1

Stéphane SIRJEANLicence

Gestion des flux

2

Pilotage des fluxPlan du Cours

• Chapitre 4 : La gestion des flux inter entreprises• le Supply chain management

• Chapitre 5 : Les outils de la gestion des flux• Les prévisions de ventes (principes)• La production (MRP, Kaizen)• La distribution(DRP)

• Chapitre 6 : Les outils de la gestion des stocks

3

Chapitre 4 : Gestion des flux inter entreprises

4

1 Les interfaces logistiques( Source : J. Colin, 97

CONCEPTION

PRODUCTION AU PLUS JUSTE DISTRIBUTIONPHYSIQUE

MARCHE?

FOURNISSEURSSOUS TRAITANTS

1

2

3 4 6

5

Quels fournisseurspour quels sous ensembleset composants ?

Quelle distribution physique?

Quelle conception pour quelle offre ?

Quels appels et quelles fréquencesde livraison?

Quelles contraintes de productionpour quelles ressources de productionmobilisables?

Quelle distribution?

5

2 La chaîne logistique globale et Les activités opérationnelles associées

Client

C lie n t

CLient

P r oduct ion L ivr aisonA ppr os

Production DistributionAppros

RéceptionManutentionGestion stocks

RéceptionManutentionGestion stocksConditionnementÉtiquetageExpéditions

RéceptionManutentionGestion stocksConditionnementReconditionnementPréparation commandesÉtiquetageExpéditions

FluxD’information

P r oduct ion L ivr aisonA ppr os

Fournisseur

Fournisseur

Fourn isseur

6

Un exemple de logistique inter entreprisesLa distribution alimentaire ( Source étude J. Colin et S. Sirjean, Contribution à la mise au point d ’une méthode

d ’optimisation des emballages au regard du bilan énergétique, rapport pour le laboratoire national d ’essais, 1998,

CP1

CP2

CP3

CP4

CP5

CP6

CP7

CP8

DD

ECF

ECDPFD

PFF PVD

LF ou ED

LDLF

LégendeC.P. = Centre de Production/ Us ine du FournisseurECF = Entrepôt central du FournisseurECD = Entrepôt central du distributeurDD = Dépôt régional du DistributeurPFD = plate-forme régionale de trans it du distributeurPFF = plate-forme régionale de trans it du fournisseurPVD = Point de vente du dis tributeur/commerçantLF = livraisons assurées par le fournisseurLD= livraisons assurées par le distributeurED= enlèvement assuré par le dis tributeur

Nota : les fonctions "entrepôt", "dépôt", "plate-forme"," livraison" et "enlèvement" peuvent être exploitées en propre par les fournisseurs ou les distributeurs ou par des prestataires de service

7

Un exemple de logistique inter entreprisesLa distribution pharmaceutique( Source étude J. Colin et S. Sirjean, Contribution à la mise au point d ’une

méthode d ’optimisation des emballages au regard du bilan énergétique, rapport pour le laboratoire national d ’essais,

1998,

CP1

CP2

CP3

CP4

CP5

Officines

Dépositaire

Répartiteur

EPF

LF LDELRLP

LégendeC.P. = Centre de Production/laboratoireDépositaire : Intermédiaire de s tockage et de transport entre le laboratoire et sesclientsRépartiteur : Intermédiaire de stockage et de transport entre le Dépos itaire et le clientECF : entrepôt central du FournisseurEPF = Dépôt du fournisseur sous traitéOfficine = Point de vente du pharmacienLF = livraisons assurées par le fournisseurLDE= livraisons assurées par le dépositaireLR = livraisons assurées par le répartiteurLP= livraisons assurées par le prestataire pour le compte du fournisseur

ECF

Nota : les fonctions "entrepôt", "dépôt", "plate-forme", et "livraison" peuvent être exploitées en propre par les fournisseurs ou les distributeurs ou par des prestataires de service

8

4 Extension du champ de la logistiqueélargissement du territoire d’intervention de la logistique et trilogie des contraintes,COLIN, UMMENHOFFER, 1993

Champs potentiels d’intervention des acteurs de la chaîne logistiqueConcevoir Fabriquer Vendre

maintenirvaloriser

R&D Offre cycle de vie

AchatsAppros

Production SAV Élimination destruction contrôlée

Distribution CollecteRemise en valeur

Années 90LogistiqueProductionDistributionSAV

Niveau de Service

Coûts completsFutur :Eco logistique intégrée

Niveau de ServiceCoûts de cycle de vie

Fonctions vitales de l’entreprise

9

3 Le pilotage global des flux ou SCM

« Gestion globale des flux au sein de l’entreprise étendue, des fournisseurs des fournisseurs aux clients des clients »

