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l Situation de criseSe préparer, faire face Guide opérationnel

François VernouxPréface de Patrick Lagadec

www.territorial-editions.frISBN : 978-2-8186-0994-1

d’EXPERTS

En répondant aux questions « Que dois-je faire pour éviter d’être en situation de crise ? Comment réagir en situation de crise ? », ce guide s’inscrit dans la continuité des ouvrages de Patrick Lagadec, qui souligne dans sa préface que chaque responsable pourra y trouver les repères opérationnels nécessaires.

L’auteur vous fait partager ses 37 ans d’expérience, au cours desquels il a côtoyé l’indésirable, l’insolite, l’absurde ou le malveillant. De ses réussites et de ses échecs, il a su tirer des enseigne-ments. Il a observé de nombreux protocoles efficients et de bonnes pratiques.

Quels que soient votre domaine d’activité et les risques ou menaces majeurs pouvant toucher votre institution, ce guide pragmatique propose une préparation opérationnelle vous permettant de gérer les événements exceptionnels les plus destructeurs sans vous retrouver en situation de crise. Et, si la crise survient malgré tout, les clefs pour y faire face.

Les tableaux de bord seront les garants de votre préparation et assisteront votre conduite des opérations.

Situation de crise Se préparer, faire face - Guide opérationnel

François Vernoux, Saint-Cyrien, Ingénieur Civil des Mines, découvre « l’opérationnel » à la brigade des sapeurs-pompiers de Paris, puis il participe à de nombreux plans Orsec. En 1993, il commande le bataillon franco-belge du génie de la Forpronu, qui rétablit l’électricité à Sarajevo, ouvre des routes humanitaires, démine des zones polluées et assure le soutien d’un camp de réfugiés. En 2001, Chef d’état-major de la brigade du génie, il commande les opérations « terrain » lors des inondations de la Somme aux ordres du préfet, directeur des opérations de secours. De 2002 à 2005, Officier général,

il commande les formations militaires de la sécurité civile. Sous ses ordres, les sapeurs-sauveteurs sont engagés sur plus de vingt opérations internationales majeures. Simultanément, il est l’un des permanents de direction du Cogic (Centre opérationnel de gestion interministérielle des crises). Ayant quitté l’uniforme, il rejoint le HCFDC (Haut comité français pour la défense civile) où il fonde et anime le Pavillon orange, label de la sauvegarde des populations. Il conseille des opérateurs et grands industriels et enseigne en master.

d’EXPERTSd’EXPERTS

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Situation de criseSe préparer, faire face Guide opérationnel

François VernouxIngénieur Civil des Mines

 

Novembre 2015800Référence DE

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

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ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0994-1978-2-8186-0995-8

Imprimé par Reprotechnic, à Bourgoin Jallieu (38) - Décembre 2015Dépôt légal à parution

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Sommaire

Préface - Compétences tactiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9

Avant-propos - Motivations - D’une mission à une passion . . . . . . . . . . . . p.11

Présentation de la méthode de gestion opérationnelle par tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15

Partie 1

Situation de crise : se préparer

Chapitre I Sensibilisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19

A - Être en situation de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19

1. Sentiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.192. Réalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.203. Un terme galvaudé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

B - Les facteurs du sentiment de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

C - Un risque majeur peut engendrer une crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

D - Le cycle de la préparation opérationnelle : un cycle actif en continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

E - But d’une préparation opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

Chapitre II Créer un environnement favorable à une bonne préparation opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

A - Faire germer la culture du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

B - S’appuyer sur un conseiller en gestion opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . p.32

C - S’approprier la complexité de la gestion opérationnelle . . . . . . . . . . . . p.33

Chapitre III Le cycle de préparation opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

A - L’analyse des risques et menaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

1. Erreurs courantes d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.382. Quelques conseils pour une bonne analyse des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

B - Identification des enjeux, évaluation des conséquences . . . . . . . . . . . . p.40

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C - La planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

1. Sous et surestimation des atteintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.452. Planification et Retex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.453. Planification et exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

D - Prévention - protections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

1. La planification doit inclure prévention et protections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.462. Limites de la prévention et des protections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.473. L’information, partie intégrante du dispositif de protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

