Stratégie de-business Analyses et perspectives AWT Mai 2001 Yves Pigneur HEC Lausanne [email protected] (+41 21) 692.3416

Stratégie d’e-businessStratégie d’e-businessAnalyses et perspectivesAnalyses et perspectives

AWTMai 2001

Yves PigneurHEC Lausanne

[email protected](+41 21) 692.3416

© 2001 Pigneur, HEC Lausanne e-business 2

Université de Lausanne

SYLLABUS | AGENDA | FIN

Agenda

• Quelques considérations stratégiques• A propos d’anomalies

• Comment générer de la valeur? Comment se différencier?

• Business model, la pierre philosophale d’Internet? > Model

– Innovation-produit

– Relation-client• Sentir, servir et charmer le client

– Infrastructure & logistique

– Finance & revenu

• Mesurez, mesurez, il en restera toujours quelque chose … > Mesure

• Des scénarios pour apprivoiser un futur incertain > Scénario




Contexte général

technologiestechnologies

Commerce électroniqueCommerce électronique

StratégieStratégie

Business modelBusiness model

IndustrieIndustrie

Stratégie ITStratégie IT

autorise

Levier pour changer

autorise

change

modifie

IntermédiationIntermédiation

CommunautéCommunauté

standard

infrastructure

intégration

Image de marque

Promotion des produits

Service aux clients

Image de marque

Promotion des produits

Service aux clients

Coûts directs

Temps de diffusion

Apprentissage

Coûts directs

Temps de diffusion

Apprentissage

Nouveaux produits

Nouveaux canaux de distribution

Nouvelles activités

Nouveaux produits

Nouveaux canaux de distribution

Nouvelles activités

... en améliorant

réduisant

créant

Gestion desrelations-clients


Innovationproduits

Innovationproduits

Gestion desinfrastructures


Aspectsfinanciers

Aspectsfinanciers

[Bloch, 1999]




acheteur

vendeur

info

rmat

ion

Identifierle produit

Promouvoirle produit

influ

ence

Négocier

Négocier

arge

nt

Acheter

Vendre

bien

Recevoir

Livrer

écha

nge

Interroger

Répondre

Trouverla source

Trouverle client

info

rmat

ion

Transaction commerciale

catalogue paiement logistique après-ventrecommande




Positionnement stratégique

1. Objectif correct2. Proposition de valeur attractive 3. Chaîne de valeur différenciée4. Priorités5. Intégration (coordination)6. Continuïté (de direction)

STRATEGIE « ABSENCE DE STRATEGIE »

Profit Revenu, part de marchéacquisition de clients

Valeur & revenu direct (prix élevé) Revenu indirect (publicité)

Priorité et focalisation Toutes les opportunités

Chaîne de valeur différenciée Imitation et reproduction (clônage)

Contrôle sur les ressources en interne Partenariat

Différenciation Guerre des prix

[Porter, 2001]

diffé

renc

iatio

n




Innovationproduit



Aspectsfinanciers

Business model

Aspectsfinanciers

Aspectsfinanciers

COMBIEN?Quel est le modèle de revenu? de profit? Prévus pour durer?

QUI?Comment gérer la relation avec les clients, entraîner leur satisfaction et générer des revenus pour être gagnante?



QUOI?Quelle est l'offre de produit et de service mise sur le marché, sa valeur (ses bénéfices) pour le client, les aptitudes à la délivrer pour être innovante?

Innovationproduits

Innovationproduits

COMMENT?Comment organiser son infrastructure, ses ressources, son savoir-faire et la structure de coût qui en résulte, gérer sa chaîne de valeur et ses processus, nouer les alliances adéquates pour être performante?






Composants d’un business model

CLIENT

personnalisation

distribution

communauté

PRODUIT

Cible

Proposition de valeur

Aptitudes

INFRASTRUCTURE

Ressources

Activités/processus

Alliances/réseaux

valeur pour ressource pour

Revenu Valeur ajoutée + Coûts Revenu Valeur ajoutée + Coûts

Profit

Vente en ligne

Marché électronique

Info-médiation

Chaîne de valeur

Processus décision

Marché

sentir

servir

protéger

CRM

canaux

Dés-intermédiation





Pour caractériser l’innovation produit, la proposition de valeur (value proposition)

• précise,

• en plus du produit proprement dit,

• la valeur ou les bénéfices perçus par les clients du produit ou du service offert par l'entreprise.

