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Six étapes cruciales pour accroître

la productivité des compagnies

manufacturières

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Dans une économie d’innova-tion en constante évolution, il est crucial pour les entre-prises manufacturières de constamment améliorer leurs processus de vente pour conti-nuer de satisfaire aux attentes toujours croissantes de leurs clients et de s’assurer d’em-ployer les tactiques modernes d’acquisition de clients.

Selon une analyse du McKinsey Global Ins-titute, « l’utilisation de mégadonnées peut amener des améliorations significatives à la façon dont les entreprises répondent aux besoins des clients [dans l’industrie manu-facturière]1. » Néanmoins, l’utilisation des mégadonnées pour des objectifs de ventes n’est pas aussi répandue parmi les entreprises manufacturières que l’on pourrait le penser. Par exemple, dans l’industrie aérospatiale québécoise - l’un des plus importants pôles industriels de la province2 - seulement une en-treprise sur cinq se sert d’un logiciel de GRC (de gestion de la relation client, aussi connu comme CRM en anglais) pour améliorer les ventes. Cela peut être attribué au manque de connaissances quant aux bénéfices po-tentiels liés à l’utilisation de logiciels de GRC dans l’industrie manufacturière. Ce livre blanc vise justement à démontrer comment, en suivant six étapes simples, les entreprises manufacturières peuvent relever ce défi.

Introduction

1 McKinsey Global Institute, « Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation », http://www.nist.gov/mep/data/upload/Manufacturing-the-Future.pdf, 2012.2 CEFRIO, « Cap vers l’entreprise numérique - Portrait de l’utilisation des technologies de l’information et des communications dans l’industrie aérospatiale québécoise », http://www.cefrio.qc.ca/plus/pme-2.0-aero/portrait-numerique/index.html, 2014.

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Ce livre blanc vous donne des outils pour augmenter le volume et la productivité des ventes dans le contexte spécifique de l’in-dustrie manufacturière. Ce document four-nit des recommandations pouvant aisément être mises en œuvre pour les différentes étapes du processus de vente, de la généra-tion de pistes de vente à l’évaluation de la profitabilité du client. Explorons dès main-

tenant le rôle que la technologie GRC joue en aidant les compagnies manufacturières à mettre à profit les mégadonnées en vue de devenir plus compétitives.

Dans l’industrie aérospatiale québécoise, seulement une entreprise sur cinq se sert d’un logiciel de GRC pour améliorer les ventes.

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Identifier de nouvelles pistes de vente

L’augmentation des ventes commence par l’évaluation de l’efficacité avec laquelle une compagnie engage un dialogue avec ses clients potentiels et adapte ses techniques de vente à leurs besoins changeants.

Saviez-vous qu’à chaque seconde, deux nou-veaux professionnels s’inscrivent sur Linke-dIn? Saviez-vous que le segment connaissant la plus forte croissance sur les médias so-ciaux l’année dernière était celui des « ba-by-boomers » ? Sur Twitter, c’était la tranche d’âge des 55-64 ans, tandis que sur Google+ il s’agissait de la tranche d’âge des 45-55 ans. Des groupes de discussion, aux blogues, aux offres d’emplois, ces plateformes sont de riches sources d’information et un outil de communication pour ceux qui souhai-tent connecter avec des pairs de leur indus-trie respective. Bien que les médias sociaux

aient traditionnellement été perçus comme étant un phénomène confiné aux plus jeunes générations, il semble qu’ils attirent de plus en plus les « baby-boomers » et les décideurs.

Cibler des clients potentiels efficacement peut être difficile étant donné la quantité ahurissante d’interactions sur les médias so-ciaux. C’est pourquoi un nombre grandissant de spécialistes de la vente et du marketing utilisent les outils de veille des médias so-ciaux offerts par certains logiciels GRC. Par exemple, une entreprise manufacturière spé-cialisée dans l’électronique pour l’industrie ferroviaire a réussi à conclure un important contrat avec l’un des plus grands fabricants de trains simplement en analysant une dis-cussion sur les médias sociaux concernant les défis techniques auxquels le fabricant devait faire face. Du moment que le directeur com-mercial de l’entreprise de matériel électro-nique ferroviaire a démontré sa compréhen-sion des difficultés vécues par le fabricant de trains, ils ont pu établir une communication (à l’extérieur du monde virtuel) qui a ultérieu-rement abouti en un partenariat d’affaires à

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long terme, et ce grâce à l’utilisation d’outils de veille des médias sociaux.

