Séquentiel et logistique avec des entreprises artisanales · Prolongement de la préparation en phase chantier p 11 Les limites de la préparation de ... ont aussi permis de préparer

Mai 1997

AuteursSous la Direction de Gaëtan COURBE - Habitat 29Francois CORDONNIER - Habitat 29Patrick PINCEMAILLE - ArchitecteJean-Pierre LE CARRER - Architecte

Responsable rédactionChristophe PERROCHEAU

Séquentiel et logistiqueavec des entreprises artisanales

REX PLONEIS ET GUENGAT

Directeur de la publication : Olivier PIRONDirecteurs de rédaction : Guy GARCIN et Hervé TRANCART

Chargée de communication :Annie NOVELLIPhotos : Patrick PINCEMAILLE

Plan Construction et Architecture - Chantier 2000Ministère du LogementArche de la Défense

92055 PARIS LA DÉFENSE Cedex 04Tél : 01 40 81 24 33Fax : 01 40 81 24 46

RÉSUMÉ DE L’EXPÉRIMENTATIONL’expérimentation porte sur une démarche de logistique de chantier adaptée à un tissu d’entreprisesdu bâtiment de petites tailles, voire artisanales, sur une opération de construction de maisons indivi-duelles en secteur rural, selon un mode séquentiel. La démarche s’appuie sur des enquêtes de ter-rain auprès de compagnons et de chefs de chantiers et porte sur les besoins organisationnels touscorps d’état des très petites entreprises. Il s’agit de définir les conditions d’un monitorat logistiqueindépendant de la maîtrise d’œuvre; de définir le contenu d’une supra séquence logistique intégréeau CCTP qui doit permettre de mieux maîtriser le processus de réalisation du chantier.

OPÉRATION SUPPORTLa démarche expérimentale est constituée de deux opérations situées respectivement à Ploneis etGuengat (Finistère) qui portent sur la construction de 10 maisons individuelles sur chaque site. Lesdeux chantiers ont été réalisés entre 1995 et 1996.

PARTENAIRES DE L’EXPÉRIMENTATION

Maître d’ouvrageOPAC du Finistère (Habitat 29)

ArchitecteJean-Pierre Le Carrer

Monitorat séquentiel et logistiquePatrick Pincemaille

BETR. Kerherve

EntreprisesSéquence gros œuvre : SebacoSéquence aménagements extérieurs : ChanotSéquence charpente : M.C.A.Séquence couverture :TrebaulSéquence ravalements : SopralSéquence montage : RuminSéquence revêtements : LucasSéquence connexions : BargainSéquence logistique : SebacoSéquence espaces verts : Boderiou

ContactGaëtan COURBE - HABITAT 29Ty-Nay - 6, boulevard du Finistère29334 QUIMPER CedexTél : 02 98 95 37 25 - Fax : 02 98 95 12 15

ÉVALUATION DE L’EXPÉRIMENTATIONBernard MICHEL - Cete de Saint-Brieuc5, rue Jules Vallès22015 SAINT-BRIEUC CedexTél : 02 96 78 93 00 - Fax : 02 96 78 93 10

Fiche technique :REX PLONEIS ET GUENGAT

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SYNTHÈSE DE L’EXPÉRIMENTATION p 5

PROTOCOLE D’EXPÉRIMENTATION p 7

Objectifs de l’expérimentation p 7

Le monitorat logistique p 7

DÉROULEMENT DE LA DÉMARCHE p 9

Dévolution des marchés de travaux p 9

La préparation de chantier p 9

Prolongement de la préparation en phase chantier p 11

Les limites de la préparation de chantier p 13

Logistique de chantier p 14

La logistique au travers de la séquence montage p 16

ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE ET PERSPECTIVES p 19

ANNEXES : Extraits du journal « Chantiers 2000 » :

Interviews : Patrick PINCEMAILLE, monitorat logistique et

Jean-Pierre LE CARRER, maître d’œuvre de l’opération. p 25

Gaëtan COURBE, Directeur à l’OPAC du Finistère p 29

Sommaire

En 1991, Habitat 29 (OPAC du Finistère) amené une démarche qualité sur les missions,les actions, les moyens et l’organisation de sonservice de maîtrise d’ouvrage. Cettedémarche s’est poursuivie en interne en1992/93, par la définition des objectifs qualitéet l’élaboration d’un cahier des charges fonc-tionnel et d’un cahier des prescriptions tech-niques, à destination des architectes, BET etentreprises. En complément, l’OPAC a ensuitesouhaité s’attacher à la qualité de la suite duprocessus de «production» du patrimoine, àsavoir l’exécution du chantier, en associant lesentreprises du bâtiment du Finistère qui sontessentiellement de petites tailles, voire artisa-nales, et qui interviennent en corps d’étatséparés.

La mise en place de la démarche séquentielle,sur diverses opérations de construction delogements, a montré l’intérêt des entreprisespour la nouvelle organisation de leurs tâches,et la nécessité de la compléter par une réor-ganisation conjointe de la gestion des installa-tions de chantier. De ce fait, l’expérimentations’est rapidement orientée vers une organisa-tion séquentielle de chantier, en tant que pre-mière réponse à la logistique.Elle s’est traduite par la mise en place d’unesupra séquence logistique qui s’est effectuéesur la base d’un monitorat piloté par un archi-tecte (Patrick Pincemaille), indépendant de lamaîtrise d’œuvre. Son objectif était d’assisterle maître d’ouvrage lors des études et la réali-sation du projet et procéder à l’évaluation dela méthode mise en place. Conçue à partird’une enquête réalisée auprès d’entreprises, lasupra séquence, quant à elle, regroupe lestâches logistiques réper toriées : gestion desinstallations de chantier, des moyens de manu-tentions et de levage, des procédures d’ap-provisionnement et des outils de communica-tion.

Lors de l’appel d’offres, les meilleures offresont dépassé de 25% les estimations. Lesentreprises avaient en effet établi leur prixsans tenir compte des coûts logistiques, habi-tuellement non formalisés dans leurs offres.Par ailleurs, la mise en commun de certainesressources logistiques a été perçue commeune prestation supplémentaire par rapportaux pratiques habituelles. Un second facteurpénalisant a résidé dans la nouveauté de ladémarche séquentielle qui a eu pour effet unchiffrage démesuré de certaines tâches pré-cises (80000 francs pour le nettoyage) et dessurcoûts liés aux transferts de tâches entrecorps d’état. Un second appel d’offres, lui aussiinfructueux, a amené l’équipe du projet àmettre en place un programme d’économiestechniques afin que les offres des entreprisespuissent être conformes au CCTP. A cetteoccasion, le lot logistique a été dévolu à l’en-treprise de gros œuvre (Sebaco).La préparation de chantier s’est effectuée surla base de trois réunions. Elles ont principale-ment porté sur la mise au point et la valida-tion des neuf séquences et sur l’utilisation desmoyens de levage et de manutention. Ellesont aussi permis de préparer les documentsd’exécution et les plans de réservation.L’adhésion des participants, pour l’interven-tion unique et la présence d’une seule entre-prise sur le chantier pour la durée d’uneséquence, a été immédiate. A contrario, laproposition de mise en place d’une organisa-tion logistique générale pour traiter les pro-blèmes de livraison et de manutention, dans lecadre d’une organisation séquentielle, déro-geait de manière trop importante aux habi-tudes des entreprises artisanales concernées.De ce fait, la mise en commun des moyens delevage et de manutention n’a pas rencontrél’adhésion des entreprises. De même pour lecolisage et les approvisionnements qui n’ontpas connu d’évolutions notables par rapportaux pratiques habituelles, sauf pour l’entre-prise de fluides qui a bénéficié d’un colisageadapté à chaque logement. Deux points posi-tifs sont à mettre au compte d’une réflexioninitiée entre l’entreprise de gros œuvre et lescorps d’état : le principe de l’aire de stockageen pied de bâtiment qui s’est révélé très effi-cace, notamment pour les plaques de plâtreet les huisseries et l’utilisation systématiquedes garages, comme locaux de rangements,qui a favorisé les conditions de travail, la pro-tection des matériaux, l’évacuation et le net-toyage en fin de séquence. Le découpageséquentiel a largement favorisé l’identification

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REX Ploneis et Guengat

Synthèse de l’expérimentation

des besoins propres à chaque entreprise.Inversement, la logistique a permis d’optimiserl’intervention des entreprises dans chacunedes séquences (prévision des futures livrai-sons lors de la réunion de chantier ; livraisonde certains matériaux au pied de chaque mai-son sur une aire de stockage prédéfinie et« protégée »).Le maître d’ouvrage estime positive ladémarche, surtout du point de vue de l’amé-lioration de la qualité d’exécution du chantier.Ainsi, les réceptions intermédiaires entreséquences ont permis de régler des pro-blèmes avant que leurs conséquences ne sefassent sentir plus tard (absence de réserveslors de la réception des ouvrages sur lesecond chantier de Ploneis).La participation du monitorat logistique, lorsde la phase de réalisation, prévoyait une pré-sentation des procédures aux entreprisesretenues, lors de la phase de préparation dechantier ; une participation à un rendez-vousde chantier par mois et la réalisation d’undocument de synthèse retraçant la mise enplace de la méthode, sa réalisation, ses événe-ments exceptionnels et ses conclusions.Cependant, l’implication du monitorat logis-tique s’est trouvée accrue par le nécessairerecadrage de la définition des besoins logis-tiques, mal appréhendés lors des études etinsuffisamment exprimés par les entrepriseslors de la préparation de chantier.

De plus, Patrick Pincemaille, de par son expé-rience de la démarche séquentielle surdiverses opérations de construction de loge-ments, est souvent intervenu aux côtés de lamaîtrise d’œuvre et de la maîtrise d’ouvragepour résoudre les difficultés rencontrées lorsde l’exécution des tâches en procédureséquentielle.Les ambitions de la supra séquence logistiqueont dû être révisées à la baisse, le projet initialn’ayant pas suffisamment pris en compte leshabitudes des entreprises et l’analyse des fluxde matériaux durant les différentes phases duchantier. Celle-ci montre en effet que lescaractéristiques (volume, dimensions, massedes palettes, masse unitaire des produits...)éminemment variables selon les phases, ren-dent erronée une approche trop globale del’organisation logistique. Cette analyse est cor-roborée par le groupe PME et Logistique,dont les travaux ont été fortement influencéspar ces deux chantiers, qui conclut que plutôtque de travailler sur une organisation logis-tique commune, il semble aujourd’hui néces-saire d’identifier les pratiques habituelles dechacun des corps d’état pour les harmoniserentre-elles et, s’il y a lieu, les compléter. Celarevient aussi à essayer de regrouper desphases de travaux facilitant la cohérenced’exécution et un partage des ressourcesadaptées. Enfin, cela revient à concevoir lapréparation de chantier, non plus comme unacte global et unique préliminaire à touteintervention, mais comme un état permanentd’ajustement mutuel entre corps d’état.