« coordination des flux physiques, d’informations et financiers, à la fois à l’intérieur d’une entreprise et entre les entreprises formant la chaîne de valeur » (Kalakota & Marcia)

10

Chapitre 5 : les outils de la gestion des flux

11

1Prévision des ventesa objectifs, acteurs et informations

Une bonne gestion et la prise de décision adéquates nécessitent la connaissance des demandes à satisfaire.

La demande n’est pas toujours connue à l’avance.

12

1-b fonctionnementPour prévoir la demande, il faut utiliser des méthodes qui tiennent compte:

des tendances passéesdes facteurs pouvant l’influencerde l’analyse des données connues (commandes déjà entrées).

Etape nécessaire devant précéder la planification des opérations et optimisation

13

1 – c informations traitées

Tendances passées

Historiques de ventes

Commandés / livrés

Saisonnalités reproductibles

Évenements particuliers

14

1- d Analyse des données connues

Contrats passésPortefeuille de commandesTerme (Dates de livraison)% de Fiabilité

15

1-d facteurs d’influence

Modification de tendancesDisparition ou création de produitsActions marketing (pub, promos)Évolution marchéÉvolution réglementation

16

1-e objectifs

La prévision de la demande consiste à:

Déterminer la demande totale à satisfaireet la faire connaître au moment voulu

et selon des formes précises aux gestionnaires concernés

17

1-e Produits concernés

1) La prévision doit porter sur la demande indépendante (produits finis).

2) La prévision peut être faite sur des familles de produits ou des produits individuels.(agrégée)

18

2 Les outils de la gestion de production

PlanificationPrévision de ventesPlan directeur

Le MRPMaterial requirement planningDécoupage en nomenclatures

Le SMEDGestion des temps de changements

19

2- a M.R.P. (material requirementplanning)

Planification des besoins en composantsflux poussés ( produire ce que l'on prévoit de vendre)à partir d'un plan de production de Produits Finis , on calcule les Besoins bruts échéancés dans le temps en composants élémentaire à fabriquer puis les besoins nets après prise en compte des stocks et des en-cours. (MRP0)Mrp1 : calcul des besoins en capacités des moyens de production et du personnelMrp2 : gestion globale du plan industriel et commercial

20

2-b Architecture du MRPPlan directeur de production

calcul des charges

calcul des besoins( besoins indépendants : commandes de produits finis (prévision)besoins dépendants , générés par les besoins indépendants ( calculés via les nomenclatures).décomposition arborescente du produit ( nomenclature)

21

Numérotation des noeuds

X : cocotte

Couvercle C (1)

U Poignée (1)V : forme couvercle(1)

U Poignées(2)

W fixations (2)

P : Forme plastique(1)

T Marmite(1)

B bouchon (1)

W fixations (2)

P : Forme plastique(1)

1

2

3

4

22

Postes de charge

Pétrissage

Tréfilage

Séchage Stockage

Conditionnement

contrôle 7

contrôle

3

1

2

8

4

6

95

contrôle

23

2- c Le juste à tempsJAT - Juste à temps,basé sur les 5 zéros

Éliminer les gaspillagesÉliminer les défautsDéléguer le contrôle qualité des produits achetés au fournisseurÉviter les pannes de machinesRéduire les temps de réglage des machinesAu sens large : Eliminer systématiquement ce qui n’apporte pas une valeur au PRODUITAu sens restreint : Obtenir les quantités de matières, composants ou produits, strictement nécessaires, au moment opportun, et directement sur leur lieu d’utilisation.

24

3 a L’amélioration des processus : KAIZEN

Techniques de management à mettre en oeuvre sur le chemin de la Qualité totale. La technique des 5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

25

3 b L’amélioration des processus : KAIZEN

Seiri ou Débarras; trier, garder strictement le nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. Lutter contre le penchant naturel de l`être humain d`accumuler. Seiton ou Rangement; bien aménager, réduire les gestes inutiles. Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place. Seiso ou Nettoyage; le nettoyage régulier devient l`occasion d`inspection pour détecter tôt les anomalies.