• Dans le cas du e-business cette offre intègre forcément une composante informatique forte, principalement Internet.

PROPOSITION DE VALEUR APTITUDESCIBLE

Clients visés Compétences nécessaires

Innovationproduits

Innovationproduits




Proposition de valeur - exemples

• Faciliter la recherche– et réduire les coûts de transaction

• Accélerer la distribution– notamment des biens digitaux (écrit, musique, image, logiciel)

• Augmenter la qualité du service– par une meilleure personnalisation, par exemple

• Améliorer la facilité et l’expérience d’achat– jouant sur les aspects ludiques

• Augmenter la transparence de l’information– en ouvrant son système d’information

• Développer le sens de la communauté– et améliorer la diffusion des connaissances

et les contacts

• Lier des produits complémentaires

ticketless

Yield Management

Barcelone Loterie Romande

réservation

easyCar

Illustrations




Types de modèles

Influence du vendeurFaible élevée

Influ

ence

de

l ’ac

hete

ur

Fai

ble

élev

ée

Trocélectronique

Trocélectronique

SwapBarterAlaxis

Venteélectronique

Venteélectronique

Produits:Amazon LeShop Brun Passot

Services:AutoWebE*tradeeasyJet

Aggrégation:

EMB

Marchéélectronique


recherches:Acses

enchères:eBay PriceLine Ricardo

plate-forme:TPN Register, linkom goFish

Achatélectronique

Achatélectronique

Portails:AOL, Yahoo Zdnet

Achats groupés:Cendant MercataAccompany

Pression du vendeur

Pression de l ’acheteurcompétitio

n

coopération




Modèles multi-rôles - syndication

ROLES SOURCES SYNDICATEURS DISTRIBUTEURS CLIENTS

Missions Créent le contenu Assemblent et intègrent le contenu

Gèrent la relation entre les sources et les distributeurs

Délivrent le contenu aux consommateurs

Découvrent le contenu

Créent les revenus par des cotisations, des paiements ou la publicité

Internet Inktomi

Quote.com

iSyndicate

Linkshare (e-comm)

Screaming Media

Women.com

Yahoo!

E*Trade

[Werbach, 2000]produit infrastructure client

iSYNDICATE1’200 éditeurs

270’000 sites web

• Livraison d’une information qui sera ré-utilisée et intégrée dans une autre,

• moyennant un paiement généralementsous la forme d’une cotisation

• avec une gestion du contenu compliquée(content management)

Illustrations




Modèles multi-fonctions & ASP

• Couverture complète d’un processus ou d’un système de valeur• Connaissance métier importante• Grande valeur ajoutée• Différenciation importante

• ASP (application service provider)

Illustrations

Cible


Aptitudes

professionnelle

multiple

difficiles




• Voice• Voice • Internet• Internet • WAP• WAP

Enchères Portail

Modèles multi-technologies – sans-fil Illustrations




• Commande interactive par le client– sélection du modèle, personnalisation, obtention du prix, réception d ’une

confirmation

• livraison du modèle– sans l’avoir en stock, en l’assemblant à la commande, dans les délais et au

coût minimum

Compétencesinternes

Processusrigides

Produits/Services

Canaux dedistribution

Clients

Fabriquer et vendre

Besoinsdes clients

Canauxintégrés

Produits/Services

Processusflexibles

Compétencesin/ex-ternes

Sentir et servir le client

Sentir et servir le client

Build

to o

rder

[Kalakota, 2001]






CRM – Customer Relationship Management

MARKETING

VENTE

SERVICE

Customer care

– Centre d’appel, messagerie, web …

– Self-service

– Pro-actif, qualité de service, …

– Forces de ventes (SFA - Sales Force Automation)

• Prévision, contacts, devis, proposition, suivi …

– Convertir un prospect en client et garder le client

– initiative, campagne

– du télémarketing à la messagerie

– one-to-one marketing

personnalisation

Base Clients




Coût(chemise)

