stratégie commerciale internationale

ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du TravailDIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

OFPPT

Module N 21 : Stratgie Commerciale internationale

Secteur Spcialit Niveau

: Tertiaire : Commerce : Technicien Spcialis

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

SOMMAIREIntroduction gnrale ............................................ Error! Bookmark not defined. Chapitre I : LE DIAGNOSTIC EXPORT ........... Error! Bookmark not defined. I) Le diagnostic interne ............................................... Error! Bookmark not defined. 1)La fonction de production ............................... Error! Bookmark not defined. 2)La fonction financire ...................................... Error! Bookmark not defined. 3)La fonction Ressource humaine ..................... Error! Bookmark not defined. 4)La fonction marketing ...................................... Error! Bookmark not defined. 5) Fonction logistique ......................................... Error! Bookmark not defined. 6) lexprience internationale .............................. Error! Bookmark not defined. II) Le diagnostic externe Etudes des marchs trangers ..... Error! Bookmark not defined. 1) Dfinition.......................................................... Error! Bookmark not defined. 2) Les Spcifiques et difficults des Etudes de March International ........ Error! Bookmark not defined. 3) Les critres de slection des marchs trangers ............ Error! Bookmark not defined. 4) Les outils de slection des marchs trangers ............... Error! Bookmark not defined. 5 )Les Sources dinformation .............................. Error! Bookmark not defined. Chapitre II: LE MARKETING MIX INTERNATIONAL .... Error! Bookmark not defined. I) Politique de produit international. ..................... Error! Bookmark not defined. 1) La question de Standardisation/ Adaptation Error! Bookmark not defined. 2) Le cycle de vie international de produit : ...... Error! Bookmark not defined. II) Politique du prix international .......................... Error! Bookmark not defined. 1) La question de standardisation/adaptation : Error! Bookmark not defined. 2) La tarification internationale : ........................ Error! Bookmark not defined. III) Politique de distribution nternationale...26 1) Les spcificits de la communication internationale .... Error! Bookmark not defined.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

2)La question de standardisation/adaptation de la communication internationale ........................................................ Error! Bookmark not defined. 3)La question de centralisation/dcentralisation .............. Error! Bookmark not defined. 4)la politique mix de la communication internationale .... Error! Bookmark not defined.

Chapitre III:LES STRATEGIES COMMERCIALES A LETRANGER ................................................................................ Error! Bookmark not defined. I)La vente avec matrise complte de commercialisation..... Error! Bookmark not defined. 1) La Vente directe : ............................................. Error! Bookmark not defined. 2) Le Reprsentant salari ................................... Error! Bookmark not defined. 3) Agent commissionn :..................................... Error! Bookmark not defined. 4) la succursale : ................................................... Error! Bookmark not defined. 5) la filiale : ............................................................ Error! Bookmark not defined. II)La vente en coopration ou Exportation concerte......... Error! Bookmark not defined. 1) Groupement d'exportateurs : ........................ Error! Bookmark not defined. 2)Piggy-back :........................................................ Error! Bookmark not defined. 3) La Franchise : ................................................... Error! Bookmark not defined. 4) Joint-venture ou la filiale commune : ............ Error! Bookmark not defined. 5) Licence : ............................................................ Error! Bookmark not defined. III)- La vente des intermdiaires ou lexportation sous-traite Error! Bookmark not defined. 1) Socit de commerce international :.............. Error! Bookmark not defined. 2) Socit de gestion export : .............................. Error! Bookmark not defined. 3) Bureau d'achat : ................................................ Error! Bookmark not defined. 4) Importateur : .................................................... Error! Bookmark not defined. 5) Concessionnaire : ............................................. Error! Bookmark not defined.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

IV) Les facteurs de choix dune stratgie de commercialisation: ................... Error! Bookmark not defined. 1) Facteurs lis l'entreprise :.......................... Error! Bookmark not defined. 2) Facteurs lis aux produits : ............................. Error! Bookmark not defined. 3) Facteurs lis aux marchs : ............................. Error! Bookmark not defined. VI) Animation du rseau de vente : ....................... Error! Bookmark not defined. 1) Techniques d'animation : ............................... Error! Bookmark not defined. 2) Spcificits de l'animation du rseau de vente l'tranger : ........... Error! Bookmark not defined.

Exercices et travaux pratiques .............................. Error! Bookmark not defined.

MODULE 21

STRATEGIE COMMERCIALE INTERNATIONALE

Dure : 105 heures dont 60 % de thorie OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit tre capable de participer llaboration et la mise en place dune stratgie commerciale linternational Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. CONDITIONS DEVALUATION Individuellement ou en groupe ; A partir des tudes de cas traitant la stratgie commerciale internationale A partir des recherches et des exposs A partir de cas dentreprises marocaines ou similaires ; CRITERES GENERAUX Cohrence de lanalyse et de la synthse Respect de la dmarche danalyse et des tapes dlaboration de laRachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

stratgie commerciale internationale Communication crite et verbale. Exactitude des calculs. PRECISIONS SUR COMPORTEMENT ATTENDU LE CRITERES PARTICULIERES PERFORMANCE (suite) Connaissance des principales fonctions de lentreprise Reprage des forces et faiblesses de chaque fonction en matire dexportation et de pntration des marchs trangers; DE

A. Mener un diagnostic Interne

Etude et Prospection des marchs trangers; Enumration des opportunits et menaces B. Mener un diagnostic Externe offertes par les marchs trangers; Utilisation des outils de slection des marchs trangers.

PRECISIONS SUR COMPORTEMENT ATTENDU C. Etablir une stratgie internationale ltranger Marketing Mix lInternational

LE CRITERES PARTICULIERES PERFORMANCE (suite) Politique de produit international

DE

Question de standardisation/ Adaptation Cycle de vie international de produit Politique de prix international

Question de standardisation/ Adaptation Tarification International Politique de distribution internationale Politique de Communication internationale

Spcificits de la communication internationale Question de standardisation/ Adaptation Question de Centralisation/ DcentralisationRachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Mix de Communication InternationaleD. Identifier les stratgies commerciales ltranger

vente en matrise complte

Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Succursale Filiale commerciale vente en coopration :

Groupements dexportateurs Portage Franchise Joint Venture Licence vente par intermdiaires

Socits de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur Concessionnaire

E. connatre les facteurs de choix dune stratgie commerciale ltranger

Facteurs lis lEntreprise Facteurs lis au produit Facteurs lis au march

Techniques danimation :

FormationF. Animer un rseau de vente Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

ltranger

Motivation Information Assistance la force de vente Spcificits de lanimation du rseau de vente ltranger

Commerce

Module 21


OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAULE STAGIAIRE DOIT MATRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR TRE JUGES PREALABLE AUX APPENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L'ATTEINTE DE L'OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant dapprendre mener le diagnostic interne Etape A , le stagiaire doit : 1. Dfinir le diagnostic interne. 2. Dfinir les forces et faiblesses de lentreprise. 3. Connatre lorganisation et la structure de lentreprise. 4. Expliquer le rle de chaque fonction. Avant dapprendre mener le diagnostic externe Etape B , le stagiaire doit : 1. Dfinir le diagnostic externe. 2. Dfinir lenvironnement, ses opportunits et ses menaces. 3. dfinir le march domestique / march international 4. connatre les spcificits de ltude des marchs trangers 5. Avoir des connaissances sur la mondialisation, la libralisation, la drglementation.. ; 6. Avoir des connaissances sur les principaux accords rgionaux.

Avant dapprendre tablir une stratgie internationale Etape C , le stagiaire doit : 1. Dfinir la stratgie / la stratgie internationale. 2. Prciser le rle de la stratgie et du marketing pour lentreprise. 3. Dfinir le march domestique / march international. 4. Expliquer les composantes du marketing Mix domestique/ marketing Mix international 5. Connatre les stades de dveloppement international de lentreprise.


Avant

dapprendre

identifier

les

stratgies

commerciales

internationale Etape D , le stagiaire doit connatre les diffrents types de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Circuits de distribution. Documents commerciaux. Contrat. Conventions internationales Rgimes douaniers Incoterms

Avant dapprendre choisir une stratgie internationale Etape E , le stagiaire doit : 1. Dterminer les facteurs de contingence. 2. Connatre les contraintes rglementaires. 3. Connatre les caractristiques de lentreprise, du produit et du march Avant dapprendre animer un ltranger Etape F , le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. rseau de vente

Dfinir la vente, rseau de vente, animation de vente. Situer la fonction vente dans lentreprise Faire la diffrence entre le marketing et la vente Connatre les techniques de vente et de ngociation. Dterminer les tapes de la vente Comprendre la gestion administrative des ventes. Matriser le management de la relation client et de la force de vente connatre la gestion des ressources humaines

Commerce

Module 21


Introduction gnrale

Au cours de ces dernires annes, lconomie mondiale a connu dimportants changements. Ces changements ont transform un commerce purement national en un commerce mondial, cest - dire un commerce dans lequel le march reprsente tout le monde. Lvolution du commerce international depuis la deuxime guerre mondiale a favoris lmergence de multiples mutations qui ont cres les conditions du dveloppement de la stratgie internationale. Ces mutations sont relatives essentiellement : Laccroissance des changes internationaux entre pays et entreprises ; La libralisation de lconomie internationale ; La cration des institutions internationales favorisant les changes

commerciaux internationaux (OMC, GATT, CCI, FMI, BM ) ; La cration des marchs rgionaux

(les zones de libre change, les

marchs communs) ; Le dveloppement des entreprises multinationales et transnationales ; Le dveloppement de la logistique et linformation.