26

3 c L’amélioration des processus : KAIZEN

Seiketsu ou Ordre; le maintien de la propreté par l`élimination des causes de désordre. Shitsuke ou Rigueur; surveiller l`application des règles pour remplacer les mauvaises habitudes par de bonnes.

27

3 b L’amélioration des processus : KAIZEN, résultats

habitudes de travail plus adaptées (ergonomie)Réduction de travail (efficience)Amélioration de la productivitéAmélioration de la qualitéTransforment physiquement l`environnement du poste de travailAgissent profondément sur l`état d`esprit du personnel tous niveaux hiérarchiques confondus.

28

4 le kanban (a)Le mot Kanban signifie "étiquette" en Japonais. Le Kanban est effectivement basé sur la ciculation d'un étiquette.Le principe du Kanban :On dispose d'un panneau. Sur ce panneau, des étiquettes avec les informations suivantes :- code du produit,- désignation du produit,-quantitéEgalement sur ce tableau un indicateur représentant le seuil d'alerte.

29

Mode de fonctionnement (b)

Étiquette : Ordre de fabrication des pièces quidescend le flux (lors de la fabrication);remonte ce flux une fois les pièces consommées

Rythme de fabrication = vitesse de circulation des étiquettes

Vitesse de circulation des étiquettes = rythme de consommation de spièces

30

Fonctionnement du kanban 1 boucle ©

Suit le conteneur Mise en fabrication

Poste aval

Posteamont

T

Étiquette apposée (a)

a b

Retour du Kanban au point De départ

31

Kanban avec stock d’alerte (d)

AlerteOn lance la production du produit AQuand on atteint le stock Alerte d’étiquettesLa quantité économique est de 3Correspond au nombre d’étiquettes restantes

Le poste A alimente le poste B

32

Je produis du A tant que j’ai des étiquettes

33

Quand j’ai utilisé le A, je renvoie l’étiquette sur leTableauJe reproduirai quand j’auraiÀ la fois l’alerteEt les étiquettes pour QEC = 3

34

4 b le kanban, points à définirPour qu'une boucle Kanban fonctionne, il faut définir les points suivants :- le nombre d'étiquette dans la boucle pour chaque produit,- la quantité économique de lancement.Avantages de la méthode :- la méthode est simple et peu être informatisée,- il n'y a pas de planning à réaliser, les productions sont réalisées en fonction de la demande,- les stocks d'en-cours sont réduits.

35

4 –c la formule kanbanN = nombre de kanbansD= délai de production ou de transfert + délai de retourC = besoin du poste aval par unité de tempsS = stock sécuritéT = nombre de pièces par container

tscdN +×

=)(

36

4 d ExempleFormule kanban par containerN = nombre de kanbansD= 2 heuresC = 500 pièces /heureS = 100T = 100 pièces par container 11

100100)5002(

=+

=XN

37

5 a Le DRP

André Martin (1975)Distribution resource planningÀ partir des prévisions de ventesDéterminer les besoins en produits finis à approvisionner vers les entrepôtsConsolider en fonction des niveaux d’entreposage

38

5 b Le DRP (Pimor)

39

Chapitre 6 : les outils de la gestion des stocks

I : DéfinitionsII : Outils

40

I : définitions et concepts1 le stock1 /A Le Stock Rappel de la Définition

• Accumulation d'une différence de flux

• Différence entre flux entrant et flux sortant

• Sf = Si + E - S

41

1/B : Préalables à une définition

• Quels produits sont concernés ?• Qui en est responsable ?• Quelle unité d’œuvre ?• Gestion en temps réel ou en temps différé

42

1/ C Concerne © Gélinas u.laval

Ensemble des matières premières, de fournitures, de produits semi-finis et de produits finisappartiennent à l’entreprise à un moment donné.Actifs en attente d ’utilisation.

43

2 les fonctions du stock2/A1 : Fonction commerciale

• Assurer la livraison sans rupture --) Fournir un meilleur service à la clientèle

• Assurer une disponibilité continue et stable• Ecarts entre le délai de fabrication et la prise

de possession par le client• Stock cyclique : Stock maintenu pour satisfaire la

demande quand différence de rythme entre approvisionnements et demande.

44

2/A2 : Régulation de capacité

• Répondre à une demande saisonnière• Assurer une stabilité de la production• Anticiper les arrêts, pannes • Couverture des délais entre

• fabrication et prise de possession par le client • Achat des M.P. et l ’utilisation dans la fabrication

Stock d’anticipation : Stock maintenu pour stabiliser la production et satisfaire des demandes saisonnières.