% gain

Valeur ajoutée

ClientDétaillantDistributeurProducteur

$20.91$11.36$20.45

Prix de vente $52.72$31.81$20.45 $52.72

Producteur DétaillantDistributeur Client $52.72 0%

Producteur ClientDétaillantDistributeur $41.34 28%

Producteur ClientDétaillantDistributeur $20.45 62%

[Benjamin, 1995]

Dés-intermédiation




Fonctions des intermédiaires

Faciliter • la mise en correspondance entre une offre et une demande• la recherche de produits (& leurs vendeurs)• l ’agrégation de produits (& de vendeurs)• l ’agrégation de clients (& de leurs besoins)

– clubs d ’achats, associations de consommateurs, achats groupés

• la protection de la vie privée et la gestion des profils de clients• la mise sous pression des vendeurs• l’évaluation des besoins et la suggestion du produit adéquat• la gestion du risque (assurrance)• la distribution des articles• la diffusion de l’information sur les produits• l’influence sur l’acte d’achat (Marketing)• la restitution de certaines informations sur les clients

Les intermédiaires augmentent l’efficacité des échanges entre des producteurs et des consommateurs,en agrégeant des transactions pour créer des économies d’échelle ou d’envergure




Canaux de distribution

Compagnies A. Agences V.S. Réservation

80% par Internet!

Otopenia …

Illustrations

[Klein, 2001]




Intermédiaires

I. Marché direct renforcé par Internet

II. Intermédiaire menacé

III. Cyber-médiaire IV. Intermédiaire renforcé par Internet

Plus cher avec intermédiaire Moins cher avec intermédiaire

Pré-internet

Pos

t-in

tern

et

Expedia …

Illustrations

Plus cher avecintermédiaire

Moins cher avecintermédiaire

[Sakar, 1995]

ultra-intermédiation

extra-intermédiation

dés-intermédiation

ré-intermédiation




Conflit de canaux de distribution

Pour les entreprises établies (incumbents, bricks-and-mortars)

• Risque de cannibalisation• Difficulté de concilier deux façons de vendre

– au niveau des forces de vente

– Cf. Compaq et ses revendeurs lors de la vente directe

• Compétences antérieures, frein ou atout?– inutiles ou contre-productives, en cas d’innovation radicale

– Capitalisation possible, si innovation incrémentale

• QUESTION: se lancer dans le e-commerce:– Entité intégrée?

– Entreprise séparée?

[Afuah, 2001]




Personnalisation

2

3

4a

5

4b

Établir la configuration Établir la configuration

Planification de la production

Ecouter le clientEcouter le client

Distribution

CRM

Production (interne)

ERP Sous-traitance (externe) SCM

One-to-one

Mass-customization




Mass customization

stable dynamique

stable

dynamique

Changement de processus

Cha

ngem

ent d

e pr

odui

t

Productionde masse

Améliorationcontinue

Personnalisation de masse

Personnalisation de masse

Invention

[Piller, 2000]

Production d’un produit ou d’un service pour un large marché qui rencontre les besoins de chaque client individuel sur l’une ou l’autre propriété du bien à un coût proche de la production de masse




One-to-one marketing

• percevoir chaque client comme un individu• gagner sa confiance et sa loyauté (et le garder longtemps)

• en satisfaisant ses besoins de façon personnalisée• sur base des informations qu’on possède sur lui

– sans en faire un usage abusifdans la lignée du marketing direct et du marketing bases de données Attirer

retenir

Attirerretenir

Engagerdialogue

Engagerdialogue

Motiveraction

Motiveraction

Effectuertransaction

Effectuertransaction

[Peppers, 1993]




Stratégies de personnalisation e-business

faible élevée

faib

lee

levé

e

Digitalisation du composant personnalisable

Inte

ract

ion

avc

le c

lient

[Piller, 2000]

Maisonwww.streif.de

Ordinateurwww.dell.com

Fitnesswww.efit.com

Cosmétiquewww.reflect.com

Bijouteriewww.expressions.com

Fleurs1.800-flowers.com

Skiwww.myski.com

Configuration Innovation

Ajout Attention

Horlogeriewww.idtown.com

Impressionwww.iprint.com

Vidéowww.kideo.com

Pressewww.individual.com




• Proposer un contenu personnalisé• entretenir une relation privilégiée avec le client• conserver une trace de chaque visite et un profil du client• gérer une interaction individualisée

– promotion, action, catalogue, historique, ...