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OBJECTIFS DE L’EXPÉRIMENTATIONLa démarche proposée consiste à introduiredans un processus séquentiel une « supraséquence logistique », correspondant à la cou-verture des besoins logistiques des entre-prises.L’idée principale de l’organisation séquentielleest de partager l’ensemble des tâches néces-saires à la réalisation d’un bâtiment, non plusen lots correspondant systématiquement àdes corps d’état traditionnels, mais enséquence respectant les caractéristiques sui-vantes :● chaque séquence porte sur la réalisationd’un sous-ensemble cohérent et autonomedu bâtiment, l’équipe chargée de la réalisationd’une séquence exécutant toutes les tâchesde manière continue et autonome, sansqu’une équipe chargée d’une autre séquencen’intervienne sur la partie concernée du chan-tier pendant son déroulement ;● à l’issue de chaque séquence, l’entreprisetitulaire quitte définitivement le chantier aprèsréception de ses ouvrages, et laisse la place àla séquence suivante.Le second axe de l’expérimentation consisteen l’élaboration d’une «supra séquence»logistique, venant compléter les études d’ingé-nierie, et permettant la création d’outilspropres à conduire et faciliter l’interventiondes compagnons sur les chantiers. Cettesupra séquence doit également permettre defournir une trame à la réorganisation destâches communes à toutes les entreprises.La logistique de chantier constitue en elle-même une séquence mais, contrairement auxautres, s’étale sur l’ensemble de la durée duchantier. Elle se définit par la gestion des instal-lations de chantier ; des moyens de manuten-tion et de levage; des outils de prévision et degestion des approvisionnements; des outils decommunication interne au chantier. Cette ges-tion est corrélée à une définition des tâches àeffectuer; des rythmes de travail; des effectifs;des compétences des hommes.La logistique vise ainsi à maîtriser l’ensembledes flux d’informations et de matériaux sur unchantier de bâtiment pour optimiser le travaildes hommes, fiabiliser le planning et la qualitéd’exécution des travaux. D’où l’intérêt de cen-trer une expérimentation sur l’organisationséquentielle et la logistique de chantier.A partir de la réalisation d’une démarcheséquentielle, l’objectif a donc été de mettre

en place une expérimentation de logistiquede chantier, avec une visée triple :● définir les conditions d’un monitorat logis-tique indépendant de la maîtrise d’œuvre etrattaché à la maîtrise d’ouvrage ;● définir le contenu d’une supra séquencelogistique qui doit permettre de maîtriser leprocessus de production ;● établir le chiffrage de la supra séquencelogistique lors de l’appel d’offres et à mesurerles gains de productivité liés à ce nouveaumode d’organisation.

Les adaptations apportées par l’architecte auprojet, du fait de la démarche séquentielle,nécessitent :● un remodelage complet du descriptif destravaux (présentation par séquence et nonpar lot) ;● la réalisation de plans plus précis (échelle1/20ème au lieu de 1/50ème) ;● l’exécution par l’architecte, de tous les Plansd’Exécution des Ouvrages (PEO), renduenécessaire par les transferts de tâches entrecorps d’état.La démarche logistique exige également l’éta-blissement des plans d’installation et d’organi-sation de chantier. Pour toutes ces raisons, lamission de l’architecte est de type M1, au lieude la mission M2 habituellement confiée auxarchitectes par l’OPAC.

LE MONITORATLOGISTIQUELa réflexion conduisant à l’élaboration d’une« supra séquence » logistique a montré lanécessité d’une conception et d’un suivi parti-culier à cette démarche qui complètent lesétudes d’ingénierie, avec la création d’outilspropres à conduire et faciliter l’interventiondes compagnons sur les chantiers. A cette fin,

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Protocole de l’expérimentation

le monitorat logistique a pour objet :● d’assister le maître d’ouvrage tout au longdes études et de la réalisation de l’expérimen-tation ;● de concevoir la supra séquence logistique ;● de participer au suivi, à l’évaluation et à la dif-fusion de la méthode.Patrick Pincemaille, architecte a exercé lesmissions suivantes lors de la phase d’études :● assistance au maître d’ouvrage et au maîtred’œuvre à la conception du projet (APS -APD), pour en examiner la compatibilité avecune procédure séquentielle et logistique ;

● assistance à la rédaction du CCTP séquentiel(DCE) et à l’analyse des offres d’entre-prises(AMT) ;● conception et élaboration de la supraséquence logistique (CCTP, DCE), et analysedes offres d’entreprises (AMT );● présentation, en collaboration avec le maîtred’ouvrage et le maître d’œuvre, de ladémarche expérimentale aux entreprises, lorsde la phase de consultation (appel à candida-tures, dans le cadre d’un appel d’offres res-treint).● suivi et accompagnement de la phase chan-tier.

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DÉVOLUTION DES MARCHÉS DE TRAVAUXJusqu’à l’établissement du dossier de consulta-tion des entreprises (DCE), cette opération aété conduite comme une opération classique.C’était d’ailleurs le souhait du maître d’ou-vrage de n’avoir pas à «adapter» son pro-gramme de travaux en fonction du caractèreexpérimental de l’opération. La réflexionmenée par l’équipe du projet a abouti à lanécessité de consulter les entreprises enappel d’offres restreint afin de retenir cellesayant les compétences techniques, les moyenshumains et les références nécessaires à uneopération expérimentale. La publicité d’appelà candidature indiquait aux entreprises qu’unenote explicative de l’expérimentation, ainsiqu’un cadre de présentation de l’entreprise(identité, structure et références), étaient àretirer à l’OPAC et à joindre, dûment complé-tés, à leur candidature.Lors de l’ouverture des candidatures, il estapparu nécessaire de réitérer l’appel pour lesséquences gros œuvre, couverture, ravale-ment, et logistique. Suite à l’agrément des can-didatures, l’ensemble des entreprises retenues(à l’exception de trois absences) a participé àune réunion d’information. A l’issue de cetteréunion, les entreprises étaient invitées à reti-rer le DCE pour établir leur offre de prix.L’ouverture des plis a montré un dépasse-ment des meilleures offres de 25 % par rap-port aux estimations. Une nouvelle rencontreavec les entreprises, dont la candidature avaitété retenue, a été organisée pour essayer decomprendre les raisons de cette situation. Ilsemble que la démarche logistique proposéeaux entreprises, nécessitant le chiffrage desbesoins de chacun (en particulier des moyensde manutention) à partir d’un descriptif destâches nécessaires, ait été mal comprise.Ainsi, les entreprises ont chiffré leurs proposi-tions sans entreprendre une analyse écono-mique des moyens utilisés habituellementpour leurs propres besoins logistiques. Ellesont en outre considéré que l’utilisation de res-sources communes constituait un facteur decoût supplémentaire, s’ajoutant à l’utilisationde leurs ressources propres.Ces comportements révèlent que les trèspetites entreprises éprouvent des difficultés àévaluer en détail la formation de leurs coûts,probablement du fait de l’absence d’unestructure de gestion interne.

La démarche séquentielle, quant à elle, ainduit des surcoûts consécutifs au manqued’expérience des entreprises face à un moded’intervention différent de l’ordinaire. Elles nesemblent pas avoir tenu compte de :● La maîtrise du temps et de l’espaceLeur intervention est limitée et donc quanti-fiable (nombre de réunions de chantier pré-déterminé) L’entreprise intervient seule sur lechantier.● L’économie du compte prorataLa supra séquence logistique prend en chargel’ensemble des dépenses relatives au compteprorata.● La maîtrise des responsabilitésDéfinition précise des prestations de chaqueséquence.Constat d’achèvement à la fin de chaqueséquence.

De plus, du fait du caractère nouveau de ladécomposition séquentielle, la descriptionprécise de certaines tâches - habituellementréalisées - a conduit à des chiffrages extrava-gants (80 000 francs de nettoyage sur l’opéra-tion). Par ailleurs, les transferts de tâches ontsystématiquement généré des surcoûts (lefournisseur a conservé la pose, et le poseur lafourniture).Suite à cette réunion, un compte rendu,assorti d’une note d’explication de laséquence logistique aidant au chiffrage, a étéexpédié à toutes les entreprises présentes.Ces dernières ont été invitées à proposer unenouvelle offre de prix. Le dépassement deprix, encore trop important par rapport auxpossibilités de financement, a contraintl’équipe du projet à mettre en place un pro-gramme d’économies techniques.Les difficultés qu’ont rencontrées les entre-prises pour établir des propositions de prixformalisant des éléments logistiques illustrentplusieurs constats :● la structure des très petites entreprises per-met difficilement d’isoler les coûts de la fonc-tion logistique qui est « transparente » dans lecadre de l’activité quotidienne ;● le fonctionnement de certaines entreprisesmontre que la logistique est ponctuellementtrès intégrée au quotidien (comme le pla-quiste qui a négocié avec son fournisseur lalivraison des colis à pied d’œuvre, avecrecours aux moyens de levage du fournis-seur) ;● les types de relations entre les entreprises etles fournisseurs sont encore mal identifiés. Ilest indispensable de se les réapproprier pour

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Déroulement de la démarche

faire progresser la réflexion sur le thème de lalogistique de chantier. Elles constituent desmodalités opérationnelles pour l’exécution decertaines fonctions logistiques sur les chan-tiers ;● une part essentielle de la logistique se définitsur le terrain.Toutefois, comme l’illustrent lesrésultats de quelques REX récentes, cettedéfinition est d’autant plus efficace que lalogistique a été prévue et envisagée enamont..

