAFT et de l’ARH,

pour la gestion et l’attribution des marché concernant le secteur des hydrocarbures, insuffle un

nouveau besoin de communication institutionnelle au sein du groupe en général, et de la division en

particulier qui est le premier maillon de la chaine pétrolière.

La position de la Sonatrach change aussi par rapport à ses concurrents, elle se présente comme un

partenaire économique qui doit être viable et avec qui il est possible de composer, au-delà de la

contrainte réglementaire qui en fait un partenaire incontournable par force de loi.

De part la nature de son activité, la Division ne peut pas de détacher de l’univers scientifique, ainsi

les universités et les centre de recherches sont une cible de première importance, puisqu’elle

représente une mine de solution aux problématiques qui trouveront leur solution via la promotion

de la recherche appliquée.


21

Formulation des axes stratégiques :

L’émanation de notre travail consistera en la formulation de quatre axes de communication, par la

suite nous identifierons cinq cibles de communication externes à la Division ainsi que les défis en

interne, et enfin nous présenterons notre conception du réseau de correspondants ainsi que des

deux principales publications de la Division, l’Explorateur et l’Explo-News.

Axe 1 – Management par Equipes de projet

Pour tous en interne :

A. Faire connaître et comprendre les raisons du choix de cette nouvelle organisation

B. Faire connaître et comprendre la valeur ajoutée de chaque service

C. Faire connaître et comprendre les nouveaux mécanismes de décision/planification

D. Aider chacun à comprendre sa place et son rôle dans la nouvelle organisation (se

situer)

Pour les managers de la Division Exploration :

E. Les aider à mieux communiquer avec leurs équipes et nos différents partenaires

Axe 2 – Sentiment d’appartenance et cohésion

Pour tous en interne :

A. Aider les nouvelles recrues à se situer dans l’organisation

B. Faire connaître et comprendre l’intérêt d’un réseau de mentors

C. Faire connaître et comprendre les programmes de formation et de développement

de carrières

D. Mettre en valeur les différentes compétences développées dans la Division

E. Valoriser les prises d’initiatives individuelles et collectives

F. Faire connaître et comprendre les raisons du choix d’un nouveau système de

rémunération

Pour les managers de la Division Exploration :

G. Valoriser la détection d’initiatives par les managers

H. Les inciter à accompagner le déploiement d’un réseau de correspondants


22

Axe 3 – Synergie avec nos partenaires

Pour les pouvoirs publics et les pôles de recherche :

A. Faire connaître et comprendre le rôle de partenaire privilégié que peut jouer la


B. Accompagnement des évènements relatifs à la valorisation du domaine minier

C. Accompagnement des évènements (universitaires et professionnels) relatifs aux

métiers de l’Exploration

D. Publication des productions d’ingénieurs et leur mise à disposition.

Axe 4 – Image de la Division Exploration au sein du Groupe

Auprès de l’ensemble du personnel des autres Divisions du Groupe :

A. Faire connaître les actions de la Division en matière de comportement d’entreprise

citoyenne (Développement durable)

B. Relayer les propos et/ou production du Top management (ou d’experts), contribuer

à développer leur notoriété en interne

C. Mettre en valeur l’expérience capitalisée par la Division

D. Valoriser les stratégies préconisées avec succès par la Division

E. Mettre en valeur la capacité de transfert d’expériences de la Division

Auprès des leaders d’opinion du Groupe :

F. Faire connaître et comprendre les capacités et les succès de la Division dans les

différents pôles d’expertise auxquels participe la Division.


Division

Exploration

Groupe Sonatrach

Activité Amont

Autorité

ALNAFT

ARH

Université/centres de

recherche

Associés étrangers

Société Civile

Respect des lois et des règles de la concurrence

Soumission lors des appels d’offres

Participation à la valorisation et à la promotion

du domaine minier algérien

Réalisation et mise en œuvre de la stratégie d’exploration

Reporting sur les réalisation

et participation à la réorientation stratégique

Participer à l’émancipation de la société et au désenclavement

des zones où nous sommes implantés

Collaboration économique et d’expertise:

Apport en capitaux

et transfert de technologies

Développement d’une expertise locale en

collaboration avec les pôles de recherche

Management par Equipes de projets

Création d’une Communication Transversale

Sentiment d’Appartenance et

Cohésion

Le Champ de Communication de la Division

Relations Externes à la DivisionDéfis internes


Le ciblage :

Cible Etat

Ministère de l’Energie et des Mines : Ministère de tutelle.

L’ARH et ALNAFT : représente l’autorité sur le domaine minier et exerce leur mission en vertu de la

loi 05-07.

Nb : Le niveau de correspondance officiel avec l’agence est du ressors de la Vice-présidence et PDG

du Groupe.

Missions correspondante au sein de la Division :

La conduite et le développement des activités de prospection et de recherche des Hydrocarbures»

Finalité :

Devenir un opérateur privilégié.

Moyens et supports :

Il est à noter que ces opérations auront un double impact, interne et externe, puisqu’elles

permettront aussi à nos employés de mieux appréhender le travail en vertu de la nouvelle loi des

hydrocarbures :

Les moyens pouvant être utilisés au niveau de la Division doivent vêtir un cadre neutre et informel,

n’engageant pas le Groupe. Pour cela nous allons préconiser l’organisation et le parrainage de

manifestations portant sur la valorisation des hydrocarbures et du domaine minier, la promotion de

la nouvelle loi des hydrocarbures, son apport au secteur et son impact sur le travail au quotidien.

Les revues : L’Explorateur Pétrolier et L’Explo-News, qui sont de plus large diffusion (Le Ministère, Les

Agences, Le Groupe Sonatrach)

Stratégie et communication :

Pour cela nous nous inspirerons de deux thématiques citées dans la loi des hydrocarbures que sont :

« la création de richesses au bénéfice de la collectivité nationale »1 qui est la mission première de la

Sonatrach et la valorisation du domaine minier et le respect de l’environnement, la loi cite « Ces

ressources doivent être exploitées en utilisant des moyens efficaces et rationnels afin d'assurer une

conservation optimale, tout en respectant les règles de protection de l'environnement. »2

L’entreprise est tenue et respecte ces dispositions législatives, et il est du devoir de la

communication de les mettre en valeur, une stratégie basée sur la convergence entre les objectifs

des entités représentants l’autorité et ceux de l’entreprise, la division devient un levier dans la

promotion du patrimoine, ceux volet est en correspondance avec l’objectif 03 mais aussi le

quatrième, puisque l’agence se positionne sur le créneau de l’entreprise citoyenne.

1 Loi 05-07, Art : 02

2 Ibid., Art : 03


25

Cible Partenaires et Associés

Entreprise étrangère du secteur de l’énergie, investissant dans la prospection pétrolière. Elles

s’associent à la Sonatrach en conformité avec la loi, à hauteur de 49% au mieux, les parts restantes

revenant à l’opérateur national.