45

2/A3 : Découplage des flux

• Gestion des interfaces

• Découpler les différentes étapes de production (stock de produits en cours de fabrication)

• Stock de découplement : Stock maintenu entre deux opérations successives afin de les rendre indépendantes l’une de l’autre.

46

2/A4 : Fonction technologique

• Stock lié au process• Séchage des pâtes• Vieillissement du chocolat• Refroidissement …

47

2/A5 : Fonction spéculative

• Profiter de prix bas• Profiter d’une économie d’échelle

(l’approvisionnement ou la production d’une grande quantité entraîne une réduction des coûts)

• Anticiper une hausse de prix

48

2/A6 Gérer le risque

Pallier l’incertitude de la demande et du délai de réapprovisionnement

Stock de sécurité : Stock maintenu pour pallier à l’incertitude de la demande et du délai de réapprovisionnement.

49

2/B : Stocks dans différents lieuxStock dans l’entreprise ou chez le prestataire

Physique, réelStock chez le client

Physique, réelStock de transit : Stock pris dans le système de transport (stock pipeline), Stock roulant.

50

3 Différence entre tenue et gestion des stocks/A Tenue des stocks

→Connaître ses stocks ( quantité, valeur et localisation)

→Identifier et justifier les mouvements de stocks

• Enregistrer les transactions• Connaître le niveau des stocks• Inventaires• Organisation des magasins et gestion des emplacements

51

3 / B Gestion des stocks

→Définir des normes de gestion permettant d'ajuster les stocks au sein de l'entreprise tout en évitant les ruptures et en minimisant le coût global

Définir une politique et des objectifs en terme de taux de service et de niveau des stocks.• Choisir les modes de gestion appropriés en fonction de la

nature des produits, de leur "valeur", • Définir, calculer et adapter les paramètres de gestion, les

procédures de contrôle, d'approvisionnements...

52

4 Les Coûts du stock

• 4-1 Coûts d’achats et de possession• 4-2 le coût de lancement• 4-3 La notion de pénurie

53

Trois familles de coûts

Coût lancement

Coût de possession ou détention

Coût d’achat

54

4-1 / A : Coût d’achat ou d’acquisition

Coût d’achat unitaire * nombre d’unités achetéesS’il dépend des quantités achetées, il doit être pris en compte dans les choix de gestion

55

4-1-/B : Coût de possession ou détention

Coût financierIntérêt du capital immobiliséIntérêts qu’aurait rapporté le placement du capitalDépend des taux d’intérêt

Coût de stockageMagasinage, loyer, entretien des locaux, assurances, manutention

Détérioration des produits (abîmé, hors d’usage)Obsolescence des produits (périmé, vieux, hors de mode)

56

4-2 / A : Coût de lancement AchatsCoûts administratifs liés aux achats (coûts de passation de

commande)Préparation de la demande (calcul, inventaires)Préparation du bon de commande ;Traitement de l’information ;Frais de poste ou de communicationRelance (ex. : téléphone)Autorisation de paiement des factures ;

Coûts de réception et mise en stock des achatsRéception de la marchandise ;manutention ;inspection.

57

4-2 /B Coûts de lancement liés à la fabrication

La préparation de la demande ;Le traitement des autres documents internes (ex. : bon de fabrication) ;Le temps de mise au point de la machi nerieLe temps d’apprentissage des employés pour passer de la fabrication d’un type d’article à un autreLes pièces défectueuses produites durant la mise en route.

58

4-3 / Coûts de pénurie ou de rupture

Production ratée Ventes ratée

PerdueDifférée

Perte de CAPerte de marge (surcoût)

59

4-3 / A1 Coûts de pénurie interne (production)

Ressource humaineMain d’œuvre inoccupéeHeures supplémentairesEffet négatif sur le moral des employés

Outils de productionÉquipement arrêté et/ou lancements plus nombreuxCréation de goulots d'étranglement

Perte de capacité de production

4-3 / A2 Coûts de pénurie interne (production)

AchatsPerte possible d’une remise sur quantité

Système d’informationModifications de l’information dans les fichiers de données

Réputation

Perte de commandes présentes et ultérieures

Sous-traitance

Heures supplémentaires non rémunérées par le client

Livraison coûteuse pour réduire les retards de livraison

4-3 / A2 Coûts de pénurie externe

62

II : Outils et Problématiques

QUAND COMMANDER ?COMBIEN COMMANDER ?