Par ailleurs, cette expérience illustre l’impor-tance de la forme des liens entre les interve-nants pour définir la meilleure mise en œuvred’UNE logistique. Il existe en effet unensemble de fonctions logistiques dont la réa-lisation dans la pratique prend des formes trèsvariées, en fonction des types de projets deconstruction et des types d’organisation deséquipes. Néanmoins, le partenariat est lacondition première d’une logistique efficacemême si, à l’issue de la réalisation des phasesd’études et de montage de cette expérimen-tation, une première analyse montre qu’il fautentrer plus profondément dans les savoir-fairedes entreprises. Cependant, ces dernièressont peu enclines à dévoiler ces informations,et des réticences sont apparues lors de l’ana-lyse des offres et l’examen des transferts detâches imposés par l’organisation séquentielle.Il faudrait en outre mieux appréhender laconstitution des coûts des entreprises, diffi-culté qui s’est manifestée lors de l’analyse dela supra séquence logistique par cette phrase :« vous nous demandez de chiffrer des postesqui, habituellement, sont gratuits ».Redéfinir les tâches des entreprises, les adap-ter à leur savoir-faire, et les coordonner res-tent donc des conditions de la qualité deschantiers, au regard de la petite taille de cesentreprises. Mais cette démarche séquentielleet logistique semble insuffisante si sa concep-tion amont est imposée aux entreprises, sansconcertation préalable, lors de l’appel d’offres.

LA PRÉPARATION DE CHANTIERLa mobilisation des entreprises

Si la phase de préparation est toujours impor-tante dans la réalisation d’un chantier, elle estessentielle dans la démarche séquentielle.Trois réunions de lancement ont donc étéorganisées dans le but d’informer les entre-

prises, répondre à toutes les questions rela-tives à l’expérimentation, préparer les docu-ments d’exécution, de réservation et mettreau point les adaptations particulières auxdeux opérations. La réalisation de l’expéri-mentation reposant sur la mobilisation detous les intervenants, il a été demandé auxentreprises de déléguer à ces réunions un res-ponsable «décideur», maîtrisant l’étude deprix, ainsi qu’un responsable «acteur sur leterrain» (chef d’équipe du chantier). Cesreprésentants devant constituer les interlocu-teurs permanents jusqu’à l’achèvement del’intervention de l’entreprise.La présentation de la méthode a suscité unintérêt immédiat sur deux points : la réalisa-tion par phase d’intervention unique; la pré-sence d’une seule entreprise sur le chantierpour la durée de sa séquence.Les entrepreneurs se sont sentis concernés àdes degrés divers, selon l’importance desmodifications résultant de la démarcheséquentielle et logistique sur leurs pratiquestraditionnelles. Ainsi, le charpentier et le cou-vreur n’ont pas perçu de réel changement parrapport à leurs habitudes de travail.La réaction des entreprises, suite à lademande d’évaluation de leur délai d’inter-vention, illustre « un certain état d’esprit »dans lequel était abordée l’opération. Ainsi,par rapport au calendrier qui prévoyait undélai global de dix mois pour dix pavillons(délai habituel pour un chantier traditionnel),le cumul des délais demandés par les entre-prises, pour chacune des séquences, totalisaitdouze mois pour cinq pavillons...

Les points techniques

Les séquences ravalement et couvertures ontexprimé leur préférence pour la méthode tra-ditionnelle concernant la pose des descentesEP, plutôt que le transfert de tâche défini dansleurs marchés. Ce principe a été retenu. Une

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mise au point a eu lieu entre la séquenceaménagements extérieurs et couverture pourle réglage des descentes EP sur les regards.Il a été demandé à la séquence Montage depréciser la solution technique retenue pour lamise en œuvre des précadres. Cette questionn’a pas obtenu de réponse claire avant l’ou-verture de chantier.Les rives d’ardoises étant réalisées avant lesenduits, un détail d’exécution des chevrons derives et bardelis a été défini par les séquencescharpente, couverture et ravalement.Les transferts de prestations ont suscité desquestions relatives à la pose des fourreaux parles plaquistes et à la pose des bandes de jointsur plaques par les peintres.

Remise des documents

Le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre ontinsisté sur le caractère impératif de la remisede la totalité des documents techniques (pro-jets d’exécution, plans de réservation, détailstechniques pour l’adaptation de produits par-ticuliers), préalablement à tout commence-ment des travaux. Les plans d’exécution, géréspar la maîtrise d’œuvre dans le cadre de laMission M1, étaient déjà intégrés dans le dos-sier de consultation des entreprises. Restaientà produire les études complémentairesd’adaptation (calculs de ferraillage, descentesde charges...) qui ont été remis dans lestemps. Les études d’implantation et réserva-tions des lots techniques ont été produitespartiellement. Les plans de montage despieuvres n’ont pas été remis, l’entreprisen’ayant pas encore retenu son fournisseur. Lesnotices techniques concernant les menuise-ries ont été fournies. Cependant, la produc-tion de plans détaillés, concernant la pose desmenuiseries PVC sur précadres a du êtreréclamée avec insistance. Les documents ontété produits, rectifiés et, à l’issue des réunionspréparatoires, n’ont pas obtenu l’accord ducontrôleur technique, ni du maître d’œuvre.Les informations relatives aux bacs acier cin-trés prévus pour la couverture des garages dePloneis, sont restées trop sommaires.

PROLONGEMENT DELA PRÉPARATION ENPHASE CHANTIEREn raison du caractère expérimental de cechantier, la phase préparatoire devaitconnaître un prolongement dans l’observa-tion des problèmes rencontrés lors de la réa-lisation des premiers logements, afin que lesentreprises se familiarisent avec la démarcheet dégagent des solutions susceptibles de segénéraliser par la suite.Les problèmes énumérés ci-après révèlent àquel stade s’est réellement opérée la prépara-tion.

Séquence n°1 - gros œuvre● Appuis préfabriqués : détail technique àrésoudre sur place pour l’encastrement desappuis préfas et fermetures des retours derejingots.● Linteaux pour menuiseries d’angles : lesplans architecte prévoyaient une réservationpour la pose de volets roulants superposés enangle. Lors d’un passage (hors réunion) sur lechantier, l’entreprise de la séquence montageindique au maçon que la réservation n’est pasnécessaire. Le maçon coffre les deux linteauxau même niveau et coule le béton. Lors de laréunion de chantier suivante, l’architectedécouvre la non-conformité de l’ouvrage. Lelinteau est cassé et relevé au niveau prévu.Cette question n’avait pas été soulevée parl’entreprise de menuiserie lors des réunionspréalables. L’étude détaillée a fait apparaîtreque la réservation n’était effectivement pasnécessaire. Des heures de travail ont ainsi étéperdues...● Bandes d’enduit au niveau arase étanche : ledétail DTU remis lors d’une des réunionspréalables par le bureau de contrôle paraissaittrès clair. Cependant, au moment de l’exécu-tion, le niveau d’arrêt supérieur et la liaison

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avec le ravalement n’étaient plus du tout évi-dents et ont été remis en question.● Préparation des supports (éléments préfa-briqués) : le gros œuvre et l’enduiseur se sontbien concertés pour éviter l’habituel bétontrop lisse sur lequel les enduits adhèrent mal.Le gros œuvre a livré un béton désactivé brut,parfaitement réglé en retrait pour l’enduit. Laséquence ravalement, ainsi que la séquencerevêtements, ont réceptionné cet excellentsupport. C’est lors de son intervention quel’enduiseur a réalisé qu’il n’était pas concernépar ces supports, ces derniers étant prévus enfinition pliolite. La force des habitudes aemporté tous les intervenants, architectecompris...

Séquence n° 2 - aménagementsextérieursL’entreprise de la séquence connexions atenté de négocier avec l’entrepreneur de laséquence aménagements extérieurs pour unéventuel transfert de tâche destiné à passerdes fourreaux en continu, depuis les points deconnexions extérieurs jusqu’aux équipementsintérieurs. Cette démarche pouvait être inté-ressante mais n’a pas été évoquée lors desréunions préalables. Au stade de l’exécution,les entreprises ne sont pas parvenues à semettre d’accord.

Séquence n° 3 - charpenteQuelques réserves ont été formulées lors dela réception des ouvrages du gros œuvre àGuengat, aucune à Ploneis. Les charpentiersont cassé les murs de refends des garagespour les passages de pannes, comme ils le fonthabituellement, alors que des réservationsavaient été ménagées. Les reprises n’ont pasété assurées et les gravats sont restés surplace.Pour les châssis de toits, des bridages ont étéoubliés : les couvreurs ne se sont pas posé dequestions et ont couvert les surfaces concer-nées.A Ploneis, les plafonds lambris ont été réaliséspar une équipe différente de celle deGuengat, sans concertation avec cette der-nière et sans consignes d’un encadrement.Ainsi, les plafonds ont du être déposés etrefaits entièrement sur six pavillons.

Séquence n° 4 - couvertureL’entreprise a signé la réception des ouvragesdu charpentier et poursuivi l’erreur de ce der-nier en oubliant la pose de deux châssis detoit à l’endroit où deux chevêtres manquaient.

● Descentes EP : la pose des gouttières s’esteffectuée entre deux murs. Les talons tou-chant le parpaing de part et d’autre, il étaitimpossible d’enduire et des infiltrations ris-quaient de se produire. Ce problème n’avaitpas été soulevé.● Réglages des descentes EP : après interven-tion de la séquence ravalement, qui a déposéet reposé les descentes, les réglages d’aplombrestaient à faire. La définition des missions doitêtre très explicite.● Bacs acier : des questions avaient été soule-vées lors des réunions préalables quant à ladéfinition du cintre et le choix de teinte. Enphase d’exécution, plusieurs choix restent àdéfinir : le mode de réalisation des solins; lesrives; les boîtes à eau; le phasage : la pose desbacs ne pouvait en fait pas s’opérer avant laréalisation des enduits extérieurs surplom-bant ces toitures.

Séquence n° 5 - ravalementLes questions concernant le mode de réalisa-tion des joints et des enduits en sur épaisseurn’ont été posées que lors de leur exécution.L’entreprise a émis des réserves sur certainssupports du gros œuvre après avoir signé leprocès-verbal de réception de séquence.