E - Plans institutionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

1. Plan de continuité d’activité (PCA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.492. PPI, PUI, POI, PIS, PPRN, PPRT… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.503. Plan particulier de mise en sûreté (PPMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

F - Le tableau de bord (TdB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

G - LES FICHES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

H - La capitalisation : formation, entraînement, exercices . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

1. La capitalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.552. La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.553. L’entraînement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.564. Les exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

I - Le retour d’expérience (Retex ou Rex) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

1. Le Retex à chaud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.632. L’analyse de fond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.643. Le Retex à froid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.654. Le compte rendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Chapitre IV Hommes et femmes, artisans de la préparation opérationnelle . . . . p.67

A - Le patron, responsable de l’institution : DOI (directeur des opérations internes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

B - Le commandant des opérations internes (COI), chef du CCI . . . . . . p.69

C - Le gestionnaire opérationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.70

D - Les membres du centre de conduite interne (CCI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

E - Les intervenants (internes à l’institution) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74

1. Équipes d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.742. Agents de continuité d’activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.753. Intégration des renforts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

F - Les employés (concernés) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

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G - Les impliqués et concernés externes à l’institution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

1. Impliqués externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.762. Concernés externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

H - La hantise des opérationnels : le stress négatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

Partie 2

Situation de crise : faire face

Chapitre I Le centre de conduite interne (CCI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

A - Organisation fonctionnelle d’un CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

1. Le patron (DOI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.852. Le commandant des opérations internes (COI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.853. L’équipe de direction des opérations internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.864. La cellule « renseignement » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.885. La cellule « anticipation ou manœuvre future » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.896. La cellule « logistique - transmission » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.897. La cellule « action, opérations » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.908. La cellule « victimes, familles ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.919. La cellule « communication interne et externe » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9210. Armement des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

B - Organisation matérielle d’un CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

C - Dispositions matérielles hors CCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

1. Prévention, protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.972. Moyens d’alerte et de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.973. Points de regroupement (PR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.984. Lieu de mise en sûreté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.985. Port de chasuble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.986. Maintenance des moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.997. Panne électrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99

Chapitre II Main courante, tableaux de bord, réunion de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . p.101

A - La main courante, les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

1. La main courante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1022. Utilisation des tableaux de bord (TdB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

B - Les réunions de synthèse assistées par tableaux de bord . . . . . . . . . . p.106

C - Rôle des CO, CCI et PC de niveaux différents – Gestion des transferts de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

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Chapitre III Conduite des opérations (gestion d’un cas réel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

A - Vigilance et réception d’alerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109

1. Vigilance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1092. Alerte entrante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1103. Réception des seuils de vigilance et des alertes entrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1104. Mallette d’alerte et fiche réflexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

B - Diffusion de l’alerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

1. Alerte des primo-intervenants et des astreintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1112. Sac d’alerte et matériel d’intervention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

C - Les phases de la conduite des opérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112

1. Phase réflexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1132. Phase renseignement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1143. Phase engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1164. Bascule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1195. Phase maîtrisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1196. La restauration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1217. Le retour à la normale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122

D - Retex d’un cas réel : incident ou accident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.122

Chapitre IV Communication de crise : notions et repères à l’intention des impliqués . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

A - Pourquoi communiquer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

B - Comment communiquer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

1. Stratégies de communication opérationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1282. Nouvelles donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1303. Quelques conseils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1314. Suivre les médias pour bien réagir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1325. Communication interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

C - Chargé de communication – webmestre et community manager – attaché de presse et porte-parole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.133

1. Attaché de presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1332. Chargé de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1333. Webmestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1334. Community manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1335. Porte-parole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134

Sommaire 7

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D - Cibles et usages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.134

1. Votre communication « grand public » doit répondre aux questions : QUOI ? POURQUOI ? QUI ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135

2. Comment communiquer au grand public ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1363. Utilisation des réseaux sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1364. Relations avec la presse (car elle existe encore !) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137

E - Quelques focus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138

1. Communiqués de presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1382. Conférences de presse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1383. Site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1384. Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.1395. Visite des autorités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139

F - Information préalable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139

Chapitre V Vers un dispositif « avancé » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147