63

QU ’EST CE QUI COÛTE LE MOINS CHER ?

Acheter100 unitésà chaquesemaine

Acheter100 unitésà chaquesemaine

Acheter400 unitésà toutes les4 semaines

Acheter400 unitésà toutes les4 semaines

64Temps

Niveau des

stocks

Commander 100 unitésà chaque semaine

Commander 400 unitésà toutes les 4 semaines

65

II Les outils de la gestion des stocks

1. Méthodes en environnement stableLa formule de Wilson

Notion de quantité économiqueEnvironnement et utilisation de la formulePériode économique

2. Méthodes en environnement variableCalculs de réapprovisionnements

Quantités /périodes

1 / a Quand : le délai d’obtention

66

Délai total entre le moment où on passe la commande et le moment où elle est créditée dans le stock (+)

Délai administratif de passationDélai de préparation ou de fabricationDélai de transportDéchargement et mise en stockDélai administratif d’entrée en stock

67

1 /b Sur un corps d’hypothèseCoûts proportionnels au nombre de pièces (pas de rabais)Pas de pénurie (pas de surcoût si rupture)Demande régulièreTaux d’intérêt stablesCoûts stables (définis et constants)Sur la période considérée (MT / LT)

68

1 c : Intégrer les coûts

Calculer les approvisionnement en minimisant deux familles de coûtsCoût de possession

Minimiser les coûts liés à l’existence et au volume du stock (quantités)--) combien

Coût de lancementMinimiser les coûts liés au nombre de commandes (fréquence) --) Quand

69

1/C1 : Coût de possession ou détention

Coût financierIntérêt du capital immobiliséIntérêts qu’aurait rapporté le placement du capitalDépend des taux d’intérêt

Coût de stockageMagasinage, loyer, entretien des locaux, assurances, manutention

Détérioration des produits (abîmé, hors d’usage)Obsolescence des produits (périmé, vieux, hors de mode)Augmentent avec les quantités commandesIdéal : multiplier les petites commandes

70

1/C2 : Calcul du taux de possession / exemple

Un produit A est acheté 10 cents/unité par une usine qui en consomme 1000 unités par jour / 250 jours par anCoût de transport est de 100 € /voyage (forfait)Le coût de stockage est de 10€ pour 1000 unités stockées/anLe coût financier est de 10% par an.

71

Suite Calcul du taux de possession

articleldeachatcoûtpossessiondecoût

t'

=

Coût de stockage /1000 = coût physique + coût financier10 € + 10%*0.10*100010 € + 10 €

Soit 20 € pour 1000 unités, 0.02 € l’unitéTaux de possession ou de détention : 0.02 / 0.10 soit 0.2 soit 20%

72

4-2-1/ C3 : Coût de lancement

Coûts administratifs liés aux achats (coûts de passation de commande)

Coûts de réception et mise en stock des achatsAugmentent avec le nombre de commandesIdéal : peu de grosses commandesCoût annuel d’approvisionnement

CommandesLA NCC *=

73

Calcul de la quantité économiqueminimise la fonction de coût

écolution du coût variable total

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130

Q = Quantités commandées

Coût

s CpoCpaCvtot

Qe

74

Calcul de la quantité économiqueLa formule de Wilson Qe

Qe = quantité économiqueD = demande totale de la périodeL = coût de lancementa = prix unitaireT = taux de possession en %

atDLQe 2

=

75

Calcul de la quantité économiqueLa formule de Wilson / N

Qe = quantité économiqueD = demande totale de la périodeL = coût de lancementa = prix unitaireT = taux de possession en %

LaDtN

*2**

=

76

Exemple1 : Qe et ND = 250000L = 100 €a = 0.10 €T = 20 %

Qe = 50.000N = 5 commandes par anF = 50 (une commande tous les 50 jours)

atDLQe 2

=

77

Exemple 2 : calcul de QeD = 200000 pièces /anL = 150 €a = 10 €T = 20%

54772.0*10

150*200000*2==Qe

78

Exemple 2 : recherche de la fréquence F

Tous les combien ? Intervalle entre deux périodes

Avec Up = nombre d’unités de la périodeIci en jours : 265 jours ouvrés/ an

joursD

UpQeF 3,7*==

79

Exemple 2 : N

Nombre de commandes / période

5,361===

QeD

FN

80

2-3 Groupage des approvisionnements

Plusieurs références du même fournisseurGrouper les commandesÉconomiser sur les coûts fixes de commandes et/ou de transportConvergence des fréquences de commandes d’articles (faire des groupes d’articles de caractéristiques communes)