Séquence n° 6 - montage● Les précadres : les plans de principe remisn’ayant pas été approuvés, la pose d’unmodèle témoin a été demandée; elle a permisde confirmer les points faibles notés au préa-lable. Des corrections ont été demandées,mais jamais totalement obtenues.● Pose improvisée : en fin de mise en placedes menuiseries sur le premier groupe delogements, l’entreprise a poursuivi sa pose endérogeant au planning, sur le second groupede maisons. Les portes d’entrée, portes degarages et quelques menuiseries PVC ont étémontées avant l’intervention de la séquenceravalement. L’explication se trouve dans larentabilisation du déplacement du personnel(+ recherche de gain de temps dans la factu-ration).● Laine de verre : le chef d’équipe, qui a prisconnaissance de la nature des matériaux lorsde la livraison, a justement remarqué que l’uti-lisation d’une seule épaisseur de laine de verreen 180 millimètres, plutôt que de 160 milli-mètres en rampants et de 200 millimètres enhorizontal, aurait permis une meilleure conti-nuité de l’isolant et un gain de temps appré-ciable dans la mise en œuvre.

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● Réservation : d’un logement à l’autre, l’im-plantation, par le maçon, des réservations enplanchers n’était pas standard. Ceci a imposéle modelage des coffres au cas par cas. Lesréservations, trop importantes pour le pas-sage des canalisations, ont par ailleurs impli-qué des rebouchages qui auraient pu être évi-tés par une étude plus rigoureuse dudimensionnement. L’électricien ne disposantpas du plan de montage des pieuvres (fournis-seur non désigné), il n’a pu fournir un plan deréservations complet au gros œuvre. Denombreux percements ont du être effectuésaprès coup, dont certains dans des ouvragesen béton armé.● Fourreaux : le mauvais positionnement d’unfourreau, résultant d’une mauvaise lecture desplans, a imposé le déplacement et la modifica-tion au dernier moment du modèle d’uninterrupteur dans quatre logements.● Portes d’entrées : la pose du châssis a faitapparaître un vide entre le seuil réservé, selonle plan du menuisier, et le profilé métalliqueréellement posé. Les dix premiers logementsont dûs être rectifiés.● Placards : au moment de l’exécution, leposeur a constaté que les huisseries n’étaientpas dans le lot livré et n’avaient pas été com-mandées.● Plinthes : l’entrepreneur de la séquencerevêtements constate, lors de la réception desouvrages de la séquence montage, que lesplinthes posées avant son intervention l’em-pêchent de réaliser les bandes de joints quidevront s’arrêter au-dessus. Ce constat, tardif,aurait pu être évité par une meilleure concer-tation lors des réunions de préparation.● Portes à oculus : dans le cadre des recher-ches d’économies, les vitrages sur portes inté-rieures avaient été supprimés. Le menuisier apourtant livré des portes avec oculus... et a dûassumer son erreur en assurant également lafourniture et la pose des vitrages non prévusdans son devis.● Tubes polyéthylène : les canalisations d’eauchaude et froide ont été posées entre l’isola-tion et les parois extérieures sans se soucierdes déperditions et risques de gel.

LES LIMITES DE LA PRÉPARATION DE CHANTIERLa liste de ces incidents de parcours traduitun mode de pratique profondément ancré

dans les pratiques des entreprises quiexplique le déroulement anarchique de la plu-part des chantiers. Le comportement indivi-dualiste des intervenants rend très difficile uneétude préalable approfondie de la coordina-tion. L’aptitude à résoudre efficacement lesproblèmes sur le terrain, au coup par coup, estaujourd’hui une pratique commune dans lesentreprises. La persistance de cet état d’esprits’est particulièrement révélé lors de la phasepréparatoire durant laquelle le manque dequestions montre que les entreprises «décou-vrent » et n’étudient réellement le dossierqu’au stade opérationnel. La transmission desséquences, elle aussi, est très révélatrice. Laréception des séquences antérieures permeten effet à l’entreprise de simplifier son inter-vention en refusant les imperfections desentreprises précédentes, si souvent assuméessur les chantiers traditionnels. Dans les faits,certains entrepreneurs n’ont jamais retournéle procès-verbal de réception, d’autres l’ontretourné sans avoir examiné sérieusement lesouvrages, ou même sans s’être déplacés. Al’inverse, l’entreprise titulaire de la séquencerevêtements a opéré une réelle réception dessupports des dalles surfacées avec règle etniveau, fournissant un justificatif détaillépavillon par pavillon. Le gros œuvre a effectuéles reprises, concrétisées par une levée desréserves.La majeure partie des difficultés rencontréessur les chantiers de Ploneis et Guengat résulted’un manque d’approfondissement d’étudedu dossier en phase préparatoire. Cettecarence s’est traduite par des questionsposées en réunion, mais restées sans réponseou, inversement, par des questions nonposées en réunion qui se sont, de fait, repor-tées sur le chantier. Ainsi, la phase opération-nelle a démontré que les questions éludéesen phase préparatoire se retrouvent entièressur le chantier où les possibilités de solutionssont forcément réduites.

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En réunion préparatoire, la lecture complètedes listes des tâches n’avait d’ailleurs rencon-tré qu’une attention très relative. Par la suite,les entreprises ont exprimé une forte réti-cence face à l’analyse, avec le maître d’œuvre,du contenu de leur mission qui remettait enquestion leur savoir-faire et leur capacité àconcevoir. Pourtant, une relecture attentivedes descriptifs, avec examen des plans endébut de séquence, aurait évité certaineserreurs grossières. Enfin, l’affichage des docu-ments, dans le bureau de chantier pendant ledéroulement de la séquence, n’a pas été mis àprofit.

L’effort réalisé pour appréhender les pro-blèmes avant la réalisation nécessite égale-ment une permanence des personnes dési-gnées pour suivre l’opération. L’équipe decharpentiers ayant changé entre Guengat etPloneis, et le conducteur de travaux de l’en-treprise n’ayant assisté qu’à une réunion surcinq, des heures de travail ont été perduespour reprendre tous les faux plafonds desauvents de dix logements.Les réunions préalables doivent donc êtretrès structurées et directives pour atteindreleurs objectifs. Les faiblesses apparues enphase chantier relevaient en effet davantaged’un manque de structuration de cette prépa-ration que de temps qui y a été consacrée.Les réunions ont montré que les entrepriseséprouvent de grandes difficultés à rompreavec les habitudes. Il en résulte que les rela-tions entreprises/maitres d’ouvrage sont sou-vent vécues comme la réalisation d’uncontrat, rarement comme un partenariat.Cependant, les aspects négatifs énumérés nedoivent pas occulter les aspects très positifsde cette expérimentation. Ainsi, les réunionspréparatoires ont été l’occasion (rare) deréunir la totalité des intervenants de l’opéra-tion et, de ce fait, ont constitué un terrain pri-vilégié d’échanges et d’expression de pointsde vues. Le caractère novateur de l’expéri-mentation s’est traduit dans la physionomiegénérale du chantier. Les entreprises se sontfélicitées des conditions dans lesquelles ellessont intervenues; aucune n’a formulé deréserves importantes sur la démarche. Parailleurs, certaines difficultés, rencontrées régu-lièrement sur presque tous les chantiers, nesont pas apparues ici, comme par exemple lepassage des chutes et gaines de forte section,indiquées sur les plans, dont la mise en œuvredéfinitive est souvent laissée à l’initiative del’entreprise. Il en résulte des saignées impor-tantes dans les isolants rigides et souples. La

démarche séquentielle, de par son mode deprogression, impose en effet la localisationprécise de ces éléments dès la phase concep-tion.Les entrepreneurs les plus impliqués dans ladémarche expérimentale étaient ceux qui sepréoccupent également, au sein de leur entre-prise, de problèmes liés à la gestion rationali-sée. Ceux qui ne se sont pas impliqués ont« subi » la démarche en bénéficiant au pas-sage de meilleures conditions d’intervention.

LOGISTIQUE DE CHANTIERDescriptif de la supra séquencelogistique

La supra séquence logistique de chantierentend gérer :● les installations de chantier ;● les moyens de manutention et de levage ;● les outils de prévision et de gestion desapprovisionnements ;● les outils de communication interne au chan-tier.Elle vise à maîtriser l’ensemble des flux d’infor-mations et de matériaux sur un chantier debâtiment pour optimiser le travail deshommes et fiabiliser le planning et la qualité.Les tâches logistiques répertoriées, suite àune enquête auprès d’entreprises, ont étéregroupées dans une supra séquence. Cettesupra séquence a fait l’objet, comme lesautres séquences, d’un appel d’offres en» lotsséparés », afin que les travaux soient confiés àune entreprise spécialisée. Cependant, aucuneentreprise « spécifique » n’ayant fait de pro-positions au moment de la consultation, lestâches logistiques ont été confiées par défautà l’entreprise chargée des travaux de grosœuvre.

Préparation du terrainDes aires de réception des matériaux ont étécréées, balisées et entretenues. Cependant, dufait de leur localisation parfois peu opportune(hors du rayon d’action de la grue ou tropéloignées des logements), ces zones n’ont étéque peu utilisées. L’aire de stockage et de pré-paration des matériaux n’a pu être différen-ciée de l’aire de réception des matériaux, enraison de la dimension du terrain.L’entreprise chargée des travaux de laséquence aménagements extérieurs a réalisél’infrastructure des parkings extérieurs (accèsaux garages individuels) qui ont servi aux

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entreprises des séquences de second œuvrecomme plate-forme de stockage et de prépa-ration.Du fait de la localisation des sites (à la péri-phérie des centre bourgs), la clôture de chan-tier était constituée d’un simple balisage misen place en fond de terrain et d’une clôturegrillagée en bordure des voies d’accès. Le chefdu chantier de l’entreprise de gros œuvre aassuré et vérifié son maintien en état jusqu’à laréception des travaux.Le balisage des réseaux et la matérialisationdes zones accessibles aux entreprises n’ont puêtre réalisés convenablement. L’entreprise dela séquence aménagements extérieurs n’a eneffet fourni son plan de recollement desréseaux qu’en fin de chantier. Seules les zonesoù étaient implantés les regards apparents ontété isolées par des piquets reliés par unruban plastique coloré.

