+

3-Pouvoir et coopération L’analyse stratégique des organisations

Ecole Centrale Marseille

2A-PROMO 2013

Novembre 2011

Laetitia PIET

S7- EAO 5

Sociologie des

organisations

+Plan

1.  L’analyse stratégique des organisations A.  Fondements théoriques B.  Méthodologie

2.  Une enquête fondatrice : le monopole du S.E.I.TA. A.  Michel Crozier et l’enquête sur le SEITA B.  Analyse C.  Résultats

3.  Concepts de l’analyse stratégique des organisations A.  Zone d’incertitude B.  Pouvoir C.  Système d’action concret

4.  Pouvoir, coopération

2

+1- L’analyse stratégique des organisations Présentation

Michel CROZIER (1922-) n  Michel Crozier et Ehrard Friedberg

n  L’acteur et le système, 1977

n  Quelle perspective pour expliquer le comportement humain au sein d’une organisation ?

n  L’analyse stratégique des organisations postule que le comportement des acteurs correspond à une stratégie rationnelle motivée par l’accroissement de gains personnels conquis sur la base de relations de pouvoir.

n  Quelle signifie la rationalité des comportements ? Qu’est-ce que le pouvoir ?

n  Quelle méthodologie pour observer et expliquer les comportements ?

3

Ehrard FRIEDBERG (1942-)

+1- L’analyse stratégique des organisations

n  Les comportements sont considérés comme des stratégies. La stratégie signifie l’art des rapports de force ou d’influence.

n  1er postulat : les acteurs ont toujours une liberté relative, une marge d’autonomie (≠déterminisme, planification des actions) è Importance de la régulation, de l’autorité et du pouvoir.

n  2nd postulat : chaque acteur (individu ou groupe) poursuit un objectif; les comportements sont intentionnels. è Pluralité des objectifs et des rationalités dans l’organisation.

n  3ème postulat : les stratégies sont rationnelles, mais la rationalité est contextuelle, limitée et contingente. Elle dépend des jeux d’influence. è Le système de relations ne peut être stable.

n  Postulats = grille d’observation. L’analyse stratégique repose sur la description des situations. Prises dans un système d’interactions, les actions intentionnelles aboutissent à des résultats indéterminés, qu’il s’agit de décrire et d’expliquer.

Trois postulats pour une théorie de l’action stratégique

4

+1- L’analyse stratégique des organisations

n  Enquête qualitative, enquête de terrain : questionnaires et entretiens

n  Entretiens sociologiques avec les acteurs de l’organisation n  Sur leur vécu quotidien n  Sur leurs sentiments et leurs attitudes n  Sociogramme : représentation des relations quotidiennes et

qualification des relations affectives

n  Identification des enjeux explicatifs des relations n  Identification des enjeux qui structurent les relations n  Ressources / contraintes pour chaque acteur

n  Synthèse : fonctionnement d’ensemble de l’organisation.

Méthodologie

5

+2- L’enquête sur le monopole du S.E.I.T.A.

n  Question de recherche / problématique n  Programme de recherche de Crozier sur l’administration territoriale

française face au changement

n  Prolongement des études américaines sur la bureaucratie

n  Caractéristiques organisationnelles du S.E.I.T.A. n  Monopole : pas d’influence de l’environnement

n  Hiérarchie : isolement de chaque strate, étanchéité entre chaque groupe

n  Règles formelles nombreuses encadrant les activités

n  Rationalisation et spécialisation des tâches

n  Lutte des strates entre elles pour leurs privilèges : conflictualité

n  Vécu des acteurs et rapport entre les groupes

Michel Crozier et l’enquête sur le S.E.I.T.A.

6

+2- L’enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A.

n  Hypothèses n  Les rapports affectifs sont symptomatiques

des rapports d’interdépendance et de pouvoir.

Analyse

7

Chefs d’atelier

Ouvriers d’entretien

Ouvriers de production

Ingénieur technique

n  Outils d’analyse n  Sociogramme : représentation des

relations affectives

Directeur productio

n

Rapports hiérarchiques formels

Directeur usine

Rapports affectifs (positifs négatifs neutres)

+2- L’enquête sur le monopole de la S.E.I.T.A.

n  Tableau d’analyse des comportements des acteurs : faire apparaître les enjeux

Analyse

8

Ouvrier d’entretien

Ouvrier de production

Ouvrier de production

Acteurs Objectifs Enjeux Ressources Contraintes Comportement

Ouvriers d’entretien

Réglage et entretien des machines (petites pannes)

Garder leur autonomie

* Monopole sur la réparation des pannes * Leadership syndical

* Intervention arbitraire pour les réparations * Agressivité

Ouvriers de production (OS)