Une fois que les entreprises manufacturières ont identifié des clients potentiels, le défi est de les approcher adéquatement. Les clients potentiels sont peu intéressés à in-teragir directement avec des représentants des ventes. Ceci est d’autant plus vrai pour les premières étapes de prospection. Selon Gartner Research, les clients mèneront 85 % de leurs interactions d’achat sans entrer en contact avec des personnes réelles d’ici 2020.3 À mesure que les clients gagneront en autonomie, il sera de plus en plus avantageux pour les entreprises manufacturières de trou-ver de nouveaux moyens d’engager le dialo-gue avec ces derniers. En utilisant des outils d’automatisation marketing, les équipes de ventes et de marketing sont en mesure de répondre de manière plus systématique aux signaux d’intérêts des clients potentiels. Par exemple, certains logiciels GRC permettent

aux entreprises de programmer des alertes dès que des clients potentiels s’inscrivent en vue de recevoir du matériel marketing sur leur site web (ex. télécharger une brochure). L’alerte peut déclencher l’envoi d’un autre courriel, deux jours plus tard, incitant le client potentiel à lire une étude de cas en lien avec la brochure précédemment téléchargée. À travers ces interactions, les clients potentiels peuvent recevoir du contenu qui les intéresse véritablement et, en se basant sur leurs ré-ponses, les entreprises manufacturières sont en mesure de définir leur niveau d’intérêt et la probabilité qu’ils soient ouverts à une dis-cussion sur le produit offert.

En facilitant la veille des médias sociaux et la génération de pistes de vente à travers l’au-tomatisation du marketing, les logiciels GRC permettent aux entreprises manufacturières de mieux identifier les clients potentiels et de les approcher de façon à ce qu’ils se sentent à l’aise d’engager un dialogue.

1Selon Gartner Research, les clients mèneront 85 % de leurs interactions d’achat sans entrer en contact avec des personnes réelles d’ici 2020.

3 Gartner Research, « Gartner Customer 360 Summit 2011 », http://www.gartner.com/imagesrv/summits/docs/na/customer-360/C360_2011_brochure_FINAL.pdf, 2011.

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Une fois les nouvelles pistes de ventes qualifiées acquises, l’objectif est de prévoir les ventes pouvant en découler et d’arriver à un niveau optimal de conversion des clients potentiels.

Plusieurs entreprises manufacturières man-quent de contrôle sur leurs canaux de vente, que ce soit pour leurs bureaux de vente sa-tellites ou leur réseau de distribution. Se-lon une étude récente de l’université McGill (voir graphique 1)4, seulement 38 % des en-treprises manufacturières québécoises son-dées détiennent le contrôle sur la majorité de leur réseau de distribution.

Dans l’optique d’acquérir un plus grand contrôle, les entreprises doivent compiler da-vantage d’information stratégique sur le ré-seau alimentant leurs canaux de vente. Elles peuvent encourager les bureaux de vente, distributeurs, agents et revendeurs offrant une valeur ajoutée à utiliser des systèmes de GRC en vue que ceux-ci mettent à jour leur carnet de commandes sur une base régu-lière. En centralisant les données clients, les entreprises manufacturières sont capables d’augmenter la visibilité de leur carnet de commandes. Les outils fournis par les logi-ciels GRC incluent des rapports en temps réel sophistiqués qui permettent d’agréger et de ventiler les données de multiples manières, à travers le même graphique. Ceci permet aux responsables des ventes d’aller au-delà des simples questions de volume des commandes et d’évaluer des indicateurs de vente plus so-

Acquérir une meilleure visibilité du carnet de commandes

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4 La question demandée aux répondants était: « Approximativement quel pourcentage de votre réseau de distribution possédez-vous ? »; The Conference Board of Canada & McGill University, « SME Manufacturers in Quebec: Adding Services to Boost Competitiveness and the Bottom Line », http://www.dec-ced.gc.ca/docs/pub268-eng.pdf, 2012.