Mission correspondante au sein de la Division :

La gestion et le suivi des contrats en propre et en association

Finalité : Créer un climat d’échanges favorisant la capitalisation d’expérience et le transfert de

technologies et de savoir faire.


En externe :

Organisation de manifestations communes portant sur l’exploration et ses métiers afin de favoriser

le contact direct entre collaborateurs

Produits de bataille lors des manifestations et des dates symboliques

En interne :

Favoriser l’usage de la messagerie pour fluidifier les échanges

Cellule de veille interne : Création d’une banque de données portant sur les métiers, un benchmark

et l’effectif des partenaires.


Un partenaire fiable et réactif, il faudrait que la Division puisse fluidifier ses rapports avec ses

partenaires. Même si la rigueur et le respect des procédures restent de mise, encourager le contact

interpersonnel direct ou via des média tel que le mail, les messageries instantanées ainsi que les

liaisons téléphonique va participer dans la détente du climat d’affaire.

La Division ne se présente pas sous l’accoutrement de l’organisme de contrôle (comme jadis), mais

de collaborateur et facilitateur dans les démarches d’investissements et d’exploitation des

hydrocarbures.

Il s’agira aussi de connaitre nos vis-à-vis de manière personnelle, donner un caractère humain et

chaleureux, une entreprise qui communique avec les moyen actuels. La base de donnée, qui est une

pratique courante inspirée du Consumer Relationship Management, va permettre d’affiner notre

connaissance des partenaires, d‘identifier les acteurs et de mieux cibler notre communication.


26

Cible Pôles de recherche

Il s’agit en priorité d’organismes spécialisés dans les métiers de la Division (géologie,

géophysique,…etc.), qui réunissent les instituts, les universités, les centres de recherche ainsi que le

Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe Sonatrach.


Le développement d’expertises dans le domaine de l’exploration.

Finalité : Diminuer les coûts engendrés par le recours aux experts étrangers.


En externe :

Mise à disposition des moyens d’analyse et de champs d’application aux chercheurs

Apport en expertise acquise

Mise à disposition des moyens pour la publication des recherches (revues).

En interne :

Sensibilisation des ingénieurs sur l’importance de cette relation.

Initiation des ingénieurs aux présentations et à la production scientifique.


Développer des programmes de recherche (dépendant du niveau managérial) et l’entretien de ces

derniers, va permettre à l’entreprise d’être présente dans le pôle scientifique. Cela va la conforter en

termes d’image (pôle d’innovation) mais aussi en tant qu’entreprise citoyenne (en participant et en

finançant la recherche, elle participe à la formation des nouvelles générations d’ingénieurs, issue de

la faculté algérienne).

Cette prise de contact nous mettra aussi en liaison directe avec les leaders d’opinion dans nos

métiers, et en favorisant une coopération avec des équipes pluridisciplinaires, mais aussi qui

coopèrent à l’international, nous offrira une passerelle vers les leaders d’opinion étrangers.

Donc ce pôle constitue une tête de pont pour nos ingénieurs et notre entreprise pour qu’ils puissent

se positionner sur cet échiquier, cela aura aussi un impact au niveau du groupe qui verra les positions

de la Division confortée par des rapports et études de dimension internationale.


27

Cible Le Groupe et l’Activité Amont

Il s’agit de la Direction du Groupe et de l’Activité Amont, à laquelle est rattachée notre Division.


La mise en œuvre de la stratégie de l’Entreprise en matière d’exploration ;

La participation à l’évaluation des offres de partenariats sur des projets d’exploration en Algérie et à

l’étranger

Finalité : Faire de la Division un acteur dans la prise de décision stratégique concernant son

domaine d’activité


Revues internes

Cellule de veille interne : Création d’une banque de données au sein de la Division.

Elaboration de la charte d’entreprise1


Ouverture des tribunes internes au top management et aux experts en développement, sur le rôle

que joue et pourrait jouer la Division dans la stratégie de développement de l’entreprise.

Expertise acquise dans la mise en œuvre des stratégies d’exploration et Conforter par ses résultats

plus que satisfaisants durant ces dernières années. Comme il faudra mettre en avant la capacité de la

Division à acquérir et à capitaliser son expérience en association avec les compagnies étrangères et

impliquer les missionnaires de la Division au niveau international sera un plus.

Cible Société Civile

C’est principalement l’environnement direct de la Division, particulièrement la localité de son siège

(Boumerdes), ainsi que l’environnement mitoyen de nos périmètres de recherche.


Sonatrach, entreprise citoyenne

Finalité :

Obtenir le visa de « Entreprise Citoyenne » auprès de l’opinion publique, de l’Etat et du Groupe

Sonatrach

1 Recommandation de symposium communication, Energies et Mines, N° : 07, juillet 2007.


28


En externe :

Parrainage et sponsoring de clubs locaux et des festivités spécifiques à la région

Voyages de presse lors des inaugurations et lancement d’opérations

Participer à la valorisation et à l’émancipation de la culture locale

En interne :

Travailler sur le volet développement durable la charte d’entreprise


Travail de proximité géographique (environnement direct de l’entreprise), et d’intégration de la charte

en interne.

Il s’agit d’avoir une opinion favorable, et être considéré comme un allié du citoyen et de

l’environnement. Mais une priorité s’impose, celle d’une charte Corporate Social Responsibility (CSR),

car si l’entreprise peut se porter garante sur ses opérations, en est-il de même pour les sous-traitants

qui servent sous le drapeau de l’Amont pétrolier. Un travail plus approfondi est à mener avec la

cellule HSE ainsi que les Directions Techniques et Associations, il ne s’agit pas de se substituer aux

managers mais d’insuffler la nécessité et l’existence de valeurs qui pourraient être adoptées et

intégrées ultérieurement et de manière progressive.

La Division :

Il s’agit de l’environnement interne de la Division, ses hommes, ses structures et ses missions.

Finalité : Gain de temps dans le fonctionnement de l’entreprise, rentabilité financière et

sédentarisation des compétences.


Mise en place d’un réseau de correspondants communication formel bien organisé et coordonné ;

Mise en place d’un dispositif physique bien agencé, et maîtrisé par les acteurs de l’organisation ;

Revues internes

Cycles de formations continues, Moyens techniques et technologique disponibles,



Vulgarisation des moyens de communication mis en place au sein de la Division, pour obtenir une

intégration totale ; Dynamisation de la vie sociale au sein de l’entreprise, pour faire de la Division un

lieu à vivre (world company) ; Elaboration de cycles de formation managériale et économique pour

les ingénieurs ; Communication autours des carrières et de la formation ainsi que le nouveau

système de rémunération


29

Le dispositif de communication

La présente partie présentera le dispositif voulu, il n’inclura pas le volet évènementiel qui nécessitent

une réflexion plus mure et plus élaborée, mais le plan d’action suggèrera quelque action de relations

publiques et de relation presse.