En consquence, les entreprises Marocaines, pour faire face ces changements, doivent non plus se contenter de vivre en circuit ferm. Elles doivent dornavant prendre en compte la dimension rgionale et mondiale des changes.. Ladhsion du Maroc au GATT en 1987, la signature Marrakech en 1994 de lacte finale instituant lOMC ainsi que la conclusion de quatre accords portant cration des zones de libre change avec LUnion Europenne, Les Pays Arabes, les tats-Unis, la Turquie. sont autant dvnements majeurs qui ne manqueront pas de modifier compltement au paysage des relations conomiques internationales de notre pays. En effet, les entreprises Marocaines se sont engages depuis quelques annes dans un large processus de libralisation et douverture sur lextrieur. Aprs avoir vcu pendant longtemps dans un systme cloisonn, fortement administr, contest par des rglementions disparates et abondantes, des contingentements et des barrires tarifaires et non tarifaires, notre commerce extrieure sest lanc dans un large processus de libralisation, de modernisation et douverture sur linternational.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Ces rformes portent notamment sur la simplification des procdures de commerce international, la rduction des droits de douanes, la normalisation des procdures douanires, la rforme du systme fiscal, financier et commercial, la refonte radicale de la rglementation des changes, la cration des institutions apportant un appui pour la pntration des marchs tranger Centre Marocain de promotion des Exportations CMPE, Conseil National du Commerce Extrieur CNCE, socit Marocaine dassurance lExportation SMAEX Bref, tout a t amnag pour inciter lentreprise marocaine accder une dimension internationale. Linternationalisation est un terme gnral utilis pour dcrire toute activit non domestique dune entreprise. Ce terme recouvre des ralits diffrentes. Ainsi, on peut distinguer quatre stades de dveloppement lis louverture internationale identifis par un pourcentage de chiffre daffaires raliss ltranger : Louverture sporadique Moins de 5 % lexport Le courant rgulier daffaires de 25 % 33 % La multinationale autour de 50 % La socit de type mondiale plus de 80 % Louverture sporadique expose lentreprise un apprentissage des oprations de logistique export, de modes de paiement internationaux, de dcouvertes des intermdiaires. Lactivit internationale est trs marginale et lentreprise ne fait que rpondre des commandes isoles. Le courant rgulier daffaires implique lentreprise dans des dcisions de suivi commercial et de prospection. Cette phase se caractrise par : Un largissement des marchs avec lesquels lentreprise commence traiter. Une augmentation du nombre de clients nouveaux par march Une acclration de la frquence de rachat des clients fidlis. La phase dinternationalisation ou de multinationalisation Une multinationale est une entreprise qui possde deux tablissements distincts ltranger avec une personnalit juridique implique un dveloppement intensif ltranger grce des succursales ou des filiales implantes ltranger. Linternationalisation impose le recours des mthodesRachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

destimation de risque politique, conomique, financier, commercialElle doit donc apprendre dfinir le champ daction du marketing international au niveau stratgique. Llaboration dun plan marketing international, dont la stratgie commerciale internationale constitue une de ses composantes, devient un outil indispensable. La mondialisation des activits de lentreprise est le stade ultime de louverture internationale. Cette quatrime tape correspond des multinationales qui sont leader mondial dans leur mtier. Leur march local ne reprsente quune faible partie de ses activits commerciales et industrielles. Ainsi, les entreprises visant arriver ces stades de dveloppement, doivent mettre en place stratgie internationale. La stratgie internationale peut se dfinir travers une dmarche en deux tapes qui consiste : Prvoir lvolution des marchs, des technologies et des positions

concurrentielles ; En dduire les options stratgiques articules autours du produit, du prix, de la distribution et de communication. Lobjectif de ce module est de traiter lune de ces options stratgiques savoir la stratgie de la distribution ou de la commercialisation internationale. Mais cela nempche pas de voir brivement les autres options La stratgie commerciale internationale se dfinit comme lexcution au moins dune des tches de la stratgie commerciale domestique au-del des frontires nationales. Elle vise raliser les objectifs suivants : Apprhender

lenvironnement socio-culturel, politique, conomique,

dmographique, spcifique chaque pays conserver et dvelopper la place de lentreprise sur les marchs trangers. Reprer et prospecter de nouveaux marchs, Identifier et valider de nouveaux concepts, de nouveaux produits

susceptibles de trouver de larges dbouchs sur le march mondial.


Chapitre I Le diagnostic Export


Avant daborder un march tranger, comme avant de prendre toute dcision importante concernant lexport, lentreprise doit sassurer que les conditions de la russite sont runies de faon durable. Pour tre raliste, un diagnostic export ne peut tre raliser quen fonction dobjectifs prcis de pntration dun march tranger dfini (Diagnostic externe) et en tenant compte des moyens dont dispose lentreprise (Diagnostic interne). La confrontation du diagnostic interne et externe permet de planifier le dveloppement International de lentreprise. Cette analyse plus connue sous la formulation Anglo-saxon SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) dbouche sur des prescriptions stratgiques.

Diagnostic global

Diagnostic externe

Opportunits

Menaces

Diagnostic interne

Forces

Simplanter ou dvelopper son implantation Investir dans lentreprise (investissement humain, matriels, etc.) afin de dvelopper sa part de march

Couples produits/march surveiller particulirement Dsinvestir ou ne pas simplanter

faiblesses

Prescriptions stratgiques

Ainsi, le choix dune stratgie internationale, dont la stratgie commerciale internationale est lune de ses composantes la plus importante, est prcd dune phase de diagnostic, diagnostic interne mettant en vidence les forces et les faiblesses de lentreprise, et diagnostic externe concernant les marchs trangers.


I) Le diagnostic interneLe diagnostic interne consiste en lvaluation des grandes fonctions de lentreprise en termes de ses forces et de ses faiblesses. 1) La fonction de production Disposer dune capacit de production excdentaire est une condition vidente de lexportation. Cest mme souvent un facteur stimulant de la dmarche exportatrice de lentreprise. Mais ce nest pas une condition suffisante. Lexportateur doit tre mme de : Produire en quantits suffisantes et sur une longue priode. Lexportation de surplus occasionnel nest pas une politique. Des investissements peuvent tre ncessaires pour atteindre ce niveau de capacit de production, dautant plus si le march vis a un fort potentiel de dveloppement. Fabriquer un produit adapt : mettre le produit en conformit avec les normes en vigueur ou avec les exigences commerciales des marchs trangers suppose une flexibilit de lappareil de production et impose souvent des cots supplmentaires. Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du march : la capacit de stocker et de financer les stocks est un lment du diagnostic. 2) La fonction financire Lexportation affecte la capacit financire de lentreprise trois niveaux. Linvestissement : investissements dans loutil de production, investissements commerciaux, investissements dans les rseaux de distribution ltranger. Le besoin en fonds de roulement : lexportation ncessite une augmentation des stocks, un alourdissement des crdits clients du fait des dlais de crdits et de rglements plus longs. Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change. 3) La fonction Ressource humaine La ralisation de lexportation comprend des tches trs nombreuses et varies ngociation commerciale, traitement et rglement des commandes . Les mener bien suppose lexistence dun personnel form et comptent, dun service ou dpartement international charg de ces


oprations. Lexistence ou non de ces units dpend du degr douverture de lentreprise sur ltranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants : Labsence dune structure export : Si lactivit export est considre comme un complment au march domestique, aucune structure export spcifique ne sera cre. Cest souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses dobtenir une rentabilit immdiate de lactivit commerciale et qui ngligent les aspects relatifs aux choix et modes de dveloppement international. Dans ce cas, le propritaire dirigeant de lentreprise ralis lui-mme les fonctions

commerciales et marketing lies louverture internationale de son entreprise : Il engage et entretient les contacts clients ; Il assure les actions de prospection ; Il choisit les intermdiaires commerciaux et leur accorde des exclusivits ; Il dfinit les nouveaux marchs conqurir.

Son rle consiste faire la fois du marketing oprationnel et stratgique. Cependant, lorsque lentreprise dveloppe de faon importante son chiffre daffaires ltranger, elle doit mettre en place en mme temps une structure export.

La cellule export est, en gnral, compose de deux trois personnes qui ont pour charge principale de grer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects stratgiques sont, lorsquils existent, rservs la direction gnrale ou au PDG de lentreprise. Les outils de marketing international ne sont en gnral pas utiliss. Le service export se compose gnralement de 3 8/10 salaris. Le service export se compose dun ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonns aux aspects administratifs de lexportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs commerciaux. Ils grent un territoire compos de plusieurs marchs, supervisent les rseaux commerciaux et tablissent de plus en plus des liens troits avec les principaux clients. Leur dmarche marketing est oprationnelle, ce qui les conduit voyager, prospecter et observer laction concurrentielle ainsi que les mutations des marchs dont ils ont la charge. Le dpartement export peut avoir dautres dnominations comme dpartement international ou direction internationale des marchs trangers. La cration de dpartement simpose lorsque lentreprise ralise un chiffre daffaires important ltrangerRachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

ce

4) La fonction marketing La matrise du march de base de lentreprise doit tre analyse au travers de : La position de lentreprise sur le march national et tranger. -Sa politique en matire du marketing Mix international La problmatique de standardisation ou dadaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et de communication. 5) Fonction logistique La logistique rassemble toutes les activits mise en oeuvre pour grer de faon rentable les flux de produits et de marchandises depuis leur point dorigine jusqu leur lieu dutilisation. Il sagit dvaluer la capacit de lentreprise de faire acheminer ses produits sur les marchs trangers. 6) lexprience internationale Lanalyse de lexprience internationale acquise par lentreprise permet de mettre en vidence des rsultats concernant : Les marchs dexportation : pays abords, parts de march, concurrents, catgories dacheteurs. les produits exports : produits adapts, productions spcifiques, protection des produits et des marques. ladaptation de loutil de production : capacit, cots, dlais, les facteurs financiers : part des exportations dans le bnfice, rentabilit des oprations export, lorganisation et le cot du service export, les erreurs commises et les enseignements en tirer.


