SUR L’HOMME & LE TRAVAILUNE ÉDITION DE SD WORXTRIMESTRIEL DÉCEMBRE 2014

42MINISTRE

DE L'EMPLOIET DE L'ÉCONOMIE

KRIS PEETERS« L'économie appartient

aux entrepreneurs »

ODOODes logiciels libres

et des humains

INTERVIEWSAvec Wouter Torfs,

Bruno Colmant et Peter Hinssen

NOUS AVONS FORMÉ UN GOUVERNEMENT PME FRIENDLY

MINISTREFÉDÉRAL WILLY BORSUS :

ONDERWERP

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SUIVEZ-NOUS !

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Contenu CETTE ÉDITION 04 Willy Borsus: « Nous avons formé un gouvernement PME friendly »08 Personne ne veut partir, est-ce une bonne chose ? 09 Bruno Colmant : Attention à la déflation ou stimulons les investissements 10 Wouter Torfs sur le secret dʼun « great place to work »13 L’événement CFO de SD Worx : l’organisation à la fois hautement performante et agile 14 L’importance des élections sociales22 Ministre Jo Vandeurzen : « À présent, je peux changer les choses en profondeur »24 Case : Odoo26 HR goes digital29 Livre Peter Hinssen : It takes a network to fight the network30 Case : Protime32 Attentes des jeunes en matière de carrière34 Vous avez la parole ...36 Ministre Peeters : dialogue social et marché du travail européen

ANNEXE SOCIO-JURIDIQUE16 Le dernier à partir éteint la lumière.18 Harcèlement au travail20 Remboursement de frais

Photo couverture : Studio 37

Une relation de travail, c’est davantage qu’une simple relation entre un employeur et un employé. Notamment parce que les décisions du gouvernement influencent cette relation. Dans ce numéro de Scoop, nous examinons le rôle joué par les autorités. Le nouveau gouvernement aura-t-il un impact sur les RH ? Dans quel cadre les entrepre-neurs devront-ils évoluer au cours des prochaines années ? Et le gouver-nement parviendra-t-il à préserver les réglementa-tions de multiples changements et incertitudes ?

Pour les employeurs, le cadre juridi-que de l’emploi demeure complexe. De très nombreux niveaux adoptent des réglementations et procèdent à des contrôles. Les entreprises ont souvent besoin de spécialistes pour

trouver leur chemin dans toutes les règles édictées. Quant aux exigen-ces administratives minimales pour démarrer une entreprise, elles sont élevées. En matière d’innovation et de mobilité, le gouvernement a également son mot à dire. Et ces

deux domaines ont un impact direct sur l’emploi. Le gouvernement peut créer un cadre ou lancer des travaux d’infrastructure. Nos entreprises ont aussi de nombreuses cartes en main. Dans un contexte RH, il y a des défis comme l’introduction ou non d’un plan salarial ou la motivation de collègues dans des fonctions qui

évoluent de plus en plus vite. En répondant de la bonne façon à ces questions, nous créons de « great places to work ».

En résumé : une fois encore, les défis seront multiples. Je souhaite

que les entrepreneurs et les employeurs parviennent à se concentrer, en 2015, sur les paramètres qui font la spécificité de leur structure et leur permettent de se développer. Je souhaite éga-lement que le gouvernement crée le cadre au sein duquel

nos entreprises pourront prospérer et contribuer, dans le même temps, au progrès de notre société. Enfin, je vous souhaite, chers lecteurs, une année 2015 remplie d’une saine inspiration.

STEVEN VAN HOOREBEKECEO SD Worx

Edito

Le rôle joué par les autorités

Le gouvernement parviendra-t-il à préserver les réglementations de multiples changements et incertitudes ?

4 5

Vision

Au 11e étage du 87 avenue de la Toison d’Or, à Bruxelles, la vue est imprenable sur la

capitale et le dynamisme matinal qui s’en dégage. Willy Borsus (successeur de Sabine

Laruelle) nous reçoit dans ses bureaux. Le ministre fédéral de l’Agriculture,

des Indépendants, des PME, des Classes moyennes et de l’Intégration sociale

résume en deux mots l’impact de l’accord gouvernemental : « Réformes » &

« Priorités (à l’activité) ».

« Nous avons formé un gouvernement

PME friendly »

➛

TEXTE : JEAN-FRANÇOIS DINANTPHOTOGRAPHIE : PAT VERBRUGGEN

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Vision

IMPACT DU NOUVEL ACCORD DE GOUVERNEMENT SUR LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES.

Une des dispositions du nouveau gouvernement se base sur une « stratégie commune pour l’emploi ». Confirmez-vous cette cohésion en la matière au sein de la nouvelle équipe ?« Certainement. Au sein de la nouvelle formation, notre fil conducteur consiste en une réforme en double volet : une réelle relance économique et la création d’activités privées, et donc d’emplois. Il faut également prendre en compte deux éléments de poids : nous agissons et agirons toujours en concertation avec les partenaires sociaux et les régions. »

Quelle est la mesure la plus efficace à vos yeux dans le cadre de la réduction du handicap du coût salarial ?« Sans aucune hésitation, je cite la réduction des cotisations sociales de 33 à 25%. Une mesure en béton à mes yeux. Mais je souhaite compléter en ajoutant la disposition spécifique d’exonération supplémentaire de charges pour les trois pre-miers emplois. Le constat du coût salarial trop élevé n’est pas neuf. Mais la réponse du nouveau gouvernement est là. D’ici 2020, nous voulons atteindre 73,2% de taux d’activité pour les personnes de 20 à 64 ans. »

La disposition de modernisation du marché du tra-vail correspond exactement aux différents chantiers de SD Worx. Comment abordez-vous le sujet ?« Le gouvernement est unanime et s’est clairement déclaré ouvert à une analyse. Il a pris des engagements qui facili-teront cette modernisation. Le gouvernement continuera de travailler, en concertation avec les partenaires sociaux, à une organisation flexible du travail et du temps de travail. L’annualisation du temps de travail, le travail à temps partiel, les heures supplémentaires et les horaires flottants seront abordés. Le rôle des partenaires sociaux sera ici primordial et nous sommes persuadés qu’une meilleure compétitivité passe, entre autres, par le nouveau mode d’organisation du travail. La réflexion est entamée et doit être stimulée. »

La mesure de prolongation du salaire garanti semble être contradictoire par rapport aux observations fai-tes dans le cadre de l’absentéisme de longue durée et donc au retardement de l’âge de la pension. Pourquoi avoir pris cette disposition ?« Deux points d’analyse dans ce contexte. Il est clair que cette disposition a une connotation budgétaire. Le gouvernement estime que cette mesure aura un retour positif pour l’État d’environ 350 millions d’euros. De l’autre côté, ce genre de disposition résulte d’une négociation. Nous avons donc évité d’autres mesures peut-être encore moins agréables pour les entreprises. Rappelons que cette mesure est postposée au 1er janvier 2016. Nous souhaitons mieux mesurer et analyser la donnée « absentéisme » de longue durée face au « sur-absentéisme » qui reste la vraie plaie pour les entreprises, vous en conviendrez, et débattre de ce dispositif avec les entreprises. »

passionnant mais néanmoins pas le plus facile. C’était d’ailleurs une hypothèse à l’époque, au cas où je n’aurais pas été élu en province de Luxembourg. » Il rit.

Avez-vous une devise ?« Oui, et même deux. « Ne pas rester au balcon de la vie ». C’est-à-dire s’impliquer, suivre et respecter ses engagements. La seconde : « Quand tout est fait, tout reste à faire ». J’ai la chance de poursuivre l’excellent travail de mon prédécesseur. Beaucoup de chantiers ont été réalisés et d’autres sont à venir. »

Quelle est votre vision des RH dans votre cabinet ?« Un cabinet est une sorte de PME avec des contraintes spécifiques : nous restons un exécutif et donc également dé-pendant du Parlement. Néanmoins, j’ai la volonté de gérer la situation de manière moderne. Le télétravail est, par exemple, un élément que je souhaite introduire en concertation avec mes collaborateurs. Il serait triste de créer des dispositions dans un accord de gouvernement sans être le premier à les appliquer. »

Quelle pourrait être votre plus belle réalisation en fin de législature ?« Le plan PME me tient particulièrement à cœur. Réussir la réalisation de ce plan et de l’activité économique avec le soutien du gouvernement et des structures concernées. C’est vraiment ma priorité. »

Que souhaitez-vous à nos lecteurs pour 2015 ?« Sincèrement, un volume d’activité croissant et un climat constructif dans une Belgique apaisée. »

WILLY BORSUS

Né en 1962, Willy Borsus est membre du MR, Ministre des Classes moyennes, des Indépendants, des PME, de l’Agriculture et de l’Intégration sociale. Diplômé en Sciences juridi-ques. 12.000 voix de préférences en Région wallonne.Passionné de nature.

« Surtout, ne jamais rester au balcon de la vie »

La compétitivité : une priorité absolue pour le gouvernement ?« Sans aucun doute. Certains secteurs sont en danger, notre structure économique est fragilisée. C’est en partie ce constat qui nous amène à des dispositions comme le saut d’index. Un saut d'index avec corrections sociales, les allocations et les pensions les plus basses seront épargnées, j’insiste. Il faut bien comprendre que toutes les mesures prises tendent à restaurer la compétitivité de nos entreprises. C’est notre unique but. » Selon la dernière enquête de SD Worx, 27,7% des PME wallonnes envisagent d’embaucher lors de ce dernier trimestre. Est-ce plausible selon vous ?« Il faut probablement nuancer ce résultat, mais les possibi-lités de développement de nos PME sont réelles. J’apprécie ce message de bonne volonté très prononcée. Je reviens sur la mesure de réduction des charges sur les trois premiers emplois. Ce stimulant fait déjà ses preuves. Je voudrais néanmoins lancer un appel dans le cadre du climat et de l’atmosphère négatifs que certains aiment mettre en avant quand on parle de croissance économique. Non, il n’est pas acceptable de rendre les choses si moroses. La reprise pas-sera par une amélioration du baromètre de la confiance des consommateurs (et des acteurs) et également par l’activation de l’épargne. L’accès au crédit pour les entreprises va et doit être réévalué. »

L’HOMME

Comment peut-on vous définir en tant que ministre et homme avant tout ?« Déterminé, structuré et passionné par ma matière. Je suis le représentant de ma famille : les Classes moyennes, les Indé-pendants et les PME. J’ai toujours baigné dans le monde de l’agriculture et je continue à éprouver un immense bonheur lorsque je suis entouré d’entrepreneurs en général. Et j’avoue que pour un ministre fédéral, je dois encore travailler mon bilinguisme actif. » Il rit.

Quel type d’entrepreneur seriez-vous et dans quel secteur seriez-vous actif ?« Je suis conscient du challenge que représente l’entreprenariat. Et j’avoue avoir une grande faiblesse pour tout ce qui touche à l’écriture et aux livres. Je me vois donc assez bien aux commandes d’une affaire dans ce secteur

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Visie Trendspotting

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UNE ÉTUDE NOUS APPREND QUE 42% DES EMPLOYÉS

NE PEUVENT RÉALISER LEURS AMBITIONS AU SEIN DE L’ORGANISATION

des personnes

interrogées ne

voient pas

leur propre

avenir sous un

jour favorable

au sein de

l’organisation

déclarent recevoir trop peu de possibilités d’évolution

personnelle et de ne pas disposer d’une vision claire

des options existant au sein de l’organisation en vue

de poursuivre leur carrière.

Vous faites vraiment tout pour contenter vos collaborateurs. Et ils restent. Mieux même, personne ne semble avoir la moindre envie de partir. Un atout particulièrement précieux, non ? Mais au fait, les gâtez-vous vraiment avec votre politique du personnel ?

Peut-être ne se sentent-ils pas si bien que ça et décomptent-ils les jours jusqu’à la retraite ? Que faire ? Vous ne pouvez tout de même pas mener une politique de démotivation ? Un certain rou-lement n’est-il malgré tout pas souhaitable pour introduire une nouvelle dynamique ? L’attention des entreprises est rivée sur la rétention de leur personnel parce que les bons profils sont difficiles à trouver. Une vision des RH dépassée qui considère les gens comme la propriété de l’entreprise. De nos jours, les RH tentent d'offrir un contexte dans lequel les individus peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Mais cela ne fonction-nera pas avec tout le monde. Il existe parmi les personnes qui ne peuvent réaliser leurs ambitions une frontière ténue entre motivation et burnout. Et 87 % des collaborateurs préfèrent la sécurité au changement.