A - Volonté politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147

B - Respect du cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.147

C - Tableau de bord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.148

D - Pérennité de votre dispositif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.148

E - Résilience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.148

Annexes

Notions et repères pour maîtriser l’opérationnel

Annexe I Chef, commandement et direction : notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.153

Annexe II Savoir commander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.157

Annexe III La méthode de raisonnement tactique (MRT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.159

Annexe IV Organisation des services régaliens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.161

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Préface Compétences tactiques

 Le livre du général Vernoux répond à un besoin important : apporter des repères opé-rationnels clairs à ceux qui ont la charge de mettre leur organisation en ordre de bataille pour des situations accidentelles délicates. Combien de fois ai-je ainsi reçu des appels de cadres qui venaient de recevoir cette mission et qui se voyaient en grande difficulté devant la tâche qui leur avait été confiée ? Par où commencer ? Comment ne rien oublier ? L’ouvrage peut leur apporter une carte générale et des réponses très pragma-tiques pour leurs avancées sur ce terrain toujours complexe. Si l’organisation est déjà plus avancée dans sa préparation aux situations de crise, ce qui est heureusement souvent le cas, le livre pourra être utilisé pour la vérification de la qua-lité de cette préparation. Ce sera un outil de référence pour le gestionnaire de crise en titre, utile aussi à chacun des responsables impliqués. Il aidera à passer en revue chaque compartiment d’action qui requiert attention, depuis le diagnostic préalable jusqu’aux exercices, en passant par les retours d’expérience ou les aptitudes à la communication. De temps à autre, avec ce livre comme outil, on pourra procéder à des audits rapides, repérer les secteurs qui appellent le plus exercices, ajustements, formations.  L’ouvrage sera aussi utile aux étudiants en gestion des risques et des crises, en leur présentant une démarche structurée, séquencée, directement tirée d’une longue expé-rience de terrain. En haussant ainsi le niveau de compétence tactique, on libérera des énergies pour prendre en charge les deux défis que je pense les plus difficiles actuellement. Le premier : la sourde résistance opposée à ces préparations aux situations exception-nelles. Le sujet dérange (les agendas sont déjà pleins), et plus encore, il angoisse : nos formations en matière de gestion sont d’abord tendues vers l’acquisition de modèles permettant d’atteindre l’excellence technique. La question des risques et des crises vient jeter une ombre bien mal tolérée dans la course au succès. On préférera se draper dans une posture d’optimisme plutôt que d’ouvrir un tel dossier. Disposer d’un ouvrage bien pragmatique peut aider à alléger les résistances. Mais il ne faut pas se leurrer : les réelles résistances ne se laissent pas tourner par des raisonnements rationnels. Un grand défi sera de faire vivre une telle dynamique au sein de nos organisations. Le second défi est certainement bien plus aigu encore. Les crises du temps présent peuvent certes être liées à des accidents bien spécifiques comme un accident de trans-port de matière dangereuse. Mais elles ont souvent muté et combinent des dynamiques bien plus complexes : non plus des accidents, mais des mégachocs aux conséquences hors échelle ; des effondrements systémiques qui sont de nature globale, loin des acci-dents isolés, en contexte globalement stable, comme on les étudiait dans les années 80 ; des pertes d’ancrages fondamentaux, qui jettent dans des abîmes quand il s’agit de

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Préface

qualifier les événements, de définir des logiques de réponse, d’apporter du sens qui puisse être collectivement reconnu et partagé. Pour ce registre de crise, les destructions de référence sont majeures et générales. Et le raisonnement tactique ne va plus suffire. En plus des systèmes de réponse – nécessaires –, comme en apporte utilement l’ouvrage du général Vernoux, il va nous falloir une aptitude à la fois fondamentale au question-nement. Pour décrypter les enjeux, identifier les pièges, reconstruire les cartes d’acteurs, discerner des combinatoires d’impulsions permettant de redonner des dynamiques positives à un système sujet à turbulences majeures. C’est dire si les travaux sur la question des crises vont devenir urgents alors que le monde ne cesse de connaître des turbulences de plus en plus sévères, et largement inédites. Avec l’ouvrage du général Vernoux, nous avons une base solide pour les crises sur lesquelles nous avons une bonne expérience. Ne nous laissons pas mettre en pièces par les crises majeures qui nous attendent.  