Le réseau de correspondants

Le réseau1 sera la tache prioritaire du présent projet, un correspondant devra être désigné (mais de

préférence sur la base de volontariat) au niveau de chaque direction. Les directeurs s’engageront à

donner une charge horaire suffisante pour que le correspondant puisse accomplir son travail de

correspondant.

Ses principales missions seront :

Relais de la politique communication et de la direction, c’est à lui que sera conférée la

mission pédagogique au sein de sa structure

Etre à l’écoute et favoriser le dialogue pour assurer une remontée d’information sur les

questions qui se posent

Animateur, il assurera la diffusion des valeurs de l’entreprise et tachera de générer une

dynamique

Pour parvenir à ces résultats, il sera chargé d’un certain nombre de taches :

Durant la première phase du projet, il établira un mini diagnostic (le gabarit sera fourni

ultérieurement), qui recensera toutes les activités de communication de sa direction, ses

besoins en information et en communication, ainsi que sa conception du métier.

Il fera parti du comité de rédaction des supports internes pour définir le sommaire et les

choix de sujets

Participera aux réunions mensuelles de la cellule communication pour mettre à jour le plan

prévisionnel et informer des actions prévues.

Veillera à la bonne diffusion des supports d’information du groupe au sein de sa direction,

mise à jour des supports formels (MGO, MG, etc.) et des fichiers de la cellule communication

Jouera le rôle de mentor pour les nouvelles recrues dans le domaine de connaissance de

l’entreprise.

Dépositaire de la charte graphique, qu’il doit mettre à disposition des utilisateurs au sein de

leur direction et veillera à son application.


30

L’Explorateur Pétrolier

Vocation : Interne / institutionnelle

Intention : Porte voix de l’Exploration Pétrolière

Cible : toutes les cibles de communication, particulièrement Interne, le Groupe et l’Autorité.

Périodicité : Trimestriel, avec deux hors série

Pour le 24 février, Thématique historique de l’Exploration en Algérie, d’Oued Noumer1 à nos jours.

Pour les JST : Communication et évaluation des communications de nos ingénieurs.

Objectif : Faire évoluer l’image de l’Exploration, de centre de coût vers une activité à valeur ajoutée.

Les sujets :

L’organisation du travail et la formation du personnel

Le travail de l’explorateur, ses outils et sa valeur ajoutée.

Les métiers de l’Exploration (métiers de base et de soutien)

Le quotidien la Division (interaction avec l’environnement, mission de terrain, contraintes

professionnelles, associations,…etc.)

Charte éditoriale2 :

Le fil conducteur : travaille sur un binôme objet/valeur ajoutée (qui peut être diverse :

informative, fonctionnelle, pécuniaire,…etc.)

La philosophie et raison d’être de l’entreprise : Création de valeur à la collectivité, à ses

employés et à l’entreprise

Les valeurs et les traits identitaires : Respect, Maîtrise et Expertise.

Contrat de lecture

Style incisif, claire et court, aller vers l’essentiel comme c’est le cas avec les rigueur scientifique.

Rédactions construites et volontairement orientées vers la valeur ajoutée. Les informations devront

concorder avec la réalité, cette instrument sera le miroir réfléchi de la division. Le niveau de lecture

devra être accessible pour l’ensemble des employés, quelques soient leurs spécialités. Il s’agira de

faire connaitre les métiers de l’exploration, l’apport de la Division ainsi que les synergies qui peuvent

naître d’une bonne compréhension de notre métier. Nous ferons recours à plusieurs styles

d’écriture que nous utiliserons comme suit :

Style informatif : sur les techniques et procédures nouvelles et leur valeur ajoutée pour l’entreprise.

Style Testimoniale : Vie quotidienne et difficulté, conseils pour la gestion de sa carrière et les

formations qui y contribueraient.

Style Pédagogique : Système de rémunération, nouvelle loi relative hydrocarbures, etc., entreprise

qui s’adapte et s’ouvre sur son nouvelle environnement.

1 Première découverte en effort propre de la Sonatrach, 1966.

2 « Source de création de richesse au profit de nos travailleurs, au service de l’Etat et dans l’intérêt de la

Nation », Discours d’introduction du Safe Behaviour Programme, M. M. Meziane, P-DG du Groupe Sonatrach,

SPA.


31

L’Explo-News

Vocation : Interne (le groupe) /institutionnelle

Intention : L’activité en 4 pages, nous travaillons dans la transparence.

Cible :

En interne :

Principalement : Métier de base, Fonction à responsabilité.

Secondaires : à tous en interne

A l’externe :

Principalement : La tutelle, l’autorité (agences), le Top Management du Groupe et de l’Activité

Amont.

Secondaire : les responsables au sein des autres Division du groupe

Périodicité : Mensuelle.

L’objectif : Motivation des ingénieurs et information périodique des responsables.

Les sujets :

Les résultats, les réalisations et les actions entreprises durant le mois.

Evènements marquants et contraintes exceptionnelles.

Charte éditoriale :

Le fil conducteur : La communication au service de la performance.

La philosophie et raison d’être : Création de valeur à la collectivité, à ses employés et à l’entreprise

Les valeurs et les traits identitaires : Respect, Maîtrise et Expertise.

Contrat de lecture

Formulations concises et contenues, illustrées pour faciliter la compréhension et l’exploitation des

informations. C’est un travail de synthèse qui permettra aux acteurs du milieu d’avoir un feedback

sur leur travail (Exploration), et de connaitre les résultats et les réalisations de la Division (autres

cibles). Ce document est pratiquement un outil de travail (fixation d’objectifs, check réalisations,

benchmark entre structures), mais qui sera plus accessible avec la création d’un lexique commun et

des méthodes interprétatives qui permettent aux différents acteurs impliqués de se renseigner.

Style informatif : car le but est de mettre à disposition une information claire et directement

exploitable


32

« Un général ne se rend jamais, même à l'évidence. »

Jean Cocteau

Démarche et conclusion

Pour la première phase de notre travail, nous préconisons une stratégie à petit pas, qui consiste en

l’accompagnement des principaux acteurs de l’organisation, en leur démontrant l’apport de la

communication d’un point de vue pratique et une démonstration avec des résultats concrets.

Nous avons entamé entamerons notre travail en agissant sur les acteurs clé de l’organisation, ce qui

nous a poussé à donner la priorité au dispositif de communication et en priorité le réseau de

correspondants ainsi que les deux publications « L’Explorateur et l’Explo-News ».

Un bon réseau de correspondants va nous permettre de procéder à un maillage de l’organisation, qui

nous fournira un nombre important de données et l‘information sur l’activité de la Division, ainsi

qu’une bonne ventilation de cette dernière puisqu’ils constitueront dans un premier temps le canal

privilégié de diffusion de l’information.