L’entreprise peut apporter son aide en suivant en permanence l’« état de fonctionnement » des travailleurs, en leur tendant un miroir puis en leur donnant un coup de pouce. Des entreprises comme Shell et Siemens notamment stimulent leurs collaborateurs en leur imposant de changer de fonction tous les 2 à 5 ans. En tout état de cause, la rétention de personnel ne constitue pas un critère permettant d’évaluer la qualité d’une politique de RH. En revanche, la proportion des travailleurs qui ont l’opportunité de se reposition-ner ou de se réorienter au sein de l'entreprise en est bien un.

41%

40%

Personne ne veut partir, est-ce une bonne chose ?

E X I TPourtant, seuls 7% donnent spontanément

leur démission

En chiffres

8

Rétablissement économique : où restes-tu? Ça fait dix années qu’on t’attend. Beaucoup d’experts ont déjà annoncé ta venue, mais la ligne d’arrivée a

toujours été déplacée. Sera-t-elle pour l’année prochaine? Un conseil : ne l’espérez pas. Dans le meilleur des cas, la crois-sance frôlera 1 pourcent. Alors qu’une baisse de chômage a besoin d’une croissance de trois pourcent. Cette croissance est indispensable, car ses bienfaits ne se traduisent pas seulement en termes économiques. Elle permet aussi de diminuer les dettes, d’augmenter le pouvoir d’achat des plus faibles. Or, elle est aussi indispensable d’un point de vue social. Sinon, on risque de tomber dans une déflation comme au Japon. Pays exemplaire il y a moins d’une décennie, l’économie du pays du Soleil-Levant est momentanément en panne. Les habitants reportent leurs achats et n’investissent plus. La déflation, essaimera-t-elle jusque chez nous ?

À chaque continent sa crise. En Europe, les respon-sables sont connus. La Communauté Européenne a imposé une politique économique beaucoup trop austère. Demande-le aux Grecs et aux Portuguais. À toute l’Europe, en fait. En plus, la Banque Cen-trale Européenne a été trop rétissante à injecter du nouveau sang dans l’économie. Ce n’est pas ainsi qu’on sort d’une période d’anémie.

Que faire maintenant ? Les positions se durcissent. « Il n’y a aucune alternative » contre « la politique d’austérité est une politique de mauvaise volonté ». Qui a raison ? Réponse : comme toujours, la vérité va beaucoup plus loin que la dichotomie.

Bart de Wever a raison s’il dit que les structures dans ce pays coûtent trop. Les frais futurs des pen-sions ne sont pas un chimère. Le gouvernement devra trouver de l’argent. Seulement : ce gouver-nement n’a pas modifié la recette pour l’obtenir. Jusqu’ici, les dirigeants de ce pays sont restés dans

la même logique que ces prédecesseurs. Est-ce grâce à Marc Coucke que les menta-lités finiront par changer ? La vente d’ Omega Pharma lui a rapporté environ 1,5 milliard d’euro. Taux d’impôt ? Zéro. Coucke n’a rien à se rappro-cher. Au moins, il a investi. Il a donné un coup de main à la croissance économique ... C’est la loi qu’il faut changer.

La taxation sur le revenu du capital ne sera pas pour

demain. Mais au moins, on en parle. Ce qui ne vaut pas pour une deuxième mesure, qui sera –quant à moi- aussi performante: le bonus fiscal pour les investissement. Un moyen à stimuler l’économie qui sera beaucoup plus simple à instaurer que la loi sur le revenu du capital. Personellement, j’y crois énormément. Je saisis chaque occasion pour y attirer l’attention. Par la présente ...

Bruno Colmant,partner chez Roland Berger Strategy Consultants

« Bart de Wever a raison s’il dit que les structures dans ce pays coûtent trop. Les frais futurs des pensions ne sont pas un chimère »

BRUNO COLMANT :

Attention à la déflationou stimulons les investissements

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W outer Torfs a récemment encore entendu Larry Page, CEO de Google, dire « We don’t fail enough » lors d'une visite au siège de Dublin.

C'est une phrase qui l'a longtemps fait réfléchir. « Avoir la chance de se casser la figure et de se relever, c'est ça la responsabilisation des travailleurs. Eh oui, c'est à force d'essayer chaque fois à nouveau que l'on finit par inventer les Google Glass ou la voiture sans conducteur. »La responsabilisation. Est-ce le secret qui se cache derrière cinq titres de meilleur employeur du pays ? « Demander la recette d'un Great Place to Work, c'est presque comme tenter de percer le secret d'un mariage heureux », explique Wouter Torfs. Dans son nouveau livre « Werken met hart en ziel, bouwstenen van een Great Place to Work » (Travailler avec son cœur et son âme, fondements d'un Great Place to Work), il examine en détail un certain nombre d'éléments de base.

« Il est fondamental de toujours accorder une place cen-trale à nos collaborateurs. De prendre soin d'eux en leur donnant des possibilités d'évolution, mais aussi, dans le même temps, de leur confier beaucoup de responsabilités.

WOUTER TORFS SUR

LE SECRET D'UN MARIAGE

HEUREUXQui mieux qu'un quintuple lauréat peut

dévoiler les fondements d’un « Great Place to Work » ? Wouter Torfs les résume dans son nouveau livre, disponible depuis fin novem-

bre. Selon le CEO de la chaîne de magasins de chaussures, les entreprises ont besoin d'un management qui vient à la fois de

la tête et du cœur.

TEXTE : MARJAN DESMEDTPHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

Wouter Torfs : « Il est fondamental

de toujours accorder une place centrale à nos collaborateurs.

De prendre soin d’eux en leur donnant

des possibilités d’évolution, mais

aussi, dans le même temps, de leur

confier beaucoup de responsabilités. »

Wouter Torfs : « Notre entreprise a par exemple une structure très plate, chaque magasin est une équipe autogérée. C’est précisément

parce qu’il y a si peu de hiérarchie que nos collaborateurs peuvent prendre beaucoup de décisions eux-mêmes et rapidement. »

TEKST: IVE VAN ORSHOVEN, FOTOGRAFIE: BRECHT VAN MAELE

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Sur le sol de l'atelier

Parce que nous sommes convaincus que cela contribue à leur bonheur. Et des collaborateurs heureux feront à leur tour des clients heureux. »

Un ADN empreint de sollicitudeWouter Torfs a hérité de cette approche empreinte de sollicitude. « C'est dans l'ADN de cette entreprise familiale, mes grands-parents étaient déjà aussi connus pour cela », poursuit le CEO. « Cette approche s'appuie sur une vision positive de l'homme et sur la confiance. Notre entreprise a par exemple une structure très plate, chaque magasin est une équipe autogérée. C'est précisément parce qu'il y a si peu de hiérarchie que nos collaborateurs peuvent prendre beaucoup de décisions eux-mêmes et rapidement. » La famille Torfs est parvenue à s'imposer en se basant sur ces principes. « Au cours des dix dernières années, nous avons multiplié notre chiffre d'affaires par quatre. Récem-ment, nous avons été élus pour la neuvième fois déjà meilleure chaîne de magasins de chaussures. »

La tête et le cœurLe grand défi en matière de leadership aujourd'hui ? « Diri-ger à la fois avec la tête et le cœur », explique Wouter Torfs. « Je vois des top managers inspirés inventer des plans bril-lants, mais ils manquent de passion. Naturellement, il faut savoir où vous voulez aller et, en fonction de cela, prendre des décisions. Mais vous devez aussi veiller à la manière dont vous allez communiquer ces décisions. Et ce n’est possible que si vous y croyez fermement. »Wouter Torfs appelle également les cadres à s'investir dans leur développement personnel. Lui-même puise son in-spiration dans différents courants, de la pleine conscience (mindfulness) aux enseignements du bouddhisme. « Pour prendre des décisions cohérentes, vous devez commencer par bien vous connaître vous-même. Vous saurez alors au moins ce qui vous horripile et quelles sont vos faiblesses. »

Selon le CEO, pour diriger avec son cœur, il ne faut pas non plus perdre de vue la dimension sociétale. « De nos jours,

« Diriger à la fois avec la tête et avec le cœur »

 

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Sur le sol de l'atelier

on entend partout parler de la responsabilité sociale des entreprises, mais j’imagine que, dans dix ans environ, vous n’existerez tout simplement plus si vous osez fouler aux pieds les principes de base de la responsabilité sociale des entreprises. C’est une responsabilité qu’il faut prendre par définition. Toute personne qui se contente d'aménager sa vitrine perd sa crédibilité et se casse inéluctablement la figure. »

Les antennesLe développement personnel des collaborateurs constitue l’un des fers de lance de la politique de RH des Chaussures Torfs. « Nous faisons savoir à nos collaborateurs qu’ils peu-vent évoluer sur le plan professionnel, mais aussi en tant que personne au sens le plus large du terme », explique le CEO. « Nous proposons ainsi à nos responsables de ma-gasin une formation en leadership de plusieurs jours, mais nous mettons également sur pied un programme santé pour dynamiser la condition physique de nos collabora-

teurs. Il s’agit de sentir ce dont les gens ont besoin en ce moment. Et tout le mérite en revient à notre équipe RH et à nos nombreuses antennes sur le terrain. »

La communication est ouverte chez Chaussures Torfs. « En tant qu’équipe de management, nous essayons d'être aussi accessibles que possible, mais nous ne pouvons na-turellement pas être partout à la fois. Nous travaillons avec des coachs en vente pour nous tenir au courant de ce qui se passe en magasin. Il s’agit de collaborateurs expérimen-tés qui ont gagné leurs galons en tant que responsables de magasin et qui sont chargés de superviser un maximum de dix magasins. Ils sont les yeux et les oreilles de cette entre-prise et ils veillent à ce que les besoins soient détectés et se traduisent en plans d’action concrets. »

Un rôle de pionnierLa question-clé reste cependant de savoir si le modèle Torfs est aussi applicable à d’autres entreprises. « Tout ce qui se trouve dans mon livre peut parfaitement être mis en application ailleurs », déclare résolument Wouter Torfs. « Seulement, beaucoup prendraient leur top management à rebrousse-poil parce que les idées de Torfs ne correspon-dent pas à la stratégie et à la vision en vogue. Tout cadre peut malgré tout déjà adopter une nouvelle méthode au sein de son équipe, quelle que soit la taille ou quel que soit le poids du reste de l’entreprise. Et qui sait si cette nouvelle approche nʼessaimera pas dans d’autres équipes ou départements ? »

Le CEO pense-t-il enfin parvenir à maintenir la motivation de ses collaborateurs à l’avenir jusqu’à leur 67e anniver-saire ? « Le tout est de continuer à faire appel aux gens de manière rationnelle et humaine. Je pense immédiatement à un rôle de coach ou de mentor, mais il existe assurément bien d’autres façons pertinentes de finir sa carrière. Le développement d’une vision à ce sujet constitue un défi aussi grand pour nous que pour d’autres entreprises. Mais si les Chaussures Torfs ont l’ambition de rester un « Great Place to Work » à l’avenir, il est de notre devoir de jouer également un rôle de pionnier dans ce domaine. »

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« Tout cadre peut adopter une nouvelle méthode au sein de son équipe, quelle que soit la

taille ou quel que soit le poids du reste de l'entreprise »

Wouter Torfs : « En tant qu’équipe

de management, nous essayons d’être aussi

accessibles que possible, mais nous ne pouvons naturellement pas être

partout à la fois. »

Agilité dans l'organisation

« La simplicité est la sophistica-tion ultime » (Hector Vermeersch cite Leonardo Da Vinci)Le terme VUCA, emprunté au jar-gon de l’armée américaine, signifie « Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous ». Aujourd'hui, il est également applicable au monde de l’entreprise. Offrir des réponses flexibles aux évolutions du marché reste l’un des facteurs clés de succès pour les organisa-tions d’aujourd’hui. La conjoncture économique actuelle et les rapides évolutions technologiques et nu-mériques rendent l’environnement dans lequel opèrent les entre-prises volatile et hautement incer-tain. Cette complexité croissante rend de nombreuses organisations frileuses face aux opportunités. Elle conduit à une ambiguïté qu'il-lustre parfaitement le « paradoxe d’Ellsberg » : dans une situation où les risques sont répartis de façon égale, les gens préfèrent prendre des décisions en se basant sur des risques quantifiés.