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2Selon une étude récente de l’université McGill, seulement 38 % des entreprises manufacturières québécoises sondées détiennent le contrôle sur la majorité de leur réseau de distribution.

GRAPHIQUE 1 Niveau de contrôle (propriété) du réseau de distribution

0%Moins de 40%40-80%Plus de 80%

phistiqués tels les recettes et décaissements, la vélocité et les goulots d’étranglement pos-sibles. En intégrant ces indicateurs de vente à leur réseau de distribution, les entreprises manufacturières sont aussi en mesure d’éta-blir l’écart entre les ventes prévues et réelles. Intégrer la technologie GRC aux canaux de distribution d’une compagnie peut être un

processus très complexe étant donné la né-cessité d’en négocier la mise en œuvre avec les partenaires. Cependant, les économies substantielles en matière de temps et d’ar-gent que les entreprises peuvent réaliser, en gagnant une meilleure visibilité sur leur car-net de commandes, les poussent de plus en plus à s’engager dans cette voie.

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Ces indicateurs de vente ne sont pas seulement utilisés pour avoir un meilleur aperçu du carnet de commandes, mais ils peuvent aussi être analysés en vue de prévoir les fluctuations de la demande et pour constamment améliorer l’expérience client.

Dans un sondage mené auprès de diri-geants d’entreprises manufacturières, KPMG a constaté que les trois principaux défis rencontrés par ces derniers en matière d’in-novation sont : le manque de connaissances du marché, une compréhension incomplète des besoins des clients et la pénurie d’idées novatrices (voir graphique 2)5. Entre 50 % et 75 %, des dirigeants sondés par Pricewate-rhouseCoopers ont déclaré qu’innover en vue de créer de nouvelles offres à plus forte valeur ajoutée était une priorité en 20146. Pour développer de nouveaux produits et services, les entreprises manufacturières doi-vent avoir une compréhension approfondie des attentes changeantes de leurs clients, ainsi que du contexte d’affaires dans lequel ils évoluent.

Prévoir les fluctuations de la demande et améliorer l’expérience client

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5 KPMG, « Canadian Manufacturing Outlook 2014: Leveraging Opportunities, Embracing Growth », http://www.kpmg.com/Ca/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/4504-Canadian-Manufacturing-Outlook-2014-web.pdf, 2014.6 PricewaterhouseCoopers, « Rethinking innovation in industrial manufacturing: Are you up for the challenge? », http://www.pwc.com/en_GX/gx/industrial-manufacturing/publications/pdf/pwc-rethinking-innovation-in-industrial-manufacturing-are-you-up-for-the-challenge.pdf, 2013.

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En utilisant les indicateurs de vente générés par un logiciel GRC, les entreprises manufac-turières peuvent aussi identifier des opportu-nités inexploitées, telles que développer de nouveaux services pertinents en se basant sur les besoins et les difficultés rencontrées par ses clients. PricewaterhouseCoopers a évalué que les entreprises manufacturières faisant partie des 20 % plus innovantes connaissent une croissance de 28 % plus élevée que celle connue par les entreprises les moins inno-

vantes. En fait, 95 % des dirigeants d’entre-prises manufacturières du secteur industriel ont affirmé que leur compagnie planifiait travailler de concert avec leurs clients, leurs fournisseurs, le milieu académique et même leurs compétiteurs pour stimuler l’innovation. L’utilisation des indicateurs de vente dispo-nibles grâce à la technologie de GRC permet aux entreprises de développer davantage de produits novateurs à travers la cocréation et la collaboration.

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Manque de connaissances sur les nouveaux segments de marché potentiels

Pénurie d’idées novatrices 18%

Vision incomplète ou difficulté à comprendre les besoins des clients 20%29%

TABLEAU 2 Les défis de l’innovation

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3PricewaterhouseCoopers a évalué que les entreprises manufacturières faisant partie des 20 % plus innovantes connaissent une croissance de 28 % plus élevée que celle connue par les entreprises les moins innovantes.

