SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS - FOAD — MOOC · Douglas McGregor, Likert , Lorsch et Lawrence, Vroom & Yetton, ... établir une certaine corrélation entre cette typologie de styles

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Concepteur: NIKIEMA N. Rose / ZOMA

Objectifs spécifiques ............................................................................................. 2 1. Elton MAYO (1880-1949) ................................................................................ 4 2. Les approches universalistes des styles de management .................................. 5 3. Les approches de contingence........................................................................... 8 4 Quelques remarques critiques .......................................................................... 14



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CHAPITRE IV: L’APPROCHE DES RELATIONS HUMAINES

Objectifs spécifiques Deux objectifs spécifiques sont assignés à ce chapitre. A la fin du cours, les

apprenants doivent être à mesure de :

• Décrire les idées principales des auteurs dont les concepts ont eu un

impact sur le développement des organisations : Mayo, Lippitt & White ,

Douglas McGregor, Likert , Lorsch et Lawrence, Vroom & Yetton,

Fieldler, Mintzberg, etc

• Faire l’analyse du développement des entreprises et autres organisations

en tenant compte des concepts suivants : communication, participation,

leadership, motivation

L’approche des relations humaines présente des observations diamétralement

opposées à celles de l’organisation scientifique du travail qui lui est antérieur

(dans le temps).

En résumé, L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL( l’OST) :

- réorganisait les méthodes de travail, spécialisant à l’extrême le poste de

travail (une ou quelques opérations élémentaires) et réduisait le travailleur

à l’état de pur exécutant. Le poste de travail devait être adapté aux

capacités physiologiques de l’ouvrier ; la productivité paraissait liée aux

aptitudes physiques ;

- la base de la théorie motivationnelle postulée par l’OST réside dans

l’homme économique : les stimulants financiers strictement liés à la

production constituent le ressort principal, voire unique de la motivation

du travailleur, et par conséquent de sa haute productivité ;



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- le travailleur est considéré comme individu isolé louant sa force de travail

au patron et lié individuellement à lui.

L’école des relations humaines et en particulier Elton Mayo qui en fut

involontairement l’initiateur, va montrer que :

• La productivité réelle d’un travailleur n’est pas déterminée par ses seules

capacités physiologiques mais bien plus par sa ‘’capacité’’ sociale : son

adaptation, son intégration à un groupe humain et la manière dont lui-

même et ce groupe sont considérés par la hiérarchie ;

• Les incidences non économiques jouent un rôle capital dans la motivation

et la satisfaction des travailleurs ;

• La plus grande spécialisation (parcellarisation des tâches) ne constitue pas

automatiquement la forme la plus efficace de division du travail (cf.

enrichissement des tâches) ;

• les travailleurs ne réagissent pas à la direction, à ses normes et

récompenses et tant qu’individus isolés mais bien en tant que membres de

groupes.

En relation avec ces éléments, l’école des relations humaines va mettre l’accent

sur le rôle de la communication, de la participation et du leadership au sein des

entreprises et organisations.



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1. Elton MAYO (1880-1949) Elton Mayo, psychologue industriel, a dirigé le département de recherche

industrielle de l’Université de Harvard. A ce titre, il a conduit des recherches

appliquées au domaine industriel.

Il est considéré comme le fondateur de la sociologie en milieu industriel et notamment du mouvement des relations humaines qui visait à définir les motivations réelles des travailleurs à accomplir les meilleures performances. La plus impressionnante découverte de MAYO est d’avoir identifié les motivations non économiques de la satisfaction au travail et de les avoir reliés plus à l’intérêt que peut prendre les employés dans la réalisation de performances qu’à une motivation due à la perspective de récompense pécuniaire telle développer par Taylor. Les travaux de Mayo sont austères à la philosophie Taylorienne de l’intérêt personnel. Mayo insiste beaucoup plus sur les conditions humaines de travail comme facteur de productivité et de performance de l’entreprise. A partir de nombreuses expériences menées par Mayo, il décrit des facteurs psycho-sociaux, comme variables déterminants du comportement de l’individu dans le travail en organisation: le mode de commandement plus libéral, la valorisation sociale, la cohésion de groupe, les objectifs du groupe clairement perçus par le groupe, le leadership informel, la sécurité de l’emploi, etc. Le résultat majeur de l’expérience est la démonstration que l’individu réagit

