SECURISER LE RECRUTEMENT DE VOS COMMERCIAUX:

LES BONNES PRATIQUES

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Recrutement

Label qualité de la profession

Benchmark des bonnes pratiques

Etudes sur la profession

Veille sur les outils

Veille législative

Le Label Syntec

Le processus de recrutement

Analyse du Dirigeant

• Analyse du besoin

Cahier des charges

• Définition de la fiche du poste et du profil à recruter

Sourcing

• Détermination de l’annonce avec publication (APEC, POLE EMPLOI, REGION JOB, CADRE EMPLOI, CVADEN, …)

• Réseaux sociaux, réseaux des écoles

• Sourcing (CADRE EMPLOI, REGION JOB)

• Approche directe sur entreprises cibles (Technique de la « chasse »)

Sélection

• Réception et tri des candidatures

• Pré-qualifications téléphoniques

• Entretien de recrutement

• Prise de références

• Tests

Suivi

• Intégration du candidat (délai moyen : 3 mois minimum après la publication)

• Suivi du candidat dans le poste pendant la période d’essai

La mutation du sourcing

Le processus de recrutement

Analyse du Dirigeant

• Analyse du besoin

Cahier des charges

• Définition de la fiche du poste et du profil à recruter

Sourcing

• Détermination de l’annonce avec publication (APEC, POLE EMPLOI, REGION JOB, CADRE EMPLOI, CVADEN, …)

• Réseaux sociaux, réseaux des écoles

• Sourcing (CADRE EMPLOI, REGION JOB)

• Approche directe sur entreprises cibles (Technique de la « chasse »)

Sélection

• Réception et tri des candidatures

• Pré-qualifications téléphoniques (52% des cas en moyenne)

• Entretien de recrutement (questions interdites!)

• Prise de références ( 9 cas/10)

• Tests (1 recrutement/3)

Suivi

• Intégration du candidat (délai moyen : 3 mois minimum après la publication)

• Suivi du candidat dans le poste pendant la période d’essai

FLASH ECOUTE

LAISSER PARLER VOTRE INTERLOCUTEUR

➢ Vous parlez + de 50 % du temps : écoute mauvaise

CENTRER VOTRE ATTENTION SUR VOTRE INTERLOCUTEUR

➢ Concentrez-vous sur ce qu’il dit et non sur ce que vous allez dire.

➢ Méfiez-vous de vos idées préconçues.

PRATIQUER L’ECOUTE ACTIVE

➢ Questionnez pour clarifier

➢ Reformulez

➢ Reflétez les sentiments perçus

➢ Laissez des espaces de silence

➢ Exprimez votre perplexité

➢ Invitez le à préciser

➢ Manifestez votre attention (regard, expression, posture)

➢ Prenez des notes

Employés avec une

performance supérieure

16%

Employés avec une

performance moyenne

68%

Employés avec une

performance faible

16%

Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie

Productivité

des cadres + 48% + 48%

La performance des Collaborateurs

Comment développer la productivité des collaborateurs ?

Employés avec une

performance supérieure

16%

Employés avec une

performance moyenne

68%

Employés avec une

performance faible

16%

Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie

Votre enjeu : développer l’engagement par un

processus de recrutement fiabilisé

L’engagement des salariésEnquête Gallup 2013

11

Engagé : prend des initiatives et va dans le sens de la vision.

Non-engagé : fait le travail demandé, fait ses heures.

Activement Désengagé : lutte contre l’organisation.

USA :

30 % engagés

52 % pas engagés

18 % activement désengagés

France :

9 % engagés

65 % pas engagés

26 % activement désengagés

La performance du personnel

Source : F. Schmidt et John Hunter, experts en productivité de personnel et psychologie, Psychological Bulletin sept 1998

D’après l’étude de Schmidt & Hunter, psychological bulletin / 85 ans de recherche dans la sélection de personnel

Age

• -0,01

Graphologie

• 0.02

Intérêts

• 0.10

Durée Formation

initiale

• 0.11

Entretien libre

• 0.38

Mise en situation

• 0.44

Entretiens structurés

• 0.51

Cognitif

• 0.53

Années d’expérience

• 0.18

Références

• 0.26

AssessmentCenter

• 0.37

Test de comportement

• 0.38

Validité prédictive des différentes méthodes de sélection

Additionnez les méthodes de sélection

Sources: Professeur Mike Smith, Université de Manchester

John E. Hunter et Ronda F. Hunter, Validité et Utilité des Prédictions de Performance dans un Poste, Bulletin Psychologique, Vol. 96, No1, p. 90

Robert P Tett, Douglas N. Jackson, et Mitchell Rothstein, Mesure de Personalité pour la Prédiction de Performance dans un Poste: Une Revue