Patrick Lagadec 

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Avant-propos 11

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Avant-propos Motivations D’une mission à une passion

 Fin 1999, les fêtes approchent et la France se prépare au bug de l’an 2000…Et ce furent Lothard et Martin…21 septembre 2001, quelques jours après les attentats de New York, ce fut AZF…Automne 2002, de très graves inondations dévastent le sud du pays…Été 2003, des feux violents brûlent la Corse et le contour méditerranéen…Puis, des inondations meurtrières font immédiatement suite aux feux… « Je ne me prépare pas, je gémis déjà », a dit Léonard de Vinci.Nous, nous n’étions pas préparés, nous avons gémi ! Et pourtant, depuis 1981, Patrick Lagadec tirait le signal d’alarme, comme il le raconte dans son livre : Le continent des imprévus…Trop, c’est trop. L’État décide d’agir. La loi de 2004 sonne la fin de la récréation. Le citoyen qui est bercé depuis plusieurs décennies par un État protecteur qui le rassure : « Dormez, braves gens ! » devient premier acteur de sa sécurité. Les plans de prévention, les plans de continuité d’activité et autres sont cogités. Même Orsec fait peau neuve. Sous les mêmes initiales, l’organisation des secours laisse place à l’organisation de la réponse de sécurité civile. Tous ensemble, selon ses compétences, tel est l’esprit du nouvel Orsec. Les citoyens, les entreprises, les opérateurs et autres institutions sont concernés. Même si le préfet reste le responsable coordonnateur départemental, les services régaliens ne sont plus seuls à intervenir. Cela impose donc, pour tous les nou-veaux acteurs de la sécurité nationale (et même pour les acteurs historiques), de se mobiliser, de s’informer, de se former, de se connaître, de s’entraîner et, enfin, de s’exer-cer afin de pouvoir intervenir avec efficacité et, si possible, efficience. Cet électrochoc étatique concerne directement les opérateurs et les capitaines d’industrie. Ils doivent participer à la sécurité nationale, et même à titre interne, la continuité d’activité s’inscrit naturellement dans une bonne gouvernance. La culture du risque est déjà bien partagée, elle s’est même revêtue du nom scientifique de cindynique. La gestion de crise est, en revanche, moins maîtrisée. Non seulement, dans beaucoup de cas, l’événement exceptionnel n’aurait pas dû produire une crise, mais, lorsque la crise s’installe, la conduite opérationnelle, sans méthodologie, fait appel à l’improvisation. En 2003, je commande les sapeurs-sauveteurs de la sécurité civile. J’ai l’honneur de participer à la rédaction de cette loi de modernisation de la sécurité civile, communé-ment appelée : loi de 2004. 