La cellule communication et son réseau constitueront un réseau d’aide et d’assistance pour les

dirigeants dans un premier temps ainsi que les acteurs clé de l’organisation dans une seconde phase.

Elle constituera la plaque tournante de l’information au sein de l’organisation, elle organisera une

série de rencontre et de communication autours de l’enjeu de la communication et son apport pour

l’organisation.

Concernant les média disponibles, nous avons opterons dans un premier temps sur ceux dépendant

de la cellule communication, c'est-à-dire ceux qui impliquent organiquement les communicants. Le

portail, le téléaffichage, dépendant par pratique ou bien patrimonialement d’autres structures de

l’organisation, nous éviterons la prise en main de ces derniers.

Et comme c’est préconisé en première phase, nous tenterons d’apporter le soutien et l’aide

nécessaire à l’aboutissement et à l’épanouissement de ces supports, ce qui nous permettra de

maintenir l’adhésion et la cohésion autours du projet de communication.

Ce travail ne constitue que le premier jalon d’un cheminement qui s’avèrera long, rigoureux et non

sans contraintes. Ceci est la première étape qui vise à clarifier nos principales mission et sera la plate

forme à murir et à valider au Conseil de Direction, toutes les actions et les opérations dans un futur

proche convergeront vers la réalisation des objectifs énoncés et permettront d’accorder le Discours

de la Division.

33

Bibliographie :

Publications :

1. AREZKI Abdelaziz, L’activité Amont et ses métiers de base, Cycle de séminaires.

Supports de cours :

1. FEMINIER Patrick, Support de cours « Ressources Humaines et Communication Interne», aster 2 Communication d’Entreprise, ICM‐IAP, 2006‐2007.

2. SARAZIN Brigitte, Support de cours « Journalisme d’entreprise », Master 2 Communication d’Entreprise, ICM‐IAP, 2006‐2007.

Documentation interne :

1. Manuel Général de l’Organisation.

2. Cahier des Procédures.

Textes de lois :

1. La loi 86‐14 relative aux Hydrocarbures.

2. La loi 05‐07 relative aux Hydrocarbures.

3. L’ordonnance 06‐10 modifiant et complétant la loi 05‐07 relative aux Hydrocarbures.

Sites Internet :

1. www.sonatrach.dz

2. www.joradp.dz

http://www.sonatrach.dz/

http://www.joradp.dz/


34

Annexes :

Liste des Annexes Page

Organigramme de la Division Exploration…………………………………………… I

Organigramme de l’activité Amont ……………………………………………………. II

Questionnaire…………………………………………………………………………………….. III

Résultat du tri à plat…………………………………………………………………………… IX

Schéma Directeur de Communication I

0

DIVISION EXPLORATION

ACTIVITE AMONT

ORGANIGRAMME DE LA DIVISION EXPLORATION

Classement :

Référence :

Page :

DIRECTION ASSOCIATIONS

DIRECTION ETUDES & SYNTHESES

CELLULE H.S.E

CONSEIL SCIENTIFIQUE

DIRECTION REGION EST

DIRECTION REGION OUEST

DIRECTION REGION NORD

DIRECTION DATA

MANAGEMENT

DIRECTION FINANCES &

PLANIFICATION

DIRECTION R.H.U. & MOYENS

DEPARTEMENT Analyse

des Bassins

DEPARTEMENT Réservoirs & Réserves

DEPARTEMENT Etudes & Tech.

Nouvelles

DEPARTEMENT Activités en Association

DEPARTEMENT Promotion

DEPARTEMENT Suivi Financier & Contractuel Assoc.

DEPARTEMENT Bassin Illizi

DEPARTEMENT Bassin Berkine

DEPARTEMENT Bassin

Oued Mya

DEPARTEMENT Bassin Amguid -

Messaoud

DEPARTEMENT Bassin Béchar - Oued Namous

DEPARTEMENT Bassin

Ahnet - Gourara

DEPARTEMENT Bassin Tindouf-Reggane-Sbaa

DEPARTEMENT Bassin

Tell - Offshore

DEPARTEMENT Bassin Sud Est

Constantinois-Atlas

DEPARTEMENT Processing

DEPARTEMENT Banque de Données

DEPARTEMENT

Data Servicing

DEPARTEMENT Technologie de l’Information

DEPARTEMENT Finances

& Comptabilité

DEPARTEMENT Planification &

Contrôle de Gestion

DEPARTEMENT Juridique

DEPARTEMENT Développement

RHU

DEPARTEMENT Gestion RHU

DEPARTEMENT Approvisionnement

& Moyens

DEPARTEMENT Patrimoine

Data

Schéma Directeur de Communication II

Vice Président


Division Forage

Division Petroleum Engineer. and Dév.

Division Production

Division Association

Division Centre de Recherche et Dev.

Division Engineer. et Construction

Division Business Dev.

Direction Ressources Humaines

Direction Juridique

Direction Planification et Finances

Direction Etudes Econom. Et Synthèses

Direction Audit

Direction Santé, Sécurité et

environnement

Coordinateurs

Conseillers

Coordinateur Sureté Interne

Assistants

Assistant Communication

Cellules rattachées au

Vice Président

Division Opérationnelles

Directions Centrales

Organigramme de l’Activité Amont

Schéma Directeur de Communication II

Boumerdes, le 21 juillet 2007

Baromètre Exploration

QUESTIONNAIRE

Mme, Mlle, Monsieur

Dans le cadre de préparation de mon mémoire pour l’obtention du Master 2 en Communication

d’Entreprise ; je vous prie de bien vouloir renseigner le présent questionnaire.

L’objectif est de mesurer certains paramètres de communication ainsi que les éléments s’y afférant

(dialogue interne, satisfaction au travail, perspectives…). Je cherche à valider de manière

quantitative, mes observations lors de mon stage et trouver d’éventuelles solutions applicables à

mon champ de recherche qu’est la Division Exploration.

Le présent travail garde un caractère strictement universitaire1 et les réponses resteront sous

couvert anonyme.

Sincèrement

Meziane DJAOUT

1 Je prépare mon master au sein de l’Institut Algérien du Pétrole (IAP). Le cursus est assuré par l’Institut de la

Communication et des Médias (ICM), Université Grenoble3.


III

Document d'appréciation de vos connaissances, qui a pour but de renforcer la communication au sein de laDivision.

N° : ________

8. Êtes-vous satisfait de vos conditions de travail?