Le tableau suivant met en vidence un certain nombre de questions types relatives chaque fonction : Fonctions Production Questions types Lentreprise dispose-t-elle dune capacit de production disponible ? Lentreprise peut-t-elle adapte ses produits aux spcificits des marchs trangers ? Financire Lentreprise a-t-elle les moyens de financer des actions commerciales et techniques ltranger ? A-t-elle une trsorerie permettant de supporter des stocks supplmentaires et des allongements des dlais de paiement ? Ressources humaines Quel est le niveau de formation et dexprience du personnel ? Existe-t-il un service export ? Comment sont assures les tches administratives de suivi de lexportation ? Marketing Quel est le taux de croissance du march tranger ? de lentreprise ? des concurrents ? Quelle est la part de march de lentreprise ? des concurrents ? Lentreprise a-t-elle une rputation de qualit ? de professionnalisme ? Quels sont les rseaux de distribution utiliss ? Quels sont les outils danimation et de stimulation du rseau utiliss ? Comment lentreprise contrle-t-elle les intermdiaires et les commerciaux ? Lentreprise participe-t-elle des foires et manifestations ltranger ? Lentreprise a-t-elle un plan de communication et de promotion ? Logistique Lentreprise peut-elle raliser les formalits administratives lexportation ? Lentreprise fait-elle appel la sous-traitance pour lemballage, le stockage ? le transport ?


II) Le diagnostic externe tudes des marchs trangers

1) DfinitionLes forces et faiblesses de lentreprise ayant t identifies, il convient de les affronter aux opportunits volutions de lenvironnement favorables lentreprise volutions dangereuses quoffre lenvironnement des pays trangers. Les principales dmarches utilises par les entreprisses pour explorer et slectionner les marchs sont : Lanalyse systmatique des marchs extrieurs. La dmarche pas pas ou en cercles concentriques, Dans le premier cas, lentreprise raisonne en termes systmatiques des marchs extrieurs, ce qui reprsente presque 200 marchs gographiques. Il sagit dune dmarche exhaustive, mais langue et coteuse. Dans le deuxime cas, lentreprise raisonne en termes de proximits gographique, psychologiques, linguistiques, culturelles, politico-conomiques.. Cette prslection ou pr tude de march aura pour but de faire apparatre de groupe de pays, classs par priorit de prospection. et menaces

2) Les Spcifiques et difficults des tudes de March InternationalLes difficults rencontres lors de ltude de march sont : Le champ dinvestigation puisquelle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays

potentiels, ce qui implique danalyser un volume trs important dinformations, cependant de nombreuses entreprises ont des prfrences, qui correctement ou incorrectement, rduisent considrablement les pays de destination possible. Par exemple les Entreprises Marocaines ont une prfrence pour les pays Europens) Labsence ou manque dinformation fiable, cette situation est frquente dans la plus part

des pays en voie de dveloppement ; Le comportement des personnes interroges vis--vis de lenquteur.

3) Les critres de slection des marchs trangersPour une entreprise, la dcision dexporter ses produits ou de simplanter ltranger dans un ou plusieurs pays se base, en principe, sur ltude des opportunits et des menaces quoffrent ces pays. Il sagit de mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Le tableau suivant illustre les diffrents lments du diagnostic permettant dapprcier les opportunits et les menaces de lenvironnement dun pays. Le Macro environnement Environnement Socio-dmographique Il sagit de La pyramide des ges, taux de natalit et de mortalit, sexe, revenu, taille du foyer. La culture savre particulirement importante pour lentreprise exportatrice. Celle-ci devra tudier les valeurs, Environnement socioculturel les croyances, les coutumes, les styles de vie des consommateurs dun pays et ses consquences dun point de vue marketing. A cet gard ladaptation du marketing ou sa standardisation est un enjeu stratgique majeur. Il sagit de la valeur du rgime politique et sa stabilit, du Environnement juridicopolitique institutionnel Cadre lgislatif et rglementaire tels que la lgislation douanire et fiscale droit de douane, Contingentements, taxes), la lgislation du travail grve, manifestation les rglements sanitaires et hygines, le code des investissements. Lapprciation de la situation conomique dun pays peut se faire en se basant par exemple sur les critres suivants : taux de croissance, Produit National Brut PNB le revenu par tte, taux de chmage, la situation montaire, la Environnement conomique balance commerciale et de paiement, lendettement extrieur. Taille du march (Production +Importation- Exportation : P+ M- X). Infrastructure (rseaux routiers, ferroviaires, portiers et ariens). Environnement technologique tat et volutions des connaissances scientifiques, Recherches et dveloppement, linnovation Il sagit dapprcier le degr douverture du pays sur les phnomnes de la Mondialisation, globalisation, libralisation, libre change

Environnement international


Le micro environnement.Le micro environnement recouvre les acteurs avec lesquels lentreprise se trouve en contact direct. Les principaux acteurs de ce micro sont : Clients concurrents Identifier leurs besoins, leurs motivations, leur nombre, leurs forces et leur pouvoir, leur got, leur habitude, leurs prfrences Identifier les concurrents directs qui produisent des biens similaires, les concurrents indirects qui produisent des produits de substitution, leur part de march, leur position concurrentielle Apprcier leur force et leur faiblesse. Dterminer les barrires lentre et la sortie du march valuer leurs moyens fournisseurs Dterminer leur nombre, leur taille et leur pouvoir.

4) Les outils de slection des marchs trangers Le classement et le choix des pays peut seffectuer en utilisant un de ces outils : la matrice de slection et lanalyse BERI (Business Environment Risk information) a) La matrice de slection La matrice de slection est un tableau rcapitulatif permettant de comparer la situation des diffrents marchs au regard des critres retenus. En colonnes sont indiqus les pays tudis et en lignes les critres de comparaison retenue. Chaque critre fait lobjet dune notation de 0 4 allant de la situation la plus dfavorable la situation la plus favorable. Une hirarchie des critres peut tre mise en uvre en pondrant les notes obtenues (par exemple, les critres daccessibilit du march peuvent tre coefficients par rapport au critre de risque de paiement dans le cas dune entreprise qui souhaite se faire payer par un crdit documentaire). La notation de critres qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels" est dlicate car soumise des apprciations personnelles. Les pays sont classs en fonction de la note quils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront partie du groupe des pays prospecter en priorit dpend des ressources de lentreprise.


Exemple de tableau de slection des marchs. Critres LACCESSIBILIT DU MARCH Facteurs physiques Facteurs socioculturels Factures conomico- politiques Pondration Pays A Pays B Pays C Pays D Pays E

LA POTENTIALIT DU MARCH La demande -demande actuelle -demande potentielle Louverture internationale du march -importations mondiales par pays -part des produits Marocains dans les importations du pays LE RISQUE PAYS Scurit des transactions : -problme de financement -retards de paiement Scurit des investissements : - risques de confiscation, nationalisation, ingrence dans la gestion Totaux b) Analyse BERI (Business Environment Risk information) Le professeur F T Haner du Collge of Business and Economics University of Delaware aux USA, a dtermin 15 critres diffrents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 non acceptable jusqu 4 extrmement favorable. Les diffrentes rubriques nont pas la mme importance, elles font lobjet dune pondration allant de 0,5 jusqu 3. Cette grille danalyse est un prcieux outil dinvestigation, lorsque lentreprise envisage une implantation durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait apparatre, par comparaison, le pays le mieux ct lorsquil y a hsitation entre plusieurs pays.


Il dtermine le potentiel de vente sur diffrents pays.

Pays ANombre Pondration Apprciation Globale Nombre de Points

Pays BPondration Apprciation Globale

Critres 1.- Stabilit politique 2- Attitude autorits lgard des investissements et transferts de bnfices 3-Tendance nationalisations 4-Inflation 5-Croissance conomique 6-cout de duvre productive 7-Balance paiements main et des aux

de Points

3

1.5

1.5 1.5 2.5

2

1.5 2.5 1

8- convertibilit de la monnaie 9-Tracasseries administratives 10-Respect conventions 11-qualit prestations 12-valeur management 14-crdits terme 15-crdits terme des des du

1.5 0.5 1 1 2 2

13-communications court long

Apprciation Totale


0 : Non Acceptable

1: Dfavorable 2 : Peu Favorable 3 : Assez Favorable 4 : Trs FavorableEn attribuant la note 4 chacun des 15 critres, on obtient, compte tenu de la pondration, la note globale de 100 points refltant le climat dinvestissement idal. Ainsi, Le pays qui prsente un climat dinvestissement favorable est celui qui sapproche de 100 ou qui a une apprciation totale la plus leve par rapport aux autres pays.