– à partir de règles de gestion (if … then) et du profil du client

– sans (trop) interférer dans sa vie privée

Logiciel de recommandation à base de règles




livre 1 livre 2 livre 3 livre 4Isabelle 1 1 5 ?Thomas 5 2 1Mathieu 5 2Catherine 2 2 4 5Benoît 3 3 3Fabian 1 1 3 4

Logiciel de recommandation de type Collaborative filtering

• anticiper le besoins d ’un client– recommander des produits

• à partir de ses préférences– comme si on le connaissait depuis longtemps

• et des préférences d ’autres clients aux goûts similaires– bouche à oreille & corrélation (si tu as aimé ça, tu aimeras aussi ça …)

– apprentissage

– agents (intelligents)• grande masse d ’informations

Catherine et Fabian semblent avoir un jugement proche de celui d ’Isabelle pour les livres 1, 2 (& 3);on utilise leur rating (explicite) pour celui (implicite) d ’Isabelle pour le livre 4: entre 4 et 5

rating




Confiance

CONFIANCE

SECURITE

VIE PRIVEE

Contribuentà établir

MARQUE

Notoriété …

Crainte: perte financière

Crainte: perte d’intimité

INFO-MEDIAIRE COMMUNAUTE

Certification

Vérification et autorisation

Notarification

Paiement électronique

Expertise

Garantie de qualité

Rating

Réputation des acteurs

Assurance

Gestion du risque

Contribuent

QUALITE




Communauté

Groupe de personnes ou d’entités– qui partagent des valeurs ou des intérêts

– et utilisent le Net régulièrement & au même endroit

transaction Business, trading, occasions, troc …

intérêt Partage d’idées,communication …

fantaisie Jeu de rôles, monde imaginaire …

relation Soutien (maladie), partage d’expérience …

[Hagel, 1997]

Achatsyndicat

(masse)

Achatsyndicat

(masse)

Marchémixte(avertie)

Marchémixte(avertie)

Trocd ’intérêt

(désintéressée)

Trocd ’intérêt

(désintéressée)

Vente cible

(dépensière)

Vente cible

(dépensière)

Faire pressionsur vendeurs

Rencontrevendeurs/acheteurs

Cibler des clients




one-to-tribe marketing• s’adresser à un groupe statistiquement homogène• pour que le membre de la communauté se sente en compagnie • et puisse discuter avec ses congénères• afin d’éviter un sentiment d’isolement dû à la personnalisation

• à partir de profils (mimétiques)– tenant compte de l ’éventuelle

démultiplication des personnalités

• modèle de la télévision (thématique) ?– on regarde des programmes– on assiste à des événements– on les commente en groupe– en temps réel …

• enjeu majeur pour les groupe médiaOne-to-TribeOne-to-TribeOne-to-OneOne-to-One

Communauté et marketing




• entrepôts de données et exploitation (data mining) – pour étudier le comportement des clients et anticiper ses besoins

• le client grognent si le vendeur exagère (ou n ’explique pas)• mais le client donne de l ’information s’il « récompensé » (miles, …)

– programme de fidélisation (Frequent Flyer, Qualifyer, …)

• Le client dispose d’informations sur son poste de travail– Cookies, Intuit, SmartCard (CASH)…

• trace de son comportement sur PLUSIEURS sites

– il peut la consolider,

– la vendre ou y autoriser - ou non - l ’accès aux vendeurs

– la confier à un intermédiaire (pour en faire un bon usage …)

Bataille pour l’information & protection de la vie privée

PASSEPORT (OPS)




Reçoit, agrège et gère l ’information sur les acheteurs

1. fournit des informations aux vendeurs– PROFIL

2. protège l’acheteur – Trouve les produits qui correspondent aux attentes et trouve les vendeurs