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Avant-propos

En 2007, je quitte l’uniforme et je suis approché par le Haut Comité français pour la défense civile (HCFDC), un opérateur de transport et un industriel « à risque ». Le HCFDC souhaite, conformément à sa raison d’être, apporter une aide aux municipalités qui peinent à mettre en œuvre les dispositifs requis par la loi de 2004. Les deux entreprises souhaitent que je les accompagne dans la modernisation de leur gestion de crise. Si le thème est le même, l’environnement est différent. Ces deux directions d’entreprise ont bien intégré la gestion des risques et même celle des crises. Les maires et les élus, à quelques rares exceptions près, découvrent cette gestion. Même ceux qui sont conscients de l’enjeu restent tétanisés face à cette nouvelle appropriation nécessaire. J’analyse alors mon passé et je constate que je suis devenu opérationnel par appren-tissage. Certes, j’ai été formé en école à Saint-Cyr, mais c’est sur le terrain que j’ai observé mes chefs et surtout mes subordonnés, que j’ai fait mes propres expériences (toujours avec la culture du doute), que j’ai tiré profit de mes réussites et surtout de mes échecs. Je relis aussi les Lagadec et je réalise qu’il manque un échelon sur l’échelle qui permettrait à un responsable opérationnel (n’ayant pas la chance de l’apprentis-sage) de devenir un gestionnaire de crise. Cet échelon, c’est un guide opérationnel qui propose une méthodologie pour mener à bien sa propre préparation opérationnelle. Tout d’abord, faire germer, au sein de ses équipes, au-delà de la culture du risque, la culture de la crise. Puis, s’entraîner en interne et collectivement et se donner les moyens nécessaires pour être prêt.Je me fixe le défi : réaliser ce guide… Belle aventure ! Patrick Lagadec raconte qu’en 1981 il expose ses thèses devant des responsables de la sécurité civile et que l’on lui posa cette question : « Vous en (des crises) avez géré combien ? » J’ai subi la même à l’envers. Invité à témoigner de mon expérience de permanent de direction du centre opérationnel de gestion opérationnelle des crises (que j’avais acquise pendant trois ans) devant des élèves ingénieurs d’une grande école, que je nommerai pas par délicatesse, j’ai été interrompu par une professeure qui me dit : « Quand vous saurez ce qu’est la gestion de crise, vous viendrez parler à mes élèves ! » Lors d’une visite au centre de crise de la SNCF, je rencontre la directrice du jour. Elle était de la même école que moi. Je lui ai demandé si elle avait été formée à l’école. La réponse ne m’a guère étonné : non ! Dans ce guide, je conseille de se méfier des faux « experts » en gestion de crise qui n’ont jamais vu une mare de sang ou vécu des situations identiques dans d’autres domaines comme une chute brutale de la Bourse, une polémique mettant en jeu leur crédibilité ou leur honnêteté. Depuis le réveil sonné par la loi de 2004, les cabinets ou autoentrepreneurs de gestion de crise ont flairé le bon filon financier. Si certains sont bons, trop nombreux sont ceux qui méritent suspicion, voire flirtent avec l’escroquerie. 

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Malheureusement, certaines entreprises font appel à de tels cabinets pour pouvoir dire, je jour où la crise les frappera, qu’ils s’étaient préparés. Au fil de mes audits ou simples visites, je suis stupéfait par la certitude de certains dirigeants qui n’ont pas besoin de se préparer. Et, si la catastrophe, qu’ils auraient pu éviter, détruit leur outil de production, voire meurtrit leur personnel… les assurances paieront ! Las pour eux, le capital imma-tériel (réputation, fierté du personnel…) n’est pas couvert par les assurances. Heureusement, j’en ai rencontré des bons, des excellents même, et ceux-là ne se sentent jamais prêts… Ils m’ont donné le courage de persévérer à mettre de l’eau dans ce tonneau des Danaïdes. Je les en remercie bien vivement. L’enseignement de la gestion de crise fleurit simultanément comme les fleurs au prin-temps. S’il y a des roses, que de chardons ! Car si nous devons beaucoup à Patrick Lagadec pour ses écrits et son combat, il a néanmoins donné une fausse impression à ceux qui ont lu trop rapidement ses écrits : il est facile d’enseigner la gestion de crise ! Nos futurs responsables de tous les domaines et de tout niveau reçoivent alors une sensibilisation, mais rarement plus. Or, ils devraient recevoir les clefs d’une bonne ges-tion opérationnelle. Cela est malheureusement insupportable à ceux qui enseignent sans avoir pratiqué. J’ai tout entendu : cela ne s’inscrit pas dans le canon universitaire, c’est de la basse mécanique, ce n’est pas de leur niveau, on ne va pas leur apprendre ce dont ils n’auront pas besoin, c’est l’affaire de spécialiste, ils n’auront qu’à en enga-ger un… Là aussi, heureusement, grâce au combat quotidien d’une poignée de pas-sionnés motivés, au rang desquels je souhaite m’inscrire, certaines grandes écoles et facultés font intervenir des opérationnels expérimentés qui ont pris le temps de savoir comment transmettre ces clefs. La gestion des risques enseignée avec compétence n’est pas une fin en soi, c’est le premier pas de la gestion opérationnelle, tel que le décrit le cycle opérationnel proposé par ce guide. Le résultat est malheureusement encore trop patent à chaque crise où le manque de préparation des responsables est visible et où les fautes de gestion s’accumulent. Heureusement, la compassion brouille de larmes les yeux du public. Nos futurs respon-sables méritent d’être formés à l’imprévu, à l’insolite, au pire. Cette gestion de l’extrême est, qui plus est, bénéfique à une bonne gouvernance quotidienne.  À la lecture de mon manuscrit, certains capitaines d’industrie m’ont dit : « Attention, tu fais de l’anti-Lagadec ! » Il leur répond dans sa préface. J’espère, par ce guide, apporter l’aide nécessaire à ceux qui veulent se préparer à affronter une situation d’exception afin de ne pas se retrouver en crise, et j’ai l’espoir de convaincre ceux qui ne le sont pas encore que cette démarche leur sera salutaire. Les références de ce guide qui s’adresse à des professionnels de tous les domaines sont généralement issues des crises sociétales car ce sont parmi les plus violentes et elles suscitent l’empathie. Elles sont génératrices de bonnes pratiques qui sont facile-ment adaptables aux autres crises.  