aux conditions pratiques du milieu non pas telles quelles sont, mais telles qu’il

les ressent et que la manière dont il les ressent dépend en grande partie des

normes et du climat du groupe dans lequel il travaille ou vit, et du degré de son

appartenance au groupe.

Les travaux de Mayo ont été prolongés par un certain nombre d’auteurs dont les travaux continuent de marquer la vie des entreprises. On distingue deux approches d’analyse : les approches universalistes et de contingence.



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2. Les approches universalistes des styles de management Elles regroupent l’ensemble des recherches sur les styles de management jusqu’au début des années 1970. Cette approche s’est développée au début des années 1960. Les recherches qui s’insèrent dans le cadre d’analyse de l’approche des ‘styles’, étudient les attitudes ou les comportements des managers dans les organisations. Dans cette approche, le leader n’est plus perçu comme ce héros mystique à rechercher par un processus de sélection précieuse à travers un certain nombre de traits ou de qualités difficilement identifiables. Au contraire, le statut de leader ou de manager s’acquiert par une connaissance apprise, la formation aux fonctions de management ou de leadership : Deux types de recherches caractérisent l’approche des ‘styles’. La première catégorie s’est intéressée à l’identification des différents types de styles de management à travers les attitudes ou les comportements des leaders/managers vis à vis de leurs subordonnés. Ces comportements ont été identifiés à travers trois dimensions essentielles : la structure et la nature de la communication, le processus de prise de décision et les relations interpersonnelles. Les différentes recherches qui se situent dans ce cadre d’analyse, opposent généralement, les styles autoritaires à ceux participatifs en postulant que les derniers sont les plus efficaces et préférables. La deuxième catégorie de recherches s’est évertuée à établir une certaine corrélation entre cette typologie de styles de management et la performance du groupe de managers ou de l’organisation. Elle consiste à une initiation à la structure, à savoir, l’identification des procédés utilisés pour orienter les employés vers les objectifs de l’organisation. Dans les deux cas de figures, la performance de l’organisation dépend de la nature des styles de management adoptés.



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Il semble que très tôt, une étude classique sur les styles a été réalisée par Lippitt & White (1953)1. Elle a porté sur trois clubs d’enfants de 10 ans. Il était question d’apprécier les relations interpersonnelles qui prévalaient dans les différents groupes. Le style autoritaire a été privilégié chez un enfant issu d’un père militaire. Les enfants qui ont une préférence pour la réalisation de soi ont adopté le style démocratique. Enfin le « laissez faire » s’est révélé chez des enfants qui n’aiment pas évoluer sous pression. Relevant plus de la psychologie, l’étude de Lippitt & White (1953) permet de comprendre la divergence des comportements humains et individuels ainsi que les différentes motivations qui soutiennent les relations interpersonnelles que l’on peut constater à l’intérieur des groupes de managers. Trois contributions nous semblent importantes dans l’approche des ‘styles’ et qui méritent d’être décrites. - Le modèle de Douglas McGregor (1960) : les théories X et Y Dans la définition de ses théories X et Y, Douglas (1960) distingue respectivement deux styles distincts de management : autoritaire et participatif. Ces deux styles de management découlent des différentes présomptions que les managers ont de leurs subordonnés. Les managers issus de la théorie X à styles de management autoritaire ont une appréhension négative de la nature humaine. Pour ces derniers, l’homme est par définition paresseux et évite dès que possible le travail. Par conséquent, il est important d’user d’une autorité ou d’un contrôle ardu pour les orienter vers les objectifs de l’organisation. A l’opposé, les managers de la théorie Y à style de management participatif considèrent que l’homme ne s’auto- réalise qu’à travers son travail. Dans une telle situation, les managers travaillent en collaboration avec leurs subordonnés tant au niveau de la prise de décision que de la conception de la structure de leurs organisations. Dans la théorie Y, les Leaders/managers apparaissent comme des prédicateurs des comportements de leurs subordonnés. Ainsi, ils essayent d’anticiper les comportements de ces derniers. Douglas (1960) reste convaincu que la théorie Y est le meilleur style de management. Elle est caractérisée par de bonnes relations interpersonnelles conduisant à un niveau de productivité élevé dans le groupe et dans l’organisation.

