SommaireDiscours de Sophie LOISELET, présidente de l’ANDRDHT

Nos engagements dans les ateliers

ATELIER 1 : L’absence, une autre lecture… possible ?

ATELIER 2 : Un mode managérial en plein renouveau… je veux voir !

ATELIER 3 : Des cycles de travail à la demande : j’achète !

ATELIER 4 : Et les agents dans tout cela ? même pas peur !

Synthèse

Remerciements

Rendez-vous à Nantes

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Sophie LOISELET, présidente de l’ANDRDHT

Merci Monsieur le Président pour votre accueil chaleureux et encoura-geant pour nos travaux à venir. Oui, nous entamerons dans quelques instants notre 26ème colloque, pré-paré depuis de nombreux mois avec les collègues du bureau et notre déléguée générale, dans un esprit créatif et conquérant pour favoriser et enrichir toujours et encore nos échanges, ô combien précieux, pour exercer notre beau et exigeant métier de DRH.

Un grand merci à vous chers collègues d’avoir répondu si nombreux à cette nouvelle formule de RDV, sous forme d’ateliers, encourageant des échanges entre praticiens sous le regard bienveillant et avisé de nos partenaires et grands témoins que je remercie aussi chaleureusement. Quelques mots pour expliquer cette formule inédite : Fort d’un constat du développement d’une multiplicité d’offres de colloques par diffé-rents acteurs portant sur des thématiques que nous avions aussi identifiées, il est apparu pertinent de requestionner notre vie associative à l’aulne de l’ADN de notre association. L’ANDRHDT, c’est une empreinte territoriale , une solidarité entre pairs, pour à la fois renforcer nos expertises, prendre le recul nécessaire exigé par notre métier, parta-ger nos expériences, des enjeux, des préoccupations, susciter notre curiosité, nous encourager à nous décaler, à savoir changer régulièrement de lunettes ; tout cela, quand bien même nos condi-tions d’exercice professionnel et nos environnements professionnels peuvent être différents et qui

Discours deDiscours de

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n’empêchent pas, bien au contraire, de trouver ensemble, dans cette riche diversité, des réponses opérationnelles à nos réalités quotidiennes . D’où une évolution proposée pour nos formats de rencontres tant pour notre rdv annuel, comme aujourd’hui, qui doit rester un moment fort de la vie de l’association, que pour des rdv plus locaux à encourager, à stimuler, à animer par chaque membre du bureau en sa qualité d’ambassadeur de l’association. Nous nous retrouvons donc cette année pour partager, éprouver nos ca-pacités de réflexions et d’actions pour faire face aux grandes transformations auxquelles nous sommes tous confrontés dans notre quotidien professionnel, partager nos interrogations légitimes et trouver des réponses ou des pistes de travail adaptées et pertinentes . Face aux mutations, aux nouveaux défis qui questionnent l’action publique locale, que proposons-nous pour innover, pour rester confiants et fiers du service public que nous rendons ?

Nos collectivités, nos décideurs et nous à leurs côtés, créent-ils les conditions d’un engagement, d’un esprit d’innovation, d’une préparation aux transformations sociétales, territo-riales, technologiques… ; Les politiques RH que nous portons entretiennent-elles un terreau fertile pour des modes de management propices à des collectifs de travail motivés, efficaces, solidaires ? La maîtrise ou la diminution de la masse salariale, selon les contextes, pourrait finir par être obsédante ; comment faire plus avec moins, mieux avec autant, ou moins avec moins... ? Aussi, nos analyses et capacités pédagogiques doivent être en action pour faire comprendre le sens des évolutions, travailler au plus près avec les équipes sur les modalités de mise en œuvre, proposer aussi des marges de manœuvre. Tout ne se monnaie pas, et nombre d’enquêtes l’ont prouvé.

Les agents réagissent à un environnement, à une culture, à des modes de coopéra-tions, de management, à une organisation du travail et ce, de façon différente selon les temps de la vie ; Les agents tirent leurs engagements de toutes ces dimensions et expriment une attente de reconnaissance monétaire bien sûr mais pas seulement, une reconnaissance immaté-rielle aussi, une autonomie et en retirent une fierté du travail accompli.

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Cela exige de nous DRH une vraie capacité à entrainer, à éclairer, à tracer une route inédite et enthousiasmante pour les générations qui arrivent.

Alors, pourquoi ces 4 ateliers ? Parce qu’ils sont révélateurs d’une caricature de l’administration et qu’il fallait traiter ces thèmes sous peine de faire défaut à notre métier. Alors nous avons délibérément choisi, dans la forme et le fond, de prendre un contrepied qui nous semble salutaire pour produire.

Le premier atelier s’intéressera à une lecture de l’absence pour traiter la question de la dynamique d’engagement au travail ? Nous savons tous que l’absence est toujours trop importante dans nos collectivités d’abord parce qu’elle révèle bien autre chose que des jours absents. Ce qui nous semble intéres-sant ce sont toutes les absences, pas seulement celles qui sont « comptabilisées » mais toutes celles qui sont réelles au sein de nos services, sans tabou… pourquoi ne parvenons-nous pas à susciter un bien vivre dans nos environnements de travail, un vrai plaisir d’être présent ? L’organi-sation est-elle génératrice de désinvestissement ? Quid de notre capacité collective à produire un management adapté, aux plus anciens comme aux plus jeunes ? Tel sera le thème du 2ème atelier… Sommes-nous si sclérosés dans nos habitudes au point que l’individualisation prime sur le collectif, au point que chacune des directions adopte un mode individuel de mana-gement et ait tant de mal à jouer la carte collective d’un management « global » ? Cette question risque d’être récurrente dans chacun des ateliers ! Puis un 3ème atelier qui interrogera l’adéquation de l’organisation et l’aménagement du temps de travail aux nouvelles attentes à géométrie variable des usagers, dans un contexte de réformes territoriales développant plus ou moins des services en proximité.

Et les agents dans tout cela ?... il convenait de leur donner la parole, et il revenait à votre collectivité, monsieur le Président, de la prendre. Les travaux conduits dans le 4ème atelier par votre DRH et présenté par nos collègues Olivier Delcour et Karine Sauvage nous ont d’emblée enthousiasmés. Ils partageront cette expérience dans quelques instants avec leurs collègues et manifestement au nombre d’inscrits dans leur atelier, l’intérêt est grand.

Sont-ils si effrayés que cela nos chers collègues par ces changements… com-ment réagissent-ils ? Leur faculté d’adaptation si décriée, ne constitue-t-elle finalement un bien si

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précieux, qu’ils savent utiliser quand cela est nécessaire… En lieu et place d’un temps de parole dédié, il est proposé cette année à nos partenaires de s’associer aux travaux des ateliers, pour éclairer, grâce à leurs expertises, les dé-bats, nous aider à rebondir autant que nécessaire. Je ne doute pas de leur savoir-faire pour nous aider à nous mettre en 4 ! Nos travaux en ateliers seront ensuite enrichis d’échanges critiques, constructifs et bienveillants avec nos amis témoins. J’en profite donc déjà pour remercier :l Etienne Desmet, secrétaire général Europe de l’École Supérieure de Commerce de Paris, notre ancien collègue et ancien Vice-Président de l’association, l Didier Jean-Pierre, avocat de métier et professeur agrégé de la faculté d’Aix, il a su depuis plusieurs années faire apprécier le statut aux plus récalcitrants c’est dire son talent, l Thomas Menant du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, véritable creuset de la fabrique d’une recherche de performance publique. Son attachement à notre associa-tion et son besoin de transmettre tout ce qu’il sait et tout ce qu’il a construit en faisait un Témoin idoine … Enfin je veux remercier : l Madame Marie-Hélène Caitucoli, docteure de l’École des Hautes Études en Sciences So-ciales mais également Chargée de mission House of Public Affairs de l’université de Paris-Dau-phine, accompagnée de Claire Picque, doctorante en sciences de gestion à l’université de Paris Dauphine également. Le partenariat conclu avec l’université de Paris – Dauphine n’en est que plus vivant et particulièrement fécond.