81

2-3 / A Groupage des approvisionnements, Calcul de N

∑

∑

=

== n

i

n

iii

L

aDTN

1

1

*2

**

82

2-3 / A Groupage des approvisionnements (exemple)

D L a TX 300 120 50 0,25Y 1200 120 20 0,25Z 600 120 100 0,25

6)120120120(*2

)100*60020*120050*300(*25.0=

++++

=N

83

2-3 / B Calcul de Qe pour chacun des articles

NDQe

QeDN =⇒=

1006

600

2006

1200

506

300

==

==

==

QeZ

QeY

QeX

84

2-3 / C Regroupements en famille de produits

Objectif : constituer des groupes de façon à pouvoir utiliser la méthode de groupage des appros (ou une autre méthode)Grand nombre de produitsCourbe ABC

85

2-3/C1 Principes de la courbe ABC

La courbe ABC est une application un peu plus sophistiquée du principe de PARETO.On va regrouper les produits en trois classes de gestionClasse A Classe BClasse COn associera ensuite à ces classes des modes de gestion ou on les regroupera Sur l'axe des x on notera le pourcentage cumulé du nombre de produitsSur l'axe des y : le pourcentage cumulé de la valeur totale

86

2-3 / C2 Construction du tableau de données

Classer les produits par ordre décroissantCalculer le cumul des valeursCalculer les fréquences (valeur / somme des valeurs)Calculer les fréquences cumuléesReprésenter graphiquement

87

5-3-2 / A1 les méthodes en environnement variable

Quand commander

Périodicité fixe

Périodicité variable

Combien commander

Quantité fixe

Quantité variable

88

5-3-2 / A3 La méthode dite du point de commande

Quantités fixes /Périodicité variable Combien : QEC, calculée selon la formule de WILSON.Quand : quand on atteint le stock mini

89

5-3-2 / A3 Notion de Stock mini

Stock de couvertureCorrespond à la quantité moyenne consommée pendant le délai d’obtention. Suppose le délai stable.

On reçoit la commande quand on atteint 0.

90

ExempleDélai de 2 joursConsommation moyenne de 235/ jour

4702*235

min

==

iStock

91

Exemple / Recherche des points de commande

Période Ventes Stock appros31-déc. 20001-janv. 250 17502-janv. 250 15003-janv. 250 12504-janv. 250 10005-janv. 250 7506-janv. 250 500 8527-janv. 250 2508-janv. 250 8529-janv. 200 652

10-janv. 200 452 85211-janv. 250 20212-janv. 200 85413-janv. 200 65414-janv. 250 404 852

92

Exemple / Calcul du point de commande

Point de commande

050

100150200250300350400450500550600650700750800850900950

100010501100115012001250130013501400145015001550160016501700175018001850190019502000

31-d

éc.

1-ja

nv.

2-ja

nv.

3-ja

nv.

4-ja

nv.

5-ja

nv.

6-ja

nv.

7-ja

nv.

8-ja

nv.

9-ja

nv.

10-ja

nv.

11-ja

nv.

12-ja

nv.

13-ja

nv.

14-ja

nv.

15-ja

nv.

16-ja

nv.

17-ja

nv.

18-ja

nv.

19-ja

nv.

20-ja

nv.

21-ja

nv.

22-ja

nv.

23-ja

nv.

24-ja

nv.

25-ja

nv.

26-ja

nv.

27-ja

nv.

28-ja

nv.

29-ja

nv.

30-ja

nv.

31-ja

nv.

stock mini

93

5-3-2 / A4 Le niveau de recomplètement

Quantités variables / période fixe Combien : calculé à chaque périodeQuand : selon mode de gestion de l’entreprise.

94

5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement

B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonM = Stock réel

MTPBQ −+= )(*

95

5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement

B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonA: stock de sécuritéM : Quantité restant en stockE: quantité restant à recevoir des commandes antérieuresR: quantités déjà réservées.