1 Cités par Luthans, F. (1977), Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, USA.



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- Le modèle de Likert (1961) : styles indépendants et flexibles Likert (1961) distingue à son tour, quatre styles ou systèmes de management à travers l’analyse des processus de prise de décision, de contrôle et de communication, les relations interpersonnelles, la définition des objectifs, la motivation et la performance de l’organisation. Ce sont : le système 1 : autoritaire ; le système 2 : autoritaire bénévole ; le système 3 : consultatif et le système 4 : participatif. Pour Likert (1961), la performance de l’organisation dépend à la fois des aspects économiques et humains. Au fur et à mesure que l’on avance respectivement du système 1 vers le système 4, on assiste à une plus grande motivation et satisfaction des employés, une décentralisation accrue de l’information et des décisions, une collaboration collégiale entre les individus et en somme, une productivité élevée. Likert (1967) conclut dans son étude que tous les managers interviewés sont unanimes sur le fait que le style de management participatif est préférable et plus adapté, du moment où il permet de conjuguer productivité et satisfaction des employés dans l’organisation. - Le modèle de Blake & Mouton (1964) : styles bi- dimensionnels A travers une grille managériale à deux dimensions, orientation vers le résultat et orientation vers les motivations et la satisfaction des hommes, Blake et Mouton (1964) ont eu à étudier les comportements des Leaders/managers vis à vis de leurs subordonnés. A cet effet, ils distinguent essentiellement cinq styles de management selon qu’une importance soit accordée à plus de productivité ou à plus de satisfaction des besoins des individus dans l’organisation. Le 1,9 ou style «Country Club management » s’oppose extrêmement au 9,1 ou style de management autoritaire. Le 1,9 part de l’idée que seule une grande coopération entre les membres d’une organisation, permet d’atteindre un niveau de productivité élevé. Tandis que le 1,1 ou style « Laissez –Faire » se base sur l’improvisation, le 5,5 ou style de management consultatif se fonde sur le compromis dans la prise de décision. Le dernier style de management plus participatif, le 9,9 ou « Team Management » tient compte à la fois des aspects humains et économiques dans l’organisation. Selon Blake & Mouton (1964, 142), l’implication des hommes dans l’accomplissement des tâches conduit à la créativité, la motivation et la productivité dans l’organisation.



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En définitive, tous les auteurs qui adoptent l’approche des ‘styles’, considèrent les relations humaines comme un facteur essentiel à la réussite de l’organisation. Pour ces derniers, les managers qui adoptent le style participatif sont plus efficaces. Les différents modèles proposés dans l’approche des ‘styles’ ont reconduit la problématique de l’approche des traits, l’idée du « one best way of leading » (Ogbonna & Harris 2000). Pour l’approche de traits, les bons managers ont des traits personnels similaires alors que pour l’approche des ‘styles’, le management participatif conduit toujours à la performance de l’organisation. Des auteurs ont récemment rejeté ces postulats découlant des théories universelles des styles de management (approches des traits et des ‘styles’) et ce, pour deux raisons essentielles : - La plupart des traits énumérés pour caractériser le leader/manager ont été

remis en cause. Il n’existe pas de traits spécifiques ou uniques pour caractériser un bon leader/manager à l’exception de l’intelligence (Hollander 1978, Bass 1981) ;

- Selon Chemers (1997), la causalité établie entre les styles de management et la productivité dans l’organisation n’apparaît pas clairement dans l’approche des ‘styles’. Ensuite, les comportements des leaders/managers ainsi que leurs styles dépendent de la situation et du contexte dans lesquels ils se trouvent :

Les limites constatées dans la conceptualisation universaliste des styles de management ont conduit à développer une autre approche qualifiée de contingence.