Les entreprises manufacturières les plus per-formantes utilisent aussi les outils analytiques de GRC pour identifier les clients desservis de façon non optimale et accroître les opportuni-tés de ventes croisées et de ventes incitatives. Avec un logiciel GRC, les entreprises sont en mesure d’analyser l’historique d’achat de leurs clients en vue d’établir leurs habitudes d’achat. L’information générée peut être uti-lisée pour proposer des produits et services additionnels, liés au produit acheté, ou pour offrir des recommandations pour des achats supplémentaires. L’historique d’achat permet aussi d’obtenir des indications précieuses quant à l’étape à laquelle le client se trouve dans son cycle d’achat. Ceci facilite la tâche du personnel de vente en vue d’offrir un suivi personnalisé.

Mieux prévoir les fluctuations de la demande a aussi des implications pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement. En mettant à profit les données acquises grâce à une so-lution GRC, les entreprises manufacturières

peuvent élaborer un plan de ventes, de l’in-ventaire et des opérations permettant de répondre aux besoins des clients en temps opportun. Par exemple, les responsables des opérations peuvent prévoir les hausses sou-daines de la demande pour un segment spé-cifique, à un moment précis de l’année. Ce processus permet aux entreprises manufac-turières d’anticiper la capacité de production requise de façon beaucoup plus précise, as-surant ainsi une livraison rapide et, par le fait même, une expérience client satisfaisante.

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Lorsque les entreprises obtiennent une vue à 360 degrés des exigences et des attentes de leurs clients, elles peuvent diminuer le temps de réponse pour les appels d’offres en utilisant des ensembles de règles automatisées au cours du processus de soumission.

Ceci réduit le temps d’exécution des appels d’offres de base et permet aux responsables des ventes de se concentrer à d’autres tâches importantes. Évidemment, tous les appels d’offres ne peuvent pas être automatisés. À mesure que la demande pour des produits et services personnalisés augmente, il est vi-tal de rendre possible la collaboration pour les processus d’appels d’offres complexes. Les soumissions faites sur mesure requiè-rent un processus beaucoup plus long et la contribution et l’approbation de nombreux spécialistes fonctionnels et techniques, à l’in-térieur comme à l’extérieur de l’entreprise. En facilitant la collaboration entre ceux-ci, les entreprises manufacturières pourraient, par exemple, automatiser les processus d’appels d’offres en s’assurant que les rétroactions soient rendues sans délai par les différentes parties impliquées. En centralisant les don-nées de soumission, il est possible d’améliorer significativement l’efficacité des ventes tout en s’assurant que les clients reçoivent des soumissions fiables, dans des délais réduits.

Rationaliser le processus de vente grâce à l’automatisation du flux de production

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Les professionnelles de la vente, en particu-lier, sont de plus en plus mobiles puisque les équipes de vente sont de plus en plus disper-sées géographiquement. Pour être efficaces au moment de conclure des contrats, ils ont besoin d’avoir un accès fiable et à jour aux données des clients, peu importe où ils se trouvent. C’est ici que les technologies mo-bile et « en nuage » entrent en jeu. Gartner Research7 prédit que 70 % des professionnels travailleront à partir d’appareils mobiles d’ici 2018, et que les solutions « en nuage » seraient majoritaires pour les applications de GRC d’ici 20158.

Les professionnelles de la vente, en particulier, sont de plus en plus mobiles puisque les équipes de vente sont de plus en plus dispersées géographiquement.

Faciliter la collaboration en augmentant l’accessibilité des données

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7 Gartner Research, « Bring Your Own Device: The Facts and the Future », https://www.gartner.com/doc/2422315, 2013.8 Gartner Research, « The Gartner CRM Vendor Guide, 2014 », https://www.gartner.com/doc/2679218/gartner-crm-vendor-guide, 2014.