5 )Les Sources dinformationLes principales sources dinformations sont : Sources dinformation domestiques * Ministre de commerce extrieur ; * Chambres de commerce et dindustrie ; * Chambres de commerce tranger ; * Banque de donnes ; * Banque daffaires. * Fdration et syndicats professionnels ; * Presse conomique spcialis ; * Cabinet du conseil de commerce international ; * Transitaire Sources dinformations trangres * Institutions internationales (FMI, OCDE, BM, CCI, OMC,..) ; * Organismes nationaux des pays trangers ; * Ministre du commerce extrieur, chambre de commerce, les organismes patronaux ; * Statistiques douanires par branche, par produit


Exercice dApplication NONC L'entreprise Mobagro fabrique du matriel destin aux industries agro-alimentaires et plus particulirement des machines destines au traitement du ssame et des amandes. L'exportation reprsente 33 % de son chiffre d'affaires. Elle est prsente dans l'ensemble de l'union europenne et de lAmrique du nord, elle envisage une expansion en Amrique latine. Aprs avoir recueilli quelques informations sur l'Argentine, le Chili, le Brsil et le Venezuela, le directeur commercial export vous demande de prciser le(s) march(s) susceptible d'tre retenu(s). Indicateurs conomiquesArgentine Inflation Dficit budgtaire Croissance Population Commerce extrieur Ressources principales PIB\habitant Exportation\PIB Politique conomique 0,5 % 3,5 % du PIB 0% 37 millions Excdentaire Produits agricoles et alimentaires, ptrole, gaz 7560 USD 10 % Librale Chili 3,5 % 0,8 % du PIB 5% 5 millions Excdentaire Cuivre agriculture, 4630 USD bois, pche 29% Ultra librale Venezuela 12 % 0,6 % du PIB 2,6 % 24 millions Excdentaire Ptrole 3680 USD 22% Brsil 5% 7 % du PIB 4,5 % 168 millions Equilibr Agriculture, ptrole 4350 USD 7% rformes structurelles

Droits douane Barrires non tarifaires

De 9 % 20 % droit moyen 11 % En principe limines

8% uniforme limines

Pas plus de 20 % Importantes formalits (licences)

Droit moyen : 14 % droit maximum Formalits :35 % administratives lourdes


Solution Matrice de slection Argentine Accessibilit - Physique - Tarifaire - Non tarifaire - Socio-culturelle Potentialit - Importance march volution Ouverture Totale du 3 3 4 3 Chili 2 5 5 4 Venezuela 3 2 2 3 Brsil 2 2 2 2

5 3 4 2 27

5 5 4 4 33

3 4 3 2 22

5 4 4 3 24

Scurit

Les chiffres traduisent une apprciation des donnes conomiques de base : ainsi les notes pour le critre" scurit" synthtisent les informations relatives aux dficits intrieur et extrieur, la politique conomique en cours et ses consquences sociales ventuelles pouvant mettre en difficult les gouvernements et modifier le cours de ces politiques. Les indicateurs conomiques chiliens sont extrmement positifs, d'autant que le Chili a t pargn par l'onde de choc de la dvaluation mexicaine en 1995. Mais le pays reste dpendant des matires premires. Pays trs ouvert, il est aussi trs concurrentiel. Le march chilien est troit. En revanche la prsence au Chili permet de vendre dans la zone du Mercosur mais aussi en Bolivie et au Prou. La situation conomique argentine s'amliore progressivement depuis en 1991, sa structure conomique s'est profondment modifie (processus de privatisation). Depuis l'Argentine, on peut approcher tous les pays voisins. Le Brsil dispose d'un vaste march intrieur. Sa participation en Mercosur donne accs aux marchs voisins. L'ouverture aux produits trangers s'acclre mais les droits sont plus levs que dans les autres pays et les processus administratifs longs et difficiles matriser. La situation conomique du Venezuela reste fragile et l'ouverture de l'conomie reste stable. Trs excentr par rapport aux autres pays il ne permet pas de bnficier d'ouvertures vers d'autres pays terme.


Chapitre IILE MARKETING MIX INTERNATIONAL


Quil sagisse dentreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises quicherchent commercialiser leurs produits ltranger doivent dfinir leur politique marketing. Les fondements du marketing, quil sexerce dans un cadre national ou international, restent les mmes. Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le plan local qutranger. Cependant, chaque pays, tant unique, lexprience acquise dans un pays ne peut tre totalement transpose dun pays lautre. Ainsi, il faut prendre en considration les spcificits socioconomiques, Socioculturelles de chaque pays. Le marketing international rpond cette exigence en tudiant la question de standardisation ou dadaptation du marketing Mix savoir : La politique de produit international La politique de prix international La politique de distribution international La politique de communication international

I) POLITIQUE DE PRODUIT INTERNATIONAL.Elle reprend lensemble des dcisions dune politique produit classique avec la prise en considration des contraintes lies lapproche des marchs trangers, contraintes internes tel que les contraintes financires et de production et contraintes externes comme les contraintes socioculturelles.

1) La question de Standardisation/ AdaptationExporter ou produire ltranger mais quoi ? Un produit identique celui quon vend dj sur le march intrieur ou un produit adapt au march extrieur ? La rponse nest pas simple, et il y a un certain nombre dargument qui militent en faveur de chacune de ces politiques. La standardisation signifie quun produit est commercialis sur le plan mondial avec un seul positionnement et avec un seul marketing Mix. Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur diffrentes hypothses : Lhomognisation des besoins mondiaux. Lexistence de segments de march universel Les conomies dchelle en production et en marketing qui sont partags sur plusieurs

pays.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Ladaptation peut se dfinir comme une modification physique du produit, de ses performances, de son nom, de son packaging, de son image. Certaines modifications sont lies laptitude officielle la commercialisation (adaptation rglementaire), dautres sont lies aux aspects socioculturels du march trangers, ses habitudes de consommation, ses prfrences pour les couleurs, pour les formes (adaptation marketing).

2) Le cycle de vie international de produit :Le cycle de vie international de produit sappuie par analogie sur le concept de cycle de vie en marketing domestique. Dvelopp la fin des annes 60, le cycle de vie de produit international peut se dcomposer en quatre tapes :

2

3 1

1 2 3

Pays innovateurs Pays dvelopps Pays sous dvelopps

tape 1 : linnovation et lexportation partir du pays dorigine : La premire tape se droule dans des pays pilotes (les plus industrialises, les G7, plus autres pays) constituant un vaste march de consommateurs disposant dun revenu lev et dans lequel de forts investissements en recherche et dveloppement ont lieu. Ce march constitue une


demande

potentielle pour la cration de nouveaux produits industriels ou de grande

consommation qui vont tre exports ltranger et plus particulirement aux pays dvelopps. tape 2 : le dbut de la production trangre : A mesure quils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants trangers commencent le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant. tape 3 : la fabrication trangre exporte. Les producteurs trangers maintenant expriments, commencent exporter vers dautres pays o ils concurrencent le fabriquant dorigine. tape 4 : le pays dorigine importe. Le volume croissant de la production trangre, souvent lie des avantages en matire de mains duvre permet de baisser le cot et attaquer directement le pays ou larticle t innov.

II) POLITIQUE DU PRIX INTERNATIONALLa politique de prix international devait bnficier de la grande attention de la part de la direction gnrale et commerciale de toute entreprise ayant ambition de se dvelopper de faon significative est durable ltranger. Si en effet la composante de la politique du marketing mixte qui affecte le plus directement lvolution des ventes de lentreprise, sa rentabilit, sa croissance, son image, sa position sur le march. On va traiter deux points essentiels :La question de standardisation / adaptation du prix de vente. La tarification internationale.

1) La question de standardisation/adaptation :Deux stratgies peuvent tre distingues en matire de dtermination du prix de vente international : Le mme prix partout ; Un prix adapt la demande de chaque march ;

Le choix de telle ou telle structure dpend de plusieurs facteurs tels que la nature et le type de produit, le niveau de vie de chaque rgion ou de chaque pays, la rglementation, Ainsi, pour de nombreuses raisons, il est rarement possible une entreprise multinationale de vendre ses produits aux mme prix dans les diffrents pays o elle opre, du fait que :


Les cots de bnfice et de transport du produit peuvent varier considrablement. Les cots de fiscalit, les droits de douane sont trs variable dun pays lautre. Les variations de taux de change. La pression concurrentielle nest pas la mme partout, elle peut contraindre lentreprise,

selon les pays serer plus ou moins ses prix de vente. Les objectifs marketing de lentreprise peuvent tre diffrents dun pays lautre.

2) La tarification internationale :Lentreprise dispose habituellement de trois lments de rfrence pour fixer ses prix de vente ; ses cots et prix de revient, la demande et la concurrence dun pays lautre laction de ces facteurs peut varier considrablement. a) Lapproche par les cots : Lapproche par les cots lexport se diffrencie dune vente domestique puisquelle intgre lensemble des frais relatifs ladministration des ventes et des achats ltranger. Les lments essentiels sont les suivants :

Prix de revient complet sur le pays tranger = le prix de revient complet sur le pays national + cot de lemballage et du conditionnement spcifique lexportation + transport international + frais dassurance pour le transport + les droits de douane + cots de la couverture du risque financier, politique et commercial.