Pour animer les échanges qui émaneront de la confrontation des idées issues des ateliers et des regards critiques de nos grands témoins, nous avons fait appel aux talents d’Hugues Perinel, journaliste et coach en management ; merci à toi Hugues pour ton soutien toujours précieux !Je voudrais terminer mon propos par une mention spéciale à nos deux collègues, Olivier Delcour, Karine Sauvage et leurs équipes, qui ont œuvré à l’organisation de ce 26ème colloque des DRH territoriaux en mettant leur énergie et leurs talents au service de la réalisation de tout ce dont on profitera tout au long de ces 2 journées. Un grand merci et beaucoup de reconnaissance à votre égard Monsieur le Président, pour nous permettre de travailler et festoyer aussi dans cette belle ville de Toulouse.

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Nos engagements dans les ateliers

Atelier 1 : UNE AUTRE LECTURE DE L’ABSENCE… POSSIBLE ?

PROBLÉMATIQUE : Comment peut-on modifier les conditions de travail pour soute-nir, voire renouveler, une dynamique de l’engagement ?

Animatrice : Marielle Doreau (CD Morbihan)Rapporteure : Frédérique Jacob Rodrigues (CD Puy de Dôme)

Souvent brandie comme un chiffon rouge pour vilipender les fonctionnaires, l’absence des agents fait couler beaucoup d’encre. Bataille de chiffres et remise en question des méthodes, quoiqu’on en dise l’absence nuit à l’organisation toute entière, aux absents comme aux présents, allons au fond de la réflexion !

OBJECTIF DE L’ATELIER : identifier les principaux leviers qui donnent envie d’être présent et engagé au travail• L’absence : une définition commune ? et l’absence « blanche »• L’absence : une fuite de quoi ? de qui ?• Quel est le rôle du management dans la qualité de la présence ou des absences ? Quelles condi-tions de travail instaurer pour favoriser la santé au travail ?• Le statut et/ou nos règles internes peuvent-ils être générateurs d’absence ? ... le « droit » à…• Quel peut être l’impact des organisations sur les absences ? • Quels indicateurs d’évaluation faut-il retenir ?• Analyser les leviers spécifiques favorisant présence ou absence ?

Atelier 2 : UN MODE MANAGÉRIAL EN PLEIN RENOUVEAU… JE VEUX voir !PROBLÉMATIQUE : Management collaboratif et autorité hiérarchique : une contradiction ?

Animateur : Thomas Menant (SGMAP) Rapporteur : Patrick Coroyer (Nantes et Nantes Métropole)

Dans un contexte de perte de sens au travail et d’importantes transitions, le management et l’or-ganisation classiques sont contestés. Les repères usuels sont profondément remis en cause (rôle de la représentation syndicale, « la fiche de poste », « le métier », « le chef ») et tout le monde veut participer à la prise de décision. Ainsi, de nouveaux modes de travail naissent fondés sur la confiance, la participation et la convivialité. Pourquoi pas nous ?

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Nos engagements dans les ateliers

OBJECTIFS DE L’ATELIER : valider, réagir et fournir des propositions

Le changement de modes de gouvernance : d’un mode directif à un management sans chef ?Le mode directif, toujours plus contesté :• L’entreprise libérée, un modèle à développer ?• Quel droit au changement pour l’agent ? Quel regard avons-nous sur l’originalité, le comporte- ment décalé ? Demain, tous INTRAPRENEUR ?

Le changement de nos positionnements : tout le monde veut participer à la prise de déci-sion changement de posture induit, « leadership discret » : la présence plutôt que le micro-ma-nagement... ?• Les agents veulent être de plus en plus acteurs, démocratie participative (dialogue citoyen).• L’évolution de nos organisations : d’une administration bureaucratique à une administration de projets. • Le « mode projet » : renaissance d’un fonctionnement préexistant.• L’agilité : le mode projet devenu sexy. • Le droit à l’expérimentation.

Atelier 3 : DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE…J’ACHÈTE !

PROBLÉMATIQUE : Jusqu’où les collectivités peuvent-elles intégrer avec perti-nence et bonheur les nouvelles attentes à géométrie variable des usagers ?

Animatrice : Aurélia de Portzamparc (Agglomération de Pau) Rapporteure : Nadine Sattler (Région Grand Est)

Les collectivités sont sollicitées par de nouvelles demandes entièrement liées au mode de vie des usagers qui se modifie en profondeur. Les réponses apportées impactent fortement les horaires de travail mais également tout le mode d’organisation des services et des agents concernés. Com-ment comprenons-nous ces nouvelles demandes ? Sommes-nous en capacité d’y répondre avec satisfaction et comment ?

OBJECTIF DE L’ATELIER : Réagir et construire des propositions • Les nouvelles demandes des élus et /ou des usagers : ouverture des bibliothèques le dimanche, les crèches tardives, les mariages le soir, les piscines en nocturne ?... le temps de travail change !• Les réponses apportées… des agents disponibles, la réquisition ou des volontaires pour de réponses ponctuelles ? une disponibilité avec quelle temporalité ? quel engagement ? quelle contrepartie ?8 9

• Comparaison avec le monde hospitalier (de nuit)…• Opportunités pour apprendre quelque chose de nouveau et d’inédit ?• Le travail de nuit ou les horaires décalés, administration numérique… (doit-on répondre à tout et à n’importe quel moment y compris de nuit ?) Un DRH lanceur d’alertes… ?• Comment sortir de sa zone de confort ? pourquoi ?• Les stimulations des DRH dans ce domaine… exemplarité• Quels nouveaux modèles managériaux face à ces modifications ?• Nous DRH : quelles propositions ?

Atelier 4 : ET LES AGENTS DANS TOUT CELA ? ... MÊME PAS PEUR !

PROBLÉMATIQUE : Dans quelle mesure le quotidien en réalité mieux vécu par les acteurs des collectivités, trahit-il les chiffres alarmistes qui ne cessent d’enserrer les agents eux-mêmes ?

Animateur : Olivier Delcour (CD Haute-Garonne) Rapporteure : Karine Sauvage (CD Haute-Garonne)

Les enquêtes conduites en interne sur le « bien-être » nous révèlent un climat serein, volontaire, engagé ! Allons à la rencontre de nos agents pour saisir leur comportement, leur compréhension de la situation de grande mutation, leur volonté de s’adapter, leur souhait de progresser… leur agilité ?

Pour réagir et construire des propositions :• Des agents pas seulement spectateurs mais engagés, comment l’obtenir ?• Paroles libérées sans agressivité, face aux enquêtes conduites• La compréhension intime des changements ?• Ma liberté face à un monde qui change ?• Des nouveaux managers en devenir… en préparation ?• Ces agents :.. à quoi sont-ils prêts ? (remise en cause, mobilité, formation, statut ?) • Ce qu’ils acceptent de donner… jusqu’où ?• Plusieurs métiers en une même vie professionnelle : pourquoi pas hors la collectivité, prêts ? la collectivité propose des alternatives ? Lesquelles ?• Etre volontaire pour quoi et pourquoi ? des expérimentations ? ais-je le droit à l’échec ?• Mon service, ma direction : un groupe sur lequel je peux m’appuyer ? jusqu’où ?• Et nous DRH, garants de quoi ?

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Nos engagements dans les ateliers

Table 6« Si le cadre réglementaire prévoit les principaux cas d’absence, il n’en demeure pas moins que ceux-ci ne sont pas exhaustifs de l’ensemble des absences constatées (réunionite, formations, pauses, etc.) ».

« Quand bien même nous serions présents au travail, ce présentéisme est-il réellement révélateur d’une productivité ? Nous avons lancé l’idée d’une mesure qualitative de l’absence, puisque certaines absences ne perturbent pas l’organisation, tandis que d’autres, même ponctuelles, la bloquent totale-ment ».

Atelier 1L’ABSENCE,

UNE AUTRE LECTURE… POSSIBLE ?

Séquence 1 Définition de l’absence

l Animatrice : Marielle DOREAU, Conseil départemental du Morbihanl Rapporteure : Frédérique JACOB-RODRIGUES, Conseil départemental du Puy-de-Dôme

Cet atelier vise à revisiter un thème récurrent, qui préoc-cupe l’ensemble des DRH, en s’appuyant sur l’intelligence collective afin d’identifier la problématique et de tenter de fournir des clés d’action.