– Aide les acheteurs dans une négociations avec des vendeurs

– Examine les annonces commerciales pertinentes pour des acheteurs

• Qui peut devenir info-médiaire?– Fiduciaires

– Commerçants

– club d’achat & association de consommateurs

– bases de données

– média, portails, …

Info-médiaire

marque

trafficémotion

[Hagel, 2000]




Gestion des infrastructuresin

form

atio

n

Identifierle produit

Promouvoirle produit

influ

ence

Négocier

Négocier

arge

nt

Acheter

Vendre

bien

Recevoir

Livrer

écha

nge

Interroger

Répondre

Trouverla source

Trouverle client

info

rmat

ion

catalogue paiement logistique après-ventrecommande



acheteur

vendeur

informatique




Logistique

• Magasin– rayons et/ou stocks (éventuellement séparés)

• Franchise ou partenaire– secteur fragmenté: multitudes de petits magasins

• Centres de distribution multi-canaux existants– vente par correspondance avec un certain volume

• Centres de distribution ad hoc– vente par correspondance avec un gros volume

et aussi• Entrepôt virtuel (partenariat avec des tiers)

– outsourcing– utilisation des centres de distribution FedEx, par ex.

• Envoi direct par le fabriquant– outsourcing– intégration des systèmes d ’information

Illustrations




Traitementcommande

Confirmationcommande

Planningréalisation

Déstockagechargement

Planificationlivraison

Serviceclient

prévision

Planificationstock

Planificationcapacité

MRPchoix fournisseurs

Disponibilité stocksOrdonnancement

Allocation stocksordre des priorités

Ordonnancementfabrication

Ordonnancementdistribution

Processus

Planification des commandes

Processus

Réapprovisionnement

Processus

Production & assemblage

Processus

Distribution

• profitable?• disponible en stock?• faisable à l ’atelier?

• intégration avec le transporteur• trace du colis par le client• retour de marchandise

• flexibilité•intégration

• BPR (business process reengineering)•INTEGRATION AVEC ERP & SCM

[Kalakota, 2001]

Intégration des processus




Alliances et partenariats

Auteurmarketing

Auteurmarketing

Distributeurstock

Distributeurstock

Amazon.comventes

Système d’ informationcoordination

contenu

Amazon.comventes

Système d’ informationcoordination

contenu

Transporteurtransport

trace

Transporteurtransport

trace

Affiliéventes

Affiliéventes

Clientachats

contenu

Clientachats

contenu

Banquepaiement

Banquepaiement

livre livre

commande

vente commande

vente

critique

Carte de créditAutorisation

retour




Supply Chain Management (SCM)


fournisseursclients

Besoinsdes clients

Canauxintégrés

Produits/Services

Processusflexibles

Compétencesin/ex-ternes

Chaîne de relations clients-fournisseurs

Pouvoir des clients

Coûts de transaction réduits Meilleur accès à l’information Achats groupés …

Coûts de vente réduits Accès plus large au marché Dés-intermédiation …

Pouvoir des fournisseurs

Marché Vs. relation




HIERARCHIE

FAIREFAIRE

Canaux de distribution

MARCHE

ACHETERACHETER

Coûts de production

Coûts de coordinationbas

bas

élevés

RESEAURESEAU

élevé

[Malone, 1993]

Co-production

Partenariat

Externalisation

Virtualisation

Holding

Réseau stratégique




Création de valeur

«La création d’une valeur économique reste la mesure du succès»

• PROFIT

= (P – VC).Q – FC

P le prix unitaire du produit

VC le coût variable à l’unité

Q le nombre total de produits vendus

FC le coût fixe

L’usage de la technologie peut créer de la valeur et non la technologie en tant que telle …

Aspectsfinanciers

Aspectsfinanciers




Modèles de revenus

REVENU

en une fois

récurrent

vente

inscription

cotisation

publicité

usage

revenu sous la forme d ’un abonnement pour être membre payé par le vendeur et/ou l’acheteur

revenu des bannières publicitaires affichées sur la devanture payé par le vendeur

transaction

commission revenu, pourcentage d ’une transaction effectuée au traversde l’intermédiaire payé par le vendeur(programme d’affiliation)