Par conséquent, les dirigeants d’en-treprise actuels sont investis d’une lourde responsabilité. Pour s’assu-rer que leurs entreprises restent à la fois hautement performantes et agiles, ils doivent être en mesure de comprendre ce contexte en

constante évolution, de le clarifier et de développer une vision souple. « Vous n'attirerez pas les Parisiens à Schelle » (Hans Bourlon)Les entreprises d’aujourd'hui doivent anticiper les tendances et les évolutions mondiales, mais se voient dans le même temps limitées par la complexité de la réglementation belge dans laquelle elles évoluent. « Il n’est pas toujours facile de mettre en œuvre des systèmes étrangers en Belgique, » explique Hans Bourlon. « Pourtant, nos entreprises pour-raient en faire bel usage. »

 « Un bon CFO joue le rôle de chien de garde » (Tom Willemen)« Les entreprise hautement per-formantes sont celles où le CFO a le plus d’influence. » En d'autres termes : plus l’entreprise est grande, plus ses aspects financiers sont importants. « Dans notre entreprise, le CFO ne participe pas au processus stratégique, mais il joue un rôle capital en tant que chien de garde », dit Tom Willemen. « Et ce n’est pas toujours facile. En tant que CFO, vous pouvez adopter une posture défensive et stopper tous les investissements. Mais une société qui ne prend aucun risque

et qui prête uniquement attention à ses coûts s'interdit de croître. De temps à autre, il faut oser inves-tir ; tant dans le développement de nouveaux produits que dans l’exploration de nouveaux marchés. En revanche, vous ne pouvez jamais viser plus loin que ne vous l’autorisent vos capacités internes. Un directeur financier idéal allie donc une posture défensive à une vision proactive ; c’est ainsi qu’il appuiera au mieux la stratégie de l'entreprise. » « Nous sommes comme une grenouille dans une casserole d'eau bouillante » (Hans Bourlon)La numérisation toujours plus grande des secteurs des médias et du divertissement a un impact profond sur nos activités. « Les visions traditionnelles ne sont plus de mise », reconnaît Hans Bourlon. « Le public ne se satisfait plus d’une quelconque médiocrité. « En tant que société, il nous faut non seulement oser investir dans les nouvelles technologies, mais aussi dans l’offre. Cela s'applique à l’industrie des médias, mais aussi à tous les secteurs de production. Nous avons aussi également mal anticipé l’avènement d’une société multiculturelle et nous nous sommes aliénés de fait une partie importante de notre public. Les entreprises doivent beaucoup plus tenir compte de ces tendances démographiques. « Nous sommes comme une grenouille dans une casserole d’eau bouillante. Soit nous restons anesthésiés et nous finirons cuits à point, soit nous prenons le risque de de sauter hors de la casserole et d’affronter l’inconnu. »

« Le CFO comme chien de garde de l’entreprise »L’événement CFO de SD Worx : l’organisation à la fois hautement performante et agileL’événement CFO de SD Worx s'est déroulé fin novembre à Malines sur le thème de l'organisation à la fois hautement performante et agile. Ce fut l’occasion d’un vibrant plaidoyer par Hector Vermeersch (CFO de SD Worx) et d’un passionnant débat entre Hans Bourlon (CEO de Studio 100) et Tom Willemen (CEO de Willemen). Scoop recrée l’ambiance de cette soirée en vous proposant un florilège des meilleures interventions. TEXTE : PETER CATTHOOR, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

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Les élections sociales

« L’importance des élections sociales ne fera qu’augmenter »En période de troubles sociaux, de nombreuses entreprises misent sur un dialogue social fluide. Tous les regards se portent donc sur les prochaines élections sociales prévues en 2016. Edwin De Borggraeve (SD Worx) accompagne les entreprises dans l’organisation de ces élections sociales. « Le meilleur conseil que je puisse donner, c’est de se préparer à la procédure dès 2015. »

Les élections sociales se dérouleront en 2016. Pourquoi les entreprises doivent-elles déjà s’y préparer ?Edwin De Borggraeve : « Il y a plusieurs raisons à cela. Tout d’abord, comme les élections n’ont lieu que tous les quatre ans, les responsables des départements RH n’y sont pas souvent confrontés. Cela signifie que les équipes doivent chaque fois se (re)plonger dans une ma-tière assez ardue. Les risques d’erreur au cours de la procédure ne sont donc pas négligeables. C’est pourquoi nous conseillons, en particulier aux respon-sables des RH peu expérimentés en ce domaine, de bien se préparer à la procédure des élections sociales, et ce dès 2015. »

Les entreprises prêtent-elles suffisamment d’attention aux élections sociales ?« En général, oui. On remarque que les

TEXTE : PETER CATTHOOR

Certaines entreprises n’organisent pas d’élections sociales et on y opte pour une consultation informelle entre employeur et employés. Est-ce un modèle d'avenir ?« Non. D'après mon expérience, il s’agit de phénomènes périphériques limités aux entreprises constituées es-sentiellement d’employés et de cadres et sans tradition syndicale. Les cadres juridiques sont établis depuis long-temps, et en Belgique, le modèle de concertation est structuré de manière telle que seuls les trois principaux syn-dicats ont le droit d’occuper les sièges au sein du comité de prévention et de protection au travail ou au comité d’entreprise. »

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Les entreprises doivent organiser des élections sociales tous les quatre ans. Mai 2016 approche à grands pas. « C’est encore loin », nous direz-vous. Les apparences peuvent être trompeuses. En effet, mieux vaut entamer la procédure administrative 150 jours avant le jour des élections. Cela signifie donc que les entreprises devront déjà commencer les premières étapes de la procédure en décembre 2015. Pour vous préparer de la meilleure façon, Scoop vous donne quelques astuces et conseils utiles !

Quand une entreprise doit-elle organiser des élections sociales ?Les entreprises de plus de 50 collaborateurs équivalents temps plein sont tenues de mettre sur pied un comité pour la préven-tion et la protection au travail. Si l’entreprise compte plus de 100 collaborateurs équivalents temps plein, elle doit installer un comité d’entreprise. Lors des élections sociales, les travailleurs élisent les membres du personnel qui siégeront dans ces deux organes consultatifs.

Comment dois-je calculer le nombre de mes collaborateurs ?Les limites de 50 et 100 collabora-teurs sont calculées sur base de la moyenne de l’emploi de l'année 2015. Pour chaque collaborateur, vous partagez le nombre de jours d'enregistrement DIMONA par 365.

Qu’en est-il des entreprises dis-posant de plusieurs sociétés ?La moyenne d’emploi est consi-dérée au niveau de l’ « entre-prise ». Dans la pratique, cela ne correspond pas toujours à la personne morale ou à la « société ». Par conséquent, le législateur a introduit le concept d’ « unité technique d’exploitation (UTE) déterminée sur base de critères économiques et sociaux ». Le législateur examine les liens entre les entités juridiques ou des sites spécifiques. Présentent-ils un certain degré d'autonomie ou peuvent-ils être considérés comme un groupe ? En cas de doute, ce sont les critères sociaux qui priment.

Un bon début, c'est déjà la moitié du travailPrenez-vous y bien à l’avance et consacrez suffisamment de temps au bon déroulement du calendrier des élections. Une première prise de connaissance ou un rafraîchis-sement de ses connaissances en la matière est vital pour bien comprendre certains concepts de base.

Attention à la période occulte !Les candidats aux élections sociales sont protégés contre le licenciement. Cette protection commence avant que les syndi-cats ne remettent les candidatures auprès de l’employeur (à savoir 65 jours avant). Ces 65 jours sont appelés « période occulte », des journées durant lesquelles tout collaborateur susceptible d’être élu est potentiellement protégé.

CONSEILS & ASTUCES !Pour une organisation forte et sans faille

campagnes d’information autour des élections sociales démarrent de plus en plus tôt. Par exemple, de nombreuses entreprises désignent les responsables des élections bien longtemps à l’avance. En particulier dans les structures dotées d’un comité d'entreprise, on libère suffi-samment de temps et d'espace. »

Nous vivons des moments de grande turbulence sociale. Cela va-t-il jouer un rôle ?« C’est assez difficile à dire. Actuellement, l’accent est mis sur les actions de grève. Sans compter les autres grands dossiers tels que l’al-longement du temps de travail, le saut d’index et le gel des salaires. Je pense que ces points domineront l’actualité et les débats des prochains mois, mais je pense que dès l’été, l'organisation des élections sociales reviendront à l’avant-plan. »

16 17

HARCÈLEMENT AU TRAVAILPÉNURIE D’ÉLECTRICITÉ REMBOURSEMENT DE FRAIS

17

• Horaires de travail alternatifsSi une panne de courant est annoncée, l'entreprise peut décider de faire en sorte que cette journée de travail commence plus tôt, et donc établir un horaire de travail alternatif. Un tel horaire de travail doit par conséquent être repris dans le règlement de travail vu qu'un employeur ne peut pas faire exécuter de prestations pendant des heures qui ne sont pas expli-citement mentionnées dans le règlement de travail.

Les entreprises qui opteraient éventuelle-ment pour des horaires de travail alterna-tifs auront donc intérêt à tenir compte des points suivants :• Toute modification des horaires de tra-

vail doit être reprise dans le règlement de travail.

• Les travailleurs en sont informés par affichage d'avis, à l'avance et dans des délais raisonnables. Par ailleurs, la procédure est reprise dans le règlement de travail.

• Ces avis affichés sont conservés afin de pouvoir être consultés en cas d'inspection.

• Horaires de travail flexiblesLes entreprises qui font appel à des horaires flexibles peuvent chercher une autre période de travail mieux adaptée

à la panne de courant imminente. Ces horaires flexibles doivent satisfaire aux conditions établies par la direction générale Inspection Lois sociales du SPF ETCS. Les travailleurs ont naturellement ici aussi leur mot à dire.

• Décalage des horaires de travail ?Si un employeur ne peut s'appuyer sur un horaire de travail alternatif ou flexible, la question se pose de savoir dans quelle mesure il peut décaler l'horaire de travail sans que cela figure dans le règle-ment de travail. Ce décalage de l'horaire de travail devrait permettre de minimiser l'impact de la panne de courant.

La modification unilatérale : portée insuffisanteUne modification unilatérale (appelée aussi « ius variandi ») implique qu'un employeur se soit réservé le droit de modifier unilatérale-ment certains éléments du contrat de travail. Ce droit trouve son origine dans l'autorité d’employeur et la nécessité d'adapter le fonc-tionnement de l'entreprise aux conditions économiques et sociales. Comme la durée du travail constitue une condition d'emploi essentielle, SD Worx estime au premier abord que le ius variandi n'a pas de portée suffisante pour apporter, dans le cadre de la panne de courant, des modifications unilaté-rales aux horaires en vigueur.

Nécessité imprévueLa réglementation relative aux heures sup-plémentaires prévoit une disposition qui permet, en cas de « nécessité imprévue », de dépasser les limites de la durée du tra-vail. Le concept de « nécessité imprévue » remonte à la réglementation de la durée du travail de 1921, mais le législateur évoque ici la « force majeure ». En d'autres termes, cette disposition permet uniquement de dépasser les horaires de travail prévus en cas de force majeure. Il n'est donc pas permis de décaler un horaire de travail. En outre, pour ce faire, il faut obtenir l'accord de la délégation syndicale et il est nécessaire d’avertir la direction générale Inspection Lois sociales. Cette piste n'offre donc pas de solution concluante.

Dérogation individuelleS'il est en principe interdit d'occuper des travailleurs en dehors des horaires de travail figurant dans le règlement de travail, la législation permet en revanche de déroger au règlement de travail de manière individuelle. Une telle dérogation peut uniquement être utilisée dans des cas exceptionnels. En outre, elle peut en principe être accordée uniquement en faveur et dans l'intérêt du travailleur qui en fait la demande. Cette dérogation doit être confirmée par écrit. 

Modification du règlement de travailLa procédure la plus sûre pour pouvoir ap-pliquer d'autres horaires de travail consiste naturellement à modifier (éventuellement temporairement) le règlement de travail. Il est en effet encore temps de prévoir des horaires de travail adaptés dans le règle-ment de travail.

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On entend de plus en plus parler d'une éventuelle pénurie d'électricité au cours de l’hiver prochain. Il est même question de scénarios catastrophes tels qu'un black-out ou un plan d'urgence à l’occasion duquel le courant serait coupé temporairement dans certaines zones. SD Worx présente dans cet article quelques solutions auxquelles les entreprises pourraient recourir afin de se prémunir : la prise de jours de congé ou de l'adaptation temporaire des horaires de travail.

Pénurie d'électricité : force majeure et journée de travail incomplètePour pouvoir invoquer la force majeure, l'exécution du contrat de travail doit être absolument impossible. En d'autres termes, la force majeure peut uniquement concerner des situations où il est impossi-ble de travailler, et ce pendant une journée complète. Si une panne de courant se produit au cours d'une journée de travail entamée, l'employeur doit en principe renvoyer anticipativement ses travailleurs à leur domicile. Il est cependant obligé de

leur verser une rémunération journalière garantie. Dans de tels cas, il faut donc ap-pliquer les règles relatives à la journée de travail incomplète.