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À mesure que les entreprises manufactu-rières continuent leur expansion à l’interna-tional, les applications « en nuage » et mobiles joueront un rôle de plus en plus important en facilitant la collaboration des équipes de vente à travers de multiples bureaux et pays. Comme l’affirme le McKinsey Global Institute: « [ Les entreprises manufacturières ] devront se réorganiser et opérer de manière fonda-mentalement différente en vue de créer un nouveau type de compagnie manufacturière mondiale - une organisation qui collabore de façon fluide et transparente à travers le monde pour concevoir, créer et vendre des produits et services à une clientèle de plus en plus diverse10. » En fournissant aux membres de l’équipe de vente un accès aux données clients en temps réel, les entreprises manu-facturières peuvent faciliter la collaboration, uniformiser les processus de ventes et, par le fait même, améliorer l’efficacité de l’équipe.

Selon un récent rapport d’Accenture (voir ta-bleau 3)9, les technologies numériques contri-buent non seulement à accroître l’efficacité des ventes, mais elles « sont maintenant prêtes à devenir des catalyseurs et accélé-rateurs de la transformation des processus d’affaires. » Accenture a découvert que les compagnies interentreprises (B2B) les plus performantes déclassent les autres compa-gnies grâce à l’accent qu’elles mettent à maî-triser les technologies sociales, Web, mobiles et « en nuage ». Le rapport souligne qu’il y a consensus parmi les « maîtres » de la vente en ce qui concerne le potentiel de ces technolo-gies de générer de nouvelles sources de reve-nus et aussi d’améliorer le dialogue avec les clients, les employés et les partenaires.

9 Accenture, « Powering Profitable Sales Growth: Five Imperatives from the 2014 Sales Performance Optimization Study », http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-Five-Imperatives-Power-Profitable-Sales-Growth.pdf, 2014.10 McKinsey Global Institute, « Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation », http://www.nist.gov/mep/data/upload/Manufacturing-the-Future.pdf, 2012.

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LA TECHNOLOGIE VUE COMME UN « FACTEUR DÉTERMINANT » PAR PROFIL DE VENTE

NUMÉRIQUE (Web, social)... amélioreront significativement le dialogue avec les clients, les employés et les partenaires... fourniront des sources de nouveaux revenus substantielles pour notre compagnie

MOBILE... amélioreront significativement le dialogue avec les clients, les employés et les partenaires... fourniront des sources de nouveaux revenus substantielles pour notre compagnie

EN NUAGE... amélioreront significativement le dialogue avec les clients, les employés et les partenaires... fourniront des sources de nouveaux revenus substantielles pour notre compagnie

86%

91%

90%

84%

83%

82%

68%

67%

68%

86%

86%

89%

79%

80%

79%

58%

63%

66%

MAÎTRES DE LA VENTE

VENDEURS COMPÉTITIFS : planifient, recherchent et passent à l’action

VENDEURS TIRANT DE L’ARRIÈRE

TABLEAU 3

5Gartner Research prédit que

70 % des professionnels travailleront à partir d’appareils mobiles d’ici 2018.

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Face aux grands efforts déployés pour améliorer l’efficacité des processus de vente, comment les entreprises manufacturières peuvent-elles mesurer l’impact financier d’un plus grand rendement des ventes ?

Selon le « Global Manufacturing Outlook 2014 » de KPMG, seulement 12 % des entre-prises manufacturières affirment qu’elles « mesurent efficacement leur profitabilité »11. Lorsqu’il leur fut demandé quels outils d’ana-lyse des profits et des coûts leur organisation allait prioriser dans les prochaines années, les dirigeants interrogés ont nommé les ta-bleaux de bord, les applications et l’analyse de données comme étant les trois outils les plus importants (voir tableau 4)12.

Mesurer avec précision la rentabilité de la clientèle

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11 KPMG, « Global Manufacturing Outlook 2014 », http://www.kpmg.com/global/en/issuesandinsights/articlespublications/global-manufacturing-outlook/pages/default.aspx,2014. 12 KPMG, « Global Manufacturing Outlook 2014 », http://www.kpmg.com/global/en/issuesandinsights/articlespublications/global-manufacturing-outlook/pages/default.aspx, 2014.