Outils de communicationUn bureau de chantier a été mis en place àGuengat, pour les deux opérations.Un plan d’organisation de chantier a été éla-boré sur la base des plans de masse établispar l’architecte. Ainsi, l’entreprise de grosœuvre a mis en place :● la zone réservée au parking des voitures descompagnons,● la zone de parking des camionnettes ;● les zones de circulation autorisées.Un « carnet de route », répertoriant les infor-mations essentielles de l’opération (en parti-culier le plan d’organisation de chantier, lesnotes sur la logistique et sur le séquentiel, laliste des tâches par séquence, le planning...), aété distribué à l’ensemble des intervenants.

Outils de prévisionsLe temps passé à la mise au point des presta-tions et à l’organisation séquentielle n’a paspermis d’aborder sérieusement les élémentsrelatifs aux repérages des produits industriels,à la commande, au colisage et aux spécifica-tions particulières.Toutefois, l’entreprise de laséquence montage a mis au point avec sonfournisseur une palettisation des plaques deplâtre par maison ou groupe de maisons.La période de préparation de chantier, detrois semaines, a été fixée par le maîtred’œuvre avec comme objectif la définition ducalendrier d’exécution; la réunion des docu-ments nécessaires au démarrage de chantieret à l’établissement des plans séquentiels; lamise au point des tâches « logistiques ».Cette période s’est traduite par trois réunionsde préparation :

● La première réunion s’est focalisée sur lesobjectifs généraux.Ainsi, le maître d’ouvrage aredéfini, avec précision, le cadre administratifde l’opération. Le moniteur séquentiel etlogistique a, quant à lui, rappelé le cadre del’opération expérimentale. Enfin, l’architecte arepris en détail la description de chacune destâches. Cette séance a aussi permis d’entamerune discussion avec les entreprises quant à laprévision de moyens de manutention com-muns. Elle a montré que les professionnels seretranchent derrière des positions indivi-duelles et ne discernent pas l’utilité de prévoirdes outils communs.● Lors de la seconde réunion, le moniteur adécrit aux entreprises les fiches d’avancementde chantier et les fiches de constat d’achève-ment de séquence. L’architecte a présenté leplanning de chantier (les entreprises avaientfourni un délai et un effectif nécessaires partâche). La réalisation des précadres prévus asuscité une longue discussion technique : uneadaptation des ouvrages décrits semblenécessaire. Comme lors de la premièreréunion, les remarques et les interrogationsdu moniteur logistique sont balayées par lesentreprises qui affirment n’avoir besoin d’au-cun outil commun ou qui refusent deremettre en question leurs « habitudes » detravail.● Lors de la troisième réunion, le moniteur aprésenté un film vidéo tourné au cours d’uneopération séquentielle précédente. L’archi-tecte « recale » une dernière fois tous les élé-ments de l’opération. Cette réunion s’estessentiellement focalisée sur le problème desprécadres, le menuisier ayant opté pour unesolution bois, contrairement à la solution acierprévue. Les précadres bois seront finalementretenus...Les difficultés soulevées ci-dessus montrentque la période de préparation de chantier,trop courte, devrait s’étaler au minimum surcinq semaines et être organisée contractuelle-ment (avec planning et objectifs).

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Moyens techniquesLors du premier appel d’offres, les proposi-tions des entreprises ont montré l’enjeu finan-cier lié à la mise à disposition et à la gestiond’engins de manutention communs de chan-tier : 229 200,00 francs HT pour les deuxchantiers (soit environ 3,4 % du montant totaldes travaux). Les discussions avec les entre-prises sur ce sujet ont « révélé » que celles-cisont incapables de quantifier leurs coûts demanutention ou d’établir un prévisionnel delivraisons avec leur fournisseurs. Pour la majo-rité d’entre-elles, la manutention n’apparaîtpas dans les bilans et semble gratuite. Ellesexpriment aussi des réticences pour la loca-tion d’un engin de manutention qui, au regardde la législation du travail, impliquerait de faireappel à un conducteur.L’expérimentation prévoyait une mise à dis-position et une gestion communes des écha-faudages. Cependant, cette disposition a étéabandonnée dès la réunion préliminaire deprésentation de l’opération aux entreprises,lors de la mise en place des marchés. Lesentreprises concernées ont en effet refusétoute utilisation commune des échafaudages,tant pour des questions de « sécurité » (refusd’utiliser un échafaudage monté par une autreentreprise), que d’inadéquation d’un matérielcommun pour des tâches de nature diffé-rente.

Tâches décaléesPour la plupart des maisons, le nettoyage definition n’a pas été nécessaire : chaqueséquence l’effectuait avant le constat d’achè-vement des travaux. Cependant, le respect duplanning a imposé que plusieurs tâchesconcernant un groupe de maisons soientdécalées. Un nettoyage de finition, avec impu-tation des frais à l’entreprise défaillante(connexions), a été mis en place.

DéchetsLe chef de chantier de la séquence logistiquea bien veillé et fait respecter la propreté et lebon ordre des abords.Tout au long du chan-tier, des bennes ont été tenues à la dispositiondes entreprises; elles étaient réservées auxdéchets excédentaires et chaque entrepriseévacuait régulièrement les résidus de maté-riaux propres à son ouvrage. Il a cependantfallu l’expérience du premier chantier deGuengat (2 bennes facturées au compte pro-rata suite au mauvais comportement desentreprises) pour que tout se déroule norma-lement sur Ploneis.

LA LOGISTIQUEAU TRAVERS DE LA SÉQUENCE MONTAGEDe par la diversité et le volume des produitsmis en œuvre, la séquence montage est parti-culièrement sensible à une organisation ratio-nalisée des livraisons et stockages de maté-riaux. L’intervention de cette séquence sedéroule en quatre phases principales :

Phase 1 : menuiseries extérieuresLes produits mis en œuvre sont : la menuise-rie PVC avec vitrages; les portes de garages;les portes d’entrées; les portes de serviceextérieures; les accessoires de pose.En accord avec son fournisseur, l’entrepreneura réalisé l’approvisionnement en une seulelivraison pour les deux opérations. Le stoc-kage est assuré dans les locaux de l’entreprise(d’où l’intérêt de l’entreprise à assurer la poseau plus vite, fût-ce aux dépens de l’organisa-tion du chantier, afin de facturer rapidementet libérer son entrepôt...). Les livraisons sursite s’opèrent dans le cadre du calendrier pré-visionnel par groupes de cinq pavillons. Lesmenuiseries sont livrées sur l’aire principale

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prévue et immédiatement distribuées danschaque pavillon pour pose directe.

Phase 2 : isolation laine minéraleL’isolation de laine minérale se présente enépaisseurs de 160 millimètres et 200 milli-mètres sous forme de rouleaux (quinze rou-leaux par pavillon).La livraison est assurée par le camion de l’en-treprise pour un groupe de cinq pavillons. Levéhicule est garé en pied de bâtiment, les rou-leaux sont directement introduits à l’étage parune fenêtre. Dans un premier temps, l’entre-prise a approvisionné la laine minérale tradi-tionnellement, sans tenir compte des moyensmis en place pour l’expérimentation. Cetteméthode, la plus efficace pour l’entreprise,présente des risques pour les ouvrages :● le camion roule sur des réseaux réglés par laséquence aménagements extérieurs ;● pour des raisons pratiques, le camion s’ap-proche au plus près du bâtiment et risque deschocs non rattrapables sur les enduits ;● les rouleaux volumineux sont passés par uncadre de menuiserie (le vantail est déposepour la circonstance), avec un risque dedégradation irréparable sur les menuiserieslors des manutentions ;● cette méthode présente des risques pour lepersonnel.L’observation de ces pratiques a conduit l’en-

treprise Sebaco à réaliser une clôture limitantl’accès aux pavillons par les aires de pied debâtiment prévues à cet effet. Après la mise enplace des clôtures, les livraisons s’effectuentpar les garages. Le procédé est satisfaisant.Une réflexion reste à mener sur unerecherche d’allégement de la manutention,sensiblement plus lourde pour le personnel.

Phase 3 : plaquerie - huisseries - fourreauxLes produits mis en œuvre sont : les huisseriesmétalliques et bois; les fourreaux; les éléments

de plaquerie (Placomur - Placoplan - PlaquesBA 13) ; les rails métalliques; les accessoires depose.Les huisseries sont livrées par camion grue del’entreprise et directement distribuées dansles pavillons. Les équipements de réseauxtechniques sont repérés et colisés pourchaque logement avec un plan de montage etlivrés directement dans chaque pavillon. Lesmatériaux de plaquerie sont livrés directe-ment d’usine par camion semi-remorque, enconditionnement habituel, et déposés surl’aire principale de stockage. La répartition parpavillon et la livraison sur l’aire de pied debâtiment sont aussitôt assurées par le camiongrue de l’entreprise. Les matériaux sont pro-tégés par bâche plastifiée. Le colisage d’usineest bien adapté aux besoins de chaque bâti-ment. Le stockage des plaques sur l’aire depied de bâtiment est organisé par l’entreprise,en fonction de l’ordre de prélèvement pour lamise en œuvre. Le volume, très important desplaques de plâtre, et notamment de Placomur,aurait nécessité un espace de stockage plusimportant que l’aire prévue.

Phase 4 : menuiserie intérieure - ouvragesde ferronnerieLes produits mis en œuvre sont : les escaliers;les portes de distribution et les placards; lesplinthes; les garde-corps/auvents.Tous ces produits sont livrés directement dansle pavillon de destination. Les garages sont uti-lisés pour le façonnage.

De manière générale, l’entreprise a abordé lechantier selon sa méthode habituelle, qui estbien adaptée à ce type d’opération. Les outilslogistiques mis à sa disposition (aire de livrai-son, aire en pied de bâtiment, balisages, etaussi mise à disposition complète du chantier)ont permis d’optimiser très efficacement lesconditions d’intervention. Le principe de l’airede stockage réservée en pied de bâtiment esttrès efficace et contribue à un chantier propreet organisé. Cependant, les matériaux encom-brent les abords des pavillons et rendent lesaccès aux bâtiments très inconfortables.L’utilisation systématique des garages commelocaux de rangement, ou comme ateliers defaçonnage, montre le besoin d’un local répon-dant à cette fonction de proximité, à laquellele garage répond plutôt bien (volume suffisantet aspect brut des matériaux de sol et paroissans risques de dégradation). Ceci présenteégalement le double intérêt de réduire l’étale-ment des matériaux dans l’ensemble dupavillon, donc d’en améliorer l’accès et les

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conditions de travail, et de faciliter en fin deséquence l’évacuation et le nettoyage. Uneamélioration pourrait être apportée lors de lalivraison des huisseries dans les pavillons, parun repérage des huisseries qui n’a pas étéeffectué sur cette opération.