En cas de force majeure, on peut appliquer le régime de « chômage temporaire pour force majeure » et les travailleurs peuvent en principe recevoir une allocation de l'ONEM. On ne peut cependant pas ap-pliquer le régime de « chômage tempo-raire pour accident technique », puisqu'un accident technique peut uniquement être invoqué si celui-ci a lieu au sein de l'entreprise. Une panne de courant due à une pénurie d'électricité n'est donc pas un accident technique.

Pénurie d’électricité : prise de jours de congé ?Si les dates de congé ne sont pas fixées de manière collective au sein d'un secteur ou d'une entreprise, l'employeur et le travail-leur déterminent ensemble le moment de la prise des vacances. Les deux parties peuvent donc par exemple convenir de fixer des vacances les jours de coupures de courant éventuelles. Un employeur ne peut cependant pas imposer un tel choix unilatéralement !

Pénurie d'électricité : adaptation temporaire des horaires de travailUne autre piste consiste à adapter tempo-rairement les horaires de travail.

LE DERNIER À PARTIR ÉTEINT LA LUMIÈRE :

TEXTE : BART POLLENTIER

BART POLLENTIERconseiller auprès du

centre de connaissance juridique SD Worx

UNE ADAPTATION DES HORAIRES PEUT-ELLE APPORTER UNE SOLUTION ?

16 Le dernier à partir éteint la lumière

18 Harcèlement au travail

20 Rembourse-ment de frais

@ @Si une panne de courant se produit au cours d'une journée de travail entamée, l'employeur doit en principe renvoyer anticipativement ses travailleurs à leur domicile.

Contributionsociojuridique

PÉNURIE D’ÉLECTRICITÉ HARCÈLEMENT AU TRAVAIL REMBOURSEMENT DE FRAIS

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LIGNES DIRECTRICESLa « législation anti-harcèlement » actuelle a subi un véritable lifting depuis le 1er sep-tembre 2014. D’une part, la terminologie a été profondément adaptée et, d’autre part, le rôle des différents acteurs est désor-mais formulé plus clairement. En outre, la politique de prévention et les procédures internes constituent les deux principaux axes autour desquels les adaptations ont été apportées.

Nouvelle terminologieL’expression « charge psychosociale occasionnée par le travail » disparaît. On parle désormais de « risques psychosoci-aux ». Ce nouveau concept recouvre à la fois la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail. Le terme de « plaintes » disparaît également : on parle désormais de « demandes ».

Le rôle des acteursDifférents acteurs interviennent dans le cadre d’une politique de prévention efficace : l’employeur, la personne de con-fiance, le conseiller en prévention dédié aux aspects psychosociaux, le conseil-ler en prévention médecin du travail, le comité pour la prévention et la protection au travail (CPPT), etc ...Le rôle de ces acteurs est désormais for-mulé plus clairement. De plus, la nouvelle

législation met davantage l’accent sur l’échange mutuel d’informations.

Politique de prévention et procédures internesNous pouvons réduire les grandes lignes de ces adaptations à deux volets importants :• La politique de prévention est élargie

à tous les risques psychosociaux au travail. Il ne s’agit plus uniquement de harcèlement ou de violence, mais aussi de situations qui peuvent générer du stress ou un burn-out.

• Les procédures internes de traitement des « plaintes » (désormais appelées « demandes ») continuent d’exister, mais elles s’appliquent dorénavant à des demandes qui peuvent se rapporter à tous les risques psychosociaux.

• La phase informelle/formelle actuelle s'appelle désormais « l'intervention psychosociale informelle/formelle ».

Information et formationDepuis le 1er septembre 2014, l’employeur doit veiller à ce que ses travailleurs, les membres du CPPT et la ligne hiérarchique reçoivent les formations nécessaires. Les obligations d’information de l’employeur à l’égard du CPPT et des travailleurs sont énumérées plus clairement et en détail.

Conséquences pratiques pour l'employeurLa nouvelle législation relative à la prévention des risques psychosociaux est entrée en vigueur le 1er septembre 2014. Toute entreprise a six mois, concrètement jusqu’au 1er mars 2015, pour adapter son règlement de travail et y inclure au moins les éléments suivants :• Les coordonnées du conseiller en

prévention dédié aux aspects psychoso-ciaux ou du service pour la prévention et la protection au travail pour lequel ce conseiller en prévention exerce ses missions. Si l’entreprise dispose en interne d’une personne de confiance, ses coordonnées doivent également être reprises.

• Les mesures de prévention minimum qui doivent être appliquées aux risques psychosociaux au travail. On entend par là les mesures matérielles et organisati-onnelles par lesquelles la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail peuvent être prévenus, les mesures for-melles et informelles d’application pour l’ensemble des risques psychosociaux au travail, les mesures spécifiques de protection des travailleurs qui entrent en contact avec des tiers lors de l’exécution de leurs prestations professionnelles, les obligations de la ligne hiérarchique, l’information et la formation des travail-leurs et du CPPT.

À partir du 1er janvier 2015, le rapport annuel du service de prévention interne doit être adapté aux nouvelles règles. Con-crètement, cela concerne les informations relatives aux risques psychosociaux au travail.

Attention : prenez vos dispositions à temps !L’introduction des éléments susmention-nés dans le règlement de travail s’effectue selon la procédure simplifiée de modifica-tion du règlement de travail. Les modifica-tions apportées aux procédures devront recevoir l’accord préalable du CPPT.

Vous ne pouvez donc pas attendre tran-quillement la fin du mois de février 2015 pour mettre votre règlement de travail en règle. Nous vous conseillons donc de vous y atteler le plus rapidement possible.

VOUS VOULEZ EN SAVOIR PLUS ?

Consultez le site web de SD Worx (« Loi anti-harcèlement renforcée à partir

du 1er septembre 2014 »)Surf naar www.sdworx.be/harcelementautravail

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Mesures renforcées de lutte contre le harcèlement au travail

TEXTE : DAVID SEGHERS

@ @

Une nouvelle législation relative au harcèlement au travail est en vigueur depuis le 1er septembre 2014. Celle-ci met l'accent sur la prévention de tous les risques psychosociaux, dont la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail font partie intégrante. Toute entreprise doit adapter son règlement de travail à cette nouvelle législation, ceci avant le 1er mars 2015.

La politique de prévention est élargie à tous les risques psychosociaux au travail. Il ne s’agit plus uniquement de harcèlement ou de violence, mais aussi de situations qui peuvent générer du stress ou un burn-out.

DAVID SEGHERS

conseiller juridique

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REMBOURSEMENT DE FRAISPÉNURIE D’ÉLECTRICITÉ HARCÈLEMENT AU TRAVAIL

2121

nellement de chez soi en cas de grève des transports en commun, ...).

L'ONSS réfléchit encore actuellement à la portée des notions que recouvrent les termes « incidemment » et « occasionnel-lement », mais pour les salariés qui tra-vaillent seulement de temps en temps de chez eux, une certaine prudence s’impose donc dans l'octroi d'indemnités.

Remboursement forfaitaire des frais : un cumul possible avec le forfait de 10% pour le télétravail et/ou une indemnité de bureau ?Parallèlement au forfait fiscal de 40 eu-ros, l'ONSS accepte aussi les indemnités suivantes dans le cadre du travail à domicile : un forfait de 10% pour le télé-travail et une indemnité de bureau.

Forfait de télétravail de 10% Cette indemnité comprend tous les frais liés au télétravail encourus pour le comp-te de l’employeur. Il peut s'agir des frais

pour un bureau ou un poste de travail à la maison (chauffage, éclairage, entretien, ...) et des frais pour l’utilisation d’outils, d'appareils et de matériel de bureau et autres (encre, papier, communication, machines, internet, ...).

Les frais liés à l’achat, à l’installation et/ou à l’entretien d’outils, d’appareils et de matériel (ordinateur, téléphone, impri-mante, ...) ne sont pas compris dans ces 10%. L’employeur peut donc rembourser ces frais en sus des 10%.

Les deux forfaits de 20 euros pour l’utilisation de l’ordinateur propre du travailleur (l’installation informatique) et de l’internet du travailleur ne peuvent par conséquent pas être payés en plus du forfait de 10% pour le télétravail.

Indemnité de bureauUne indemnité de bureau ne peut être octroyée quʼaux travailleurs qui passent structurellement et régulièrement une

partie de leur temps de travail à travailler à domicile et qui doivent, par conséquent, aménager un espace dans leur habitation où ils peuvent effectuer ces prestations.L’ONSS accepte actuellement un montant forfaitaire de 117,27 euros par mois. Ce montant est présumé couvrir les frais de chauffage, d’électricité, de téléphone, de petit matériel de bureau, ...

Un cumul avec les forfaits de 20 euros ne semble pas exclu, à condition naturelle-ment de pouvoir démontrer que ces frais ne sont pas déjà compris dans l’indemnité de bureau.

2020

Le Nouveau monde du travail n'est plus aussi « nouveau » que cela. Depuis quelques années, nous organisons (ou laissons organiser) notre travail de manière de plus en plus différente. En raison des problèmes de mobilité et de la recherche d'un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la demande de régimes de travail plus flexibles a augmenté. Le travail indépendant des horaires et des lieux en constitue assurément l'aspect le plus connu. Dans le secteur privé, ce type de prestations est soumis aux dispositions relatives au travail à domicile

et/ou télétravail.

Matériel destiné au travail à domicile ou outils de travail personnelsLe télétravailleur est une personne qui travaille quelques jours par semaine de chez elle ou d'un autre endroit que son bureau habituel. L'employeur doit fournir au télétravailleur le soutien et les outils nécessaires à l'exécution des prestations qui lui incombent. Il peut s'agir de la mise à disposition d'un GSM, d'un ordinateur portable et d'une connexion internet (avec abonnement correspondant). Une autre possibilité consiste à ce que le travail-

leur reçoive une indemnité pour l'usage professionnel de ses propres outils de travail. Les employeurs favorables au Nou-veau monde du travail accordent à leurs travailleurs une autonomie encore accrue et optent pour l'approche « choose your own device ».

Outils de travail appartenant au travailleur : le droit au remboursement forfaitaire des fraisSi un travailleur utilise effectivement son propre ordinateur (avec équipements périphériques et logiciels) et/ou une connexion internet (et l'abonnement cor-respondant) et qu'il reçoit en échange une indemnité de la part de son employeur, le fisc considère celle-ci comme un rem-boursement de dépenses non imposable, propres à l'employeur. L'ONSS considère qu'il s'agit d'une indemnité exonérée d'ONSS.

L'ONSS et le fisc acceptent dans ce cadre un montant forfaitaire de 40 euros maxi-mum par mois :

• 20 euros pour l’utilisation de l'internet personnel

• 20 euros pour l’utilisation de l’installation informatique personnelle

Attention aux indemnités plus élevées !Si le montant mensuel alloué est supérieur à 20 euros et que l'employeur ne peut justifier ce montant supérieur, la quotité de l'indemnité qui excède les 20 euros est considérée comme une rémunération et est par conséquent soumise aux cotisati-ons ONSS et au précompte professionnel.

Télétravail : sur une base régulière ou occasionnelle ?L'ONSS et le fisc acceptent donc une in-demnité pour télétravail. Le point de vue de ces deux organes diffère toutefois sur un point. L'ONSS accepte cette indem-nité uniquement en cas de télétravail sur une base régulière, alors que le fisc accepte aussi le forfait pour le télétra-vail sur une base occasionnelle. Le fisc définit le télétravail comme étant « toute forme d'organisation et/ou de réalisation de travail, utilisant les technologies de l'information, dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l'employeur, est effectué hors de ceux-ci de façon régulière ou oc-casionnelle ». Le fisc vise donc le télétra-vail effectué dans des locaux privatifs du travailleur (généralement à son domicile) et qui est organisé dans le cadre des heures de travail normales.

L'ONSS accepte uniquement le forfait de 2 x 20 euros lorsqu'un travailleur utilise essentiellement et sur une base régulière son propre ordinateur et/ou sa propre connexion internet (et son abonnement) à des fins professionnelles, là où le fisc accepte également le forfait pour télétra-vail sur une base occasionnelle.

Concrètement, cela signifie que, pour l'ONSS, le forfait de 20 euros ne s'applique pas aux travailleurs qui utilisent seulement occasionnellement leur propre ordinateur et/ou leur propre connexion internet (ex. rédiger de temps en temps un rapport le soir ou relire de la documentation, travailler exception-

Remboursement de frais liés au travail à domicile :

l'ONSS et le fisc sur la même longueur d'onde

Le fisc vise donc le télétravail

effectué dans des locaux privatifs

du travailleur (généralement à son domicile) et qui est organisé

dans le cadre des heures de travail

normales.