La plupart des collectivités a déjà réalisé des audits ou ex-périmenté des solutions pour lutter contre l’absentéisme, sans résultats probants. Peut-être faut-il réinventer la ma-nière d’envisager l’absentéisme, en s’interrogeant sur le sens de l’absence et par là même sur le sens du travail ?

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Table 5« La notion d’absence recouvre à la fois le fait de ne pas être à son poste et/ou de ne pas rendre le service rendu ; qu’elle soit anticipée, prévue, fruit d’une décision partagée ou individuelle ».

« La notion d’absence ne recouvre pas le fait d’accomplir ses missions ailleurs que sur son poste habituel (télétravail, réunion, etc.) ».

Table 4 « La notion d’absence recouvre la maladie, les congés, les formations, etc. ».

« La notion d’absence ne recouvre pas les conséquences qu’elle engendre (collègues qui doivent pallier ces absences) ».

Table 3 « La notion d’absence est le fait de ne pas être au travail, physiquement ou mentalement ».

« La notion d’absence ne recouvre pas le travail effectué en dehors du lieu et du temps de travail. La notion d’absence et celle de travail sont empreintes de jugements moraux et d’éthique personnelle ».

Table 2 « La notion d’absence recouvre toutes les situations prévues ou non prévues où l’on n’accomplit pas les tâches de son poste travail, et où l’on ne contribue pas à l’accomplissement du travail collectif ».

« La notion d’absence ne recouvre pas toutes les situations où le travail est réalisé, y compris en télétravail, en congés ou lors de colloques ».

Table 1 « La notion d’absence recouvre l’indisponibilité pour le travail, physique ou psychologique, que l’on soit présent ou non sur le lieu de travail ».

« La notion d’absence ne recouvre pas le fait d’être disponible pour le travail mais non physiquement présent chez l’employeur, tout en œuvrant pour la collectivité (télétravail, etc.) ».

COMMENT LES MODES DE MANAGER INSTITUTIONNELS ET ORGANISATIONNELS INFLUENCENT-ILS L’ABSENCE ?

Premier groupe « L’absence d’explication des décisions prises par l’exécutif ou l’encadrement, qui empêche l’appro-priation des décisions ».

Séquence 2 Les causes

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Atelier 1 / L ’ A B S E N C E , U N E A U T R E L E C T U R E … P O S S I B L E ? Atelier 1 / L ’ A B S E N C E , U N E A U T R E L E C T U R E … P O S S I B L E ?

« Le cadre institutionnel centré sur la gestion plus que sur l’activité, par exemple en imposant un non-remplacement systématique des départs définitifs ou des absences temporaires ».

« La réduction du régime indemnitaire en cas d’absence ou la journée de carence influent-elles sur l’absence, à la hausse ou à la baisse ?

A l’inverse, une politique de prévention des risques psychosociaux, de prévention de l’usure profes-sionnelle, un document unique partagé, des préventeurs, un psychologue du travail, des assistantes sociales, etc. peuvent-ils contribuer à diminuer l’absence ? ».

« Des évolutions organisationnelles répétées, à l’appropriation impossible, sans temps de stabilisation ni travail collectif ont tendance à faire augmenter l’absence. De même, au plan opérationnel : le manque de clarté des objectifs fixés, l’iniquité de traitement dans un collectif de travail dans le service rendu à la population, le management autoritaire par l’urgence ne laissant aucune place à l’initiative ».

« A l’inverse, il existe différents facteurs de réduction de l’absence : mettre le travail en réflexion collective, veiller à l’accueil et à l’intégration des nouveaux par l’équipe, valoriser la complémentarité, accompagner les évolutions professionnelles, être attentif aux signaux faibles, aux situations indivi-duelles et collectives ».

Deuxième groupe « Le management institutionnel ou opérationnel a bien une influence sur les absences ».

« Le management institutionnel doit donner du sens et de la valeur au travail, notamment en co-construisant. Il faut expliquer à la fois le pourquoi, mais également le comment, en le travaillant avec les équipes au niveau opérationnel ».

« Un bon manager est d’abord un manager. Il doit savoir expliquer, savoir prendre des décisions. Il doit avoir le temps et être formé pour cela ».

LE STATUT

Premier groupe« Un statut qui protège, mais qui peut parfois engendrer des abus. Il n’existe aujourd’hui pas de jour de carence, le salaire est maintenu pendant trois mois et les contrôles médicaux sont inadaptés ».

« La multiplication des lignes hiérarchiques peut engendrer une perte de sens et une absence de concertation avec les agents ».

« Enfin, la pénibilité, la charge de travail (physique ou mentale) et l’absence de mesures de prévention peuvent avoir un effet négatif sur l’absentéisme ».

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Deuxième groupe« Le statut est protecteur. Il peut induire des abus, mais peut également présenter des lourdeurs adminis-tratives génératrices d’absences supplémentaires (délai de traitement de du Comité médical) ».

« Les règles internes renforcent le volet protecteur et génèrent par conséquent de l’absentéisme (pré-voyance, etc.) ».

« Les risques psychosociaux : absence de politique managériale, perte de sens pour les agents et absence de prévention ».

CARACTERISTIQUES SOCIO-DEMOGRAPHIQUES

Premier groupe« La structure familiale et le sexe peuvent être générateurs d’absence (familles mono-parentales, congé maternité, congé parental) ».

« La deuxième cause est l’âge et le vieillissement ».

« La troisième cause est le niveau d’étude, avec un taux d’absentéisme plus élevé chez les catégories C ».

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METIERS GENERATEURS D’ABSENCE

« Les métiers physiques, pénibles, techniques, sont générateurs d’absence, de même que les métiers en relation avec l’usager ».

Deuxième groupe« Toutes les générations peuvent être touchées par l’absentéisme, les caractéristiques socio-démogra-phiques ne peuvent en aucun cas être des critères exclusifs expliquant l’absentéisme. On utilise trop souvent ces critères pour stigmatiser ces populations et éviter de travailler sur le fond du problème. Les causes réelles sont à rechercher dans l’organisation du travail, les conditions de travail, les pers-pectives d’évolution professionnelle et la reconnaissance ».

Séquence 3

QUELLE SERAIT LA COLLECTIVITE IDEALE POUR DONNER ENVIE D’ETRE PRESENT ET ENGAGE ?

Table 1 « Une collectivité où l’on peut s’épanouir professionnellement et personnellement, c’est-à-dire conci-lier vie professionnelle et vie personnelle, choisir ses horaires, choisir son métier, évoluer ».

« Une collectivité de taille moyenne, avec une organisation agile, c’est-à-dire qui évite notamment la multiplication des strates hiérarchiques ».

« Une collectivité où le politique « reste à sa place » : il fixe des orientations, les porte mais laisse ensuite l’administration les mettre en œuvre ».

Table 5« La collectivité idéale pourrait être Monaco. C’est lié à l’environnement professionnel : disposer de moyens humains et matériels ».

« Une bonne complémentarité entre les élus et les administratifs, chacun à sa place ».

« Des conditions de travail idéales, avec des moyens, de la souplesse, des consignes et une stratégie claire ».

« Bénéficier d’une bonne image à l’extérieur et assurer un bon équilibre vie personnelle / vie profes-sionnelle ».

Table 6« La collectivité idéale est libérée, avec une organisation agile. Elle est innovante, dynamique et mo-

Les leviers

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tive les agents. Il convient également de bénéficier d’un cadre de travail agréable, en étant bien accueilli, en disposant de conditions matérielles et organisationnelle satisfaisantes et d’une politique managériale bienveillante (mais non complaisante) ».

« La conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle est également clé. Une collectivité idéale proposerait des services de type crèche, blanchisserie, etc. ».

Table 4 « La collectivité idéale comporte des élus « de qualité », sans enjeu de pouvoir ».

« Des moyens pour rémunérer correctement les agents et offrir des perspectives professionnelles ».

« Une collectivité à l’écoute, bienveillante, équitable, favorisant les synergies, l’esprit d’écoute et l’innova-tion ».

Table 3« Au sein de la collectivité idéale, chacun a une conscience partagée de son utilité ».

« La collectivité idéale libère l’expression et l’action dans un cadre sécurisant ».

Table 2 « La collectivité idéale met en avant la qualité de service public rendu et donne un sens au travail des agents ».