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L’approche systématique de la logistique pro-posée aux entreprises a été mal comprise. Laproposition de mise en place d’une organisa-tion générale, pour traiter les problèmes delivraison et de manutention dans le cadred’une organisation séquentielle, dérogeait demanière trop importante aux habitudes desentreprises artisanales concernées. Dès l’ap-pel d’offres pour la mise en place des marchésde travaux, il est apparu que la démarche netenait pas suffisamment compte de l’inertiedes entreprises face aux bouleversements deshabitudes imposés par la maîtrise d’ouvrageet la maîtrise d’œuvre. En effet, le simple faitque l’agencement et le phasage des tâchessoient différents, sans qu’aucune prestationsupplémentaire n’ait été ajoutée, a entraîné,outre une réticence des entreprises àrépondre, un dépassement dans leurs offresde l’ordre de 25% par rapport à l’estimation.Malgré les réunions d’information sur ladémarche auprès des entreprises, les marchésde travaux n’ont pu être passés qu’en accep-tant de déroger à la démarche sur les troispoints suivants :● la mission de la « supra séquence » logistiqueest allégée au profit de la gestion, par chacunedes autres séquences, d’une partie des tâcheslogistiques prévues dans la supra séquence ;● la « supra séquence » logistique est attribuéeà l’entreprise déjà titulaire de la séquence grosœuvre, alors qu‘il était prévu que l’attributairesoit indépendant et ne réalise pas d’ouvrageconstructif ;● un programme d’économie sur les presta-tions des logements a dû être mis en placepour « passer dans les prix ».Le déroulement de ces chantiers rappellel’importance de la prise en compte, dès lesintentions initiales et tout au long de la miseen place du projet, de l’analyse des flux desdifférents matériaux durant chacune desphases du chantier et des habitudes desentreprises. L’analyse des flux de matériauxmontre en effet que les caractéristiques(volume, dimensions, masse des palettes,masse unitaire des produits, sensibilité auxintempéries, etc.), éminemment variablesselon les phases, rend erronée une approchetrop globale de l’organisation logistique. Latendance à la globalisation des problèmes, quia guidé l’élaboration de la proposition d’orga-nisation logistique, doit être infléchie demanière à s’adapter aux habitudes des inter-venants, tout en favorisant l’organisationnécessaire au bon déroulement de ces pra-tiques individuelles.

Il semble donc que le titulaire de la séquencegros œuvre soit le plus qualifié pour répondreaux besoins logistiques tant que la grue estprésente, mais qu’à partir de la séquencemontage, et pour toute la phase de secondœuvre, chaque entreprise doive assurer elle-même sa propre logistique.La période de préparation des deux chantiersn’a pas été satisfaisante, si ce n’est par lesenseignements dégagés de cet échec relatif.La période de préparation doit être organiséeet planifiée avec des objectifs parfaitementdéfinis. Par ailleurs, la préparation court au-delà de la période initiale précédant l’exécu-tion. La planification des études, la remise dedocuments, les commandes, la fabrication etles livraisons, doivent apparaître sur le mêmecalendrier que la planification de l’exécutionet, à ce titre, faire l’objet d’un contrôle perma-nent par le maître d’œuvre.Sur la base de ces enseignements, Habitat 29travaille actuellement sur une méthode depréparation efficace et pragmatique, basée surl’obtention du « juste nécessaire », tant dansle contenu que dans le délai de livraison desinformations.La période d’exécution a démontré les limitesdans la maîtrise de l’organisation du chantierpar la description du mode de réalisation del’ouvrage. Une des principales difficultés ren-contrées par l’équipe de ce projet a été deconvaincre les entreprises et, en particulier, deremettre en question les habitudes. Ladémarche proposée a en effet conduit àposer des questions inhabituelles, tant lesmécanismes d’ajustement mutuel sont impré-gnés dans les relations entre acteurs du chan-tier. La pratique habituelle tend à résoudre lesproblèmes au fur et à mesure de leur émer-gence, dans le cadre d’un ajustement mutuelpermanent. Ceci ne favorise pas la formalisa-tion de l’organisation et constitue un obstacleimportant à la mise en place d’une« démarche qualité ». De plus, la baisse del’encadrement dans les entreprises, l’absencede préparation, ou l’improvisation croissantene sont pas des facteurs favorables à la miseen place de démarches visant à rationaliser lacoordination entre les acteurs.Cependant, les habitudes des entreprises nesont pas à considérer uniquement commeune inertie au changement. Les pratiques indi-viduelles de chaque corps d’état ont en effetété «inventées» par les entreprises et corres-pondent à un optimum local; elles ne peuventêtre remises en question que si l’organisationdu chantier dans sa globalité y est gagnante.

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Évaluation de la démarche et perspectives

Il semble aussi nécessaire que la maîtrised’œuvre se réapproprie les pratiques duchantier de manière à être en position deproposition vis-à-vis d’entreprises qui procè-dent essentiellement sur la base de pratiquesqu’elles ne formalisent pas. Cependant, il resteà déterminer jusqu’à quel point il est possibleet nécessaire de s’immiscer dans leur fonc-tionnement et leur savoir-faire.Malgré les difficultés rencontrées, l’organisa-tion séquentielle des travaux a rencontré l’ad-hésion des entreprises. A l’exception dumenuisier, difficile à convaincre, tous les corpsd’état ont « joué le jeu » du séquentiel, offrantla possibilité d’identifier les besoins propres àchacune des séquences :● nécessaire adaptation des moyens logis-tiques à la séquence, et parfois même enfonction de la tâche réalisée ;● remise en question de l’entité de production(nombre de pavillons) pour un effectif raison-nable : à Ploneis, les séquences gros œuvre etcharpente menaient de front la réalisation desix pavillons alors que les séquences montageou revêtements ne travaillaient que sur deuxpavillons.De plus, l’organisation séquentielle, outre unemeilleure maîtrise de la qualité de l’ouvrage, apermis une plus grande propreté des abordsdu chantier et des logements, ainsi qu’une plusgrande sécurité.

Elle a aussi favorisé une implication forte decertains compagnons qui, face à l’élargisse-ment de leur domaine d’intervention, ontapporté des suggestions pertinentes.Les entreprises ont souligné le confort de tra-vail et le gain de temps liés au principe d’uneintervention seule, dans un cadre de respon-sabilité clair (transmission de séquence), quiévite qu’une autre entreprise ne modifie oune démolisse partiellement la partie d’ou-vrage réalisée précédemment. Elles ont égale-

ment exprimé leur satisfaction quant à laconception de cette organisation, et en parti-culier sur la mise en place d’un descriptif danslequel le regroupement de tâches respecte leslimites de compétence de leurs compagnons,en dérogeant si nécessaire au phasageséquentiel (tâches décalées).Enfin, la réalisation des aménagements exté-rieurs, dès le début du chantier, accroît leconfort de travail et la sécurité (remblaiementdes fouilles autour du bâtiment), et contribueégalement à une physionomie des abordsincitant au respect de la propreté et du bonordre.Le maître d’œuvre, relativement sceptiquelors des intentions initiales, a mis en avant leconfort de travail lié au séquentiel, duquel adécoulé un meilleur contrôle par ses soins del’exécution des travaux pour chacune desséquences où l’entreprise est seule à travaillersur l’ouvrage. En particulier, en phase finale dechantier, les transmissions de séquence ontpermis d’aboutir, sans surcoûts de contrôle oude rappels aux entreprises, à une réceptionsans réserves.Le moniteur séquentiel et logistique établit undouble constat de l’expérimentation :● la faisabilité et la pertinence de l’organisationséquentielle qui permet de rédiger un des-criptif organisé par tâche, limité au justenécessaire et destiné à être un véritable outilde chantier accessible à tous (y compris aucompagnon qui réalisera cette tâche) ;● la certitude que les besoins logistiques doi-vent être clairement identifiés, mais égalementque la logistique ne peut être régie de façonglobale et unique tout au long de l’exécutionde l’ouvrage.

Le maître d’ouvrage estime globalement posi-tive la réalisation de cette opération expéri-mentale. La réponse apportée à la probléma-tique est jugée satisfaisante, tant par le produitobtenu (qualité d’exécution supérieure), quepar les fruits de la réflexion générée par ceprojet à laquelle tous les acteurs ont forte-ment adhéré. La non-qualité a en effet forte-ment diminuée par une meilleure cohérencedes interventions. L’objectif, qui a été atteint,étant qu’aucune entreprise ne retourne sur lechantier après achèvement de sa séquencepour éviter toute reprise. De plus, l’expéri-mentation a permis d’engager des réflexionsavec des architectes, et des entreprises elles-mêmes engagées dans des actions visant àmaîtriser la qualité, voire même de certifica-tion aux normes internationales ISO 9000.

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Cette démarche va trouver son prolonge-ment dans une expérimentation portant surune trentaine de logements répartis sur troiscommunes.Pour réaliser leurs tâches, les ouvriers ne dis-posent en général que des produits livrés parle fournisseur et des plans d’exécution, leCCTP restant quant à lui souvent dans lebureau du chantier.Afin de faire disparaître les pertes (de délais,de coûts, de qualité d’exécution) dues à l’in-compréhension de la prescription, il est doncnécessaire que le CCTP reste un documentcompréhensible et utile à tous les profession-nels, de l’amont à l’aval du projet. A cette fin,l’expérimentation prévoit la mise en placed’un CCTP séquentiel et logistique composéde fiches descriptives par tâche accessibles àtous, et regroupant les indications suivantes :

● la séquence concernée ;● l’ouvrage concerné, ses performancesrequises, ses caractéristiques dimensionnelles,mécaniques, d’aspect, de couleur ;● l’objet et la description de la tâche concer-née ;● la tâche suivante et la tâche précédente ;● le produit utilisé, son conditionnement, saprocédure de mise en œuvre, son intégrationdans les autres ouvrages, ses tolérances depose.Ce document est complété par le carnet deroute (plans, accès chantier, installation,convention logistique, liste des tâches parséquence, planning) et les panneaux supportsdes plans séquentiels.

