PERFORMANCE :

Management de projet : conduire le changement en temps de crise 22

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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017 I11

MANAGEMENT DE PERFORMANCECONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE

« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » Cette citation de Darwin n’a jamais pris autant de sens qu’aujourd’hui, dans une société en constante évolu-

tion et face à un marché fortement concurrentiel. Pour rester dans la course, les organisations doivent innover en permanence, ce qui suppose une certaine ouverture au changement. Or, nous faisons face à un vrai fléau - la peur du changement. L’enjeu serait alors d’inverser la tendance pour considérer le chan-gement comme une opportunité et non plus comme un frein à l’innovation.

LE CHANGEMENT : UNE HISTOIRE DE CULTURELorsqu’il s’agit d’évoquer le changement, la plupart d’entre nous l’accueille avec appréhension tant il est synonyme de menace. Les causes d’un tel mode de pensée résideraient au niveau de notre culture. En effet, c’est tout notre système qu’il faut remettre en cause. Et cela a un impact direct au sein de nos organisations dans lesquelles conduire le changement, c’est chercher à mini-miser les risques de rejet et à susciter l’adhésion des populations lorsqu’un changement survient. Pri s sous cet angle, le changement est perçu comme une conséquence négative que l’on doit à tout prix faire accepter en créant un sentiment d’urgence.Simplement lever les résistances ne suffit plus : ce qu’il faut changer avant tout, c’est notre culture pour arriver à instaurer une « culture du changement ». Il est là, le réel objectif d’une démarche de conduite du changement !

UNE DÉMARCHE CLASSIQUE AVEC DES LIMITESLa démarche dite « classique » de conduite du chan-gement est celle que la plupart des experts utilisent ; elle comprend une première phase de diagnostic pour mesurer les impacts, évaluer l’aptitude au chan-gement et ainsi préconiser des actions qui vont composer le plan d’accompagnement. Ensuite, la phase dite d’accompagnement au changement permet de mettre en œuvre les actions préconisées dans le plan d’accompagnement (principalement sur des axes de communication, de formation et/ou de coaching). Enfin, la phase de suivi vient mesurer les résultats et assure un pilotage tout au long du projet.Or, cette méthode de gestion de projet, compa-rable à la méthode « cycle en V », peut avoir des limites : il est ici question d’appliquer à la lettre les actions préconisées suivant un planning de déploie-ment bien défini. Cela engendre très vite un effet tunnel et laisse finalement peu de place aux chan-gements… Notons également que dans la plupart des cas, le changement est imposé et les équipes ont le sentiment de le subir. C’est d’ailleurs un des prin-cipaux facteurs d’échec des projets. Nous voici au final confrontés à une méthode qui manque cruelle-ment de réactivité et d’adaptabilité… N’est-ce pas le comble pour un projet de changement ? Comment alors mener le projet d’une manière plus adaptative, tout en impliquant les équipes impactées et arriver à instaurer cette culture du changement ?

VERS UNE DÉMARCHE PLUS AGILEPuisque gérer le changement, c’est, avant tout s’in-téresser aux problématiques humaines, pourquoi ne pas s’inspirer des méthodes agiles qui privilé-gient, entre autres, l’individu, la collaboration, la transparence et l’adaptation ?Rappelons d’abord que l’agilité a vu le jour dans le domaine de l’informatique comme solution pour faire face aux nombreux imprévus qu’implique un projet et ce, en opposition à cette méthode « cycle en V » jugée trop rigide. Il semble alors tout à fait naturel d’appliquer ces valeurs dans une démarche classique de conduite du changement.Plus concrètement, il s’agirait de mener le projet de

Francois LormierConsultant en conduite du changement

Dans le cabinet de conseil indépendant Calexa group, François Lormier est chargé de l’offre Conduite du changement avec l’ambition d’apporter plus d’agilité aux DRH. Convaincu que les pratiques agiles peuvent s’appliquer à tous les métiers de l’entreprise, il a commencé par accompagner des projets de migration d’outils informatiques. Il s’est ensuite intéressé aux thématiques agiles. Il a alors principalement participé à des projets de transformation agile au sein des DSI de grands groupes du secteur bancaire et des télécommunications.

Comment conduire le changement en temps de crise ?

AVIS D’EXPERT

12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°74 • Octobre - Novembre - Décembre 2017

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE

façon itérative ; cela permettrait d’inspecter ce qui a été réalisé et ainsi d’ajuster au mieux les actions. Ensuite, impliquer les collabo-rateurs dans les processus de décisions ferait d’eux des acteurs de leur changement ; on parle alors de « changement co-construit ». Enfin, la mise en place de rétros-pective à la fin de chaque itération engendrerait l’amélioration conti-nue, notion essentielle en agilité ; et puisque l’adaptation au chan-gement fait partie intégrante des pratiques agiles, cette fameuse culture du changement se mettrait ainsi en place. Considérons alors que l’agilité serait au service de la conduite du changement.

UN MANAGER AU SERVICE DE SON COLLABORATEURCe qui importe le plus en management, ce n’est pas le savoir-faire mais le savoir-être. En effet, au-delà de cet aspect « gestion de projet », c’est un nouvel état d’esprit dont il est question : remettre l’humain au cœur des discussions. Mais force est de constater que notre mode de management traditionnel, si bien ancré dans nos organisations, ne permet pas de l’appliquer… Egalement appelé

« command & control », ce dernier privilégie les méthodes et les processus au détriment de ce qui fait la vraie valeur de nos organisations : les hommes et les femmes qui la composent. Et pour preuve, nous en avons même oublié que ce ne sont pas les

méthodes qui font les projets, mais les individus.Nous faisons alors face à une (r)évolution du rôle du manager : il devient un « coach » au service de son collaborateur, veille à son bien-être et à son développe-ment personnel ; on parle alors de « servant leadership ».

Dans ce contexte, nous assistons à l’émergence de nouvelles pratiques managériales telles que le Management 3.0, l’Entreprise Libérée, l’Innovation Jugaad, le Tribal Leadership et, bien entendu, le Management Agile. Toutes ces approches œuvrent pour un objec-tif commun : rendre le salarié heureux. Selon une étude Harvard/MIT : « Les salariés heureux sont deux fois moins malades, six fois moins absents, neuf fois plus loyaux, 31% plus productifs et 55% plus créatifs. » Serait-ce finalement ça la clé de la réussite ?

François Lormier

« Nous assistons à l’émergence de nouvelles pratiques managériales telles que le

Management 3.0, l’Entreprise Libérée, l’Innovation Jugaad, le Tribal Leadership et bien

entendu le Management Agile. »

Agilité et conduite du changement