Conduire les machines Manutention

Prime de rendement

Dépendance v/v de bonne volonté de leur OE pour les pannes

* résignation

Chefs d’atelier

Surveillance générale: Gestion de production Orga des postes

Affirmer leur autorité et survivre psychologi-quement

Aucune Agressivité des ouvriers d’entretien Court-circuitage syndical

* résignation * laisser-faire

+2- L’enquête sur le monopole du S.E.I.T.A.

n  Une organisation même très formalisée vit toujours sur de l’informel. « Les stratégies des trois groupes s’orientent rationnellement par rapport à la structure réelle de pouvoir dans l’atelier, structure que l’organisation formelle cache le plus souvent ».(Friedberg).

n  Dans les ateliers du SEITA, les modalités d’intervention des OE ne sont pas explicitées. C’est dans cet enjeu que réside la zone d’incertitude organisationnelle. Elle est contrôlée par les OE qui détiennent du pouvoir.

n  Principes d’analyse : n  Considérer l’organisation comme le produit des jeux stratégiques qui se

tissent entre les acteurs de l’organisation. Le fonctionnement réel de l’organisation traduit les arrangements concrets auxquels les acteurs sont parvenus

n  Les enjeux permettent de comprendre la logique d’action sous-tendant les régularités de comportement de chaque acteur dans sa relation aux autres.

n  Partir de la situation plutôt que des dispositions et des préférences pour expliquer les comportements

9

Conclusions

+3- Concepts de l’analyse stratégique

n  Désigne les problèmes qui : n  conditionnent le bon fonctionnement d’une organisation

n  confèrent du pouvoir à celui ou ceux qui les contrôlent vis à vis d’autres acteurs dont l’atteinte des objectifs dépend de ce contrôle.

n  Incertitudes- contraintes ≠ incertitudes organisationnelles

n  Exemples de zone d’incertitude: n  Les savoirs techniques : pannes de machines

n  L’information

n  L’environnement

n  Les règles – cf M. Crozier : « cercle vicieux de la bureaucratie »

10

Zone d’incertitude

+3- Concepts de l’analyse stratégique

n  Comprendre les relations entre les acteurs = identifier les sources de pouvoir. n  Quelle est la source d’incertitude organisationnelle « clé » ?

n  Qui la contrôle ? Avec quelles ressources ?

n  Exercice : « c’est l’histoire d’un avion qui s’écrase…. » n  1er problème : sortir de l’avion

n  2ème problème : survivre dans le désert

n  3ème problème : coopérer

n  Ce que le pouvoir n’est pas : n  Un attribut intrinsèque de l’individu

n  Une capacité à imposer un ordre de façon unilatérale

n  Un mot péjoratif (« abus de pouvoir »)

n  Un concept moral

11

Pouvoir

+3- Concepts de l’analyse stratégique

n  Le pouvoir est lié à l’existence d’une interdépendance entre les acteurs pris dans une même organisation : la réalisation des enjeux des uns dépendent de la mobilisation des autres qui poursuivent eux-mêmes d’autres finalités.

n  Le pouvoir est une relation dans laquelle les « termes de l’échange » sont favorables.

n  Les caractéristiques de la relation de pouvoir varient avec: n  la nature des interdépendances entre les enjeux de chaque

acteur (plus ou moins forte)

n  le degré d’imprévisibilité des comportements des détenteurs des ressources.

12

Pouvoir

+Quizz

13

Sur votre lieu de travail, ou tout autre lieu où vous êtes acteur, peut-il vous arriver de créer des problèmes pour avoir le plaisir de

les résoudre?

Quel est le comportement habituel d’un acteur qui arrive

dans une organisation? q  Il calcule ses coups en

fonction de ses buts et de ses préférences

q  Il observe, il explore la situation et il s’y ajuste

En arrivant dans une organisation, il est

indispensable, dans un premier temps, de vous plier

q  Aux règles formelles q  Aux règles informelles q  Aux règles formelles et

informelles

+3- Concepts de l’analyse stratégique

n  Manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés quotidiennement par le fonctionnement de l’organisation.

n  Deux niveaux : n  Système de régulation des relations (provisoire portant sur des

actions particulières. Ex: préparation budgétaire)

n  Système des alliances et de leurs contraintes (durable et relativement stable)

14

Système d’action concret

+3- Concepts de l’analyse stratégique

n Distinguer analyse stratégique et théorie des systèmes. n  Le système renvoie à une approche organiciste et

fonctionnaliste des systèmes où l’équilibre est vu comme un état idéal;

n  Le système confond l’interdépendance fonctionnelle et l’interaction.

« L’analyse stratégique débusque les cas où, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction ». (Ph. Bernoux).

15

Système d’action concret

+4- Pouvoir et coopération

n Les relations de coopération sont aussi des relations de pouvoir car elles sont des relations de dépendance mutuelle.

n Le pouvoir est une relation d’échange et de réciprocité. (réciprocité ≠ égalité)

n La coopération suppose une négociation par laquelle chacun renonce à une partie de son imprévisibilité. Echange de possibilités de comportements.

16