)()(* REMATPBQ ++−++=

96

5-3-2-/ A4 Calcul du niveau de recomplétement

B : la consommation prévue par unité de temps. / 235P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours)./ 5 T: délai de livraison / 2

MMQ −=−+= 1645)52(*235

97

Exemple / Méthode périodicité fixe/quantités variables

appros

0100200300400500600700800900

1000110012001300140015001600170018001900200021002200230024002500

31/12 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10

/111

/112

/113

/114

/115

/116

/117

/118

/119

/120

/121

/122

/123

/124

/125

/126

/127

/128

/129

/130

/131

/1

98

5-3-2 A5/ Comparaison des méthodes en environnement « variable »

Quantités fixes, périodes variables

Quantités variables, périodes fixes

Meilleur planning de réception ( quantités sont fixes, on peut mieux s'organiser)

Permet de réagir à une demande variable

Moins cher car on peut regrouper les quantités par fournisseur, famille de produit…

Réduction des frais de transport

Surveiller en permanence les stocksPlus cherMarche quand les délais sont

rapides

Désorganise la réception si les quantités sont très variables

Demande peu variable sinon risque important

99

5-3-3 Le stock de sécurité INCERTITUDE DANS LA GESTION DES STOCKSLes sources d’incertitude sont :a. la demande est aléatoire,b. le délai de réapprovisionnement est risquéPour absorber les fluctuations de la demande et du délai de réapprovisionnement,on prévoit un stock de sécurité (SS). On parle aussi de stock tampon (buffer zone ),de stock de fluctuation ou de stock de protection.

100

5-3-3 / A le Ss, DéfinitionUn stock de sécurité (SS), est une quantité supplémentaire tenue en stock pour éviter les ruptures de stock dues aux fluctuations de la demande et/ou du délai de réapprovisionnement.Le stock de sécurité correspond à la quantité requise pour satisfaire une demande maximale raisonnable pendant le délai de réapprovisionnement.

101

5-3-3 / B Calcul du SsLe stock de sécurité est déterminé en se basant sur la distribution de probabilité de la demande et du délai de réapprovisionnement.

Plus la taille du stock de sécurité augmente, plus le risque de rupture de stock diminue.

102

5-3-3 / B Calcul du SsLa taille du stock de sécurité sera importante dans les cas suivants :- fortes fluctuations de la demande ;- fortes fluctuations du délai ;- coût de pénurie élevé ;- coût de stockage faible ;- niveau de service élevé.

5-3-3 le stock de sécurité (cas des volumes importants)

103

PrincipeDistribution des valeurs d’une série autour d’une moyenne (espérance)Valeurs : Courbe de Gauss

104

5-3-3 / B Calcul du Ss, ExemplePour une série de valeurs (consommations constatées)Moyenne = 1000Écart-type = 100

Déterminer le stock de sécurité

105

Sur la base de la distribution « moyenne »

0,000

0,001

0,002

0,003

0,004

600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400

68%

95%

99%

Fréq

uenc

es d

e ré

parti

tion

106

5-3-3 / B Calcul du Ss, Lecture de la courbe

Pour avoir 30% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 100, qui correspond à un écart-typePour avoir 5% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 200 (2 écarts types)Pour approcher les 1% de ruptures, j’ai besoin d’un Ss de 300 (3 écarts-types)

Quid du délai ?Manque de précision --) maxi 10 % de rupture et chaque point gagné est important

107

5-3-3- / C1 Calcul fin du stock de sécurité

Avec Z (variable réduite associée dans la table)D = délai

4372*100*09.3

09.3%1.0001.02322*100*64.1

64.1%505.01462*100*28.1

28.1%101.0

==

=→→==

=→→==

=→→

Ss

zrupturesSs

zrupturesSs

zruptures

DzSs xσ=

108

5-3-3 C2/ Visualisation du risque

0,000

0,001

0,002

0,003

0,004

600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400

Ss couvre le risque jusqu’au Seuil de rupture choisi

109

CONCLUSIONstocks

Les stocks = actifs importants

= « un mal nécessaire »

Exige une gestion appropriée

Les entreprises tentent de les réduire à un niveau minimal

110

4-2-3 / C3 Exemple de courbe ABC

Courbe ABC

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1% 4% 7% 10%

13%

16%

19%

22%

25%

28%

31%

34%

37%

40%

43%

46%

49%

52%

55%

58%

61%

64%

67%

70%

73%

76%

79%

82%

85%

88%

91%

94%

97%

100%

Produits en % cumulés

Vale

urs

en %

cum

ulés

A10% des produits65% en valeur

B25% des produits25% en valeur

C65% des produits10% en valeur

111

2-b les méthodes en environnement variable

• Quand commander

• Périodicité fixe

• Périodicité variable

• Combien commander

• Quantité fixe

• Quantité variable

112

B 1 La méthode dite du point de commande

Quantités fixes et périodicité variable : le point de commande

La quantité est fixe, elle correspond généralement à la quantité économique de commande, calculée selon la formule de WILSON.