3. Les approches de contingence Cette approche s’est développée à la fin des années 1960 et au début des années 1970. Elle relève de la théorie de contingence qui a révolutionné à cette époque la pensée du management. L’approche de contingence représente un champ de rupture avec les approches de traits et de ‘styles’, toutes deux de tendances universelles. Comme nous l’avons montré précédemment, ces deux approches universelles n’ont pas tenu compte des éléments du contexte. Les auteurs ont simplement fondé leur analyse sur les facteurs internes de l’organisation en ignorant les facteurs externes et contextuels. La théorie de contingence vient s’opposer à l’idée d’universalité des principes et des techniques de management dans toutes les situations.



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Pour Lorsch & lawrence (1967), la littérature récente montre que les styles de management dépendent d’un certain nombre de facteurs de contingence tels, la structure de l’organisation, le climat social qui y prévaut et le type de formation reçue. « […] The current literature suggests to the manager the utility of divergent managerial styles, organization structures and climates, and type of management training » (Lorsch & Lawrence 1967, 1). Toutefois, les auteurs qui s’insèrent dans cette dernière approche ont intégré différemment les éléments du contexte, conduisant souvent leurs recherches à des conclusions contradictoires et ambiguës.

- Le modèle de Lorsch & Lawrence (1967) : introduction à la contingence des styles

Lorsch et Lawrence (1967) ont développé une approche systémique de l’organisation. Pour ces auteurs, les structures organisationnelles, les comportements des individus doivent s’adapter aussi bien à l’environnement interne qu’externe. Les comportements des managers ne sont pas une simple reproduction de leurs personnalités individuelles. Leurs styles de management dépendent également de l’environnement externe (économique, culturel et technologique) dans lequel évoluent leurs entreprises. Lorsch et Lawrence (1970) ont eu à démontrer leur approche dans leur étude comparative entre les industries américaines et allemandes du plastique. Ils ne comprenaient pas pourquoi les industries américaines étaient plus performantes que leurs homologues allemandes alors qu’elles évoluaient toutes sur un même marché et avaient des moyens technologiques similaires. A la fin de leur étude, ils conclurent que les entreprises allemandes et américaines avaient différents systèmes d’intégration. Cette différence a été attribuée à la spécificité de la culture qui prévaut dans chacun de ces pays.



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- Le modèle de Fiedler ( 1967) : styles basés sur l’efficacité du leadership