1.Pas satisafait 2.Peu satisfait 3.Assez Satisfait 4.Satisfait 5.Très satisfait 6.Sans avis

Baromètre Communication Division Exploration

Connaissance de la division:Les activités de la division appréciées par vous

1. Comment est votre connaissance du domaine d'intervention de la Division Exploration?

1.Mauvaise 2.Passable 3.Moyenne 4.Bonne 5.Très bonne 6.Sans avis

2. Comment appréciez-vous les résultats opérationnels (en terme de découvertes) de la Division?

1.Négatifs 2.Assez négatifs 3.Bons 4.Assez bons 5.Très bons 6.Sans avis

La satisfaction au travail:

7. Êtes-vous satisfait dans l'exercice de vos fonctions?

1.Pas satisafait 2.Peu satisfait 3.Assez Satisfait 4.Satisfait 5.Très satisfait 6.Sans avis

Appréciation de l'image de la divisionLe but est de connaître l'appréciation que vous portez à certains aspects de la communication générés par la division

4. Comment est l'image de la division?

1.Négative 2.Assez négative 3.Bonne 4.Assez bonne 5.Très bonne 6.Sans avis

5. Comment est la communication externe de la division vis-à-vis de l'Activité Amont et la Direction Générale?

1.Négative 2.Assez négative 3.Bonne 4.Assez bonne 5.Très bonne 6.Sans avis

6. Comment est la communication externe de la division vis-à-vis de la Sociéte Civile (Grand public)?

1.Très négative 2.Assez négative 3.Bonne 4.Assez bonne 5.Très bonne 6.Sans avis

9. Comment décriveriez vous vos relations professionnelles avec vos collègues ?

1.Conflictuelles 2.Plutôtconflictuelles

3.Assez cordiales 4.Cordiales 5.Très cordiales 6.Sans avis

10. Comment décriveriez vous vos relations professionnelles avec vos supérieurs hiérachiques ?

1.Conflictuelles 2.Plutôtconflictuelles

3.Assez cordiales 4.Cordiales 5.Très cordiales 6.Sans avis

Appréciation de la communication11. Pouvez-vous citer les supports de communication auquels on fait recours?

12. Avez-vous reçu le règlement intérieur et la convention collective lors devotre recrutement?

1.Non 2.Oui

13. Si oui, vous ont-ils été utiles?

1.Oui 2.Non

3. Comment appréciez-vous les autres résultats de la Division?

1.Négatifs 2.Assez négatifs 3.Bons 4.Assez bons 5.Très bons 6.Sans avis


IV


N° : ________ Baromètre Communication Division Exploration

14. Existe-t-il des manuels de gestion et de procédures au niveau de votre direction?

1.Non 2.Plutot non 3.Peut être oui 4.plutot oui 5.Oui ils existent 6.Sans avis

15. Avez-vous déja consultés les manuels de gestion et de procédures?

1.Oui 2.Non

16. Avez-vous déja eu recours à ces derniers pour mieuxcomprendre votre travail?

1.Oui 2.Non

17. Si non, comment avez-vous fait pour mieux comprendre votre travail?

Appréciation de la communication

18. Avez-vous déja lu l'Explorateur Pétrolier?

1.Oui 2.Non

20. Si non, de quoi voudriez-vous qu'il traite?

21. Si vous ne l'avez jamais lu, à quoi l'attribuez-vous?

22. Connaissez-vous l'Explo-News?

1.Non 2.Oui

23. Si oui, de quoi traite-t-il?

19. Si oui, son contenu, répond-t-il à vos sujets d'intérêts?

1.Pas du tout 2.Plutôt non 3.Plutôt oui 4.Oui 5.Tout à fait 6.Sans avis

24. Utilisez-vous votre Boite email professionnelle? (@ep.sonatrach.dz)

1.Oui 2.Non

25. Si Oui, l'utilisez-vous?

1.Rarement 2.Assez régulièrement 3.régulièrement 4.Email principal

26. Si jamais ou rarement, à quel webmail faites-vous recours et pourquoi?


V



38. Comment est le dialogue entre collègues et collaborateurs au sein de la division?

1.Mauvais 2.Passable 3.Moyen 4.Bon 5.Très bon 6.Sans avis

39. Comment est le dialogue hiérarchique au sein de la division (n+1) et (n+2)?


40. Comment est le dialogue avec les cadres supérieurs de la division?


41. Comment est le dialogue avec les dirigeants (Directeurs)de la division?


30. Consultez-vous les ouvrages et les publication disponibles au niveau de la bibliothèque de la division?

1.Jamais 2.Rarement 3.Assez régulièrement 4.Régulièrement 5.Sans avis

31. Si jamais ou rarement, pourquoi?

La vie professionnelle et extra professionnelles

32. Existe-t-il des personnes chargées du suivi des communications d'ingénieurs au niveau de votre structure?

1.Oui 2.Non

35. Êtes-vous sollicités (ou bien inscrit) pour des communications à l'étranger?

1.Oui 2.Non

36. Si oui, est-ce que l'on met des moyens à votre disposition?

1.Jamais 2.Rarement 3.Assez souvent 4.Souvent 5.Très souvent 6.Sans avis

37. Si jamais ou rarement, quels en sont les principaux freins?

27. Avez-vous déja consulté le site web de la Sonatrach?

1.Oui 2.Non

28. Si oui, comment le trouvez-vous?

1.Mauvais 2.Passable 3.Moyen 4.Bon 5.Excellent 6.Sans avis

29. Si non, pourquoi?

42. Faîtes-vous partis d'une association? (sportive, caritative,...)

1.Oui 2.Non

43. Pratiquez-vous une activité sportive?

1.Oui 2.Non

33. Quel-est le nombre de communications que vous présentez en internes durant le mois?

34. Êtes-vous en contact avec les universités et autres organismes scientifiques? (externe à la Division)

1.Oui 2.Non


VI



Appréciations générales de la division:Les questions 8 et 9 touchent au fonctionnment interne de la Division, alors les menaces et opportunités représentent des éléments quecache l'environement.

44. Qu'est-ce qui fait la force de la division? 45. Qu'est-ce qui fait la faiblesse de la division?

46. Quels sont les principales opportunités dont pourraient tirerprofit la Division?

47. Quels sont les principales menaces qui guettent la Division?

Attentes personnelles48. Dans cinq ans, seriez-vous toujours au sein de la divisionexploration?