ASTRID MERTENS

conseiller juridique senior

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Conversation

Comment allez-vous gérer les priorités ?« Dans un premier temps, je voudrais poursuivre quelques dossiers importants de ma précédente législature et les mettre en œuvre. Le décret « Persoonsvolgende Financiering » (Financement du suivi de la personne) en est un bon exemple. L’impact de cette mesure dans le secteur de l’aide aux personnes handicapées sera considérable ; il s’agit d’une évolution vers un financement plus axé sur la demande du citoyen et l'entrepreneuriat social. De même, le nouveau décret sur l’accueil des enfants et le décret sur le partage des informations doivent être mis en œuvre. »

Une deuxième étape importante consis-tera à absorber les nouvelles compéten-ces : le Bien-être, la Santé publique et la Famille. Nous devons d'abord assurer la continuité de certaines mesures et garan-tir les systèmes de financement afin que la transition se passe en toute flexibilité. Alors seulement, nous pourrons nous atteler aux gros dossiers comme le déve-loppement de l'assurance maladie ou les mécanismes d’attribution des allocations familiales en Flandre. »

Quand on a constaté qu’une des con-séquences du décret sur l’accueil des enfants serait la fermeture de nom-breuses garderies indépendantes, il a essuyé de critiques car, dans le même temps, on déplore une pénurie des lieux d’accueil. Comment expliquez-vous cette contradiction ?« On attribue au nouveau décret tous les défauts, alors qu’il est conçu pour offrir une solution à la prolifération de règles et systèmes qui existent au sein du secteur. Je respecte les nombreuses initiatives et projets de ces dernières années, mais en-tre-temps, la garde d'enfants est devenue une organisation avec des règles fiscales et juridiques propres. Trop de règles, tue la réglementation. Le secteur avait besoin

Comment voyez-vous cet automne agité ?« Faire des économies n’est jamais agréable, ni pour les responsables poli-tiques, ni pour les partenaires sociaux. Je comprends le mécontentement de la population, mais j’ai l’impression qu’il a été entendu par toutes les parties. En tant que ministre du gouvernement fla-mand, je peux dire que nous répartirons les efforts de la façon la plus équitable possible, sur tous les secteurs. C’est pourquoi j’espère que la concertation sociale sera relancée. »

Suite à la 6e Réforme de l’État, vous avez reçu de nouvelles compétences.

d'un cadre réglementaire général, et c’est là qu’intervient le nouveau décret. Nous vison une plus grande conformité, même si nous devons dans un premier temps trouver des compromis pour les organisations existantes. À long terme, c'est la seule solution pour assainir le secteur d’un point de vue financier. »

Dans le précédent numéro de Scoop, nous donnions la parole à Lon Holtzer, ambassadrice des soins de santé. Quelle est l’importance de sa fonction pour le secteur non-marchand ?« La personnalité de Lon est au moins aussi importante que sa fonction. Elle connaît le domaine des soins de santé comme personne ; son enthousiasme et son professionnalisme en font la meilleure ambassadrice du secteur. Ces dernières années, nous avons collaboré à des plans d'action uniques pour faire face aux pénuries de personnel dans le secteur. Maintenant, nous devons préparer l’étape suivante, sinon nous serons confrontés aux mêmes pro-blèmes d'ici 2020. Attirer les talents nécessaires passe par une politique de ressources humaines d'excellence. C'est pourquoi nous devons continuer les initiatives existantes. »

Votre note d'intention est ambiti-euse. Heureusement, vous êtes resté en poste après les élections.« D’expérience, je peux vous affirmer que les portefeuilles ministériels peuvent changer rapidement. Mais c’est vrai, je suis heureux de continuer. Ainsi, je pourrai changer les choses en profondeur. Le secteur en a bien besoin. En tant que ministre, vous n’avez pas toujours ce luxe, certainement dans notre système politique où l’approche politique tient plus du « stop and go » et où l’on traite les problèmes au jour le jour. »

22

Réalisée le 6 novembre dernier, notre interview coïncide avec la première manifestation nationale syndicale. C’est donc à Bruxelles, au siège du CD&V et sur fond de contestation que Scoop s’est entretenu avec Jo Vandeurzen, ministre flamand du Bien-être, de la Santé publique et de la Famille, à propos des économies nécessaires et des points essentiels de sa note de politique.

À présent, je peux changer les choses en profondeur »

«

TEXTE : PETER CATTHOORPHOTOGRAPHIE : PAT VERBRUGGEN

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Toujours des nouvelles fraîches sur les RH.

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Case Odoo

TEXTE : GUY VAN DEN NOORTGATEPHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

Fabien Pinckaers a créé son entreprise en 2002 alors qu’il était encore étudiant en polytechnique à l’UCL. Baptisée Odoo, elle propose au travers de ses logiciels de gestion de multiples applications destinées aux entreprises. Avec un modèle basé sur l’open source ou logiciel libre, la société brabançonne figure aujourd’hui parmi les sociétés les plus performantes du pays. Depuis ses débuts, elle enregistre une forte croissance de ses activités qui se traduit par l’engagement régulier de nouveaux collaborateurs.

A ux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années », cette maxime tirée

du Cid de Pierre Corneille s’accorde à merveille à Fabien Pinckaers. Alors qu’il est à peine âgé de 13 ans, il développe un programme de gestion pour les taxis verts. Et encore aux études, il crée en 2002 son entreprise baptisée Tiny ERP dont le nom deviendra ensuite OpenERP pour finalement être renommée en mai dernier Odoo. «Le nom ne convenait plus. Il renvoyait à la notion d’ERP qui est associée aux grands comptes et aux grosses organisations. Alors que nous nous adressons certes aux grandes entreprises mais également aux indé-pendants et aux PME. Notre nouveau nom nous permet de mieux aborder le marché des petites entreprises. »

Logiciels libresOdoo a bâti sa renommée sur les logiciels de gestion d’entreprise ou-verts. « Un logiciel de gestion recouvre l’ensemble des programmes qui tournent dans une entreprise tels que la comptabilité, la finance, la produc-tion, la distribution, le marketing, la

« Nous continuons à engager »

une personne et demie qui ne s’oc-cupe que de cela. Il n’est pas toujours facile de dénicher les personnes mais globalement, je dois admettre que nous ne rencontrons pas trop de difficultés à recruter du personnel. » Odoo affiche un chiffre d’affaires d’une dizaine de mil-lions d’euros et enregistre actuellement une progression de ses ventes sur base annuelle de l’ordre de 60%. Elle est active dans 110 pays et peut s’appuyer sur un vaste réseau qui comprend plus de 500 partenaires officiels.

De nouvelles applicationsAprès avoir développé les produits et le service, Odoo est maintenant en phase de consolidation et entend mettre l’accent sur le marketing. « Nous venons de sortir une nouvelle version baptisée Odoo 8 qui est plus spécifiquement dé-dié aux sites Internet et à l’e-commerce. Après nous être intéressés à la gestion du back-end, nous nous occupons maintenant de la gestion du front-end et notamment de la gestion de contenu. » Autant de nouveaux développements qui vont permettre à Odoo d’étoffer sa gamme de produits et services et augmenter le nombre de ses clients à travers le monde. Avec comme objectif de poursuivre sa croissance en se basant sur la valeur numéro un de toute entreprise : l’humain.

Autant de nouveaux développements qui

vont permettre à Odoo d’étoffer sa gamme de produits et services et augmenter le nombre

de ses clients à travers le monde. Avec comme

objectif de poursuivre sa croissance en se basant

sur la valeur numéro un de toute entreprise :

l’humain.

relation clients, les projets, les stocks, etc ... Le standard du secteur est l’ERP (Entreprise Resource Planning) qui se caractérise par un partage des données entre les diverses applications. Les grands acteurs du marché, tels que SAP, Oracle ou Microsoft, proposent ces pro-giciels de gestion intégrés sous licence, alors que nous avons proposé dès le départ un ERP gratuit. Dans la pratique, cela signifie que chaque utilisateur est libre d’en modifier le code à condition de rendre publique la nouvelle version. Nous offrons la première suite d’appli-

cations totalement intégrée. D’autres éditeurs sont spécialisés sur l’une ou l’autre application, nous en propo-sons actuellement plus de 4.000. Et chaque mois, de nouvelles applications s’ajoutent. »

Croissance rapideEn appuyant sa stratégie sur ce modèle ouvert, l’entreprise s’est rapidement développée. Au point de figurer en 2012 comme première société belge dans le classement Deloitte Technology Fast50 qui regroupe les 50 entreprises technologiques au taux de croissance le plus rapide du Benelux sur cinq ans. « Avec un logiciel libre, nous consentons moins de frais liés à la vente, au marke-ting ou au développement. Outre nos propres développeurs, nous pouvons nous appuyer sur une large commu-nauté de personnes qui participent en permanence à l’amélioration du logiciel. Nous fonctionnons un peu à l’instar de Wikipédia, chaque contributeur apporte sa pierre à l’édifice. Toutefois, à la différence de l’encyclopédie libre, nous jouons un rôle de centralisation, de contrôle et de validation. » La palette de ses clients est très large : du petit indépendant aux grands comptes parmi lesquels on peut pointer des références comme Danone, Veolia, Auchan, ou, plus près de nous, la chaîne de restau-ration Exki.

Engagement constantL’augmentation du personnel épouse la courbe croissante des résultats financiers. Odoo compte actuelle-ment quelque 275 collaborateurs qui se répartissent entre la Belgique (120), l’Inde (100), les États-Unis (35), Hongkong (15) et le Luxembourg (5). En Belgique, ses effectifs se divisent pour deux tiers au siège de Grand-Rosière, dans le Brabant wallon, et pour un tiers dans ses bureaux bruxellois. « En ce qui concerne l’engagement, nous avons

Fabien Pinckaers:« Nous fonctionnons un peu à l’instar de Wikipédia, chaque contributeur apporte sa pierre à l’édifice »

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HR goes digital

TEXTE : TINA VAN RIET, ILLUSTRATION : PIETER VAN EENOGE

Bien que la dernière génération de travailleurs soit une génération de ‘digital natives’, les entreprises continuent toujours de faire preuve de timidité en matière d’innovation numérique. C’est ce que montre un récent tour de table réalisé par SD Worx auprès d’employeurs et de travailleurs sur le thème de la digitalisation des processus RH. « Un grand pas en avant a déjà été franchi en la matière, mais depuis 2012, on assiste à une croissance prudente », nuance Carine Poedts, Corporate Strategy & Business Developer chez SD Worx.

L’avenir des services RH sera numérique

L’empreinte numérique belge en 2014« Cela fait déjà quelque temps que les RH ont définitivement opté pour la voie numérique. En 2012, nous avons néanmoins dû constater que les respon-sables RH restaient encore toujours très frileux à ce niveau. Il y a peu, SD Worx a organisé un nouveau tour de table sur la digitalisation des processus de RH auprès d’employeurs et de travailleurs », explique Carine Poedts. « Les résultats démontrent que la numérisation des RH est régulière, mais qu’elle varie. Alors que près de la moitié des processus de gestion des présences et des absences est automatisée, c’est le cas pour seulement 25% du Talent Management, qui comprend l’évaluation et la perfor-mance ainsi que le recrutement et les formations. »

7 SCREENINGS NUMÉRIQUESLes principales conclusions de cette étude sont les suivantes :

1 Les applications RH connaissent une croissance prudente

Selon l’employeur :• Étonnamment peu de mouvement au

niveau des ‘Employee Self Services (ESS)*’. En 2012, 48% des entreprises utilisaient des demandes de congé en ligne. Aujourd’hui, 48,9% des respon-sables RH déclarent que les travail-leurs peuvent gérer eux-mêmes leurs demandes de congé, leurs données du personnel, etc.

• 34% des entreprises interrogées gèrent leurs processus de formation en ligne.

• Seul un quart des autres processus de Talent Management est automatisé.

Selon les travailleurs :• Les travailleurs déclarent que le taux

de numérisation est plus important pour la gestion des absences, ce qui semble indiquer que, hormis l’utilisation du papier et du stylo et l’exploitation d’un logiciel complet, les entreprises proposent certainement quelques « quick fixes » numériques.

• La fiche de paie électronique a connu une forte progression : 39% des per-sonnes reçoivent leur fiche de paie par voie électronique contre 29% en 2012.

• Près de 40% déclarent utiliser des outils en ligne dans le cadre des for-mations, des entretiens de fonctionne-ment et des évaluations.

• Il est surprenant de constater que très peu d’applications RH sont mobiles à l’heure actuelle. Seul un quart des tra-vailleurs (26,4%) qui disposent d’une fiche de paie électronique peut éga-lement consulter celle-ci de manière mobile. Pour les autres applications en ligne, il s’agit de 1 ou 2 sur 10.