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34% 34%

32%

31%

25%

18%13%11%

3%

Tableaux de bord

ApplicationsPlanification et prévision intégrées

AnalyseStatistique et pilotée

ModélisationScénarios et prévisions

Rationalisationdes modèles de données

Sources d’informationUtilisation de nouvelles informations plus détaillées, internes et externes Dépôt central

Rendant les données sur les coûts et les marges facilement accessibles

Utilisation réduite d’Excel

MultidimensionnelAnalyse des marges et des coûts

TABLEAU 4 Lequel des outils d’analyse des coûts et des profits suivants votre organisation priorisera-t-elle au cours des 12 à 24 prochains mois ?

6Selon le « Global Manufacturing Outlook 2014 » de KPMG, seulement 12 % des entreprises manufacturières affirment qu’elles « mesurent efficacement leur profitabilité ».

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Pour appuyer les équipes de vente, certaines solutions de GRC incluent maintenant des ta-bleaux de bord sophistiqués avec des outils de distribution des coûts pour déterminer la rentabilité du client. De tels outils permet-tent d’attribuer un coût lié à chacune des ac-tivités (service à la clientèle, appels de vente, autorisation de retour de marchandises, etc.). Chaque fois qu’un employé assigne une activi-té à un client dans le logiciel GRC, son coût est calculé et additionné en vue d’évaluer sa ren-tabilité. L’outil GRC calcule la rentabilité réelle du client sur une base journalière, en utilisant le profit brut des commandes et l’allocation de coûts de chaque activité, pour décerner un rang statique (A, B, C ou D) pour chaque compte client. En évaluant le niveau de ren-tabilité d’un client, les entreprises manufactu-rières sont mieux équipées pour déterminer combien elles doivent investir en matière de rétention de clients, au cas par cas. Certaines solutions de GRC habilitent aussi les entre-

prises manufacturières à effectuer un meilleur suivi des activités de services et de garantie, de la valeur de l’équipement tout au long de sa vie utile et même de l’équipement à risque pour assurer la profitabilité et la satisfaction du client grâce à un service amélioré. Les ou-tils d’analyse des données clients permettent aux entreprises de concevoir des techniques de vente croisée et de vente incitative pour accroître la rentabilité du client, de manière à aider les dirigeants, en rendant possible une prise de décision mieux informée.

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L’impact des outils sociaux, mobiles et « en nuage » met en lumière le fait que les technologies numériques et les outils d’analyse de ventes sont des éléments perturbateurs dans le milieu manufacturier.

Ils peuvent aussi être considérés comme des facteurs de succès clés pour générer une crois-sance substantielle. Les entreprises manufac-turières peuvent mettre à profit ces innova-tions au moyen de la technologie de GRC en vue d’accroître le rendement de leurs ventes, d’améliorer l’expérience client et, par le fait même, d’augmenter leur compétitivité. En in-vestissant dans des outils d’analyse de ventes, les entreprises manufacturières seraient bien placées pour améliorer leurs processus de gé-nération de pistes de ventes, accroître la visi-

bilité de leur carnet de commandes, et pour améliorer la précision des prévisions de fluc-tuation de la demande. Rendre les données accessibles aux responsables de la vente per-met aussi aux entreprises de rationaliser leurs processus de vente, d’améliorer la collabora-tion entre les membres d’équipes de vente géographiquement dispersées et de mieux mesurer la rentabilité du client. Dans l’op-tique de personnaliser concrètement une so-lution de GRC selon leurs besoins spécifiques, les entreprises manufacturières auraient tout avantage à faire confiance à des consultants en GRC ayant une connaissance approfondie des processus manufacturiers. Des consul-tants d’expérience seront en mesure d’orien-ter les entreprises manufacturières vers le dé-veloppement d’un plan progressif de mise en œuvre qui permettra à ces dernières de saisir pleinement toutes les données essentielles requises pour dégager l’information straté-gique nécessaire à la prise de décision éclai-rée et générer une plus grande productivité des ventes.

Conclusion

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