Analytique, Psychologie de l’Employé, p.703. Université du Michigan

75%

66%

54%

38%

26%

14%

Test de correspondance

Test d'intérêts

Test cognitif

Test de personnalité

Références

Entretien

+

+

+

+

+

Le ProfileXT en quelques chiffres clés :

Présent dans plus de 120 pays

Traduit dans plus de 32 langues et cultures

Plus de 45 millions d’évaluation depuis sa création en 1991

314 questions permettant une mesure tridimensionnelle

Bibliothèque de 1500 postes permettant un benchmark

Un outil polyvalent utilisable tout au long de la vie professionnelle pour la sélection,l'intégration, le management, le développement personnel, la mobilité interne etc…

Leader mondial des systèmes d’évaluation

Bonne

performance

17

Indice d’apprentissage

Compétence verbale

Raisonnement verbal

Capacité numérique

Raisonnement numérique

Niveau d’énergie

Assertivité

Sociabilité

Manageabilité

Attitude

Prise de décision

Conciliant

Indépendance

Jugement objectif

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mode de Pensée

Traits du Comportement

Intérêts Professionnels

Graphique de Correspondance au PosteModèle de Poste : Agent Commercial

Correspondance

Distorsion – 8

94%

Pourcentage de

Correspondance

au poste

95%

8

6

10

4

Pourcentage de

Correspondance

au poste

95%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pourcentage de

Correspondance

au poste

91%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Le processus de

correspondance au poste

pour les intérêts

professionnels appréhende

la façon dont les 3 plus forts domaines d’intérêts du

modèle de correspondance

au poste et ceux d’un

participant se recoupent.

Les 3 domaines d’intérêts

primordiaux pour ce modèle

sont indiqués et classés du

plus fort au moins fort.

Les 3 domaines les plus forts pour ce poste

Les 3 domaines les moins forts pour ce poste

Finance/Administration

Technique

Mécanique

Entreprenant

Créativité

Classement des Intérêts

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4

5

Aide aux personnes

ProfileXT

Faible adéquationposte vs performance et engagement

ProfileXT

22

Indice d’apprentissage

Compétence verbale

Raisonnement verbal

Capacité numérique

Raisonnement numérique

Niveau d’énergie

Assertivité

Sociabilité

Manageabilité

Attitude

Prise de décision

Conciliant

Indépendance

Jugement objectif

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mode de Pensée

Traits du Comportement

Intérêts Professionnels

Graphique de Correspondance au PosteModèle de Poste : Agent commercial

Correspondance

Distorsion – 9

64%

Pourcentage de

Correspondance

au Poste

86%

2

2

4

10

8

1

Pourcentage de

Correspondance

au Poste

56%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pourcentage de

Correspondance

au Poste

35%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Le processus de

correspondance au

poste pour les intérêts

professionnels

appréhende la façon

dont les 3 plus forts

domaines d’intérêts du

modèle de

correspondance au

poste et ceux du

participant se

recoupent. Les 3

domaines primordiaux

pour ce modèle sont

indiqués et classés du

plus fort au moins fort.

Les 3 domaines les plus forts pour ce poste

Les 3 domaines les moins forts pour ce poste

Finance/Administration

Technique

Mécanique

Entreprenant

Aide aux personnes

Créativité

Classement des Intérêts

Les spécificités commercialesAptitude à la prospection

Capacité à conclure les ventes

Réticence à la prospection téléphonique

Prise d’initiative

Travail en équipe

Création et entretien des relations

Préférence de rémunération

Les bénéfices

Optimiser et fiabiliser le recrutement/mobilité

Développer l’épanouissement dans le travail etl’engagement des salariés

Augmenter le leadership et le charisme desmanagers/directeurs commerciaux

Accroître la performance des salariés

Accroitre le résultat d’exploitation

Le recrutement dans votre

structure

Combien de personnes recrutez vous par an ?

Quel est le salaire annuel moyen dans votresociété ?

Parmi les nouvelles recrues combien quittentvotre société dans la 1ère année suivant leurembauche ?

Quel est le coût d’un recrutement infructueux ?

23

Plans de succession / Mobilité interne

Recrutement

Intégration des

nouveaux employés

Restructuration et réorganisation

Réduction du turn

over

Évaluation de

l'efficacité du

management

05

06

08

01

03 07

Identification des employés / managers

à haut potentiel

02Besoins en

développement

et en formation des

salariés

04

Les applications possibles

Une histoire de PERCEPTION…

« Nous ne voyons le monde non pas comme il est mais

comme nous sommes »

Stephen Covey

En général..

Tout ce qui correspond à notre attitude suscite de l’intérêt,

Tout ce qui ne correspond pas à notre attitude a tendance a

être laissé de coté

CONTACT

Christophe Bellaigue

Dirigeant PerfHomme Rhône Sud

3, Cours Charlemagne 69002 Lyon

0626821509

cbellaigue@perfhomme.com