2 Les grandes organisations prennent la tête dans le domaine

de l’automatisation du Talent Management• La moitié des organisations de plus de

100 travailleurs a instauré des appli-cations de self-service classiques pour

leurs collaborateurs. C’est le cas pour seulement un tiers des organisations de plus petite taille.

• Les applications de recrutement et d’apprentissage en ligne sont courantes dans plus de 41% des entreprises occupant plus de 1000 travailleurs. Pour les autres entreprises (1 à 999 collaborateurs), ce chiffre ne dépasse que rarement les 15%.

3 Les responsables RH sont plutôt satisfaits de leur digitalisation

• Les petites et moyennes entreprises qui numérisent fortement leurs pro-cessus RH se disent très satisfaites.

• Les grandes entreprises sont plus critiques et exigeantes. Elles détestent les processus RH qui se déroulent en-core en grande partie manuellement.

• Les entreprises de plus de 1000 travailleurs sont positives en matière de gestion des formations : « en cours de lancement », « en cours d’améliora-tion », ... À ce niveau, il est évident que les choses changent.

• À première vue, certaines entreprises semblent satisfaites de leur faible ni-veau de numérisation ; en y regardant de plus près, il est clair que cet état de fait est - encore toujours - fortement lié à la peur du changement.

4 Comparé à 2012, les travailleurs belges semblent de moins en

moins exigeantsEn gros, le travailleur est un peu moins demandeur d’applications technolo-giques aujourd’hui qu’en 2012. Il est vrai

Tout l’art consiste à appliquer une technologie sur

mesure pour chaque entreprise

*ESS: gestion en ligne des présences/absences (demandes de congé et flux d’approbation, fiches de salaire et fiscales, ... y compris)

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PETER HINSSEN :

“It takes a network to fight the network”

HR goes digital HR goes digital

Les entreprises embrassent la technologie pour optimiser leurs processus et communiquer plus intelligemment avec leurs clients. Mais elles doivent aussi voir plus loin. Aujourd’hui, le monde est devenu un grand réseau et la tempête numérique ébranle tous les secteurs d’activités. Dans son nouveau livre « The Network Always Wins », Peter Hinssen pion-nier d’internet et visionnaire, nous offre un vibrant plaidoyer en faveur des entreprises en réseau.

A ujourd’hui, le numérique, c’est la norme, il n’y a donc plus rien à en dire », assène Peter Hinssen de but en blanc. Mon nouveau livre s’intéresse à

tout ce qui se passe ensuite. » Pour cet expert du monde digital quelque peu radical, l’époque où les entreprises pouvaient considérer la technologie comme un nice to have est définitivement révolue : « Les médias furent les premiers à éprouver le caractère perturbateur de la révolution numé-rique : le paysage médiatique s’est profondément modifié en quelques années à peine. »

Mais, loin de s’arrêter là, la tempête numérique a égale-ment fait des ravages dans tous les secteurs, y compris les plus classiques. « Pensez à Uber, qui, par une utilisation intelligente de la technologie, a révolutionné l'industrie du taxi », poursuit Peter Hinssen. « Ou à Airbnb qui, grâce à la puissance du réseau, met à mal toute l’industrie hôtelière. Il y a cinq ans, quand j’intervenais lors d'un congrès, 5% des participants rentraient chez eux en se posant des questions. Aujourd'hui, ils ne sont plus que 5% à croire qu’ils vont pouvoir y échapper. »

L’ANTI-HIÉRARCHIE

Les entreprises classiques d’aujourd’hui ont-elles les reins assez solides ?« Hélas, non. Beaucoup restent obstinément bloquées sur leurs modèles du siècle dernier. Des processus de contrôle lents, des échelles de carrière fixes, des départements fer-més qui communiquent à peine entre eux, … tout cela est en contradiction avec notre société hyperactive, où tout change

rapidement et dans laquelle seuls gagnent ceux qui font montre de la plus grande flexibilité et agilité. Je rencontre souvent des start-ups innovantes de la Silicon Valley. Toutes fonctionnent sur un modèle anti-hiérarchique. C’est le genre d’endroit où l’on vous rit au nez quand vous demandez un organigramme. Sur papier, il y a bien sûr un chef qui se met de temps en temps à table avec des investisseurs. Mais le véritable génie de ces organisations en réseau réside en une coopération intense et les échanges de créativité entre collègues. Et il se fait que cette « autre » façon de travailler est un terreau idéal pour développer des idées géniales. Pourquoi ? Because it takes a network to fight the network. »

GÉNÉRATION N

On ne peut pourtant pas comparer une multinationale à une petite start-up ?« C’est vrai, et la hiérarchie en tant que telle, n’est pas un problème. Mais une structure rigide alourdit l’organisation lourde et, dans ce contexte, tout changement prend énor-mément de temps. Si vous y mettez un collaborateur dans un silo marketing, ventes ou IT, il y a peu de chance qu’il en sorte, même si c’est sa volonté. Mais si, en revanche, vous réfléchissez en termes de capacités et travaillez suivant le modèle d’une organisation en réseau, vous rompez avec l'organigramme classique et pouvez réagir beaucoup plus rapidement et avec une plus grande souplesse aux besoins du marché. Aujourd’hui, ce sont les entreprises les moins rigides qui ont le plus de chances de survivre. »

Les collaborateurs sont-ils demandeurs d’une telle société en réseau ?« La Génération Z, née entre 1993 et 2004, fait main-tenant ses premiers pas sur le marché du travail. Je les appelle parfois Gen N, parce que, depuis l’enfance, ils fonctionnent sur les modèles des réseaux sociaux. Au sein de la communauté, tout est en lien avec tout, et, plus on partage, plus on gagne en importance. C’est aussi une génération d’incroyables multi-tâches aux champs d’intérêt très variés. Et personne ne les jamais empê-ché d’essayer de nouvelles choses. Mais cela ne passe pas dans le cadre classique de l’entreprise, car ce sont d’autres règles qui y priment. L’ancien modèle vous en-ferme dans une boîte et le haut de la hiérarchie protège l’information stratégique. Pas étonnant donc, qu’on as-siste à un changement. Les carrières verticales classiques d’une entreprise « normale » sont ressenties comme très étouffantes sur pour la Gen N. Beaucoup ressentent également l’envie de mettre leurs talents d'entrepreneur au service de plusieurs entreprises. Par conséquent, les grandes multinationales qui veulent rester au top doivent impérativement adopter de nouvelles règles. Car une chose est certaine : on ne fera pas prendre des vessies pour des lanternes aux représentants de la Gen N. »

PETER HINSSEN

Pionnier de lʼinternet, Peter Hinssen a des idées très tranchées sur la technolo-gie et sur notre société. Il a débuté sa carrière en IT avec la création dʼe-Com en 1995. Après la vente d’e-Com, il est resté actif dans dʼautres sociétés de technologie de lʼinnovation. Aujourdʼhui, il dirige Across Technology, une société de conseil en stratégie digitale. Il est également professeur à la London Business School et partage ses idées visionnaires dans le monde entier.

TEXTE : MARJAN DESMEDT

qu’entre-temps, le nombre de travail-leurs passés au numérique a grandi. Près de la moitié des travailleurs qui sont restés « manuels » sont partisans d’une digitalisation.

5 Les avantages ? Un gain de temps, de meilleurs services et

un suivi plus qualitatif• Grâce aux outils numériques, les pro-

cessus RH prennent moins de temps.• Une application en ligne permet à

au moins 50 % des petites organisa-tions (< 100) de réduire de moitié le temps destiné aux processus ESS*.

• Parmi les entreprises plus grandes (> 100), qui ont au moins automatisé les présences et les absences, une grande majorité estime le gain de temps à 30 % minimum.

• Après implémentation du logiciel de Learning Management, les entre-prises déclarent que le temps éco-nomisé est le plus élevé au sein des départements opérationnels, bien que les RH rapportent également un gain de temps d’au moins 15-30 %.

• Les participants, quant à eux, estiment un gain de temps moins important.

• Un autre avantage cité par les per-sonnes interrogées est le suivant : soutenues par des solutions numé-riques, elles pourront mieux répondre aux besoins des managers de ligne et des collaborateurs.

• Enfin, les participants déclarent que de meilleures possibilités de contrôle représentent un atout majeur.

6 La convivialité est le moteur principal de 2014

• La convivialité et la possibilité d’associer les solutions entre elles décrochent des scores élevés en tant qu’incitant pour la digitalisation.

• En 2012, la première motivation était encore la « demande du collabora-teur ». Pour le Learning & Performance Management, cette raison reste encore importante.

• C’est plutôt le contraire pour les ESS* et l’acquisition d’un logiciel de recru-tement, ce qui correspond au constat que les travailleurs ne s’inquiètent pas du déroulement de recrutement par voie numérique.

• Plus les processus manuels sont com-plexes, plus les entreprises passent rapidement aux applications électro-niques. Il va de soi que cette complexi-té s’accentue lorsqu’il est question de grandes ou de moyennes entreprises.

• Comme frein à la croissance numé-rique, les personnes interrogées indiquent généralement une culture d’entreprise conservatrice et l’attente d’un retour sur investissement à (trop) court terme.

7 Des pronostics positifs

• Actuellement, la technologie RH (quick fixes, mises à niveau ou nouveaux logiciels) est une priorité pour 70 % des grandes entreprises (> 1000).

• D’ici fin 2015, 30 % des organisa-tions belges investiront encore dans les applications numériques, ce qui permettra aux travailleurs de gérer eux-mêmes la prestation de services RH de base (planification des congés, consultation de la fiche de paie et de documents fiscaux par voie numé-rique, etc.).

• Pour 2017, 40 % des entreprises pour-suivront l’optimalisation de tous les processus RH abordés. Nous pouvons donc déclarer que ces entreprises seront plus solides sur le marché du travail et que leur avantage concurren-tiel sera renforcé.

Gestion des compétences & Systèmes de Performance continuent leur

évolution digitale

70% des entreprises 1000+ considèrent la technologie RH

30% des entreprises seront tournées vers ESS avant fin 2015

60% des entreprises disposent de ESS

40% des entreprises se préoccupent activement de l’automatisation

du Talent Management

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Case Protime

MAKE TIME VALUABLE

Mettre en pratique le Nouveau monde du travail, c’est nécessairement motiver les gens »L'entreprise du futur est une entreprise où les collaborateurs travaillent de plus en plus en autogestion et exploitent leurs talents de manière optimale. « Make time valuable » : telle est la devise de la société anversoise Protime, leader du marché de l'enregistrement des temps et de la planification du personnel. « Aidez vos collaborateurs à discerner en quoi ils contribuent aux objectifs de l'entreprise et où ils en sont dans leurs projets », déclare Peter s’Jongers, CEO du groupe Protime.

TEXTE : TINA VAN RIET, PHOTOGRAPHIE: PROTIME

J e rencontre énormément de respon-sables RH qui n'osent pas aban-donner l'enregistrement classique

des temps. Parce qu'alors, comment évaluer encore quoi que ce soit ? » Il y a pourtant, selon Peter s’Jongers, un marché croissant pour une structure organisationnelle au sein de laquelle les heures de travail en soi ont moins d'im-portance. « Toute la flexibilisation du travail repose encore trop souvent sur une politique de tolérance. Avec notre manière de travailler chez Protime, nous sommes à la limite de ce qui est juridi-quement permis. Vous devez payer des gens parce qu'ils travaillent 38 heures, et ça, cela ne nous intéresse pas. »

« Il est beaucoup plus important de savoir ce que quelqu'un fait et comment il contribue aux objectifs stratégiques. Une personne peut travailler plus, ou moins, et malgré tout fournir de bonnes prestations. Si vous voulez mesurer ce résultat, vous n'irez pas loin avec une simple pointeuse. Il vaut bien mieux vous concentrer sur vos processus d'en-treprise et vous demander comment les rendre plus efficaces. »

Examiner les résultats autrement Au demeurant, le capital humain repré-

sente encore et toujours le principal coût d'exploitation. À quoi peut-on encore se raccrocher si on laisse tomber l'enregistrement classique des heures ? « Rien qu'en mesurant le résultat de votre capital humain, vous pouvez éven-tuellement corriger le tir. Dès que vous savez où vous voulez agir au niveau de l'entreprise, il est important que chacun ait une vision claire de sa contribution et des objectifs. Cela s'appelle l'autono-misation de la main-d'œuvre (workforce empowerment). »

« Donnez à vos collaborateurs une plate-forme d'entreprise où ils peuvent organiser leur travail et prendre des ini-tiatives. Un outil comme notre Protime 360°, où ils introduisent systématique-ment leurs tâches, de sorte que chacun sait qui fait quoi, ce qu'il y a à faire et les échéances à respecter. Cela rap-porte automatiquement. Chez certains de nos clients, comme des supermar-chés ou des hôtels, l'enregistrement des temps et des heures reste naturellement indispensable, mais c’est parfaitement possible au sein d'une plateforme plus large. »