Fieldler (1967) à son tour a distingué deux styles de management, autoritaire et participatif, selon qu’une primauté soit accordée à la tâche ou aux relations humaines dans l’organisation. Toutefois, contrairement aux conclusions de Likert (1961) et de Blake & Mouton (1964) qui font les éloges du management participatif, Fiedler (1967) soutient que les deux styles peuvent être tous efficaces dépendamment de la maîtrise de la situation : le degré de structuration de la tâche, la position hiérarchique des managers et la qualité des relations interpersonnelles dans l’organisation. L’efficacité de chaque style de management dépendra alors du degré de contrôle de la situation par les managers. Le style directif ou autoritaire s’avère performant avec des tâches structurées, une forte position hiérarchique et une faible considération des relations humaines. Le style de management relationnel ou participatif est efficace dans deux cas de figures : des tâches mal structurées et un faible pouvoir hiérarchique ou, des tâches structurées et un fort pouvoir hiérarchique avec dans les deux cas, un sens profond des relations interpersonnelles. Fiedler (1967) accentue son analyse sur l’efficience du groupe plutôt que sur le processus d’influence dans l’organisation. Dans son appréciation du leadership, il s’intéresse à l’efficience des activités du groupe. Pour ce dernier, l’orientation par la tâche est le nerf de la performance de l’organisation même si la motivation et la satisfaction de ses membres y contribuent. Les travaux de Fiedler (1967) ont été sévèrement critiqués. On lui reproche d’avoir analysé directement les processus par lesquels les comportements ou les motivations des managers affectent l’efficience du groupe et la performance de l’organisation. Chemers (1997, 29) insiste sur le caractère déterministe des résultats de recherche de Fiedler (1967) qu’il reproche pour avoir essayé tout simplement d’identifier les traits de leadership comme l’a également fait l’approche universaliste des ‘styles’. Selon Chemers (1997), Fiedler (1967) a ignoré l’importance de la motivation et de la satisfaction des subordonnés dans son analyse comme facteur de performance de l’organisation.



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- Le modèle normatif de Vroom & Yetton (1973) : Implication des subordonnés

A la suite des travaux de House (1971), Vroom & Yetton (1973) se sont originalement concentré sur les processus par lesquels les managers impliquent différemment leurs subordonnés dans la prise de décision. Pour ces auteurs, le degré d’implication des subordonnées à la prise de décision dépend de la nature du problème organisationnel et du contexte. Face à la teneur d’un problème organisationnel donné, les managers tenteront d’impliquer différemment leurs subordonnés à la prise de décision. A cet effet, Vroom & Yetton (1973) distinguent trois styles de management : autoritaire, consultatif et participatif. L’efficacité de chaque style de management dépendra de trois principaux facteurs de contingence : la qualité et le temps nécessaire à la prise de décision, l’adhésion des subordonnés à cette dernière et la capacité de la décision à résoudre les problèmes organisationnels en vigueur. La remarquable chose chez ces deux auteurs, est d’avoir accordé implicitement une place de choix aux subordonnés dans la prise de décision. Le style de management retenu résulte d’un compromis entre les deux partis, managers et subordonnées, capable de résoudre les problèmes organisationnels posés. Dans cette optique, le choix du style de management adéquat dépendra d’une certaine habilité du leader. Ainsi, Vroom & Yetton (1973, 187) font une distinction entre les ‘méthodes de leadership’ et les ‘talents de leadership’. Pour ces auteurs, deux leaders employant le même style autocratique pour un problème organisationnel similaire, peuvent aboutir à des niveaux de résultats différents. Le résultat dépendra de la capacité du leader à persuader ses subordonnés, les talents du leadership. Vroom & Yetton (1973, 206) reconnaissent que leurs conclusions ont des similitudes avec celles de Fiedler (1967) bien qu’ils aient adopté des approches différentes : la performance de l’organisation est relative au trait ou à la qualité du leadership. Cependant, alors que Fiedler (1967, 254) conclut que les managers doivent jouer sur les situations pour les adapter à leurs styles, Vroom & Yetton (1973, 208) avancent que les styles de management doivent se conformer aux situations.



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- Le modèle de Mintzberg (1973) : styles basés sur la nature du travail des managers