1.Oui 2.Non

49. Dans cinq ans, seriez-vous toujours au sein de la Sonatrach?

1.Oui 2.Non

50. Si non, où penseriez-vous être?

51. Qu'est ce qui vous pousserez à partir?

52. Connaissez-vous les avantages dunouveau système de rémunération?

1.Oui 2.Non

53. Si oui, quels sont ses principaux avantages?

Hiérarchie

54. Vos supérieurs hiérachiques, ont-ils votre confiance?

1.Pas du tout 2.Plutôt non 3.Plutôt oui 4.Tout à fait

55. Combien de réunion faites-vous par mois avec vossupérieurs?

56. Vos informe-t-ils régulièrement de vos objectifs?

1.Pas du tout 2.Plutôt non 3.Plutôt oui 4.Tout à fait


VII


N° : ________

Questions d'identification

57. Genre

1.Féminin 2.Masculin

58. Niveau de responsabilité

1.Cadre sup 2.Cadre

3.Maîtrise 4.Exécution

59. Niveau de formation

1.Bac 2.Bac+

3.Bac+4 4.Bac+5

5.Autres

60. Formation de base

1.Géologie 2.Géophysique

3.Informatique 4.Economie

5.Autres

61. Ancienneté

62. Principaux journaux lus:

63. Date de saisie

Baromètre Communication Division Exploration


VIII

Baromètre Exploration35 observations

1. Comment est votre connaissance dudomaine d'activité de la Division

Exploration?

Taux de réponse : 100.0%

Mauvaise 0 0.0%

Passable 1 2.9%

Moyenne 15 42.9%

Bonne 15 42.9%

Très bonne 4 11.4%

Sans avis 0 0.0%

Total 35 100.0%

0.0%

2.9%

42.9%

42.9%

11.4%

0.0%

2. Comment appréciez-vous les résultatsopérationnels (en terme de découvertes) de

la Division?


Négatifs 0 0.0%

Assez négatifs 0 0.0%

Corrects 17 50.0%

Assez bons 10 29.4%

Très bons 5 14.7%

Sans avis 2 5.9%

Total 34 100.0%

0.0%

0.0%

50.0%

29.4%

14.7%

5.9%

3. Comment appréciez-vous les autresrésultats de la Division?


Négatifs 1 3.0%

Assez négatifs 3 9.1%

Corrects 16 48.5%

Assez Bons 4 12.1%

Très bons 1 3.0%

Sans avis 8 24.2%

Total 33 100.0%

3.0%

9.1%

48.5%

12.1%

3.0%

24.2%

4. Comment est l'image de la Division?


Négative 3 9.4%

Assez négative 8 25.0%

Assez Bonne 14 43.8%

Bonne 4 12.5%

Très bonne 1 3.1%

Sans avis 2 6.3%

Total 32 100.0%

9.4%

25.0%

43.8%

12.5%

3.1%

6.3%

5. Comment est la communication externe dela Division vis-à-vis de l'Activité Amont et de la

Direction Générale?


Négative 1 3.1%


Assez bonne 15 46.9%

bonne 2 6.3%

Très bonne 1 3.1%

Sans avis 3 9.4%

Total 32 100.0%

3.1%

31.3%

46.9%

6.3%

3.1%

9.4%

6. Comment est la communication externe dela Division vis-à-vis de la Sociéte Civile (Grand

public)?


Très négative 3 9.4%


Assez bonne 11 34.4%

Bonne 3 9.4%

Très bonne 2 6.3%

Sans avis 7 21.9%

Total 32 100.0%

9.4%

18.8%

34.4%

9.4%

6.3%

21.9%

7. Êtes-vous satisfait dans l'exercice de vosfonctions?


Pas satisafait 1 2.9%

Peu satisfait 12 34.3%

Assez Satisfait 9 25.7%

Satisfait 11 31.4%

Très satisfait 2 5.7%

Sans avis 0 0.0%

Total 35 100.0%

2.9%

34.3%

25.7%

31.4%

5.7%

0.0%

8. Êtes-vous satisfait de vos conditions detravail?


Pas satisafait 3 8.6%

Peu satisfait 16 45.7%

Assez Satisfait 9 25.7%

Satisfait 5 14.3%

Très satisfait 1 2.9%

Sans avis 1 2.9%

Total 35 100.0%

8.6%

45.7%

25.7%

14.3%

2.9%

2.9%


IX


9. Comment décriveriez-vous vos relationsprofessionnelles avec vos collègues ?


Conflictuelles 1 2.9%

Plutôt conf lictuelles 0 0.0%

Assez cordiales 11 31.4%

Cordiales 15 42.9%

Très cordiales 7 20.0%

Sans avis 1 2.9%

Total 35 100.0%

2.9%

0.0%

31.4%

42.9%

20.0%

2.9%

10. Comment décriveriez-vous vos relationsprofessionnelles avec vos supérieurs

hiérachiques ?


Conflictuelles 1 2.9%

Plutôt conf lictuelles 1 2.9%

Assez cordiales 13 38.2%

Cordiales 15 44.1%

Très cordiales 3 8.8%

Sans avis 1 2.9%

Total 34 100.0%

2.9%

2.9%

38.2%

44.1%

8.8%

2.9%

11. Pouvez-vous citer les supports de communicationauquels on fait recours?


Explo-New s 4 11.4%

L'Explorateur 4 11.4%

Revues Sonatrach 1 2.9%

Téléaffichage 3 8.6%

Aff ichage mural 5 14.3%

Notes internes/information 4 11.4%

Info-Express 2 5.7%

Internet 2 5.7%

Réunions/Brief ing 1 2.9%

Messagerie électronique 3 8.6%

Publications internes 3 8.6%

Bouche à oreille 1 2.9%

Téléphone/Fax 1 2.9%

Total 35

11.4%

11.4%

2.9%

8.6%

14.3%

11.4%

5.7%

5.7%

2.9%

8.6%

8.6%

2.9%

2.9%

12. Avez-vous reçu le règlementintérieur et la convention collective

lors de votre recrutement?


Non 12 35.3%

Oui 22 64.7%

Total 34 100.0%

35.3%

64.7%

13. Si oui, vous ont-ils été utiles?


Oui 14 60.9%

Non 9 39.1%

Total 23 100.0%

60.9%

39.1%

14. Existe-t-il des manuels de gestion et deprocédures au niveau de votre direction?


Non 9 25.7%

Plutot non 4 11.4%

Peut être oui 9 25.7%

plutot oui 3 8.6%

Oui ils existent 7 20.0%

Sans avis 3 8.6%

Total 35 100.0%

25.7%

11.4%

25.7%

8.6%

20.0%

8.6%

15. Avez-vous déjà consulté les manuels degestion et de procédures?


Oui 13 37.1%

Non 22 62.9%

Total 35 100.0%

37.1%

62.9%

16. Avez-vous déjà eu recours à cesderniers pour mieux comprendre

votre travail?