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ANNEXES

CHANTIERS 2000 : Quels étaient les objec-tifs de l’expérimentation ?P.P. : Premier objectif : la définition et la miseen place, par un acteur extérieur au chantier,d’une supra séquence logistique destinée àcouvrir toutes les séquences afin d’apporterune cohérence à l’ensemble. La méthodeemployée a consisté à extraire et à réperto-rier les tâches logistiques à partir des lots, desCCAG et des CCAP puis, à les regrouper sui-vant des ensembles de tâches liées à desentreprises différentes. Second objectif : défi-nir des outils logistiques communs à tous lesacteurs, à partir d’une grille d’analyse desbesoins répertoriés. Très rapidement, nousavons dû corriger cette approche du fait que,lors des réunions préparatoires, les entre-prises refusaient la mise en commun de cer-tains équipements comme les échafaudages.Ce refus était d’ailleurs justifié dans la mesureoù la nature différente des tâches nécessitaitun échafaudage qui lui soit spécifique.Seconde remise en question : la grue. Il nousest en effet apparu ingérable d’intégrer unbudget grue de cinq mille francs par moispour un chantier de dix maisons individuellesd’une durée de sept mois. Cette impassefinancière s’est avérée très positive; elle a per-mis d’opérer un changement de perspectivedans notre réflexion : nous sommes passésd’un stade de logistique commune à toutesles séquences à un stade de logistique propreà chacune d’entre-elles. Résultat : nous avonsconstaté que les besoins en matériels delevage étaient différents pour chaque entre-prise et ne justifiaient pas l’emploi d’un grue pour toute la durée du chantier. Une dif-ficulté : la réticence des entreprises à exprimerleurs besoins de peur d’être dessaisies d’unepartie de leur savoir. Ce problème a disparu àpartir de la dévolution du lot logistique à l’en-treprise de gros œuvre qui a pu, sur le terrain,entreprendre une analyse beaucoup plus finedes besoins.

CHANTIERS 2000 : Il semble que le lotlogistique ait échu « par défaut » à l’entreprisede gros œuvre.A quoi cela tient-il ?P.P. : Avant l’appel d’offres, nous avions tentéd’estimer ce que pouvait représenter la logis-tique de chantier en terme de coûts. A cet

égard, les réunions préliminaires avec lesentreprises ne nous avaient pas permis d’éta-blir un chiffrage précis, celles-ci estimant quela logistique était intégrée dans leur prestationet « ne coûtait rien ». Le dépassementconstaté lors du dépouillement des plis estconsécutif à cette demande de formalisationdes coûts logistiques. Comme les entreprisesne savent pas chiffrer, elles surestiment lemontant de leur prestation. Un détail intéres-sant : à cette occasion, nous nous sommesaussi rendu compte qu’autant en matière dematériaux les entreprises négociaient pied àpied avec leurs fournisseurs, autant en matièrede location de matériel aucune formalisationcontractuelle n’existait. Nous avons doncdécidé de créer un lot logistique, chiffré pointpar point, que l’entreprise de gros œuvre apris en charge.

CHANTIERS 2000 : La lecture des compterendus relatifs aux réunions de préparation dechantier donne l’impression que les entreprisesont d’emblée adhéré à la démarche séquentiellemais pas à la logistique.P.P. : D’abord un constat : nous nous étionscalés sur trois réunions collectives de prépara-tion qui se sont révélées insuffisantes. Enoutre, ces réunions se sont focalisées sur unproblème de pré-cadres avec l’entreprise demenuiserie. Conséquence : nous avons beau-coup abordé le séquentiel et, faute de temps,peu la logistique. Nous avons plutôt traitécette dernière de manière informelle, au fur età mesure de l’émergence des problèmes surle chantier. Nous aurions dû abordé cesréunions différemment : la première pourdéfinir des principes généraux puis desréunions successives avec les acteurs de cha-cune des séquences pour entrer dans le détaildes interventions.

CHANTIERS 2000 : Vous aviez défini lasupra séquence logistique dans le cadre d’unmonitorat indépendant de la maîtrise d’œuvre.Pourquoi ?P.P. : Parce qu’un moniteur logistique est unacteur qui ne doit pas être rattaché au chan-tier. Lorsqu’on agit en tant que maîtred’œuvre, on ne possède pas toujours le reculnécessaire pour faire face aux problèmes. Un

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Deux architectes sur ces opérations : Patrick PINCEMAILLE pour la définition et le suivi de la supraséquence logistique et Jean-Pierre LE CARRER pour la conception architecturale. Un constat essentielselon Patrick PINCEMAILLE : la nécessité d’une logistique adaptée à chaque séquence de travail. PourJean-Pierre LE CARRER, la répétitivité des pratiques, sur deux chantiers successifs, a permis d’optimiserde manière significative la qualité des interventions.

«La solution consiste,à partir d’une tâche précise,à définir les besoins logistiques qui s’y rattachent»

Interview extraite du journal« Chantiers 2000 »

numéro 4 - Juillet 1996

second avantage : comme je n’étais pas direc-tement impliqué dans le chantier, la remontéed’informations, depuis les entreprises, s’estbeaucoup mieux passée.

CHANTIERS 2000 : Vous rajoutez encoreun acteur dans une chaîne qui semble déjà bienchargée. La maîtrise d’ouvrage peut-elle le finan-cer ? P.P. : Cela peut sembler difficile dans lamesure où le maître d’ouvrage supporte déjàla mission de maîtrise d’œuvre et l’arrivéed’un nouvel acteur sur le chantier : le coordon-nateur santé sécurité. Ceci étant, les dimen-sions logistique et santé sécurité sont étroite-ment liées. Réfléchir sur la logistique, c’estrésoudre implicitement la majeure partie desproblèmes de sécurité sur les chantiers.

CHANTIERS 2000 : Les architectes détien-nent-ils cette connaissance logistique pour assu-rer ce type de mission ?P.P. : C’est un véritable problème. La ten-dance actuelle, au sein des cabinets d’architec-ture, est de sous-traiter à des ingénieurs, desmétreurs ou des économistes du Bâtimentleur mission de chantier. Cette perte de la cul-ture « chantier » pose par ailleurs une autrequestion : comment les architectes peuvent-ilscontinuer à concevoir si le retour chantier,tant du point de vue des matériaux que deleur mise en œuvre, ne s’effectue pas? Unsecond problème encore plus grave : la sous-traitance des descriptifs. Comment voulez-vous qu’un projet, où il y a à la fois sous-trai-tance du descriptif et de la mission chantier, àdes acteurs différents, ne génère pas des inco-hérences? Conséquence : les maîtres d’ou-vrage sont de plus en plus exaspérés par larécurrence des problèmes auxquels ils ont afaire face, ne serait-ce que sur l’inadaptationdes matériaux utilisés. Enfin, un dernier point :nous établissons des descriptifs qui, mesemble t-il, sont difficilement compréhensiblesà nos interlocuteurs. Les descriptifs synthéti-sent une somme d’informations qui sont plusdestinées à faire valoir les connaissances del’architecte qu’à être de véritables outils dechantier. Or, « faire » du bon séquentiel et dela bonne logistique, c’est d’abord être capablede rédiger un descriptif qui prenne en compteles informations du chantier.

CHANTIERS 2000 : Vous avez oeuvré sur leprojet en tant qu’architecte. Quelles adaptationsspécifiques le processus séquentiel a t-il induitpar rapport à une opération classique ?

JP.LC. : Il m’a d’abord fallu entreprendre unepré-analyse de développement du processusde construction, la « règle du jeu » étant quechaque entreprise bénéficiait d’une interven-tion seule et en continu sur le chantier. Je dési-rais par ailleurs que l’organisation séquentiellene m’oblige pas à éliminer certaines optionstechniques. Le travail spécifique s’est alorsessentiellement concentré sur des plans plusdétaillés et sur la rédaction d’un descriptif dif-férent de l’habitude : intégration des corpsd’état, dissociation de lots traditionnels, créa-tion de la séquence ravalement... Cette miseau point plus précise n’a pas empêchéquelques dysfonctionnements. Un exemple :après la pose du revêtement de sols, le butoirde porte a été posé trop près du mur et laporte butait contre le convecteur électrique.Cela démontre que les plans séquentiels, surlesquels figuraient ces détails, n’ont pas assezété utilisés par les entreprises. On se posed’ailleurs quelquefois la question de savoir dequelle manière il faudrait s’y prendre pour lesobliger à lire leur dossier avant d’aller sur lechantier. A l’issue de Guengat, j’avais constituéun bilan relatif aux incidents qui a révélé queceux-ci étaient essentiellement liés à unmanque d’études préalable. C’étaient pour-tant des incidents très faciles à éviter.

CHANTIERS 2000 : Qu’est-ce qui, enmatière de logistique, a le mieux fonctionné etinversement ?P.P. : Premier point positif : la physionomie duchantier. Les aires de stockage et de circula-tion ont bien été respectées dans l’ensemble.Sur ce point, il faut souligner l’implication del’entreprise de gros œuvre qui a permis d’at-teindre ce résultat. Un second point : l’utilisa-tion des garages comme ateliers et lieux destockage différenciés. J’avais imaginé au départun découpage par zones, avec des grandesaires, que les entreprises ont modifié demanière à obtenir des stockages de matériaux

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homogènes, à proximité de leur lieu d’inter-vention, et des ateliers de découpes pour faci-liter leur travail. Exemple : le plaquiste a utiliséun des garages comme lieu de stockage pourses plaques et d’atelier pour ses découpes. Lesplaques de doublage étaient elles stockées àl’extérieur, puisqu’elles étaient les premières àêtre mises en place. Quant aux rouleauxd’isolation, ils étaient directement amenésdans les combles dès la livraison.

JP.LC. : Par contre, nous n’avons pas pu obte-nir un colisage spécifique, avec différents typesde plaques nécessaires pour un logement.Inversement, l’entreprise de fluides a bénéficiéd’un colisage adapté à chaque logement quel’entreprise a fortement apprécié. Un secondpoint positif : la qualité de cette livraison biensupérieure, en terme de connexions parexemple, à ce qu’elle reçoit habituellement.