À chacun sa valeur ajoutéeCe regard perçant sur la contribution

de chacun ne fait-il pas peser une trop grande pression sur les épaules des col-laborateurs ? Pas selon Peter s’Jongers. « Vous offrez aux gens l'occasion de s'associer à des projets dans lesquels ils peuvent laisser libre cours à leur créativité. Il y a partout des clubs au sein desquels les gens occupent vo-lontairement la place de trésorier ou se chargent d'autres tâches. Beaucoup ont un esprit d'entrepreneuriat beaucoup plus développé qu'ils ne le pensent parfois, et il vous revient alors, en tant qu'entreprise, de faire ressortir ce dynamisme. Ce n'est qu'alors que vous mettez en pratique le Nouveau monde du travail – bien plus que lorsque vous instaurez simplement le travail à domi-cile. Cela, vous pouvez tout aussi bien le faire avec l'enregistrement classique des temps. »

« Dans Protime 360°, un département marketing peut par exemple ouvrir un événement à d'autres départements », illustre Peter. « Toute personne qui en ressent l'envie peut se charger de la restauration. Vous renversez ainsi la structure et obtenez une entreprise où les gens ont le sentiment de faire la différence. » Cette transparence accrue offre en outre la possibilité d'encadrer les collaborateurs et de leur donner en permanence un feed-back, au lieu de le faire tous les semestres. « Je sais par exemple qu'un CEO a envoyé un remerciement via son outil Protime à un collaborateur en raison de son inter-vention dans un processus, précisément parce qu'il a pu la suivre. Autrement, il ne l'aurait peut-être jamais remarquée, et encore moins reconnue. »

PROTIME

Protime a été créée en 1995 et se profile aujourd'hui comme le leader du marché de l'enregistrement des temps et de la planifi-cation du personnel, avec plus de 4.000 clients en Europe. Parmi ses clients les plus connus, citons Albert Heijn, UNILIN Quick-Step, Barco, Baloise, Danone, Pfizer, la Croix-Rouge et Mercedes. L'entreprise compte 130 collabora-teurs (essentiellement RH) et dispose de bureaux à Anvers, mais aussi à Namur, Rotterdam, Francfort, Paris et Manchester.

Sarah Dockx, project manager : « Notre entreprise a plusieurs spécialisations, départe-ments et implantations. Il y a quelque temps, nous avons décidé de centrali-ser des services généraux tels que l'informatique, les assurances, la vente et les RH pour permettre des économies de personnel et de moyens.

Il nous manquait une vision globale des projets de l'ensemble des collègues.

C'est comme cela que nous réalisions certaines actions en double voire en triple. Ce n'est pas efficace. Désormais, dans tous les départements, les gens commencent à avoir l'automatisme d'enregistrer le plus de choses possible

dans Protime 360°. Tout le monde peut y trouver facile-ment des informations.

La solution nous encourage même à réfléchir à notre structure d'entreprise. Nous avons passé à la loupe notre système de recrutement avant de le modifier. Via Protime 360°, les directeurs de départe-ments et les responsables RH peuvent voir les postes vacants et suivre les CV reçus et la gestion des candidats.

“Il nous manquait une vision globale”L’entreprise familiale anversoise Dockx Group a adopté Protime 360° pour

évoluer vers une structure d’entreprise plus transparente.

« Le fait de donner aux gens de l'espace et des

responsabilités crée de l’engagement et cela

n’a pas de prix. Sachez ce qui est important et

permettez aux gens d’y contribuer »

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«

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Attentes des jeunes en matière de carrière

N otre étude a mis en lumière une nette ten-dance », déclare-t-il d'em-

blée. « La satisfaction des jeunes débutants en ce qui concerne leur emploi et leur environnement de travail connaît une chute verti-gineuse au bout de quelques années. » Et cela s'explique. « Le salaire constitue un premier élé-ment déterminant : la plupart des jeunes trouvent que leur salaire n'est pas proportionnel aux efforts fournis. »

La culture d'entreprise est également néfaste pour le plaisir éprouvé au travail. « Les jeunes travailleurs attendent une com-munication ouverte et transpa-rente ; s'ils ne la trouvent pas, la confiance qu'ils accordent à la direction en prend automatique-ment un coup. »

Outre le salaire et la culture d'entreprise, le manque de pos-sibilités d'avancement engendre également une déception. Lorenzo Andolfi : « Cela ressort clairement des chiffres. 70% des débutants voient se profiler un avenir radieux

pour eux au sein de leur nouvel environnement de travail. Après trois ans à peine, ils ne sont déjà plus que 60%. Et dès 25 ans, 42% des jeunes travailleurs constatent qu'ils ne peuvent plus réaliser leurs ambitions. »

Accompagnement de carrière limitéManque-t-il alors quelque chose dans l'accompagnement de la carrière des jeunes ? C’est ce que les chiffres suggèrent. « 53% à peine des débutants indiquent discuter de leurs perspectives de carrière avec leur responsable. Un pourcentage qui se réduit même à 40% au cours des années suivantes. Cela fait vraiment très peu. »

SD WORX A CONSACRÉ UNE ÉTUDE AUX ATTENTES DES JEUNES EN MATIÈRE DE CARRIÈRE

TU ES JEUNE ET TU EN VEUXTrop peu de possibilités d'avancement. Une culture d’entreprise opaque et une rémunération non conforme au marché. Il n'en faut pas plus pour miner la satisfaction des jeunes travailleurs après quelques années. Lorenzo Andolfi, expert chez SD Worx nous explique leurs aspirations et ce qui les dissuade de partir.

TEXTE : LORENZO ANDOLFI, ILLUSTRATION : GUDRUN MAKELBERGE

Ce manque d'accompagnement de carrière est une occasion man-quée, tant pour l'entreprise que pour le jeune travailleur, déclare Lorenzo Andolfi. « Les jeunes qui ont achevé leurs études et les jeunes travailleurs sont toujours extrêmement motivés et ambitieux en début de carrière. Ils re-cherchent des défis et choisissent un environnement de travail au sein duquel ils peuvent évoluer. Ce désir ardent de relever de nou-veaux défis s'émousse souvent avec l'âge. Car ce sont surtout les jeunes gens qui s'attendent à ce que vous leur offriez des perspec-tives. »

À la recherche de stabilitéQuand on sait que ce que les jeunes préfèrent, c'est faire carrière et relever des défis auprès d'un seul employeur, le manque d'accompagnement de cette car-rière est d'autant plus douloureux. « Les jeunes travailleurs optent volontiers pour un environnement de travail stable. À leurs yeux, une carrière réussie ne doit idéalement comporter qu'un nombre limité d'employeurs », explique Lorenzo Andolfi. « Les jeunes recherchent un environnement de travail stable au sein duquel ils reçoivent de l’espace pour s’épanouir. »

Cette recherche de stabilité s'ex-plique entre autres par la faible conjoncture économique. « Les jeunes connaissent pas mal d’in-certitudes. Quelque 63 % d’entre eux indiquent qu'ils éprouvent actuellement des difficultés à trouver un emploi sur le marché du travail. Cette incertitude se retrouve aussi souvent à l’intérieur de l’organisation car les jeunes ignorent quelles options s’offrent à eux. C’est la raison pour laquelle ils désirent avoir une meilleure vision des possibilités d’évolution : ils ont besoin de perspectives. »

53% à peine des débutants discutent de leurs perspectives de carrière avec leur responsable.

42%au-delà de 25 ans, 42% des jeunes travail-leurs ont le sentiment de devoir abandonner leurs ambitions.

63%des jeunes indiquent qu’ils éprouvent actuel-lement des difficultés à trouver un autre emploi.

« Les jeunes recherchent un environnement de tra-vail stable au sein duquel ils reçoivent de l’espace pour s’épanouir »

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T homas Serbruyns a toujours été un homme de chiffres. À l'école déjà, il excellait en

mathématiques et en économie. Alors que beaucoup de ses camarades de classe doutaient encore de leur choix d'orientation lors de leur inscription à l'université, Thomas Serbruyns savait déjà depuis des années qu'il étudierait les sciences commerciales. Après avoir

décroché un MBA supplémentaire à la Vlerick Business School, il a com-mencé comme Financial Analyst chez Paccar (entre autres Daf Trucks). Il a ensuite rejoint le leader technologique Barco après un passage chez Scientific Atlanta/Cisco. « En tant que Control-ler Global Operations, j'apportais mon soutien à mes collègues du business en leur fournissant des conseils finan-

ciers, des analyses, des estimations de budget, des objectifs, ... », explique-t-il. « C'était un travail passionnant au sein d'une entreprise cotée en bourse, dans un environnement international. Exacte-ment ce dont j'avais toujours rêvé. »

Quitter sa zone de confortMalgré tout, après 13 ans passés dans la finance, il a commencé à s'inquiéter :

que leur travail chez Barco. Nous vou-lons que nos collaborateurs acquièrent également un bagage suffisant pour pouvoir éventuellement exercer une autre fonction en dehors de nos murs. Nous évitons ainsi qu'ils se retrouvent sur une voie de garage si l'on a un jour moins besoin de leur spécialisation spécifique, par exemple en raison des conditions du marché. »

Formation et coachingComme tout le monde n'a pas pour vocation d'occuper une fonction exé-cutive, Barco encourage également les changements de carrière horizontaux. L'entreprise offre à ses collaborateurs toute une série de formations pour leur permettre de développer leurs talents, leurs aptitudes et leur per-sonnalité. Elle facilite en outre aussi l'accompagnement de carrière intensif, qu'il soit assuré par les ressources hu-maines elles-mêmes ou par des coachs externes. Yves Bryse : « Un tel accompag-nement est intensif et souvent décon-certant. Le résultat varie fortement : certains retrouvent leur poste existant avec un regain d'enthousiasme, d'autres cherchent un nouveau défi au sein de Barco ou ailleurs. L'important pour nous, c'est que les collaborateurs – et cela ne concerne pas que ceux de plus de 45 ans – découvrent où ils puisent leur énergie afin de pouvoir envisager sereinement la suite de leur carrière. »

Les trois clés du succès« Sans le soutien des ressources humaines et du management, je n'aurais jamais franchi le pas », estime Thomas. « L'aide de la nouvelle équipe a également été cruciale. Je suis arrivé dans un monde qui m'était totalement inconnu, avec d'autres tâches, d'autres processus et d'autres lois. L'équipe m'a accueilli à bras ouverts et a fait preuve d'une patience d'ange pour m'initier à mon nouveau travail. Mes collègues ont libéré du temps pour assurer ma formation et ils étaient toujours prêts à me fournir documentation et explica-tions. Moi-même, depuis le début, je veille à chercher la concertation et à participer à des séances de feed-back et je suis énormément de formations. Un tel changement de carrière demande en effet des investissements à la fois de la

L’IMPORTANCE DU CHANGEMENT DE CAP

J'en retire tellementd'énergie »

De la salle à manger aux tables de négociation en passant par le café et les salles de réunion, tout le monde a aujourd'hui son opinion sur « le travail jusqu'à 67 ans ». Comment les équipes de gestion des ressources humaines préparent-elles leurs collaborateurs à cette longue carrière ? Qu'en pensent les collaborateurs ? À la recherche de réponses, nous avons interrogé Thomas Serbruyns, qui travaille chez Barco. Après 14 ans passés dans les chiffres et les analyses, il a pris un virage à 180° pour occuper une fonction opérationnelle. Entretien sur le pourquoi et le comment, l'enthousiasme et les doutes, le rôle et l'approche des ressources humaines ainsi que l'importance des changements de cap dans une politique de carrière durable.

TEXTE : ANJA BRAET, PHOTOGRAPHIE : BRECHT VAN MAELE

part du département des ressources hu-maines et du management, mais aussi de la part du travailleur lui-même. »

Rafraîchissant« Toutes ces nouvelles choses, les formations en soirée, les nombreux dé-placements à l'étranger : cela demande vraiment beaucoup de travail. Et malgré toutes les années que j'ai derrière moi, je suis un junior aujourd'hui dans ce monde de la logistique », poursuit Thomas. « Mais ce nouveau souffle est tellement rafraîchissant. » Son expéri-ence dans la finance constitue-t-elle un atout ? « Tout à fait. J'ai naturellement le réflexe de respecter les règles et de réduire les coûts. Cela aide lors des négociations et lors de l'établissement de notre stratégie. Alors qu’auparavant je fixais des objectifs, maintenant, je dois veiller à les atteindre. J'ai ainsi le sentiment de collaborer davantage à l'évolution de Barco. La collaboration étroite avec les fournisseurs, avec les collègues à l'étranger, ... rend ma nou-velle fonction encore plus attrayante. J'en retire vraiment énormément d'énergie. »

Éveiller les consciences et inspirerThomas est tellement enthousiaste quand il évoque sa décision qu'il a déjà pensé plusieurs fois à raconter son his-toire dans le magazine interne de Barco, « pour éveiller les consciences des col-lègues et les inspirer », nous confie-t-il à la fin de notre entretien. Nous sommes heureux de lui avoir offert un plus large public.