« C’est une collectivité 2.0, moderne mais en accord avec les enjeux et les aspirations contemporaines, avec un mode de gouvernance et un projet clairement définis ».

« C’est une collectivité qui met en avant la reconnaissance, la confiance, la responsabilisation de chacun via la diminution des niveaux hiérarchiques, la possibilité de travail en transversal et la reconnaissance du droit à l’erreur ».

Atelier 1 / L ’ A B S E N C E , U N E A U T R E L E C T U R E … P O S S I B L E ?

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QUELLES ACTIONS/LEVIERS DONNENT ENVIE D’ETRE PRESENT OU ENGAGE ?

Table 1 « La reconnaissance des compétences et des résultats : reconnaissance orale ou financière ».

« Former les managers encadrants afin qu’ils fassent preuve de bienveillance, d’équité et qu’ils accom-pagnent leur personnel ».

« Donner du sens : mettre en place des règles de mieux vivre-ensemble, créer des événements fédéra-teurs, instaurer des règles de savoir vire ».

Table 5« Mettre en place des actions de prévention, des moments de convivialité, avoir un management bienveillant, de la reconnaissance, de la communication, savoir transmettre, donner du sens, rendre le travail intéressant, le valoriser, accorder de l’autonomie ».

« Le recrutement repose sur les compétences mais aussi les savoirs, notamment le savoir-être ».

« Il faut également travailler aussi sur les perspectives de mobilité et l’accompagnement des agents ».

Table 6« Il est nécessaire de supprimer le contrôle et de faire davantage confiance aux collaborateurs, dans une relation de respect afin de ne plus infantiliser les collaborateurs ».

« Un autre levier repose sur le renforcement de la transversalité au sein des équipes et le travail colla-boratif (via des formations internes décloisonnées, via des projets portés par des non-encadrants, via l’invitation d’autres services en réunions de service, via des work cafés, etc.) ».

Table 4 « Les moyens sont liés à une politique salariale et d’action sociale engagée ».

« Un management institutionnel participatif permettant la co-construction des projets et l’initiative ».

« Un accompagnement des managers à la bienveillance et à l’écoute, avec la création d’un lieu d’écoute, des médiations médecine du travail/psychologue ».

Table 3« Il convient de reconnaître la contribution de chacun au travail quelle que soit sa place ».

« Prendre le temps d’écouter ceux qui ne s’expriment pas ».

« Respecter le temps de chacun. Ainsi, les DRH ne doivent pas considérer que notre temps est plus précieux que celui de leurs collaborateurs, et ne pas leur faire perdre leur temps dans leur salle d’attente ».

Atelier 1 / L ’ A B S E N C E , U N E A U T R E L E C T U R E … P O S S I B L E ?

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Table 2 « Les leviers reposent sur les méthodes de management, la présence des managers, leur formation, le rappel de l’utilité de chacun avec les entretiens de retour au poste ».

« Les moyens de reconnaissance sont clés, matériels ou immatériels ».

« Les méthodes de fédération des équipes constituent un dernier outil. Le collectif peut être renforcé via des moments de convivialité ou des projets de service ».

Atelier 1 / L ’ A B S E N C E , U N E A U T R E L E C T U R E … P O S S I B L E ? Atelier 2UN MODE MANAGÉRIAL EN PLEIN RENOUVEAU…

JE VEUX VOIR !

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Atelier 2UN MODE MANAGÉRIAL EN PLEIN RENOUVEAU…

JE VEUX VOIR !

Quel est ou sera le rôle du DRH ?

l Animateur : Thomas MENANT, SGMAPl Rapporteur : Patrick COROYER, Nantes et Nantes Métropole

« Le DRH évolue d’un rôle de gestionnaire à celui d’accompagnant individuel et collectif ».

« Il se doit de mieux prendre en compte les aspirations sociétales des agents, dans un contexte de mutation des collectivités ».

« Les RH sont le garants de l’équité mais aussi de l’exemplarité, tout en reconnaissant le droit à l’erreur. La RH doit porter l’innovation et décloisonner ».

« La RH gère trois paradoxes : concilier une approche individualisée de l’agent, tout en développant le sens du collectif ; concilier le désir des agents de s’appuyer sur des règles claires, tout en pouvant s’en extraire à titre personnel ; concilier la faible lisibilité de l’environnement à court terme avec une volonté de projection à long terme ».

Les atouts de la participation des agents

« Les agents s’engagent et donnent du sens à leur action. L’adhésion aux projets est maximisée, ce qui en facilite la mise en œuvre. La participation favorise également la confrontation des points de vue ».

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Atelier 2 / U N M O D E M A N A G É R I A L E N P L E I N R E N O U V E A U … J E V E U X V O I R !Atelier 2 / U N M O D E M A N A G É R I A L E N P L E I N R E N O U V E A U … J E V E U X V O I R !

« Les agents sont ainsi reconnus en tant qu’acteurs du changement. Il est toutefois important de poser un cadre précis, en distinguant les éléments négociables des éléments imposés ».

« Les participants se sont interrogés sur la nécessité de faire évoluer les pratiques professionnelles pour faire en sorte que les agents aient envie de participer ».

Pourquoi le management classique est-il contesté ?

« Le management classique renvoie à la verticalité, au contrôle, au cloisonnement, aux processus déci-sionnels à plusieurs étages et lointains, aux contraintes, au manque d’explication des décisions, à l’ab-sence d’initiative ».

« Ce management peut être contesté par les agents, les élus, les dirigeants, les jeunes générations, la société, les fainéants ».

« Les collaborateurs travaillent de manière de plus en plus transverse, en mode projet. En outre, les nou-velles technologies ont fait apparaître une notion d’immédiateté. L’émergence des risques psychosociaux joue également un rôle dans la remise en cause du management, de même que la volonté des agents d’être associés, d’être autonomes et d’être acteurs ».

« Les managers doivent s’adapter aux équipes et à leur cadre de travail. Ils font également face à un certain rejet de la contrainte et une remise en cause de certaines décisions. Les agents mettent en avant leurs droits et leurs attentes, en oubliant un peu leurs obligations ».

« Cette contestation du management se traduit par de l’absentéisme, par une dégradation de l’ambiance de travail, par une démobilisation et une perte du sentiment d’appartenance ».

« Le management classique peut toutefois s’avérer nécessaire. Ainsi, les agents du SDIS se doivent d’exé-cuter les ordres, sans transversalité ».

De quoi avons-nous besoin face aux mutations ?

« Les agents ont besoin de sens, de vision, de stratégie, de choix politiques assumés, d’anticipation et de courage managérial ».

« Les RH doivent accompagner les agents, les écouter, leur faire confiance, mais également expliquer le changement et apaiser les inquiétudes. Elles ont également pour rôle d’identifier les nouvelles compé-tences afin de proposer les formations correspondantes, et de développer des postures d’agilité ».

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Atelier 2 / U N M O D E M A N A G É R I A L E N P L E I N R E N O U V E A U … J E V E U X V O I R !

« La nécessité de s’ouvrir aux autres a été évoquée par les participants, afin de s’enrichir des expé-riences de ses collègues, tout en gardant à l’esprit son propre environnement, afin de mesurer la marge de progression ».

« Face aux mutations, il pourrait être souhaitable de disposer d’un statut plus flexible et de simplifier les procédures ».

« Les participants ont évoqué des questions de temporalité, avec le recul de l’âge de retraite mais aussi l’immédiateté induite par les nouvelles technologies. Les élus et directeurs généraux contestent éga-lement le nombre de niveaux intermédiaires. L’entreprise libérée a également été citée, où les salariés se gèrent par eux-mêmes ».

« Il est compliqué d’évoluer dans une structure classique, tout en exprimant un besoin d’autonomie. Les participants ont souligné que ce besoin n’était toutefois pas partagé de tous ».

« La contestation du management intervient dans un contexte général de contestation de l’autorité au niveau sociétal. Le chef ne détient plus nécessairement le savoir, qui se trouve davantage au niveau de la base ».

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Pourquoi le management est-il contesté ?

Atelier 2 / U N M O D E M A N A G É R I A L E N P L E I N R E N O U V E A U … J E V E U X V O I R !

Quelle boîte à outils pour renforcer l’engagement ?