Oui 11 34.4%

Non 21 65.6%

Total 32 100.0%

34.4%

65.6%

17. Si non, comment avez-vous fait pour mieuxcomprendre votre travail?


Expérience pratique 12 44.4%

Consultation des collègues 9 33.3%

Consultation des supérieurs 5 18.5%

Consultation des archives 1 3.7%

Total 27 100.0%

44.4%

33.3%

18.5%

3.7%


X


18. Avez-vous déjà lu l'ExplorateurPétrolier?


Oui 27 77.1%

Non 8 22.9%

Total 35 100.0%

77.1%

22.9%

19. Si oui, son contenu répond-t-il à vossujets d'intérêts?


Pas du tout 2 7.1%

Plutôt non 3 10.7%

Plutôt oui 15 53.6%

Oui 6 21.4%

Tout à fait 0 0.0%

Sans avis 2 7.1%

Total 28 100.0%

7.1%

10.7%

53.6%

21.4%

0.0%

7.1%

20. Si non, de quoi voudriez-vous qu'il traite?


Communiquer autours de l'Exploration 2 16.7%

Publier les travaux des ingénieurs 2 16.7%

Développement des ressources humaines 1 8.3%

Problèmes et contraintes quotidiennes 4 33.3%

Défis et stratégies relatifs à l'Exploration 2 16.7%

Aspects économique, finaciers et managériaux 1 8.3%

Total 12 100.0%

16.7%

16.7%

8.3%

33.3%

16.7%

8.3%

21. Si vous ne l'avez jamais lu, à quoil'attribuez-vous?


1 0 0.0%

2 0 0.0%

3 0 0.0%

manque de temps 1 2.9%

divergence d'intérêts 2 5.7%

Total 35

0.0%

0.0%

0.0%

2.9%

5.7%

22. Connaissez-vous l'Explo-News?


Non 14 40.0%

Oui 19 54.3%

Total 35 94.3%

40.0%

54.3%

23. Si oui, de quoi traite-t-il?


Actualités et informations sur l'Exploration 13 37.1%

Réalisations de l'Exploration 12 34.3%

Total 35

37.1%

34.3%


XI


24. Utilisez-vous votre Boite emailprofessionnelle? (@ep.sonatrach.dz)


Oui 21 60.0%

Non 12 34.3%

Total 35 94.3%

60.0%

34.3%

25. Si Oui, l'utilisez-vous?


Rarement 7 20.0%

Assez régulièrement 6 17.1%

régulièrement 7 20.0%

Email principal 4 11.4%

Total 35 68.6%

20.0%

17.1%

20.0%

11.4%

26. Si jamais ou rarement, à quelwebmail faites-vous recours et

pourquoi?


Hotmail 1 2.9%

Yahoo 8 22.9%

Gmail 3 8.6%

Total 35

2.9%

22.9%

8.6%

27. Avez-vous déjà consulté le sitew eb de la Sonatrach?


Oui 25 71.4%

Non 9 25.7%

Total 35 97.1%

71.4%

25.7%

28. Si oui, comment le trouvez-vous?


Mauvais 0 0.0%

Passable 7 20.0%

Moyen 12 34.3%

Bon 6 17.1%

Excellent 0 0.0%

Sans avis 1 2.9%

Total 35 74.3%

0.0%

20.0%

34.3%

17.1%

0.0%

2.9%

29. Si non, pourquoi?


1 0 0.0%

2 0 0.0%

3 0 0.0%

manque de temps 2 5.7%

Pas de nécessité 2 5.7%

Besoins spécif iques 1 2.9%

Total 35

0.0%

0.0%

0.0%

5.7%

5.7%

2.9%

32. Existe-t-il des personnes chargées du suivi descommunications d'ingénieurs au niveau de votre stru cture?


Oui 9 25.7%

Non 20 57.1%

Total 35 82.9%

25.7%

57.1%

33. Quel-est le nombre de communications que vousprésentez en interne durant le mois?


0 4 11.4%

1 2 5.7%

2 2 5.7%

3 1 2.9%

Total 35 25.7%

0.00 3.00

1.000.00 2.00

1.00

34. Êtes-vous en contact avec les universités et au tresorganismes scientifiques (externe à la Division)?


Oui 14 40.0%

Non 19 54.3%

Total 35 94.3%

40.0%

54.3%

35. Êtes-vous sollicités (ou bien inscrits) pour de scommunications à l'étranger?