CHANTIERS 2000 : L’exemple des aires destockage montre bien les limites d’une logistiquecommune à toutes les entreprises.P.P. : En fait, les grandes aires initialement pré-vues pour tous n’ont servi qu’au charpentier.C’est l’exemple symptomatique d’une logis-tique globalisante, telle que je l’avais définie audépart, et qui s’est avérée erronée. Je pensepar ailleurs que les solutions logistiques ini-tiales étaient surdimensionnées par rapport àla taille de ce chantier. La bonne solutionaurait consisté, à partir d’une tâche précise, àdéfinir les besoins logistiques qui s’y ratta-chent.

CHANTIERS 2000 : Comment se sont pas-sées les réceptions intermédiaires entreséquences ?JP.LC. : Elles se sont bien déroulées à partirdu moment où les délais de chaque séquenceétaient respectés. A contrario, des problèmesont surgi dès lors qu’il y a eu chevauchementsentre corps d’état, autant sur l’organisation, lagestion des interfaces...que sur la qualité del’ouvrage. Un constat essentiel : la progressiondes pratiques des entreprises, entre les chan-tiers de Guengat et de Ploneis, a été significa-tive. Le principe de répétitivité a ici conduit àune évolution des comportements que lecaractère prototype des opérations deconstruction ne permet pas habituellement.La meilleure preuve : l’absence de réservessur le chantier de Ploneis qui constituait laseconde opération de la REX.

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CHANTIERS 2000 : Vous ne connaissiez nile séquentiel, ni la logistique. Pourquoi vous lan-cer dans une telle expérimentation ?G.C. : La taille moyenne de nos opérations,en construction neuve, est en constante dimi-nution (de l’ordre de cinq logements). Nousréalisons donc nos chantiers avec de trèspetites entreprises locales, en lots séparés. Unconstat : les réceptions de chantier font appa-raître un nombre de réserves, toujours enaugmentation. Par ailleurs, les premièresannées de fonctionnement des bâtimentsrévèlent une multitude de problèmes. Dèslors, l’introduction d’une organisation séquen-tielle nous a semblé pouvoir répondre à uneexigence accrue en matière de qualité d’exé-cution du chantier (diminution du nombred’entreprises sur le site, clarification des inter-faces, réception entre les séquences) qui est lacondition indispensable à une gestion de qua-lité du patrimoine. Second point : la logistique.A partir du moment où nous décidionsd’adopter une organisation séquentielle, ilnous paraissait indispensable d’y coupler uneorganisation des moyens qui puisse l’optimi-ser. Nous avons donc confié à PatrickPincemaille la mise en place de l’organisationlogistique des deux chantiers. Le choix d’unarchitecte pour cette mission n’est pas le fruitdu hasard : de manière générale, nous impo-sons à nos architectes, au regard de la petitetaille de nos opérations, de s’investir plus lar-gement dans la phase de suivi de chantier.Contractuellement, cette exigence se traduitpar une rémunération à hauteur de 50% pourla phase d’études et 50% pour la phase chan-tier. Une remarque : nous effectuons actuelle-ment, avec Patrick Pincemaille, un travail desynthèse sur Ploneis et Guengat destiné à éla-borer les outils nécessaires aux architectespour le pilotage logistique de chantier.Autrement dit, notre rôle de maître d’ouvragene se borne pas qu’à formuler des exigences;il est aussi de fournir aux professionnels lesoutils permettant d’y répondre.

CHANTIERS 2000 : Quel premier bilan reti-rez-vous de cette expérimentation ?G.C. : D’abord une appréciation très positivedes entreprises par rapport au séquentiel quileur a procuré un confort de travail inégalable,concourant à une meilleure qualité d’exécu-

tion de leurs tâches. Second point : la logis-tique a permis d’obtenir un chantier très bientenu, tant du point de vue de la propreté quede l’organisation des aires de stockage en piedde bâtiment. A contrario, l’adaptation de coli-sages spécifiques à l’opération ne s’est pasrévélée convaincante. Deux points positifs parrapport au monitorat logistique : le fort travaild’explicitation du projet aux entreprises parPatrick Pincemaille et un bilan de chantier trèslucide qui s’avère être un très bon outil decapitalisation de l’expérience.

CHANTIERS 2000 : Vos prochaines opéra-tions feront-elles l’objet d’une séquence logis-tique à part ?G.C. : Le bilan de Ploneis et Guengat nousamène à penser qu’il est nécessaire d’intégrerla logistique dans chacune des séquences, sansformalisation d’une séquence logistique parti-culière. L’expérimentation a d’ailleurs permisde montrer qu’il était difficile de trouver uneentreprise suffisamment “ pointue ” pourprendre en charge cette tâche. Cela signifieaussi qu’il n’est pas question que l’architecteperçoive une rémunération complémentairepour le pilotage logistique du chantier quis’inscrit dans le cadre de sa mission « clas-sique » de maîtrise d’œuvre.

CHANTIERS 2000 : Répercuterez-vous,dans vos prochains appels d’offres, les surcoûtsinduits par l’introduction du séquentiel et de lalogistique sur vos chantiers ?G.C. : Un constat : la qualité d’exécution deschantiers de Ploneis et Guengat est tellequ’elle aura des répercussions financières trèspositives sur la gestion ultérieure des loge-ments. Notre position est donc très claire :nous n’imposerons pas aux entreprises, lorsdes prochains appels d’offres, qu’elles compri-ment encore leurs marges en allégant l’intro-duction du séquentiel et de la logistique surnos chantiers. Nous espérons au contrairequ’elles puissent tirer parti financièrementd’une telle organisation. En revanche, nousexigerons d’elles une meilleure exécution duchantier, et plus particulièrement en terme detenue des délais. Nous formulerons ainsi, auniveau des pièces contractuelles du DCE, descontraintes supplémentaires et nous exige-rons une phase de préparation de chantier

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Gaëtan COURBE est Directeur à l’OPAC du Finistère (Habitat 29). Il s’engage de manière trèsvolontariste dans une démarche d’innovation qui passe d’abord par une généralisation des acquisobservés sur les opérations de Ploneis et Guengat : futurs chantiers en séquentiel, approfondisse-ment de l’organisation logistique, planification détaillée des interventions.

«Le processus séquentiel est un formidable moyende clarification des besoins logistiques»

Interview extraite du journal« Chantiers 2000 »

numéro 4 - Juillet 1996

beaucoup plus outillée. Une remarque : leséquentiel favorise l’intervention unique sur lechantier et impose des réceptions inter-séquences. Autrement dit, ce mode d’organi-sation clarifie les responsabilités de chacun. Apartir du moment où l’entreprise comprendque nous sommes en mesure de déceler saresponsabilité sur le travail exécuté, elle amé-liore la qualité de sa prestation.

CHANTIERS 2000 : L’introduction de lalogistique et du séquentiel permettent aussi des’aligner sur les exigences du coordonnateursanté sécurité.G.C. : Les exigences réglementaires corréla-tives à l’introduction d’un coordonnateursanté sécurité sur les chantiers recoupent for-tement un certain nombre d’éléments quenous avions prévus en matière de logistique.Les contraintes formulées par cette missionsont d’ailleurs tellement imbriquées avec une« bonne logistique » que j’éprouve des difficul-tés à dissocier les éléments propres à chacun.Le séquentiel, quant à lui, permet de limiterfortement la co activité qui présente toujoursun facteur de risques sur les chantiers. C’estpourquoi l’avenir passe par des opérationsréalisées en séquentiel couplé à une logistiqueappropriée à chacune des séquences qui,nous le pensons, permettront d’être enconformité avec les impératifs de la missiondu coordonnateur santé sécurité. Une préci-sion : nous ne confierons pas la mission santésécurité aux architectes mais à des contrô-leurs techniques qui nous semblent plus« calibrés » pour l’accomplir.

CHANTIERS 2000 : Faire exprimer lesbesoins de l’entreprise en matière de logistiquen’est pas évident. On s’est d’ailleurs aperçu, surces deux opérations, que les déficiences logis-tiques étaient essentiellement dues à une mau-vaise communication.G.C. : D’abord, nous pouvons être failliblesdans la définition de la logistique, comme l’amontrée la mauvaise implantation initiale desaires de stockage. Cela révèle toute la diffi-culté que nous éprouvons à faire exprimer lesbesoins des entreprises. Par contre, je ne suispas certain qu’il nous faille entrer dans ledétail de certaines tâches, comme les rela-tions entreprises-fournisseurs-négociants,pour mettre en place une logistique quiréponde à leur capacité. Si le chaînage maîtred’ouvrage-chantier-entreprises est bien orga-nisé, les sous-traitants feront certainementl’effort d’eux-mêmes pour mettre en place ou

pour mieux adapter leur propre organisationlogistique avec les fournisseurs.

CHANTIERS 2000 : En conclusion, qu’allez-vous pérenniser dans l’avenir à partir des acquisde Ploneis et Guengat ?G.C. : Premier point : nous allons progressi-vement généraliser le séquentiel sur tous noschantiers, à partir d’outils destinés aux archi-tectes. Second point : l’introduction d’un plan-ning « glissant » qui permettra de déclencher,au moment voulu, les commandes des entre-prises vers les fournisseurs.Troisième point :une préparation de chantier progressive etintégrant l’organisation logistique. Nous exige-rons à cet égard un ordre de service de pré-paration obligatoire suivi par un ordre de ser-vice d’exécution au vu de tous les documentsqui nous auront été remis. En outre, nous éla-borons actuellement une liste des docu-ments-type et des réalisations que l’architecteexigera de la part des entreprises. Ce docu-ment, couplé au planning de réalisation,devrait nous permettre d’adapter la prépara-tion à chaque intervenant en phase amont eten phase chantier. Cet outil aura une doublefonction : aider l’architecte dans sa mission etpermettre au maître d’ouvrage d’exercer uncontrôle.

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Synthèse de l’évaluation

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Synthèse de l’évaluation

Documents

Séquentiel et logistique avec des entreprises artisanales · Prolongement de la préparation en phase chantier p 11 Les limites de la préparation de ... ont aussi permis de préparer