« L’engagement correspond à l’implication, la motivation, la responsabilité et la crédibilité. L’engagement renvoie également au courage politique ».

« Parmi les outils figurent le RIFSEEP, l’entretien professionnel, les formations (co-conception, co-construction, etc.), mais également la communication. La convivialité et le bien-être favorisent égale-ment l’engagement des agents ».

« Il convient toutefois de rester à sa place, en respectant les positionnements de chacun ».

Comment développer et favoriser la participation ?

« Il convient de s’intéresser au quotidien des agents, fixer un cadre en déterminant ce qui est négociable et ce qui est imposé par l’institution ».

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QU’OBSERVE-T-ON ?

Les usagers sont toujours plus exigeants dans leur demande de service public. Les élus l’ont compris et veulent y répondre, parfois sans limite. Les citoyens souhaitent avoir de vraies réponses en terme d’usages sachant qu’eux-mêmes disposent de temps pour se rendre dans les médiathèques, les piscines, ou même les mairies… pour s’y marier en nocturne !

Les agents eux aussi ont des exigences. Ils veulent concilier vie professionnelle et vie privée et recherchent un épanouissement dans leur travail. Beaucoup ne considèrent plus le travail comme

Atelier 3DES CYCLES DE TRAVAIL

À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

Séquence 1 Les changements intervenus dans nos collectivités

l Animatrice : Aurélia de PORTZAMPARC, Agglomération Pau

l Rapporteure : Nadine SATTLER, Région Grand Est Jusqu’où les collectivités peuvent-elles intégrer avec per-

tinence et bonheur les nouvelles attentes à géométrie va-riable des usagers ?

Dans un monde en pleine mutation, l’organisation du tra-vail ne peut rester figée. Nouvelles attentes des usagers, nouvelles attentes des agents, il faut s’y adapter. Quelles réponses peut-on y apporter alors que les contraintes finan-cières sont de plus en plus fortes ? Peut-on toujours faire plus avec moins ?

A nous DRH de contribuer à réinventer le service public et à révolutionner nos organisations pour concilier performance et qualité de vie au travail.

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Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

une valeur fondamentale et ils ont tous un fort besoin de reconnaissance : les Millenials n’hésitent plus à démissionner si la pression est trop forte ou si leurs missions ne les intéressent plus !

L’accélération est universelle : l’augmentation de la vitesse de circulation de l’information, la volati-lité des connaissances, l’accélération des déplacements changent le rapport au temps. Un exemple est donné. Il concerne l’exigence de l’immédiateté des réponses à apporter aux mails reçus dans les collectivités : « les mails adressés aux services doivent trouver réponse en moins de 48 heures. C’est une exigence de notre DGS ». On peut immédiatement imaginer comment l’intelligence artificielle pourra concurrencer la réponse humaine d’ici quelques années.

Le travail lui-même évolue. Il est transformé par le digital, il devient plus connecté, moins linéaire, plus flexible, plus nomade. Les unités de temps, de lieu et d’action sont mises à mal.On observe ainsi une augmentation du travail en horaires décalés, des plages d’ouverture des services publics de plus en plus larges, le télétravail commence à émerger, certains sont prêts à faire des heures supplémentaires pour pouvoir les récupérer sur des temps choisis. Quelques chiffres sont apportés : environ 15% des salariés français travaillent de nuit (3,5 millions de personnes). A ce niveau, on peut parler de modifications prégnantes des temporalités de la société ! L’agrandissement des territoires d’intervention des collectivités bouleverse également le travail. Est cité le rapprochement de trois régions pour n’en faire plus qu’une seule. Cela a entrainé une multiplication des déplacements rendus nécessaires pour une mise en place coordonnée des RH et une appréhension de modes de travail très différenciés suivant les collectivités. La connexion avec d’autres méthodes de travail demande certes plus de disponibilité et une étendue des horaires de travail, mais suscite un renouveau d’intérêt.

LES QUESTIONS FUSENT ALORS :Nos modes de travail répondent-ils aux besoins des usagers et aux modes de vie des nouvelles généra-tions ? Les cycles de travail existants sont-ils toujours adaptés ? Pourquoi la journée commence-t-elle à 9h00 et finit-elle à 18h00 ? Parce que, dans une chaîne industrielle, si la personne qui vous précède n’est pas à l’heure, vous ne pouvez pas faire votre part du travail. Est-ce toujours vrai ? N’y a-t-il pas des heures où chacun est plus productif ? Comment favoriser l’engagement des agents ? Comment garder des temps de travail collectifs ?Pourquoi doit-on passer des heures dans les transports alors que cela pourrait être des heures productives ? Comment rendre les déplacements liés au travail plus productifs ? Pourquoi faut-il venir au bureau et dans un bureau ?Comment adapter les organisations aux nouvelles demandes des usagers ? Comment concilier contraintes de service public et qualité de vie au travail ?Les réponses qu’on tente d’y apporter sont-elles satisfaisantes : annualisation du temps de travail, modu-lation du temps travail, télétravail ?

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Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

Face à ce constat et à ces questionnements, les participants se sont accordés sur l’urgence d’une réflexion sur les cycles de travail.

L’adoption d’une méthode de travail calquée sur le design de service permet de remettre les usagers et les agents au cœur de la réflexion et d’imaginer des cycles de travail conciliant performance des services publics, motivation et bien-être au travail des agents.

C’est pourquoi l’atelier s’y est exercé en réalisant un travail de maquettage d’une semaine idéale de travail à partir de 3 profils de métiers, illustrés par 3 personnages :l Un agent d’accueil dans une médiathèque,l Un chef de service finances,l Un agent de maîtrise des routes.

Séquence 2 Design de cycles de travail

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Marie, 55 ans, Chef du service finances « Ses contraintes personnelles sont la prise en charge de sa mère, âgée ; son goût pour le cinéma et ses difficultés à se lever le matin ».

Il existe des périodes de chevauchement, qui peuvent être aménagées à condition que chacun fasse preuve de flexibilité, tant au niveau de l’institution que de l’agent. Les outils de travail doivent également être adaptés, afin de pouvoir télétravailler ou en horaires décalés. En outre, la prise en compte des contraintes de Marie nécessite de l’anticipation et de la délégation. Il est également primordial de faire preuve de conciliation. Enfin, la confiance doit régner entre les différents protagonistes ».

« Un outil de planification est nécessaire. Par ailleurs, le cycle de travail des salariés du service financier doit être adapté en fonction des différentes périodes budgétaires ».

« Travailler sur les cycles de travail à la demande impose de formaliser les besoins des usagers. Ces be-soins renvoient aux contraintes personnelles des agents et à leur vie privée, sur laquelle chacun n’est pas nécessairement prêt à communiquer ».

Christophe, 45 ans, Chef d’équipe voirie« Christophe dirige une équipe et apprécie d’être immergé parmi ses collaborateurs. Ses activités ex-tra-professionnelles l’occupent beaucoup, notamment la musique, et il souhaite pouvoir aller chercher ponctuellement ses enfants à l’école ».

S’agissant de l’élaboration des plannings, il est assez difficile de se positionner du côté des usagers, les participants à l’atelier se projetant en termes de réponse organisationnelle.

« Les cycles de travail à la demande nécessitent tout d’abord l’identification des besoins des usagers, en l’occurrence des interventions 24/24 heures en cas de problème sur la voirie. Ensuite, il est important de prendre en compte les contraintes de la collectivité (juridiques, économiques, matérielles, santé au travail). Enfin, les aspirations individuelles des agents constituent le dernier élément à envisager ».

« Les usagers n’acceptent pas que des travaux de voirie les impactent dans leurs trajets quotidiens. C’est pourquoi certains travaux sont réalisés la nuit, comme sur le périphérique parisien ».

« L’adaptation du service public et la programmation des travaux en fonction d’une saisonnalité du temps de travail doivent donner lieu à la programmation de semaines standard permettant aux agents de concilier vie professionnelle et vie personnelle, mais aussi de semaines spécifiques dites semaines chantier, lors des vacances scolaires ».

Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

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Anne, 25 ans, chargée d’accueil à la médiathèque« Anne prépare les Jeux Olympiques et souhaite donc consacrer ses soirées et ses week-end au sport. Elle souhaite également travailler le mercredi, pour être en contact avec les enfants. Elle doit en revanche chaque soir ranger les collections et réaliser les recherches documentaires ».