Toujours dans une approche contingente, Mintzberg (1973) a fait un travail original à double contribution. La première est d’ordre paradigmatique. Avec cet auteur, on passe de la période de pensée du « managerial behavior » et du « managerial job » à celle du « managerial work » comme le stipule Stewart (1998). Dans son ouvrage Le Manager au Quotidien, Mintzberg (1984)2 fait une rupture dans la pensé en management en remettant en cause les fonctions classiques de l’organisation. Dans une étude originale et ethnographique portant sur cinq directeurs généraux, il conclut que dans la réalité, les activités des managers consistent à dix rôles dynamiques à travers trois dimensions : les relations interpersonnelles, le processus de prise de décisions et le système informationnel. Il déplore les conclusions peu généralisables auxquelles sont arrivées les recherches précédentes sur les styles de management en ces propos : «… Il serait possible d’apprendre beaucoup de choses intéressantes en étudiant l’effet de la personnalité et du style de la personne sur le travail effectué. Malheureusement, nous n’avons pas dans ce domaine que peu d’informations. Beaucoup d’études ont été faites sur le style de management, mais dans une vaste majorité des cas elles n’ont fait que simplement comparer les styles autocratiques et participatifs. Dans la plupart des cas aucune attention n’a été accordée à l’influence du style sur le travail ; beaucoup de chercheurs ont essayé de relier directement le style et l’efficacité de gestion » (Mintzberg 1984, 132). Pour Mintzberg, l’étude sur les styles de management est importante car ils déterminent la façon dont les managers effectuent leur travail. Cependant, ces styles varient profondément selon des variables liées à l’environnement (milieu, type organisation, secteur d’activité), au poste (niveau hiérarchique, fonction occupée), à la personne (personnalité, style), à la situation (variation du travail dans le temps). Mintzberg (1984) conclut en faisant quelques remarques fort intéressantes pour la présente étude car elles abordent des questions insuffisamment traitées par la littérature passée : - La petite entreprise par rapport à la grande entreprise, est caractérisée par un

degré de formalisme faible et une préoccupation plus prononcée pour les questions liées aux opérations internes. Les styles de management seront caractérisés par la brièveté des activités, correspondances accrues par téléphones et peu du formel, réunions non programmées ;

- Les styles de management varient selon le secteur d’activité (public ou privé) de l’entreprise ;

2 De la traduction anglaise: Mintzberg (1973), The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, USA.



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- Les traits personnels des managers ainsi que leurs comportements qui en résultent sont indéniables à l’appréciation des styles de management ;

- L’aptitude des managers à conduire efficacement leurs tâches ou une organisation dépendra non seulement de la connaissance intellectuelle mais aussi, de leurs propres expériences ;

- L’influence de la situation et des effets de changement sociétaux sur les styles de management, est encore insuffisamment abordée.

La dernière insuffisance relevée par Mintzberg, à savoir, les effets des facteurs sociétaux sur les styles de management, est entrain d’être comblée par l’approche par la culture nationale que nous développerons dans la section suivante. Dans sa conclusion, Mintzberg (1984) attire une attention particulière sur la nécessité d’une nouvelle conceptualisation des styles de management qui tiennent compte à la fois de l’importance des traits personnels, des attitudes, des pratiques, des compétences et expériences du manager et ce, en relation avec le contexte social. Si l’approche de contingence a marqué une avancée significative dans la pensée en management, il reste que son caractère épars a reconduit les problématiques classiques, notamment celles des approches de traits et de ‘styles’. A cet effet, Chemers (1997, 46-47) retient deux limites dans l’approche de contingence. La première est d’ordre méthodologique car les variables retenues dans les différents modèles de styles de management sont relatives uniquement à un seul individu, le leader héroïque. Cette situation a conduit à des biais dans les résultats. La seconde limite de l’approche de contingence est corollaire à la première. Les analyses ont négligé les interactions entre les comportements des managers et ceux des subordonnées dans l’appréciation des styles de management : «Follower personality and ability factors were relatively ignored, and attention was focused on the nature of follower’s task, in particular, the extent to which the job was intrinsically interesting and fulfilling versus boring and aversive, and the extent to which the job duties were ambiguous and broad in scope versus highly structured and predictable » (Chemers 1997, 46). Les subordonnés n’ont pas des attitudes passives. L’étude des styles de management suppose que soient impliqués les comportements actifs des subordonnés.