Lintgration de ces lments dans le prix de vente est fonction des termes commerciaux internationaux utiliss Incoterms

a-1) dfinition des IncotermsLes incoterms dterminent la faon dont lacheteur et le vendeur se partagent les risques et les frais engags pour acheminer la marchandise entre lusine ou lentrept de lexportateur et le lieu final de livraison dsign par limportateur.


a-2) Le classement des IncotermsTrois classement peuvent tre envisags : selon le risque, selon le mode de transport utilis ou par famille. * classement en fonction de risque : Il permet de classer incoterms en deux catgories : Vente au dpart : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils de lacheteur. 8 sont des Incoterms de vente au dpart (EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT, CIP) Vente larrive : La marchandise voyage sur le transport principal au risque et prils du vendeur. 4 incoterms de vente larrive (DES, DEQ, DDU, DDP) Le seul restant est un Incoterm dexception DAF puisque le vendeur supporte les risques jusqu' une frontire donne, au del laquelle, cest lacheteur qui prend le relais. * classement en fonction de transport : 1 incoterm exclusivement terrestre DAF 6 incoterms exclusivement Maritime (FAS, FOB, CFR, CIF, DEQ, DES) 6 incoterms valables pour Tout mode de transport : (EXW, FCA, CPT, CIP, DDU, DDP) * classement par famille : les Incoterms sont repartaient en 4 famille : Famille E : 1 seul Incoterm EXW Famille F : 3 Incoterms FCA, FOB, FAS Famille C : 4 Incoterms CFR, CIF, CPT, CIP Famille D : 5 Incoterms DAF, DES, DEQ, DDU, DDP3

a-3) prsentation des Incoterms :


Sigle et Nom EXW A lusine Ex Works

Obligations du vendeur

Obligations de lacheteur

Livrer dans ses propres locaux les Prendre livraison des marchandises dans marchandises emballes les locaux du vendeur Organiser ses propres frais et risques toutes les oprations pour amener les marchandises leur destination

FCA Franco transporteur FreeCarrier

Livrer les marchandises emballes au transporteur dsign Prendre en charge le ddouanement export

Choisir le transporteur et conclure le contrat de transport Organiser ses propres risques toutes les oprations pour amener les marchandises destination

FAS Franco le long du navire FreeAlong The ship

Livrer la marchandise le long du Prendre en charge le ddouanement navire dsign au port export dembarquement Organiser ses frais et risques les oprations pour amener les marchandises destination partir du moment o celleci ont t remise le long du quai Prendre en charge le ddouanement export Livrer les marchandises bord du navire au port dembarquement Payer les frais dembarquement si ils ne sont pas inclut dans fret Livrer les marchandises bord du navire au port de destination. Conclure le contrat de transport et payer le fret jusquau port de destination convenu,

FOB Franco a bord Free on

Choisir le transporteur Conclure le contrat de transport et payer le fret Supporter tous les risques partir du Board moment o les marchandises ont pass le bastingage du navire au port dpart CFR Rceptionner les marchandises au port Cot et fret de destinations convenu Cost Supporter le risque de transport partir And du moment o les marchandise ont pass Freight le bastingage du navire au port de dpart Payer les frais de dchargement CIF Identique la CFR avec lobligation Identique la CFR Cot de souscrire une assurance pour le assurance et compte de lacheteur

fret Cost

Insurance Freight

CPT Port pay jusqu'Carriage paid to

Livrer la marchandise au premier transporteur Payer le fret jusquau point convenu Prendre en charge le ddouanement export

Rceptionner la marchandise au point de destination convenu Supporter les risques de transport partir du moment o les marchandises ont t remises au transporteur Prendre en charge le ddouanement import


CIP Port pay

Assurance Comprise Jusqu'

Carriage Insurance Paid to DAF RenduFrontire Terrestre

Identiques la CPT avec lobligation Identiques la CPT en plus, pour le vendeur, de souscrire pour le compte de lacheteur une police dassurance afin de couvrir les risques jusquau point de destination convenu Livrer les marchandises Ddouanes la frontire convenue Prendre livraison la frontire convenue Raliser le ddouanement import

Delivered

at frontier

DES Rendu ex ship Delivered ex ship

DEQ RenduA quai

DeliveredEx quay

Livrer les marchandises bord du navire au port de destination Conclure le contrat de transport et payer le fret jusquau port de destination convenu, raliser lopration de ddouanement export souscrire une police dassurance Livrer les marchandises ddouanes sur le quai du port de destination

Rceptionner les marchandises bord du navire au port de destination Payer les frais de dchargement Raliser le ddouanement Import

Rceptionner les marchandises sur le quai ou dans le magasin portuaire Raliser le post acheminement Prendre en charge la livraison au lieu de destination convenu

DDP Rendus Droits Acquitts Delivered duty paid DDU Rendu DeliveryDuty unpaid

Livrer les marchandises au lieu de destination convenu gnralement les locaux de limportateur

Droits non Acquitts

Identique la DDP mais Assurer les oprations de le vendeur nassume pas les Ddouanement limport oprations de ddouanement import


b) Lapproche par lanalyse de la demande : Il sagit dtudier :

Le prix psychologique optimum ; Llasticit de la demande par rapport au prix

(Pour plus de dtail, voir le Module lAction Commerciale) c) Lapproche par lanalyse de la concurrence : En marketing international, deux caractristiques de loffre jouent un rle important. Dune part, aux yeux de lacheteur loffre mane dune entreprise nationale ou trangre ; dautre part, une offre trangre est signe par un label made in. Dans sa comparaison entre deux offres, lune nationale et lautre trangre, le client peut avoir deux attitudes opposes : Il peut, par rflexe nationaliste privilgier le premier. Par exemple le march japonais Il peut au contraire privilgier loffre trangre pour des raisons dune assurance de

qualit, dimage sociale Le Japon pour lautomobile, les appareilles photo. Les tats-Unis pour le cinma, les nouvelles technologies de communication

III) LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION INTERNATIONALELe tableau ci dessous prsente les diffrents modes de distribution linternational. Vente avec matrise de la commercialisation Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Bureau de vente ou la Succursale Filiale commerciale Vente en coopration Groupement dexportateur Portage ou piggy pack Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune Licence Concessionnaire Vente par intermdiaires Socit de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur

Cette partie sera dveloppe en dtail en troisime chapitre


IV) LA POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNATIONALEToutes les entreprises ne communiquent pas de la mme faon sur les marchs extrieurs. Le degr dinternationalisation de la firme. Ses moyens financiers constituent les principaux paramtres qui dfinissent les possibilits dans ce domaine. Lorsque lentreprise est fortement internationalise, lamlioration de lefficacit de sa communication internationale suppose quelle doit analyser : -Les spcificits et les particularits de la communication internationale. -La question de standardisation/ adaptation de communication internationale. -La question de centralisation/dcentralisation de la communication internationale -Le marketing MIX de la communication international

1) Les spcificits de la communication internationaleLa communication internationale doit intgrer de nombreux paramtres :

Les rglements locaux qui concernent les supports Les diffrences socioculturelles relatives aux images, lutilisation des symboles. Les diffrences linguistiques Les habitudes relatives aux actions de consommation. Les difficults darbitrage entre les actions mener sur le nom le la socit, de la

marque, de la gamme ;

Limportance des fonds mobiliser

2) La question de standardisation/adaptation de la communication internationaleLentreprise peut opter pour une adaptation ou une standardisation de sa communication au niveau international Standardisation avantages Adaptation

Cration et renforcement dune Rponse aux attentes des diffrentes image mondiale. cibles, respect des spcificits locales.

conomie dchelle de conception Motivations des quipes locales et de production


Inconvnients Communication

pauvre

car Cot lev.

fonde sur le petit dnominateur Disparit dimage. commun des marchs. Absence de synergie des actions entre Difficult de construire un marchs message attractif en raison des diffrences culturelles. Dmotivation des quipes locales, faible de crativit

3) La question de centralisation/dcentralisationCentralisation Dfinition Dcentralisation

Toutes les dcisions concernant la mise Dcentralisation des dcisions et de la en uvre de la politique de mise en uvre au niveau local. communication relvent du sige social de la socit. Cot moindre par une rentabilisation des actions Contrle simplifi. Dfinition claire des responsabilits. meilleure Motivation des quipes locales. Stimulation de la crativit. Capacit de rponse rapide. Adaptation march. aux spcificits du

avantages

inconvnients

Implication faible des quipes locales. Manque de souplesse. Risques dinadquation particularits du march.

Drive des budgets. Difficults de contrle. de la

aux Qualit trs variable communication.

Entre ces deux ples, lorganisation concerte constitue une voie mdiane qui associe une libert daction laisse aux responsables locaux une coordination de la politique de communication par le sige social.


4) LA POLITIQUE MIX DE LA COMMUNICATION INTERNATIONALEIl existe 5 grands modes de communication constituant le Mix de communication. Chaque mode comprend de nombreux outils prsents dans le tableau suivant : Publicit Promotion des ventes -Tlvision Radio -Journaux -Cinma -Mailings - Catalogues -Brochures -Symboles logos et Relation Publiques Force de vente Marketing Direct -Catalogue de -Mailings -Tl-marketing -Tlachat -Achat -Tlmatique

et -Jeux et Concours -Sponsoring -Loteries -Primes -chantillons -Remises -Animations -Mcnat -Dossiers presse -Communiqus -Sminaires -Rapport annuels -ditions

-Dmonstration -Runions de vente -Tlvente -Essai -Salons et foires

Nous allons nous limiter dvelopper le point relatif la participation des entreprises aux salons et foires internationales. Remarque : pour plus de dtail sur la politique Mix de la communication, voir le Module ACTION COMMERCIALE. La participation une manifestation ou une foire commerciale vise plusieurs objectifs : La prospection de nouveaux clients. La comprhension des tendances du march et de la concurrence. La recherche dun agent, distributeur Lexposition ou la promotion dune nouvelle gamme de produit. Le soutien de limage institutionnel. Il existe plusieurs types de foires, ainsi on peut distinguer entre : Les foires commerciales ayant lieu ltranger : Les foires commerciales ayant au Maroc.