« La médiathèque doit ouvrir sur des plages horaires très larges, afin de répondre aux besoins des usagers. Il convient de faire preuve d’équité, car d’autres agents peuvent également souhaiter finir tôt en semaine. Dans l’idéal, les agents doivent être volontaires et complémentaires. Il serait intéressant de prévoir des cycles de quatre semaines, permettant aux agents de tourner, en travaillant un soir ou deux sur une semaine ».

« Le cycle de travail pourrait reposer sur une rotation toutes les deux semaines, afin de respecter l’équité entre les agents ».

« Il convient de déterminer les besoins des usagers, les attentes des agents et la volonté des élus, tout en tenant compte de la contrainte budgétaire. L’ensemble de ces contraintes doit être analysé afin de trouver un compromis. Les plages horaires doivent être étendues, avec éventuellement une ouverture le dimanche ».

« Anne pourrait travailler en journée continue afin de partir tôt l’après-midi. Elle est présente le mercredi et le samedi pour être en contact avec les enfants. Les usagers, à leur niveau, souhaitent pouvoir accéder à la médiathèque en soirée et le week-end, di-manche compris ».

« Enfin, Anne doit participer à la réunion de service du mercredi matin, ce qui nécessite de prévoir des horaires variables avec des plages de travail fixes ».

Pour mettre en place de nouveaux cycles de travail, les participants ont également identifié les facteurs clés de succès :

L’ENGAGEMENT DES AGENTS ET LA RECONNAISSANCE DE CET ENGAGEMENT :Les collectivités peuvent s’appuyer sur les agents. En effet, les DRH trouvent beaucoup de disponibilité de la part d’agents pour travailler en horaires décalés ou atypiques.

Nombreux sont ceux qui se disent disponibles et prêts à s’engager dans une temporalité de travail nou-velle et inédite. Ceux qui n’ont plus d’enfants à charge ou qui ont déjà eu l’expérience d’horaires atypiques

Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

Séquence 3 Les facteurs clés de succès

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dans leur famille sont les plus partants. Ils se disent prêts à relever un défi et aiment cette nouveauté. Ils ont d’autant plus de facilités à s’engager que leurs attentes sont prises en compte et leur engagement reconnu.

Il est relevé que certaines collectivités travaillent déjà avec les équipes de terrain à l’élaboration de nouvelles organisations et à de nouveaux cycles de travail, en utilisant des méthodes dites participatives.

Un point est également fait sur les conditions dans lesquelles ces nouveaux engagements peuvent être reconnus :L’exemple est donné par les personnels d’hôpitaux qui ont obligatoirement ce type d’horaires. La contractuali-sation des temps ou les avantages financiers (heures de nuit) apportés aux personnes disponibles constituent une première réponse.Un exemple est donné concernant des infirmières privilégiant le travail de nuit. Elles peuvent ainsi voir grandir leurs enfants et bénéficient du même coup de temps de récupération plus importants. Enfin, beaucoup connaissent le fonctionnement des maisons de retraite, des personnels de voirie – chacun pense notamment aux personnels en zone de montagne -, du corps des sapeurs-pompiers, et enfin des policiers municipaux… et d’insister sur ce métier qui connait des temps d’astreintes mais avec des jours de repos dits de compensation.Plusieurs DRH insistent sur ces temps de repos qui permettent au corps de conserver un niveau d’attention et de vigilance nécessaire.

Il est noté qu’à cet égard, si les DRH connaissent bien les compensations prévues (indemnités de sujétions particulières liées aux horaires atypiques, règlement d’astreintes, et même réduction du temps de travail heb-domadaire…), d’autres les ignorent totalement d’autant que les contraintes budgétaires sont fortes et que les demandes dans ce domaine sont grandissantes. On connait tous les difficultés des DRH pour compenser les horaires supplémentaires des chauffeurs dans certaines administrations, sans compter les temps de repos obligatoires non respectés par ces mêmes agents !

Tous les DRH s’accordent également pour souligner l’urgence à repenser l’organisation du travail et les outils réglementaires mis à disposition des collectivités.

LA PLANIFICATION DU TRAVAIL :Répondre aux attentes des usagers, des agents et de la collectivité, bâtir des cycles de travail à la demande suppose d’anticiper et de planifier. Les DRH se sont accordés sur la nécessité d’avoir des outils de gestion du temps et de planification performants et faciles d’utilisation.

LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET LA PRÉVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS :Cette séquence ne pouvait pas s’achever sans une réflexion sur la santé au travail !Si les « offres envers les usagers » augmentent régulièrement, ce n’est pas le cas pour le nombre d’agents disponibles et les DRH se trouvent souvent enfermés dans des doubles contraintes à savoir : trouver une organisation performante pour satisfaire les engagements pris, s’assurer de la qualité du travail rendu mais également préserver la santé et la sécurité des agents.

Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

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Des cycles de travail à la demande s’avèrent nécessaires mais cela ne peut pas se faire à n’importe quel prix. Les DRH se doivent aussi de prévenir l’usure professionnelle. Ils se disent attachés à la qualité de vie au travail, gage de la motivation et de la performance « durable » des agents.

l Oui, il existe un accord presque sociétal quant à une modification des cycles de travail, que ce soit dans le privé ou dans le secteur public.l Oui, ce cycle doit rester choisi et non pas subi (garant d’une qualité de service) : pour cela il convient de s’interroger en profondeur sur une nouvelle organisation dans laquelle le télétravail a toute sa place, mais aussi tous les outils technologiques qui ne cessent de progresser.l Oui, ces changements doivent prendre en compte la protection de la santé des agents (risques sanitaires de plus en plus visibles et connus).l Oui, les DRH doivent être vigilants aux risques nouveaux qui apparaissent (droit à la déconnexion), ils doivent rester les garants de la régulation des rythmes de travail avec un souci de la vie privée de chacun des agents.

Séquence 4 Conclusion

Atelier 3 / DES CYCLES DE TRAVAIL À LA DEMANDE : J’ACHÈTE !

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Premier groupe

Favoriser l’expression de tous« L’expression de tous nécessite des moyens variés et accessibles : directs, écrits, graphiques, temps décontractés/officiels, volontariat/actions obligatoires. La confidentialité doit être garantie et un lien de confiance doit exister. En outre, il est important de respecter l’équilibre vie professionnelle vie person-nelle et de prévoir une fréquence acceptable de ces temps d’information. Par ailleurs, il est nécessaire d’accepter des temps de communication « lamentation ». En fonction des agents, les réactions et des besoins sont différents ».

Atelier 4ET LES AGENTS

DANS TOUT CELA ? MÊME PAS PEUR !

Question 1 Comment entendre les salariés et être entendu d’eux : les canaux de communication ascendants et descendants sont-ils à revisiter ?

l Animateurs : Olivier DELCOUR, Conseil départemental Haute-Garonne Maryse PONSOT, Conseil départemental Haute-GaronneValérie MAURICE, Conseil départemental Haute-Garonnel Rapporteure : Karine SAUVAGE, Conseil départemental Haute-Garonne

Olivier DELCOUR fait savoir que les agents ont émis le sou-hait, à l’occasion d’une enquête de climat interne, d’être entendus avant les prises de décision, hors IRP. L’enjeu est de transcender les relations et d’établir un lien direct, aussi imparfait soit-il, avec les agents. Ces derniers sont en effet demandeurs, et peut-être plus porteurs d’innovation que l’on ne pense.Ce sujet est lié à la sociologie des organisations, à la socio-logie du travail et à la sociologie en tant que telle. Par ailleurs, les salariés nourrissent des attentes diffé-rentes : il est important de déterminer comment calibrer une action en rapport avec les besoins des plus jeunes, parfois plus impatients, et des élus. Cet atelier retranscri-ra les questionnements sur la façon de positionner l’action RH, en accord avec les attentes individuelles, en grande évolution.

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Question 2 Les individus, les collectifs de travail ne devraient-ils pas décider en autonomie une partie de leurs organisations collectives et individuelles ?