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4 Quelques remarques critiques Bien que l’organisation scientifique du travail et l’école des relations humaines

(Mayo) présentent des conceptions diamétralement opposées, de l’être humain et

du groupe social, ces deux théories du management se fondent sur un même

postulat de base : il n’y a pas de contradiction fondamentale entre la recherche

de ‘’l’organisation’’ pour atteindre la rationalité et la recherche de l’homme

pour atteindre le bonheur.

L’OST prétend que l’organisation la plus efficace est aussi la plus

satisfaisante, étant donné qu’elle maximiserait à la fois la productivité et le

salaire des travailleurs.

L’école des relations humaines quant à elle, affirme que l’organisation la plus

satisfaisante est aussi la plus efficace. Aussi la direction devrait favoriser le

développement des groupes sociaux sur les lieux mêmes du travail et fournir un

leadership démocratique, participatif et communicatif.

Dans la perspective des relations humaines, il est nécessaire de tenir compte de

la ‘’logique des sentiments’’, des besoins psycho-sociaux des travailleurs, car en

les rendant ‘’heureux’’, l’organisation obtient leur coopération et leurs efforts et

donc accroît son efficacité.

En conséquence, la manière de rendre une organisation rationnelle serait

d’augmenter par des efforts délibérés, le bonheur des travailleurs.



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Une telle approche peut masquer un certain nombre de phénomènes :

- la négation de conflit comme phénomène de base, irréductible et

nécessaire au sein de toute organisation ;

- la négation de l’aliénation des travailleurs ;

- la manipulation d’un groupe social par un autre.

Conflit : l’organisation constitue un ensemble vaste et complexe dans lequel

plusieurs groupes sociaux interagissent. Ces groupes partagent certains intérêts

(par exemple la viabilité économique de l’entreprise) ; par contre d’autres

intérêts sont incompatibles (par exemple la manière de distribuer les bénéfices,

la durée et la signification du travail…). Les différents groupes peuvent coopérer

dans certains domaines et entrer en lutte dans d’autres domaines.

L’expression des conflits permet aux véritables divergences d’intérêts et de

croyances d’émerger : divergences dont la confrontation peut conduire à ajuster

le système organisationnel à l’environnement ou à influer sur celui-ci.

L’école des relations humaines avait tendance à ne considérer que le substrat

psychologique de conflit (mauvaise attitude des cadres, résistance ouvrière au

changement, pathologie de la communication, etc.) sans l’articuler aux variables

structurelles, techniques et économiques.

Aliénation : la recherche d’un bon climat, d’une bonne entente, d’un leadership

participatif… peuvent occulter un phénomène de base qui demeure irréductible :

l’assujettissement du travailleur par rapport à l’employeur. Les travailleurs

(ouvriers, soldats, chercheurs, etc.) ne possèdent ni moyens de production, ni le

produit de leur travail. Dans notre société, le droit au contrôle se conjugue avec

la propriété ; ceux qui fournissent les moyens, définissent aussi leur usage.



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L’approche des relations humaines permet de réduire des frustrations mais à

l’intérieur de limites fort étroites. La pénibilité, la monotonie, l’absence de

signification de toute une série de tâches et fonctions n’en n’est pas modifiée

pour autant.

Etzioni présente un exemple éclairant de la négation de cette aliénation.

‘’Un film de formation aux relations humaines décrit une entreprise dans

laquelle les rouages tournent régulièrement et les travailleurs servent les

machines en rythme et avec le sourire. Un wagon arrive et décharge de grandes

caisses à claire-voie contenant de nouvelles machines. Un type pessimiste, en

train de balayer le plancher, répand la rumeur qu’un renvoi massif est imminent,

car les nouvelles machines feront le travail de plusieurs ouvriers. Les rouages

tournent plus lentement, les travailleurs sont tristes. Dans la soirée, ils

transportent leur mélancolie dans leurs maisons de banlieue. Le lendemain

matin, la voix rassurante du patron leur parvient du haut-parleur. Il leur annonce

que la rumeur est absolument sans fondement ; les machines doivent être placées

dans une nouvelle aile et de nouveaux travailleurs devront être engagés, car

l’usine compte étendre sa production. Chacun pousse un soupir de soulagement,

les sourires réapparaissent, les machines tournent à nouveau rapidement et

régulièrement. Seul le balayeur pessimiste est triste. Personne n’écoutera plus

jamais ses racontars. La morale est claire : si la direction avait eu le souci de

communiquer ses plans de développement aux travailleurs, la crise aurait été

évitée.