Le point de commande correspond à la date à laquelle on commande, cette commande prend en compte le délai de livraison ( stock mini) de façon à recevoir la livraison le jour où le stock atteint le niveau du stock de é ité

113

Calcul du point de commande

Calcul du point de commande

0

250

500

750

1000

1250

1500

1750

2000

1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2 9/2 10/2 11/2 12/2 13/2 14/2 15/2 16/2 17/2 18/2 19/2 20/2

Dates

Niv

eaux

de

stoc

ks

Qe

Stock maxi

Stock mini

Stock sécu

Pointde commande

Livraison

114

B-1 Calcul du niveau de recomplétement

B : la consommation prévue par unité de temps.P: intervalle fixe ou périodicité des approvisionnements ( par exemple tous les lundis ou tous les deux jours).T: délai de livraisonA: stock de sécuritéM : Quantité restant en stockE: quantité restant à recevoir des commandes antérieuresR: quantités déjà réservées.

)()(* REMATPBQ ++−++=

115

Méthode périodicité fixe/quantités variables

Niveau de recomplètement

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2 9/2 10/2 11/2 12/2

périodes

nive

au d

e st

ock

stock maxi

stock mini

stock sécu

Q1 Q2

Q3

116

Comparaison des méthodes en environnement « variable »

Quantités fixes, périodes variables

Quantités variables, périodes fixes

Meilleur planning de réception ( quantités sont fixes, on peut mieux s'organiser)

Permet de réagir à une demande variable

Moins cher car on peut regrouper les quantités par fournisseur, famille de produit…

Réduction des frais de transport

Surveiller en permanence les stocks

Plus cherMarche quand les délais sont

rapides

Désorganise la réception si les quantités sont très variables

Demande peu variable sinon risque important

117

3 Les outils de cartographie et d’organisation

La courbe ABCGérer par les fréquences de sortie

Pert et GanttGérer le temps et les délais

La cartographie des processusSymboles informatiques, symboles techniques

118

3-a Principes de la courbe ABCLa courbe ABC est une application un peu plus sophistiquée du principe de PARETO.On va regrouper les produits en trois classes de gestionClasse A Classe BClasse COn associera ensuite à ces classes des modes de gestion.Sur l'axe des x on notera le pourcentage cumulé du nombre de produitsSur l'axe des y : le pourcentage cumulé de la valeur totale

119

Exemple de courbe ABC

Courbe ABC

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1% 4% 7% 10%

13%

16%

19%

22%

25%

28%

31%

34%

37%

40%

43%

46%

49%

52%

55%

58%

61%

64%

67%

70%

73%

76%

79%

82%

85%

88%

91%

94%

97%

100%

Produits en % cumulés

Vale

urs

en %

cum

ulés

A10% des produits65% en valeur

B25% des produits25% en valeur

C65% des produits10% en valeur

120

4 Les outils liés aux flux d’information

Acquisition, mémorisation et traitement d’informations sur :

réception/expéditions des marchandisesstockage en Entrepôt et magasinsSuivi de la production et des stocksContrôle qualitépréparation des commandesgestion des garanties, maintenance, réparations

FLUX PHYSIQUE

121

Les outils liés aux flux d’information ; objectifs

Améliorer la réactivitéRéduire le cycle logistique et tendre les fluxAugmenter vitesse et fiabilité de la circulation des fluxD'approvisionner en continu, fluidifier et régulariser les fluxTraçabilitéSupprimer ruptures, réduire stocks,optimiser coûts de transport, la gestion et la rotation des moyens de transport.

122

Les outils liés aux flux d’information

La TRACABILITEIdentifier et traiter un lot critiqueSituer les actions dans le temps ( flux continu)Remonter dans la génèse du produit (constituant élémentaire) Reconstituer des phénomènes et leurs composantsDocumenter des actions ( responsabilités)