Comment communiquer différemment ? « Il est possible de prévoir des cercles d’écoute avec des petits déjeuners organisés dans les services sans ordre du jour, des théâtres forum, des déjeuners au restaurant administration, des apéritifs à thème ciblant des agents en interne et des partenaires extérieurs. Il convient également de développer les intranets, de continuer de publier des guides et supports écrits, de favoriser des pratiques pro-fessionnelles sur des thématiques décidées entre pairs, de créer des rencontres inter-catégories, de favoriser le tutorat pour la transmission et d’organiser des cafés managers. Il est également possible de créer des visites sur site pour une présentation des métiers ou des visites de progrès où le Direc-teur général des services et les DG adjoints descendent dans les services pour écouter les agents et débattre avec eux, avec production d’un compte rendu ».

« Une meilleure connaissance de l’autre favorise la communication ».

Deuxième groupe

« L’agent doit être acteur et s’exprimer. Les outils classiques sont top down, comment faire en sorte que ceux-ci accordent plus de place à la remontée d’information et aux interactions avec les agents ? Il faut s’exprimer avec des mots simples et établir des liens entre les différents outils. Des informations peuvent être communiquées via les feuilles de paie et renvoyer vers l’intranet pour plus de détails. Les agents seront de plus en plus amenés à communiquer leur numéro de portable ou leur mail, cette pratique devant être encadrée par une charte ».

« Les réunions sont essentielles, assorties de comptes rendus. La RH peut offrir des lieux d’informa-tion et de partage (cafés RH), sans oublier les lieux déconcentrés, notamment via les webinaires avec la possibilité de faire intervenir des experts ».

Premier groupe

« Les avantages de l’autonomie sont la lutte contre l’uniformité, avec la possibilité de l’adaptabilité au contexte. L’autonomie est gage de responsabilisation et de confiance pour les agents. En outre, elle peut contribuer à libérer des plages horaires, ou résoudre des problématiques de maintien dans l’emploi. Globalement, l’implication des agents dans l’organisation peut conduire à l’amélioration du service rendu ».

« S’agissant des risques, la question de l’équité peut se poser si les impacts positifs ne concernent pas l’ensemble des agents. En outre, l’adaptabilité de l’organisation et des plages horaires peut conduire à la réalisation d’horaires élastiques pour les agents.

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Atelier 4 / ET LES AGENTS DANS TOUT CELA ? MÊME PAS PEUR !

Par ailleurs, il convient de veiller à ne pas dégrader le service public ».

« S’agissant des conditions de réussite, il n’existe pas de liberté sans cadre. Il convient de s’assurer de la participation de tous et faire confiance à ceux qui connaissent leur métier. Il est également né-cessaire de rassurer le manager quant à son rôle. Par ailleurs, il est important de maintenir le droit à l’erreur, via notamment le principe de l‘expérimentation. Le concept d’entreprise libérée a été évoqué (absence de manager au sens classique du terme : seuls des objectifs sont fixés) ».

Deuxième groupe

« Les collectifs doivent fixer le cadre pour identifier le champ des possibles. La collectivité doit préci-ser au collectif ce qu’elle attend et ce qu’elle interdit ».

« Le collectif peut fixer un cadre, mais avec des conditions équitables, dans le respect du collectif, des individus et des usagers ».

« Le droit à l’erreur doit s’appliquer à tous, de manière ascendante, descendante, pour les agents comme pour les cadres, afin d’autoriser les expérimentations et les éventuels retours en arrière ».

« L’innovation nécessite d’accepter la diversité des modes de fonctionnement, tout en respectant l’équité ».

« La démarche d’autonomie s’inscrit dans le long terme et ne peut pas se décréter. L’acculturation de l’autonomie nécessite du temps ».

« S’agissant des risques, l’autonomie peut générer du mal-être, notamment en cas de changement d’organisation. Il est nécessaire de prévoir un cadre et le respect des individus comme du collectif ».

Question 3 Comment le changement individuel et organisationnel est-il appréhendé aujourd’hui par les agents ? Qu’est-ce que les salariés attendent des RH dans la conduite du changement ? Comment les RH se préparent-elles dans leur nouveau rôle d’accompagnement au changement ?

« Le changement individuel peut être subi ou souhaité, dans le cadre d’évolution de carrière. Le chan-gement organisationnel subi est lié à des mutualisations, des changements de logiciels. Globalement, il est souvent perçu comme anxiogène, imposé par la hiérarchie. Il peut occasionner un sentiment de perte de pouvoir ».

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Atelier 4 / ET LES AGENTS DANS TOUT CELA ? MÊME PAS PEUR !

« La DRH joue un rôle de conseil et d’accompagnement. Elle est garante d’une équité, apporte du soutien, peut jouer un rôle de médiation entre les agents et la chaîne hiérarchique. Elle organise les formations et contribue à la mise en place d’outils. La DRH peut également détecter des potentiels et offrir une certaine proximité avec les agents. En résumé, on attend beaucoup trop des RH ».

« Un élargissement des compétences RH et une expertise élargie sont attendus, orientation profes-sionnelle, travail pluridisciplinaire ».

« Les RH ne sont souvent sollicitées qu’une fois le projet abouti. Les équipes exposent alors les pro-blèmes aux RH et attendent que ces dernières les résolvent d’un coup de baguette magique. Les RH doivent être associées plus en amont ».

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Atelier 4 / ET LES AGENTS DANS TOUT CELA ? MÊME PAS PEUR !

Question 4 Un audit social… ses risques, ses avantages

Premier groupe

« Un audit social est une photo à l’instant T, qu’il est important de confier à un prestataire externe, à des fins de neutralité ».

« Il comporte des risques de stigmatisation, de communication mal maîtrisée, de données délicates à exploiter. Il est important d’aller au bout de l’audit, en mettant en œuvre des actions correctives, afin de ne pas générer de déceptions. De plus, ces actions doivent intervenir assez rapidement. L’audit social ne doit pas se transformer en usine à gaz, ou se contenter de vendre du rêve ».

« En termes d’avantages, l’audit social permet aux agents de réfléchir à leurs propres conditions de travail. Il apporte une vision différente de celle des organisations syndicales. L’audit social donne la parole aux agents et les responsabilise, s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue et est un outil de communication ascendante ».

« Quelle exploitation des données ? Les réponses doivent être utiles et exploitées. Il convient pour ce faire d’identifier des actions à court, moyen et long terme ; et de veiller à l’interprétation des données. En outre, il est important de disposer d’une grille de lecture ».

« En termes de communication, il existe des enjeux de visibilité, de durabilité, de transparence et de mise en avant des actions ».

« L’audit peut avoir pour conséquence un désinvestissement ou une démotivation, mais il peut égale-ment constituer un levier dans l’identification de nouvelles actions. L’audit peut avoir un effet attractif, en laissant voir une collectivité qui prend en compte l’avis de ses agents ».

« Enfin, il faut accepter que tous les éléments ne soient pas pris en compte dans la même temporalité ».

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Atelier 4 / ET LES AGENTS DANS TOUT CELA ? MÊME PAS PEUR !

Hugues PERINEL fait savoir que l’expression « se mettre en quatre » date du XVIIème siècle et signifie se décomposer en quatre quartiers, ou se décarcasser. Le lien entre se décarcasser, se couper en quatre et la créativité est intéressant puisque dans certaines cultures, être créatif signifie précisément faire appel à ses quatre corps (corps physique, corps psychique, corps émotionnel et imaginaire).

Atelier 1 L’absence : une autre lecture...possible ?Frédérique JACOB-RODRIGUES explique que cet atelier visait à fournir une autre lecture de l’absence. La méthode retenue par l’Association a permis d’aborder le thème sous un autre angle. L’absence a été décrite comme le fait de ne pas être au travail physiquement mais également men-talement. Par ailleurs, certaines présences peuvent davantage perturber qu’une absence. De plus, la comptabilisation parfois purement statistique des absences est parfois trop moralisante. S’agissant des causes de l’absence, il est apparu que les caractéristiques sociodémographiques des effectifs ne peuvent être la seule explication des absences. Ainsi, les causes sont à rechercher dans l’organisation du travail, les conditions de travail, les perspectives professionnelles et la reconnais-sance. « Un bon manager, c’est d’abord un manager » : il doit prendre des décisions, les expliquer et les ap-pliquer. Ceci nécessite des moyens. Par ailleurs, il a été noté que les règles internes du statut protègent mais peuvent engendrer des abus. S’agissant des leviers, une collectivité idéale offrirait à chacun une conscience partagée de son utilité. La collectivité idéale libère l’expression et l’action dans un cadre sécurisant, qui instaure la transversa-lité. Les élus « doivent » respecter le périmètre de chacun, tandis que le management doit faire preuve de bienveillance, favoriser la participation, la co-construction des projets et l’initiative. Il convient de responsabiliser pour favoriser la confiance. La collectivité idéale pourrait être Monaco : des moyens, des moyens, encore des moyens et du régime indemnitaire.