Les secteurs publics et privs marocains ainsi que les chambres de commerce trangres installes au Maroc, organisent priodiquement des manifestations commerciales caractre multisectoriel elles sont ouvertes au grand public et elles intressent plusieurs secteurs , ou Sectoriel ils sintressent un secteur bien particulier . Les entreprises Marocaines, dans son effort de prospectifs de marchs trangers, peut utiliser lassistance dorganismes publics et parapublics qui lui offriront leurs soutiens tant au niveau de linformation qu celui de la logistique commerciale et des aides financiers : La SMAEX met la disposition des entreprises intresses au march tranger 3 types de soutien et dassurance : Assurance-crdit. Assurance Foire. Assurance Prospection La participation une foire ou manifestation commerciale exige un certain nombre de tches Telles que : Le choix de la manifestation : Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) : Etablissement de budget dune manifestation : Lanimation du stand.

Le choix de la manifestation : Il est souhaitable davoir des fichiers techniques sur les salons qui sont susceptibles dintresser lentreprise savoir : La priode de la manifestation, la liste des exposants, les rotations chiffrs des dernires ditions, nombre visiteurs, le chiffre daffaires ralis La disponibilit et le choix de site. Programme des concurrents. Lorganisation de la mission commerciale (planning des voyages) : Il sagit de mettre en place un planning illustrant les diffrentes tches raliser avant le dpart au voyage. Les principales tches raliser sont : Constituer un dossier pays.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Constituer un dossier sur lentreprise. Etablir un projet de voyage. Etablir un budget. Demander une assurance prospection. Rechercher une liste des prospects. Demander les rservations lagence de voyage (Transports et Hbergements) Obtenir le carnet ATA pour limportation dchantillons. ATA est un document Douanier International qui facilite la circulation des chantillons commerciaux et de matriel dexposition utilis aux salons, foires, et autres manifestations. Il permet de bnficier dune franchisse des droits et taxes lentre dans un pays sous la garantie dun cautionnement Runir la documentation et bagages Etablissement de budget dune manifestation : La participation un salon engendre de nombreuses dpenses que lindique le tableau ci-dessus : Rubriques Rservation du stand Amnagement du stand Services Exemples Location de la surface Assurance Amortissement ou location du mobilier. Dcoration du stand Nettoyage, jardinage. Tlphone, lectricit. Les cartes dinvitation et publipostage. Publicit, objet promotionnel Personnel daccueil et de lentreprise. Matriel. Htel et restauration.

Communication Transport et Hbergement

Lanimation du stand : Il est essentiel de bien choisir lemplacement, de rendre le stand attractif, de bien accueillir les visiteurs.


Chapitre III Les stratgies commerciales ltranger


Aprs avoir slectionn le march cible, Lentreprise doit mettre en place une stratgie de commercialisation qui implique d'une part, la slection dun mode de pntration du march et d'autre part, le choix dun circuit de distribution. Elle consiste amener les produits aux diffrents marchs internationaux, en quantit suffisante, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente et leur consommation. Les diffrentes stratgies de commercialisation et de vente la disposition de l'entreprise peuvent tre classs en trois grandes catgories :

La vente avec matrise de commercialisation ou l'exportation contrle . Ce mode peut s'apparenter l'exportation directe car l'exportateur assure la matrise de la commercialisation (ngociation, conclusion des contrats, lien direct avec l'utilisateur final) et en assume les risques.

La vente en coopration ou l'exportation concerte travers laquelle l'entreprise exporte en coopration avec d'autres entreprises (de sa nationalit ou trangres). Les alliances stratgiques et les partenariats font partie de cette dernire catgorie.

La vente des intermdiaires ou l'exportation sous-traite . Ce mode peut s'apparenter l exportation indirecte qui implique la vente via des intermdiaires qui prennent en charge tout ou partie du processus de commercialisation.

Le tableau ci-dessous illustre ces trois principales modes de commercialisationVente avec matrise de la commercialisation Vente directe Reprsentant salari Agent commissionn Bureau de vente ou la Succursale Filiale commerciale Vente en coopration Groupement dexportateur Portage ou piggy pack Franchise commerciale Joint venture ou la filiale commune Licence Concessionnaire Vente par intermdiaires Socit de commerce international Socit de gestion export Bureau dachat Importateur


I : La vente avec matrise complte de commercialisationLentreprise a la possibilit de vendre ses produits l'tranger travers des modes d'exportation contrle ou directe qui lui permettront de conserver une matrise totale ou partage de la politique commerciale. Les caractristiques principales de ce mode de commercialisation sont :

Lentreprise est parfaitement autonome dans la gestion de ses activits commerciales (choix des produits et des circuits de distribution, fixation des prix de vente, choix des actions de communication, ...) ;

elle acquiert une meilleure connaissance du march puisque elle entre en contact direct avec les clients locaux sans intermdiaire qui fasse cran ;

tous les bnfices lui reviennent intgralement, mais galement les charges de sorte qu'il ne faut pas esprer en retirer des gains trop court terme.

Cependant, ces modes prsentent galement quelques inconvnients majeurs :

l'implication de l'entreprise en termes de temps et de ressources humaines est maximale puisque elle doit assumer elle-mme toutes les oprations logistiques, administratives et financires et doit disposer en interne de comptences culturelles, de gestion et linguistiques assez importantes ;

ils exigent des ressources financires plus importantes pour s'implanter sur les marchs trangers car ils sont gnrateurs de cots fixes assez levs, surtout pour les implantations locales ;

les risques lis la commercialisation sont exclusivement assums par l'exportateur ; ils exigent une expertise internationale (techniques commerciales, financires et logistiques spcifiques l'exportation) de la part de l'exportateur qui n'est pas forcment disponible ou qui peut tre coteuse acqurir.

Les principaux modes de vente avec matrise complte de commercialisation sont :1. la 2. le

vente directe reprsentant salari commissionn

3. l'agent 4. le 5. la

bureau de reprsentation et la succursale filiale commerciale


1) La Vente directe :

Dfinition :La vente directe l'exportation consiste pour une entreprise raliser des ventes et assurer la livraison et la facturation sur un march tranger depuis son territoire domestique sans avoir de structure, de reprsentant ou d'intermdiaire sur place. Avantages :

Les trois principaux avantages lis la vente directe sont les suivants :

Investissements financiers de dpart limits puisque aucun rseau commercial n'est mis en place ;

augmentation de la marge bnficiaire et de la rentabilit (grce l'absence de reprsentant ou d'intermdiaire) et donc diminution possible des prix ;

contact direct avec les clients qui induit une meilleure connaissance de leurs besoins et donc une politique commerciale plus adapte. Inconvnients : Le principal inconvnient li la vente directe est que la prospection et la vente sont plus complexes. Il est plus difficile de se faire connatre des clients trangers sans avoir de reprsentants sur place

Par ailleurs, les entreprises se tourneront vers ce mode d'exportation de prfrence lorsque la clientle potentielle est limite sur le march vis.

2) Le Reprsentant salari

Dfinition : L'entreprise peut exporter sur un march tranger en y dlguant un reprsentant salari. Le reprsentant salari est une personne physique qui est lie l'entreprise par un contrat de travail. Il lui est donc subordonn c'est--dire qu'il est compltement soumis son autorit. Avantages :

prsence immdiate dans le march cible ; l'exportateur a un contrle total sur la dfinition de sa politique commerciale (produit, promotion, prix, clientle cible, service, ...) ;

la remonte d'information est excellente ;


il est possible de confier au reprsentant salari des tches annexes la vente ; les bnfices reviennent entirement l'exportateur ; la prsence d'un reprsentant salari sur le march peut faciliter les formalits administratives, les rglements des litiges, le recouvrement des crances, la connaissance des pratiques commerciales locales, de la culture, des solutions de transport les plus adaptes, ...

Inconvnients : Le recours des reprsentants salaris prsente galement des inconvnients :

L'ensemble des risques commerciaux et financiers est entirement assum par l'exportateur ;

cette voie de pntration est forte coteuse (du fait des frais fixes lis au salaire).

Quand opter pour un reprsentant salari ? Ce mode de pntration est souvent envisag lorsque le march cible reprsente un fort potentiel pour justifier les frais importants que l'engagement d'un reprsentant salari implique. De plus, si le produit export ncessite un service aprs-vente important ainsi que la fourniture de pices dtaches, le reprsentant salari ne sera pas aussi efficace qu'une structure locale permanente. Les entreprises qui veulent affirmer leur prsence sur le march vis--vis de la clientle, auront souvent intrt crer une structure locale (bureau de vente et succursale, filiale). Cependant, cette voie n'est pas toujours possible soit pour des raisons financires (investissement trop important par rapport au potentiel que reprsente le march) ou administratives (contraintes lgales trop lourdes). Dans ce contexte, les entreprises pourront temporairement recourir des reprsentants salaris, jusqu' ce qu'ils puissent passer des formes plus labores d'implantation locale.