Téléphone• Inscription• Abonnement• Usage

• Temps• Services

combinaison

revenu de la vente en ligne payé par l ’acheteur




Fixation des prix

• Basé sur un catalogue• Issu d’une négociation entre le vendeur et l’acheteur

– Avec ses aller-retour et ses protocoles

• Résultat d’une enchère– Avec ses modèles et ses méchanismes de réputation

• Résultat d’un appel d’offre request for proposal (RFP)

• Troc

Tarification dynamique(Yield Management)

à suivre …






Innovationproduits

Innovationproduits



Aspectsfinanciers

Aspectsfinanciers

Mesurer l’activité

RELATION-CLIENT

Objectifs Mesures

Comment nous voient les clients?

INFRASTRUCTURE

Objectifs Mesures

Dans quels processus devons-nous exceller?

INNOVATION-PRODUIT

Objectifs Mesures

Comment améliorer nos services et notre qualité?

FINANCE

Objectifs Mesures

Comment nous voient les actionnaires?

& initiatives

& initiatives

& initiatives

& initiatives




Capital intellectuel (Intangible Assets Monitor)[Sveiby, 2001]

Valeur

Actifs tangibles Actifs intangibles

Croissance/Renouvellement

Efficacité

Stabilité

Clients Processus Apprentissage BSC

Fournisseurspartenaires

SystèmesBrevetsconnaissances

AptitudesExpérienceformation


Efficacité

Stabilité


Efficacité

Stabilité

Individugénérateur de profit

Perspective connaissance

Capital clientèle Capital organisationnel Capital humainSkandiaEdvinsson

Capital structurel





Innovationproduits

Innovationproduits

Structure externe Structure interne Compétence individuelle




Actifs intangibles chez Celemi




Métriques pour le e-business Illustrations

[Agrawal, 2000]

ATTRACTION

• Visitor base• Visitor acquisition cost• Visitor adverstisingrevenue

CONVERSION

• customer base• customer acquisition cost• customer conversion rate• nb transactions / customer• revenue / transaction• revenue / customer• customer gross income• customer maintenance cost• customer operating cost• customer churn rate• …

RETENTION

• repeat-customer base• r-customer acquisition cost• r-customer conversion rate• nb transactions / r-customer• revenue / transaction• revenue / r-customer• r-customer gross income• r-customer maintenance cost• r-customer operating cost• r-customer churn rate• …




Concilier des intérêts contradictoires

Innovation produit Gestion des relations-clients Gestion des infrastructures

Economie

Culture

Concurrence

Vitessepour être le premiersur le marché

Centrée sur les employés

Bataille pour les talents,faibles barrières à l’entrée, beaucoup de petits acteurs

Economie d’envergurepour acquérir un maximum de clients

Centrée sur les clientset le service

Bataille pour l’envergure,consolidation rapide,peu de gros acteurs

Economie d’échellepour réduire les coûts

Centrée sur les coûtset la standardisation

Bataille pour les rendements d’échelle,peu de gros acteurs

[Hagel, 1999]




1

2

3

A B

C D?

Futur clair

prévision

outils traditionnels

Des futurs alternatifs

options discrètes

théorie des jeuxprobabilités

ambiguïté

pas de base de prévision

analogiesreconnaissance de patterns

Domaine de futurs

pas d ’option évidente

approche par scénario

simulation

Niveaux d’incertitude:

[Courtney, 1997]

Approche par scénario




Postures stratégiques

?

Former le futur

rôle de leadership

fixer les standardscréer la demande

S ’adapter au futur

gagner par la vitesse,l ’agilité et la flexibilité

reconnaître et saisir des opportunités

Défendre et réagir

mettre des barrières

approche défensive

Se réserver le droit de jouer

investir suffisamment pourrester dans le jeu

éviter des engagements prématurés




Conclusion



Innovationproduits

Innovationproduits Gestion des

infrastructures


Aspectsfinanciers

Aspectsfinanciers

Business modelQuoi?Qui?Comment?Combien?

Mesures

Scénarios

=

PLAN D’AFFAIREbusiness plan

+

+

INNOVATION

Objectifs Mesures

& initiatives

A B

C Dst

raté

gie

Documents

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