À mes pontonniers, démineurs et sapeurs-sauveteurs que j’ai eu l’honneur de commander.

 À Roger Ikor, Danielle Borderie et mes autres maîtres du lycée Condorcet

qui m’ont donné le goût des sciences et de la philosophie, à qui je dois ma culture du doute

qui m’a permis tant de fois d’affronter l’incertitude. 

À ma femme et mes enfants qui ont supporté mes absences.

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Présentation de la méthode de gestion opérationnelle par tableau de bord 15

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Présentation de la méthode de gestion opérationnelle par tableau de bord

 Ce guide opérationnel souhaite répondre à deux questions que se posent nombre de responsables opérationnels d’institutions diverses :- que dois-je faire pour éviter d’être en situation de crise ?- comment réagir en situation de crise ? À cette fin, il propose une méthodologie et un recueil de bonnes pratiques validées par l’expérience de « terrain » pour vous aider à monter en puissance votre préparation opérationnelle afin d’être prêt à affronter une catastrophe fortuite ou malveillante, en évitant qu’elle ne se transforme en crise, et si cela n’a pas été possible, à vous rendre rapidement maître de la situation. Pour cela, il vous sera conseillé de réaliser, pour chacun de vos risques, un tableau de bord, qui vous assistera dans la conduite des opérations, vous assurant alors gain de temps et fiabilité. C’est le regroupement lisible de toutes les informations dont vous aurez besoin, un fil guide de vos tactiques telles que vous les aurez planifiées et une check-list. Ce tableau clair pourra être appliqué ou modifié, mais il sera soit votre bouée de secours si vous êtes noyé (en situation de crise) ou votre planche de salut si vous êtes atteint par le stress. Après avoir réalisé les premiers stades d’une bonne préparation opérationnelle, vous devrez donc réaliser un tableau de bord pour chacun de vos plans (déclinés en fiches, un plan par risque). Si vous réalisez chaque tableau de bord sans difficulté, c’est que votre planification est valide. C’est pourquoi le tableau de bord est utile avant même le temps de la gestion opérationnelle : il est garant de votre préparation. Par ailleurs, ce guide est innovant sur plusieurs points :- il différencie crise et événement exceptionnel ;- il intègre à la planification (issue de l’évaluation des conséquences), l’architecture de

prévention et le dispositif de protection, avant l’établissement des plans et la rédaction des fiches opérationnelles ou protocoles ;

- il souligne l’importance de la capitalisation (apprentissage) des opérationnels. Le triptyque formation-entraînement-exercices est explicité. Le rôle essentiel des entraînements est souligné. Les exercices sont remis à leurs place et fonction ;

- il a pour prétention de démystifier la gestion opérationnelle en donnant à tous les responsables opérationnels de tout domaine une méthode et des conseils pour se préparer à gérer un événement exceptionnel sans devoir affronter une crise.

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Partie 1 - Situation de crise : se préparer

 

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Partie 1 - Situation de crise : se préparer

Chapitre I Sensibilisation

 « Là où il y a une volonté, il y a un chemin. »

Jean Jaurès Être en crise, c’est ne pas être capable de faire face à une situation exceptionnelle, ne sachant pas ce qui se passe, ne sachant pas ce qui va se passer, n’ayant pas les moyens nécessaires, ne s’étant pas préparé…La crise est une brèche dans notre vision du monde, elle nous fait perdre nos repères, effondre nos certitudes, choque notre logique… Elle nous agresse ! La préparation opérationnelle de votre institution doit être quotidienne. Son cycle est permanent. Son but est de vous prémunir des crises. 