3) Agent commissionn :Dfinition : L'agent commissionn, encore appel agent commercial ou agent exclusif, est un reprsentant mandataire indpendant et permanent de l'exportateur, , sur un territoire donn. Le fait qu'il soit indpendant - la diffrence du reprsentant salari qui lui est li l'exportateur par un lien de subordination (contrat de travail) - implique qu'il peut organiser son travail librement.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

L'agent est un reprsentant permanent de l'entreprise, les contrats d'agence tant gnralement conclus dure indtermine sauf mention contraire. L'agent peut tre une personne physique ou morale qui dispose de sa propre force de vente. Il est gnralement issu du march tranger. Il peut tre exclusif ou reprsentant de plusieurs entreprises, non concurrentes entre elles. Avantages : Les principaux avantages lis l'utilisation d'un agent sont les suivants :

L'entreprise conserve la matrise de la politique commerciale (fixation du prix, dfinition de la politique de communication, ...) ;

l'entreprise garde le contrle et la connaissance du march tranger et de la clientle puisque elle traite directement avec les clients (facturation et livraison)

l'entreprise bnficie de l'exprience et de la connaissance pralables qu'a l'agent, professionnel local, du march et de la clientle potentielle. Gnralement, l'agent sait d'avance si un produit est commercialisable sur son march local ;

les cots d'approche sont limits (moindres que pour un reprsentant salari mais plus importants que dans le cadre d'un contrat de distribution). En effet, il n'y a quasiment pas de charges fixes et les frais directs sont proportionnels l'activit. L'agent ne cote l'entreprise qu' partir du moment o il ralise du chiffre d'affaires. Lentreprise privilgiera loption des agents celle des reprsentants salaris sur les marchs qui nont pas un potentiel suffisant lui permettant de couvrir les frais lis lengagement et au fonctionnement de ceux-ci.

Inconvnients : La prsence sur un march via un agent prsente quelques freins :

L'implication administrative, logistique, financire et commerciale de l'exportateur est complte.

le risque commercial est essentiellement charge de lexportateur. la slection et le recrutement d'un agent sont des dcisions cruciales et difficiles qui doivent tre ralises avec le plus grand soin. Le srieux, l'exprience, la comptence et la personnalit de l'agent sont des qualits essentielles qui peuvent conditionner le succs ou l'chec de l'entreprise sur le march ;


il existe un risque que l'agent s'approprie la clientle et donc que lentreprise la perte en cas de rupture du contrat qui les lie.

si l'adhsion et la motivation de l'agent sont insuffisantes, il risque d'tre plus intress par les ventes immdiates que par la rentabilit long terme.

4) la succursale :Dfinition : Le bureau de reprsentation et la succursale sont des formes d'implantation directe de l'entreprise exportatrice sur un march tranger qui ne disposent pas de personnalit juridique et fiscale propre, au contraire de la filiale. Ce sont, en quelque sorte, de simples "extensions", des services annexes et dcentraliss de l'entreprise exportatrice, gnralement associs une autre forme d'implantation, qui permettent d'assurer une prsence permanente ou temporaire sur le march. Avantages : Les avantages lis l'implantation d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale dans le march tranger sont les suivants :

L'entreprise conserve la matrise totale de sa politique commerciale ; l'entreprise rcupre l'intgralit des bnfices ; l'entreprise a une meilleure connaissance du march et des besoins des clients. elles permettent une prsence directe sur le march ce qui contribue crdibiliser la volont de l'entreprise de s'installer durablement dans le pays, de nationaliser ses produits (dans une moindre mesure que la filiale, cependant) et instaurer un climat de confiance qui facilite la communication avec les autorits locales ainsi qu'avec les clients, qui se sentent rassurs ;

les cots de cration sont limits par rapport ceux de la filiale.

Inconvnients : L'inconvnient majeur li la cration d'un bureau de reprsentation ou d'une succursale rside dans le niveau assez lev de formalits administratives. De plus, ces deux formes d'implantation ne disposant pas de personnalits juridique, fiscale et commerciale propres, l'entreprise exportatrice assume l'intgralit du risque commercial ainsi que la responsabilit de tous les actes qu'elles posent dans le march vis. Enfin, le risque de double imposition est plus lev que dans le cas de la filiale.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

Quand opter pour ces solutions ? L'tablissement d'un bureau de vente ou d'une succursale ne pourra s'envisager que pour :

une entreprise disposant d'une exprience certaine l'international ainsi que sur le march en particulier ;

une entreprise disposant d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de ces antennes ;

des marchs susceptibles d'offrir un potentiel de ventes important et constant afin de justifier le cot de ces structures.

Ces solutions seront galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise. La prfrence d'un bureau ou d'une succursale une filiale pour une entreprise voulant une implantation locale sera gnralement motive par des raisons juridiques et techniques (comptabilit, fiscalit, cot et responsabilit). Le bureau et la succursale sont des alternatives la filiale dans les pays qui interdisent la cration d'une socit de nationalit locale par des trangers ou qui imposent que les administrateurs de ces socits soient des nationaux (exemple : Japon).

5) la filiale :

Dfinition : Une filiale commerciale, encore appele filiale de distribution est une socit de nationalit locale, indpendante juridiquement de la maison mre et contrle majoritairement par celle-ci.

C'est le mode de pntration le plus complet d'un march tranger qui permet l'entreprise exportatrice d'tablir une prsence locale permanente, tout comme le bureau de reprsentation et la succursale. Elle dispose cependant de plus d'autonomie et a plus de responsabilits que ces deux formes d'implantation.

Remarque :Une filiale qui n'est pas dtenue 100% par l'entreprise exportatrice mais qui est co-proprit d'un ensemble de partenaires extrieurs, est une joint-venture. Avantages : Les avantages lis ce mode de pntration sont les suivants :Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

la connaissance du march est trs bonne grce une prsence locale permanente sur le march.

la filiale ayant la nationalit du pays tranger, les produits de l'entreprise exportatrice sont considrs comme des produits nationaux et les clients et partenaires potentiels se sentent rassurs sur la prennit de l'entreprise sur le march. Sa crdibilit s'en trouve renforce ;

elle permet de simplifier et de rentabiliser les oprations logistiques, administratives, commerciales et financires. L'entreprise peut dgager des conomies d'chelle sur les frais de distribution physique en rationalisant le transport et le stockage et, ce faisant, diminuer les cots logistiques et de commercialisation. Par ailleurs, le service la clientle ainsi que le suivi des recouvrements des factures sont simplifis ;

Inconvnients : Les inconvnients majeurs que prsente la filiale sont les suivants : L'investissement de dpart et les cots fixes d'implantation sont levs ; La formule suppose un engagement moyen terme qui implique un risque plus lev, notamment d'ordre politique ou commercial lorsque les conditions de concurrence se modifient ; Elle exige des formalits de cration assez importantes (capital minimum, actes de cration, ...) ; Lentreprise exportatrice doit se conformer la lgislation locale (comptabilit, fiscalit, droit du travail, code des investissements, ...), ce qui implique des comptences importantes dans ce domaine. Quand opter pour la filiale commerciale ? Une entreprise exportatrice ne peut envisager la cration d'une filiale que lorsque elle a dj une bonne exprience l'international ainsi que sur le march en particulier. Par ailleurs, elle doit disposer d'un personnel qualifi et disponible l'export pour encadrer l'activit de la succursale. De plus, les perspectives de ventes et de parts de march doivent tre bonnes et le risque pays suffisamment faible afin de justifier et rentabiliser le cot de cette structure. Cette solution sera galement privilgier lorsque les conditions du march sont telles que l'entreprise doit apporter des adaptations majeures sa politique commerciale (produits, marques, communication, ...) dont elle souhaite par ailleurs conserver la matrise ou lorsque elle veut rationaliser les oprations de logistique. La cration d'une filiale peut constituer un passage oblig dans certains marchs qui la rendent obligatoire.Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T.A Ibn Marhal, Tanger

II- La vente en coopration ou Exportation concerteLa vente en coopration est un mode de pntration par lequel l'entreprise exporte en coopration avec une ou plusieurs entreprises partenaires, nationales ou trangres. En effet, de nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de l'exprience ncessaires pour tendre seules leurs activits sur les marchs trangers. Le partenariat est une solution pour contourner ces obstacles. Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs comptences et savoir-faire respectifs et partagent les risques et les cots en vue d'atteindre un objectif commun et de favoriser leur comptitivit respective long terme. Pralablement au partenariat, l'exportateur doit raliser un diagnostic interne afin d'valuer au mieux ses forces et ses faiblesses. Ce bilan permettra de mettre en vidence les comptences qu'il peut apporter au partenaire et celles qui lui manquent et qui doivent tre compltes par ce dernier.

AvantagesDe faon gnrale, l'exportation avec des partenaires prsente de nombreux avantages :

Partage des risques, des cots et des investissements ; partage des ressources, du savoir-faire (technologies, savoir-faire managrial, ...) et des activits lies l'exportation telles que la logistique (ddouanement des produits, mise aux normes locales, ...) ;

meilleure connaissance des spcificits du march (culture, langue, concurrence, consommateurs, lgislations locales, circuits de distribution, prix acceptables, habitudes commerciales, ...) ;

accs certaines technologies autrement inaccessibles.

InconvnientsL'exportation en partenariat avec d'autres entreprises prsente galement quelques inconvnients majeurs :

Matrise partielle de la politique commerciale ; risque de perte de savoir-faire ; difficults de comprhension lies aux diffrences culturelles et linguistiques ; investissement en temps norme pour la gestion du partenariat ;


difficult de slection des partenaires.