Débat

Hugues PERINEL revient sur la notion de conscience d’utilité. Marie-Hélène CAITUCOLI note que des raisons peuvent toujours justifier l’absentéisme ; l’enjeu pour les DRH est de connaître leur marge de manœuvre. Il est intéressant de comprendre le lien entre l’ab-sence et les pratiques managériales et organisationnelles. En effet, se limiter à l’examen des situations individuelles ne permet pas de résoudre la problématique globale, qui peut être liée à un manque de partage des pratiques organisationnelles. Il est nécessaire de renforcer la médiation entre les managers et les agents.

Synthèse

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La reconnaissance passe souvent par le sens du travail. Chacun donne un sens à sa vie et à ses projets, selon une logique individuelle, mais le manager doit également discuter avec chacun de sa contribution et de son utilité à la mission de service public. La reconnaissance de l’utilité de chacun s’entend également en tant que contribution à la collectivité.

Hugues PERINEL a noté que l’argument des critères sociodémographiques pouvait être une manière d’éviter la question de fond.

Marie-Hélène CAITUCOLI confirme que les typologies d’absentéisme sont utiles pour les DRH. Elle mentionne notamment l’absentéisme attitudinal (fréquence forte de courte durée, l’absentéisme ponc-tuel), (fréquence faible de courte durée), l’absentéisme médical (fréquence faible de longue durée) et l’absentéisme cumulatif (fréquence forte de longue durée). Ces typologies peuvent être – ou non – associées à des pratiques managériales et organisationnelles, ce qui permet alors d’adapter la réponse apportée.

Hugues PERINEL s’enquiert de la tendance à générer du présentéisme. Le chiffon rouge de l’absen-téisme ne nuit-il pas à l’attractivité de la fonction publique auprès des jeunes ? Etienne DESMET met en avant le caractère stratégique de la fonction RH. L’analyse de l’absentéisme constitue l’une des missions des DRH, qui jouent également un rôle de community managers, alertent les élus et la Direction en cas de problème, etc.

En tant qu’observateur des comportements des jeunes au sein des écoles, Etienne DESMET considère que la première préoccupation des RH devrait être l’absentéisme définitif, à savoir les départs. La fuite des talents, déjà difficiles à identifier, constitue la véritable problématique. Les générations qui arrivent sur le monde du travail sont capables de quitter un métier prometteur dans une banque d’affaires pour travailler quasiment bénévolement dans une start-up, si elles jugent cela plus stimulant. Les régimes indemnitaires ne sont pas leur problème, elles recherchent la motivation.

La fonction publique sera de plus en plus confrontée à ce type de comportement ; les collaborateurs n’attendront plus d’être malades pour partir.

Hugues PERINEL se demande si ce comportement ne concerne pas une génération aisée.

Etienne DESMET ne le pense pas, estimant que les jeunes moins aisés ont encore moins à perdre.

Etienne DESMET a discuté avec le responsable d’une agence de communication, qui lui a confié qu’un tiers des personnes quittant son entreprise partait pour exercer le même type de métier, un tiers s’orientait vers des métiers manuels. La déconnexion du réel toujours plus forte engendre en effet un besoin de reconnexion via le retour au concret. Les entreprises ont un effectif plus jeune, et voient dont plus rapidement l’impact de l’arrivée de ces nouvelles générations.

Synthèse

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Thomas MENANT note que l’absence est analysée comme une métrique. La manière de la calculer et de la déterminer sera certainement amenée à évoluer. Les DRH seront ainsi capables de suivre leurs agents et d’évaluer leur potentiel d’absentéisme. Cette anticipation permettra de mettre en place des mesures plus adaptées.

Thomas MENANT estime que le besoin de motivation, la quête de sens et l’envie de retour aux métiers manuels ne sont pas propres aux jeunes générations.

Etienne DESMET précise que le dernier tiers des personnes quittant l’entreprise se tourne vers l’aven-ture entrepreneuriale. Le sujet est clé : comment le service public peut-il proposer des développements comparables à une aventure entrepreneuriale ? La question de l’incubation, de la génération de nou-veaux services constitue un terrain de développements pouvant attirer les jeunes.

Thomas MENANT met en avant deux programmes touchant à l’entrepreneuriat. Il cite tout d’abord un programme d’intraprenariat, au travers duquel un agent public révolté se voit attribuer des moyens afin de proposer une solution. Le programme des « entrepreneurs d’intérêt général » est un concours qui propose des défis et ouvre à candidature des postes pour une durée limitée. Les personnes restent six mois au sein de l’administration, pour apporter leur savoir-faire et leur culture.

Didier JEAN-PIERRE a apprécié l’entrée en matière très universitaire visant à définir la notion d’absence. L’absence peut être associée à la solitude, via le télétravail. Des syndromes dépressifs commencent en effet à être signalés, en lien avec le télétravail. Une déformation du télétravail peut également apparaître sous la forme de télétravail sanction, lorsqu’un supérieur n’a plus envie de voir son collaborateur.

La France est un pays empreint de paradoxes. Il a été mis en avant que le statut, s’il protège, donne lieu à des abus. En tant qu’avocat, face à ces abus, Didier JEAN-PIERRE évoque souvent la possibilité de réaliser des contre-visites médicales, de prévoir des modulations du régime indemnitaire, d’acter un abandon de poste, un licenciement pour insuffisance professionnelle, des retenues sur traitement, etc. Face aux agents qui abusent du système, le statut prévoit de nombreuses sanctions, mais peu de collectivités osent s’en saisir. Les licenciements pour insuffisance professionnelle se développent toutefois depuis quelques années. Les collectivités ont compris l’intérêt de ce dispositif, qui a force d’exemple.

Par ailleurs, le turnover est souvent présenté comme négatif, alors qu’il peut traduire un dynamisme et une forte mobilité. En revanche, les pouvoirs publics ne croient plus aux fonctionnaires autoentrepre-neurs, en raison des potentiels conflits d’intérêt.

Pour conclure, l’ordonnance du 19 janvier 2017 n’a fait l’objet d’aucun commentaire, alors qu’elle instaure la présomption d’imputabilité des ac-cidents et maladies professionnelles.

Synthèse

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Remerciements Rendez-vousl’année prochaine

à Nantes

Merci à tous !

Merci à nos partenaires et amis qui nous ont répondu fidèlement à nos demandes :Marie-Hélène CAITUCOLI,

Claire PICQUE,Etienne DESMET,

Didier JEAN-PIERRE,Thomas MENANT,

Jérôme GROLLEAU MNT, Jean-Christophe MESSINA et Cyril de SOUSA du Cabinet AUDALOM

et Hugues PERINEL.Merci à

Pascal AGRAS du CD du Gers,qui a brillamment mis en page la « cocotte » ou « l’art de se mettre en quatre » !

et Cyril RIEUX, infograhiste du CD 31

qui a mis également tout son art pour illustrer un programme difficile et nous proposer une présentation moderne et tellement actuelle… sans compter les kakémonos

qui nous ont accompagnés tout le long du colloque.

Nous n’oublions pas nos hôtesOliviers DELCOUR DGA-RH,

Karine SAUVAGE et Jean-Baptiste LECOLE DRH du Conseil départemental de la Haute-Garonne

les20 et 21 SEPTEMBRE 2018

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Rendez-vousl’année prochaine

à Nantes

Contact

les20 et 21 SEPTEMBRE 2018

Nicole le Dieu de VillePortable 06 82 89 85 84n.ledieudeville@yahoo.fr

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L’ANDRHDT remerc ie ses pa r tena i res e t l eu r a ide appor tée lo r s des a te l ie r s