A - Être en situation de crise 

1. Sentiment Être en situation de crise, c’est être face à l’incertitude, c’est se sentir débordé face aux difficultés que génère (ou va générer) une catastrophe. Se sentir débordé ou être déclaré comme tel par le public, via les médias ou les réseaux sociaux. Un responsable, public ou privé, est réputé être capable de faire face sereinement aux incidents, même les plus indésirables. S’il est en situation délicate, c’est qu’il n’a pas su anticiper l’événement ou qu’il a été négligeant dans sa gestion quotidienne ou qu’il a commis des erreurs lors du début de la conduite opérationnelle de l’événement. Il est alors envahi par un sentiment désagréable, celui d’être en situation de crise. La crise n’est pas liée à l’ampleur de l’accident. Le croire serait une grave erreur. Rappelez-vous, par exemple, ce dramatique accident d’un car d’enfants avec ses nom-breux morts. Sa gestion appropriée et sereine (car faisant l’objet d’une planification) a permis d’éviter le déclenchement d’une crise, alors que, pourtant, la douleur était vive et que la compassion était partagée par le monde entier. Comparez ce triste souvenir à cette chute de neige en décembre 2010 qui bloqua la région parisienne, démontrant de nombreuses carences dans des services réputés être efficaces, qui, de facto, souleva l’indignation et la colère des usagers et provoqua une crise politique qui fut, de surcroît, très mal gérée en communication. 

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Partie 1 - Situation de crise : se préparer

2. Réalités Si vous n’êtes ni débordé, ni aveugle, ni face à l’incertitude, vous faites face à l’accident par une gestion d’urgence ou dite d’événement exceptionnel. Vous êtes maître de la situation. VOUS N’ÊTES PAS EN CRISE ! Une bonne préparation opérationnelle a pour but de prévenir les crises en vous donnant les moyens de garder cette maîtrise et, si possible, d’éviter que la responsabi-lité du dirigeant ne mette en jeu sa culpabilité. La situation de crise est donc l’échec de votre préparation opérationnelle. Les cas dits de force majeure étant rares, ce jugement d’échec est rarement infondé. La situation de crise est en effet souvent la conséquence d’une préparation insuffisante ou incom-plète et/ou de dysfonctionnements lors de la conduite opérationnelle de l’événement. 

3. Un terme galvaudé Le colonel Mené, directeur de l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers, le répète à l’envi à ses stagiaires, et je lui donne raison : « Vous ne serez que rarement en situation de crise ! Mais vous serez souvent confrontés à un événement exceptionnel, qui vous imposera une conduite opérationnelle hors norme, en urgence, en mode dégradé… » « On ne gère pas une crise, on la subit ! » Et, si possible, on y fait face !Cet avis d’un directeur d’une grande école opérationnelle est à lui seul un éloge à ce guide ! Pour des raisons médiatiques, il est bon de parler de crise. C’est plus « impactant » que de parler de conduite opérationnelle. Mais les crises sont rares, et c’est tant mieux ! Car la crise est la pire des situations opérationnelles. Elle n’est pas inéluctable, vous pouvez vous en prévenir ! 

B - Les facteurs du sentiment de crise Ce sentiment est personnel. Il relève de votre propre expérience, de votre analyse intui-tive de la situation et de votre entraînement. Si vous n’avez pas ou peu d’expériences opérationnelles et, qui plus est, si vous n’êtes guère entraîné, vous serez facilement enclin à vous croire en crise. Si l’on étudie le sentiment exogène de crise, c’est-à-dire lorsque celle-ci est déclarée par la vox populi alertée par les médias ou les réseaux sociaux, on observe, quel que soit le domaine impacté (sociétal, financier, technique, médiatique…), deux facteurs initiaux :- un facteur objectif dit de proximité (géographique, sociétale ou d’intérêt) ;- un facteur subjectif : suspicion de faute, d’irresponsabilité, d’absence de maîtrise ou

de contrôle… conduisant inéluctablement à la défiance envers l’autorité…