« Toutes ces nouvelles choses,

cela demande vraiment

beaucoup de travail. Mais ce

nouveau souffle est tellement

rafraîchissant »

«

« J'ai toujours été conscient du besoin de dynamique dans une carrière. La crainte de m'enliser a commencé à prendre le dessus. » Lorsque le poste de Director Logistics au sein de Barco s'est libéré, les choses se sont mises à bou-ger. Au cours de longs échanges avec ses proches, avec le VP Operations and Logistics de Barco et avec son coach en RH, Thomas a oscillé tour à tour entre enthousiasme et doute. « Grâce à la confiance du management et aux encouragements d'un certain nombre de collègues, j'ai finalement sauté le pas. J'étais toutefois considérablement incertain. Je n'aurais jamais éprouvé les mêmes doutes en acceptant une fonction financière dans une autre entreprise. J'ai vraiment eu le sentiment de quitter ma zone de confort. »

Employabilité durableYves Bryse, alors HR Business Partner, connaissait bien Thomas Serbruyns et a estimé qu'il serait la bonne personne au poste de Director Logistics. Il est content de l'avoir convaincu : « Pour nous, la transition de Thomas illustre parfaitement la manière dont Barco veut voir évoluer les membres de son personnel au niveau professionnel. » La politique de carrière de Barco ne se limite pas à attirer des collaborateurs et à les garder. L'entreprise lancera même bientôt un programme spécifique consacré à l'employabilité durable. Yves Bryse : « Au travers de nombreuses initiatives, nous voulons encourager nos collaborateurs à développer leurs talents. Nous préférons que quelqu'un ne reste pas trop longtemps dans la même routine. Le changement rend les gens plus forts. Et cela ne concerne pas

Vous avez la parole …

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Vision

Kris Peeters vit pour l’instant des moments intenses. Le jour de notre entrevue, le ministre de l’Emploi et de l’Économie était en discussion avec les syndicats et les patrons afin de remettre le dialogue social sur les rails suite aux houleuses manifestations de l’automne. « Actuellement, on est en manque de compréhen-sion mutuelle, ce qui empêche chacun des partenaires de con-stater qu’ils ont des intérêts communs. »

« L'ÉCONOMIE APPARTIENT AUX

ENTREPRENEURS »

TEXTE : PETER CATTHOOR PHOTOGRAPHIE : PAT VERBRUGGEN

Cela fait des semaines que vous priez les syndicats de s'as-seoir à la table des négociations. Vous devez vous réjouir de les voir enfin accéder à votre requête.« En effet, le temps du dialogue est venu. Tout le monde a donné du sien physiquement, maintenant, nous allons discuter plutôt que descendre dans la rue. Le succès de ce gouvernement et le bien-être de notre société reposent sur un dialogue social constructif. Même s’il est vrai que les grandes lignes de l'accord gouvernemental ne changeront pas. Mais nous devons négocier la façon de le mettre en œuvre et de le concrétiser en une politique. Voilà le véritable défi auquel nous sommes désormais confron-tés. »

Dans le passé, vous avez représenté l’Unizo au sein du Groupe des Dix. Dans quelle mesure cette expérience vous est-elle utile maintenant que vous vous retrouvez de l’autre côté de la table des négociations ?« Je connais les mécanismes de concertation sociale, et leur puissance. D'où l'importance que j'y attache. Je me vois comme quelqu'un qui jette des ponts, et ce rôle me convient bien. Nous abordons le dialogue social par le biais de cercles concentriques : nous suscitons la confiance via le cercle le plus éloigné pour nous atteler progressivement aux questions les plus délicates, comme le tax-shift. Nous commençons donc les discussions sur des pro-blèmes moins difficiles comme la mise en œuvre du statut unique. Ensuite, nous aborderons la question du saut d'index et enfin, celle du financement alternatif de la sécurité sociale. »

Le célèbre caricaturiste Meyen vous a récemment taillé le portrait dans Knack comme un super héros plaidant en faveur d'une répartition plus équitable des charges. Mais, à la fin de l'histoire, vous vous réveillez en regrettant de ne plus être ministre-président flamand. Il s’agit bien sûr d’une caricature, mais dans quelle mesure cet impôt sur le capital, soutenu par la CSC, représente-t-il un point de rupture pour vous ?« Ceux qui ont les épaules les plus larges doivent partager la charge. C’est pourquoi une diminution des charges est un thème

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3938

Vision

pivot de ce gouvernement. Cette mesure doit rendre nos en-treprises compétitives et leur permettre de générer croissance et emploi. Le tax shift est donc une question importante et il reviendra à ce gouvernement de la faire avancer. »

Vous n'avez donc pas la nostalgie du gouvernement flamand ?« Je regarde toujours vers l’avant, pas en arrière. Travailler au niveau fédéral me convient très bien jusqu'à présent. Les membres du groupe qui forme le noyau de ce gouvernement collaborent de façon constructive. Nous avons entamé un projet unique, et je dispose d’une équipe qui concentre beau-coup d'expertise. Ce gouvernement compte de nombreux nouveaux visages, mais la confiance mutuelle et le respect sont au rendez-vous. Par exemple, lors des négociations, la collaboration avec Charles Michel fut excellente, et, d’autre part, je connais Didier Reynders, Alexander Decroo et Jan Jambon depuis longtemps. De plus, Koen Geens reste mon chef de cabinet. Au Parlement, les discussions sont parfois animées, mais ce n’est pas pour me déplaire. »

Ce gouvernement espère que la légère croissance économique prévue suffira à stimuler le marché du travail dès la fin 2015. Mais n'est-il pas risqué de compter sur la conjoncture ?« Vous avez une autre suggestion ? La conjoncture est le contexte dans lequel nous menons notre politique. Nous ne la subissons pas, nous interagissons avec elle. C'est pourquoi il est injuste de discréditer ce gouvernement dès aujourd’hui sur base de mesures telles que le saut d’index ou la réduction des charges pour les employeurs. C’est vrai que l'impact de ces mesures dépendra de la situation économique, mais ce qui importe le plus, c'est la manière dont nous gérerons à long terme la mutation de l'économie mondiale. J'ai demandé à la Banque nationale de Belgique une simulation pour cal-culer l'impact d'un certain nombre de mesures gouvernemen-tales. Il en ressort par exemple que le saut d'index représente une perte de revenu disponible de 0,4% au lieu des 2% généralement cités. Il faut donner à ce gouvernement le temps de développer ses arguments. Ce n’est quand même

pas en pleine ascension d’un col de montagne que vous arrêtez votre équipe cycliste sur le côté de la route pour faire le bilan de la course ? Il y a une ligne d’arrivée, et c’est en 2019. »

En échange de réductions de charges, vous exigez que les employeurs créent plus d'emplois. Mais comment concrétiser une telle mesure ?« Ce n’est pas une mesure qui peut se concrétiser en tant que telle, et ce n’est pas mon intention d’essayer. L'écono-mie appartient aux entrepreneurs. Je demande cependant un engagement de la part de ces entreprises. Cet oxygène que nous leur donnons, elles doivent le convertir en emplois supplémentaires. Au final, ce gouvernement ne sera jugé que sur une seule chose : l’emploi ! Et à juste titre, parce qu’à plus long terme, l'emploi profite à tout le monde. La même étude de la Banque nationale montre qu'en 2019, quelque 59.000 emplois pourraient être créés. Nos efforts actuels s’inscrivent donc dans une perspective crédible. Mais j'insiste encore une fois : il s'agit de 59 000 emplois susceptibles d’être créés. Les conclusions du dialogue social reflèteront l’importance de l’engagement maximal des partenaires sociaux. »

Vous voulez moderniser la politique de formation. Qu’est-ce que cela signifie exactement ?« Les objectifs de formation doivent être adaptés en fonction de leur caractère contraignant. En d'autres termes, dans quelle mesure sont-ils réalistes et nécessaires ? Les forma-tions doivent également être davantage stimulées, la respon-sabilité doit être partagée entre employés et les employeurs. Les deux parties doivent renforcer leurs compétences et agir avec intelligence en visant le développement de nouveaux marchés, produits et procédés. Ce n’est qu’alors que l'on aura une longueur d’avance sur le marché. Nous effectuerons dans ce cadre une recherche sur l'intégration des efforts de forma-tion dans le calcul de la carrière de chaque employé. »

Ce gouvernement est également fort critiqué pour avoir relevé l'âge de la pension à 67 ans. Vous sou-haitez réaliser partiellement cet objectif en encoura-geant des carrières plus longues et plus diversifiées.

Comment cela se traduira-t-il en pratique ?« Ceci rejoint votre question précédente. Travailler plus longtemps est la seule façon de conserver nos retraites et des soins de santé abordables. Mais travailler plus longtemps doit aussi comporter la possibilité de souffler en cours de carrière ou de suivre une formation. Notre marché du travail actuel est également devenu très volatil, les carrières sont devenues plus variées et moins unidimensionnelles. La combinaison de tous ces facteurs devrait conduire à un nouveau modèle de carrière, où l'employé prend sa carrière en mains et où on attache une plus grande attention à la flexibilité. C’est la sécu-rité du travail plutôt que la sécurité de l'emploi. Cette réforme doit amener les gens à effectuer des choix plus individuels. La création d'un compte de carrière intégré, qui reprend tous les droits sociaux et les efforts de formation, permettra aux employés d'utiliser leurs acquis selon leurs propres besoins. De cette manière, le travail garde de son intérêt et on évite les burn-outs. »

De nombreuses sociétés ne sont déjà plus en mesure de se payer des travailleurs plus âgés.« Effectivement, l’ancienneté exclut les travailleurs seniors du marché. Il faut progressivement changer la manière de traiter les personnes qui représentent une plus-value pour leur entreprise. Le défi est de combiner notre système de rémunération actuel avec les éléments qui donnent plus de poids aux compétences et aux performances. De cette façon, il est possible de réduire l'impact de l'ancienneté dans le calcul salarial, et de faire ainsi diminuer le coût du travail des collaborateurs âgés et augmentant par là même leurs possibi-lités d'emploi. Cela devrait également motiver les travailleurs à suivre des formations et à renforcer leurs compétences. »

En tant que ministre des Consommateurs, vous avez préparé un plan d'action pour l'inspection économique afin de mieux détecter les fraudes et ce, dès l'année prochaine. C’est une initiative respectable certes, mais ne reste-t-elle pas marginale tant que les législations européenne et nationale ne sont pas harmonisées ?« Il est souhaitable et inévitable qu'apparaisse un marché du travail européen, avec des règles communes sur le droit du travail, le salaire minimum et une coordination minimale des systèmes de sécurité sociale. C'est la seule vraie réponse aux mécanismes de fraude que nos inspections peinent à démas-quer. J'espère aussi, qu’en ce domaine, la Belgique jouera son rôle historique de pionnière. »

« Cet oxygène que nous donnons aux entreprises, elles doivent le convertir en emplois supplémentaires. Au final, ce gouvernement ne sera jugé que sur une seule chose : l’emploi ! »

« La création d'un compte de carrière intégré, qui reprend tous les droits sociaux et les efforts

de formation, permettra aux employés d'utiliser leurs acquis selon leurs propres besoins »

Kris Peeters: « Je regarde toujours vers

l’avant, pas en arrière. Travailler au niveau

fédéral me convient très bien jusqu'à présent.

Les membres du groupe qui forme le noyau

de ce gouvernement collaborent de façon

constructive. »

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Éditeur responsable : Steven Van Hoorebeke · Rédaction en chef : Natasja Stejic · Rédaction définitive : The Fat Lady · Création et production : The Fat Lady, www.thefatlady.be · Photogra-phie : Brecht Van Maele, Pat Verbruggen, Illustration : Pieter Van Eenoge, Gudrun Makelberge · Ont collaboré à ce numéro : Lorenzo Andolfi, Anja Braet, Peter Catthoor, Jean-François Dinant, Marjan Desmedt, Astrid Mertens, Geert Noels, Guy Van Den Noortgate, Bart Pollentier, David Seghers, Ive Van Orshoven, Tina Van Riet

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SUR L'HOMME ET LE TRAVAIL