Oui 5 14.7%

Non 29 85.3%

Total 34 100.0%

14.7%

85.3%


XII


36. Si oui, est-ce que l'on met des moyens àvotre disposition?


Jamais 0 0.0%

Rarement 4 44.4%

Assez souvent 2 22.2%

Souvent 1 11.1%

Très souvent 0 0.0%

Sans avis 2 22.2%

Total 9 100.0%

0.0%

44.4%

22.2%

11.1%

0.0%

22.2%

37. Si jamais ou rarement, quels en sont les princi paux freins?


Non sollicité 2 10.5%

Procédures de sélection 5 26.3%

Plan de charge 2 10.5%

Manque de communication/information 6 31.6%

Les ingénieurs sont plus sollicités 2 10.5%

Démotivation 1 5.3%

Manque de moyens matériels 1 5.3%

Total 19 100.0%

10.5%

26.3%

10.5%

31.6%

10.5%

5.3%

5.3%

38. Comment est le dialogue extra-professionnel ent recollègues et collaborateurs au sein de la Division?


Mauvais 0 0.0%

Passable 5 14.3%

Moyen 7 20.0%

Bon 17 48.6%

Très bon 4 11.4%

Sans avis 2 5.7%

Total 35 100.0%

0.0%

14.3%

20.0%

48.6%

11.4%

5.7%

39. Comment est le dialogue hiérarchiqueextra-professionnel au sein de la Division (n+1) et (n+2)?


Mauvais 4 11.8%

Passable 6 17.6%

Moyen 6 17.6%

Bon 14 41.2%

Très bon 0 0.0%

Sans avis 4 11.8%

Total 34 100.0%

11.8%

17.6%

17.6%

41.2%

0.0%

11.8%

40. Comment est le dialogue extra-professionnel ave cles cadres supérieurs de la Division?


Mauvais 4 12.1%

Passable 5 15.2%

Moyen 8 24.2%

Bon 12 36.4%

Très bon 0 0.0%

Sans avis 4 12.1%

Total 33 100.0%

12.1%

15.2%

24.2%

36.4%

0.0%

12.1%

41. Comment est le dialogue extra-professionnel ave c lesdirigeants (Directeurs) de la Division?


Mauvais 7 22.6%

Passable 3 9.7%

Moyen 7 22.6%

Bon 8 25.8%

Très bon 0 0.0%

Sans avis 6 19.4%

Total 31 100.0%

22.6%

9.7%

22.6%

25.8%

0.0%

19.4%

42. Faîtes-vous partie d'associations(sportives, caritatives,...)?


Oui 9 25.7%

Non 26 74.3%

Total 35 100.0%

25.7%

74.3%

43. Pratiquez-vous une activitésportive?


Oui 15 45.5%

Non 18 54.5%

Total 33 100.0%

45.5%

54.5%


XIII


44. Qu'est-ce qui fait la force de la Division?


Connaissance du domaine minier 1 2.5%

Moyens matériels 2 5.0%

Capital humain 15 37.5%

Position au sein de la Sonatrach 3 7.5%

Domaine d'activité (Exploration) 3 7.5%

Maîtrise et savoir faire technique 10 25.0%

Réalisation des objectifs (découvertes) 3 7.5%

Bonne communication 3 7.5%

Total 40 100.0%

2.5%

5.0%

37.5%

7.5%

7.5%

25.0%

7.5%

7.5%

45. Qu'est-ce qui fait la faiblesse de la Division?


organisation inadaptée 4 10.0%

Absence de dynamisme managérial 13 32.5%

manque de communication et d'écoute 9 22.5%

manque de considération envers les compétence 5 12.5%

Système de rémunération 2 5.0%

Manque d'autonomie des ingénieurs 2 5.0%

manque de coopération entre les structures 3 7.5%

Démotivation des effectifs 1 2.5%

Manque de formation adaptée et continue 1 2.5%

Total 40 100.0%

10.0%

32.5%

22.5%

12.5%

5.0%

5.0%

7.5%

2.5%

2.5%

46. Quels sont les principales opportunités dont po urraient tirer profit la Division?


Capitalisation des partenariats 5 16.7%

Valorisation des ressources humaines 4 13.3%

La formation 4 13.3%

Motivation des effectifs 2 6.7%

Nouvelle stratégie 0 0.0%

Découverte et réserves additives 4 13.3%

Expérience et savoir faire 5 16.7%

La communication 2 6.7%

Esprit de concurrence 1 3.3%

Exportation du savoir faire / SIPEX 3 10.0%

Total 30 100.0%

16.7%

13.3%

13.3%

6.7%

0.0%

13.3%

16.7%

6.7%

3.3%

10.0%


XIV


47. Quels sont les principales menaces qui guettent la Division?


Absence de stratégie claire 6 18.2%

Perte de compétences 5 15.2%

Concurrence étrangère 11 33.3%

Démotivation des effectifs 1 3.0%

Immobilisme actuel (standby) 5 15.2%

Compétences managériales des dirigeants 4 12.1%

Maîtrise des finances 1 3.0%

Total 33 100.0%

18.2%

15.2%

33.3%

3.0%

15.2%

12.1%

3.0%

48. Dans cinq ans, seriez-vous toujours au sein de laDivision Exploration?


Oui 13 41.9%

Non 18 58.1%

Total 31 100.0%

41.9%

58.1%

49. Dans cinq ans, seriez-vous toujours au sein de laSonatrach?


Oui 15 50.0%

Non 15 50.0%

Total 30 100.0%

50.0%

50.0%

50. Si non, où penseriez-vous être?


Retraite 2 11.8%

meilleure opportunité 11 64.7%

Changer de secteur 1 5.9%

meilleure opportunité interne 1 5.9%

lieu de travail 1 5.9%

évolution de la Division 1 5.9%

Total 17 100.0%

11.8%

64.7%

5.9%

5.9%

5.9%

5.9%

51. Qu'est ce qui vous pousserez à partir?


Démotivation 8 20.5%

Manque de valorisation/considération des compétences 10 25.6%

Climat social 6 15.4%

Rémunération 7 17.9%

Perspectives d'évolution 3 7.7%

Conditions de travail 4 10.3%

Retraite 1 2.6%

Total 39 100.0%

20.5%

25.6%

15.4%

17.9%

7.7%

10.3%

2.6%



Oui 8 25.8%

Non 23 74.2%

Total 31 100.0%

25.8%

74.2%


XV


53. Si oui, quels sont ses principaux avantages?


Rétribution en fonction des résultats 5 71.4%

Augmentation des salaires 1 14.3%

Fidéliser les compétences 1 14.3%

Total 7 100.0%

71.4%

14.3%

14.3%

54. Vos supérieurs hiérachiques, ont-ilsvotre confiance?


Pas du tout 1 3.3%

Plutôt non 3 10.0%


Tout à fait 7 23.3%

Total 30 100.0%

3.3%

10.0%

63.3%

23.3%

55. Combien de réunionfaites-vous par mois avec

vos supérieurs?

Taux de réponse : 51.4%Médiane = 2.00

Moins de 1 6 33.3%

1 1 5.6%

2 4 22.2%

3 1 5.6%

4 4 22.2%

5 et plus 2 11.1%

Total 18 100.0%

56. Vous informent-ils régulièrement devos objectifs?


Pas du tout 6 20.7%

Plutôt non 6 20.7%


Tout à fait 4 13.8%

Total 29 100.0%

20.7%

20.7%

44.8%

13.8%

57. Genre


Féminin 14 42.4%

Masculin 19 57.6%

Total 33 100.0%

Féminin (42.4%)

Masculin (57.6%)

58. Niveau de responsabilité


Cadre sup 2 5.9%

Cadre 30 88.2%

Maîtrise 2 5.9%

Exécution 0 0.0%

Total 34 100.0%

Cadre sup (5.9%)

Cadre (88.2%)

Maîtrise (5.9%)

59. Niveau de formation


Bac 1 2.9%

Bac+ 2 5.9%

Bac+4 10 29.4%

Bac+5 18 52.9%

Autres 3 8.8%

Total 34 100.0%

Bac (2.9%)Bac+ (5.9%)

Bac+4 (29.4%)

Bac+5 (52.9%)

Autres (8.8%)


XVI


60. Formation de base


Géologie 11 32.4%

Géophysique 6 17.6%

Informatique 0 0.0%

Economie 3 8.8%

Autres 14 41.2%

Total 34 100.0%

Géologie (32.4%)

Géophysique (17.6%)Economie (8.8%)

Autres (41.2%)

61. Ancienneté

Taux de réponse : 88.6%Moyenne = 14.23 Ecart-type = 8.36Médiane = 14.00Min = 1.00 Max = 32.00

Moins de 5 5 16.1%

De 5 à 9 3 9.7%

De 10 à 14 8 25.8%

De 15 à 19 8 25.8%

De 20 à 24 3 9.7%

25 et plus 4 12.9%

Total 31 100.0%

Moins de 5 (16.1%)

De 5 à 9 (9.7%)

De 10 à 14 (25.8%)De 15 à 19 (25.8%)

De 20 à 24 (9.7%)25 et plus (12.9%)

62. Principaux journaux lus:


El Watan 20 57.1%

Liberté 16 45.7%

Quotidien d'Oran 4 11.4%

El Khabar 7 20.0%

Echourouk 2 5.7%

L'Expression 1 2.9%

El Ahram 1 2.9%

Le soir d'Algérie 9 25.7%

Quotidien nationaux 2 5.7%

Journaux sportifs 3 8.6%

Revues spécialisées 5 14.3%

Le Monde 2 5.7%

Total 35

57.1%

45.7%

11.4%

20.0%

5.7%

2.9%

2.9%

25.7%

5.7%

8.6%

14.3%

5.7%

Documents

Schéma Directeur de Communication