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Une fois qu’elle survient, une augmentation de communication l’élimine comme

par enchantement. Les structuralistes ne remettent pas en question la valeur de

ce film de formation. Les problèmes initialement créés par une fausse

communication authentique peuvent être éliminés ou au moins réduits dans une

large mesure par une augmentation de la communication authentique. La

question que les structuralistes sont forcés de soulever est celle-ci : qu’aurait fait

la direction si la rumeur avait été exacte, si l’usine avait été obligée de réduire sa

force de travail? Même ici, la communication aurait quelque peu facilité la

situation en clarifiant l’étendue des renvois attendus et la procédure qui allait

être suivie, mais cela n’aurait sûrement pas éliminé ou même réduit de manière

significative l’aliénation de ceux qui allaient être renvoyés et de ceux de leurs

amis dont le tour viendrait ensuite. Des différences dans les intérêts

économiques et dans les positions de pouvoir ne peuvent pas être indéfiniment

reportées.’’

La façon dont l’expérience menée par Bavelas a été interrompue est également

révélatrice à cet effet.

La manipulation d’un groupe social par un autre groupe social est la

conséquence de ce qui précède. Les techniques des relations humaines sont

utilisées explicitement ou implicitement pour aider ceux qui sont

hiérarchiquement supérieurs à manipuler leurs subordonnés (quelles que soient

les intentions des premiers). Par exemple effectuer des transmissions d’ordre par

le biais des réunions de discussion à caractère démocratique ; le but réel de ces

réunions étant d’obtenir l’assentiment des subordonnés à des décisions qui ont

déjà été prises ailleurs.



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Permettre à des travailleurs occupant des postes subalternes de décider de

manières peu importantes dont l’issue est indifférente à la direction. On créé

délibérément un faux sentiment de participation afin d’obtenir la coopération des

travailleurs et leur engagement vis-à-vis de l’entreprise.

Ce qui est reproché en fait à Mayo, Lewin et leurs successeurs, ce n’est pas tant

de ne pas modifier les structures fondamentales de l’entreprise (par exemple

division capital-travail, parcellarisation des tâches), mais c’est de donner

l’illusion que des profonds changements sont intervenus.

Au plan théorique, l’Ecole des relations humaines a découvert un champ

nouveau : l’organisation informelle.

Cependant en traitant celle-ci indépendamment de l’organisation formelle, elle

se décentrait de son objet d’étude original (l’organisation) vers la recherche que

quelques lois générales concernant le fonctionnement des groupes – et la façon

de les diriger – indépendamment de la nature des organisations dans lesquelles

ces groupes se trouvent insérés. En ce sens, l’Ecole des relations humaines n’a

jamais réellement remis en question le Taylorisme comme mode de structuration

de l’entreprise, au contraire, elle en constitue le complément nécessaire (prise

en compte de l’humain). L’organisation ‘’rationnelle’’ dans sa formalité est

considérée comme un déjà-là nécessaire – étranger à la logique du soutient –

qu’il faut accommoder quelque peu (raboter un style autocratique trop accentué,

prendre en considération l’aspect social de l’être humain, etc.), mais surtout

auquel il faut s’accommoder les uns les autres. L’organisation formelle n’est pas

considérée comme un produit, une élaboration sociale qui peut par conséquent

être questionnée et analysée dans son fondement même.



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NB : Ces remarques ne signifient pas, bien sûr, qu’il faille rejeter en bloc

l’approche des relations humaines, bien au contraire… mais il importe d’en

connaître les limites.

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