Parmi les nombreuses formules de partenariat, nous aborderons les suivantes1. le 2. le 3. la 4. la 5. la

groupement dexportateurs portage ou piggy-back franchise commerciale joint-venture ou la filiale commune licence

1) Groupement d'exportateurs :Dfinition et fonctionnement : Un groupement d'exportateurs est la mise en collectivit par plusieurs entreprises, non concurrentes, d'une partie ou de l'intgralit de leur activit d'exportation sur des marchs trangers. Leur fonction est variable selon les groupements mais peut inclure les missions suivantes :

recherche et mise en commun d'informations ; ralisation d'tudes de march ; prospection centralise ; cration d'un bureau d'achat ; vente centralise ;

L'entreprise qui dispose d'une exprience et d'un personnel limits pour l'exportation pourra se tourner vers ce mode d'exportation concert. Avantages : L'exportation via un groupement d'exportateurs offre les atouts suivants :

effets de synergie rsultant de la mise en commun de ressources (personnel comptent, ...) qui permettent d'amliorer la prospection et la reprsentation des diffrentes entreprises ;

soutien aux fonctions administratives et logistiques ; conomies d'chelle ; offre commerciale plus complte ;


prix plus stables grce la rduction des frais commerciaux (une seule organisation remplace une multitude de vendeurs) ;

investissement financier minime.

Inconvnients : Pour tre efficace, un groupement d'exportateur doit runir les caractristiques suivantes :

les produits doivent tre complmentaires et non concurrents ; les partenaires doivent tre en nombre limit et de tailles plus ou moins comparables ; le groupement doit tre rgi par des rglements stricts mais qui ne paralysent pas son activit ;

il ncessite un niveau de cohsion lev et une convergence de vue entre les diffrents partenaires ;

il exige un niveau d'engagement et de professionnalisme lev de la part de chaque partenaire.

2) Piggy-back :Dfinition et fonctionnement : Le piggy-back appel aussi le portage est une forme de coopration internationale entre deux entreprises dont les produits sont complmentaires. Dans le contrat de portage, une grande entreprise (entreprise porteuse) soutient une PME exportatrice (entreprise porte) dans la commercialisation de ses produits sur le march tranger o elle est implante. Pour ce faire, elle met disposition de la PME sa structure de distribution (rseau commercial, force de vente, logistique, ...) et joue galement auprs d'elle un rle de conseil (recherche de clients, tude de faisabilit, aide la recherche du financement, soutien logistique, ...) renforc par le savoir-faire commercial, la connaissance du march, et la notorit dont elle dispose. L'entreprise porteuse se rmunre gnralement sur les frais fixes (elle rpercute une partie de ses cots logistiques sur l'entreprise porte) ainsi que sur une redevance (pourcentage des ventes) paye par l'entreprise porte. De plus, ce genre de contrat lui permet de rentabiliser ses structures l'tranger et de complter son offre de produits. Le piggy-back crois consiste changer des produits sur les circuits de distribution appartenant chaque partenaire.


Avantages : Le piggy-back prsente quelques avantages pour la PME exportatrice :

cots financiers rduits ; risque limit ; accs facilit et acclr au march.. La PME peut raliser un gain de temps de 3 5 ans, par rapport au temps gnralement ncessaire pour s'implanter ;

oprations logistiques et administratives rduites ; bnficie de l'image de marque de l'entreprise porteuse sur ses produits disponibilit immdiate d'une force de vente structure ;

Inconvnients : Les inconvnients pour les PME qui opteraient pour le portage sont les suivants :

faible motivation des grandes entreprises devenir porteuses ; difficult de trouver des partenaires offrant un produit et un rseau de distribution compatible.

relations parfois difficiles du fait des diffrences de tailles ou de culture ; risque de manque de confiance mutuelle et de manque d'implication ; risque de conflit d'intrts (les agents locaux peuvent, par exemple, systmatiquement faire passer les intrts de l'entreprise porteuse avant ceux de l'entreprise porte) ;

exigences et conditions d'accs parfois trs strictes au rseau commercial des grandes entreprises. Ces conditions peuvent tre qualitatives (exemple : niveau de qualit des produits) et quantitatives (seuil minimal de chiffre d'affaires annuel, commissions leves, ...).

Remarque :Le succs de cette formule ncessite obligatoirement des produits complmentaires et non concurrents pour lesquels la force de vente du porteur est forme et motive.

3) La Franchise :Dfinition : La Franchise est un systme de commercialisation de produits, de services ou de technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes, qui sont le Franchiseur et les Franchiss.


Le Franchiseur :Le Franchiseur accorde ses Franchiss le droit dexploiter une marque, une enseigne commerciale ;en conformit avec le concept du Franchiseur et impose lobligation den respecter les normes. Le Franchiseur possde un savoir-faire test et prouv qui lui a permis de russir sur son march. Son objectif est souvent de dvelopper plus vite son rseau qu'il ne pourrait le faire seul. Le Franchiseur apporte en continu une assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre dun contrat de franchise crit.

Le Franchis :Le Franchis peut, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser lenseigne et/ou la marque, le savoir-faire, les mthodes commerciales et techniques, les procdures Cette stratgie d'entreprise ncessite...

etc.

un transfert de savoir-faire du franchiseur vers le Franchis des rles rpartis entre franchiss et franchiseur l'efficacit constante du franchiseur dans son assistance au franchis le respect par le franchis des normes propres l'enseigne le respect par tous de la promesse faite au consommateur par l'enseigne une rpartition quilibre des profits

4) Joint-venture ou la filiale commune :Dfinition : La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger. Cette coopration est envisage sur le long terme. La cration d'une filiale commune implique la mise en commun de comptences spcifiques uniques qu'elles soient commerciales (rseau de distribution, ...), techniques (outil de production, licence, ...) ou managriales, mais aussi de moyens financiers et humains de la part de chaque partenaire dans un esprit commun de coopration. Ceux-ci partagent la gestion, le contrle, les risques et les profits associs cette structure commune.


Il existe souvent une relation de fournitures et/ou de prestations de services entre la joint-venture et les maisons mres. En voici quelques exemples :

recherche et dveloppement en commun ; fabrication de produits, par le biais de l'exploitation d'une licence octroye par une ou plusieurs maisons mres ;

assemblage de produits issus des maisons mres ; sous-traitance d'une partie de la production des maisons mres ; approvisionnement en matires premires des maisons mres.

Avantages : La cration conjointe d'une filiale peut prsenter les forces suivantes pour une entreprise exportatrice :

pntration des marchs plus facile et plus rapide pour une entreprise limite en ressources financires et humaines. En effet, elle peut disposer des circuits de distribution dj bien implants localement de son partenaire, ce qui lui permet de raliser un volume de ventes plus lev en moins de temps ;

diminution des risques financiers et des cots qui sont thoriquement partags entre les partenaires. La joint-venture permet ainsi certaines entreprises, grce la mise en commun de moyens, de financer des projets qui autrement auraient t inaccessibles ;

diminution du risque commercial car l'entreprise peut bnficier de l'exprience du march (culture, rglementations, contacts, ...) et des comptences de gestion de son partenaire local. L'exportateur se familiarise et s'adapte en consquence plus facilement aux conditions et aux besoins spcifiques du march tranger ;

naturalisation des produits. La joint-venture n'tant pas perue comme une entreprise trangre, elle permet d'tablir de meilleures relations avec le gouvernement local et les syndicats et ainsi de simplifier les ngociations et les formalits administratives (exemple : obtention des certifications ou des licences). De plus, elle vhicule une image locale plus forte que la succursale et mme la filiale, ce qui peut constituer un facteur cl de succs commercial auprs des consommateurs nationalistes ;

permet un accs des technologies non matrises.


Inconvnients : L'entreprise exportatrice s'expose un certain nombre de risques et d'inconvnients lorsqu'elle opte pour la cration d'une filiale commune :

Investissement en temps et en nergie beaucoup plus important que les autres formes de partenariats

Les bnfices potentiels sont moindres car elles doivent tre partages. Le formalisme de la structure est plus lev que dans d'autres formes de partenariat. Le montage juridique est trs dlicat mettre en place.

Risque de msentente propos de la rpartition des dividendes. L'valuation des apports de chaque partenaire, vu leur nature la fois matrielle ou intellectuelle, est une tape complexe et dlicate.

Quand opter pour une joint-venture ? La joint-venture est un passage oblig dans des pays trs ferms qui l'imposent lgalement et qui interdisent la cration de socits dtenues 100% par des trangers. C'est le cas, par exemple, de la Chine, des Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent la participation trangre dans les oprations locales certains pourcentages. La cration d'une filiale commune avec des entreprises locales est galement souhaitable pour pntrer durablement et efficacement certains marchs caractriss par des lgislations, des contraintes administratives, des diffrences culturelles ou commerciales, des rseaux de distribution, ... qui les rendent trop complexes.

5) Licence :Dfinition : Le contrat de licence est un accord par lequel une entreprise dun pays (donneur de licence ou concdant) concde une entreprise situe dans un autre pays (licenci) le droit d'utiliser ou dexploiter, pendant une dure limite et sous certaines conditions, lun ou plusieurs droits de proprit intellectuelle dont elle est titulaire sur un territoire dfini. La concession porte gnralement sur un processus de fabrication ou une invention spcifiques au donneur de licence et qui doivent tre protge dans le pays tranger vis. Dans ce cas on parle de licence de brevet. Ce processus de fabrication peut galement porter sur une marque, auquel cas il y a cession de licence de marque. De plus, la vente du droit dutiliser un processus de fabrication doit parfois saccompagner dune formation du personnel et dun transfert de

Rachid LAAGUILI : Formateur lI.S.T